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Módulo 4. Tema: LA PLANIFICACIÓN DE UN

EMPRENDIMIENTO

1 - Introducción

Hasta aquí hemos expuesto los aspectos sobresalientes referidos al marco teórico de la

disciplina “Emprendedorismo”, hemos caracterizado al emprendedor y analizado los

principales motivos que lo llevan a emprender y también hemos definido la visión

compartida como origen, rumbo y fin de un emprendimiento.

A partir de este módulo nos familiarizaremos con las herramientas básicas y conceptos

clave que nos permitirán pasar de la “idea al negocio”. En otras palabras, el presente

módulo versa sobre cómo y porqué “planificar” un emprendimiento.

En adelante, vamos a facilitar y complementar la lectura de la bibliografía obligatoria

prevista para este módulo, a saber:

LECUONA, María Laura y TERRAGNO, Danila. El Sueño del Negocio Propio

Hecho Realidad. Paragraph. Buenos Aires, 1997.

FREIRE, Andy. Pasión por Emprender. De la idea a la cruda realidad. Ed. Aguilar.

Buenos Aires, 2004 (Capítulos 2, 3 y 5).

En adelante, cuando citemos los autores anteriores nos estaremos refiriendo a los textos

citados previamente.

Para el caso de Lecuona y Terragno, si bien el texto desarrolla 10 pasos simples para la

elaboración de un Plan de Negocios y la puesta en marcha de un emprendimiento, en el

presente módulo haremos especial énfasis en los siguientes pasos que consideramos

más importantes para el alcance de la materia:

Paso 1: ¿Quiero ser empresario?

Paso 2: ¿De dónde saco la idea?

Paso 3: ¿Cuál es el negocio?

Paso 4: ¿Cómo investigar el mercado?

Paso 5: ¿Cómo hacer el Plan de marketing?

Paso 7: ¿Cuál es mi ganancia?

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Paso 9: ¿Cómo hacer un Plan de negocios?

Paso 10: ¿Cómo elaborar un Plan de acción?

Asimismo, para el caso del otro autor Andy Freire, se considera como más relevante el

aporte que realiza con el método para detectar oportunidades de negocio denominado

“Proceso de la Lupa Deductiva”. También se resalta las razones que manifiesta el autor

para subrayar la importancia de un Plan de Negocios y el esquema de presentación que

propone para su elaboración.

2 - Objetivos específicos

Al finalizar el módulo, usted estará en condiciones de alcanzar los siguientes objetivos:

Conocer algunas de las técnicas disponibles para la generación de ideas de

negocio y detección de oportunidades.

Comprender la importancia y utilidad de realizar un “plan de negocio” y los pasos a

seguir para su elaboración.

Entender la necesidad de elaborar un Plan de acción antes de la puesta en marcha

del negocio.

3 - Esquema conceptual

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Esquema 1

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4- Desarrollo de la unidad

Paso 1: ¿Quiero ser empresario?

Existen diversas razones por las cuales un individuo “emprende” un nuevo negocio, pero

según los autores Lecuona y Terragno, podría decirse que hay un motivo común a todos:

“la insatisfacción con la situación actual”. Es decir, no se está conforme con la situación

actual y por tanto se espera que embarcarse en un negocio propio lo hará sentirse mejor,

satisfecho, logrando una situación futura “mejorada”.

• Motivo: insatisfacción con su situación actual.

• Expectativa: la empresa propia le dará ese “algo más” que está buscando.

En esta búsqueda de “satisfacción personal” del emprendedor, puede que exista a veces

una “miopía” que le impida ver con claridad los sacrificios y los riesgos que implica

emprender y ser empresario. Si alguien no está dispuesto a correr riesgos y pretende un

resultado exitoso garantizado de antemano, estará en serios problemas si decide ser

empresario.

Emprender significa “estar dispuesto a cambiar aún corriendo un riesgo”. El empresario en

lugar de ser adverso al riesgo debiera, en mi opinión, aprender a “capitalizarlo”, es decir

que si se equivoca debe aprender de esa equivocación y volver a intentarlo hasta que lo

logre. Ante el fracaso el emprendedor debiera preocuparse por analizar nuevas

alternativas para tener éxito en el futuro en lugar de canalizar sus energías en buscar

“responsables” de su fracaso.

Pero esta actitud frente al riesgo y el fracaso no es para cualquiera. No todos estamos

preparados para enfrentarnos a la incertidumbre del mundo de los negocios.

Por tal motivo, los autores citados proponen que antes de emprender debemos

autoevaluarnos y también hacer que otros nos evalúen para saber si realmente queremos

ser empresarios.

La auto evaluación propuesta por los autores consiste en indagar (preguntarnos a

nosotros mismos) sobre lo siguiente:

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1. ¿Qué me motiva a ser empresario?

Consiste en enumerar las razones que me conducen a querer convertirme en un

empresario.

2. ¿Qué fortalezas y debilidades creo tener para ese rol?

Consiste en enumerar las características, actitudes y aptitudes de mi persona que

favorecen u obstaculizan mi rol como empresario.

3. ¿Qué conclusiones resultan de la “Comparación de las ventajas y desventajas”

entre la situación actual versus la situación de empresario?

Consiste en plantear dos escenarios alternativos: Escenario Actual y Escenario

Empresario. Para cada uno de estos escenarios se propone enumerar ventajas y

desventajas y analizar los resultados.

Sin embargo, la auto evaluación no es suficiente. Es recomendable saber cómo nos ven

los demás para evitar la probable miopía de la cual hablamos antes.

Para que otros nos evalúen en nuestro rol de futuros empresarios, los autores proponen

consultar a un grupo de personas que nos conozcan lo suficiente como para opinar sobre

nosotros y evaluarnos.

Por último, los autores resaltan que el emprendedor NUNCA SE CONFORMA. Esto

significa que, aún alcanzando los objetivos que se había planteado originalmente, no se

queda tranquilo sino que lo asume como un éxito temporal y busca siempre más. El

emprendedor hace de la “búsqueda continua del éxito” su estilo de vida.

Paso 2: ¿De dónde saco la idea?

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El proceso más complejo al que se enfrenta el emprendedor es el de búsqueda y

selección de alternativas de negocio rentable.

Podría interpretarse que los autores Lecuona y Terragno proponen algo así como tres

momentos clave para este difícil proceso:

Momento de Inspiración

Momento de Generación de Ideas

Momento de Evaluación y Selección de la Oportunidad de Negocio

Momento de Inspiración

Así como el artista, prepara su mente y su espíritu para crear sus obras de arte y acude a

cuestiones que lo inspiren para dicha creación, el emprendedor también puede recurrir a

diversos elementos que le permitan acumular datos e información que lo inspiren en la

generación de ideas de negocio.

En este sentido, los autores en la página 31 del texto recomendado, proponen una lista de

claves o pistas para inspirarse que van desde pensar en nuestros puntos fuertes,

habilidades y cualidades más destacadas, en lo que nos gusta hacer, en aquellos

negocios que más conocemos o en los sectores en los cuales tenemos alguna

experiencia hasta sugerencias de asistir a seminarios, encuentros o conferencias sobre

negocios y tomar contacto con empresarios exitosos.

Momento de Generación de Ideas

Esta instancia tiene estrecha relación con dar rienda suelta a la creatividad y evitar

descartar una idea rápidamente sin darle siquiera la oportunidad de demostrar su

potencial.

Existen al menos tres técnicas que pueden utilizarse para generar ideas de negocio, a

saber:

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• Técnica Racional: consiste en listar necesidades insatisfechas observadas

y asociar a cada una de ellas los posibles negocios que podrían crearse

para satisfacerlas.

• Técnica de la Tormenta de Ideas: requiere la participación de un grupo de

personas (los futuros socios del negocio por ejemplo, o el interesado y un

grupo de amigos) a los cuales se los debe invitar a proponer ideas de

negocios ya sea libremente o bien acotado a una actividad, sector o

segmento específico de clientes por ejemplo. La clave está en darles libertad

plena para que digan todo aquello que se les viene a la mente en materia de

ideas de negocios por más que a priori parezcan imposibles o absurdas.

Aquí importa la cantidad de ideas que surjan más que la calidad de las

mismas. La regla no negociable en la aplicación de esta técnica es que

nadie puede emitir juicio de valor sobre las ideas que se exponen. Se

recomienda un moderador que evite el incumplimiento de esta regla y que

además sea el encargado de anotar las ideas que surjan.

• Técnica de la Asociación Forzosa: consiste por un lado en elegir un

producto o servicio ya existente y por otro lado armar una lista de 10

palabras elegidas al azar. Por último, se deberá combinar ambas (palabras

al azar e ideas de negocios) para generar nuevas ideas a partir de dicha

asociación.

Momento de Evaluación y Selección de la Oportunidad de Negocio

Las técnicas anteriores permiten obtener una lista de ideas de negocio pero sin

evaluarlas. Ahora llegó el momento de “elegir” cuál de estas ideas vamos a desarrollar

como negocio.

Del listado de ideas obtenidas a partir de la aplicación de alguna/s de las técnicas

anteriores, se pueden descartar en primer término aquellas que nos parezcan inviables o

poco factibles por razones personales, técnicas o comerciales.

Las ideas que sobrevivan a este primer filtrado deberán analizarse en mayor profundidad.

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La evaluación de alternativas supone identificar qué significa cada una y qué riesgos y

beneficios implica desarrollarla como un nuevo negocio.

Cada vez que elijo una alternativa estoy “sacrificando” a las demás. Esta noción de

renuncia o sacrificio está vinculada al concepto de “costo de oportunidad”. El costo de

oportunidad de elegir una alternativa de negocio está dado por lo que pierdo de ganar en

la mejor alternativa posible.

Dado que elegir es “costoso”, no es gratis en lo absoluto, vale la pena detenernos en esta

instancia de evaluación. Es fundamental seleccionar antes que nada los criterios o

variables que voy a considerar para “comparar” las alternativas a evaluar ya que de la

pertinencia de esta selección va a depender que tome una mejor o peor decisión.

Por ejemplo, puedo utilizar una tabla de doble entrada en la cual identifique en cada

columna las alternativas (ideas de negocio viables) que quiero evaluar, mientras que en

las filas consigne los criterios de evaluación pertinentes seleccionados (tales como:

inversión inicial requerida, novedad de la idea, complejidad de implementación, tecnología

requerida, especialización de los recursos necesarios para su funcionamiento, potencial

de crecimiento, escalabilidad del negocio, cantidad de competidores y el poder de ellos en

la industria, barreras a la entrada de nuevos competidores, cantidad y característica de

clientes actuales y potenciales, restricciones o regulaciones legales, entre otros).

Por su parte, el autor Andy Freire propone un proceso para detectar Oportunidades de

negocio mediante 5 pasos que permiten:

– Detectar una idea con potencial.

– Identificar un segmento de mercado en un sector específico en el cual

parece haber una oportunidad de negocio disponible.

El método propuesto se denomina “Proceso de la Lupa Deductiva” y consiste en proponer

al “emprendedor” la realización de los siguientes pasos en el orden que a continuación se

expone:

• LUPA GENERAL

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– El primer paso consiste en listar todas las áreas relacionadas con la

actividad que actualmente está desarrollando el futuro emprendedor.

• LUPA MUNDIAL

– El segundo paso consiste en poner un puntaje a las áreas del listado

anterior en base a las preferencias del emprendedor e investigar y

profundizar las características de esa industria elegida en los “mercados

desarrollados” a través de distintos medios (Internet, reportes del sector,

datos de empresas que cotizan en bolsa, informes de consultoras

especializadas, viajar para analizar el sector en otros países referentes de

dicha industria, entre otras).

• LUPA LOCAL

– El tercer paso consiste en investigar la industria elegida pero a nivel del

mercado local y analizar los “gaps” o “brechas” existentes entre los países

emergentes y los desarrollados. Supone también hacer predicciones

respecto de la velocidad a la cual el mercado local convergerá hacia lo que

acontece en los mercados de países desarrollados.

• LUPA DINÁMICA

– El cuarto paso consiste en hacer un análisis minucioso de los factores

relevantes que “explican” los “gaps” o disparidades identificados entre los

países desarrollados y los emergentes con relación a la industria analizada.

Supone tratar de inferir si resulta probable que las disparidades detectadas

entre ambos tipos de países perduren (brecha divergente) o por el contrario

tiendan a desaparecer (brecha convergente). En caso que se trate de una

brecha convergente entonces a esta altura del proceso el emprendedor

habrá identificado una actividad con la cual tiene cierto grado de afinidad por

su actividad anterior y la existencia de una brecha convergente en dicha

actividad que le permite anticipar una oportunidad de negocio.

• LUPA FINA

– El quinto paso consiste en, dados los gaps identificados, analizar en qué

segmento hay una necesidad insatisfecha y concentrarse en él para diseñar

una estrategia ganadora. La selección del segmento al cual el emprendedor

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elegirá enfocarse debiera realizarse luego de analizar el grado de “atractivo

del mercado” para dicho segmento. Una herramienta que resulta de gran

utilidad para realizar este análisis es el “Análisis de las fuerzas competitivas

de Porter en el cual se determina el poder de negociación de agentes “clave”

como Proveedores, Competidores actuales y potenciales entrantes, Clientes

y Productos Sustitutos.

Cada uno de los pasos anteriores es ejemplificado por el autor en el capítulo 2, páginas

50 a 56.

El resultado que se espera obtener luego de aplicar los cinco pasos del proceso es “haber

detectado un segmento del mercado en que existe la probabilidad de existencia de una

oportunidad de negocio disponible.”

Si bien es cierto que el proceso de la Lupa Deductiva no garantiza el éxito del negocio, su

contribución radica en permitir contar con una mirada profunda antes de llevarlo a la

práctica.

Paso 3: ¿Cuál es el negocio?

Lo más difícil a esta altura es saber si la idea que hemos elegido es una verdadera

“oportunidad de negocio”. Si bien no existe plena seguridad de ello, hay dos cuestiones

que debemos chequear para saber si estamos bien encaminados en nuestra selección: la

primera es verificar que la idea responda a una necesidad de alguien y la segunda que

tenga algo que la haga especial, diferente de las otras que ya existen.

Por lo tanto puede decirse que, tendremos mayor probabilidad de estar frente a una

“oportunidad” de negocio exitosa si el producto o servicio que supone la “idea” puede:

• SATISFACER UNA NECESIDAD

Se trata de descubrir la mejor manera de satisfacer una necesidad detectada ganando

dinero. Para que el negocio funcione, es decir para que genere ingresos suficientes,

deben existir al menos algunos de los “Factores Clave de Éxito” que los autores Lecuona

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y Terragno listan en el punto 2 del paso 3 (Capítulo 3) y que están referidos

principalmente a ventajas comparativas (menores costos, mejor ubicación, amplio sistema

de distribución, producto innovador, etc.) y fortalezas (amplia red de contactos, prestigio y

renombre, capacidad financiera, etc.) que podrá tener la futura empresa que decida

desarrollarlo.

• DIFERENCIARSE DE LOS DEMÁS

Se trata de AGREGAR VALOR a las soluciones que actualmente se están ofreciendo en

el mercado a través de distintos factores de diferenciación como por ejemplo brindar

mayor calidad, menor precio, beneficios adicionales, entre otros. En esta instancia

debemos pensar en aquellos atributos que nos hagan ser percibidos como “únicos” y que

en lugar de conformidad (“bien”) generen sorpresa (“Guauu”).

Existen diversas alternativas que se debieran analizar al momento de emprender un

negocio propio. Una de ellas, la que posiblemente resulte más desafiante, es la de

“empezar de cero” y construir una nueva empresa de la nada. Sin embargo, existen

otras posibilidades para tener el negocio propio, a saber:

• ASOCIACIÓN DE UN NEGOCIO EN MARCHA

• COMPRA DE UN NEGOCIO EN MARCHA

• OBTENCIÓN DE UNA FRANQUICIA

• COMPRA DE UNA LICENCIA

Lecuona y Terragno en el punto 5 del paso 3 describen sintéticamente cada una de las

alternativas e identifican sus ventajas y desventajas las que se resumen a continuación

(Esquema 2):

Alternativa Descripción Ventajas Desventajas

Asociación Se trata de Cuenta con una Resulta difícil encontrar

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adquirir una

parte (en

calidad de

socio) de un

negocio que

ya está en

marcha.

cartera de clientes,

autorizaciones para

funcionar, personal

trabajando, equipos

instalados e imagen

empresarial. La

inversión requerida

generalmente es

menor a la de empezar

solo un negocio.

un socio y un negocio

que responda

exactamente a las

expectativas del

emprendedor.

Compra Se trata de

adquirir como

totalmente un

negocio en

marcha, con

sus bienes

tangibles e

intangibles.

Otorga mayor

independencia al

emprendedor ya que

no tiene socios en el

negocio.

Cuenta con una

cartera de clientes y

marca existente

además de

instalaciones,

equipamiento, edificio,

etc..

Requiere una inversión

mayor que asociarse.

Franquicia Se trata de

replicar un

negocio ya

existente

mediante el

pago previo de

un “fee de

ingreso” y un

porcentaje

El modelo de negocio

ya ha sido “probado”.

Existe un knowhow

previo del

funcionamiento del

negocio que puede

aprovechar el

emprendedor

franquiciante.

Las posibilidades de

crecimiento y desarrollo

como empresario son

limitadas para el

emprendedor

franquiciante ya que el

negocio está

prediseñado y se deben

seguir pautas concretas

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sobre las

ventas una vez

en marcha el

negocio.

en su operatoria.

Licencia Se trata de un

derecho a

utilizar una

marca

conocida en el

mercado para

comercializar

un producto o

servicio

mediante el

pago por su

uso.

El negocio se maneja

en forma

independiente por el

emprendedor que

adquiere la licencia.

El negocio está

supeditado al prestigio

de la marca y su

sostentabilidad en el

tiempo.

Esquema 2

Paso 4: ¿Cómo investigar el mercado?

Resulta muy peligroso poner en marcha un emprendimiento sin contar previamente con

un estudio detallado de clientes y competidores.

Los clientes representan la “demanda” actual y potencial por nuestro producto o servicio

mientras que los competidores representan la “oferta” actual y potencial del mismo.

Cuando hablamos de investigar la demanda y la oferta estamos ni más ni menos que

haciendo referencia al “mercado”.

Se entiende por mercado al conjunto de consumidores y productores de un determinado

bien o servicio.

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Existen distintas fuentes a considerar para realizar un estudio de mercado, que no

necesariamente son mutuamente excluyentes sino que pueden complementarse, a saber:

Consulta de información disponible ya existente (publicaciones referidas a estudios

del sector, informes de cámaras empresariales, reportes de instituciones

profesionales relativas a los sectores industriales, revistas especializadas,

información de sitios oficiales relativos al estado actual y perspectivas de los

mercados, etc.)

Generación de información de primera mano: realización de encuestas, entrevistas,

benchmarking y otros mecanismos para conocer en profundidad a clientes y

competidores.

Contratación de un estudio de mercado a consultores externos especializados.

El siguiente cuadro resume los principales aspectos a considerar en oportunidad de la

realización de la investigación de mercado para nuestro emprendimiento (Esquema 3):

Clientes Competidores

Preguntas Clave ¿Quiénes son nuestros

clientes?

¿Cuántos son?

¿Quiénes son nuestros

competidores?

¿Qué poder de

negociación tienen?

Aspectos a

considerar

Caracterización y conocimiento

profundo de los clientes

actuales y potenciales.

Segmentación de clientes

utilizando las variables de

segmentación que se

consideren más.

Factores Críticos de Éxito: son

los atributos que debe tener

nuestro producto o servicio para

tener éxito en el segmento

objetivo de clientes.

Identificación de los

diferentes tipos de

competidores

existentes y

potenciales:

competidores directos

o de productos

sustitutos.

Caracterización

detallada de los

competidores: quiénes

son, grado de

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Dimensionamiento: tamaño de

cada segmento de clientes.

Cuantificación tanto el mercado

potencial como el mercado

efectivo.

concentración o

atomización de los

mismos, ventajas

competitivas de cada

uno, participación de

mercado, grado de

reacción esperado de

cada competidor al

momento del ingreso

de otro, entre otros.

Esquema 3

Paso 5: ¿Cómo hacer el Plan de Marketing?

Una vez identificado el segmento de clientes a los cuales queremos llegar con nuestro

producto o servicio, es necesario elaborar un Plan de Marketing que nos permita

“seducirlos” y hacer que lo compren o consuman.

Según Lecuona y Terragno, el marketing consiste en analizar el consumo e identificar qué

esperan los clientes para ofrecerles productos y servicios que estén dispuestos a comprar

y así fomentar su consumo.

Para la elaboración de un Plan de Marketing es preciso dar respuesta a cuatro cuestiones

básicas, conocidas como las “4 P”:

• PRODUCTO

• PRECIO

• PLAZA

• PROMOCIÓN

Los aspectos más importantes a considerar para cada una de ellas se sintetizan en el

siguiente cuadro (Esquema 4):

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Variable Pregunta

Clave

Aspectos a considerar

PRODUCTO ¿Qué valor

agrega el

producto a los

clientes?

• Definir claramente qué

CARACTERÍSTICAS tiene el producto.

• Explicitar qué BENEFICIOS ofrece el

producto. Pueden ser tangibles o

intangibles.

• Tener en cuenta la importancia del

packaging.

PRECIO ¿Cuál es la

elasticidad del

segmento?

• Los clientes evalúan los beneficios del

producto contra el “precio”.

• No siempre “más barato” es “mejor”:

percepción de calidad.

• Elasticidad precio de la demanda del

producto: sensibilidad de la cantidad

demandada ante variaciones en el

precio.

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PLAZA ¿Cómo llego al

cliente?

• UBICACIÓN

• No basar la elección en la

comodidad personal del

emprendedor.

• Basar la selección de la

ubicación en las características

del producto y de los clientes.

• DISTRIBUCIÓN

• Comparar las ventajas y

desventajas de los distintos

canales de distribución posibles

en función del producto, los

clientes y la propuesta de valor.

• Tipos de canales de distribución:

• Mayorista (gran volumen,

manejo simple de stock,

poco control sobre el

Consumidor Final, cesión

de margen a

intermediarios)

• Minorista (mayor control,

mayor inversión)

• Venta Directa (baja

inversión, relación directa

con clientes, alta

dependencia de los

vendedores)

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PROMOCION ¿Por qué

genera valor el

producto?

• Establecer claramente cuáles son los

objetivos de la comunicación para

nuestro producto y empresa: que

existimos, que nos compren, que nos

soliciten más información, que nos

visiten, que nos recomienden, otros.

• Determinar claramente el contenido del

mensaje para que el mismo sintetice los

beneficios del producto.

• Identificar los Medios disponibles:

medios masivos, marketing directo,

punto de venta, vía pública, auspicios,

sponsors, RRPP, entre otros.

• Realizar el análisis costo / beneficio de

cada medio considerando la efectividad

relativa de cada uno para el producto

en cuestión.

Esquema 4

Paso 7: ¿Cuál será mi ganancia?

Si bien hemos expuesto que “ganar dinero” no es lo único que motiva a un emprendedor,

resulta innegable el hecho que sin ganancias peligra la sostenibilidad de cualquier

negocio. En el largo plazo, la empresa subsistirá solamente si obtiene ganancias.

Por tal motivo, es indispensable que dediquemos unos minutos a estudiar algunos

conceptos básicos relacionados con los “aspectos financieros” de un negocio.

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Toda empresa, cualquiera sea el tipo de mercado en el cual opere (competitivo,

monopólico u oligopólico) tiene como fin último la maximización de beneficios.

El beneficio total (BT) es la diferencia entre los ingresos totales (IT) que obtiene la

empresa por la venta de su producto menos los costos totales (CT) en los que incurre

para producirlo y funcionar.

En símbolos:

BT = IT – CT

La empresa tenderá a ser “racional”, es decir a tomar decisiones que apunten a hacer lo

más grande posible la diferencia entre los ingresos totales por ventas y los costos.

Por tal motivo, las variables financieras relevantes son en este caso las VENTAS y los

COSTOS.

• VENTAS

– Si bien resulta difícil estimar cuánto vamos a vender antes de poner en

marcha el negocio, existen técnicas que permiten realizar dicho análisis y es

indispensable hacerlo. Debemos contar con una idea bastante próxima de

cuántos clientes estarían dispuestos a comprar nuestro producto. Esta

estimación nos permitirá aproximar la cantidad promedio a vender de

nuestro bien o servicio en un período determinado, si bien, dependiendo de

la naturaleza del mismo y las condiciones del entorno, podrán existir

períodos de mayor o menor demanda (estacionalidades).

– Asimismo, la cantidad vendida seguramente va a depender del precio del

producto. El grado de sensibilidad de las cantidades demandadas de un bien

ante cambios en su precio se denomina “elasticidad precio de la demanda”.

La estrategia de precios de la empresa va a depender en primer lugar de su

poder de mercado. El poder de mercado es la capacidad que tiene una

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empresa de influir sobre el precio del producto. En mercados perfectamente

competitivos, cada empresa individualmente carece de poder para fijar el

precio. Por tal motivo, dichas empresas no tienen que preocuparse por

determinar el precio de venta de sus productos porque les viene

predeterminado. Pero las empresas con poder de mercado deberán

establecer el precio de venta y para ello podrán utilizar distintos métodos:

• A partir de los costos: surge de considerar los costos unitarios más un

margen de ganancia que se espera ganar por la venta de cada

producto.

• A partir del precio de mercado: surge de relevar el precio al cual el

mismo producto que se quiere vender se está ofreciendo actualmente

en el mercado, es decir considerando el precio al cual están

vendiendo actualmente el producto nuestros competidores.

• A partir de la demanda: surge de investigar a los potenciales clientes

del producto y relevar cuánto es lo máximo que estarían dispuestos a

pagar por nuestro producto.

En el Capítulo 7, punto 3, planilla 18 de Lecuona y Terragno se muestra un ejemplo

numérico en el cual se combinan los tres métodos anteriores de determinación de precios.

• COSTOS

– El costo es el valor de aquello que la empresa utiliza para producir o generar

los productos que vende.

– Los costos pueden clasificarse en:

• Fijos: son aquellos que no dependen del nivel de producción. La

empresa los tiene que afrontar así no produzca nada. Por ejemplo: el

valor del alquiler de la fábrica.

• Variables: son aquellos que varían con la producción. Por ejemplo:

las materias primas.

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La pregunta que surge inmediatamente es la siguiente: ¿Cuánto debiera producir y vender

una empresa para asegurarse la obtención de ganancias?.

La respuesta a esta pregunta se vincula a otro concepto financiero de gran importancia

que todo emprendedor debiera conocer antes de poner en marcha su negocio: el “Punto

de Equilibrio”.

• PUNTO DE EQUILIBRIO

– Indica la cantidad de productos que es necesario producir y vender para

que el negocio NO pierda dinero.

– Si el emprendedor logra vender la cantidad que arroja como resultado el

cálculo del punto de equilibrio, no tendrá ni pérdidas ni ganancias. Cubrirá

exactamente todos los costos, tanto los fijos como los variables.

– Si el emprendedor logra vender una cantidad mayor al punto de equilibrio,

obtendrá ganancias.

– Si el emprendedor vende por el contrario una cantidad menor al punto de

equilibrio, obtendrá pérdidas.

– El Precio de equilibrio se calcula mediante un cociente o división cuyo

numerados es el monto del costo total fijo y el denominador es la diferencia

entre el precio unitario y el costo variable unitario del producto.

– Fórmula de Cálculo:

PE = Costo Fijo Total

Precio unitario - Costo variable unitario

– Ejemplo: supongamos que nuestro negocio consiste en la fabricación y

venta del producto A. El costo fijo total se estima en $5.000 mensuales

mientras que el costo variable medio (por unidad de producto) es de $50. Si

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se sabe que el precio al cual se venderá el producto es de $70, entonces el

Punto de Equilibrio es:

PE = 5.000

70 - 50

PE = 250 unidades

El resultado obtenido significa que el emprendedor debiera vender mensualmente 250

unidades del producto para no generar ni pérdidas ni ganancias. Si logra vender una

cantidad mayor a 250 unidades, entonces estará obteniendo ganancias.

En el Capítulo 7, punto 4, planilla 19 de Lecuona y Terragno se muestra un ejemplo

numérico de cálculo del Punto de equilibrio para un caso hipotético.

Paso 9: ¿Cómo hacer un Plan de Negocios?

El Plan de Negocios es un documento que resume la información más relevante que se

requiere para evaluar un negocio y conocer su estrategia de implementación.

Según Andy Freire, el Plan de Negocios es un documento de ventas que tiene por objeto

trasmitir a un posible accionista el entusiasmo y el potencial de concreción de un equipo

emprendedor en una actividad específica.

El mismo autor también menciona que existen al menos 3 tipos de planes o versiones del

Plan de Negocios:

• Plan Ejecutivo

– Posee entre 10 a 15 páginas

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– Es ideal para presentar ante las entidades crediticias para la

gestión de financiamiento del proyecto o en reunión de

inversores.

– Se utiliza preferentemente cuando el emprendedor posee

cierta trayectoria en los negocios.

– Generalmente se complementa con una presentación power

point que sea sintética, clara y atractiva.

• Plan Completo

– Posee entre 15 a 45 páginas.

– Incluye todos los temas importantes vinculados al negocio.

– Apunta a lo estratégico del negocio principalmente.

• Plan Operativo

– Posee en general más de 45 páginas

– Contiene el detalle de las operaciones de la futura empresa.

– Cuenta con abundante información y detalles técnicos del

negocio.

– Pone el foco en cuestiones operativas.

Por otra parte, tanto Freire como Lecuona y Terragno, ponen énfasis en la importancia de

elaborar un Plan de Negocios enunciando los siguientes motivos (Esquema 5):

SEIS RAZONES DE LA

IMPORTANCIA DEL PLAN DE

NEGOCIOS

SEGÚN ANDY FREIRE

SEIS RAZONES DE LA

IMPORTANCIA DEL PLAN DE

NEGOCIOS

SEGÚN LECUONA Y TERRAGNO

Para lograr alianzas

estratégicas (generar

confianza)

Para captar clientes

(credibilidad, sostenibilidad)

• Para resumir en un documento

único la información relevante

del proyecto.

• Para visualizar de manera

simple todos los aspectos de la

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Para atraer empleados clave

(compromiso con el equipo)

Para motivar el equipo

gerencial y mantener el foco

(claridad en el rumbo, y evitar

desviarse a proyectos paralelos

con baja probabilidad de éxito)

Para conseguir

financiamiento (expectativas

de negocio exitoso)

Para auto-vendernos el

proyecto (viabilidad del

proyecto, auto convencimiento

de tener algo diferencial que

crea valor a otros)

futura empresa.

• Para servir de guía durante la

puesta en marcha del negocio.

• Para asegurar que el negocio

esté cuidadosamente planeado

y tenga sentido financiera y

operativamente.

• Para buscar financiamiento,

socios, personal clave, clientes,

entre otros.

• Para actuar a modo de carta de

presentación del proyecto de

negocio.

Esquema 5

Si bien los esquemas de presentación para elaborar un Plan de Negocios varían según

los distintos autores, a grandes rasgos se observa que las partes integrantes del

documento suelen ser muy similares.

Los autores citados en la bibliografía obligatoria, proponen las siguientes estructuras

(Esquema 6) para el armado del Plan:

ESQUEMA DE PRESENTACIÒN PARA PLAN

DE NEGOCIOS

SEGÚN LECUONA Y TERRAGNO

LOS 5 CINCO PASOS…

ESQUEMA DE PRESENTACIÒN PARA PLAN DE

NEGOCIOS

SEGÚN ANDY FREIRE

LOS 11 ONCE PASOS…

– Carátula

– Contenido

– Resumen ejecutivo

• Portada

• Contrato de propiedad

intelectual del plan y cláusula

Materia _____________________________

Profesor _____________________________ - 25 -

– Cuerpo principal

• Producto o servicio

• Análisis del mercado

• Plan de marketing

• Socios y gerentes

• Personal

• Información financiera

– Anexos

de confidencialidad

• Índice

• Resumen Ejecutivo

• Mercado

• Concepto, Producto o

Servicio

• Compañía

• Plan

• Competencia

• Proyecciones Financieras

• Apéndice

Esquema 6

Para profundizar sobre el contenido de cada una de las partes de ambos esquemas se

sugiere leer Paso 9 de Lecuona y Terragno y Capítulo 5 páginas 91 a 98.

Paso 10: ¿Cómo elaborar un Plan de Acción?

Uno de los errores más frecuentes al momento de emprender un nuevo negocio y que

puede condicionar el éxito del proyecto es la “ausencia o insuficiencia de la planificación”

por parte del emprendedor.

Por tal motivo, las autoras Lecuona y Terragno proponen como último paso la elaboración

de un Plan de Acción.

Lo anterior supone que antes de comenzar con la marcha del emprendimiento, el

emprendedor se ocupe de:

1. Planificar detalladamente cada actividad a realizar (producción, compras, ventas,

etc.).

2. Identificar las acciones principales involucradas en cada actividad.

3. Indicar fecha de inicio y de finalización de cada una de ellas.

Materia _____________________________

Profesor _____________________________ - 26 -

4. Explicitar responsable de cumplimiento de las mismas.

5. Prever el monitoreo del grado de avance de las actividades, detectar los desvíos y

diseñar e implementar las acciones correctivas y preventivas que se estimen

convenientes.

En el Paso 10, las mismas autoras presentan distintos ejemplos de Plan de Acción para

actividades críticas de un emprendimiento. Obviamente que las actividades a planificar

van a depender de la naturaleza del negocio (no tendrán las mismas actividades, un

emprendimiento que fabrica un producto con otro emprendimiento que no produce sino

que “intermedia” la comercialización de un producto, por ejemplo.).

Una vez que el negocio está en marcha nada garantiza que encendamos el “piloto

automático” y todo se desplace sobre ruedas. Por tal motivo el emprendedor no debe

confiarse.

Aquí cabe una analogía para clarificar este aspecto: las personas que bajan de peso

declaran por lo general que lo más difícil no es perder los kilos planificados inicialmente

sino “mantener” el peso deseado alcanzado luego de terminada la dieta. De manera

similar, una vez que el negocio ha sido lanzado, el emprendedor debe esforzarse para

llevar adelante un exitoso gerenciamiento del mismo. En términos sencillos, el

emprendedor debe “hacer que el negocio funcione”. A tal efecto, las autoras Lecuona y

Terragno mencionan 8 recomendaciones (Esquema 7) a cumplimentar por parte del

emprendedor, a saber:

Recomendación Breve descripción

EVALUAR CONSTANTEMENTE La evaluación constante de la evolución

del negocio permite ajustar los posibles

desvíos mediante la aplicación de

acciones correctivas y tender de manera

constante a la “mejora continua” de la

empresa.

MOTIVAR AL PERSONAL La motivación es clave ya que impacta

Materia _____________________________

Profesor _____________________________ - 27 -

directamente sobre la productividad del

equipo de trabajo. Son aspectos

importantes la mejora de las condiciones

de trabajo y el reconocimiento de los

resultados alcanzados.

DELEGAR No es recomendable que el emprendedor

centralice todas las decisiones. Hay que

aprender a delegar y confiar en los otros

miembros del equipo.

FOCALIZAR Evitar que lo “urgente” y la rutina consuma

las energías del emprendedor y limite su

visión. El emprendedor debe enfocarse en

lo “importante”. Asignar tiempo a pensar el

futuro de la empresa no es “perder el

tiempo” sino “invertirlo”.

BUSCAR CLIENTES La orientación al cliente no debe ser una

expresión de deseo sino una política no

negociable de la empresa. Hay que salir a

buscar a los clientes, conocerlos,

monitorear su nivel de satisfacción con

nuestro producto, consultarlo y estar

atento a sus expectativas.

CRECER SANAMENTE El crecimiento de un negocio no debe

forzarse. La expansión de un negocio

requiere recursos e implica riesgos por lo

cual hay que analizar el momento propicio

para llevarla a cabo.

MANTENER LA VENTAJA

COMPARATIVA

El emprendedor debe tener claridad sobre

cuál es su ventaja competitiva es decir

aquello que lo diferencia de sus

competidores y que hace que sus clientes

Materia _____________________________

Profesor _____________________________ - 28 -

lo valoren. No debe “confiarse” ni

“conformarse” con esa ventaja sino que

debe cuestionarse de manera continua

porqué sus clientes lo siguen eligiendo y

porqué los clientes lo van a elegir en el

futuro.

SABER CAMBIAR El emprendedor debe estar atento a las

tendencias del mercado y a las

condiciones cambiantes del entorno. Es

crucial que desarrollo una capacidad de

“anticiparse” a los cambios (en lugar de

“reaccionar”) y adaptarse de manera

exitosa para seguir en carrera.

Cambiar el rumbo en el momento

adecuado es clave y para hacerlo hay que

saber “escuchar” (a clientes, proveedores,

competidores, accionistas, personal, otros

emprendedores…).

Esquema 7