Lean Manufacturing

MDULO: DIRECCIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES

LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING

NDICE DE CONTENIDOS 1. VALUE STREAM MAP ..................................................................................... 3 1.1 CONSTRUCCIN DEL VSM. UN PROCESO EN TRES PASOS ..................... 3 1.2 SIMBOLOGA ....................................................................................10 1.3 IMPORTANCIA DEL VALUE STREAM MAP ...........................................11 2. SISTEMAS LEAN. LAS TRES REVOLUCIONES ...................................................11 3. CAMBIOS A REALIZAR EN EL SISTEMA DE PRODUCCIN ................................13 4. CONSTRUYENDO LA CASA LEAN ...................................................................14 4.1 PRINCIPIOS CLAVE .................................................................................14 4.2 CONCEPTOS ...........................................................................................14 4.3 SISTEMAS ...............................................................................................15 4.4 HERRAMIENTAS......................................................................................15 5. MTRICA OEE..............................................................................................16 5.1 INDICADORES DE ACTIVIDAD .................................................................17 5.2 TIPOS DE INDICADORES ..........................................................................17 5.3 MTRICA OEE/TEEP.................................................................................18 5.4 BENCHMARKING. VALORES WORLD CLASS ..............................................24 5.5 SOPORTE INTERNACIONAL .....................................................................25 6. CASO PRCTICO ..........................................................................................25 7. LECTURAS RECOMENDADAS ........................................................................27 8. BIBLIOGRAFA ............................................................................................27

1

MDULO: DIRECCIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES Lean Manufacturing

OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS OBJETIVOS GENERALES INTRODUCIR AL ALUMNO EN EL CONCEPTO DE LEAN MANUFACTURING COMO HERRAMIENTA PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA. OBJETIVOS ESPECFICOS Dar a conocer al alumno la herramienta Mapa de la cadena de valor. Mostrar al alumno la mtrica OEE cmo herramienta de medida y comparacin como base de la evolucin del Lean Manufacturing. INTRODUCCIN La gestin Lean o ajustada, basada en el TPS1, tiene como elemento clave la eliminacin de toda actividad, o consumo de recursos, innecesaria para que el cliente valore el producto (desperdicios) o, dicho de otro modo, Lean Manufacturing es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los 7 tipos de "desperdicios" en productos manufacturados. 1. Sobreproduccin. 2. Tiempo de espera.1 TPS, acrnimo ingls de Toyota Production System.

3. 4. 5. 6. 7.

Transporte. Exceso de producto en curso. Inventario. Movimiento. Defectos.

2


Eliminando el despilfarro, la calidad mejora, y el tiempo de produccin y el coste se reducen. Las herramientas "lean" (en ingls, "sin grasa") incluyen procesos continuos de anlisis (kaizen), produccin "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke). Se comprende as, que la gestin Lean consiga reducir tanto el stock (es desperdicio) o los largos tiempos de respuesta (se eliminan las esperas, que constituyen desperdicio), la calidad est garantizada (su falta es tambin desperdicio), etc. Varios aos de estudio e investigacin en empresas en todo el mundo, han demostrado que: Se puede doblar la productividad de todo el sistema. Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario en un 90%. Se puede reducir a la mitad el time to market de nuevos productos. Se puede ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos. Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos. Lean manufacturing del adjetivo Lean, flaco o delgado, y del sustantivo Manufacturing, produccin, promulga la mitad de to-do; esto es: Mitad de esfuerzo humano. Mitad de espacio. Mitad de equipos. Mitad de inventario. Mitad de inversin. Mitad de horas de ingeniera. Mitad de tiempo de desarrollo de productos.

3


Los principios clave de Lean Manufacturing son: Calidad a la primera. Bsqueda de cero defectos y deteccin y solucin de los problemas en su origen. Minimizar el despilfarro. Eliminar todas las actividades que no aaden valor y optimizar el uso de recursos escasos (capital, personal, espacios,). Mejora continua. Reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad, Procesos "pull"2. Los productos son tirados por el cliente final, no empujados por la produccin. Flexibilidad. Producir rpidamente diferentes mix de gran variedad de productos sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin. Construir y mantener una relacin a largo plazo, con los proveedores, cerrando acuerdos para compartir riesgo, costes e informacin. 1. VALUE STREAM MAP La cadena de valor son todos los pasos, actividades u operaciones, que agreguen o no agreguen valor, requeridas para fabricar un producto o prestar un servicio desde los proveedores hasta el cliente final.2 Vase tema dedicado al Just In Time donde se define exactamente la Fabricacin por sistema de arrastre o pull system

El Value Stream Map (VSM) o Mapa de la Cadena de Valor, es una herramienta muy til de Lean Manufacturing que nos permite ver fcilmente la situacin de nuestra empresa en cuestiones de calidad y productividad, as como informacin til de nuestros proveedores y clientes. Con sta herramienta, podemos ver cunto tiempo realmente supone agregar valor al producto con el que trabajamos y cunto tiempo se pierde en actividades que no agregan valor para el cliente. Tambin se pueden apreciar, varios datos crticos acerca de la productividad como la disponibilidad de los equipos, la calidad, el tiempo de ciclo, los inventarios en proceso, el tiempo de respuesta hacia nuestros clientes y el de nuestros proveedores. Al contar con un buen Mapa de la cadena de valor, podemos tomar decisiones ms acertadas acerca de la manera en que estamos trabajando y qu se puede hacer para mejorar. La cadena de valor es por tanto, una fotografa del conjunto de acciones, con y sin valor aadido, necesarias para hacer llegar un producto hasta el cliente final movindolo a travs de toda la organizacin, es decir, a travs del diseo, desde su concepcin hasta su lanzamiento, a travs de la produccin y la distribucin, desde la materia prima hasta las manos del consumidor, y a travs de la gestin administrativa, desde el pedido hasta el cobro. El VSM se comenz a utilizar en 1998 y se ha convertido, sin lugar a dudas, en herramienta vital del viaje a recorrer por cualquier organizacin que persiga ser cada vez ms lean. Especialmente de aquellas que empiezan dicho viaje. En el VSM se representa tanto el flujo de materiales como el flujo de informacin y las relaciones que existen entre. 1.1 CONSTRUCCIN DEL VSM. UN PROCESO EN TRES PASOS El VSM se elabora para una determinada familia de productos. Una vez seleccionada dicha familia, (en nuestro ejemplo los productos A y B) se comienza a confeccionar el mapa.

4PROCESOS 4

MDULO: DIRECCIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES Lean ManufacturingPRODUCTOS A B C D E F 1 2 3 5 6 7

Se representa al cliente en la parte superior derecha, tal y como se observa en la figura 3 (los sencillos iconos se han convertido en un estndar).

En la parte superior izquierda se representa a los principales proveedores y entre ambos al departamento de Control de Produccin. A una altura media y de izquierda a derecha se representa el proceso de fabricacin, con una casilla para cada uno de los procesos que lo componen. Bajo cada casilla de proceso, dentro de un cuadro de datos, se recoge el tiempo de ciclo, el tiempo de cambio, la eficiencia global del equipo, el nmero de personas trabajando y el tiempo disponible. Entre procesos, se representan los inventarios de fabricacin en curso existentes mediante tringulos. Los datos se deben recoger sobre el terreno, reflejando la realidad y evitando el uso de los datos facilitados por el sistema de informacin o por los procedimientos ya existentes. Al tratar de descubrir cmo cada proceso sabe lo que debe producir para su cliente,(o sea, para el proceso siguiente) y cundo fabricarlo, se descubre otra clase de informacin indispensable, el flujo de material (flechas a rayas). Para el aprovisionamiento de proveedor y los envos a clientes se dibuja un icono de camin indicando la frecuencia de los envos, tipo de contenedores, etc. Llegados a este punto se pasa a representar el flujo de informacin. Las flechas que comunican al cliente con el departamento de Control de Produccin indican previsiones, programas, pedidos y su frecuencia. Una representacin anloga se utiliza para las previsiones y pedidos de la empresa hacia sus proveedores. Tras descubrir cmo se comunica realmente el programa de produccin a los procesos (rara vez los MRPs coinciden con la realidad), se representan las conexiones entre el departamento de Control de Produccin y aquellos. En la parte baja del papel se representa la lnea de tiempos, en la que los tiempos de ciclo de produccin de cada proceso sern normalmente los tiempos VA en los que se genera valor aadido (aproximacin conservadora), representndose en los segmentos superiores, y el resto de tiempos sern NVA o de no valor aadido, representndose en los segmentos inferiores.

5


La comparacin entre los tiempos totales de valor aadido y totales de no valor aadido es esclarecedora, siempre sorprendente y adems un excelente indicador del potencial de mejora.

Una de las principales ventajas de esta herramienta es que permite cerrar el crculo desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado. Destaca sobremanera la simplicidad y claridad del documento en cuestin (realizado a mano con lpiz en tamao A3). El VSM es una herramienta esencial para traspasar la nocin de proceso, esto es, ver y pensar en flujos (de informacin y material) y no en procesos aislados. Es una forma de ver y de aprender a ver lo que est pasando realmente en la empresa. La obtencin del VSM del estado actual, la cadena de valor a da de hoy, es el primer paso. Su elaboracin no debera costar ms de un par de das de trabajo a un equipo multidisciplinar y dirigido por algn miembro del equipo o un consultor externo que mantenga la visin transversal de toda la cadena de valor. El segundo paso consiste en identificar modos de mejorar los flujos tratando de eliminar las causas raz del desperdicio utilizando as el tiempo, talento y recursos de manera ms eficiente.

6


Esto conllevar inevitablemente a un mejor conocimiento de la organizacin. Para poder llevar a cabo este paso, ser preciso conocer ms en profundidad las posibilidades que ofrece el lean. Esta sencilla pero eficaz herramienta que es el VSM proporciona un lenguaje comn, facilita la comunicacin y el consenso entre todos los niveles de la organizacin sobre dnde y por qu conviene realizar acciones tales como implantaciones de sistemas kanban, clulas de trabajo, TPM, talleres SMED, cambios de lay-out, 5S, gestin visual, etc. El VSM vincula los conceptos y tcnicas lean, que inicialmente pueden parecer ms dispares e inconexas de lo que en realidad son, y nos ayuda a ver las autnticas fuentes de desperdicio. Este segundo paso, conducir a la representacin del VSM del estado futuro, otro mapa que representa dnde se quiere estar dentro de un mes o dentro de un ao. El tercer paso, consiste en desplegar el plan de accin con objetivos, plazos y responsables, tratando de simplificar y mejorar la cadena de valor por segmentos. Se evita de esta manera, el empleo aleatorio de herramientas lean. Se emplearn aquellas herramientas que se necesiten, dnde se necesiten y cuando se necesiten. Se revisa la implantacin de las acciones mediante un plan de seguimiento. Estas acciones conducirn a una reduccin del trabajo en curso; plazos de entrega, agrupacin de tareas, reduccin de defectos o errores y a respuestas ms rpidas ante los cambios de cliente, entre otros.

7


8


9


10


Estos son los tres pasos del ciclo hacia el lean. El VSM ha conseguido enorme aceptacin y resultados desde su popularizacin, tanto en empresas industriales, como de servicios e incluso administraciones pblicas, dnde se viene aplicando por ejemplo para reducir plazos de concesin de permisos de actividades. Es una herramienta, que persigue la eficiencia del sistema, ms que la eficiencia puntual. La siguiente etapa de aplicacin del VSM, se lleva a cabo sobre las cadenas de valor de la cadena de suministro de la empresa, hasta tener la Cadena de Valor, desde la materia prima hasta las manos del consumidor final e incluso hasta el reciclaje. 1.2 SIMBOLOGA

11


1.3 IMPORTANCIA DE VALUE STREAM MAP Es el primer paso para implementar Lean. Permite visualizar el proceso. Crea el estado actual del proceso. Permite entender el mapa general de la empresa por cualquier persona. Resalta la interrelacin entre el flujo de nadem ls y de informacin. Ayuda a seleccionar las actividades que nadem y no nadem valor. Ayuda a identificar las oportunidades de mejora.

2. SISTEMAS LEAN. LAS TRES REVOLUCIONES 1. La primera revolucin Igual que en el pasado nos olvidamos del cliente, hoy nos hemos olvidado del producto. Para ver realmente la actividad, como vemos, es necesario fijarse en: Cmo fluyen las mquinas a lo largo del proceso. Cmo fluyen los materiales a lo largo del proceso. Cmo fluyen las personas durante el proceso. Cmo fluye la informacin a lo largo del proceso. Cmo fluyen las operaciones a lo largo del proceso.

Cmo fluyen los tiles a lo largo del proceso. Cmo fluye la calidad a lo largo del proceso. En definitiva, cmo fluye el valor del producto a lo largo del proceso. 2. La segunda revolucin Crear un sistema de trabajo pull en sintona con el mercado. 3. La tercera revolucin Si no se consigue una mejora relevante en tres das significa que se ha cometido alguna equivocacin.

12


13


3. CAMBIOS A REALIZAR EN EL SISTEMA DE PRODUCCIN Todo sistema de produccin conlleva tres dificultades: El despilfarro (Muda). La inestabilidad. La variabilidad (Mura). Estas dificultades reducen la eficacia del sistema afectando en la calidad, el coste y los plazos. Una de las primeras etapas de la empresa Lean es la implantacin de equipos multidisciplinares sobre el terreno, incluyendo operarios, para reducir los despilfarros. La dinmica Kaizen, consiste en realizar continuamente mejoras iniciadas por los usuarios en el marco de la lucha contra los mudas. La actitud Kaizen es el motor de la empresa en la lucha contra las mudas o despilfarros. Lean Manufacturing, ha identificado 7 despilfarros o mudas: Muda de tratamiento: consiste en mejorar los procesos, dedicando ms esfuerzos a las revisiones y actualizaciones. La calidad, se debe incluir en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio. La utilizacin de cajas de aprovisionamiento de pequeo tamao permite reducir la longitud de la lnea, fuente de ahorro de gastos generales y de reduccin de los costes y de los tiempos de circulacin. Muda de rechazos: los rechazos generan costes y prdidas de tiempo para la empresa, requieren la implantacin de un sistema de recuperacin especialmente improductivo. Deshacerse de los residuos es an ms costoso. La eliminacin de residuos pasa por no generarlos. Lo cual significa que hay que crear un entorno y una ergonoma adaptada, piezas y herramientas en su lugar, al alcance inmediato de las operaciones. Esto reduce los riesgos de golpes, cadas y defectos de fabricacin.

El diseo de estructuras personalizadas, permite una limitacin del volumen de desechos generados y una gestin natural y evolutiva de los desechos residuales. Muda de desplazamiento: los desplazamientos y los movimientos intiles en el puesto de trabajo no crean ningn valor aadido; por el contrario, aumentan las dificultades del trabajo y consumen espacio. Mediante la configuracin de puestos de trabajo que posibilitan la toma de piezas lo ms cerca posible de la mano del operario se soluciona este problema. Esto contribuye a reducir el no valor aadido generado por los desplazamientos intiles. La productividad del operario, aumenta y la dificultad de trabajo disminuye, ya que la actividad del operario se concentra en tareas productivas. Muda de stock: cuando estn almacenados, los productos terminados, semi terminados y las materias primas no crean ningn valor aadido. Por el contrario, los stocks excesivos aumentan los costes debido a las inversiones necesarias para su mantenimiento3. El Muda de stock est relacionado con el Muda de superproduccin. La utilizacin de sistemas con pequeos acondicionamientos y el aumento de la frecuencia de las entregas permiten reducir los stocks. Esto se efecta mediante la implantacin de estanteras dinmicas de tipo supermercado, lo ms cerca posible de la lnea. Muda de espera: se genera cuando el operario ya no tiene a su disposicin las piezas necesarias para la ejecucin de su tarea: las manos estn desocupadas. La implantacin de un borde de lnea con pequeos embalajes, elimina el riesgo de ruptura de aprovisionamiento. Esto se lleva a cabo mediante la implantacin de una nueva logstica, basada en un flujo continuo y aprovisionamientos de frecuencia regular. Los operarios pueden concentrarse en las operaciones de valor aadido, mientras que la logstica aprovisiona las piezas en pequeos trenes.3

Vase tema dedicado a gestin de stocks.

14


Muda de transporte: el desplazamiento de un lugar a otro de los productos no genera ninguna creacin de valor. Al contrario, los transportes consumen espacio y dinero. El mtodo Lean-Manufacturing propone que los circuitos logsticos sean lo ms cortos posible en la fbrica, entre el muelle y el supermercado y, despus, entre el supermercado y el borde de lnea. Esto se realiza mediante la implantacin de la nueva logstica basada en trenes flexible, que permiten distribuir varias veces por equipos y de una sola pasada el conjunto de los componentes necesarios para la produccin4. Es posible disear vagones especficos para cada pieza. Muda de sobreproduccin: el exceso de produccin o produccin de cantidades superiores a la demanda del mercado no genera valor aadido. Consiste en luchar contra los despilfarros derivados de la superproduccin, mediante la confeccin de supermercados personalizables lo ms cerca posible de la lnea. 4. CONSTRUYENDO LA CASA LEAN 4.1 PRINCIPIOS CLAVE Understanding Consumer Value o comprensin de lo que es valor para el cliente; el foco se externaliza desplazndose hasta el consumidor final, que es quien decide lo que es importante y le aporta valor. Value Stream Analysis o estudio de todas las fases del proceso de produccin, para determinar las que aaden valor y las que se deben cambiar o eliminar.4 Mizusumashis. Vase tema Kanban.

Flow o unificacin de las fases de trabajo en un espacio nico. Pull o fase final, en la que el producto no se termina hasta que los clientes no hacen el pedido. Perfeccin u objetivo final. En la medida en que se eliminan los pasos innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los pedidos de los clientes, se comprueban las reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las reas de la empresa. De esta forma y mediante la revisin continua de los procesos, se entra en una espiral de mejora continua, ya que los cambios introducidos en una fase repercuten necesariamente en las dems. 4.2 CONCEPTOS Usa el cerebro, no el monedero. No buscamos portaviones, sino lanchas rpidas. No pares las mejoras. No pierdas el tiempo explicando y justificando. Prubalo! Mantn una mentalidad abierta a cambios y nuevas ideas. No a los ingenieros de vitrina! Ensciate las manos. No uses la tormenta de ideas sino la tormenta de acciones. No pienses en el coste de produccin: Busca la mejor calidad el menor tiempo de fabricacin y el mayor volumen y el coste vendr dado. Problemas y despilfarros son oportunidades.

15


Combina Kaizen con Kayrio.5. Las vacas sagradas dan la mejor carne de hamburguesa. 4.3 SISTEMAS Estandarizacin. Gestin Visual / Andon6. Mecanismos a prueba de error (pokayokes7). Nuevo concepto de flujo. Produccin uno a uno / Jidoka8. Justo a tiempo. TPM, Total Productive Maintenance9. OEE Operative Efficiency Equipment. Produccin a Takt Time10. Supermercado11. Kaizen es el proceso de pequeas mejoras incrementales, algo que debe ser una actitud permanente: mejoras en los materiales, en los procesos, en el procedimiento Kayrio hace referencia al cambio drstico: variaciones fundamentales, que suponen una transformacin profunda en algn aspecto de nuestro producto o servicio. 6 Vase tema dedicado al JIT. 7 Vase tema dedicado al JIT. 8 Vase tema dedicado al JIT. 9 Vase tema dedicado al JIT. 10 Vase tema dedicado al Kanban. 11 Vase tema dedicado al Kanban.5

Gestin Pull12. Rediseo de procesos. Nivelado de cargas / Heijunka13. 4.4 HERRAMIENTAS Value Stream Map. 5S. Lneas en U. Despliegue de la funcin calidad (QFD). Kanban. Poka Yoke. SMED. Equipos autnomos. Indicadores. 3P14. Relacin con otras tcnicas (6 Sigma15, ISO).12 Vase tema dedicado al JIT. 13 Vase tema dedicado al Kanban. 14 Production Preparation Process. 15

Metodologa y coleccin de herramientas estadsticas para reducir la variacin y mejorar procesos productivos. Seis sigma apunta a un objetivo de no ms que 3 4 defectos por milln de posibilidades.

16


5 MTRICA OEE Aumentar la eficiencia de los procesos de fabricacin significa aumentar la productividad, esto es, eliminar el despilfarro, entendido ste como todo aquello que no sea utilizar la mnima cantidad de materiales, recursos (personal y equipos), tiempo y energa.

Bajar 1 los costes de produccin es bastante mejor que subir 1 el precio de venta. Esto lo sabe todo el mundo empresarial. No obstante, en general, cuando se habla de reducir costes se piensa inmediatamente en la reduccin de personal.

Ello no tiene, en la mayora de casos, ninguna justificacin ya que este coste suele estar, en promedio, en un entorno del 2,5% de la cifra de facturacin. Mientras este coste del 2,5% se persigue, las prdidas de productividad suponen entre un 10 y un 30% de la cifra de facturacin.

Por qu si se sabe, no se acta? La respuesta, debido a mltiples causas.La realidad del da a da, no dejar ver lo importante y se acta como si no se supiera. Los directivos de la compaa con capacidad de compra desconocen la realidad de la planta. Los responsables de produccin tienden a ser reticentes a la hora de implantar sistemas de medida de la eficiencia por miedo a que se conozca la baja productividad. Los responsables de produccin no tienen capacidad de decisin de compra. No se dispone de una mtrica bien definida para los procesos de planta. Muchos responsables de sistemas Lean suelen decir orgullosamente que el Lean slo precisa de papel y lpiz. Para poder medir la productividad y actuar adecuadamente es necesario: Capturar los datos de Produccin de forma automtica, directamente de los PLCs y controladores de las mquinas, lneas, etc. o Contadores de materiales consumidos/producidos. o Inicio/fin. o Paradas y causas de paradas. o Operarios.

17


Categorizar los datos conforme a una mtrica objetiva, bien definida y aceptada internacionalmente, para poder compararse con los competidores (benchmarking). Analizar los datos de produccin peridicamente (Grupos de Mejora). Tomar decisiones de mejora inteligentes, basadas en el Retorno de Inversin, ROI. Verificar que se ha cumplido el objetivo de mejora. 5.1 INDICADORES DE ACTIVIDAD Un indicador es un nmero de 0 a1 0 % a 100 %, que indica lo bien se est realizando algo. Se usan para medir si una compaa, un individuo, una operacin, una lnea, un equipo, etc. est cumpliendo los objetivos previstos.

Los Indicadores deben cumplir las siguientes especificaciones (SMART): Especfico (Specific). Medible (Measurable). Alcanzable (Achievable). Orientado a Resultados (Result-oriented). Asociado al Tiempo (Time-bound).

5.2 TIPOS DE INDICADORES KRI, Key Result Indicator Informan de lo que tiene que hacerse en perspectiva, a medio plazo. Son el resultado de muchas acciones. Satisfaccin de Clientes, Beneficio Antes de Impuestos, Rentabilidad de Clientes, etc. Informan de si la compaa est avanzando en la direccin correcta, pero no informan de lo que tiene que hacerse para mejorar. Periodos de un mes, trimestral o anual. PI, Performance Indicator Informan qu tiene que hacerse en el corto plazo, una semana o un mes. Inmediatamente debajo de los KRIs. Beneficio de las lneas clave, % de incremento de las ventas para el 15 % de mejores clientes, N de empleados que envan sugerencias, etc. Periodos de un mes o una semana. KPI, Key Performance Indicator Informan de lo que tiene que hacerse ya para incrementar la productividad drsticamente. Es el conjunto de medidas enfocadas al rendimiento de la organizacin ms crticas para el xito presente y futuro de la misma. Medidas a corto plazo (24/7), relacionadas con responsabilidades de individuos, eficiencia de equipos, lneas, etc.

18


5.3 MTRICA OEE / TEEP El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia Global de los Equipos) es un ratio porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial.

1. OEE excepto festivos y turnos que no se trabajan.

Efectividad Global de Equipos: no tiene en cuenta los tiempos Sin Carga y las Paradas Planificadas. Base: Calendario, Eficiencia Global de Equipos: tiene en cuenta las Paradas Planificadas, pero no los tiempos Sin Carga. Base:Calendario, excepto festivos y turnos que no se trabajan.

2. TEEP

Productividad Global de Equipos: Incluye todos los tiempos. Base: Calendario 24/7/365.

19


Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la mquina podra haber producido, slo ha producido 40. La mtrica OEE permite maximizar la eficiencia de produccin proporcionando a la direccin informacin fiable de las perdidas, de las causas que las provocan y de cmo relacionarlas con las prdidas econmicas. La OEE ayuda a ver y medir un problema para solucionarlo y, adems, proporciona un mtodo normalizado de benchmarking (Evaluacin Comparativa). Del anlisis de los tres ratios que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades defectuosas).

20


21


22


23


3. KPIs de productividad de planta ndice de uso de Activo por Carga de Trabajo. IACT = 100x TTO / TT ndice de uso de Activo. IA = 100 x TPO / TTO, (si TSC = 0 IACT = 1) ndice de Disponibilidad, D.

ndice de Rendimiento, R.

ndice de Calidad, Q.

ndice Global de Eficiencia OEE = D x R x Q 4. PIs indicadores de rendimiento ndice Paradas Planificadas Por Mantenimiento Prevent. o IMP = 100 x (TTO TPMP)/TTO o Responsable: Departamento de Produccin/Mantenimiento. ndice Paradas Planificadas Por Cambios IC = 100 x (TTOTPC)/TTO Responsables: Departamentos de Planificacin de la Produccin y Ventas. ndice Paradas por Causas Tcnicas o IPCT = 100 x (TTOTPCT)/TTO o Informa de las paradas debidas a averas, fallos, mantenimiento no planificado, etc., asociadas al funcionamiento. Llamado tambin de Eficiencia Electromecnica. o Responsable: Departamento Produccin/Mantenimiento. ndice de Paradas por Causas Externas o IPCE = 100 x (TTOTPCE)/TTO o Informa de las paradas por causas externas, faltas de material, falta o fallo operario, etc. o Responsable: Logstica interna.

24


5.4 BENCHMARKING. VALORES WORLD CLASS KPIs IACT = 1 OEE = D x R x Q. Cada factor de OEE debe ser mayor o igual que: o Disponibilidad, D >= 90 %. o Rendimiento, R >= 95 %. o Calidad, Q >= 99 % OEE >= 0,90 x 0,95 x 0,99 >= 0,85. Clasificacin de una planta en funcin de la OEE OEE < 65 % Inaceptable. Se producen importantes prdidas econmicas. 65 % >= OEE < 75 % Regular. Aceptable slo si se est en proceso de mejora. Prdidas econmicas. 75 >= OEE < 85 % Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras prdidas econmicas. OEE >= 85 % Buena. Entra en Valores World Class. OEE >= 92 % Excelencia. Valores World Class. PIs IA >= 93 %, IMP >= 96 %, IC >= 97 %, [ IA = IMP x IC = 0,96 x 0,97 = 0,93 ]. IPCT >= 97 %, IPCE >= 99 %, [ D = IA x IPCT x IPCE = 0,93 x 0,97 x 0,99 = 0,90 ].

PRODUCTIVIDAD EN ESPAA

25


5.5 SOPORTE INTERNACIONAL La OEE es el indicador de Eficiencia productiva adoptado internacionalmente por todos los Organismos, Institutos, etc. La OEE es usada por Organismos pblicos y privados como Indicador de evaluacin de la Productividad (eficiencia) en informes econmicos de sectores productivos, zonas, pases, etc. En general, la mayora de los informes estn orientados a grupos de inversin. La OEE ha sido adoptada por las grandes compaas y cadenas SNO (Redes de Proveedores: Automocin, Electrnica, etc. Por ejemplo: INSTITUTE OF INDUSTRIAL ENGINEERS. www.iienet.org/ SEMI, Semiconductor Equipment and Materials International. http://www.semi.org SIA, Semiconductor Industry Association. OMAC, The Open Modular Architecture Controls. www.omac.org The Automation Federation. www.automationfederation.org. 6, OPC FOUNDATION. http://www.opcfoundation.org/. ISA www.isa.org AITPM, American Institute of Total Productive Maintenance.

6. CASO PRCTICO

26


SOLUCIN AL CASO PRCTICO

Incidencia Turno Descansos Reunin Mantenimiento Preventivo Planificado Cambio de Producto Intervencin de Mantenimiento (No Planificado) Paradas + Averas

Tiempos 8 horas 480 2 x 15 1 x 10 20 12 17 28

min. min. min. min. min. min. min.

TOTAL 480 min. 40 32 45 min. min. TIEMPO PLANIFICADO

min. PARADAS

27


7. LECTURAS RECOMENDADAS CUATRECASAS ARBS, LL. Cmo implantar realmente el Lean Management (6). Pull Push. www.institutolean.org/articulos/articulos_ilm_0807_cuatrecasas.pdf OLIVELLA NADAL, Jordi: Los beneficios de la empresa durante la implantacin del lean. www.institutolean.org/articulos/articulos_ilm_0803_olivella.pdf CUATRECASAS ARBS, LL.: Produccin lean en Espaa?. www.institutolean.org/articulos/articulos_ilm_0709_cuatrecasas.pdf CUATRECASAS ARBS, LL.: La gestin de procesos altamente competitiva por eliminacin de consumos innecesarios y flexibilizacin. www.institutolean.org/articulos/articulos_ilm_0107_cuatrecasas.pdf CASANOVAS I VILLANUEVA, August. El mejor almacn es el que no existe www.institutolean.org/articulos/articulos_ilm_0610_casanovas.pdf

8. BIBLIOGRAFA WOMACK James y JONES Daniel: La mquina que cambi el mundo. Ed. Mc Graw Hill. WOMACK James y JONES Daniel: Lean thinking. Ed. Gestin 2000. GALGANO Alberto y NIEVA Carlos: Las tres revoluciones. Ed. Daz de Santos. REFERENCIAS WEB http://www.institutolean.org/ http://www.navactiva.com/ http://es.kaizen.com/ http://www.bomconsulting.com/ www.asm.es

Ingafor, como empresa de servicios de formacin, nace en 1997, de la mano de un equipo de profesionales, con el objeto de colaborar en la mejora de la competitividad de las organizaciones a travs del desarrollo de sus Recursos Humanos. Proyecto Desarrolla surge como iniciativa que pretende ser de ayuda a todas las empresas y particulares, que desconocen lo que una escuela de negocios puede hacer por ellos o que, por diferentes razones, no pueden acudir a ellas. El manual Lean Manufacturing se crea con la finalidad de ofrecer una base slida a la formacin de empresas y particulares que se dispongan a participar en la formacin permanente propia del avance y del desarrollo profesional y personal.

Lean Manufacturing

Documents

Transcript of Lean Manufacturing