1 2 Fundament os de ADMI NI STRACI N En la formacin deIngenieros de Sistemas e Informtica DANIEL F. ROCA FLORES LIMA PERAO 2010 3 4 PRESENTACIN FUNDAMENTACIN CONTENIDOS PRIMERA PARTELA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO CAPTULO 1 Definicin de Administracin. Requisitos tcnicos, humanos y conceptuales. Visin general del proceso administrativo. CAPTULO 2 Definicin de la Filosofa de la Administracin. Enfoques de la administracin. CAPTULO 3 Enfoque Sistmico: microentorno y macroentorno empresarial. Los Problemas en el Sistema Empresarial. CAPTULO 4 Toma de Decisiones Individual y Grupal. Metodologasparala Toma de Decisiones. 5 SEGUNDA PARTE PLANEACIN, PLANEACION ESTRATGICA Y TCTICA CAPTULO 5 La funcin de la planeacin. Tipos de planes. Clasificacin de los planes y objetivos. CAPTULO 6 La funcin de la Planeacin Estratgica.Anlisis de la Planeacin estratgica. CAPTULO 7 La funcin de la Planeacin Tctica. Anlisis de la Planeacin Tctica. TECERA PARTE ORGANIZACIN CAPTULO 8 La Funcin de organizacin. Caractersticas de la funcin de organizacin. Organigramas, tipos. CAPTULO 9 Poder y Autoridad. Tipos de autoridad. Las relaciones organizacionales. 6 CUARTA PARTE DIRECCIN CAPTULO 10 La Funcin de direccin. Teoras de la motivacin. Tipos de motivacin. CAPTULO 11 El rol del Liderazgo y su influencia en las interrelaciones humanas. Teoras acerca del Liderazgo. Tipos de Liderazgo. QUINTA PARTE CONTROL ADMINISTRATIVO CAPTULO 12 La funcin Control. Establecimiento de estndares. Los sistemas de control. CAPTULO 13 El Proceso del control Los Tipos de control. El control financiero. GLOSARIO BSICO DE TRMINOS BIBLIOGRAFA ESPACIOS VIRTUALES DE INTERS 7 PRESENTACIN LaUniversidaddeCienciasyHumanidadestienecomoobjetivobrindarla mejorformacinprofesionalasusestudiantes,paraellopromueveentresus docenteslaelaboracindediferentestiposdematerialesdidcticos,que complementenelestudioyelaprendizajedelasasignaturasqueconformanlos diferentes planes de estudio de sus carreras profesionales. Elpresentetextodeconsultaesunmaterialdesoporteyguaparalos estudiantesdelascarrerasdeingenieraqueseinicianenelconocimientodela Administracin, el cual, a travs de sus trece captulos, les presenta un panorama generalparalacomprensindelosfundamentosdeAdministracin,estudiadoen lasdiferentesasignaturasrelacionadasconAdministracinyOrganizacin, Administracin y Planeamiento, y Administracin y Finanzas de Ingeniera. ElestudiodelosfundamentosdeADMINISTRACINenlaformacinde ingenieros de sistemas e informtica comprende cuatro partes. Laprimeraparte,correspondealestudiodelaAdministracinyelProceso Administrativo(PA),divididoenloscaptulosdel1al4,enelcualelestudiante descubrir las razones del por qu estudiar administracin y a las organizaciones, que conlleva a el enfoque sistmico en la organizacin, la filosofa administrativa y elpensamientoadministrativo,ascomoelanlisiscreativodeproblemasyla metodologa para la toma de decisiones y los elementos del PA. Enlasegundaparte,seenfocaenlafuncinPlaneacin,elcualconstade tres captulos (del 5 al 7), en los que se abordan los contenidos relacionados con el establecimiento de objetivos y elaboracin de planes para, posteriormente, estudiarla Planeacin Estratgica y la Planeacin Tctica. Laterceraparte,estdedicadaalestudiodelafuncinOrganizacin, comprendidaporloscaptulos8y9,enlosqueseabordanlaorganizacin, estructura y diseo organizacional. 8 La cuarta parte, comprendida por la funcin Direccin, es desarrollada en los captulos 10 y 11, tratndose los temas referidos a las lneas de autoridad y poder, motivacin y liderazgo. La ltima seccin corresponde a la parte - V, que corresponde al estudio de la funcin Control, compuesta por los captulos del 12 al 13. Acompaanaloscontenidospresentadosunglosariobsicodetrminosy direccionesvirtualesderevistascientficasyespecializadasenadministracin, buscando con ello proporcionar al estudiante rutas iniciales que guen sus procesos de investigacin a travs del Internet. Por otro lado, dentro de cada captulo se han considerado espacios para la discusingrupalsobrelostemastratados,parareflexinpersonalyla autoevaluacindesusaprendizajes,ascomolaconstruccindeunportafolio, paraqueelestudiantecoleccionenuevasinformacionesyevidenciasque complementenyenriquezcansuconocimientoyaprendizajedelaasignaturade estudio. Finalmente, consideramos que el estudio de los temas comprendidos en las cincopartesdelpresentematerial,aportarnalconocimiento,comprensiny aplicabilidad de los conceptos referidos a la funcin de administracin, considerada funcinclavedecualquierprofesin,enparticulardelosingenieros,quienespara disearyponerenmarchaplanteamientosdemejoradenuevassoluciones relacionadas con las tecnologas de informacin y electrnica, tendrn primero quereconocerlasdiferentesinteraccionessocialesqueseproducendentrodelas organizaciones donde laborarn, continuando con el anlisis holstico y estratgico que determinan sus posibilidades de intervencin. 9 FUNDAMENTACIN DEL POR QU ESTUDIAR LA ADMINISTRACIN Lasociedadhumanaestcompuestapororganizacionesqueproporcionan losmediosparaatenderlasnecesidadesdelaspersonas,atravsdeserviciosy productos.Elrolqueasumenlosintegrantesenlaorganizacin,losprocesos desarrollados, los recursos utilizados y las decisiones que se toman, sonaspectos principales sobre los cuales se logran dar respuestas a dichas demandas. La administracin tiene como objeto de estudio a las organizacionesyes a travs de sus conocimientos, lastcnicasy estilo deadministrar que se mejora la tomadedecisionesparautilizardemaneracorrectasusrecursosyalcanzarsus objetivos. Entalsentido,laraznprincipalparaestudiarlaadministracinesel impactodeestacienciasobreeldesempeodelasorganizaciones,yaqueestas asumenunatrascendenciasincomparacionesenlasociedadyenlavidadelas personas.Hoyendasonpocoslosaspectosdelavidaquenorecibenla influenciadealgntipodeorganizacin,dadoquelasociedadmodernaenque vivimos es una sociedad organizacional. Las organizaciones bien administradas son necesarias por su impacto en la mejoradelacalidaddevidadelasociedad.Porello,laspersonasquelas administran con competencia se constituyen en recursos sociales bsicos para su desarrollo.Elpredominiodelasorganizacionesysuimportanciaparalasociedad actual,ascomolanecesidaddeadministradorescompetentes,justificany fundamentan el estudio de la administracin. 10 PRIMERA PARTELAADMINISTRACINYELPROCESO ADMINISTRATIVO Objetivos de estudio: Al culminar el estudio de los contenidos los estudiantes conocen y explican: El significado de la Administracin. Elpapelylaimportanciadelaadministracinentodoslostiposde Organizaciones sociales. Los elementos del proceso administrativo. Elprocesodelatomadedecisionesenlasolucindelosproblemas empresariales. 11 CAPTULO 1 La administracin concepto e importancia E Recojo de saberes previos Conversemos: Algunosdeustedespertenecen,frecuentanoconocenunclubdeportivo, una banda de msica, la parroquia, el negocio de la esquina, el hospital, los bancos, etc. Ahora bien, conozcamos: oQuoculessonlosmotivosy/orazonesporlaqueustedesosus integrantes participan de ellas? oCul es o cules son las actividades que realizan cada uno de ustedes all? oQu tipo de servicios o atenciones proporcionan algunas de ellas? Organizaciones Tomemos en cuenta: La sociedad humana esta compuesta por organizaciones que proporcionan medios paraatendernecesidadesdelaspersonas.Serviciodeagua,energa,seguridad, alimentacin,diversinyeducacinentodoslosniveles,dependende organizaciones. 12 Por qu estudiamos a las organizaciones? Enunmundodondelasorganizacionesestnpordoquier,existentresmotivos bsicosparaestudiarlas,ascomoparaestudiarelejerciciodelaadministracin, estas razones son1Vivirelpresente,contribuyenalniveldevidapresentedetodaslas organizaciones del mundo. : Edificarelfuturo,lasorganizacionestienenrepercusionespositivasy negativas. Recordar el pasado, son patrones de las relaciones humanas. Concepto de Organizacin: Una organizacin es un sistema de recursos encaminados a realizar objetivos.Las Organizaciones, son entidades sociales compuestas por dos o ms individuos conlafinalidaddecumplirmetasyobjetivos.Existeunadiversidaddetiposde organizaciones,porejemplo:universidades,empresasdeservicios,colegios, institutos armados, clubs sociales, la familia, etc. Cada uno con sus caractersticas especficas que apuntan a una meta a cumplir. Grfico N 1 Adaptado de: Amaru. C, .Fundamentos de Administracin. Parte 1. Pp.5.

1 James Stoner (Administracin. Sexta Edicin. 1998. Pg 7 8). Personas Personas Informaci Informaci n n Conocimiento Conocimiento EspacioEspacio Tiempo Tiempo Dinero Dinero Instalaciones InstalacionesOrganizaci Organizaci n n Objetivos Objetivos13 Administracin Por qu estudiamos administracin? Laprimeraraznporlaqueestudiamosestadisciplina,esparacomprendery mejorarlaformadeadministraralasorganizaciones.Graciasalaadministracin, lasorganizacionessoncapacesdeutilizardeformacorrectasusrecursosy alcanzar sus objetivos. Entonces: qu es la Administracin y qu es administrar lasorganizaciones? Administracin, segn Amaru (2009), es el proceso de tomar decisiones sobre los objetivosylautilizacindelosrecursos.Abarcandocincotiposdedecisiones principales,llamadastambinprocesosofuncionesqueson:planeacin, organizacin, liderazgo, direccin y control. Grfico N 2 Adaptado de: Amaru. C, .Fundamentos de Administracin. Parte 1. Pp 6. Elprocesodeadministrarcomprendeencrearymantenerunclimaadecuadode trabajo,enelquelaspersonasempleandosupotencial,trabajandoenequipoy empleandoadecuadamenteelusodelosrecursos,logrenlosobjetivos establecidos.Planeaci Planeaci n nOrganizaci Organizaci n nDirecci Direcci n nControl ControlLiderazgo Liderazgo14 Etimologadelapalabraadministracin:lapalabraadministracinprovienedel latn administratio que se forma de: el prefijo ad que significa hacia y de ministrato queprovieneasuvezdeminister,vocablocompuestode:minusquesignifica inferioridadydeterutilizadocomotrminodecomparacin.Loselementos principales de su etimologa son: servicio y subordinacin. La administracin es una funcin que se realiza bajo el mando de otra persona. El papel e importancia de la administracin La administracin es importante en cualquier escala de utilizacin de recursos para realizar objetivos de ndole individual, familiar, grupal, organizacional o social. E Actividad de reflexin Piense: Situaciones prcticas en donde las personas utilizan recursos para producir bienes y servicios. Considerepanaderas,supermercados,tiendas,municipios,colegiososu propiauniversidad, entre otros. Ahora usted como se imagina como administradores de recursos y tomando decisiones. Las organizaciones bien administradas son importantes debido a su influencia en la calidad de vida de la sociedad. Elpredominiodelasorganizacionesysuimportanciaenlasociedadmoderna, justifican y fundamentan el estudio de la teora general de la administracin, por lo que se hace necesario explicar qu son las teoras de la administracin. 15 La filosofa de la administracin Responda las siguientes interrogantes: oQuconocimientoaplicalaadministracinparaestudiaralas organizaciones? oTodos los que administran una determinada organizacin lo hacen de una misma manera? GeorgeTerrynosdice:Lafilosofadelaadministracinpuedeconsiderarsecomo una forma de pensamiento administrativo. Nadie puede administrar sin una filosofa de la administracin, ya sea implcita o sobreentendida. No se puede administrar sin creer en algunosconceptosbsicos,queesposibleconsultaryusarcomoguas.Esdecir,el gerente no puede operar en el vaco. Hay algn sistema de pensamiento que prevalece en sus esfuerzos administrativos.Paraadministrarunaorganizacin,serequierequeeladministradorapliqueel pensamiento,quetomedecisiones yqueemprendaacciones.Comoresultado, construye unesquemadejuicios,medidas,pruebasyusacriteriosquerevelansusverdaderos motivos, los reales objetivos que busca, las relaciones psicolgicas y sociales que estima convenientes y la atmsfera general econmica prefiere. Ignorarlafilosofaadministrativa,esnegarqueelcarcter,lasemocionesylosvalores estn relacionados con las ideas del administrador, y que sus procesos fsicos y mentales influyen en su comportamiento administrativo. Portantolafilosofadelaadministracinesunacombinacindecreenciaydeprctica, destinadaalograrunamejorejecucin.Eladministradorcomoelabogado,elmdico,el ingeniero, etc. Tiene un cdigo de tica profesional que lo hace formarse una clara idea no solodeloscompromisosdesuprofesinsino,tambindesupapeldeindividuo consagradoalserviciodelinterspblico.Sienlaadministracinhayalgoquemerezca sercuidado,eslapersonahumana.Estaesunaafirmacinmoraldeindiscutible importancia,puesproporcionaabsolutaeirrevocabledignidadyvaloralaprofesin administrativa. 16 Los enfoques de estudio de la administracin Afindellevaracabounmejorestudiodelasorganizacioneslaadministracin emplea dos tipos de enfoques para abordarlo. El enfoque eclctico: AtravsdelenfoqueeclcticolaAdministracincombinadistintos conocimientosquelepermitencomprenderalasorganizacionesen determinados momentos. El enfoque sincrtico: Porotroladoelenfoquesincrtico,seconstituyeenelcuerpode conocimientostcnicosaplicadosalaconduccindelasorganizaciones frente a las distintas problemticas que la abordan. La Administracin como ciencia Elconocimientoorganizadoqueposee,sesustentaenteoras(Administracin Cientfica,TeoraClsicadelaOrganizacin,EscuelaConductistayporltimo, escueladelacienciadelaadministracin)lascualesposibilitanplantearciertas prediccionessobrelasconsecuenciasdesusacciones,apartirdeconceptosyla aplicacindelmtodocientfico.Sinembargoansigueestandoalazagadelas otras ciencias, como las de la conducta, a la que generalmente recurre. La Relacin de la administracin con otras ciencias. Nodebeconfundirsealaadministracinconotrasdisciplinas,sinoquedebemossaber cuales son aquellas que contribuyen a que logre sus fines. La administracin toma y utiliza teoras, modelos, etc., de otras disciplinas, pero no las incluye a todas. Sociologa: El administrador deber conocer como relacionan entre si los individuos, ya sea por virtud en algunos factores personales o por influencia de otros distintos, dentro del ambiente de los centros de trabajo. 17 Psicologa: Ayuda a la administracin, proporcionndole el conocimiento de los factores de la personalidad del hombre, es decir la conducta humana. Economa:Bsicamentelaadministracinseencargade,maximizarlosresultadosde una empresa, obtener mximo de resultados con el mnimo de los esfuerzos. Derecho: La legislacin ha influido en la administracin y como ciencia normativa, afecta la actuacin administrativa. Moral: La moral dicta reglas supremas a las que deber someterse la actividad humana. Antropologa:Proporcionaconocimientosprofundossobrelosinteresesdegrupo,que influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo. Matemticas:Susaportacionesmasimportantesseencuentranenelreadela matemticasaplicadasespecficamenteen:modelosprobabilsticas,simulacin, estadstica, investigacin de operaciones. Contabilidad: Es una auxiliar en la toma de decisiones y tcnica de control, que se utiliza pararegistraryclasificarmovimientosfinancierosdeunaempresa,conelpropsitode informar e interpretar los resultados de la misma.Laprincipaltareaquetienelaadministracinesdearmonizarunmayornmerode elementosqueningunaotraocupacin.Paraellorequieretomaryusarloselementosde otras ciencias como son: la sociologa, psicologa, economa, derecho, contabilidad, etc.La Administracin como arte2Piense: Suprcticarequieredeunavisindeartista,conocimientodeloficioy comunicacineficaz(aportepersonalparallevarlaalaprctica),cuyotalento administrativo es cultivable. Qu caractersticas que denota la administracin de un Ingeniero responsable del rea de soporte tcnico.

2 Ob. Cit Pg 14. 18 Las teoras de la administracin Unateoraadministrativaesunconjuntodeconocimientosentornoaladisciplina denominadaadministracin.Estateorahadadorespuestaamltiplespreguntas, formandounconjuntodeprincipiosenrelacina:quesignificadelegar,comodesarrollar lashabilidadesadministrativas,paraquesirveformularlamisindelaempresa,entre otras. Cada teora administrativa surge como una respuesta a los problemas empresariales ms relevantes de la poca. En cierto modo, todas las teoras administrativas son aplicables a situaciones actuales. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposicin un abanico de alternativas interesantes para cada situacin.En sntesis podemos decir, que las teoras de la administracin son conocimientos organizados,productodelaexperienciadelasorganizaciones.Lateorageneral delaadministracineselconjuntodeestasteoras,lascualesselesdesigna tambin como escuelas, pensamientos, enfoques, modelos, etc. Situndonosenelestudiodelateorageneraldelaadministracin,elesquema presentadomuestralosprincipalesenfoques,escuelasymodelosdela administracin en determinados perodos de la historia moderna: 19 Ideas clsicas 1900 - 1925 1925 - 1950 1950 - 1975 1975 - 2000Produccin enmasa, enfoque dela eficienciaAdministracin cientfica, lnea demontajeSistema Toyota deproduccinModelo japons empresa declase mundialHumanismo, enfoque conductualCarctersticas individualesRelaciones humanas,dinmicas de grupo,liderazgoAdministracin participativaGestin de personas, calidadde vida en el trabajo, ticaEscuela de lacalidadControl estadstico dela calidadAdministracin de lacalidadCalidad total, calidad enjapnSistema de calidadgarantizada, normas ISOEscuela delproceso administrativoEnfoque funcional dela administracin,polticas de negociosProceso decisivo.administracin por objetivosPlaneacin estratgicaAdministracin de proyectos,papeles y competenciasdirectivasEnfoque sistmicoGestalt, teora general de los sistemasCiberntica Pensamiento sistmicoTeora de lasorganizacionesTipo ideal deburocraciaTeora de lasorganizacionesModelo de organizacin,aprendizaje organizacionalImgenes de lasorganizaciones, administracin por procesos Grfico N 3 Fuente: Amaru. C, .Fundamentos de Administracin. Parte 1. Pp 8 La administracin como ciencia: Elconocimientoorganizadoqueposee,sesustentaenteoras(ejemplos: administracincientfica,teoraclsicadelaorganizacin,escuelaconductistay por ltimo, escuela de la ciencia de la administracin) las cuales posibilitan plantear ciertasprediccionessobrelasconsecuenciasdesusacciones,apartirde conceptos y la aplicacin del mtodo cientfico. La administracin como arte: Suprcticarequieredeunavisindeartista,conocimientodeloficioy comunicacineficaz(aportepersonalparallevarlaalaprctica),cuyotalento administrativo es cultivable. Ejemplos: oEl estilo de gestin de Steven Jobs de la firma Apple. oEl estilo de gestin Barack Obama. oElestilodegestindeljefedeImagendelaUniversidaddeCienciasy Humanidades. 20 C Proyeccin de video: La administracin a travs de la historia En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado por los estudiantes, en los siguientes puntos: Cul es el mensaje central del video? Qu o cules son los aspectos ms relevantes del vdeo? Dequmaneraelavancedelaadministracinexplicaelcrecimientoy predominio de las organizaciones en la sociedad actual? Autoevaluacin Responda con sus propias palabras: 1.Qu es para usted una organizacin. Plantee ejemplos? 2.Qu es administracin? 3.Cul es la importancia social de la administracin. Plantee ejemplos? Actividad para el Portafolio del estudiante Conlafinalidaddeprofundizarenelestudioyconocimientodeltema,cada estudiante realizar la bsqueda, seleccin y clasificacin referente a: 1.Revistas especializadas en temas de administracin o management. 2.La cronologa de la administracin. 3.La administracin en la actualidad. Los estudiantes elaboraran: Unlistadodecomomnimo5revistasespecializadasentemasde administracin o management. Un cuadro sinptico para exponer la cronologa de la administracin. Un Resumen para la administracin en la actualidad. Seale las fuentes bibliogrficas y/o link de pginas de Internet consultadas. 21 CAPTULO 2 Requisitostcnicos,humanosyconceptualesdela Administracin ERecojo de saberes previos Recordemos: oPor qu la administracin estudia a las organizaciones? Pensemos: oQufuncionescumplenlosencargadosdeadministraralas organizaciones? Las funciones de la administracin Sonelconjuntodeactividadesquellevanacabolosadministradores(personas que dirigen) con el fin de utilizar adecuadamente los recursos, el potencial humano y lograr los objetivos establecidos por la organizacin. Koontz, H. (2009) nos plantea en cinco funciones principales, las cuales tambin se les conoce como las funciones gerenciales: PLANEAR DIRIGIR ORGANIZAR CONTROLAR Grfico N 4 INTEGRAR 22 Ejemplos: oPlanear la meta del semestre del rea de ventas. oDireccin del equipo de capacitadores del rea legal. oOrganizacin de las actividades de aniversario de la compaa. oControl y supervisin de la asistencia del personal de la empresa. Las funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales Todoslosgerentesrealizanfuncionesgerenciales,peroeltiempoquededicana cada funcin puede variar. En el siguiente grfico vemos: Jerarqua organizacional Administradoresdealto nivel Administradoresdenivel intermedio Supervisoresdeprimera lnea Grfico N 5

* El grfico nos explica que a mayor nivel de jerarqua organizacional, las funciones deplanificacinydireccinsonmayores.Porotroladolosgerentesdenivel intermedio y supervisores el tiempo que dedican es organizar y controlar. Las habilidades gerenciales y jerarqua organizacional RobertL.Katzidentifictrestiposdehabilidadesparalosadministradores,alas que agregamos la habilidad de disear soluciones. Enelsiguientecuadroobservamoscomoestscambianenfuncindela responsabilidad de la jerarqua organizacional: Planificacin Organizacin Direccin Control 23 Alta direccinHabilidades CEOSConceptualizacin Directores y diseo Directivos Mandos mediosHabilidades Gerenteshumanas Jefes Mandos operativos Habilidades SupervisoresTcnicas Grfico N 6 Figura adaptada de Thomas A. Mahoney. 1965, pp 97 - 110 Lainterpretacindelgrficonosdicequeamedidaquedisminuyeelnivel jerrquicolashabilidadesdeconceptualizacinydediseodisminuyen.Porotro ladoamedidaqueseacercaalosmandosoperativos,lashabilidadestcnicasy humanas se destacan. Visin general del proceso administrativo Desempeo Gerencial y Organizacional Eldesempeogerencial,eslamedidadeeficienciaylaeficaciadeun gerente. Es el grado en que determina o alcanza sus objetivos apropiados. Ejemplo:enelsegundosemestredelperodo2010-IIlacuotademercado alcanzadaporlagerenciademarketingalcanzosloel83%delameta establecida. 24 Eldesempeoorganizacional,eslamedidadeeficienciaylaeficaciaen que una organizacin alcanza sus objetivos deseados. Ejemplo:elreadeventasdelasededeLimanorteempleoel85%desu presupuesto de gastos de publicidad aprobado, el cual le basto para cumplir con el 100% de la cobertura de la meta planteada por la gerencia regional. Cmo se miden estos desempeos? *Eficiencia Capacidaddereduciralmnimolosrecursosusadosparaalcanzarlos objetivos: hacer las cosas bien. *Eficacia Capacidadparadeterminarlosobjetivosapropiados:hacerlascosasque se deben de hacer. El Proceso Administrativo Qu entendemos por proceso Es una forma sistemtica de hacer las cosas bien. La administracin es un proceso deplanificar,organizar,dirigirycontrolarlasactividadesdelosmiembrosdeuna organizacinyelempleodetodoslosdemsrecursosorganizacionales,conel propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. La naturaleza interactiva del proceso administrativo Fases del proceso administrativo 1.Fase mecnica: planificacin y organizacin. 2.Fase dinmica: integracin, direccin y control. 25 Grfico N 5

Grfico N 6 Figura adaptada deJames Stoner(Administracin. Sexta Edicin. Pg 14) 26 C Proyeccin de video: El proceso administrativo En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado por los estudiantes, en los siguientes puntos: Culessonlascaractersticasprincipalesdecadaelementodelproceso administrativo? Cul de ellos consideran ustedes el ms importante? Autoevaluacin Responda con sus propias palabras a las siguientes interrogantes:

1.La administracin es un proceso?. Justifique y plantee un ejemplo.2.Qu es planear? . Mencione tres ejemplos. 3.Qu es organizar?. Mencione tres ejemplos. 4.Qu es la dirigir?. Mencione tres ejemplos. 5.Qu es controlar?. Mencione tres ejemplos. Actividad para el Portafolio del estudiante Conlafinalidaddeprofundizarenelestudioyconocimientodeltema,cada estudiante realizar la bsqueda, seleccin y clasificacin referente a: 1.Buscar y hacer un resumen acerca de: Los Roles gerenciales. 2.Plantee para cada uno tres ejemplos de eficiencia y de eficacia. 3.Entreviste a un contador y realice las siguientes preguntas: Culessuposicinjerrquicaqueocupayquetipodehabilidades gerenciales se destaca en su labor? Qu tipo de rol gerencial realiza? Cmo emplea la administracin en su labor diaria? * Seale las fuentes bibliogrficas y/o link de pginas de Internet consultadas. Seale la empresa y el tiempo que labora en ella el entrevistado. 27 CAPTULO 3 EnfoqueSistmico:microentornoymacroentorno empresarial. Los Problemas en el Sistema Empresarial. ERecojo de saberes previos Recordemos: Cules son los elementos del proceso administrativos? Cul es la importancia de las organizaciones en la calidad de vida de la sociedad moderna? Cul es el entorno de una organizacin? Pensemos: oQuambientesinfluyenenlaadministracindelasorganizacionesy cuales son sus relaciones con su entorno? oCuleselentornoqueinfluyeenunbanco,enunclubdeftbol,enlas MYPES del Per? Enfoque Sistmico3UnaexposicinmodernadelenfoquesistmicoeslallamadaTeoraGeneralde Sistemas(TGS)quefuepropuestaporelbilogoaustriacoLudwigvonBerthalanffya mediadosdelsigloveinte.LaTGSproponeunaterminologayunosmtodosdeanlisis quesehangeneralizadoentodosloscamposdelconocimientoyestnsiendousados Elenfoquesistmicoquetratadecomprenderelfuncionamientodelasociedaddesde una perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los componentes. Se llama holismo al punto de vista que se interesa ms por el todo que por las partes.

3 Direccin consultada: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/enfosistecoorocci.htm 28 extensamenteportecnlogosyporcientficosdelaFsica,laBiologaylasCiencias Sociales. Ejemplos de sistemas: Sistema del cuerpo humano. Sistemas informticos para la programacin de software libre. Comunidades virtuales de proteccin y conservacin del medio ambiente. Sociedad Nacional de Industrias. El enfoque sistmico en la empresa Comprendemos la empresa como un sistema que se interrelaciona con su entorno de forma dinmica, en el cual se distinguen 5 subsistemas que son: estrategia,procesos, estructura, recursos, personas y conocimiento. Estos subsistemas a su vez se interrelacionan dinmicamente entre s, por lo cual cualquier cambio que se haga en uno de ellos impacta directa o indirectamente a los dems, razn por la cual cualquier intervencin que propenda por el desarrollo organizacional de la empresa es necesario que se haga desde una perspectivasistmica. Grfico N 7 Tomado de la direccin:http://www.cauac.com/enfoque_sistemico.html 29 Macroentorno y Microentorno y empresarial4Elambienteinternodeunbancoloconforman:losaccionistas,el directorio, los empleados, sus clientes. Concepto de entorno o ambiente de la empresa Generalmentesehabladelentornooambientedelaempresacomotodoquela rodea,esdecir,todasu"atmsfera"social,tecnolgica,econmica,poltica, etctera.Todoestoesloquegeneralmenteseconocecomoelambienteexterno delaempresa.Algunosautorestambinhablandelaambienteinternodela empresa,considerndoseaestecomolosempleados,susjefes,lascondiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional, etctera. Ejemplos: ElambientoexternodelaconstructoraGMloconforman:los proveedoresdeserviciosymateriales,losmunicipios,laSunat,El estado. Entoncessepodradecirqueelambienteestcompuestoportodosaquellos factores, internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Loanteriorimplicaqueentantoelementosdeaccindirectacomodeaccin indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial. El ambiente interno vs. Externo. Comosehamencionado,sepuedehablardeambienteinternoydeambiente externo. El primero se refiere a todo lo que esta dentro de la organizacin, es decir lostrabajadores,elclimaorganizacional,laculturaorganizacional,etctera.Por otrolado,elambienteexternooentornoestcompuestoportodoaquelloquese encuentra fuera de la organizacin y que se relaciona con ella de algn modo.

4 James Stoner. Administracin (Pg.68 85) 30 Durantemuchotiempolasteorasadministrativasnoleconcedieronmayor importancia al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y decontingencias,elentornooelmedioambientedelaempresasiempiezaa cobrarimportancia,yentonceslasvariablessociales,culturales,tecnolgicas, econmicas,polticas,etctera, empiezanaseranalizadasporlosempresarios,y comienzanaserconsideradascomoimportanteselementosdeprocesodetoma decisiones. Qu es el ambiente externo de la empresa? Elentornoeselcampodeaccindelaempresa,"...esasdondeestnlas necesidades,dondeestnlosconsumidoresyloqueellosdeseanpagarpor satisfacersusnecesidades.Tambinestnenelentornolosobstculosparala empresa,talescomolosproductosdeloscompetidoresysusaccionespara arrebatarlepartedelmercado.Tambinlasexigenciasyrestriccionesquela empresadebersatisfacer..."(p.95).Elmismoautorsealaque"paraquela empresaviva,crezca,sobreviva,locualhemossealadocomosugranreto,el materialsignificativoqueorientarsuaccinestconstituidoporoportunidades, amenazas y condiciones mnimas que el entorno reclama" (p. 95). Este entorno, el cual Cedeo caracteriza como complejo, inevitable y dinmico, esa compuestoporunaseriedeelementosqueafectanelaccionardelaempresade distintas formas, las cuales se describirn a continuacin. Elementos de accin indirecta y de accin directa Algunosautores,comoStoner,clasificanlosdistintoselementosdelambiente externo o entorno que influyen sobre la empresa como elementos de accin directa o de accin indirecta.Componentes de accin directa del ambiente externo Comoseamencionadoenelambienteexternosepuedenencontrartanto componentesdeaccindirectacomodeaccinindirecta,estando constituidoslosprimerosfundamentalmenteporlosdistintosgruposde 31 inters en la organizacin, de los cuales se puede considerar como los ms importantes a los siguientes: ProveedoresOferta de mano de obraConsumidoresCompetenciaInstituciones fiinancierasOrganismos gubernamentalesAccionistasComponentes de accin indirecta del ambiente externo Para Stoner el ambiente de accin indirecta est compuesto por el conjunto de "elementos del ambiente externo que afectan a la atmsfera y que tienen los de las operaciones de una organizacin. Entre ellos podemos encontrar a la situacin econmica y poltica, pero que no influyen directamente en la organizacin" (p. 790). Segn este autor estos componentesdeaccinindirectapuedenafectaralaorganizacindedos modos distintos: 1.Losgruposexternosquenotienenuninterspersonalpuedeninfluir indirectamente en la organizacin por medio de uno o ms elementos de su ambiente de accin directa.2.Loselementosdeaccinindirectacreanunclimaenqueexistela organizacin y al que en algn momento para responder.Deesemodoloscomponentesdeaccinindirectapuedenservariablesde distintos tipos. Variablestecnolgicas:latecnologajuegaunpapelimportanteenla determinacindequproductosyserviciossernofrecidos,quequipose utilizarycmoseadministranlasoperaciones.Sobretodoloreferenteal uso de la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones 32 competitivasensurespectivaindustria.Ejemplos:nuevastecnologasy plataformas para la administracin de lasbasesdedatos.Las transacciones comerciales virtuales. Variableseconmicas:losdistintosacontecimientosqueocurrenenla economapuedenafectarsignificativamentealempresa,deesemodoel crecimiento del economa, la situacin fiscal, las variaciones en los precios, la evolucin de las tasas de inters, la tasa de cambio, las distintas polticas fiscalesymonetarias,etctera,sonvariablesquerepercutensobrela actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes de accin indirectadelambienteexterno.Ejemplos:elriesgopas,elndicede inflacin, los ndices de la balanza de pagos. Variablessocioculturales:losdistintosvaloresdelasociedad,la idiosincrasianacionalyentrminosgeneraleslascostumbresyhbitosde unaciertacomunidaddeterminan,enbuenamedida,dequmododebe operarunaorganizacin,yaquetienenunafuerteinfluenciasobrelas relacionespersonales,reestructurorganizacional,laactitudantetrabajo, etctera.Ejemplos:movimientossociales,globalizacin,campaasde valores, etc. Variablespolticolegales:losgobiernosestablecenunaseriedenormas queregulanlasactividadesdelasempresas,enalgunoscasoslas incentivan,yenotroscasoslaslimitan,einclusolasprohben.Asel ambiente poltico y legal incide de distintos modos sobre la empresa, puede crearunaambientedeconfianzaolocontrario,segnestablezcareglas claras o no. Ejemplos: Polticas econmicas, Normas para la contratacin de personal, etc. Aspectosinternacionales:lasempresaspuedenconsiderarelefectuar operaciones en el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercadomsamplio,obien,parareducirsuscostosdeoperacin.Pero estosobjetivostambindesercontrastadosconunaadecuadaevaluacin 33 del riesgo poltico y econmico del pas. En este sentido deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la estabilidad econmica y polticadecadanacin.Ejemplos:Tratadosdelibrecomercio,Cdigosde tica, etc. Elentornotieneunaestrecharelacincontodoloquesehaceenuna organizacin,dequetodosestoselementosexternosafectanelprocesodetoma decisiones,elprocesodeplaneacin,eldiseoorganizacional,elcambio organizacional,etctera,yaqueimplicanunacontinuaadaptacinalmediopara aprovecharlasoportunidadesquestepresente,obien,combatirlasamenazas que de l surjan. Grfico N 8 Profundizando en el tema Investigando en la web identifique que componentes de accin directa e indirecta afectan a las siguientes empresas: Al Mac Donals La firma Microsoft. El parque industrial de Villa el Salvador. 34 Los Problemas empresariales Son situaciones, sucesos, variables y/o factores externos e internos que impactan en el devenir de cualquier tipo de organizaciones. La forma de cmo sean abordados y resueltos depender el crecimiento, desarrollo y mantenimiento de las organizaciones. Problemas empresariales que afectan a la PYMES en el Per Externos a la empresa formal: Informalidad. tica en los negocios. Corrupcin. Contaminacin ambiental. Responsabilidad social. Dentro de la empresa formal: Financiamiento. Competitividad. Productividad. Recomendaciones prcticas para abordarlos Delimitar aquellas situaciones que impactan en su misin y visin. Identifica aquellos que son cruciales atenderlos, es decir, afectan la rentabilidad y posicionamiento. Establece criterios y herramientas para reconocerlos y abordarlos tcnicamente de forma integral, general y/o especfica. Plantea alternativas viables de solucin. Implementacin y control de la (s) alternativa(s). No deje de realizar la retroalimentacin. Emplee el liderazgo, la comunicacin, motivacin e incentivo en sus equipos, recuerde que las personas quienes ejecutan los planes. 35 Autoevaluacin 1.Elaboreungrficoenelqueexpliqueelenfoquesistmicodela empresa. 2.Plante tres ejemplos de componentes de accin directa en una empresa comercializadora de productos de consumo masivo. 3.Planteetresejemplosdecomponentesdeaccinindirectaenuna empresa de servicios educativos. Actividad para el Portafolio del estudiante Conlafinalidaddeprofundizarenelestudioyconocimientodeltema,cada estudiante realizar lo siguiente: Elegir entre una organizacin bancaria, educativa y/o salud. Ingresar a su pgina web respectiva, la cual luego de analizar su contenido identificar: oSus componentes de accin directa e indirecta,oElaborarungrficoqueexpongaelenfoquesistmicodedicha organizacin. * Seale las fuentes bibliogrficas y/o link de pginas de Internet consultadas. 36 CAPTULO 4 La metodologa de la toma de Decisiones gerenciales ERecojo de saberes previos Recordemos: Identifique y describa algunos problemas empresariales que afectan a las MYPES en el Per? Pensemos: oAtravsdemtodosotcnicassepuedegarantizarunaadecuadatoma dedecisinparaabordarlasolucindeundeterminadoproblema empresarial? Qu es la toma de decisiones? 5Conocimientos tcnicos adecuados, La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias opciones. Unaspectofundamentalenlatomadedecisioneseslapercepcindelasituacinpor parte del individuo o grupo de personas implicadas.Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situacin normal o hasta favorable. Los administradores pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones, en ese sentido para ser eficaces en su trabajo deben poseer: Experiencia suficiente ysaber manejar, por lo menos, algn mtodo para la toma de decisiones. Finalmente,tengamospresentequelosgerentesseenfrentanaproblemas constantemente:

5 Harold Kootnz. Administracin. Pg: 157 - 165 37 oAlgunos son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores. oAlgunosexigenaccininmediata,mientrasqueotrosavecesrequieren meses o aos para resolverse. Lamayorpartedelasdecisionesgerencialescarecendeestructurayconllevanriesgo, incertidumbre y conflicto. Actividad grupal en clase Resolucin del caso de estudio: las mujeres entran al juego. Conformacin de equipos: cuatro integrantes. 3 integrantes. 1 integrante coordinador. Presentacin de las preguntas de discusin. Se fomenta el trabajo colaborativo. Se discute la situacin problemtica del caso, se identifica el problema central, se plantean las alternativas de solucin, se decide por la solucin. Se concluye con la exposicin del grupo. Materiales: Caso de estudio. Papelografos. Plumones. Toma de decisiones en grupo Muchas de las decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores. Por lo tanto, la toma dedecisiones en grupo es considerada un componente esencial del trabajo administrativo. Habitualmente,lasdecisionessetomanengrupocuandolosproblemassondemasiados grandesparatomarunadecisinindividualoporqueinvolucraavariasdelasreas funcionales de la empresa. 38 Ventajas de la toma de decisiones en grupo 1.Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. 2.Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos. 3.Sepromueveelinvolucramientodetodoslosmiembrosenlaaplicacindela solucin. 4.Se asumen mejor las consecuencias. 5.Lainformacinacercadeladecisinfluyemejorentodoslosnivelesdela empresa. 6.La estrategia de solucin es ms completa. Desventajas de la toma de decisiones en grupo 1.El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas. 2.Los grupos siguen a su lder. 3.El criterio grupal impuesto no siempre es el mejor. 4.Losgruposempleanmstiempoendecidirynosiemprelleganatomaruna decisin. Estasdesventajasejemplificansituacionesquesepresentancomnmenteenlatomade decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas. Cuando un administrador percibe que en una situacin no puede eliminar alguna o varias de estas desventajas debe optar por tomar una decisin individual que, casi con seguridad, resultar ms eficaz. 1.3.- Decisiones programadas y no programadas Decisiones programadas: Comoeltiempoesvaliosoyescaso,debenteneridentificadasaquellassituacionesque, porsurecurrenciaoimportanciarelativa,puedansertipificadasdemaneratalque,al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Los reglamentos y laspolticas contienen decisiones programadas que surgen apartir de este tipo de situaciones. 39 Existenlasdecisionesprogramadasporsurecurrenciainvolucransituacionesrepetitivas hasta cierto punto, cotidianas. Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una serie de exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas.Lasdecisionesprogramadasporsuimportanciarelativaimplicanunareglaopolticaque surte efecto hasta el momento en que la decisin se vuelve ms importante. Ejemplo:Lapolticadeemisindechequesparaelpagodeproveedoresestableceun lmitededineroparaemitirchequesdepagosinrequerirdelaautorizacindeunjefeo superior. Decisiones no programadas: Involucransituaciones,imprevistasomuyimportantesquerequierenunasolucin especfica y particular por parte de los implicados. Quienestomandecisionesnoprogramadasdebencubriralgunosrequisitospara que ser eficaces?: Capacidad tcnica, Dominio de algn mtodo para tomar decisiones, Experiencia, determinacin suficiente y Fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.Lasdecisionesnoprogramadasderivadasdeproblemasimprevistos;setoman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera. Lasdecisionesnoprogramadasporlaimportanciadelasituacinqueinvolucran,se reservanapersonaldeunnivelsuperiordebidoalimpactodesusconsecuenciasenla organizacin. En la prctica se establece, como regla general, que: Losadministradoresdebengenerardecisionesprogramadasparatodasaquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. Limitarlasdecisionesnoprogramadassloaloscasosqueverdaderamentelo ameritan. 40 Laimportancia tiene la incertidumbre en la toma de decisiones Elgradodevariabilidaddelaincertidumbredependerdelasituacinoproblemaa resolverydelmismoentornoenelquesepresente.Sepuedeaseverarquelatomade decisionesimplicasiempreciertosriesgosy,porende,ungradomayoromenorde incertidumbre. Caractersticas de las decisiones gerenciales Certeza: Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacin completa y precisa. Incertidumbre: Existecuandoquienestomandecisionesnocuentanconinformacinsuficientepara conocer las consecuencias de acciones distintas. Riesgo: Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a 100 por ciento. Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos. Conflicto: Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas: Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicolgico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es. Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo. 2.- Metodologa de la toma de decisiones 2.1.- Proceso de la toma de decisiones y las etapas de la toma de decisiones Suceso de estmulo Eslasituacinqueimpulsaalindividuoaparticiparenelprocesodelatomade decisiones. 41 Existenpuestosdentrodelasorganizacionescuyosocupantessiempreestn involucrados en las decisiones. Las etapas de la toma de decisiones Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos. Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que haceungranpedidodemercancasyqueamenazaconcancelarelpedidosinosele otorga el mximo descuento posible. Tambin,elresponsabledelatomadedecisionesdebetenereldeseodehaceralgoy creerqueexistenlosrecursosylascapacidadesnecesariaspararesolverelproblemay hacer un diagnstico de la verdadera causa de los sntomas del problema que se hicieron evidentes. Etapas: 1.- Bsqueda de informacin Necesita que el tomador de decisiones rena toda la informacin necesaria acerca de cada una de las alternativas.Retomando el ejemplo anterior, quin tomar la decisin deber indagar acerca de laspolticasdedescuentosdelaempresa,parasabersi,deacuerdoconellas, procede o no el descuento. Quienes toman decisiones buscan soluciones fciles: 1.Utilizan ideas que se han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares. 2.Lassolucionesalamedidadebendisearseparaproblemasespecficos, mediante la combinacin de ideas en soluciones nuevas y creativas. 2.- Formulacin del problema Se debe plantear la situacin en trminos decisorios.Generalmentelasopcionesseevalansinpensarlasmuchoosinqueseanmuylgicas. Esfundamentalpredecirlasconsecuenciasdeloquesucederaalponerenprctica 42 diversasopcionesylosefectossobrelasmedidasfinancierasuotrasmedidasde desarrollo. Ejemplo:Sedebeotorgareldescuentoadicionalaestecliente,auncuandolapoltica indica que debe tener un ao como cliente y haber realizado al menos diez pedidos. 3.- Evaluacin de alternativas Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias. Estasconsecuenciaspuedenreferirseaaspectoscuantificablescomoingresos, costos, ganancias, etc. Pero tambin aspectos cualitativos como imagen, satisfaccin del cliente, ambiente laboral, etc. Del ejemplo anterior, se tiene cuatro opciones bsicas: 1.Otorgareldescuentopasandoporencimadelapolticaysinconsultarloconel director. 2.Seguir al pie de la letra la poltica, no otorgar el descuento y perder el pedido. 3.Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial. 4.Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento mximo permitido. 4.- Eleccin de la mejor opcin Lapersonaquetomaladecisindebeelegirlamejoropcindespusdehaber analizado todas las alternativas viables.La alternativa elegida debe ser ejecutada.Las etapas de la toma de decisionesEnelejemploenanlisis,sehaescogidolaopcinc),otorgarleeldescuento especial al cliente previa negociacin con el director de ventas. Deestaformanosetienequesaltarlapolticasinautorizacinnitampocose pierde un pedido muy atractivo.Las etapas de la toma de decisiones 5.- ImplementacinEsponerenmarchadelaalternativaelegida.Generalmentenecesitarecursos especialmente designados y la participacin de varias personas o departamentos. 43 Losqueinstrumentanladecisindebencomprenderlaeleccinycomprometerse con su exitosa implementacin. C Proyeccin de video: La toma decisiones En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado por los estudiantes, en los siguientes puntos: Cul es el mensaje central del video? Qu o cules son los aspectos ms relevantes del vdeo? De qu manera el video complementa el aprendizaje del tema de estudio? La mejor decisin Lavigilanciaeselprocesoenelqueelresponsabledelasdecisionesejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones. Los gerentes no saben si las decisiones funcionarn: 1.Nada garantiza que los resultados sean buenos.2.Perossabrnquehicieronsumayoresfuerzoparatomarlamejordecisin posible. Complementaresteenfoqueanalizandocuidadosamenteenquconsisteel modelo para optimizar la toma decisiones? Barreras: La toma de decisiones implica escoger la mejor solucin posible a una situacin especfica, aplicando criterios preestablecidos. Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran nmero de criterios y alternativas de solucin. Enlaeleccindealternativasinfluyeunagrancantidaddefactorespersonales,entrelos que destacan: 1.La cultura del grupo social al que pertenece. 2.Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin. 3.Los recursos disponibles. 4.Exceso de confianza. 44 5.Percepcin tarda. 1. La cultura del grupo social al que pertenece: Algunosinvestigadoreshandemostradoqueefectivamentesedandiferenciasculturales en la toma de decisiones. Unejemplodeesto,fuelacomparacinentrejaponesesyaustralianos,seencontrque losprimerosseestresanmsyconsideranmsasuequipodetrabajocuandotoman decisiones. 2.Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin. Lamayoradelasdecisionestienen,almenos,unapequeadistorsindebidoalos gustos y predisposiciones personales. 3.Los recursos disponibles. Lasdecisionestambinsevenafectadasporlosrecursosconloquecuentapara implementar la solucin al problema que quiere resolver. 4.Exceso de confianza. Cuandosedominaunamateriaenparticularsepuedentomardecisionesrpidasy acertadas. Encambionoseesexpertoeneltemaobjetodeladecisin,sepuedecaerenun exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situacin. 5.Percepcin tarda. Cuando se perciben las consecuencias de una decisin, se piensa que ya se saba lo que ocurrira, sin importar la materia sobre la cual se decide. Se pens que se poda prever con anterioridad el resultado de una decisin. 45 Autoevaluacin Plantee3caractersticasquetienenlasdecisionesgerenciales.Proponga ejemplos. Mencione cules son las etapas de la toma de decisiones. Explique con un ejemplo el proceso de la toma decisiones en la empresa. Actividad para el Portafolio del estudiante Estudiante,hemosconcluidoconelestudiodelaprimeraunidad,porloquea modo de reflexin lo invitamos a realizar su propia integracin de conocimientos de lo aprendido durante estas sesiones, para ello: 1.Estructure las portadas de clasificacin de su portafolio y plantee: a.Los objetivos que desea lograr al concluir el estudio de la asignatura. b.Las acciones que har. c.Los recursos que necesita d.El cronograma de actividades. 2.Elabore un breve comentario que exponga cmo el estudio de la unidad ha enriquecido su formacin profesional. 3.Mencione dos aportes que considera los ms importantes para usted. 4.Empleando un grfico o mapasconceptuales o cuadros sinpticos explique cmo comprende los contenidos de la unidad y sus temas. 5.Recoja y clasifique segn el ordenamiento establecido en el portafolio todas lasevidenciasdesarrolladasduranteeldesarrollodelaunidad(apuntes, autoevaluaciones, actividades, etc.). 46 SEGUNDA PARTE PLANEACINESTRATGICAYPLANEACIN TCTICA Objetivos de estudio: Al culminar el estudio de los contenidos los estudiantes conocen y explican: -La funcin de la planeacin. -Elprocesoyloselementosdelaplaneacinestratgicaylaplaneacin tctica. 47 CAPTULO 5 La funcin de la planeacin. Tipos y clasificacin de los planes y objetivos. E Recojo de saberes previos Conversemos: Qu leccin nos dejo el estudio de la primera unidad? Por qu es importante que las organizaciones tengan claro su propsito de existencia y lo que buscan alcanzar? Cmoseveustedenlopersonal,enloprofesional,enlofamiliaryenlo social para el 2016? Aspectos que comprende la funcin de planificacin Comprende dos aspectos: 1.Establecer metas correctamente. 2.Elegir medios correctos para alcanzar las metas. Ejemplos: La meta del rea de ventas del producto creapymes del Banco Sudameris para el perodo 2011 es colocar 10, 000 nuevas tarjetas de crdito a microempresarios de los parques industriales de Lima. Importancia de la planificacin: 1.Es la locomotora que conduce el tren de actividades organizativas de la direccin y de control. Es la actividad que jala a las otras actividades del proceso administrativo, denominado el sentido dinmico de la ejecucin. 2.Es ka raz del roble donde brotan las ramas de la Organizacin, Control y Direccin, denominadas sentido esttico de la ejecucin. 3.Sin planes no se podra organizar, menos dirigir, menos controlar. 48 Nota: Losplanessonconsideradosbuenos,cuandoexistelaorganizacincapaz de ejecutarlos Porotrolado,losplanesdeficientes,tienenrepercusinentodala organizacin. Actividad de discusin: Ensaye dos objetivos que deseara usted alcanzar para el primer semestre del 2011. Los tipos de planes: Pueden ser clasificados como: 1.Proyectos y propsitos: -Los proyectos, son actividades definidas y de una duracin. Ejm: proyecto de ampliacin del almacn. -Los propsitos, son las razones o fines que tiene una organizacin para existir. Ejm. Brindar servicios de calidad y personalizados en marketing educativo a instituciones educativas del Per. 2.Objetivos o metas: -Los objetivos, son las metas que se plantea la organizacin alcanzar. Son cuantificables y medibles Ejm. Alcanzar el 20% de rentabilidad para el mes de marzo del 2011. 3.Estrategias. -Son acciones que realiza la empresa para alcanzar sus objetivos.Ejm. Ampliar la cobertura de ventas en el mercado de provincias. 4.Polticas. -Son lineamientos o directrices que guan la toma de decisiones.Ejm. La empresa slo adquiere suministros con garanta de calidad estimados por iso 9000. 49 5.Procedimientos. -Secuencias de procesos especficos necesarios para desarrollar una determinada tarea. Ejm: procedimientos para la inscripcin de postulantes. 6.Reglas. -Son normas o acuerdos establecidos que rigen el desenvolvimiento de los integrantes dentro de una organizacin. Ejm: uso de material de proteccin al ingresar a una zona de construccin. 7.Programas. -Son un conjunto de actividades especficas llevadas a cabo en un periodo de tiempo definido. Ejm. Programa de capacitacin, programas de entrenamiento, etc. 8.Presupuestos. -Son un conjunto de requerimientos econmicos necesarios para llevar a cabo una determinada actividad. Ejm. Presupuesto de compras, presupuesto del proyecto de capacitacin, presupuesto del programa del vaso de leche, etc. Los pasos de la planificacin: 1.- Estar concientes de las oportunidades. 2.- Establecer objetivos. 3.- Desarrollo de premisas o supuestos (condiciones internas y externas). 4.- Determinar cursos de alternativas. 5.- Evaluar los cursos de alternativas. 6.- Seleccionar un curso de accin o alternativas. 7.- Formular planes derivados. 8.- Cuantificar planes mediante presupuestos. 50 Los Objetivos: tipos y Clasificacin Definicin e importancia de los objetivos Definicin de objetivos Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidoscuantitativamenteydeterminadospararealizarsetranscurridoun tiempo especfico. Las dos caractersticas primordiales que poseen los objetivos que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeacin son: 1.- Se establecen a un tiempo especfico. (Determinado en das, meses, aos, etc.)2.- Se determinan cuantitativamente (Que se pueden contar) Importancia de los objetivos institucionales Deben de ser apropiados y adecuados, ya que si no es as, se puede retardar el xito de la administracin. Dan importantes guas de accin en reas como toma de decisiones, eficiencia organizacional, consistencia organizacional y evaluacin del desempeo.En la toma de decisiones Si se tiene una clara comprensin de los objetivos organizacionales, entonces la toma decisiones se mover hacia el logro de los mismos.En la eficiencia organizacional. Es importante tener claros los objetivos organizacionales para que al coordinar los recursos, estos, sean enfocados hacia el logro de estos y con ello aumentar la eficiencia que se define en trminos de la cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una organizacin use para desplazarse hacia el logro de los objetivos. 51 Tipos de objetivos 1.-Organizacionales: Son lasmetas formales de las organizaciones y se establecen para ayudar a la empresa a alcanzar su finalidad.2.- Individuales: Sonlasmetaspersonalesqueacadamiembrodelaorganizacinle alcanzaraalcanzarcomoresultadodesuactividaddentrodela organizacin.Cadaindividuodentrodelaorganizacintienerazones personales para trabajar en el presente y en el futuro. Clasificacin de los objetivos en cuanto a tiempo a) Corto Plazo: se extienden a un ao o menos.b) Mediano Plazo: cubren periodos de 1 a 5 aos.c) Largo Plazo: se extienden ms all de los cinco aos. La medicin de los objetivosLos objetivos deben ser medibles y cuantificables, la determinacin de lo que deba demedirseycomodebedemedirseycomodebedemedirserepresenta dificultadesenespecialenreasendondelosobjetivossonuntantoabstractos, como la lealtad de los empleados, desarrollo de los empleados o la responsabilidad social. Enestareapuedenobtenerseaproximacionesyobtenerseresultados razonablemente satisfactorios. 52 Grfico N 9 Adaptado de Harold Koontz. Administracin. 2008. Pp. 116 Jerarqua de los objetivos Grfico N 10 53 No debemos olvidar que los Objetivos Especficos se encuentran por debajo de los generales!! La jerarqua de los objetivos contiene ms comnmente a los objetivos dentro de la empresa y en los distintos niveles dentro de la misma.a) Objetivos Organizacionales: los que se refieren a aquellos que abarcan unaamplituddeelementosdelaorganizacinylosobservancomouna totalidad. Estos objetivos son llevaderos a largo plazo ya que se forman por la esencia de la creacin de una institucin. b) Objetivosdepartamentales:Sonobjetivosespecficosdelos departamentos que son llevados a un plazo medio y que deben encontrarse conectados con el objetivo antes denominado como organizacionales. c) ObjetivosOperacionales:Sonaquellosacortoplazo.Estosse encuentran en relacin con las tareas especficas realizadas por una unidad oporunindividuoqueobservayrecreaunapartedelprocesogeneralde trabajo. 54 Autoevaluacin 1.Defina qu es un plan y plantee dos ejemplos por cada tipo de planes. 2.Mencione las dos caractersticas primordiales que poseen los objetivos? 3.Plantee tres ejemplos de objetivos Actividad para el Portafolio del estudiante Conlafinalidaddeprofundizarenelestudioyconocimientodeltema,realicelo siguiente: Reviselosobjetivosplanteadosensuportafolioyreflexionesiestn correctamente planteados. Puede replantearlos. Realice bsquedas en Internet e identifique objetivos y metas de: oBancos. oHospitales. oUniversidades. oColegios. Elijaslounaportipodeorganizacinyelaboreuncuadrocomparativode los objetivos de cada una de ellas, comentando brevemente al respecto. * Seale las fuentes bibliogrficas y/o link de pginas de Internet consultadas.

55 CAPTULO 6 La Planeacin Estratgica ERecojo de saberes previos Recordemos: oPor qu es importante que las organizaciones planifiquen? oQu logran las organizaciones al establecer sus objetivos? oQu tipos de planes se ha planteado para lograr sus objetivos? La importancia de la planeacin Sinplanes,losadministradoresnopuedensabercmoorganizaralagenteylos recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar.Sinunplan,nopuedendirigirconconfianzaoesperarqueotroslos sigan.Ysinunplan,losadministradoresysusseguidorestienenmuypocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los planes errneosafectanlasaluddetodalaorganizacin.Estaeslaraznporlaquela prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin alasestrategiasorganizativas,alosplanesquelosprincipalesadministradores elaboranparasatisfacerlasmetasgeneralesdeunaorganizacin.Suslectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro. Qu es la planeacin estratgica?La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener unadireccinestratgicaquepuedaalinearlasmetasyrecursosdela organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).56 Planeacinestratgicaesunaherramientaquepermitealasorganizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual esnecesarioconoceryaplicarloselementosqueintervienenenelprocesode planeacin.La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director.La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de lasoportunidadesypeligrosquesurgenenelfuturo,loscualescombinadoscon otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.La funcin de Planeacin estratgica 1.Orientar la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y paralasociedad),esdecir,adaptadasasusrecursosysusaberhacer,y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad. 2.Conllevaalaorganizacindecidirqutipodeesfuerzosdeplaneacin deben hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin los llevar a cabo, y qu se har con los resultados.3.Es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.4.Representaunaseriedeplanesproducidosdespusdeunperiodode tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes.5.Esunprocesocontinuo,especialmenteencuantoalaformulacinde estrategias,yaqueloscambiosenelambientedelnegociosoncontinuos. Laideanoesquelosplanesdeberancambiarseadiario,sinoquela 57 planeacindebeefectuarseenformacontinuayserapoyadaporacciones apropiadas cuando sea necesario.Pasos de la funcin de la Planeacin estratgica. 1.Precisar la misin de la empresa. 2.Definir sus objetivos. 3.Elaborarsusestrategiasdedesarrolloyvelarpormantenerunaestructura racional en su cartera de productos/ mercados.4.Establecerlacarteradeproductos/mercadosdeunaorganizacinsonel qu y para quin que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.Unsistemadeplaneacinestratgicaformalunetrestiposdeplanes fundamentales, que son:1.Planes estratgicos. 2.Programas a mediano plazo. 3.Presupuestos a corto plazo y planes operativos.El proceso de la planeacin estratgicaSus etapas son:A.Formulacin de la estrategia, definir el negocio de la organizacin. El propsito o razn a la que se dedica. Ejm. La estrategia de Interbank, es brindar productos y servicios de banca e inversiones a ms peruanos. B.Implementacin de la estrategia, es la etapa de ejecucin de las acciones que toma la organizacin para lograr sus objetivos estratgicos. C.Evaluacin de la estrategia, es la etapa de contrastacin entre lo planeado y los resultados alcanzados. 58 C Proyeccin de video: La planeacin estratgica En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado por los estudiantes, en los siguientes puntos: Cul es el mensaje central del video? Qu o cules son los aspectos ms relevantes del vdeo? Dequmaneraelvideocomplementaaloscontenidosestudiadosenla sesin? El anlisis estratgico Grfico N 11

Anlisis de la misin y la situacin estratgica En qu negocio estamos. Productos o servicios que ofrecemos. Necesidades que satisface la organizacin. Contribucin con la sociedad. Anlisis del ambiente externo Situacin de los competidores. Compradores. Sustitutos. 59 Proveedores. Cambios tecnolgicos. Accin del gobierno. Situacin econmica. Sociedad. Anlisis del ambiente interno Anlisis de las reas funcionales.Desempeo financiero. Participacin de los clientes en la facturacin. Participacin de los productos y servicios en la facturacin. Participacin en el mercado. Fortalezas y debilidades. Anlisis de las alternativas estratgicas Grfico N 12 Anlisis FODA Se trata de una herramienta analtica que facilita sistematizar la informacin que posee la organizacin sobre el mercado y sus variables, con fin de definir su 60 capacidad competitiva en un perodo determinado. Por lo general es utilizada por los niveles directivos, reuniendo informacin externa e interna a efectos de establecer Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Este anlisis combina el interior de la empresa (fortalezas y debilidades) con las fuerzas externas (oportunidades y amenazas). Las Fortalezas son aquellas caractersticas de la empresa que la diferencian en forma positiva al compararse con otras y en consecuencia potencian las posibilidades de crecimiento y desarrollo. Las Debilidades son sus falencias, los aspectos en los cuales ser necesario actuar rpidamente para no quedar en situacin crtica. Una de sus consecuencias puede ser la prdida de participacin en el mercado. Debemos tener en cuenta que las debilidades son la puerta de entrada de las amenazas. Las Oportunidades son las posibilidades que presenta el mercado, que solo podrn ser aprovechadas si la empresa cuenta con las fortalezas para ello. Las Amenazas estn compuestas por severas condiciones que pueden afectar el desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso extremo, a su desaparicin. Por caso la actuacin de una nueva empresa de mayor poder econmico financiero y la posibilidad cierta de robar clientes, alterando as la marcha de los negocios. El formato del anlisis FODA PositivasNegativas ExteriorOportunidadesAmenazas InteriorFortalezasDebilidades 61 Grfico N 13 Grfico didctico: Grfico N 14 ComopodemosapreciarenelgrficolasFortalezashacenquepuedan aprovecharselasOportunidades,entantoquelasDebilidadesseconvierten rpidamente enAmenazas que puedendejar a la empresa fuerade competencia. EsindudableentoncesqueresultanecesarioaprovecharlasOportunidadesque presenta el mercado de trabajo para lo cual resulta vital potenciar las Fortalezas, y superarse para que las Debilidades (que es necesario convertir en fortalezas) no se conviertanenunaAmenazaqueimpidalasupervivenciadelaempresa.De manerafundamentalatravsdelarealizacindenuevosnegocios,actualizacin de la tecnologa, la creacin de una organizacin eficiente, y la capacitacin de los Recursos Humanos. 62 Preguntas que ayudan a elaborar un anlisis FODA: 1.- En qu situacin se encuentra la organizacin en este momento? 2.- Hacia dnde se dirige actualmente? 3.- En qu situacin pretende estar la organizacin dentro de uno, tres o cinco aos? 4.- Cmo se lograr esto? La informacin que genera el anlisis de esta serie de preguntas, proporcionar datos que permitirn definir conceptos sobre aspectos como: 1.- En qu negocio estamos? 2.- En qu negocio deberamos estar? 3.- Cmo se define el producto o productos principales? 4.- Quines son los competidores presentes y futuros? 5.- Quines son los competidores principales? 6.-A qu clientes atendemos? 7.- A qu clientes deberamos atender? 8.- Cules son los mercados potenciales? 9.- Se atienden mercados nucleares? 10.-Cules fuerzas y tendencias del medio deben de ser consideradas? 11.- Cul es la diferencia principal que tenemos respecto de nuestros competidores presentes y futuros? Actividad grupalConformacin de equipos de trabajo: cuatro integrantes. 3 integrantes. 1 integrante coordinador. Actividad de trabajo: oElegir un tipo de organizacin y elaborar el anlisis FODA aplicando los conceptos estudiados en la sesin de estudio. oFecha de presentacin: prxima sesin. 63 El Formato de planeacin estratgica Parallevaracaboestaplaneacin,esnecesariodefinirlossiguientesconceptos paratenerloscomopuntosdepartidaymapasdereferenciaquealineenlos esfuerzos individuales y organizacionales para conseguir los resultados esperados. Grfico N15 Extrado de : http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci06.html 64 Elaboracin de la Visin y Misin Consiste en definir la direccin y la esencia de la organizacin, para establecer una orientacin que gue el resto de las actividades.

Anlisis Estratgico Conjunto de herramientas de anlisis de variables, en donde se clasifican y toman encuentalosdiferentesfactoresquepuedenintervenirafavoroencontradel alcance de la Misin y Visin, en un medio ambiente especfico. Definicin de Estrategias Plan o Prioridades establecidas para facilitar que los objetivos se cumplan, debido aquedefineelcaminoaseguir,apesardelainfluenciaqueejerzaelmedio ambiente sobre la organizacin. Definicin de objetivosSon los resultados que la organizacin pretende lograr en un plazo que va de 1 a5 aos.Estnmsorientadosadefinirlosresultadosestratgicos,tcticosy operativos. MetasDefinicinderesultadosespecficos,derivadosdeunaaccinoconjuntolimitado de accionesy que pueden ser medidos con indicadores de resultados. 65 Autoevaluacin 1.Defina que es planeacin estratgica. 2.Identifique los elementos de la planeacin estratgica. 3.Plantee un ejemplo de visin, misin, valores y estrategia. Actividad para el Portafolio del estudiante Conlafinalidaddeprofundizarenelestudioyconocimientodeltema,realicelo siguiente: 1.Elabore un FODA de su vida. 2.Plantee objetivos estratgicos para su vida. 3.Busqueen la web o en la biblioteca lecturas, artculos o notas acerca de los conceptos de: oVentaja comparativa. oVentaja competitiva. Prepar un breve resumen y un cuadro comparativo. 66 CAPTULO 7 La Funcin de laPlaneacin tctica ERecojo de saberes previos Recordemos: oCmo se relaciona la planeacin estratgica con los planes tcticos? oPor qu las organizaciones realizan planes tcticos? oQu logran las organizaciones al establecer sus objetivos? oQu tipos de planes se ha planteado para lograr sus objetivos? La Planeacin tctica Es el nivel de la planeacin encargado de llevar a cabo los planes especficos para la consecucin de los objetivos estratgicos de una organizacin, desde las reas y/o departamentos, utilizando con efectividad los recursos, ejecutando las polticas organizacionales y proyectando las acciones a mediano plazo. Mientraslaplaneacinestratgicaincluyetodalaorganizacin,laplaneacin tcticaincluyedeterminadaunidadorganizacional,esdecir,undepartamentoo divisin.MientrasquelaP.Eseextiendealargoplazo,laplaneacintcticase extiende a mediano plazo, generalmente el ejercicio de un ao. Se desarrolla en el nivel intermedio y corresponden a los planes operacionales. Sufuncinsecentraeneldiseodelosplanesamedianoplazoyproyectarlas actividadesaniveldepartamentaldelaempresa,conelfindeconcretarlos lineamientosdelaP.E.yabrirelcampodeaccinespecficoparalaplaneacin operativa. 67 Grfico N 16 Extrado de : http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci06.html Cmo se hace efectiva la Planeacin tctica?

Por medio de planes en reas especficas tales como: rea Financiera: Distribucin equitativa del dinero para minibar costos en las actividades de la empresa. rea de Mercadotecnia: Atencin al cliente, calidad del producto y/o servicio, post-venta, valor agregado, etc. rea de Produccin: Mayor productividad en menor tiempo con la utilizacin de tcnicas innovadoras y metodologas innovadoras. 68 rea de Recursos Humanos: Seleccin, capacitacin, motivacin del personal. Cmo se complementan los Planes Estratgicos y Tcticos?. Grfico N 17 Extrado de: http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci06.html Actividad en clase oPlantee ejemplos de planes tcticos. El anlisis tctico6Documento que identifica los resultados especficos que se deben alcanzar en un lapso de tiempo (usualmente un ao) y define las acciones y los recursos necesarios para lograrlos. El plan tctico

6 Pgina consultadas: http://www.degerencia.com/articulo/los_factores_criticos_de_exito_y_las_areas_de_resultado_clave 69 Factores crticos de xito (FCE): Sonlosfactoresdecisivosparaelposicionamientoycompetitividadenuntipode negocios (industria) determinado. Adems, pueden servir para el anlisis de lo que hacenycmoloscompetidoresmsexitosos(benchmarkingcompetitivo)y,a partir de esto, determinar estrategias, polticas y acciones para superarlos. reas criticas de resultados (ARC) Sonmbitosdeaccinenlosquelaempresanecesitaalcanzarmejores resultados para lograr el xito. Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.Sonaspectosdelagestinenloscuales,silaempresaactabien,se garantiza el xito. Nosonobjetivosensimismos,peroposibilitanorientarseenquesferas deben obtenerse resultados. Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos. Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras. LautilizacindelasARC,comoinstrumentoparalaformulacindeobjetivos, transita por tres momentos: 1.Identificacin de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad. 2.Determinacindelindicadorqueseutilizarcomocriteriodemedida. Ejemplo: Relacin Ganancia/Ventas de un ao respecto al anterior. 3.Definicin del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento de un 10%. LosmbitosenlosqueDruckerseala,amaneradeejemplo,quelasempresas puedenidentificarARCson:Ventas,Costos,Rentabilidad,Innovacin, Mercadotecnia, Productividad, Formacin de Personal, entre otros. 70 Elementos del plan tctico: a) reas de resultados crticas (ARC), que son prioritarias para la empresa y en las que se debern mostrar los resultados. b)anlisisdeproblemascrticos,queevalayenfrentalosproblemascrticosde las reas crticas. c)indicadorescrticosderendimientos(ICR),quesonlosfactoresovariables medibles dentro del rea crtica.d) objetivos, que son los resultados mensurables. e)planesdeaccin,esdecir,elmedioespecficoatravsdelcualselogranlos objetivos. f)revisindelplan,paraenviarunasealdealertacuandoseanecesariohacer cambios. Enloqueserefierealprocesodeplaneacin,secontemplalaparticipacin continuadedirectivosyempleadosclaveenlaproduccindeplanesyresultados tangibles. El formato de Planeacin tctica 1.Identificacin de problemas detectados. 2.Determinar las fortalezas, debilidades (anlisis interno),3.Determinar las amenazas y oportunidades (anlisis externo),4.Los pasos tcticos para las reas crticas que incluye: a.Los objetivos. b.Los planes de accin. c.Las responsabilidades.d.Las fechas de inicio y fin. e.Los recursos en dinero y tiempo yf.Los mecanismos de retroalimentacin. 71 Autoevaluacin 1.Defina qu es la planeacin tctica. 2.Plantee tres ejemplos de planes tcticos por cada rea de la empresa. 3.Mencione a los elementos de la planeacin tctica Actividad para el Portafolio del estudiante Estudiante,hemosconcluidoconelestudiodelasegundaunidad,porloquea modo de reflexin lo invitamos a realizar su propia integracin de conocimientos de lo aprendido durante estas sesiones, para ello: 1.Elabore un breve comentario que exponga cmo el estudio de la unidad ha enriquecido su formacin profesional. 2.Mencione dos aportes que considera los ms importantes para usted. 3.Empleando un grfico o mapasconceptuales o cuadros sinpticos explique cmo comprende los contenidos de la unidad y sus temas. 4.Recoja y clasifique segn el ordenamiento establecido en el portafolio todas lasevidenciasdesarrolladasduranteeldesarrollodelaunidad(apuntes, autoevaluaciones, actividades, etc.). 72 TERCERA PARTE ORGANIZACIN Objetivos de estudio: Al culminar el estudio de los contenidos los estudiantes conocen y explican: -La funcin de la organizacin. -Las relaciones de poder y autoridad. -La funcin de direccin. -El rol del liderazgo y su influencia en las interrelaciones humanas. 73 CAPTULO 8 La funcin de organizacin E Recojo de saberes previos Conversemos: Qu leccin nos dejo el estudio de la segunda unidad? Por qu es importante que las organizaciones planifiquen? Dequmaneraunabuenaplanificacincontribuyeaorganizar adecuadamente una Organizacin? Qu entendemos por la frase la organizacin sigue a la estrategia? La Funcin de Organizacin La organizacin es la parte de la administracin que supone es establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear enunaempresa.Laestructuraesintencionadaenelsentidodequedebe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de lasmetas,asignacinquedebehacersealaspersonasmejorcapacitadaspara realizar esa tarea.Qu es organizar? Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que sedispone,conlafinalidaddecumplimentarunobjetivodadoconlamxima eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:1.- Meta o finalidad2.- Programa o mtodo para alcanzar las metas3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado losRecursos Humanos)4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la tica social)5.- Administradores (lideres)74 Organizarnoesmsqueidentificaryclasificarlasactividadesrequeridasde manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, as como coordinar en forma horizontal y vertical la estructura de la organizacin asignando a cada grupo un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo.Unaestructuraorganizacionaldebedisearseparadeterminarquinrealizar cualestareasyquienserresponsabledequresultados;paraeliminarlos obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de laasignacindeactividades,yparatenderredesdetomadedecisionesy comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.Paralamayoradelosdirectivoseltrminoorganizacinimplicaunaestructura intencionalformalizadaderoles;enprimerlugar,aldefinirlanaturalezayel contenidodelosrolesorganizacionalesy,ensegundolugar,losrolesqueseles pidealaspersonasquedesempeendebenestardiseadosintencionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que stas se acoplen de modoquelaspersonaspuedantrabajardeformainterrumpida,coneficaciay eficienciaengrupos.Demanerageneral,elpropsitodeorganizareshacer efectiva la cooperacin humana.Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin1. Carcter especfico:La estructura debe ser diseada a la medida de la organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas especificas.2. Carcter dinmico:Todabuenaorganizacinsedesarrollapermanentementecambia.Poresola estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se producirn en el futuro. 75 3. Carcter humano:Al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta las aptitudes delaspersonasquelaintegranoquelaintegrarnenelfuturo.Noesbueno esquematizar primero el organigrama y recin despus fijarse quien ocupara cada posicin del mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales y rgidas, constituidas por seres rectangulares.4. El ascenso en la organizacin:Unhombrepuedeestarpreparadoparadesempearsucargoactual,peronoel inmediato superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director delhospital,esaltamenteprobablequeseaunmaladministrador(cambiarn significativamentelosrequerimientosqueseharnenl).Elhombresiempre buscaascender,sinadvertirqueasllegaraaunterrenoquenodomina.All fracasar, y en lo sucesivo, no ascender ms.5. Orientacin hacia los objetivos organizacionales:Para que el accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales.6. Asignacin de responsabilidades:Paraquehayaresponsabilidad,debeexistirlacorrespondienteautoridad.La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo.7.- Unidad de mando:Ningn empleado puede responder a ms de un superior, en consecuencia recibir todas las instrucciones por inmediato de un solo superior.Laorganizacinformalqueatribuyenalaestructuraintencionalderolesy organizacininformalcuandoserefierealaredderelacionespersonalesy socialesqueniestnestablecidasnisonrequeridasporlaautoridadformal,sino que se producen en forma espontnea.76 Existe una lgica fundamental en la organizacin, de manera que:1. Establecer los objetivos de la Organizacin2. Formular objetivos, polticas y planes de respaldo3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos4.Agruparestasactividadesdeacuerdoconlosrecursoshumanosymateriales disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.5.Delegareneljefedecadagrupolaautoridadnecesariaparallevaracabolas actividades.6.Vincularlosgruposenformahorizontalyvertical,medianterelacionesde autoridad y flujos de informacin.Los principios de organizacin ms esenciales son:Segnelpropsitodelaorganizacin,osea,ayudaraquelosobjetivostengan significado y contribuir a la eficiencia organizacional:1.Principiodeunidaddeobjetivos:Laestructuradeunaorganizacines efectiva si permite a las personas contribuir a los objetivos de la empresa.2.Principiodeeficienciaorganizacional:Unaorganizacineseficientesi est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados.3.Principiodelaamplituddelagerencia:Encadapuestogerencialexiste unlmitealnmerodepersonasquepuedemanejarconefectividaduna persona,peroelnmeroexactodependerdelarepercusindelas variables fundamentales.4.Principioescalar:Mientrasmsclarasealalneadeautoridaddesdeel puestogerencialmximoenunaempresahastacadapuestosubordinado, ser ms clara la responsabilidad por la toma de decisiones y ms efectiva la comunicacin en la organizacin.5.Principiodedelegacinporlosresultadosesperados:Laautoridad delegadaatodoslosgerentesindividualesdebeseradecuadapara asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.77 6.Principio de carcter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores por el desempeo es absoluta y los superioresnopuedenevadirlaresponsabilidadporlasactividadesde organizacin de sus superiores.7.Principiodeparidaddelaautoridadyresponsabilidad:La responsabilidaddelasaccionesnopuedesermayordelaqueest implicada por la autoridad delegada, ni debe ser menor.8.Principiodeunidaddemando:Mientrasmscompletasseanlas relaciones de dependencia de una persona con un solo superior, ser menor elproblemadeinstruccionesopuestasymayorlasensacinde responsabilidad personal por los resultados.9.Principiodelniveldeautoridad:Elmantenimientodeladelegacin deseada exige que las decisiones que se encuentran dentro de la autoridad delosgerentesindividualesdebansertomadasporellosynohacerlas ascender por la estructura organizacional.10. Principiodeladefinicinfuncional:Mientrasmsclaramenteestn definidoslospuestosdetrabajoolasactividadesallevaracabo,dela autoridad de la organizacin delegada y la comprensin de las relaciones de autoridadeinformacinconotrospuestos,lapersonaresponsablepodr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa.11. Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio para asegurar la efectividad global de la estructura para cumplir los objetivos delaempresa,considerandolanecesariauniformidadfuncional,la especializacin,losintereseseconmicos,laslneasdecomunicaciny otros.12. Principiodeflexibilidad:Paraqueencadaestructuraseincorporen dispositivos y tcnicas para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo internocomodesdeloexterno,quehagafrentealosretosdeloscambios polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos y culturales.13. Principiodefacilitacindelliderazgo:Mientrasmspermitanalos gerentesunaestructuraorganizacional,susdelegacionesdeautoridad, disearymantenerunambienteparaeldesempeo,msayudarnalas habilidades de liderazgo de esos gerentes. 78 Los Organigramas Tipos de Organigramas ventajas y desventajas oQu son los organigramas y cul es su utilidad? oQu tipos existen? Organigramas7Son instrumentos utilizados por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Se constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente. Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: 1.La estructura de la organizacin 2.Los aspectos ms importantes de la organizacin 3.Las funciones 4.Las relaciones entre las unidades estructurales 5.Los puestos de mayor y aun los de menor importancia 6.Las comunicaciones y sus vas 7.Las vas de supervisin 8.Los niveles y los estratos jerrquicos 9.Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin 10. Las unidades de categora especial. Ventajasde los organigramas Elusodelosorganigramasofrecevariasventajasprecisasentrelasque sobresalen las siguientes:

7Pgina consultada: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm 79 1.- Obliga a sus autores aclarar sus ideas2.- Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin 3.- Muestra quin depende de quin4.- Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles5.- Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa 6.- Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen7.- Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin Desventajas de los organigramas 1.- Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. 2.- No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad.3.- Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. El contenido de los organigramas 1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario que formul las cartas. 3. Fecha de formulacin. 4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). 5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales) 6.- Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama 80 Clases de organigramas 1. Segn la forma como muestran la estructura son: a. Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos. 2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser: a. Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente.b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima. d. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales. 81 Ejemplos: Grfico N 17 Extrado de: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm Reglas para elaborar un organigrama Elaborar la funcionalizacin de cada puestoClaros no contener un numero excesivo de cuadros y a su vez estos deben estar separados entre si por un espacio adecuadoNo debe pasar de 5 niveles administrativosEl tamao del cuadro debe disminuir conforme bajo el nivel jerrquicoContener puestos y jams ser personalizadosNo se puede abreviar en organigramaNo se pueden utilizar diferentes colores y nada mas debe ser un colorLas lneas de autoridad no cambian de grosor de acuerdo al nivel jerrquico82 Autoevaluacin 1.Defina la funcin de organizacin a travs de un ejemplo. 2.Qu se requiere conocer para organizar adecuadamente una organizacin. 3.Plantee un ejemplo de organigrama para una PYME. Actividad para el Portafolio del estudiante Conlafinalidaddeprofundizarenelestudioyconocimientodeltema,cada estudiante realizar lo siguiente: oConsultefuentesbibliogrficasy/oelInterneteidentifiquelecturas, artculosonotasquemencionenacercalascaractersticasdeun modelo nuevo para las corporaciones. Ejemplo: la corporacin virtual. oElaboreelorganigramadelauniversidad,sufacultadocarrera profesional donde estudia. * Seale las fuentes bibliogrficas y/o link de pginas de Internet consultadas. 83 CAPTULO 9 Poder y Autoridad. Tipos y relaciones organizacionales. E Recojo de saberes previos Conversemos: oCmo se lleva a cabo el proceso de estructura organizacional? oCmo se da las relaciones de poder y autoridad dentro de las organizaciones?: Qu son y cules son los tipos de relaciones organizacionales? Por qu es importante conocerlas? Cmo influyen todos estos conceptos en el desempeo de las personas? Poder Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. Autoridad Enunaorganizacineselderechopropiodeunpuestoaejercerdiscrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.Las fuentes de poder El poder experto Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. El poder referente o de referencia Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que unocreesondeseables,surgedelaadmiracindeotroydeldeseodesercomo esa persona. 84 El poder de recompensa: El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. El poder coercitivo Eseldecastigar,yaseadespidiendoasusubordinadoonegandoel reconocimiento de sus mritos. El poder legtimo o del puesto Esidnticoalaautoridad,representaelpoderqueunorecibecomoresultadode su posicin en una jerarqua formal. Sibienlaautoridadenunaorganizacineselpoderparaejercerdiscrecionalidad enlatomadedecisiones,casiinvariablementesederivadelpoderdelpuesto,o poder legtimo.Actividad de reflexin: oPlantee ejemplos de los diferentes tipos de poder. Tipos de Autoridad y Relaciones Organizacionales La delegacin de autoridad.El proceso de delegacin implica:1) La determinacin de los resultados esperados de un puesto2) La asignacin de tareas a un puesto3) La delegacin de autoridad para cumplir con estas tareas4)Responsabilizaralapersonaenesepuestodelcumplimientodelas tareas. 85 Tipos de autoridad AUTORIDAD DE LINEA Eslaquetieneunadministradorparadirigireltrabajodeunsubordinado.Esla relacindeautoridadsuperior-subordinadoqueseextiendedelacimadela organizacinalescalnmasbajosiguiendolallamadacadenademano.Algunas veceslterminolneaseusaparadiferenciaralosadministradoresdelneacon los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin.AUTORIDAD DE PERSONAL Conformelasorganizacionessehacenmsgrandesycomplejas,los administradores de lnea encuentran que n