LEAN MANUFACTURING(MANUFACTURA ESBELTA — ADMINISTRACIÓN ESBELTA)

1. Introducción

Uno de los términos que más se escucha dentro del ámbito empresarial es Lean Manufacturing (LM) o Manufactura Esbelta. Pero, realmente, ¿Qué es Lean Manufacturing? ¿Cuál es su origen, desarrollo y evolución? ¿Cuáles son sus principios y elementos? ¿Qué beneficios se obtienen? Lean Manufacturing no es una colección de las mejores técnicas de manufactura de las cuales se puede tomar y escoger la que más le convenga. Es una filosofía de producción, una manera de conceptualizar el proceso de producción, desde la materia prima o solicitud de compra hasta el producto terminado para satisfacer al cliente final. Lean Manufacturing es una forma diferente de pensar sobre cómo hacer negocios.

Siguiendo ese orden de ideas, la presente investigación tratará de contestar cada una de estas interrogantes, ofreciendo además los casos exitosos que han devenido de la aplicación de esta filosofía de producción y se expondrán las conclusiones a que se ha arribado después del análisis de cada uno de los temas investigados.

Con ello se pretende que este trabajo dé una visión más clara y concisa de lo que representa el Lean Manufacturing dentro del proceso de producción, desde su inicio hasta el final, o sea, en el ámbito de aplicación a la producción de bienes o servicios, como herramienta fundamental para la optimización de los demás proceso organizacionales.

2. Definición

Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta es una filosofía para gerencia basada en la identificación y eliminación del desperdicio (MUDA) y la creación del flujo continuo en los procesos.

Lean Manufacturing tiene sus fundamentos en la integridad, confianza y respeto por la gente. Desarrolla una cultura que crea empowerment con gente comprometida y motivada que entiende la importancia de su contribución al servicio o producto que ofrece la empresa y obtiene satisfacción por ello.

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de “desperdicios” en productos manufacturados:

2.1. Sobreproducción: Producir artículos cuando estos no han sido ordenados por el cliente. Esto provoca incremento del inventario y sus costos asociados, como costos de almacenamiento, riesgo de obsolescencia y espacio ocupado.

2.2. Espera: El operador debe esperar a que una parte termine de ser procesada, a que esté disponible una estación o herramienta.

2.3. Transporte: Mover un producto de un lado a otro innecesariamente. Tampoco agregan valor los movimientos intermedios como tomar una estiba, llevarla cerca a la máquina, descargar la carga y luego volverla a tomar para cargar la máquina. Este tipo de desperdicio no solo implica gasto de tiempo, sino riesgos para los trabajadores y la carga que está siendo movida.

2.4. Sobreprocesamiento: Poner cosas de más a un producto, hacer cosas que el cliente no nota. Por ejemplo, poner partes lujosas en un lugar no visible.

2.5. Inventario: Exceso de inventario en cualquier parte del proceso trae problemas como altos costos de almacenaje, largos tiempos de entrega por tiempos de ciclo más largos y productos

averiados. Además, es posible que un problema de calidad se oculte debido a que no se evidencia que se están produciendo unidades defectuosas sino hasta que no se ha consumido el inventario de producto conforme, evitando que se corrijan los errores.

2.6. Movimiento innecesario: Esto se refiere al movimiento de los empleados y está representado principalmente por el desorden y la clasificación inadecuada.

2.7. Productos defectuosos o reproceso: Producto defectuoso que debe ser reparado o desechado.

Eliminando el desperdicio, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. Las herramientas lean (en inglés, “ágil”, “esbelto” o “sin grasa”) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (“disuasión e incentivo”, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka voke, en japonés).

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto.

3. Historia – Desarrollo – Evolución

El término Lean Manufacturing fue acuñado en el libro “The Machine that Changed The World”, de los autores James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, que recopila las mejores prácticas mundiales de la industria automotriz y destaca como sobresalientes las de Toyota Motor Company.

Lean Manufacturing es una preocupación y persecución incansable por reducir los desperdicios en una organización y esta preocupación no nació en Toyota. Henry Ford fue uno de los primeros en perseguir este objetivo ampliamente. Ford rediseñó el automóvil para que fuera no solo más fácil de producir sino más fácil de mantener, estandarizando el diseño y las partes para un fácil ensamble. Redujo tanto las partes requeridas por los carros como los movimientos de los trabajadores.

Otro aspecto importante, tal vez el que más se recuerda, fue la creación de la línea de ensamblaje que permitió que los autos fueran a las estaciones de trabajo, reduciendo tiempos de transporte y nivelando la velocidad de producción. Estas ventajas se perdieron después de la Segunda Guerra Mundial, cuando los mercados cambiaron y la demanda de los clientes por una mayor variedad de opciones se acentuó.

Al verse obligada a manejar mayor variedad de productos en lotes más pequeños, los tiempos dedicados a los alistamientos se incrementaron, el tiempo de los productos en el sistema se prolongó y esto aumentó los inventarios en proceso. La empresa dejó de ser tan eficiente como era en sus inicios.

Después de la Segunda Guerra, los recursos en Japón eran evidentemente limitados. Las empresas no contaban con grandes cantidades de capital de trabajo para adquirir materias primas. Además, no existían grandes espacios en las plantas para guardar dichas materias primas en caso de adquirirlas.

Finalmente, a Toyota se le solicitó que produjera todas las clases de vehículos necesarias en el mercado local, desde vehículos privados de pasajeros, pasando por camionetas para pequeños negocios y granjeros y camiones semipesados de uso comercial, por lo que el establecimiento de grandes fábricas especializadas en un solo tipo de vehículo (al estilo estadounidense) era injustificable.

Además, en 1949 Toyota atraviesa una grave crisis financiera que la pone cerca a la quiebra. En la intervención de salvamento, el grupo de bancos financiadores le exige a la empresa que reduzca notablemente su plantilla de personal, que separe las tareas de producción y distribución de los productos en dos compañías diferentes y que ajuste las cantidades de automóviles producidos a los realmente vendidos por la sociedad distribuidora. Estas demandas cimentan aún más la necesidad de producir con limitaciones de recursos, con una mayor variedad de productos de lo que se solía hacer en otras fábricas automotrices y generan los fundamentos de la producción Justo a Tiempo.

En Toyota Motor Company, Taichii Ohno y Shigeo Shingo ambos ingenieros de la empresa, comenzaron a incorporar las técnicas de producción Ford con otro enfoque, designándolo como “Toyota Production System”. El desarrollo de estos nuevos conceptos de producción ocurrieron entre 1949 y 1975, donde, se reconoció la importancia central de los inventarios, la motivación de los empleados, la variedad de productos, la configuración de las máquinas y el cambio herramientas en pocos minutos.

En 1980 desde los Estados Unidos de América algunos fabricantes, como Omark Industries, General Electric y Kawasaki (Lincoln, Nebraska) fueron alcanzando el éxito a través del desarrollo de procesos productivos propios, los cuales estaban adaptados a cada empresa en particular. Los sistemas desarrollados y adoptados por cada empresa se basan en el “Toyota Production System” y se conocen como Manufactura de Clase Mundial.

Los creadores del concepto Lean Manufacturing, como se expuso al inicio, fueron James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, del Massachussets Institute of Technology (MIT). Los investigadores analizaron la evolución de los sistemas de gestión de producción, en particular, lo que sucedió durante los últimos 50 años del siglo veinte en la industria automotriz mundial.

Pudieron definir los principios en que se han basado las empresas automotrices exitosas, estos conceptos los difundieron para ayudar a aplicarlos en empresas manufactureras y/o de servicios de cualquier tipo, tanto de Estado Unidos como del resto del mundo, a partir de la publicación de sus libros “The Machine That Changed The World” (1990) y “Lean Thinking” (1996).

4. Principios

Los principios fundamentales de Lean Manufacturing son:

4.1. Calidad perfecta a la primera: Búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.

4.2. Minimización del desperdicio: Eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).

4.3. Mejora continua: Reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.

4.4. Procesos “pull”: Los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.

4.5. Flexibilidad: Producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

4.6. Construcción y mantenimiento: De una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

Lean Manufacturing es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el desperdicio, siendo flexible y estando abierto al cambio.

5. Elementos

Lean Manufacturing tiene como base 5 elementos primarios estos son:

5.1. Flujo de manufactura: Este trata cambios físicos y diseños estándares que son desarrollados como parte de la célula de trabajo.

5.2. Organización: Se enfoca en la identificación de personas, roles/funciones, entrenamiento en nuevas formas de trabajo y comunicación.

5.3. Control de proceso: Está dirigido a la supervisión, control, estabilización y persiguiendo maneras de mejorar el proceso.

5.4. Métricos: Ve los resultados basados en el aspecto del funcionamiento de las medidas, enfocadas en mejora y reconocimientos de los equipos.

5.5. Logística: Define los roles y mecanismos para la planeación y control del flujo de materiales.

Cada uno de estos elementos se enfoca en un área en particular, así como en algunas actividades que ya fueron divididas para el estudio. De igual forma busca mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. Esta filosofía nació en Japón y fue concebida por los grandes gurúes del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda, entre otros.

6. Beneficios

La implantación del Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

6.1. Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.

6.2. Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.

6.3. Crea sistemas de producción más robustos.

6.4. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.

6.5. Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

7. Casos Exitosos

7.1. Empresa del Sector Floricultor Mexicana: Resultados alcanzados con la implementación del Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, con base a la información recogida en la evaluación de su empresa, que el pasar de un sistema de lotes y colas a uno de flujo continuo lograron, con inversiones mínimas o nulas.

7.2. Ingeniería de Sistemas Computacionales: Los requerimientos se revisan con los encargados de marketing   y de los clientes con el fin de eliminar aquellos componentes que superen el costo presupuestado.

7.3. Ingeniería Industrial: El proceso empieza generalmente con un equipo de revisión de materiales y procesos. El equipo por lo general está constituido por un contador de costos, un ingeniero   de diseño y de producción.

7.4. Ingeniería Eléctrica: El proceso empieza con una revisión de equipo de los requerimientos del circuito. Se reducen los requerimientos, y las soluciones eléctricas baratas o de software se sustituyen por soluciones mecánicas.

7.5. Ingeniería del Software: El proceso inicia con una revisión de los requerimientos para eliminar los innecesarios. Sustituir los componentes mecánicos y eléctricos por software.

8. Conclusiones

8.1. El Lean Manufacturing tiene por objetivo la eliminación del desperdicio, mediante la utilización de una colección de herramientas que se desarrollaron fundamentalmente en Japón, específicamente en el “Toyota Production System”.

8.2. Los pilares del Lean Manufacturing son la filosofía de la mejora continua, el control total de la calidad, la eliminación del desperdicio, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios.

9. Bibliografía

9.1. Libros:

9.1.1. BERNARDEZ, MARIANO L. (2006). Desempeño Humano, Manual de Consultoría (Primera Edición). Volumen I, Chicago. Gobal Business Press, 210 Págs.

9.1.2. FERRADA, CRISTIAN (2001). Mejoramiento Continuo de Calidad, Herramientas para su implementación (Primera Edición). Editorial Universidad de Santiago, 297 Págs.

9.1.3. NOORI HAMID, RADFORD RUSELL (2000). Administración de Operaciones y Producción: Calidad total y una respuesta sensible rápida (Primera edición). Bogotá, Colombia. Editorial McGRAW-HILL, 648 Págs.

9.2. Referencias Electrónicas:

9.2.1. http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_Manufacturing (febrero de 2013).

9.2.2. http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_Producci%C3%B3n_Toyota (febrero de 2013).

9.2.3. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/050912100407-JUST.html (febrero de 2013).