LECCIONES DE UNA EXPERIENCIA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

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LECCIONES DE UNA EXPERIENCIA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

EL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL DE ECOPETROL

ALBERTO MERLANO

INTRODUCCIN

Comenc a trabajar con ECOPETROL el 20 de Enero de 1986. Dej de hacerlo a partir del 1 de Enero de 1998. Durante ese tiempo la principal tarea de la Vicepresidencia Administrativa, cuyo nombre cambi al de Vicepresidencia de Personal despus de la reorganizacin liderada por la firma Booz Allen Hamilton, en el ao 95, fue la de conducir las relaciones con la Unin Sindical Obrera. Recuerdo en ese sentido a Juan Mara Rendn, decirme Tu principal misin es permitirme atender los otros frentes distintos al sindical. La USO es tu responsabilidad ms importante. Aunque los otros Presidentes con los que trabaj -seis en total-, no fueron tan explcitos creo que la mayora de ellos lo pensaron as. Muchas cosas se hicieron en otros frentes administrativos, pero indudablemente el de relaciones laborales fue para m, el ms retador y el que ms consumi mi tiempo como Vicepresidencia.

Antes de laborar con ECOPETROL tena una oficina en Cali dedicada a la consultora en Administracin a Escala Humana. ECOPETROL era mi principal cliente. Asesoraba al Distrito de Produccin El Centro en el montaje de un programa de Administracin por Objetivos. Con la llegada a ECOPETROL de Alfredo Carvajal, antiguo Vicepresidente de Personal de CARVAJAL S.A., una empresa sin sindicato, caracterizada por sus buenas relaciones con el personal, mis labores de consultora en ECOPETROL se ampliaron.

Preocupado Alfredo por el deterioro del clima laboral que perciba en ECOPETROL, manifestado en una continua y desapacible confrontacin entre la nmina directiva y la convencional busc, con mi cooperacin, diagnosticar las causas principales del problema e iniciar un programa de modificacin del clima laboral. La nmina directiva estaba formada por personal de Supervisores hacia arriba y la convencional por personal de planta, tambin llamado de base. Existan dos regmenes prestacionales diferentes pero equivalentes, uno para cada nmina; para los directivos el llamado Acuerdo Directivo realizado en 1977 y para los trabajadores de base la Convencin Colectiva de Trabajo.

La situacin de permanente lucha laboral haba producido en ECOPETROL huelgas largas y costosas, despidos masivos de personal, aplicacin de la justicia penal militar, encarcelamientos etc. Un clima laboral enrarecido, en donde Administracin y Sindicato se vean como enemigos, jugando juegos de guerra sustentados en estereotipos negativos mutuos, prevencin, sublimacin de la fuerza y estilos fros y coercitivos de trato.

En ECOPETROL se daba una lucha de clases dentro del ms ortodoxo marco de referencia marxista. Los administradores, por definicin, eran explotadores, los obreros, explotados. Ser duro era un valor, blandenguearse el peor anti-valor. El otro era el enemigo y punto. Lo anterior haca que tanto los administradores como los lderes sindicales intransigentes, fueran ms valorados por sus grupos respectivos, que los de estilos conciliadores.

Al interior de ECOPETROL se recreaba la guerra que se viva al exterior de la empresa. Los odios y la persistencia en no ver lo que una, caracterizaban a las partes. Los grupos destacaban, lo que los separaba; haciendo de cada diferencia una frontera a defender. Desde all cada sector atacaba a quienes al definir como enemigos, terminaban comportndose como tales.

Sindicato y Administracin de la Empresa eran, al decir de una misin francesa que en una ocasin visit ECOPETROL, como un par de ejrcitos de sordomudos enfrentados en una absurda guerra civil. Especies de gemelos siameses, aado yo usando una comparacin de Marilyn Ferguson, que tratan de matarse a golpes sin percatarse que comparten el mismo cuerpo.

ANTECEDENTES DEL PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL Bajo la direccin de Alfredo Carvajal y con la asistencia ma como consultor de procesos, se llevaron a cabo varias reuniones de trabajo con los Vicepresidentes y Gerentes de ese entonces. Se diagnosticaron las causas principales del problema y se prepar un plan de cambio. Despus de Alfredo Carvajal, los otros presidentes de ECOPETROL con quienes trabaj, continuaron apoyando con entusiasmo variable, el programa de cambio preparado en 1985, permitiendo que hasta mi retiro ste se sostuviese.

Se detectaron las siguientes como las causas ms importantes de los problemas existentes:

Cultura de confrontacin desde la poca de la Tropical Oil Co., agravada por la orientacin marxista del Sindicato que daba soporte conceptual a la creencia en la inevitable lucha de clases y la imposibilidad de integrar los intereses representados por el capital y el trabajo.

nfasis de los aspectos tcnicos sobre los aspectos humanos, en la seleccin y desarrollo de jefes

Falta de mecanismos institucionales de comunicacin entre la Administracin y el personal sindicalizado.

El Programa de Mejoramiento del Clima Laboral esperaba lograr la paz interna en ECOPETROL desarmando los espritus y estableciendo un gran pacto de armona laboral que definiera nuevas reglas de convivencia. No se trataba de llegar a acuerdos sobre las mltiples diferencias existentes entre las partes, sino sobre las maneras de resolverlas. Igualmente, identificar objetivos comunes y disear planes para lograrlos conjuntamente.

VINCULACIN A ECOPETROL

A raz de la renuncia a fines del ao 1985 del entonces Vicepresidente Administrativo, el Presidente. Alfredo Carvajal, me pidi que lo acompaara asumiendo el cargo vacante, dirigiendo desde adentro, el Programa de mejoramiento del Clima Laboral recientemente aprobado por el Comit Ejecutivo de la Empresa. El temporalito de doce meses se convirti en doce aos continuos de los que no me arrepiento. Haba tenido contacto con la Unin Sindical Obrera en la dcada del 70 cuando su Presidente era Elicer Benavides. En esa poca, motivado por funcionarios de ECOPETROL que haban participado en el programa de Maestra en Administracin de tiempo completo de la Universidad del Valle, en el que yo era profesor, se haba hecho un intento de modificar el clima laboral del Complejo Industrial de Barrancabermeja. El esfuerzo lo lider ese gran educador aun vivo aunque muy disminuido fsicamente, radicado actualmente en Espaa, Andrs Mara Sevilla, de quien yo era colaborador. A nivel interno su promotor fue el hoy Director Corporativo de Seguridad de ECOPETROL, Marco Tulio Restrepo. Este proyecto se suspendi durante la Presidencia de Francisco Villarreal, pero mientras dur se sembr la semilla del programa de cambio que se trat de desarrollar durante el tiempo que fui Vicepresidente Administrativo de la Empresa.

En cumplimiento de las actividades correspondientes al programa liderado por Andrs Sevilla, algunos de los miembros ms influyentes del Sindicato de esa poca, se desplazaron a Cali a tomar un seminario sobre Administracin a Escala Humana. Ayer como hoy, la USO era identificada como un Sindicato de orientacin marxista, beligerante y de difcil manejo; sin embargo, la actividad de entrenamiento desarrollada en esa ciudad, transcurri en forma tranquila. Encontr unas personas disciplinadas, inteligentes y deseosas de aprender. Quise, siendo ya Vicepresidente volver a repetir esa grata experiencia con la direccin nacional de la USO pero no fue posible.

Curiosamente mi primera confrontacin con la USO fue con el grupo de despedidos a causa de su participacin en la huelga de 1977 y paro cvico de 1981, liderados por Elicer Benavides. Se tomaron las instalaciones de ECOPETROL y decretaron una huelga indefinida de hambre en vista de que su solicitud de reintegro no se haba tenido en cuenta. Fue esta la primera prueba de fuego para una administracin que buscaba solucionar los conflictos laborales mediante el dilogo y no la fuerza. Creo que mi conocimiento previo con Elicer Benavides y el talante calmado de ambos, contribuy a que la toma se resolviera en forma pacfica. Se constituy una Cooperativa de Transporte y Servicios Mltiples -- COTSEM -- formada por los despedidos, orientada en principio a trabajar para ECOPETROL, en condiciones de igualdad con otros proveedores. Para ello recibi un crdito blando de la Empresa, que contra el pronstico de muchos, pag antes de mi retiro. Hoy en da contina en funcionamiento dando trabajo a ex empleados de ECOPETROL.

LA POSICIN POLTICA DE LA USO

Encontr a mi llegada en 1986 que la lucha de la USO por mejores condiciones laborales se haba superado, siendo objeto de confrontaciones menores, nunca de fondo. Hall, igualmente, que algo que la USO deca frecuentemente: el no haber realizado huelgas desde la creacin de ECOPETROL por razones econmicas, era cierto.

Confirm en forma temprana como correcto el diagnstico del grupo directivo que sealaba que la causa fundamental del conflicto laboral en ECOPETROL era de carcter poltico. La orientacin poltica del Sindicato ubicada en la izquierda, era evidente. Una investigacin interna orientada a detectar la identidad partidista de los directivos sindicales, no encontr uno solo que perteneciera a partidos distintos al comunista en sus diferentes vertientes. Su concepto de la Empresa, no obstante, como se evidenci en algunas encuestas de medicin del clima laboral que fueron realizadas por la Administracin era muy positivo. En cambio, su opinin sobre la Administracin no lo era; la consideraban representante de un gobierno de orientacin capitalista preocupado excesivamente por lo econmico y entregado a satisfacer intereses extranjeros ms que nacionales.

La posicin poltica de la USO, derivada de la filosofa marxista era de ratificacin de la vigencia de la lucha de clases, la propiedad estatal de los medios de produccin y la centralizacin en el Gobierno del manejo de la economa. Su permanente lucha contra lo que consideran la privatizacin de ECOPETROL y contra el mejoramiento de las condiciones para el socio extranjero en los contratos de asociacin era, en parte, consecuencia de su filosofa marxista. Esto conduca al mantenimiento de una posicin rgida frente a cualquier alternativa de concertacin en temas que la USO consideraba doctrinales y, por lo tanto, no negociables y a visiones encontradas entre Gobierno-Administracin y Sindicato en asuntos relacionados con la economa nacional y la forma de administrar la empresa, entre otros.

Su posicin ideolgica condujo a una parte de sus dirigentes, al apoyo poltico de la lucha armada de origen marxista dirigida a la toma del poder y a establecer en el pas un gobierno comunista. Esto les caus y les contina ocasionando, innumerables conflictos con los grupos armados de derecha existentes en el pas, incluidos asesinatos de dirigentes y activistas sindicales.

La ubicacin poltica de la USO es clave para entender sus fortalezas y sus debilidades. Igualmente lo es para comprender la falta de flexibilidad que han mostrado para hacerle frente a los continuos desafos, que diferentes Gobiernos y administraciones de ECOPETROL, le han planteado La USO responde al marco de una ideologa que, a pesar de su debilitamiento a nivel mundial, por razones afectivas, filosficas e histricas y hasta de seguridad, les cuesta mucho abandonar. Todo lo anterior debe ser tenido en cuenta si se quiere entender el pasado, el presente y posiblemente el futuro de la Unin Sindical Obrera.

Perciba la praxis poltica de la USO, como una resistencia basada en principios, contra un orden de cosas que consideraban humana y filosficamente incorrecto, a pesar de que eran conscientes de las consecuencias prcticas de su accionar. Ese romanticismo me seduca y todava lo hace porque, a pesar de su falta de pragmatismo, no puedo menos que asociarlos con las posiciones de esos viejos luchadores que prefieren morir en su ley que claudicar. No obstante, es posible que la ECOPETROL de hoy fuese ms fuerte en todos sus aspectos, si la USO no slo se hubiese resignado a que algunas cosas se hiciesen en contrava con su ideologa, dada su imposibilidad de detenerlas, sino que hubiese cooperado con ellas logrando que, al final, se hubiese incorporado en las decisiones algo de las posiciones sindicales. De haberlo hecho as, renunciando al todo o nada, creo que el efecto sobre la Empresa habra sido menos contrario a los intereses polticos y administrativos de la organizacin sindical misma.

La USO con la cooperacin de la administracin de la Empresa y pese al recelo del sector petrolero internacional, logr en 1996 su viejo anhelo de convertirse en Sindicato de Industria. Ello fortaleci su poder poltico al facilitarle el acceso a la totalidad de la industria petrolera. Sin embargo, el tiempo ha demostrado que su identidad ha continuado siendo bsicamente la de un sindicato de base. No ha logrado la penetracin y el poder que, en teora, podra haber obtenido de haber podido desarrollar una estrategia que lo posicionase en mejor forma ante los sindicatos del sector petrolero y afines. En esto, creo, su inflexibilidad ha jugado papel importante su inflexibilidad ideolgica expresa en la dificultad de sus dirigentes para adaptar sus mtodos de confrontacin a las caractersticas de las diversas empresas del sector petrolero y a las peculiaridades de sus sindicatos de base.

EL PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL

Desde el punto de vista de la administracin Carvajal era claro que la filosofa gerencial de ECOPETROL en sus aspectos humanos era poco productiva y fomentadora de confrontaciones sin fin. Para alguien que haba administrado las relaciones laborales de una empresa que haba logrado a travs de sus prcticas administrativas, hacer innecesaria la existencia de un sindicato, el remedio ms obvio consista en mejorar la calidad de la administracin de personal de ECOPETROL. De all naci el Plan de Mejoramiento del Clima Laboral.

Los objetivos del Plan de Mejoramiento del Clima Laboral de ECOPETROL decididos por el equipo directivo del segundo semestre de 1985, que mencion antes y que como Vicepresidente Administrativo, me correspondi ejecutar fueron los siguientes:

Lograr que la cultura de ECOPETROL evolucionase hacia un estado de mayor equilibrio entre los aspectos tcnicos y humanos de la produccin. Era claro que si bien ECOPETROL en los aspectos tcnicos en general andaba bien en los humanos no. Era por lo tanto necesario equilibrar ambos aspectos.

Generar un clima de confianza mutua entre nmina directiva y convencional que facilitase el proceso de comunicacin entre las partes. Se trataba de pasar de la hostilidad a la confianza y de un equilibrio basado en el miedo a otro fundamentado en la razn y en la mutua colaboracin.

Mejorar los mecanismos institucionales de comunicacin con la base. Se reconoca que prcticamente se haba abdicado del contacto directo con el personal sindicalizado, manejndolo fundamentalmente a travs de sus representantes.

Como Principios Generales se acordaron los siguientes:

La empresa debera tener un producto: su poltica de personal. Esto implicaba el reconocimiento de que en esencia estbamos ante una confrontacin poltica con el Sindicato; si se quera competir con ellos en ese campo era necesario tener algo que mostrar.

Los trabajadores de la Empresa y sus familiares deberan ser los clientes de la poltica de personal de la administracin. Ello significaba ponerle atencin a todos los trabajadores de la Empresa sin discriminacin de nmina e incorporar en la definicin de clientes a la familia del trabajador.

Se deba establecer un dilogo con tres interlocutores: la Administracin, el Sindicato y el personal tanto directivo como de base. Lo anterior supona un manejo de la comunicacin con el personal de base que no se realizara exclusivamente a travs de los representantes sindicales. El haber hecho explcitos estos propsitos, dentro de una poltica de apertura similar a la Glasnost de Gorbachov, que buscaba que los movimientos de la administracin fueran predecibles para el Sindicato y le permitiese evaluar las consecuencias de sus acciones, cre, paradjicamente, un clima de confrontacin con el Sindicato en torno al programa de cambio, que no favoreci una implantacin cmoda, pues plante un desafo a los esquemas de fuerza basados en el dogmatismo y amendratamiento del contrario, substituyndolo por otro basado en el dilogo y en el uso de la razn.

A la larga se demostr que el Sindicato generaba, a pesar de los esfuerzos de la Administracin, ms credibilidad en la base que sta, sin embargo la comunicacin que se logr con ella, justific el esfuerzo. Si tuviera que hacerlo de nuevo no habra sido tan reiterativo con los fines que se perseguan con el programa de cambio.

Un trabajo que consider necesario realizar fue el de lograr que la Administracin reconociese que la existencia de un Sindicato era conveniente desde el punto de vista social y empresarial; que, por lo tanto, no deba dificultrsele su existencia ni su legtimo desarrollo. Esto, en un medio ambiente de conflicto, en el que la lucha laboral llevaba muchos aos, representaba un desafo bastante grande a la cultura organizacional.

Una de las consecuencias de las confrontaciones entre grupos interdependientes, como Administracin de la Empresa y Sindicato, era la de posiciones que se radicalizan actuando cada quien frente al "contendor", dentro de estereotipos que estimulan la mutua agresin. Mirar al Sindicato como importante, como respetable, buscar promover una cultura de colaboracin, reconocerle la legitimidad de su identidad y propsitos polticos etc., no fue fcil. Al principio las acciones tendientes a establecer un dilogo fueron vistas como "entreguistas", por buena parte del personal directivo y como "colaboracionistas" por parte de la mayora de los dirigentes y activistas del Sindicato a quienes se les invit a cooperar. Finalmente ms por disciplina que por conviccin fueron aceptadas por la administracin. La USO as su vez decidi usarlas como parte de su estrategia de mltiples medios de lucha.

En concordancia con lo anterior y en una decisin que gener mucha controversia al interior de la nmina directiva de la empresa, se decidi facilitarle a la USO un objetivo largamente buscado por ella: la creacin de una Junta Directiva Nacional elegida por votacin popular, que substituyese a la que ejerca ese papel: la del Distrito de Produccin El Centro, por ser ese el Distrito ms antiguo de la Empresa. Esto obviamente facilitaba el liderazgo de la USO sobre sus bases. Aunque la conveniencia de esta decisin todava se debate, sigo considerando que fue buena. El suministrarle unidad de mando al Sindicato facilit el dilogo de la administracin con un interlocutor con el que poda tener la seguridad que las decisiones que tomaba seran acatadas por todos los trabajadores.

En una decisin tambin muy discutida se concedi permiso permanente remunerado a los diez miembros de la Junta Directiva Nacional. Esto se hizo pensando en que si queramos profesionalizar la direccin de la USO para facilitar la interlocucin con ella, sus representantes nacionales deberan dedicarse de tiempo completo a esta tarea. Aun recuerdo la cara de sorpresa de nuestro Jefe de la Oficina de Asuntos Laborales, Ricardo Navarrete, despus Gerente de CAVIPETROL, cuando le di esta instruccin.

Aunque la Vicepresidencia Administrativa a mi cargo, reconoca que es propio de los Sindicatos poseer identidad y objetivos polticos y que no corresponda a la administracin de una empresa del Estado, debido al carcter pluralista de ste, intervenir en la definicin de la posicin poltica que el Sindicato quisiera asumir, se decidi intervenir en los procesos que conducan al establecimiento de las lneas polticas del Sindicato.

En cumplimiento de lo anterior se estructuraron las siguientes tcticas de intervencin:

Estimular el pluralismo ideolgico. Para ello se busc fomentar el conocimiento de la teora y las prcticas de las diferentes corrientes polticas que existan al interior del Sindicato; igualmente, dar a conocer otras que no estaban representadas en l. Con ello se quera que la base tuviese mayor informacin sobre la orientacin poltica de sus lderes al momento de elegirlos, fomentar la emergencia de ideologas distintas al marxismo y forzar a los dirigentes a hacer explcitas sus agendas polticas.

Libertad de opciones. Buscaba promover el respeto a la vinculacin o no de los trabajadores sindicalizados a una determinada corriente ideolgica o abstenerse de ello sin ser rechazado por sus compaeros.

Participacin. Con esta estrategia se pretenda incentivar la intervencin de todo el personal sindicalizado en las decisiones sindicales. En cumplimiento de este propsito la Administracin promovi unilateralmente, con una agresiva campaa de publicidad, la participacin de los trabajadores sindicalizados en la eleccin de la primera Junta Directiva Nacional.

No violencia. Se reconoca el derecho del Sindicato a usar la coercin cuando consideraran que el dilogo no haba funcionado con la administracin. Se pretenda que estas luchas fueran dadas usando sistemas no violentos de confrontacin como los empleados por Gandhi en la India y Martin Luther King en los Estados Unidos. Al respecto se difundi ampliamente la filosofa y los mtodos de lucha de Gandhi.

Hoy pienso que con la excepcin de la campaa de no violencia, las dems actividades se debieron realizar a travs del Sindicato y si este no hubiese querido hacerlo, la administracin ha debido abstenerse. El no haber tenido en cuenta lo anterior polariz con muchos inconvenientes y pocas ventajas las relaciones entre el Sindicato y la Vicepresidencia Administrativa. Tampoco se tuvo en cuenta el ambiente de intolerancia que reinaba en el pas en general y en Barrancabermeja en particular, que haca muy difcil obtener el clima de mesura necesario para un dilogo como el que la administracin pretenda. Cuando el ambiente de violencia se intensific en Barrancabermeja la Administracin baj la presin en estos temas hasta suspenderlos del todo. Es de destacar, sin embargo, que las acciones de fuerza caractersticas de las etapas de prenegociacin y durante la misma, disminuyeron en forma apreciable en comparacin con otras pocas.

Dentro de los marcos de referencia sealados hasta aqu, la estrategia global de cambio de ECOPETROL se dirigi hacia tres campos claramente definidos:

El mejoramiento del clima laboral. La idea de mejorar el clima laboral estuvo relacionada con la conviccin de que en una empresa la gente reacciona ms a los problemas que provienen de su medio laboral que a las ideologas polticas. Un clima laboral malo, por lo tanto, alimenta situaciones de confrontacin sindical de carcter poltico. A la inversa, es difcil promover luchas polticas con un clima laboral bueno. En la medida en que la administracin de la empresa se preocupe realmente por las necesidades de las personas y los Departamentos de Personal representen el sentir de la gente, el caldo de cultivo para los problemas polticos se disminuir pudindose luchar contra ellos con grandes probabilidades de xito, por no estar sustentados por el descontento general del personal. Era claro que el clima laboral de ECOPETROL no era bueno y gran parte de la atencin de la Vicepresidencia Administrativa deba orientarse a tratar de mejorar el ambiente de trabajo.

Dentro de los programas que se emprendieron en esta rea se destaca el de Formacin del Personal con Mando.

Se inici un programa con la Universidad de los Andes, dirigido al nivel medio-alto de la organizacin, con el fin de darles una visin actualizada de la parte socio-humana y poltica de la administracin. El programa no se dise para trabajar a fondo tecnologas administrativas, debido a que se pens que esta parte ya estaba suficientemente cubierta en el plan de entrenamiento interno de ECOPETROL.

El sacrificio fue grande puesto que implic enviar alrededor de 35 personas de nivel medio-alto por ao a la Universidad durante diez meses tiempo completo, dedicacin exclusiva. Fueron formadas 105 personas en la Universidad de los Andes como Especialistas en Recursos Humanos, en tres programas diferentes que tomaron tres aos en total.

Simultneamente se inici con EAFIT de Medelln un seminario con el mismo objetivo del de los Andes, de treinta das de duracin, dedicacin exclusiva, para todos los funcionarios de nivel medio - medio con mando en la organizacin. Se realizaron cincuenta programas en los que participaron alrededor de 1500 directivos.

Se buscaba con todo lo anterior, lograr una masa crtica que incidiera en un mejoramiento notorio del clima laboral de la Empresa. Aunque creo que algo se logr, el impacto en el clima laboral fue muy inferior a mis expectativas. Hoy pienso que si los programas de entrenamiento de carcter general no estn acompaados por otros de desarrollo de competencias que enfaticen ms la prctica que la teora y de un sistema de refuerzo en la organizacin a travs de mecanismos de premio y castigo, su impacto en la empresa ser marginal.

A mi salida de ECOPETROL se haba logrado despus de un gran esfuerzo de negociacin con la USO que sus dirigentes tomaran un programa equivalente al que realizaron los directivos en EAFIT. Infortunadamente a mi retiro estos cursos fueron suspendidos.

Establecimiento de medios formales de comunicacin con la base. Se crearon mecanismos institucionales de comunicacin con el personal encaminados no slo a informar, sino a formar opinin favorable a unas relaciones de cooperacin ms que de confrontacin, dentro del marco de referencia de una administracin a escala humana.

Se requera una Oficina de Comunicaciones agresiva en sus planteamientos y en sus medios para llegar al personal.

Esto oblig a realizar un cambio de fondo en la orientacin y en el personal vinculado a la Oficina de Comunicaciones de ese entonces, distinguiendo entre comunicacin interna y externas y vinculando a ella gente relacionada con los medios de comunicacin con experiencia en la formacin de opinin pblica.

La finalidad de la Empresa, con su estrategia de comunicaciones no era debilitar al Sindicato, sino fortalecer el poder negociador de la Administracin. No se trataba de quitarle la base al Sindicato -sera ingenuo- sino de ganar un espacio poltico ante ella, teniendo la posibilidad de presentarle las opiniones de la Administracin, contrarrestando aunque fuese en parte la influencia del otro interlocutor, la USO, duea casi sin competencia, de la informacin que le llegaba a los trabajadores sindicalizados.

Form parte de la estrategia de comunicacin la medicin peridica y coyuntural del clima laboral, como medio de mantener enterada a la administracin de la forma en que los trabajadores de ambas nminas, convencional y directiva, perciban las acciones y omisiones de la administracin de la Empresa.

Se busc utilizar medios de Mercadeo Social para llevar a los trabajadores la idea de un nuevo acuerdo social basado en el Humanismo. Entre las campaas que se realizaron con este propsito vale la pena sealar por su vinculacin con el concepto de identificar a ambas nminas con el vnculo comn: la empresa, sntesis de las contradicciones entre el capital y el trabajo, la de EMPRESA SOMOS TODOS. Dur cuatro aos siendo la campaa de mayor duracin de las emprendidas por la Oficina de Comunicaciones durante mi administracin.

Trato al Sindicato. El objetivo de esta estrategia fue estimular al Sindicato a establecer relaciones ms de concertacin que de confrontacin con la Empresa; en las que sindicato y empresa unidos pudiesen definir propsitos comunes y trabajar mancomunadamente para lograrlos, o que en caso de conflicto se negociasen las diferencias y sin necesidad de coercin, se llegase a acuerdos satisfactorios para ambas partes.

La coercin se admita dentro de las reglas de juego siempre y cuando se intentase primero una solucin concertada y que antes de iniciar una medicin de fuerzas se ensayase la va del dilogo. Se busc recompensar el dilogo y penalizar la fuerza as como asumir una mayor iniciativa en la solucin de los problemas individuales y grupales de personal.EL PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL EN LA PRCTICA: NEGOCIACIONES DE CONVENCIONES COLECTIVAS DE TRABAJO Y OTROS TEMAS DE CONCERTACION

Alfredo Carvajal decidi retirarse de ECOPETROL a las puertas de la negociacin de 1987. Me recomend, y yo estuve de acuerdo, quedarme a negociar para vivir esa experiencia y volver a mis actividades particulares despus.

Como sucesor de Alfredo Carvajal fue escogido Francisco Chona, Vicepresidente de Produccin de la Empresa. Este directivo haba sido formado en ECOPETROL y haba mostrado fuerte compromiso con los propsitos del Programa de Mejoramiento de Clima Laboral durante la poca en que fue Vicepresidente de Produccin.

Manej la negociacin de ese ao dentro de la filosofa del Programa de Mejoramiento del Clima Laboral. Opt por una negociacin con mucha comunicacin con la base, aplicando los principios expuestos arriba. Esto representaba un fuerte cambio frente a la forma tradicional de negociar de la administracin de ECOPETROL. Muchos apostaron por un fracaso rotundo, afortunadamente sali bien.Durante esta negociacin se generaron los principios de lo que despus se denomin Negociacin centrada en la Base. De los cambios efectuados en ECOPETROL en el rea de las relaciones laborales, fue el ms conocido por fuera de ella y posiblemente el ms imitado originando procesos similares al de ECOPETROL en otras empresas.

Esta forma de negociar consiste en definir como cliente principal de negociacin la base y no solo la comisin negociadora que los representa, ello con el fin de quitarle presin al proceso y poderlo manejar con mayor objetividad y tranquilidad.

Sus principios fueron los siguientes:

Buscar como marco de referencia de la negociacin un acuerdo integrador, dentro de la metodologa de negociacin por intgereses y no por posiciones popularizada por el Modelo Harvard de Negociacin; empleando para lograrlo una estrategia situacional que permitiese el uso de mtodos no slo integradores sino tambin distributivos y aun coercitivos no violentos, como los usados por Gandhi y Martn Luther King, si las circunstancias as lo exigan.

Empleo de la razn sobre la fuerza. Duro con el problema suave con las personas. Estar dispuestos a convencer, pero tambin a ser convencidos.

No negociar bajo presin. Abiertos al dilogo, cerrados a la fuerza.

Disminuir en la medida de lo posible el regateo haciendo ofertas cercanas a lo que la Administracin de la Empresa considerara su punto final, disminuyendo de esta forma los tramos de negociacin. Se aumentaba as la credibilidad de la Administracin antes las bases y se disminua su reaccin a propuestas que consideraban muy lejanas de las posibilidades de la ECOPETROL. Este principio se concret en un detallado documento inicial de respuesta al Pliego de Peticiones del Sindicato, bautizado por la base como la Biblia, en donde desde el primer da de la negociacin, entregado a la mano a todo el personal de la empresa, la administracin especificaba claramente para cada artculo, la peticin del sindicato, la oferta de la Administracin y las razones de la misma, determinando de esta manera el marco de referencia de toda la negociacin.

Comunicacin permanente de hechos y de posiciones de la Administracin a los trabajadores y su familia. Esto implicaba tener, como tenamos, una fuerte estructura de comunicaciones.

Disciplina escalonada, usando ms persuasin que fuerza, pero no dando reversa en sanciones impuestas durante el tiempo de negociacin originadas por el uso de medios ilegales de presin.

Generar fuertes consensos internos considerando la negociacin entre la Administracin y entre sta y el Gobierno, tan importante como la que se desarrollaba con la USO.Una de las decisiones ms cuestionadas de esa negociacin fue la disminucin de las diferencias existentes entre los auxilios de educacin correspondientes a ambas nminas, motivada por el hecho que dentro del principio de negociar racionalmente, no tena sentido mantener en un asunto de tanta importancias para los trabajadores, una discriminacin entre nminas.

El xito de esta negociacin realizada en un tiempo corto, dentro de un buen clima laboral fue el que me hizo decidir quedarme un tiempo ms en ECOPETROL, modificando mi intencin de regresar a mis labores de consultora.

Al retiro de Alfredo Carvajal la resistencia al Plan de Mejoramiento del clima laboral de parte de algunos colegas se hizo evidente. Fueron tiempos de manejo diplomtico, en los que fue fundamental el apoyo que sigui prestando el nuevo Presidente, Francisco Chona al programa. Hombre bueno y competente, me ayud a sortear las dificultades que se presentaron al perder buena parte de la inmunidad que haba gozado durante la Presidencia de Alfredo Carvajal.

En noviembre de 1989 el Sindicato decidi no colaborar ms con la Administracin de ECOPETROL y reiniciar en forma abierta la confrontacin. El argumento central que esgrimi fue que el dilogo les haba quitado beligerancia y que se corra el riesgo que las masas perdieran el nimo de lucha que siempre haban tenido, esto como consecuencia de la poltica adormecedora de la lucha popular y clasista empleada por la Administracin. Muchas reuniones y pocos resultados, afirmaron.

La negociacin 89-90 transcurri en relativa paz. Andrs Restrepo estaba recin posesionado como Presidente de ECOPETROL en reemplazo de Francisco Chona y la Vicepresidencia Administrativa pudo conducirla de acuerdo con los criterios que haba venido usando en el pasado sin mucha objecin de su parte. Pactamos en esa negociacin el primer Congreso Petrolero.

La negociacin del 91-92, tambin bajo el liderazgo de Andrs Restrepo, ahora con mucho mayor conocimiento de ECOPETROL e ideas claras sobre lo que quera hacer, fue muy dura, porque a diferencia de las dos anteriores se present una intervencin fuerte del gobierno, avalada en forma entusiasta por el Andrs, que, con el fin de controlar la inflacin, dio instrucciones a ECOPETROL de no aumentar los salarios ms del 22%, con una inflacin que fue superior al 30%.

Durante 16 aos se haba negociado el escalafn sin llegar a un acuerdo sobre el tema; ese ao se pact.

Ante la coyuntura del tope del incremento fijado por el Gobierno, la posibilidad de acordarlo, logrando as un aumento por encima del establecido, representaba la posibilidad de lograr, finalmente, un escalafn tcnicamente elaborado para ECOPETROL. La Vicepresidencia Administrativa se prepar para eso, y al comenzar la negociacin tena lista la propuesta. Presentada en el momento adecuado, el nuevo escalafn represent la propuesta salvadora para ambas partes. Para el Sindicato porque le permiti obtener un aumento por encima de lo establecido por el Gobierno y para la Empresa porque pudo mantener el aumento nominal en la cifra que le haba sido indicada.

En promedio el escalafn represent un 6%. El trabajador que menos se benefici recibi un 1.5% por encima del 22%. El hecho de tener que pactar el escalafn, lo cual creaba problemas de presentacin al Sindicato, y verse forzado a aceptar un 22% nominal de aumento salarial, coloc la negociacin en el terreno de la confrontacin. Fue necesario emplear medios de presin que aparentemente estaban superados, tales como declaratorias de ilegalidad de los paros y amenazas de despidos. De todas las negociaciones en las que particip, fue en la que ms cerca se estuvo de una huelga. Cuando se lleg a un acuerdo el Sindicato declar haber firmado bajo presin, coaccionado por el Gobierno y la Administracin de la Empresa.

Durante esta negociacin experiment muchsima soledad pues se retorn a los sistemas del pasado, no encontrando mi posicin de continuar negociando en forma integradora y centrada en la base, prcticamente apoyo alguno. Mucho de lo avanzado hasta ese momento en el mejoramiento de las relaciones laborales se perdi. Desanimado present renuncia de mi cargo a Andrs Restrepo. Recuerdo su respuesta: Cmo se le ocurre, si usted es el nico que piensa distinto a m?

Algo que recordar siempre con gratitud fue la posicin asumida por Andrs Restrepo, cuando abocados a la huelga hubo necesidad de ir a la Presidencia de la Repblica para obtener la aprobacin del entonces Presidente Csar Gaviria. Andrs me pidi que lo acompaara. Despus de hacer una presentacin muy mesurada de la situacin laboral de ECOPETROL ante el Presidente Gaviria y los Ministros de Minas y Energa, Trabajo y Defensa, planteando la conveniencia para la Empresa de ponerle contencin al poder de la USO, dijo al Presidente: El Seor que me acompaa es el Vicepresidente Administrativo de la Empresa y no est de acuerdo con lo que yo le he planteado a Usted. Le he pedido que me acompae, porque creo que antes de tomar una decisin final, usted debera escucharlo a l. Yo expuse mis razones y el Presidente Gaviria al final decidi que una huelga en ECOPETROL, por razones econmicas y de orden pblico no era conveniente para el pas. No ms de 10 das de huelga, recuerdo que dijo. De all salimos a arreglar.

Gestos como los narrados en este breve recuento, dan una idea de la calidad humana de ese gran contendor y gran seor que es Andrs Restrepo, un ser humano ntegro, noble en la confrontacin y fiel en la amistad. De su pragmatismo y don de gentes, aprend muchsimo. Guardo el mejor recuerdo de l.

El escepticismo de Andrs Restrepo sobre la eficacia de los programas que formaban parte del Plan de Mejoramiento del Clima Laboral que en ese tiempo no entend, pero que hoy comparto, obligaron a disminuir la intensidad del mismo y a desarrollar medios de trabajo con la alta direccin de ECOPETROL y el Sindicato, ms en trminos de persuasin que de fuerza. Fueron tiempos en los que la autoridad formal de la Vicepresidencia disminuy notoriamente, lo que forz a usar mecanismos no formales de autoridad para lograr seguir adelante con el objetivo de mejorar el clima laboral y las relaciones con la Unin Sindical Obrera.

A la administracin Restrepo, le debo en gran medida haber podido mirar en forma ms aterrizada lo que haba estado haciendo en ECOPETROL hasta su llegada. Despus de l nada fue igual, y aunque la Vicepresidencia Administrativa recuper y acrecent a su salida la autoridad de antao, todo cambi, porque yo no era el mismo. Creo que esta experiencia me proporcion la dosis de humildad que requera. Hubo, a partir de su gestin, ms acercamiento a la alta direccin de la empresa y a mis contendores en la USO. Los programas de Mejoramiento del Clima Laboral comenzaron a perder importancia y empez a ganarla el trabajar en forma ms estrecha con el Comit Ejecutivo de la Empresa, hoy Comit de Direccin, y con la Junta Directiva Nacional de la USO.

Despus de Andrs Restrepo lleg a la Presidencia Juan Manuel Rendn, compaero de estudio en el MBA de la Universidad del Valle de tiempo completo y excelente amigo. Alguien pragmtico pero con sentido de lo social, con una excelente formacin terica-prctica en Administracin, considerado adems como el principal experto en el ese entonces popular sistema de Gestin de Calidad Total. Comparta con l una visin similar de las relaciones humanas. Nos haban marcado los mismos maestros en asuntos de Administracin de Personal, Andrs Mara Sevilla y Miguel Bernal, iniciador en Colombia del Desarrollo Organizacional. Nuestra afinidad en estos asuntos no era pues simple coincidencia. A partir de l la Vicepresidencia Administrativa comenz a vivir su mejor momento.

En esta poca fue posible incorporar como criterio para el nombramiento de Gerentes de Distritos y Vicepresidentes de ECOPETROL personas que adems de habilidades tcnicas, mostraran buena capacidad para la conduccin de asuntos humanos. Esto mejor notoriamente la calidad de las relaciones con el personal. A ello ayud el percatarse la Presidencia de la dificultad para establecer en ECOPETROL un sistema de Gestin de la Calidad Total debido a la cultura de la Empresa y la poca confianza en el personal de base.

Se inici el programa de reestructuracin de la Empresa con la asesora de Booz Allen & Hamilton, un esfuerzo que se malogr en gran medida en administraciones posteriores por la falta de continuidad y visiones diferentes de los sucesivos Presidentes de ECOPETROL sobre lo que la empresa debera ser.

La negociacin del 93-94 transcurri normalmente. En ella, a diferencia de las anteriores, el Ministro de Minas y Energa, Jorge Eduardo Cook, tuvo una participacin muy activa, sentndose largo rato en la mesa de negociacin, desplazando del liderazgo en el manejo de la misma a la Administracin de ECOPETROL. La poltica de no negociar bajo presin y no dar marcha atrs en sanciones aplicadas al personal como consecuencia de protestas ilegales tuvo un retroceso en esta ocasin.

Durante esta administracin se pact y se llev a cabo el Segundo Congreso Petrolero, como una forma de darle respuesta a las inquietudes de la USO relacionadas con lo que ellos denominaban privatizacin de ECOPETROL. El primero se haba efectuado durante la Administracin de Andrs Restrepo pero tuvo un corte ms tcnico que poltico. En este la administracin enfrent los desafos de la USO en su mismo terreno a travs de un manejo no solo tcnico sino poltico de los temas de su inters.

La negociacin 95-96 correspondi a la administracin de Luis Bernardo Flrez, un economista de alto vuelo y un hombre de profunda visin humanista. Con l las relaciones laborales fluyeron sin sobresalto alguno continundose en la lnea que se vena con Rendn. De su parte recib un respaldo incondicional en algunas difciles circunstancias que tuve que sortear durante la administracin de Juan Manuel Rendn, cuando Luis Bernardo Flrez era miembro de la Junta Directiva, relacionadas con una mala interpretacin a unas declaraciones pblicas mas. Igualmente durante su gestin como Presidente agradec el respaldo que ante el Ministerio de Minas y la Junta Directiva de la Empresa siempre proporcion a la poltica de manejo de personal liderada por m.

En esta administracin fue posible darle prioridad al tema de los derechos humanos. Se pact la realizacin de un Congreso de Paz convocado por la USO y la Administracin del ECOPETROL. Se cre la Comisin de Derechos Humanos y se instaur una Veedura de tica orientada a velar por el ajuste de las personas de la empresa al espritu de la Declaracin Universal de los Derechos Humanos. Visitaron la Empresa el economista chileno Manfred Max Neef, ganador en 1983 del Nbel Alternativo en Economa por su aporte al llamado desarrollo a escala humana. Tambin lo hicieron los filsofos Fernando Savater y Adela Cortina. Fue un tiempo de profundo debate intelectual acerca de la responsabilidad social de una empresa industrial y comercial del Estado como ECOPETROL. Con todo lo anterior tuvo mucho que ver la vocacin acadmica del Presidente Flrez.

Realizamos el Congreso por la Paz durante el segundo semestre de 1996. La organizacin del mismo fue necesario hacerla en forma mancomunada por la Administracin y la USO. Por fin, despus de muchos aos, pudimos trabajar unidos en la consecucin de un objetivo reconocido como comn, el de la paz. Durante l, por vez primera, se escuch en vivo y en directo a representantes de la insurgencia, habindose logrado con el aval del Gobierno Nacional importantes acercamientos en el tema de sacar el sector petrolero de la guerra. Este Congreso dio origen al nacimiento de la Asamblea Permanente de la Sociedad Civil por las Paz, an en funcionamiento.

La toma de las Delicias por las FARC frustr los acuerdos logrados. Recuerdo con particular emocin, la respuesta que me dio el lder sindical Daniel Rico cuando despus de la decisin del Gobierno de romper comunicacin con la insurgencia manifest ante directivos sindicales mi frustracin por lo que consideraba un esfuerzo perdido. Ni tan perdido, me dijo, porque en el proceso de pacificar a otros nos pacificamos nosotros. Cuanta razn tena!

El manejo y atencin de los trabajadores afectados por factores de violencia: asesinatos, atentados contra la vida, amenazas, secuestros; el diseo de mecanismos de proteccin para trabajadores amenazados, el traslado de muchos de ellos a otros Distritos, el apoyo psicolgico a las vctimas de la violencia etc. demand en la Comisin de Derechos Humanos de la Empresa la permanente negociacin integradora entre Administracin de la Empresa y Sindicato. Al igual que sucedi durante el Congreso por la Paz, se dio aqu un escenario propicio a la concertacin por compartir ambas partes en forma clara el fin de la Comisin. Estas actividades de acuerdo casi obligatorio, influyeron mucho en el establecimiento de una pedagoga de la concertacin en la que Administracin de la Empresa y USO pudimos actuar ms como aliados que como enemigos, lo cual contribuy ms que cualquiera de los diversos programas de cambio emprendidos, a mejorar el clima laboral y crear un ambiente de colaboracin entre Administracin y Sindicato.

La negociacin 97-98 fue liderada por Antonio Urdinola, quien reemplaz a Luis B. Florez cuando este fue nombrado miembro de la Junta Directiva del Banco de la Repblica. Hombre inteligente, de rpidas decisiones, su paso por ECOPETROL fue fugaz debido a su nombramiento como Ministro de Hacienda de la administracin Samper.

Fue esta una negociacin difcil caracterizada por el tema de ECOGS, empresa a cuya creacin se opona la USO. De todas las que me toc vivir fue la que requiri un manejo ms delicado de las relaciones con el Gobierno, debido a la necesidad de mantener negociaciones simultneas en diversos niveles con interlocutores en diferentes posiciones de poder e intereses muy opuestos.

Para lograr flexibilizar la posicin del Ministro de Minas y Energas de ese entonces, Rodrigo Villamizar, fue necesario hacer una reunin en Presidencia de la Repblica en la que particip Horacio Serpa como Ministro del Interior. Fue clave para el xito de la misma, el enorme sentido del humor mostrado por el Presidente Samper, quien logr despus de muchas horas de discusin, que Villamizar aceptara una solucin diferente a las que hasta ese momento haba venido sosteniendo. Esto le abri paso a un acuerdo negociado entre la USO y Gobierno sobre la forma de crear ECOGS.

De parte de la USO, la participacin de Luis E. Garzn, ex miembro de la Junta Directiva Nacional de la USO, vinculado en ese momento a la CUT y posteriormente candidato a la Presidencia de la Repblica, persona de gran inteligencia, provisto de un alto grado de flexibilidad y una sobresaliente capacidad para negociar en trminos de intereses y no de posiciones, fue crucial para lograr un acuerdo cuando todo haca prever que ste no podra obtenerse sin enfrentar un conflicto laboral de grandes proporciones.

NEGOCIACIONES EXTRA CONVENCIONALES IMPORTANTES

Las traigo a colacin porque fueron ejemplos exitosos de negociacin que evidenciaron avances notorios en la forma de lograr acuerdos entre la administracin de la Empresa y el Sindicato, sirviendo de prueba cida al proceso de transformacin laboral.

En todas ellas prim el enfoque negociador de Harvard, tratndose las partes con respeto pero siendo cada una firmes en lo que queran. Ninguna fue fcil, pero como experiencia todas fueron muy aleccionadoras para descubrir en la prctica el significado de unas relaciones laborales basadas en la concertacin ms que en la coercin.

A mi memoria vienen las siguientes:

Reversin de los campos de la Shell en Neiva. Una negociacin difcil que culmin con xito y satisfaccin de todas las partes involucradas.

Transaccin y arreglo conciliatorio celebrado con la ESSO Colombiana, USTRAPETROL, la USO y los trabajadores que laboraban en el campo de Sabana de Torres, al vencimiento del contrato de concesin, con el cual se sentaron pautas que sirvieron para posteriores reversiones.

Proceso de concertacin con la USO, el Gobierno Nacional representado por los Ministerios de Minas y Energas, el de Trabajo y el de Salud, y el Congreso de la Repblica representado por el en ese entonces Senador lvaro Uribe Vlez, hoy Presidente electo de Colombia, con el fin de lograr que se consagrara en la Ley 100 de 1993 sobre seguridad social integral, que los servidores pblicos y pensionados de ECOPETROL quedaran excepcionados del sistema de Seguridad Social establecido por esta ley.

Acta de Acuerdo MINISTERIO DE MINAS ENERGIA ECOPETROL- USO que dio va libre a la reorganizacin de la Empresa propuesta por Booz Allen & Hamilton.

CONCLUSIONES

Como dije antes, evaluando a estas alturas los resultados del Programa de Mejoramiento del Clima Organizacional tiendo hoy a estar ms de acuerdo con quien en su momento consider el crtico mayor de los esfuerzos planificados de cambio, Andrs Restrepo Londoo, ex Presidente de ECOPETROL.

Hubo mucho de ilusin en el propsito de cambiar en un corto plazo el clima laboral de ECOPETROL. El cambio cultural es mucho ms lento de lo que las predicciones ms pesimistas suponen, en particular si se sigue trabajando con la misma gente. Al principio pens que se podra obtener una modificacin del clima laboral de la Empresa en un perodo de tres a siete aos, hoy creo que es imposible definir con precisin el tiempo para un cambio cultural en una organizacin, e incluso si es sensato tratar de definirlo.

Subestim la magnitud de las profundas diferencias de concepciones existentes entre Gobierno-Administracin y Sindicato. Hubo igualmente equivocaciones en la metodologa usada para tratar de llevar a cabo el cambio, en particular el de tratar de realizarlo al margen de la USO y no con la colaboracin de la organizacin sindical.Mis ambiciosos propsitos de cambio, autocrtico en su contenido aunque participativo en su forma, me desbordaron. Simplemente ECOPETROL no se dividira en dos: antes y despus de m. Estaba en ECOPETROL para transformarme no para transformarla, este fue el descubrimiento esencial.

Comprend la complejidad, en el sentido tcnico del trmino, de la situacin de ECOPETROL cuando dej de evaluar y me abr a la experiencia de estar all, participando en el aqu y ahora de las decisiones de todos los das, siendo fiel a m mismo y a mi concepcin de lo que era una administracin a escala humana, dueo de mis esfuerzos, no de mis resultados. Nunca ganador del todo, pero tampoco perdedor del todo; parte de una red de poder, en donde todo era causa y efecto de todo, afectando y siendo afectado por lo que pasaba a mi alrededor.

Cuando abandon esquemas prefijados, modelos administrativos de cambio organizacional que no nacan de mi propia experiencia y tratando de no tener ideas preconcebidas intent comprender la realidad que estaba viviendo en ECOPETROL, entonces y solo entonces, empec a notar alguna modificacin en la situacin que la empresa viva. Paradjicamente al renunciar a cambiar a alguien distinto a m, cuando respond en tiempo presente a los desafos que la situacin laboral implicaba, el cambio fluy solo.

Las relaciones obrero patronales las comenzaron a transformar no los programas de nuestro ambicioso plan de mejoramiento laboral, sino la experiencia de trabajar juntos, Administracin y Sindicato, generalmente en escenarios distintos a los de la negociacin de la Convencin Colectiva de Trabajo, sin la presin de las respectivas bases, en temas de profundo inters comn como el de la paz. La solidaridad de la Administracin con la USO cuando tuvo que enfrentar muertes de dirigentes y activistas y encarcelamiento y exilio de algunos de ellos, fue tambin de ayuda. Ms que las palabras pienso que los actos crearon confianza.

Creo que todos los programas formales, incluso del que me siento ms orgulloso, el de formacin universitaria de los directivos de ECOPETROL, poco contribuyeron a un cambio del clima organizacional. Lo realmente trascendente fue mi propio cambio, y la forma en que desde una posicin de poder, ste afect mis relaciones con las personas con las que por razn de mi trabajo tena que estar en contacto, en particular con la alta direccin de ECOPETROL y los directivos de la USO.

Al aceptar el romanticismo de mis propias posiciones llegu a entender el romanticismo de la USO y a compenetrarme con ellos en algunas de sus causas. Valor sus esfuerzos por querer una sociedad ms justa, y aunque disent y aun disiento de sus concepciones polticas y mtodos de lucha, logr comprenderlos. Fue por ello que en mi discurso de despedida de ECOPETROL confes que muchas veces me haba sentido en el bando equivocado, ms cmodo con las posiciones de la USO que con algunas de la Empresa y/o el Gobierno que como negociador representaba.

Durante el tiempo que estuve en ECOPETROL crec como ser humano y como profesional. La Unin Sindical Obrera USO - y algunos de mis contradictores mas acervos en la alta gerencia de ECOPETROL fueron los dignos rivales, que facilitaron el que esto pasara. Pobre de aquel que tiene dbiles opositores. Nos define no slo quienes nos siguen sino tambin quienes nos combaten; a ambos les debemos lo que somos.

Comprend tambin que en asuntos organizacionales todo problema resuelto genera nuevos problemas. La participacin del Sindicato en la informacin reforz su necesidad de participar en la opinin y sta, en la decisin. El protagonismo de un Sindicato de base bien manejado estimula la aparicin de un Sindicato directivo, con deseos de igual protagonismo. Y un sindicato ms racional, ms profesional, se vuelve un contendor ms temible, eso pas con la USO.

Pienso que le hemos dedicado mucho tiempo a buscar que las personas se adecuen a las organizaciones en lugar de hacer lo contrario: que las organizaciones se ajusten a las personas. Es como si deslumbrados por nuestras teoras administrativas, nos resistiramos a mirar dentro de nosotros mismo y examinar si nuestra propia vida en las organizaciones las valida. Cuando lo hice me percat que en muchos casos, la respuesta era negativa, entonces y solo entonces empec realmente a aprender.

Si las organizaciones estuviesen diseadas a la escala humana su funcionamiento sera fluido. Si tienen problemas es bueno pensar que no las estamos dejando funcionar en forma natural. El enfoque teraputico, de restablecimiento de condiciones es muy til, pues parte de la base de que la gente est bien y son las organizaciones las que andan mal. Trabajar por mejorar la condicin humana es una forma de vida, un proceso que nunca termina, algo que se debe disfrutar en s mismo, independientemente de los resultados a corto plazo que se obtengan. El viejo consejo de los terapeutas del espritu de observar sin juzgar, diferenciando entre tiempo de entender y tiempo de evaluar tiene relevancia aqu. Cuanto tiempo habra ahorrado si lo hubiese practicado desde el principio...

La modificacin de las organizaciones en el sentido de hacerlas ms humanas y verdaderas escuelas de desarrollo para quienes en ella trabajan, requiere un trabajo de transformacin, cuyo postulado bsico consiste en que se tiene que hacer hacia adentro de uno mismo. Nadie da lo que no tiene. Una transformacin que nace de una modificacin interior, que nos permita vivir de una manera diferente, aunque nada cambie al exterior de nosotros mismos. Si as lo hacemos puede que los otros cambien; es posible que no, pero sin esa transformacin personal ninguna modificacin social u organizacional positiva, ser posible.

Toda casa dividida en fracciones contrarias camina hacia su ruina. El concepto de comunidad implica encontrar y trabajar sobre lo comn, igualmente, fortalecer lo que une y convertir los factores de desunin en desafos para desarrollar mejores medios de convivencia. Las relaciones con la USO empezaron a mejorarse cuando identificamos propsitos comunes y unimos nuestros esfuerzos para lograrlos.

La creencia en la dificultad de encontrar verdades definitivas, absolutas, unidas al hecho de que las nuestras son en el sentido que le da Edgar Morin al trmino apuestas por las que nos podemos juzgar la vida, pero que pueden ser falsas, conduce a dudar de verdades objetivas, separadas de quienes las sostengan. Aunque en algn nivel del conocimiento pueden existir verdades absolutas, nuestra dificultad para conocerla puede llevarnos a aceptar, sobre todo en el terreno poltico y social, que verdad puede ser cualquier cosa que consensualmente decidamos hacer verdad. Lo anterior, si lo aceptamos, nos conduce al respeto por la verdad del otro.

La creencia en una verdad relativa a la cual a pesar de todo apostamos, aun con el riesgo del error, es indispensable para lograr una cultura abierta, en donde la solidaridad y la cooperacin sin dejar cada parte ser lo que es, reemplace la lucha destructiva por la bsqueda de acuerdos consensuados, en los que quien gane sea el vnculo comn. El manejo de la contradiccin me ayud a entender esto.

La experiencia de dirigir el proceso de cambio de ECOPETROL fue fascinante. Espero que todos los que a diferentes niveles participaron en ella, al igual que yo, hayan crecido como individuos y parte de la sociedad humana. Abrigo tambin la esperanza de que ECOPETROL sea ahora un poco mejor gracias al esfuerzo de muchos hombres y mujeres que creyeron y continan creyendo en la utopa de lograr una administracin a escala humana y luchan por hacerla realidad.

El xito y el fracaso son nuestros maestros. El resultado es el medio y el proceso es el fin, porque aunque sin fines no emprendemos el viaje y lograrlos es nuestra meta, lo importante desde el punto de vista del desarrollo no es alcanzarlos sino lo que pasa en nosotros mientras caminamos hacia ellos: el aprendizaje, el crecimiento que derivamos del proceso.

Octavio Escobar, antiguo empleado de ECOPETROL y hoy Asesor Organizacional a quien ped revisar este recuento histrico, comentaba que lo importante del esfuerzo de cambio de ECOPETROL no fue si se modofic para bien en forma permanente la empresa, sino si se modificaron en alguna forma las personas que de ella hacan parte. l piensa que s, y ello solo, justifica en su opinin el esfuerzo hecho.

Como ser humano interesado en mi propio desarrollo ayudando a los dems a lograr el suyo, he hecho mo el canto de guerra de los Suahilis, grupo de tribus bantes del frica localizada en las zonas costeras del ocano Indico: Solo la lucha le da sentido a la vida. La victoria o la derrota depende de los dioses. Celebremos la lucha!

Independientemente de los resultados que hayamos obtenido: buenos, regulares o malos, esfuerzo completo hecho a profundidad, con amor, y compromiso que nazca de lo ms profundo de nuestro ser, como fue este, es parodiando a Gandhi victoria completa.

ARTICULOS DE APOYO DEL AUTOR RELACIONADO CON ECOPETROL DISPONIBLE PARA LOS INTERESADOS

EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL APLICADO AL CASO DE ECOPETROLPublicado en las memorias del XII Congreso Interamericano de Administracin de Personal 1988 Revista Hombre y Trabajo, ao 7 No.20

PRIVATIZACIONConferencia Foro Petrolero - Publicada por ECOPETROL en las Memorias del Foro Petrolero - 1989

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL MANEJO DEL CONFLICTO COLECTIVO Y SOCIAL.

Publicado en las memorias del Simposio ASCORT 1989

Publicado como captulo del libro "En una bsqueda de una Administracin para Amrica Latina" Coleccin Textos Universitarios. Ediciones Univalle, 1992

Publicado como parte del libro Petrleo: Presente y Futuro. Editado por la Universidad Javeriana - 1991

ACERCA DE LUCHAS LABORALES, ACTIVIDAD SINDICAL, SANCIONES Y SANCIONADOS

Material docente EAFIT 1990

MANEJO DEL PERSONAL EN EL SECTOR DESCENTRALIZADO DE LA ADMINISTRACION.

Ponencia presentada en el Foro de Administracin Pblica organizado por la Consejera para la Administracin Pblica de la Presidencia de la Repblica Octubre 1991.

Publicada por la Consejera como parte del libro "Gerencia Pblica en Colombia" en 1994, con el ttulo "La Gerencia de Personal - El caso ECOPETROL".

TCNICAS DE MERCADEO APLICADAS A LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Ponencia publicada en las Memorias del Simposio Latino Americano de Comunicacin Organizacional- Septiembre 1991ECOPETROL UN PROYECTO SOCIAL AL SERVICIO DE COLOMBIA Documento de uso interno en ECOPETROL 1992

ORGANIZACION Y GESTION DE LA INDUSTRIA PETROLERA EN UN AMBIENTE DE CAMBIO: EL CASO ECOPETROL

Documento interno de trabajo - ECOPETROL - 1994

LA POLITICA DE LA POLITICA PETROLERAPonencia en el Foro Petrolero 1994 y en Congreso Minero 1996.

LECCIONES DE UNA EXPERIENCIA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL: EL CASO ECOPETROL

Ponencia X Congreso Relaciones Industriales de ACRIP Cali. Publicada como parte de las memorias del Congreso - 1995

REORGANIZACION DE ECOPETROL: CONTRIBUCIONES A LA DEFINICION DE SU VISION Y MISION 1995

Documento Interno de trabajo preparado como gua para los consultores interesados en participar en la licitacin por la reorganizacin de ECOPETROL.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: EL CASO ECOPETROL

Discurso de clausura Foro sobre tica empresarial liderado por Adela Cortina. Impreso en la Universidad de los Andes como material docente 1996

Ponencia presentada en X Congreso Relaciones Industriales de ACRIP Cali. Publicada como parte de las memorias del Congreso 1995. , Edicin revisada y corregida en Julio 2001. Publicado por la revista Pensamiento y Gestin de la Divisin de Ciencias Administrativas de la Universidad del Norte. Noviembre 2002 No. 13.

Alberto Merlano fue Vicepresidente Administrativo de ECOPETROL durante 12 aos continuos. Actualmente es profesor de planta de la Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes y Consultor en Gestin Social Corporativa con nfasis en Conciliacin de Conflictos.

Los que critican este acuerdo ignoran frecuentemente el hecho de que como parte de l qued incorporado en la Ley y en la Convencin Coilectiva de Trabajo de ECOPETROL, una valiossima disposicin que le da instrumentos a la empresa, para celebrar acuerdos en materia de costos, forma de pago y tiempo de servicio con el fin de compensar la equivalencia entre el sistema de seguridad social que ampara a los trabajadores que ingresen a la empresa frente al rgimen de seguridad social establecido por ECOPETROL.

Dado que en el crecimiento futuro de ECOPETROL tiene papel muy importante la incorporacin a la empresa del personal de las asociadas, esta clusula protege a ECOPETROL de tenerle que aplicar en forma automtica el rgimen pensional de la empresa a las personas que reciba por la va de la substitucin patronal. Se aplic por primera vez en la integracin de la concesin DINA al revertir esta a la nacin.

En ECOPETROL surgi uno: ADECO, debilitado a mi salida de ECOPETROL no tanto por los aciertos de la administracin como por los errores que cometieron sus lderes en su manejo.

Pueden Solicitarlos al e-mail HYPERLINK "mailto:ajm@adm.uniandes.edu.co" ajm@adm.uniandes.edu.co

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