Diseño y Lógica del Cuadro de Mando IntegralA principios de los años ’90, los académicos estadounidenses David Norton y Robert Kaplan tomaron el clásico tablero decontrol y lo vincularon directamente a los objetivos estratégicos de una firma. Un avance que hoy puede hacer la diferenciaentre el éxito y el fracaso de una empresa.

Uno de los grandes aportes del Control de Gestión al management moderno es elCuadro de Mando Integral (CMI). Se trata de una de las herramientas más utilizadasen la actualidad para el control estratégico, pues concentra en cuatro perspectivaslos tópicos que toda empresa debiera monitorear si desea navegar con éxito en lasturbulentas aguas del escenario competitivo actual.

El CMI está basado en la lógica del tablero de control o cuadro de mando clásico,que implica el seguimiento de ciertos factores críticos de éxito definidos por unaempresa. Estos factores han sido establecidos de acuerdo a los objetivos que se haimpuesto la firma, por lo que su cumplimiento es clave para alcanzarlos.

Sin embargo, a principios de los años ’90, los académicos estadounidenses DavidNorton y Robert Kaplan tomaron el clásico tablero de control y lo vincularondirectamente a los objetivos estratégicos de una firma. Y como estos objetivosderivan de la misión y visión básica de la empresa, deben concentrarse en aquellasáreas cruciales para generar valor en la firma.  Es decir, deben basarse en la ventajacompetitiva de la compañía.

Así, Norton y Kaplan asumen un enfoque de causa y efecto entre cuatro perspectivas: financiera, del cliente, del procesointerno y de aprendizaje y crecimiento. De acuerdo a esta lógica, si una empresa desea aumentar su valor económicodebe mantener satisfechos a sus clientes, para lo cual deberá contar con procesos internos de excelencia. Y paraconseguir todo lo anterior, necesariamente deberá contar con capital humano capacitado y motivado en pos de conseguirlos resultados esperados.

Y esta es la principal diferencia del CMI y los cuadros de mando tradicionales, pues el primero no sólo permite brindarinformación relevante y oportuna para la toma de decisiones, sino que también posibilita la comunicación de los objetivosestratégicos de la dirección, traduciéndolos y haciéndolos comprensibles para los diferentes responsables de gestionar laempresa.

Por ello, la implantación del CMI se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misión y laestrategia global de la empresa en objetivos y medidas concretas que puedan inducir a la ejecución de determinadasacciones. Es decir, a través de los indicadores que muestra el CMI se pretende explicar la estrategia a la organización yllevarla a acciones.

Qué debe tener un CMI

Lo primero que se debe tener para poner en práctica un CMI es la definición de los objetivos estratégicos (OE). Los OEson aquellos que responde a las preguntas “¿qué se va a logra?” y “¿cuándo se alcanzarán los resultados específicospor medio del cumplimiento de la misión de la empresa?”. Estos objetivos señalan una dirección, ayudan a la evaluaciónde los resultados, producen sinergias, revelan prioridades y permiten la coordinación entre los diferentes estamentos* deuna empresa.

Una regla elemental es que estos objetivos sean desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Además,deben referirse a áreas estrategias, relacionados siempre con la misión y con la instalación y desarrollo de capacidades degestión.

Estos objetivos pueden quedar plasmados en un mapa de objetivos estratégicos como el que se presenta a continuación,elaborado para un aserradero:

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En una etapa posterior, estos mismos objetivos se deben plasmar en el mapa estratégico, que es la representación visualde las relaciones de causa y efecto entre los distintos componentes de la estrategia de una empresa.

El sentido del mapa estratégico es proporcionar una forma uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que sepuedan establecer y gestionar los objetivos y los indicadores que se utilizarán para la medición de esos objetivos. De estamanera, proporcionan el eslabón faltante entre la formulación de la estrategia y su implementación.

El mapa estratégico se basa en los siguientes principios:

•    La estrategia equilibra fuerzas contradictorias.•    La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente.•    El valor se crea mediante procesos internos.•    La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios.•    La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles.

En resumen, el modelo del mapa estratégico hecho a la medida de la estrategia particular de cada empresa describe dequé modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos, los cuales son clave para proporcionar valor a losclientes, accionistas y stakeholders* en general.

Como puede apreciarse, el mapa estratégico incorpora y otorga una gran importancia a los denominados activosintangibles, que son el motor de cualquier empresa. Los activos intangibles se pueden clasificar en tres categorías:

1.    Capital Humano: habilidades, talentos y conocimientos de los empleados.2.    Capital de Información: bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica.3.    Capital Organizativo: cultura, liderazgo, coordinación de los empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento.

A continuación se presenta un ejemplo de mapa estratégico para la empresa ferroviaria MTR de Hong Kong.

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La lógica de las cuatro perspectivas puede aplicarse tanto a empresa privadas como a entidades públicas o corporacionessin fines de lucro, aunque con algunas diferencias que quedan plasmadas en el siguiente cuadro:

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Los indicadores

Una vez que se han definido los objetivos y se han plasmado en el mapa estratégico, es necesario saber qué tipo deindicadores serán incluidos para analizar las diferentes perspectivas.

a.    Perspectiva financiera:

•    Indicadores relacionados con el crecimiento y la diversificación de los ingresos•    Indicadores que apunten a medir la reducción de costos o la mejora de la productividad•    Indicadores relacionados con el uso de los activos.

b.    Perspectiva del cliente:

•    Cuota de mercado, tanto para clientes existentes como para nuevos clientes.•    Adquisición, satisfacción, rentabilidad y retención de clientes.

c.    Perspectiva de los procesos internos:

•    Indicadores relacionados con los procesos de innovación.•    Indicadores relacionados con los procesos operativos.•    Indicadores relacionados con el proceso de servicio de postventa.

d.    Perspectiva de la formación y el aprendizaje:

•    Competencias del capital humano•    Tecnología y sistemas de información.•    Clima organizacional.

A la hora de diseñar los indicadores hay que tener presente que éstos deberán permitir concretar una serie de aspectos.Los principales campos o atributos que caracterizan un indicador son:

•    Nombre.•    Propósito (relacionado con algún factor clave y con un objetivo estratégico).•    Objetivo estratégico relacionado.•    Objetivo a alcanzar o meta (cantidad a la que se quiere llegar).•    Forma de medición o fórmula (cómo puede ser medido).•    Frecuencia deseada.•    Fuente de los datos.•    Responsable de recoger y comunicar los datos (¿quién lo calcula?).•    Responsable del resultado (¿quién actúa?).•    Acciones a emprender (¿qué hacer?).

En la siguientes figuras se aprecia cómo se vincula el mapa estratégico (a la izquierda) con los objetivos, indicadores,metas y las iniciativas que se desarrollarán para facilitar el cumplimiento de esos objetivos.

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Construcción de un CMI

En el proceso de construcción del CMI se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas:

1.    Diseño:

El equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “armar” el CMI. Cuando se diseña el CMI, esnecesario pasar por las siguientes etapas:

A.    Situación de la empresa

1.    Análisis de la Situación Actual.2.    Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis de la Capacidad Operativa.3.    Elegir el equipo del CMI.4.    Capacitar en el Modelo CMI.5.    Formular el Modelo CMI.6.    Aclarar la misión, la visión, los valores y políticas de la empresa.7.    Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.

La estrategia define los objetivos de largo plazo, entre tres a cinco años. Recordemos que la estrategia define la maneraen que la organización piensa alcanzar su visión y misión.

B.    Descomposición de los objetivos estratégicos

Posteriormente, los objetivos estratégicos deben descomponerse en objetivos de mayor detalle y de corto plazo. Estosobjetivos deberán distribuirse en las cuatro perspectivas señaladas anteriormente: Financiera, Del cliente, del Procesointerno y de Aprendizaje y crecimiento.

C.    Creación del Mapa Estratégico

Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo para cada perspectiva, es necesario realizar un análisis paraver cómo se encadenan cada uno de los objetivos, afectándose cada uno entre sí.

D.    Definición de las Métricas

Con el mapa estratégico ya construido, se deben analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, los que nos

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permitirán saber en qué medida estamos alcanzando cada objetivo.

Todas las recomendaciones indican que no debería excederse de las 25 medidas y que las mismas deben estarbalanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción:

•    22% a la perspectiva financieras.•    23% - 25% orientadas al cliente.•    28% - 30% orientado a los procesos internos.  •    23% - 25% a aprendizaje y crecimiento.

Estas medidas se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), eindicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo).

E.    Identificación y diseño de nuevas iniciativas

Este es el último paso del proceso y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar parapoder implementar la estrategia.

2.    Implementación:

Este es un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o sistema deinformación a utilizar. En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño. Esto se logra con la elección de unasolución tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas. Un software de CMI debe servir inicialmente comouna herramienta de comunicación, para en una segunda fase servir como una aplicación que muestre la medición deresultados y en las fases más exitosas como un sistema de gestión estratégica.

Etapas en la Implementación:

1.    Determinar el software más adecuado.2.    Incorporar el Modelo CMI al software adquirido.3.    Cargar los indicadores manuales.4.    Automatizar la carga de datos.5.    Integración de Sistemas y Personal

Es necesario indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periodicidad y losformatos necesarios. Además se debe capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

3.    Integración:

Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el CMI, así como el proceso de comunicación medianteel cual se implica a todos los miembros de la organización.

4.    Seguimiento:

Esta etapa debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.Como cualquier proceso, debe definirse el proceso de monitorización del propio diseño e implementación del CMI teniendoen cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean. ¿Por qué sehace necesario un software? Para lograr que la implementación sea exitosa. Un CMI con cierto grado de automatizaciónpermite el monitoreo constante y detallado del desempeño de la organización, el grado de control que se alcanza posibilitala detección temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios.

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