Latin Trade (Edicion Español) - Ene/Feb 2013

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SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM ENERO/FEBRERO 2013

ADEMÁS:

• NEGOCIOS DEL AÑO

• CÓMO CRECERÁ PANAMÁ DESPUÉS DEL CANAL

PROYECCIÓN: INGRESOS DE LAS MAYORES EMPRESAS LATINOAMERICANAS EN 2013

HOTELESAEROLÍNEAS

ALQUILER DE VEHÍCULOSDESTINOS

HOTELES Y RESORTS DE AMÉRICA LATINA

Viajar también es darse un gusto

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Aperturas 2013: The Westin Panama; Sheraton da Bahia Hotel, Salvador; Sheraton Tucuman

Hotel; Four Points by Sheraton Mirafl ores; Palacio del Inka Libertador, a Luxury Collection Hotel,

Cusco; Aloft Panama; Four Points by Sheraton Cancun y el recién inaugurado Le Meridien

Mexico City.

Elegido Mejor Cadena Hotelera de Negocios en América Latina

por los lectores de la revista Business Traveler

©2013 Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. Todos los derechos reservados. Preferred Guest, SPG, Aloft, Element, Four Points, Le Méridien, Sheraton, St. Regis, The Luxury Collection, W, Westin y sus logotipos son marcas registradas de Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., o sus fi liales.

THE WESTIN PANAMA

ALOFT BOGOTA AIRPORT, COLOMBIA

Disminuir el consumo de energía y el impacto ambiental y aumentar la calidad. ¿Parece imposible? No para McDonald ’s.

Siempre que habla de futuro en América Latina, Arcos Dorados, la mayor franquicia de McDonald’s en el

mundo, habla también de sustentabilidad y cuidados del medio ambiente. O, utilizando el leguaje del mundo

de los negocios, de visión a largo plazo. Por eso, abrir nuevos restaurantes ecológicos y crear programas

sustentables está en el menú del día. Y es un plato servido con placer. En enero de 2013, McDonald’s inauguró

su quinto restaurante ecológico, en Plaza Guaynabo, Puerto Rico. Fue construído con tecnologías que usan

menos luz, agua y gas, reutilizan más materiales, reciclan más residuos y aumentan el confort de los clientes y

funcionarios.

www.arcosdorados.com

En México, el McDonald’s de Parque Hundido, se convirtió en el tercer

restaurante de la red en América Latina en recibir el certificado LEED –

Leadership in Energy and Environmental Design, concedido por el US

Green Building Council. Servir comida adorada por millones de familias

latinoamericanas y fomentar, al mismo tiempo, una cultura sustentable en

esta sociedad. Esas son las premisas que hacen que McDonald’s crea en un

futuro cada vez más verde. Y más delicioso y saludable para todos.

4 LATIN TRADE ENERO-FEBRERO 2013

Reportajes

16 PortadaLo Mejor en Viajes: Latin Trade califica

los mejores hoteles, destinos, aeropuertos y lugares para eventos en la región.

30 Informe sectorialLos negocios del año de Latin Trade.

36 Estrategias financierasFinca raíz comercial, un gran negocio.

38 Estrategias corporativasAIG empieza de nuevo.

40 Reportaje especial: Latam 2013Proyecciones empresariales para el año.

46 Resposabilidad social corporativaQué hacer con los programas de educación.

50 Informe de país: PanamáEl desafío futuro: qué pasará cuando se terminen los megaproyectos en el país. Se podrá convertir en un eje logístico para la región.

60 Inversiones: China Sombras chinescas: la región se afectará poco con la desaceleración china.

62 Inversiones: Venezuela Para dónde va Venezuela en economía.

64 Inversiones: España en América Latina A la reconquista de la región.

66 Inversiones: Brasil en África Lo que todas las multilatinas deben saber.

JANUARY/FEBRUARY 2013 VOL. 21 NO. 1CONTENIDO ENERO-FEBRERO 2013 VOL. 21 No.1

50

62

60


Carta de la Dirección8 Negocios 2013, mejores circunstancias

Escenario12 Latinoamérica en buen concepto

Opinión14 Contrapunto: El crédito es rey

Por John Price

Tecdencias 70 Auge del aprendizaje electrónico Cómo la tecnología revoluciona la educación.

Foros 72 CFO México, D.F.

74 CFO Miami

Ventana Publicitaria76 Colombia, el riesgo es que te quieras

quedar...

CONTENIDO ENERO-FEBRERO 2013 VOL. 21 No.1

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Portada: Lo Mejor en Viajes

WebEncuéntrenos enwww.latintrade.com

76

“Bank of America Merrill Lynch” es el nombre comercial de las negocios de banca global y mercados globales de Bank of America Corporation. Las actividades de préstamos, derivados y otras actividades de banca comercial son llevadas a cabo en forma global por afiliadas bancarias de Bank of America Corporation, entre las que se incluye Bank of America, N.A., Miembro FDIC. Las actividades relacionadas con valores, asesoría estratégica y otras actividades de banca de inversión son llevadas a cabo en forma global por afiliadas de banca de inversión de Bank of America Corporation (“Afiliadas de Banca de Inversión”) entre las que se incluyen, en los Estados Unidos, Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith Incorporated, que es agente-distribuidor registrado y miembro de FINRA y SIPC y, en otras jurisdicciones, entidades registradas a nivel local. Los productos de inversión ofrecidos por las Afiliadas de Banca de Inversión: No Están Asegurados por la FDIC Pueden Perder Valor No Están Garantizados por el Banco. ©2013 Bank of America Corporation.

Compromiso.

Soluciones globales.

Conectividad absoluta.

Expandiendo oportunidades.

Nuestras maneras de agregar valor.


CARTA DEL DIRECTOR

El 2013 será un buen año para América

Latina. En este primer número del año el

equipo editorial de Latin Trade le quiere mos-

trar desde muchos ángulos las razones para el

optimismo.

Quizás la visión podría parecer demasiado

rosa si se considera que la región cerró 2012

con un aumento del PIB cercano al 3,1 por

ciento, lo que implica una desaceleración frente

al 4,3 por ciento de 2011.

Sin embargo, las estimaciones de la publi-

cación electrónica de nuestro Grupo Latin

Trade, Latin Business Chronicle, confi rman

que la desaceleración del año pasado no fue

grave para el sector productivo. Al contrario,

las mayores compañías no fi nancieras de la

región tuvieron un aumento promedio de 10

por ciento en ventas en 2012 y una cuarta parte

de ellas mostraron crecimientos superiores al

20 por ciento (ver artículo en la página 40). Los

aumentos más pronunciados se observaron en

empresas de comercio, consumo, transporte y

telecomunicaciones, que recibieron el impulso

de la demanda local y por eso no se afectaron

por las condiciones internacionales.

De otra parte, para economistas como los de

la Cepal, la demanda doméstica se sostendrá

este año por efecto de la mejoría en los indica-

dores laborales y de los aumentos en el crédito

bancario. Ambas condiciones apuntalarán

además el crecimiento de la clase media que,

como lo ha demostrado el Banco Mundial en

sus estudios, por primera vez representa un

porcentaje igual al de la población pobre de la

región. La clase media pasó de 103 millones de

personas en 2003 a 152 millones en 2009.

El 2013 tendrá una ventaja adicional. Los

precios de las materias primas latinas no sufri-

rían caídas signifi cativas incluso a pesar de la

incertidumbre externa porque las compras de la

China seguirán representando un motor valioso

(ver artículo en la página 60).

También cobrará una renovada importancia

el turismo por el aumento en los negocios, en el

movimiento de los europeos y por las ayudas de

los gobiernos (ver artículo en la página 16).

Los buenos resultados se conseguirán, de

otra parte, por la internacionalización de las

multilatinas que encontraron en esa estrategia

una de sus mayores fuentes de crecimiento.

Están abriendo mercados nuevos en otros

países del Sur. Es el caso de las fi rmas chilenas

en Perú y Colombia, de las colombianas en el

Caribe o de las brasileñas en África (ver artícu-

lo en la página 66). También se mantendrá una

corriente de inversión extranjera proveniente de

Estados Unidos, de Europa (ver artículo en la

página 64) y, en menor grado, de Asia, que en-

contrará mejores retornos fi nancieros en el auge

de América Latina.

Por estas, entre otras razones, desde la óptica

de la actividad empresarial el año se ve bien

para casi todos los países. Para algunos, como

Panamá, será de nuevo maravilloso (ver artículo

en la página 50). Naturalmente, hay retos como

los que plantean la fragilidad fi scal de algunos

países, en especial del Caribe, o la necesidad de

aumentar la inversión para que el crecimiento

no dependa del consumo, o los de aprovechar

la holgura económica para introducir cambios

técnicos que promuevan la inclusión. Pero en

general, salvo eventos inesperados, el sector

productivo mostrará una buena salud y ayudará

este año a generar prosperidad económica.

¿Una buena perspectiva para empezar el año?

Sin duda.

Santiago Gutiérrez,

Director

[email protected]

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PRESIDENTE EJECUTIVA Rosemary Winters

DIRECTORA EJECUTIVA Y PUBLISHER María Lourdes Gallo

DIRECTORSantiago Gutiérrez

DIRECTOR DE ARTE Y PRODUCCIÓNManny Melo

DISEÑADOR GRÁFICOVincent Becchinelli

EDITORES COLABORADORES Gabriela Calderón (Investigación), Mark Ludwig

COLUMNISTAJohn Price

CORRESPONSALES

Argentina: David Haskel, Charles Newbery • Brasil: Taylor Barnes (Río de Janeiro), Tereza Cruvinel (Brasilia), Vincent Bevins, Thierry Ogier (São Paulo) • Chile: Gideon Long • China: Ruth Morris

Colombia: John Otis • México: David Agren (Mexico D.F.), Nancy Ibarra (Monterrey) • Perú: Lisa K. Wing, Ryan Dube • España: Sergio Manaut • EEUU: Alejandra Labanca, Joseph Mann Jr. (Miami), Mark Chesnut, John T.

Sullivan (NY), Ángela María Riaño (Washington D.C.), Pablo Calvi, Isabel Piquer • Venezuela: Peter Wilson TRADUCCIONES: David Buchanan/Sergio Otálora

EDICIÓN FINAL: Ronald Buchanan/Liliana Tafur/Millie Acebal Rousseau

EVENTOS Y CONFERENCIAS

EJECUTIVA DE PROGRAMASVictoria Kenny

EJECUTIVA DE EVENTOSSandra Bicknell

EJECUTIVA DE MERCADEO Y EVENTOSSuzana Fiat

VENTAS Y CIRCULACIÓN

Miami/Ventas Panregionales: Silvia Clarke, gerente de cuentasMercedes Fernández, directora de desarrollo de negocios

Gerente Región Andina & Centroamérica : María Cristina RestrepoDubai: Stephen Dioneda

Coordinadora de Proyectos Especiales: Rebecca MillerCoordinadora de Ventas y Mercadeo: Silvia Morales

Para información de publicidad o patrocinios favor contactar a: [email protected] ó [email protected]

LATIN BUSINESS CHRONICLEAsociada Sénior de Mercadeo: Rosemary Begg: [email protected]

Asociada de Mercadeo: Blanca Charún: [email protected]

GERENTE DE OFICINA & COORDINADORA DE CIRCULACIÓN Claudia Banegas

Latin Trade Group CHAIRMAN

Richard Burns

DIRECTORA GENERAL DE OPERACIONESJoanne Harras

GERENTE DE CUENTAS Kathy Pollyea, [email protected]

Latin Trade Group es una división de Miami Media, LLC, un afiliado de Isis Venture Partners

Las ofi cinas de Dirección General, Redacción, Circulación y Publicidad se encuentran en 1001 Brickell Bay Drive, Suite 2700, Brickell Bay Offi ce Tower, Miami, Florida 33131, USA.

SERVICIO AL CLIENTE Y SUSCRIPCIONES: Visite nuestro sitio web para realizar sus pedidos: www.latintrade.com; o por favor comuníquese al +1 (305) 749-0880.

Latin Trade (ISSN 1087-0857, USPS 016715) es editada bimestralmente por Miami Media, LLC, en inglés y español.

Todos los derechos reservados. Está estrictamente prohibido reproducir cualquier texto, ilustración o fotografía en su conjunto o parcialmente sin la autorización por escrito del director.

Visite Latin Trade online en www.latintrade.com

Consulte

www.latinbusiness

chronic

le.com

Página

69

Está perdiendo su valioso tiempo buscando información y análisis sobre Latinoamérica y el Caribe

¿

¿


Existe un consenso generalizado entre los inversores norteameri-

canos y europeos de que, a pesar del viento en contra en Europa

y China, América Latina es una región con mercados internos esta-

bles y empresas de valor atractivo con un signifi cativo potencial de

crecimiento. Además, los sectores de bienes de consumo y servicios

son los que más interesan a los inversores externos mientras que

las compañías de servicios públicos, productos básicos y materias

primas son las menos apetecibles, según un sondeo realizado por

la consultora Ipreo en septiembre de 2012 encargado por el Depo-

sitary Receipts Group de J.P. Morgan. Respondieron a la encuesta

inversores institucionales internacionales de Estados Unidos, Cana-

dá y Europa.

ESCENARIO

Fuente: Opiniones de inversores norteamericanos y europeos en empresas latinoamericanas, del Depositary Receipts Group de JP Morgan

BUEN CONCEPTO SOBRE LATINOAMÉRICA

En total, Ipreo obtuvo respuestas de 40 profesionales que invier-

ten en América Latina. Al 30 de junio de 2012 las fi rmas en las que

se desempeñan estos inversores administraban activos combinados

por US$807.600 millones, de los cuales US$43.000 millones co-

rrespondían a tenencias en empresas latinoamericanas. De esas

fi rmas, el 70 por ciento son asesoras tradicionales de inversión o

gestoras de fondos mutuos, mientras que el 30 por ciento son fon-

dos de cobertura. Un elevado porcentaje de quienes participaron en

el sondeo considera que es un buen momento para que una empresa

latinoamericana concrete una salida a bolsa. No obstante, los inver-

sores tienen interrogantes sobre la intervención gubernamental que

se está dando en algunos países, así como por ciertas debilidades

específi cas de algunas empresas en los estándares de contabilidad

fi nanciera, la forma de comunicarse con los inversores y prácticas de

gobierno corporativo.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

38%

28%

25%

23%

23%

15%

15%

Obstáculos para mantener un valor de mercado justo *

Intervención gubernamental

Liquidez

Comunicación con los inversores

Prácticas de gobierno corporativo

Entornomacroeconómico

Conducción realista

Sustentabilidad de resultados

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

50%

38%

35%

35%

23%

23%

18%

Sólido equipo de management

Seguimiento del procedimiento

Valuación

Prácticas de gobierno corporativo

Sólido modelo de negocios

Estabilidad de resultados

Sector de mercado

Los factores más importantes para una OPI exitosa *

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

65%

60%

20%

15%

10%

Bienes de consumo

Servicios de consumo

Infraestructura

Finanzas

Salud

¿Cuáles son los sectores por los que se inclina en América Latina?

0% 10% 20% 30%

25%

20%

18%

13%

10%

10%

Servicios públicos

Materiales básicos

Materias primas

Energía

Sectores regulados

Tecnología

¿Qué sectores evita en América Latina?

5%10%

30%55%

SíNoOpinión MixtaNo Opina

¿Un programa de ADR ayuda a los emisores latinoamericanos a mantener un valor justo de mercado?

* Los participantes podían dar múltiples respuestas. Sólo se consideraron las respues-tas con 6 o más menciones.

ENERO-FEBRERO 2013 LATIN TRADE 13

CIFRAS DEL TURISMO EN AMÉRICA LATINA

ESCENARIO

CONVERTIR 1.000 MILLONES DE TURISTAS EN 1.000 MILLONES DE OPORTUNIDADES

El 13 de diciembre de 2012 el viajero que simbolizó el

número 1.000 millones llegó a América Latina. Fue una turista

brasileña que aterrizó en Argentina y se encontró con un comité

de bienvenida de autoridades locales e internacionales. La cifra

equivale a que una de cada siete habitantes del mundo cruzó las

fronteras de su país en un año. Más sorprendente aún si se com-

para con 1950, año en que el número de viajeros internacionales

llegó a los 25 millones.

del comerciomundial

US$1,2 billones

en exportacion 1/12empleos9% PIB

(directo, indirecto e inducido) (directo, indirecto e inducido)

6% 8% de las exportacionesde los países menos

desarrollados

22%

53%

17% 4%Europa Asia/Pacífico

3% 1% América Medio Oriente África No especificado

¿De dónde vienen? ¿A dónde van?

Europa

Asia/Pacific

América

Medío Oriente

África

51%

22%

16%

5% 6%

20121.000 millones de viajeros

internacionales

¿Por qué viajan?placer/recreación/vacaciones 51%visitas a familiares y amigos/salud/otros 27%negocios/profesionales 15%no especificado 7%

Emergentes y DesarrolladosViajes a economías emergentes

Viajes a países desarrollados

1980 1990 2000 2012 0

1000

200 400 600 800

Millones


La expansión del crédito ha alterado profun-

damente el panorama del consumidor en

Latinoamérica a lo largo del último decenio. Si

retrocedemos un poco más, en 1990, menos de

3 por ciento de los hogares latinoamericanos

tenían una tarjeta de crédito. Para 2020 esa

cifra crecerá a 25 por ciento. En Brasil, donde

el crédito se ha expandido más ampliamente

todavía, los préstamos a los consumidores se

multiplicaron por ocho de 2002 a 2012.

El acceso al crédito cambia la forma en que

los consumidores compran. El crédito permite

a las personas adquirir bienes más costosos que

de otro modo estarían fuera de su alcance.

Cuando la mexicana Telmex empezó a

ofrecer paquetes de computadoras Acer a sus

clientes de línea fi ja en 1998, de inmediato se

convirtió en el mayor vendedor de computa-

doras y duplicó la demanda de ordenadores de

escritorio y portátiles de 1 millón a 2 millones

de unidades por año. La mayoría de los clientes

de Telmex no podían obtener una tarjeta de

crédito en ese momento, de manera que la

oportunidad de pagar a plazos una computa-

dora a través de su factura telefónica mensual

era irresistible, aunque la tasa de interés usada

era usuraria.

En los últimos diez años, las ventas brasile-

ñas de software se han disparado 671 por cien-

EL DINERO ES REYPOR JOHN PRICE

to, las de autos crecieron 561 por ciento y las

de electrodomésticos subieron 521 por ciento

todas más rápido que el PIB o la expansión del

consumo en general.

En América Latina, las tasas de interés de las

tarjetas de crédito son onerosas: van de 30 por

ciento a 230 por ciento por año. Los bancos

defi enden esas tasas sobre la base de los altos

costos asociados a la cobranza de la deuda sin

garantía. Las altas tasas de interés limitan el uso

de las tarjetas. Los latinoamericanos general-

mente no compran comestibles, medicamentos,

ropa y otros artículos con tarjeta de crédito. El

plástico se reserva para bienes importantes y

gastos extraordinarios.

Las altas tasas de interés también originan

una gestión prudente del saldo. Los índices de

morosidad en América Latina son de cerca de

la mitad de los encontrados en Estados Unidos.

Aunque en expansión, el crédito al consumidor

en Latinoamérica representa solo 70 por ciento

del PIB total, frente a 230 por ciento en Esta-

dos Unidos.

La demanda de crédito de los consumidores

latinoamericanos no es completamente satis-

fecha por los bancos. Aumentar el crédito más

allá del 15 por ciento a 20 por ciento superior

de los hogares a fi n de abarcar también la base

de la pirámide demostró ser una tarea ardua

John Price es editor de

Americas Market Intelligence

y es un veterano de 20 años en

consultoría sobre inteligencia

competitiva y estrategia en

América Latina.

[email protected]

para la mayoría de los bancos de la región, y

su enfoque tradicional eleva el costo de ad-

quisición de clientes por encima de un nivel

sostenible. En su lugar han surgido proveedores

de crédito alternativos e innovadores. El mayor

emisor de tarjetas de crédito en Chile es Fala-

bella, una destacada cadena de comercio.

Elektra, el minorista mexicano de electro-

domésticos enfocado en el vasto segmento de

la clase trabajadora, suministra crédito a los

clientes que pueden demostrar que reciben

remesas regulares de familiares residentes en

Estados Unidos.

La próxima frontera en la expansión del

crédito se centrará en dos frentes. Extender el

crédito de corto plazo a los 200 millones de

consumidores latinoamericanos de la base de la

pirámide sigue siendo una ambición inalcan-

zada para un puñado de bancos y una curiosa

mezcla de entidades crediticias no tradicionales

como los minoristas, proveedores de servicios

públicos, compañías telefónicas y prestamistas

de una sola línea de producto que no están

lastrados por los costos fi jos de la banca. El pre-

mio mayor aún sin explotar son las hipotecas.

De los 62 millones de hogares brasileños,

aproximadamente 550.000 tienen hipotecas

(menos de 1 por ciento), frente a más de 50

por ciento en Estados Unidos. Las hipote-

cas están creciendo rápidamente (un 58 por

ciento en Brasil en 2010), pero son caras y

difíciles de obtener.

Hasta ahora, los benefi cios de la expansión

del crédito en Latinoamérica han superado

los costos.

Para llegar al siguiente nivel, sin embargo,

tanto las entidades prestamistas como los legis-

ladores necesitarán ser mucho más audaces y

creativos de lo que fueron en la última década

de crecimiento fácil y rápido.

CONTRAPUNTO

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Credito de consumo

Vehículos y partes

Equipos de audio y video

Medicinas

Muebles

PIB Educación Vestuario

Alimentos y bebidas

El crecimiento del crédito en Brasil supera el del PIB y el consumo.(Ventas por categoría de consumo en Brasil 2001-2015)

Fuente: Economist Intelligence Unit

Crédito_

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Religión, política y viajes son temas que generan siempre opiniones muy fuertes. Unos se emocionan hablando de los mejores puestos en un avión, otros opinando sobre el peor res-taurante de hotel, casi todos quienes viajan por negocios pueden hacer una lista de las mejores y peores ex-periencias de viaje.

En América Latina — como en el resto del mundo — la industria de viajes y turismo está en movimiento constante, con fusiones de aerolíneas, aeropuertos que intentan manejar un mayor número de pasajeros y con hoteleros y destinos que reaccionan a la prosperidad y a las difi cultades de las economías. Nadie sabe esto más que los lectores de Latin Trade, que cruzan las fronteras de las Américas casi como otros cruzarían las calles de su ciudad.

Para ayudar a los agobiados viajeros de negocios a navegar la región y para mostrar la dirección en la que se encuentran las mejores experiencias, reunimos a un grupo de expertos en viajes para califi car y clasifi car hoteles, destinos, aeropuer-tos y sedes de reuniones en América Latina. Nuestro panel de expertos se conformó con viajeros curtidos y con expertos del sector — incluidos viajeros frecuentes de negocios, agen-cias de viajes y empresas de gestión de destinos, las organizaciones que hacen posible las reuniones alrededor del mundo.

El resultado es una perspectiva única sobre las mejores opciones para los viajeros en América Latina y sugerencias útiles para los meses de viaje que se avecinan.

POR MARK CHESNUT

LO MEJOR EN VIAJES


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LO MEJOR EN VIAJES

América Latina es una región muy observada por la Aso-ciación Internacional de Congresos y Convenciones (Icca), la organización mundial que representa a expertos en eventos y reuniones interna-cionales, y tiene más de 950 empresas afi liadas en 88 países del mundo.

Para su congreso 51, la Icca escogió a Puerto Rico, la isla caribeña que ha visto crecer rápi-damente el número de reuniones internacionales: de 9 en 2010 a 30 en 2011 (al cierre de esta edición las cifras del Icca de 2012 no habían sido reveladas). Este

salto le permitió a Puerto Rico subir en los rankings mundiales, que se establecen por el número de eventos internacionales que se hacen en cada país. Pasó del puesto 77 en 2010 al 56 en 2011.

En general América Latina se está popularizando. Las cifras de la Icca muestran un aumento constante en la participación de mercado de la región en la últi-ma década. De hecho, aunque Estados Unidos encabece la lista hemisférica por número de reuniones internacionales, otros países llevan la delantera cuando el conteo se desagrega por ciudades.

QUIÉN ES QUIÉN EN CONVENCIONES

MEJORES HOTELESLa expansión de las cadenas internacionales de hoteles hacia América La-

tina tiene un ritmo impresionante. En Brasil, las cadenas de tamaño me-

dio crecen especialmente rápido, respondiendo en gran parte al aumento

de la clase media y como preparación para el gran fl ujo de visitantes que se

espera para la Copa Mundo 2014 y los Olímpicos 2016 en Río de Janei-

ro. Bogotá y Ciudad de Panamá también sobresalen por un crecimiento

sustancial en la inversión hotelera y por el debut de nuevas cadenas inter-

nacionales, mientras que San Juan, Puerto Rico, busca imponerse como

destino para reuniones y convenciones con nuevas propiedades de lujo

aptas para alojar grandes grupos de visitantes.

Los hoteles manejan clientelas tan diversas, que es necesario desagregar

el grupo en varias categorías para establecer acertadamente cuáles son

los mejores. Incluso dentro de cada categoría, puede no haber una visión

defi nitiva de ‘lo mejor’, especialmente cuando se trata de clasifi car por

aspectos como la relación calidad/precio, comenta Vera Joppert, miembro

del panel de expertos de Latin Trade y directora de Turismo Classico, una

empresa de gestión de destinos en Río de Janeiro. Con años de experien-

cia en la “Cidade Maravilhosa”, advierte que la tarifa en algunos meses

puede ser muy diferente al precio que se paga un par de meses más tarde.

En otras palabras, en una época del año se puede obtener más valor por su

dinero que en otra, dependiendo de las tendencias de viaje y la temporada.

“Esto siempre dependerá de la situación particular de cada propiedad para

la fecha solicitada”, añade.

Lobby del hotel Ritz-Carlton en Santiago, Chile.

De acuerdo con los rankings más recientes de la Icca, los países y las ciudades más importantes de la región en materia de reuniones internacionales y convenciones son:

Número de reuniones por país1. EE.UU.: 7592. Brasil: 3043. Canadá: 2554. Argentina: 1865. México: 1756. Colombia: 1137. Chile: 878. Perú: 559. Uruguay: 4610. Paraguay: 34

Número de reuniones por ciudad1. Buenos Aires: 942. Río de Janeiro: 693. São Paulo: 604. Vancouver: 555. (empate): México D.F.: 51 Washington D.C.: 517. Montreal: 508. Santiago: 499. (empate) Bogotá: 44 Boston: 44 Lima: 44 Toronto: 44Fuente: www.iccaworld.com


LOS GANADORES(Nota: los hoteles se presentan en orden alfabético y no por el número de votos)

LOS MEJORES HOTELES PARA NEGOCIOS

Asunción: Sheraton Asunción Bogotá: Charleston Casa Medina, JW Marriott Bogotá Brasilia: Brasil 21 Convention Suites, Meliá Brasil 21,

Royal Tulip Brasilia Alvorada Buenos Aires: Four Seasons Hotel Buenos Aires, Hilton

Buenos Aires, Palacio Duhau Park Hyatt Buenos Aires

Caracas: Eurobuilding Hotel & Suites, Gran Meliá Caracas, JW Marriott Caracas

Guadalajara: Fiesta Americana Grand GuadalajaraGuatemala: Barceló Guatemala City, Real InterContinental

Guatemala, Westin Camino Real GuatemalaLima: JW Marriott Lima, Mirafl ores Park, Westin Lima

Hotel & Convention CenterManagua: InterContinental Real Metrocentro Medellín: InterContinental Medellín México D.F.: Four Seasons Hotel México, D.F. Montevideo: Radisson Victoria Plaza, Sheraton Montevideo Panamá: Miramar Intercontinental, Panamá Marriott,

Sheraton Panamá Hotel & Convention CenterQuito: JW Marriott Quito, Sheraton Quito,

Swissotel QuitoRío de Janeiro: Copacabana Palace, Sofi tel Rio de Janeiro

Copacabana, Windsor AtlanticaSan José: Grano de Oro, InterContinental Real San José San Juan: Caribe Hilton, El San Juan Resort & Casino San Salvador: Courtyard by Marriott San Salvador

Santiago: Grand Hyatt Santiago, Ritz-Carlton Santo Domingo: Hotel Frances Mgallery, Meliá Santo Domingo,

Occidental El EmbajadorSão Paulo: Grand Hyatt São Paulo, Renaissance

São Paulo, Tivoli São Paulo MofarrejTegucigalpa: Tegucigalpa Marriott

MEJORES POR NÚMERO/CALIDAD/

VARIEDAD DE SALONES PARA CONVENCIONES

Asunción: Sheraton Asunción Bogotá: JW Marriott Bogotá Brasilia: Brasil 21 Convention Suites, Naoum Plaza

Brasilia, Royal Tulip Brasilia AlvoradaBuenos Aires: Alvear Palace, Hilton Buenos Aires, Sheraton

Buenos Aires Hotel & Convention CenterCaracas: Gran Meliá Caracas Guadalajara: Presidente InterContinental GuadalajaraGuatemala: Westin Camino Real GuatemalaLima: Mirafl ores Park, Westin Lima Hotel &

Convention CenterManagua: Crowne Plaza ManaguaMedellín: Dann Carlton México D.F.: Four Seasons Hotel México, D.F., Sheraton

María Isabel Hotel & TowersMontevideo: Radisson Victoria Plaza, Sheraton Montevideo

Radisson Panamá: Miramar Intercontinental, Panamá Marriott,

Sheraton Panamá Hotel & Convention CenterQuito: JW Marriott Quito, Sheraton Quito, Swissotel

QuitoRío de Janeiro: Sofi tel Rio de Janeiro Copacabana, Windsor

Atlantica, Windsor Barra San José: Crowne Plaza Hotel San José Corobici,

InterContinental Real San José San Juan: Caribe HiltonSan Salvador: Sheraton Presidente San SalvadorSantiago de Chile: Grand Hyatt Santiago, Ritz-Carlton, Sheraton

Santiago Hotel & Convention CenterSanto Domingo: Occidental El Embajador,

Meliá Santo DomingoSão Paulo: Grand Hyatt São Paulo, Renaissance

São Paulo, Tivoli São Paulo MofarrejTegucigalpa: InterContinental Real Tegucigalpa

MEJOR VALOR POR EL PRECIO PARA

VIAJEROS DE NEGOCIOS

Asunción: Sheraton Asunción Bogotá: Charleston Casa Medina, JW Marriott BogotáBrasilia: Brasil 21 Convention Suites, Meliá Brasil 21Buenos Aires: Hilton Buenos Aires, Meliá Buenos Aires,

Sofi tel Buenos Aires

Vista desde una habitación en el Real Metrocentro en Managua.

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Caracas: Eurobuilding Hotel & Suites, Gran Meliá Caracas

Guadalajara: Crowne Plaza Guadalajara Guatemala: Westin Camino Real GuatemalaLima: Meliá Lima, Mirafl ores Park, Westin Lima Hotel

& Convention Center Managua: Hilton Princess ManaguaMedellín: Holiday Inn Express MedellínMéxico D.F.: Meliá México Reforma Montevideo: Radisson Victoria PlazaPanamá: Deville Hotel Panamá, El Panamá, Tryp by

Wyndham Panamá CentroQuito: Holiday Inn Express Quito, Hotel Quito,

Sheraton QuitoRío de Janeiro: JW Marriott Río de Janeiro, Río Othon Palace,

Sheraton Río Hotel & ResortSan José: Aloft San José, InterContinental Real San JoséSan Juan: Caribe Hilton, Conrad San Juan Condado Plaza,

InterContinental San Juan Resort & CasinoSan Salvador: Hilton Princess San SalvadorSantiago: Grand Hyatt Santiago, Sheraton Santiago

Hotel & Convention CenterSanto Domingo: Occidental El Embajador, Meliá Santo Domingo São Paulo: Grand Hyatt São Paulo, Renaissance

São Paulo, Tivoli São Paulo MofarrejTegucigalpa: Tegucigalpa Marriott

MEJOR SERVICIO

Asunción: Sheraton AsunciónBogotá: Charleston Casa Medina, JW Marriott BogotáBrasilia: Meliá Brasil 21, Royal Tulip Brasilia Alvorada Buenos Aires: Alvear Palace, Four Seasons Hotel Buenos Aires, Palacio Duhau Park HyattCaracas: Gran Meliá Caracas Guadalajara: Westin Guadalajara Guatemala: Westin Camino Real GuatemalaLima: Country Club Lima, JW Marriott Lima, Westin

Lima Hotel & Convention CenterManagua: InterContinental Real Metrocentro Medellín: InterContinental Medellín México D.F.: Four Seasons Hotel México, D.F., JW Marriott

México D.F.Montevideo: Radisson Victoria Plaza, Sheraton MontevideoPanamá: Le Méridien Panamá, Marriott Panamá, Miramar InterContinentalQuito: Hilton Colón Quito, JW Marriott Quito,

Swissotel QuitoRío de Janeiro: Copacabana Palace San José: InterContinental Real San JoséSan Juan: Caribe Hilton, Ritz-Carlton, San Juan San Salvador: Sheraton Presidente San SalvadorSantiago: Grand Hyatt Santiago, Ritz-Carlton, Santiago,

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Santo Domingo: Hilton Santo Domingo, Hotel Frances Mgallery, Meliá Santo Domingo

São Paulo: Fasano São Paulo, Grand Hyatt São Paulo, Hotel Unique

Tegucigalpa: Tegucigalpa Marriott

MEJORES PREMIOS/PROGRAMAS DE FIDELIDAD

Asunción: Sheraton Asunción Bogotá: JW Marriott BogotáBrasilia: Meliá Brasil 21, Royal Tulip Brasilia Alvorada Buenos Aires: Hilton Buenos Aires, Marriott Plaza Hotel Buenos Aires, Palacio Duhau Park HyattCaracas: Gran Meliá Caracas, Renaissance Caracas La

Castellana, Tamanaco InterContinental Guadalajara: Crowne Plaza Guadalajara, Westin GuadalajaraGuatemala: Real InterContinental GuatemalaLima: JW Marriott LimaManagua: InterContinental Real Metrocentro Medellín: Four Points by Sheraton Medellín México D.F.: JW Marriott México D.F., Presidente InterContinental México D.F., Sheraton María Isabel Hotel & TowersMontevideo: Radisson Victoria Plaza Panamá: Le Méridien Panamá, Panamá MarriottQuito: JW Marriott QuitoRío de Janeiro: Copacabana Palace, Sheraton Río

Hotel & Resort

W Santiago en Chile.

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Tivoli São Paulo - Mofarrej, miembro de

The Leading Hotels of The World, cuenta con

una ubicación privilegiada en el corazón de

Jardins, el mejor barrio de San Pablo. El hotel

ofrece 220 habitaciones equipadas con la

tecnología más moderna combinada con su

elegante decoración. Todo completamente

inspirado para satisfacer el bienestar y brindar

comodidad exclusiva a sus huéspedes.

Tanto si viaja por placer o por negocios y

necesita relajarse, podrá elegir un tratamiento de

entre las nuevas y reconfortantes opciones

disponibles en el Elements Spa, que forma parte

de la prestigiosa cadena asiática Bayan Tree. Los

tratamientos involucran tradicionales técnicas

asiáticas mejoradas a lo largo de los años, tras

pasar de generación en generación.

Los amantes de la buena gastronomía serán

bienvenidos en nuestros dos restaurantes de

cocina internacional. El chef español Sergi Arola

–quien ha recibido dos estrellas Michelin- está a

la cabeza de nuestro elegante restaurante Arola

Veintetres, localizado en el piso 23. Es el primer

Chef con una estrella Michelin que lleva adelante

un restaurant en Latinoamérica. Bistrô Tivoli es

un bistró francés con un toque brasileño

contemporáneo, que ofrece un ambiente casual

en un ambiente informal.

En Tivoli São Paulo - Mofarrej, la vida asume

un nivel indescriptible de refinamiento y

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quieran experimentarlo.

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San José: InterContinental Real San JoséSan Juan: Caribe Hilton, InterContinental San Juan

Resort & CasinoSan Salvador: Sheraton Presidente San SalvadorChile: Grand Hyatt Santiago, Ritz-Carlton, Santiago Santo Domingo: Hilton Santo Domingo São Paulo: Grand Hyatt São Paulo, Renaissance

São Paulo, Sheraton São Paulo WTCTegucigalpa: InterContinental Real Tegucigalpa

MEJOR SERVICIO DE CHECK IN/CHECK OUT

Asunción: Granados Park, Sheraton Asunción Bogotá: B.O.G. Hotel, Charleston Casa Medina,

JW Marriott BogotáBrasilia: Royal Tulip Brasilia AlvoradaBuenos Aires: Four Seasons Hotel Buenos Aires, Hilton

Buenos Aires, Palacio Duhau Park HyattCaracas: Eurobuilding Hotel & Suites, Gran Meliá

Caracas, InterContinental Tamanaco Guadalajara: Westin Guadalajara Guatemala: Westin Camino Real GuatemalaLima: JW Marriott Lima, Meliá LimaManagua: InterContinental Real Metrocentro Medellín: InterContinental Medellín Mexico D.F.: Four Seasons Hotel México, D.F.,

JW Marriott México D.F. Montevideo: Radisson Victoria Plaza

Panamá: Le Meridien Panamá, Panamá MarriottQuito: Swissotel QuitoRío de Janeiro: Copacabana PalaceSan José: InterContinental Real San JoséSan Juan: Caribe Hilton, El San Juan Resort & CasinoSan Salvador: Hilton Princess San Salvador Chile: Ritz-Carlton, Santiago, W Santiago Santo Domingo: Hotel Frances Mgallery, Meliá Santo Domingo São Paulo: Grand Hyatt São Paulo, Renaissance

São Paulo, Tivoli São Paulo MofarrejTegucigalpa: Clarion Hotel Real Tegucigalpa

AEROLÍNEAS / ALQUILER DE VEHÍCULOS

LAS MEJORES AEROLÍNEAS DE LATINOAMÉRICA

Hoy cualquier listado de las mejores aerolíneas para volar en Latinoaméri-

ca es más corta que en años pasados, por cuenta de la continua consolida-

ción de esta industria. LAN y TAM se fusionaron, aunque aún vuelan con

marcas independientes. Mientras tanto, el nombre TACA desaparecerá

en 2013, porque su empresa matriz, Avianca Taca Holding, planea operar

sus divisiones bajo el nombre de Avianca. A pesar de la escasez de conten-

dientes, nuestro panel de expertos escogió sus favoritos.

LOS GANADORES

1. Mejores en alimentos y bebidas (en orden)LAN, TAM/Copa (empate), Avianca, Emirates

2. Cabinas más confortables (en orden)LAN, Avianca, TAM, AeroMéxico, Copa, Emirates

3. Mejor servicio de business class (en orden)LAN; American, Copa y TAM (empate en el segundo puesto), United

4. Mejor tecnología y entretenimiento a bordo (en orden)LAN; American y TAM (empate en el segundo puesto), Delta, Taca

6. Mejores salones VIP (en orden)LAN, TAM, AeroMéxico, American

7. Mejor servicio en tierra (en orden)LAN, Copa, TAM, United, American

8. Mejores asociaciones y alianzas con otras aerolíneas (en orden)Delta, LAN, Avianca, United

9. Mejores premios para programas de viajeros frecuentes (en orden)American, LAN, Delta

10. Mejor red de rutas para viajeros en América Latina (en orden) Copa, LAN, Avianca, TAM

11. Mejores en manejo de equipaje (en orden)LAN, Copa, Avianca, TAM

12. Mejores en puntualidad en las salidas y llegadas (en orden) LAN, Avianca, Copa

LAN DreamLiner/Boeing 787-8

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LO MEJOR EN VIAJES


ALQUILER DE VEHÍCULOS

LA MEJOR PRESENCIA PAN-LATINA: AVIS BUDGET GROUP

La marca Avis mantiene su presencia en 337 lugares en Latinoamérica,

incluyendo 68 ofi cinas en Argentina, 4 en Bolivia, 85 en Brasil, 24 en

Chile, 6 en Colombia, 75 en México, 8 en Uruguay y 67 en Venezuela.

En América Latina, Avis Burget Group, opera con franquicias en toda la

región, con excepción de Argentina, en la cual opera directamente. “Es-

tamos viendo el aumento de viajeros desde y hacia Suramérica, y nuestro

objetivo es asegurar que la reconocida marca Avis esté convenientemente

ubicada para suplir las necesidades tanto de los viajeros comerciales como

de los viajeros de turismo” dice Patric Siniscalchi, presidente para Lati-

noamérica / Asia Pacifi co de Avis Budget Group. La compañía anunció

recientemente su intención de adquirir Zipcar, una compañía especializa-

da en el alquiler de automóviles, pero los planes de introducir esta marca al

mercado latino no se han hecho públicos.

EL DE VER: DOLLAR THRIFTY AUTOMOTIVE GROUP

Recientemente Hertz completó la adquisición de Dollar Th rifty, incre-

mentando la exposición de las dos marcas y su exposición en América

Latina. Según Dollar Th rifty, Brasil tiene un gran potencial con la nueva

operación. “Estamos experimentando un fuerte crecimiento en Brasil,

donde Th rifty Car Rental expandió sus negocios a 32 ciudades del país”,

dice Fernando Intriago, director ejecutivo para operaciones del Caribe y

América Latina en Dollar Th rifty Automotive Group. El Caribe y La-

tinoamérica fi guran constantemente en las operaciones de la compañía

Dollar Rent a Car, y Panamá fue designado como un foco de atención

importante en Latinoamérica para ambas marcas.

MEJOR NUEVA ALIANZA: ENTERPRISE HOLDINGS

En 2012, Entreprise anunció dos nuevos acuerdos de franquicias: uno

para llevar las marcas de Alamo y National a tres lugares en Uruguay y

otro con la compañía de alquiler de automóviles de Brasil, Unidas, para

introducir Alamo y National en Brasil, comenzando con los cinco mayo-

res aeropuertos internacionales. Enterprise mantiene una red de franqui-

cias para sus divisiones de National Car Rental y Alamo Rent a Car en

más de 350 lugares y 23 países de Latinoamérica y el Caribe.

MEJOR NUEVA OPCIÓN DE LUJO: CORPORACIÓN HERTZ

Las personas interesadas en hacer un viaje un poco más lujoso por las

autopistas de México deben considerar Hertz, que recientemente lanzó

su colección Prestigio, que cuenta con vehículos como el BMW 325i.

Hertz también proporciona el servició Hertz Gold en México y planea

extenderse a otros países de América Latina en 2013. Hertz cuenta con

más de 24.000 vehículos en Latinoamérica y el Caribe, con franquicias en

México, el Caribe, Sur y Centro América; Hertz Puerto Rico y St. Th o-

mas son las únicas operaciones corporativas de la región. Recientemente la

compañía fi rmó un nuevo operador de franquicia en Bolivia, retirándose

de Guyana, la única nación en América del Sur en la cual la marca no está

representada.

MÁS PRESENCIA EN SURAMÉRICA: LOCALIZA

En 2012, Localiza abrió 29 nuevas ofi cinas en Brasil, para un total de

464 ofi cinas en este país y un total de 107.312 vehículos. Esta compañía

radicada en Brasil opera 513 ofi cinas en 352 ciudades, con presencia en

Argentina, Bolivia, Colombia, Ecuador, Paraguay y Uruguay.

LOS MEJORES DESTINOS

Los viajeros esperan tener distintas cosas en distintas ciudades, depen-

diendo del propósito de su visita. Los viajeros ejecutivos independientes

suelen buscar una experiencia grata en los aeropuertos, un buen hotel y

probablemente un par de buenos restaurantes. Mientras que los viajeros

que asisten a reuniones, convenciones u otros eventos de trabajo no solo

necesitan las comodidades del ejecutivo independiente, sino también

lugares apropiados para trabajos en grupo, que propicien un entorno pla-

centero para hacer negocios.

En el siguiente ranking, el panel de expertos de Latin Trade evaluó

todos los aspectos de los mejores destinos para hacer negocios en América

LO MEJOR EN VIAJES

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Latina. En algunos casos, el ranking puede variar ampliamente, en espacial

con respecto a los aeropuertos, los cuales en este momento están en am-

pliación o reconstrucción. Adicionalmente, nuevos espacios para reuniones

y convenciones que abrirán sus puertas en poco tiempo ya empezaron a

atraer negocios y críticas positivas antes de su fecha de inauguración, ya

que los organizadores de eventos planean las reuniones con meses o años

de anticipación.

LOS GANADORESRANKING DE AEROPUERTOS

(“1” es malo, “5” es excelente) basado en infraestructura y servicios

MEJOR SITIO NO HOTELERO DE REUNIONES

Asunción: Yacht y Golf Club ParaguayoBogotá: Club El NogalBrasilia: Centro de Convenções Ulysses Guimarães,

CICB — Centro Internacional de Convenções do Brasil (to open in 2013)

Buenos Aires: Centro Costa Salguero, La Rural, Faena Arts Center

Caracas: World Trade Center Valencia

Guadalajara: Expo GuadalajaraGuatemala: Domo Polideportivo de la Cdag (Domo de la

Zona 13), Coperex (Comité Permanente de Exposiciones)

Lima: Larcomar Managua: Centro Cultural de España en Nicaragua Medellín: Centro de Convenciones Plaza Mayor Mexico D.F.: La Hacienda de los Morales, Expo Bancomer

Santa FeMontevideo: IMM Centro de Convenciones, Torre de las

ComunicacionesPanamá: Centro de Convenciones Atlapa, Club de

Golf de Panamá Quito: Centro de Convenciones San FranciscoRío de Janeiro: RíoCentro, Centro de Convenções Sul América San José: Teatro Nacional de Costa Rica San Juan: Puerto Rico Convention CenterSan Salvador: Centro de Ferias y Convenciones-Cifco Santiago: Espacio Riesco, CasaPiedraSanto Domingo: Terminal Sansouci São Paulo: Ahhembi Parque, Centro de Convenções

Rebouças, Expo Center NorteTegucigalpa: Centro de Convenciones Plaza Juan Carlos

FACILIDAD PARA ORGANIZAR UNA GRAN CONVENCIÓN

(“1” es muy difícil; “5” es muy fácil)

Asunción: 2Bogotá: 3 “Asuntos generales de seguridad”Brasilia: 3,3Buenos Aires: 4; “Buenos Aires tiene muchos hoteles buenos,

es una ciudad atractiva y una buena relación precio/valor”.

Caracas: 4; “Asuntos generales de seguridad”Guadalajara: 4 “Acceso fácil por avión desde los mayores

aeropuertos de Estados Unidos y Centroamérica vía México D.F.”

Asunción: 1Bogotá: 4Brasilia: 3,3Buenos Aires EZE: 3 Buenos Aires AEP: 3 Caracas: 2,2Guadalajara: 3 Guatemala: 4Lima: 3,5Managua: 2 Medellín: 3 Mexico D.F.: 3 Montevideo: 3,3

Panamá: 4,3Quito: 3 Río de Janeiro GIG: 2,5Río de Janeiro SDU: 3,5San José, Costa Rica: 3 San Juan: 2San Salvador: 5 Santiago de Chile: 4,2Santo Domingo: 3 São Paulo GRU: 3,2São Paulo CGH: 2,8Tegucigalpa: 3

Terminal en el aeropuerto internacional de Comalapa en San Salvador.

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LO MEJOR EN VIAJES


PANEL DE EXPERTOSEzequiel Barrenechea, director para América Latina y el Caribe, Corporación América, Buenos Aires.; Luciana Belfort, gerente, Ovation Río/Ovation Global DMC, Río de Janeiro;

Sandra Borello, presidenta, Borello Travel, Nueva York y Buenos Aires; Francisco Cerezo, directorio, Foley & Lardner LLP’s práctica Latinoamericana y de la práctica internacional de la

fi rma, Miami; Bryan D. Foat, ejecutivo sénior de ventas, Bloomberg LP, Buenos Aires (sus comentarios refl ejan solamente su opinión personal y no son un respaldo de Bloomberg LP);

Doris Dornheim, directora gerente, Cóndor Verde Travel, Caracas; Benedicto Grijalva, director de mercadeo, Martsam Travel, Antigua Guatemala, Guatemala, www.martsam.com;

Gaelle Jacques, Mice director, Surtrek, Quito; Vera Joppert, directora, Turismo Classico, Río de Janeiro; Marianne Lentz, gerente de mercadeo para las Américas, Sportstour, Santiago de

Chile; Aaron Paiva Leyton, gerente general, Perú Magia y MisteRío, Lima; Brian Pearson, fundador y gerente, Santiago Adventures Ltda, Santiago de Chile; David Preciado, director

de ventas y mercadeo para América Latina y el Caribe, Th e Hertz Corporation, Miami; João H. Rodrigues, director de cuenta sénior, Turner PR, Nueva York; Alonso Roggero, gerente

de país, Metropolitan Touring Perú, Lima; Ana Royo, CEO, Experience Panamá DMC, Panamá; Emanuel Schreibmaier, presidente, Global Travel Leaders, Doral, Florida, EE.UU;

Alejandro Verzoub, presidente, AV Business & Communication, Buenos Aires; Miembros anónimos del panel. Viajeros de negocios frecuentes, Miami, Florida.

Guatemala: 5 Lima: 3,75 “Necesita mejorar acceso a comunicaciones

y transporte”Managua: 3Medellín: 3México D.F.: 4 “Hay muchos hoteles para convenciones y es

de fácil acceso desde todas las Américas”Montevideo: 2,5Panamá: 5 “Hay muchos hoteles para convenciones y es

de fácil acceso desde todas las Américas”Quito: 4 Río de Janeiro: 4,3San José: 4 “Un inventario limitado de hoteles cinco estre-

llas”San Juan: 4,5 “Acceso fácil por avión desde los mayores

aeropuertos de Estados Unidos”San Salvador: 3 Santiago: 4,25 “Hay muchos hoteles para convenciones y es

de fácil acceso desde todas las Américas”Santo Domingo: 3,5 “Un inventario limitado de hoteles cinco estrellas”São Paulo: 4,2 “Hay muchos hoteles para convenciones y es

de fácil acceso desde todo el mundo”Tegucigalpa: 3

COSTO DE ORGANIZAR UNA CONVENCIÓN

O UN EVENTO DE GRUPO

Asunción: Razonable a barato Bogotá: Razonable a caroBrasilia: Razonable a caro, “depende de la época” Buenos Aires: Razonable a barato Caracas: Razonable a caroGuadalajara: Razonable Guatemala: Razonable Lima: Razonable a barato Managua: Barato Medellín: RazonableMéxico DF: Razonable a caroMontevideo: Razonable a baratoPanamá: Razonable a baratoQuito: RazonableRío de Janeiro: Razonable a caro, “depende de la época” San José: Razonable San Juan: Razonable a caroSan Salvador: Razonable Santiago: Razonable a caroSanto Domingo: Razonable a baratoSão Paulo: Razonable a caro, “depende de la época” Tegucigalpa: Razonable

Un montaje colorido para una convención perfecta.

LO MEJOR EN VIAJES


POR PETER WILSON

INFORME SECTORIAL

Cuando BNP Paribas empezó a estructurar

el préstamo de US$390 millones para el

consorcio colombiano que operaría y adminis-

traría el nuevo aeropuerto de Bogotá, muchos

bancos dudaban sobre su participación.

El consorcio Opain, formado por cinco

empresas de construcción e infraestructura

locales, necesitaba los fondos para cumplir los

términos del contrato a 20 años por US$1.200

millones que había fi rmado en 2007.

BNP Paribas y su socio Bancolombia lo-

graron satisfacer las necesidades de su cliente

con una solución creativa. “Muchos bancos

comerciales se mostraron reticentes a ofrecer

un préstamo a 14 años en momentos en los

que el [mercado del] dólar estadounidense

sufría problemas de liquidez”, dijo Jean-Va-

léry Patin, director ejecutivo de BNP Paribas

America Latina.

“Eso nos hizo pensar en buscar la asistencia de

prestamistas multilaterales, tales como el Banco

Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco

de Desarrollo de América Latina (CAF)”.

Pero además, en una movida inesperada,

BNP Paribas y Bancolombia acudieron al

China Development Bank (CDB), a pesar de

que este tenía muy poca experiencia en Co-

lombia. El CDB puso US$175 millones, más

que los otros dos participantes. El BID aportó

US$165 millones y la CAF, US$50 millones.

“La idea de buscar capital de China se

debió a la decisión de ese país de vincularse

al BID en calidad de país miembro no pres-

tatario —dijo Patin—. Esta fue la primera

vez que el CDB participó en un proyecto de

transporte en América Latina”.

Innovación y creatividad fueron ingredien-

tes necesarios el año pasado en América Lati-

na, ya que los banqueros aún enfrentaban los

efectos de la crisis fi nanciera estadounidense

y de la crisis de la Eurozona. Muchas institu-

ciones fi nancieras seguían reticentes a prestar.

Otras endurecieron sus requisitos. Pero de

todas maneras se hicieron negocios, incluso

algunos de ellos con benefi cios inesperados

para los clientes.

Opain es uno de esos casos. La inclusión de

prestamistas multilaterales tuvo como resul-

tado la rebaja en el costo del fi nanciamiento y

la certeza sobre los desembolsos, dijo Philippe

Birebent, el director de BNP Paribas que tra-

bajó en la transacción. “Nuestro cliente quería

tener la certeza de que recibiría los fondos,

dadas las fechas límites de los trabajos de

expansión establecidos en el acuerdo de con-

cesión. Eso era fundamental”, dijo.

Sin embargo, la participación de los bancos

de desarrollo tuvo un costo. Hubo que hacer

trabajo extra para cerrar el préstamo, ya que

este no solo tenía que cumplir con los requisi-

tos de los cinco accionistas de Opain sino con

los de los prestamistas multilaterales.

En todo caso, en América Latina no es

inusual que las transacciones fi nancieras se

tarden. “En general, en América Latina cerrar

un negocio lleva más tiempo —dijo Hernan

Rissola, director de asesoría para América

Latina de HSBC Securities—. Muchos de los

negocios que se hicieron en el año y algunos

de los que aún están en proceso tienen una

larga historia”.

De las operaciones que se cerraron en 2012,

muchas fueron negociadas durante años: las

conversaciones comenzaron antes de la crisis

estadounidense y luego se fi nalizaron cuando

las condiciones del mercado mejoraron. Las

diferencias regionales también desempeñaron

un papel importante.

TODO EN FAMILIA

Los jugadores internacionales con frecuencia

se demoran en entender que en América La-

tina es crucial construir relaciones, sobre todo

porque en la región hay muchas empresas fa-

miliares. Tener relaciones personales estrechas

y de largo plazo es clave para cerrar negocios

en la región. En 2012 hubo varios ejemplos

interesantes para comprobarlo.

HSBC ayudó a cerrar un negocio entre la

empresa estadounidense de pintura Sherwin-

Williams y la principal empresa de pintura

de México, el Consorcio Comex. Sherwin-

Williams acordó adquirir a Comex, que era

NegociosAño

Latin

Trad

e

delLa innovación fue una de las características de

los negocios de 2012, que incluyeron complejas

operaciones de crédito y ofertas públicas

iniciales de acciones de gran escala.

Aquí presentamos las transacciones

más innovadoras del año.


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INFORME SECTORIAL

Los instrumentos fi nancieros y las formas de estructurar negocios en América Latina suelen seguir las ten-dencias y los desarrollos que se fi jan Europa y América del Norte. Según banqueros consultados, hay razones para que América Latina esté rezagada en el tema de la innovación y la creati-vidad corporativas.

El nivel de sofi sticación fi nanciera varía mucho a lo largo de la región y muchas veces es un espejo del estado y de la salud de los mercados de capi-tales de cada país y del tamaño de su clase media. Brasil, Chile y México son considerados los mercados más desa-rrollados, y entre los más atrasados se cuentan Venezuela y Ecuador.

Además, muchas empresas de América Latina aún están en manos estatales o de familias. Los libros de las empresas familiares, fundamenta-les para construir negocios respal-dados por bancos o por los mercados de capitales, en general dejan mucho que desear, ya que los dueños no necesitan dar cuentas. Así es difícil evaluar la veracidad de los resultados que estas empresas les entreguen a los bancos o a los inversionistas. Los contadores pueden fácilmente recibir presiones para hacer la vista gorda y cambiar los datos ya sea de manera inocente o mal intencionada, dijeron los banqueros consultados.

Las empresas gubernamentales tienen sus propios problemas. Los go-biernos pueden cambiar sus políticas y expropiar empresas privatizadas. Venezuela, por ejemplo, ha retomado el control de las empresas de teléfo-nos, acero y electricidad, que habían sido privatizadas, con resultados no siempre positivos para sus exdueños.

Finalmente, los instrumentos banca-rios y fi nancieros siguen estando fuera del alcance de muchas empresas de la región, ya que faltan proyectos. En ese contexto, las instituciones fi nancieras tienen que ser realmente creativas.

INNOVACIÓN EN AMÉRICA LATINA

una empresa familiar, por US$2.340 millones,

en la mayor transacción de ese sector en la

historia latinoamericana. La adquisición tam-

bién fue la mayor venta asistida por un banco

de inversión en México en 2012.

El Hsbc fue el asesor fi nanciero exclusivo

de Comex durante la venta. Los vínculos a

largo plazo entre la empresa y el banco hicie-

ron toda la diferencia, dijo Rissola.

La muy buena relación laboral que Bank

of America Merrill Lynch desarrolló con la

familia dueña de la mayor cervecera de la

República Dominicana, Cervecería Nacional

Dominicana (CND), tuvo sus frutos en un

negocio que podría servir de modelo a otras

fusiones con empresas familiares en la región.

“Asesoramos a la empresa dueña de Cer-

vecería durante varios años sobre diversos

temas y en proyectos diferentes —dijo Martín

Sánchez, que maneja la unidad de fusiones

y adquisiciones del Bank of America en

América Latina—. Muchas familias son muy

reticentes a vender directamente sus empresas.

Las relaciones personales son por lo tanto

muy importantes para conformar el negocio.

La confi anza se construye a través del tiempo.

Nosotros les presentamos esta idea”.

Bank of America le propuso a la familia

que considerara una fusión con Ambev, la fi lial

de Anheuser-Busch InBev, la mayor cervecera

del mundo. Según los términos del acuerdo,

que tardó dos años en realizarse, Ambev pagó

US$1.230 millones por el control accionario

de la empresa resultante de la fusión.

El acuerdo unió la capacidad operacional

excepcional de Ambev con la gran participación

de mercado de CND en el Caribe, dijo Sán-

chez. “Fue un negocio benefi cioso para ambas

partes. Creemos que el negocio entre Ambev

y Cervecería (un joint-venture en vez de una

venta directa) puede servir como modelo en la

región para otras empresas familiares”.

DE INTERÉS PÚBLICO

Por su parte, el Bank of America cerró exito-

samente la fusión de Colombia Telecomuni-

caciones, el tercer mayor operador de telefonía

de línea fi ja del país y Movistar, que era el

segundo mayor operador de telefonía móvil.

El acuerdo incluyó además una reestructu-

ración de los pagos al fondo de pensión del

gobierno colombiano.

“El mayor desafío del negocio fue llegar a la

valoración de las empresas —dijo Sánchez—.

¿Quién hubiera imaginado, cuando Telefónica

invirtió en 50 por ciento de la empresa de

línea fi ja en 2006, que en un periodo relativa-

mente corto el negocio de líneas fi jas en todo

el mundo sufriría tanto en relación con las

operaciones móviles?”.

“Lo que complicó aún más el acuerdo fue

que además había que convencer al gobierno

El presidente de la cervecera CND, Franklin León; el presidente del directorio de E. León Jiménez, Abel Wachsmann, y el vicepresidente de Ambev, Alexandre da Medicis Silveira. La brasileña Ambev adquirió el 51 por ciento de CND.


INFORME SECTORIAL

de reducir su participación en la nueva empresa

y dar nueva forma al fondo de pensiones”. El

fondo administraba los pagos a los exempleados

de Colombia Telecomunicaciones. El fondo

recibía pagos de la empresa según lo que había

establecido el acuerdo original de concesión.

Como producto del negocio, el gobierno

se quedó con una participación de 30 por

ciento en la nueva empresa y Telefónica con

el resto. El gobierno también aceptó hacerse

cargo de los nuevos pagos de la empresa al

fondo de pensión.

Bank of America asesoró a Telefónica, que

era dueña del 50 por ciento del operador de

líneas fi jas y del 100 por ciento del operador

de telefonía móvil, en todos los aspectos del

acuerdo. “Este fue un negocio muy complejo,

porque involucraba dos partes con distintas

participaciones en dos activos, al gobierno y la

necesidad de reestructurar el plan de pensio-

nes —dijo Sánchez—. Para el gobierno, una

consideración importante era reestructurar su

participación en el contexto de la creación de

un jugador integrado líder en el país”.

EL MEJOR NEGOCIO DEL AÑO

Deutsche Bank fue uno de los cuatro coordi-

nadores globales que colocaron con gran éxito

la oferta inicial de acciones de la unidad mexi-

cana de Grupo Santander: lograron vender

24,9 por ciento de la empresa por US$4.300

millones. La venta fue la mayor oferta pública

inicial de la historia de México, la mayor en

América Latina desde 2009 y la novena mayor

de un banco en el mundo en la última década.

Una fuerte coordinación entre los cuatro

líderes fue una de las claves del éxito, dijo

Deutsche Bank. El cuarteto dirigió un sindi-

cato de 22 bancos y 11 bookrunners. “Deutsche

Bank conformó un equipo de banqueros con

mucha experiencia para asesorar al emisor en

todos los aspectos de la transacción”, dijo el

banco en un comunicado.

Deutsche Bank dijo que el esfuerzo de mer-

cadeo global que se desarrolló para el negocio,

tanto antes como durante el roadshow, fue otra

clave para conseguir el éxito de la oferta de

acciones, que fue sobresuscrita en cinco veces

el monto ofrecido. Antes de la venta, los ban-

queros del Deutsche visitaron 500 clientes e

inversores para promover el negocio.

A pesar de que se hizo en un periodo de

volatilidad del mercado, cuando la estabilidad

fi nanciera de Grecia y de España eran una

gran preocupación mundial, la venta fue exito-

sa porque el banco destacó la posición domi-

nante del Santander en el mercado mexicano

y las posibilidades de crecimiento del mercado

crediticio del país. La unidad mexicana era

muy importante para el banco, ya que repre-

senta aproximadamente 10 por ciento de sus

ganancias globales, una cifra muy cercana a lo

que el Santander recibe en España.

Es interesante notar que Santander había

vendido el 24,9 por ciento de sus acciones al

Bank of America en 2006 y se las había re-

comprado en 2009. “Así, no hicieron otra cosa

que poner en el mercado ese mismo 24,9 por

ciento”, dijo Adrian Tschoegl, un conferencis-

ta de Wharton, durante una entrevista recien-

te publicada por knowledge@wharton.

Usando la misma estrategia de buscar dine-

ro en los mercados bursátiles locales, Cemex

LatAm Holdings hizo una oferta inicial de

acciones en Colombia, por la que obtuvo

US$1.200 millones. La oferta fue la segunda

mayor en Colombia, y fue dirigida por un

cuarteto de coordinadores globales: Bank of

America, Santander, BBVA y Citibank.

La venta se realizó a través de una oferta

pública local en Colombia y también de una

oferta internacional. La oferta fue sobresuscri-

ta en tres veces y tuvo mucha demanda entre

fondos internacionales.

El mecanismo de bookbuilding de la oferta

en la porción local se usó por primera vez en

el país. “El Citi era la única fi rma de inversión

global que podía estructurar, sacar al mercado

y cerrar esta transacción, que fue un hito, gra-

cias a la integración de sus operaciones banca-

Funcionarios del gobierno y de la empresa en la oferta inicial de acciones del Grupo Financiero Santander en la Bolsa de México.

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INFORME SECTORIAL

rias en los Estados Unidos y Colombia y a su

posibilidad de funcionar como intermediario

en los mercados de capitales europeos”, dijo

Citibank en un comunicado.

GRANDES NOMBRES

“En Brasil, sin duda, los líderes son Banco Pac-

tual y Banco Itaú —dijo un banquero que pidió

no ser identifi cado—. En el resto de la región,

J.P.Morgan es el banco más dinámico en buscar

nuevos negocios. Siempre que sabemos que hay

alguna oportunidad, por lo general J.P.Morgan

ya está presente. Son muy fuertes”.

El negocio del año para J.P.Morgan fue la

compra de la unidad colombiana de Carrefour

por la chilena Cencosud. “J.P.Morgan le dio

a Cencosud una ventaja competitiva única

al comprometerse a desembolsar US$ 2.500

millones en un corto periodo de tiempo, sin

tener que buscar fondos de otros bancos”, dijo

el ex CEO del banco para América Latina,

Nicolás Aguzin, en un correo electrónico.

Aguzin es actualmente el jefe de la unidad

Asia Pacífi co del banco.

Cencosud es el tercer mayor minorista de

América Latina. La empresa se está expan-

diendo mucho en la región, donde ha com-

prado varias cadenas de comercio pequeñas y

medianas en los últimos cinco años.

La economía colombiana está en expan-

sión y se esperaba un crecimiento de 5 por

ciento en 2012. Esa fue la razón que llevó a

Cencosud a considerar el negocio. “Para mi-

nimizar el riesgo de que aparecieran intrusos

en la operación J.P.Morgan se comprometió

a poner todo el dinero y recién después hizo el

anuncio a otras instituciones —dijo Aguzin—.

Para nosotros esto fue una ventaja competitiva

clave para Cencosud”.

La estrategia de J.P.Morgan también im-

plicó que Cencosud pudo cerrar el negocio

60 días antes que sus competidores, algo que

contribuyó mucho a convencer a Carrefour

de que Cencosud era un comprador confi able,

dijo Aguzin. El negocio transformó a Cenco-

sud en el mayor minorista de alimentos inde-

pendiente de América Latina.

El apetito por las deudas de largo plazo

también creció este año, como lo mostró la co-

locación de bonos por US$527 millones para

el proyecto Parque Rimac por BNP Paribas.

La colocación fue a 25 años, un récord, dijo

Paribas. El proyecto total, que costó US$983

millones, incluye la expansión de una ruta con

peaje por una antigua zona industrial de Lima

que actualmente se ha urbanizado. Lamsac, la

concesionaria, operará la concesión durante 30

años, de acuerdo a un contrato que cerró con

la Municipalidad Metropolitana de Lima.

El gran ímpetu de 2012 seguirá en 2013,

especialmente ahora que todo parece indicar

que Estados Unidos ha logrado evitar una

crisis fi scal, y que las preocupaciones acerca de

la economía europea han disminuido.

“Esperamos mayor actividad en 2013 —

dijo Gerardo Mato, CEO de Hsbc Global

Banking Americas—. Hay cada vez más inte-

rés en los mercados emergentes y en América

Latina. México y Brasil siempre serán las

principales áreas de interés, pero también

vemos interés en Colombia y Perú. Los in-

versores consideran que las empresas en Chile

son más caras y tienen menor potencial de

crecimiento que las del resto de la región, pero

que tienen un fl ujo de caja más estable”.

Negocios más innovadores, esa es la ten-

dencia de 2012 que continuará este año, ya

que la liquidez sigue buscando con afán nue-

vas oportunidades de inversión. Latin Trade

quiso reconocer algunos de los miembros más

importantes de esta legión fi nanciera, que en

2012 concibió formas novedosad de colocar

capital en proyectos productivos.

Peter Wilson informó desde Miami

La chilena Cencosud ofreció sus acciones en la Bolsa de Nueva York en 2012. El presidente de la compañia Horst

Paulmann con las banderas.

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La transacción convirtió a Cencosud en la mayor cadena comercial de América Latina.

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El incremento del poder adquisitivo de la clase media de la región ha

incentivado una mayor actividad del comercio y con ello ha generado

oportunidades para nuevos proyectos en el segmento comercial de la

construcción. La preferencia de los consumidores por realizar sus compras

en una misma zona y ahorrar así en tiempos de desplazamiento dio paso

al auge de los polos de comercio liderados por las grandes cadenas de tien-

das, que actúan como ancla de otros comercios independientes que fun-

cionan a sus alrededores. El mayor ingreso real de la población también ha

contribuido a la apertura de boutiques de lujo, que ofrecen desde artículos

de alta costura y joyería hasta automóviles de alta gama.

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POR DAVID RAMÍREZ

UN NEGOCIO BIEN CONSTRUIDORetornos de dos dígitos para los inversionistas en fi nca raíz comercial.

Brasil pareciera ser el destino más apetecido por las boutiques de lujo.

En general, en el país se abrieron 28 nuevos centros comerciales en 2012,

para un total de 458. Se espera inaugurar 48 más en 2013, de acuerdo con

proyecciones del gremio que agrupa a los centros comerciales brasileños,

Abrasce. La presencia de las boutiques es intensa; el porcentaje de des-

ocupación de locales comerciales para boutiques está entre el 2 y el 3 por

ciento, lo que se ha refl ejado en que los precios de alquiler de los espacios

de primera clase sean de los más altos de la región. Según la fi rma espe-

cializada en consultoría de bienes raíces Cushman & Wakefi eld, el metro

cuadrado de alquiler en São Paulo para esta clase de espacios promedió los

US$3.320 hacia mitad de 2012, la cifra más reciente disponible, nivel muy

por encima de los US$1.044/mt2 (US$97 por pie cuadrado) de Santia-

go de Chile, los US$1.011/mt2 (US$94/pie2) de Lima, o los US$818/

mt2 (US$76/pie2) del D.F. de México, aunque no tan distante de los

US$2.700/mt2 (US$250/pie2) de Bogotá. En el caso bogotano parece


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haberse hecho más intenso el fenómeno de escasez de suelo que ha dispa-

rado los costos de alquiler y compra de los bienes inmobiliarios en general

en todas las capitales latinoamericanas. Mientras que ante la escasez de

terrenos las boutiques en el D.F. de México han optado por establecerse

en centros comerciales de lujo ya existentes, por ejemplo, en la capital

colombiana su penetración se ha dado a través de nuevas construcciones

ubicadas en las áreas con los suelos más costosos.

Por otra parte, los desarrolladores de proyectos de uso comercial con

destino a compradores de poder adquisitivo medio han decidido enfren-

tar la escasez de la tierra ubicándose en ciudades diferentes a las grandes

capitales, o en áreas marginales o subutilizadas. Un ejemplo de lo último

es la expansión de la oferta de locales comerciales en el centro de Bogotá,

que ha sido posible por el apoyo del gobierno local a la revitalización del

lugar. El costo de los alquileres en estas zonas de desarrollo está alrededor

de los US$20 y US$25 por mt2, dice Carlos Rico, de la agencia Century

21. Este nivel puede generar una rentabilidad anual de entre el 10 y el

12 por ciento para los propietarios de los locales, lo que está atrayendo el

interés de los inversionistas. El gremio de los centros comerciales en Co-

lombia, Acecolombia, prevé que entre 2012 y 2015 se inauguren más de

45 centros comerciales, y se remodelarían unos 15, con inversiones totales

superiores a los US$2.200 millones.

En tanto que Abrasce espera la apertura de 48 centros comerciales en

Brasil en este 2013, lo que llevaría a un total de más de 500 al fi nal del

año, en Perú, el gremio del sector (Accep) prevé la inauguración de 13,

comparados con los 35 existentes hoy día. Al igual que en las otras gran-

des y medianas capitales latinoamericanas, la expansión de los grandes

retailers (principalmente los chilenos) está arrastrando la construcción de

las nuevas áreas de comercio. Como lo indica Juan Agüero, de Coldwell

Banker Perú, la capital limeña posee un enorme potencial de expansión

para centros comerciales, pues su penetración es de apenas 1,5 por cada

millón de habitantes, comparado con un promedio de 2,5 para América

Latina. Agüero agrega que dado que el costo promedio de los alquileres de

estos nuevos desarrollos comerciales, orientados fundamentalmente a los

estratos de ingresos medios, está alrededor de los US$40/mt2, los inver-

sionistas que luego alquilan sus locales están obteniendo una rentabilidad

anual bruta aproximada del 15 por ciento.

En paralelo al auge de los grandes centros comerciales, en Lima y otras

ciudades de la región también se observa una creciente tendencia hacia la

organización de comercios a lo largo de calles y avenidas principales (strip

malls), lo que está atrayendo por igual a inversionistas, comerciantes y

compradores. Álvaro Antadillas, de la corredora de bienes raíces Colliers

International Panamá, señala que la rentabilidad para los inversionistas

que desarrollen los strip malls en la capital panameña está alrededor del 12

por ciento bruto anual sobre el alquiler de cada local. La ciudad espera la

inauguración de dos nuevos grandes centros comerciales en 2013, siguien-

do el ejemplo del complejo construido alrededor del aeropuerto interna-

cional Tocumen en 2012. En el mismo concepto de comercios a lo largo

de las calles o centros comerciales pequeños los inversionistas de fondos

inmobiliarios en San José logran rentabilidades sobre alquileres del 12 por

ciento anual, diceDanny Quirós, de Colliers International. Se espera que

en 2013 se inauguren ocho nuevos centros comerciales en el país tico.

David Ramierz informó desde Miami.


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Cornelius Vander Starr le hubiera quedado difícil imaginar el rum-

bo que tomaría AIG, la compañía que fundó en Shanghái en 1919.

Comenzó operando en dos pequeñas ofi cinas de un edifi cio de la ciudad

china y creció hasta convertirse en una de las diez mayores aseguradoras

del mundo. Atravesó una crisis en 2008, sobrevivió y recomenzó con

fuerza en 2012. Ahora, en 2013, tiene planes para expandirse con fuerza

en América Latina.

Ese tránsito tiene un gran mérito porque la crisis de 2008 no fue un

asunto menor. La compañía tuvo que recibir préstamos de la Reserva

Federal y del Tesoro de Estados Unidos para salir del problema. Incluso

cambió su nombre a Chartis, vendió parte de sus activos, incluidas algunas

de sus operaciones en América Latina, pero de nuevo despegó y otra vez

comenzó a desvelar a sus competidores, que siguen sus movidas con interés.

“América Latina es muy importante para nosotros”, dijo Ed Mena,

ejecutivo para América Latina y el Caribe de la aseguradora. Los núme-

POR SANTIAGO GUTIÉRREZ

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: AIG

EMPEZAR DE NUEVO

Superados los problemas de la crisis de 2008, la aseguradora AIG, de nuevo con su antiguo nombre, se embarca en una expansión en América Latina.

ros lo muestran. La operación latinoamericana de AIG crece a una tasa

de 20 por ciento anual por cuenta del crecimiento en la clase media, de

que la población joven está entrando en el mercado laboral y de que hay

mayor acceso al crédito, sostiene.

Pero además, estar en América Latina es muy rentable. Las asegu-

radoras tienen un retorno sobre sus activos que Franklin Santarelli, de

Moody’s, calcula en 2,5 por ciento. En Brasil supera ligeramente el 2 por

ciento pero en Centroamérica sobrepasa el 5 por ciento.

El futuro también parece guardar oportunidades de crecimiento por

efecto de que la infl ación seguirá controlada y de que habrá inversiones

multimillonarias en infraestructura, afi rma Ed Mena. Además, hay es-

pacio para aumentar la penetración de los seguros, porque es muy escasa

en la región. En promedio, Moody’s estima que las primas equivalen al

2 por ciento del PIB en América Latina. Si bien en lugares como Chile

son el 3 por ciento, de todas maneras están muy lejos de España, donde

representan el 10 por ciento del PIB.

De nuevo con su antiguo nombre, AIG, la compañía espera aprove-

char estas oportunidades concentrando sus esfuerzos en Brasil, México

y Colombia, tres de los 29 países donde tiene negocios en la región. Hoy

AIG es líder en seguros comerciales en muchos de esos lugares, especial-

mente en pólizas de propiedad, marinas y fi nancieras, y, como lo señala

Ed Mena, quieren seguir siéndolo. Pero la estrategia para 2013 se enfoca-

rá fundamentalmente en seguros para hogares, automóviles y vida indivi-

dual diseñados con la intención de que sean “consumidor-céntricos”, que

es la palabra leitmotiv en la conversación con Mena.

En vida prevén expansiones fuertes en cinco países que el ejecutivo no

especifi ca. Además, Ed Mena considera que hay algunas oportunidades en

microseguros, siempre y cuando participen los gobiernos como ocurre en

los casos de Colombia y en Venezuela. En cuanto a la atención de nuevas

necesidades de los clientes, Mena habla de bancaseguros y de pólizas como

las de su producto Cyberedge, que cubren contra el daño o los fraudes en el

manejo de información almacenada o movida por medios electrónicos.

Ed Mena espera mantener el crecimiento de su canal de distribución

fundamental, el de corredores y agencias. De hecho, el 85 y el 90 por

ciento de la distribución de seguros de AIG se hace por esta vía, explica.

Pero si todo esto no fuera sufi ciente, el ejecutivo no desestima la po-

sibilidad de crecer por adquisiciones como lo han hecho en el pasado. El

crecimiento internacional es importante para la compañía, que en la ac-

tualdad genera 30 por ciento de sus ingresos por fuera de Estados Unidos

y Canadá.

Los planes que AIG sustenta con la apertura de nuevas ofi cinas y con

nuevas contrataciones parecen tener bastante contentos a sus dueños. El

precio de la acción de la compañía pasó de US$25,3 al fi nal de enero de

2012 a US$26,2 al fi nal de enero de este año, lo que representa un retor-

no anual para sus accionistas superior al 45 por ciento, que es una cifra

muy superior a la que han conseguido sus competidores cercanos.

Santiago Gutiérrez informó desde Miami.

El foco del crecimiento estará en tres países

Ed Mena, ejecutivo para América Latina y el

Caribe de AIG

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POR DAVID RAMÍREZ / INVESTIGACIÓN GABRIELA CALDERÓN

REPORTAJE ESPECIAL

El crecimiento económico que se espera en

2013 en América Latina ofrecerá oportu-

nidades de recuperación para las algunas de las

empresas que vieron sus fi nanzas afectadas en

2012 por cuenta de la desaceleración del PIB

mundial y regional, como por ejemplo la mayo-

ría de las mineras, a la vez que facilitará a otras

mantener el ritmo de expansión que lograron el

año anterior, como en el caso de las vinculadas

al comercio minorista y las telecomunicaciones.

Se espera que el sector minero-energético

mantenga el liderazgo de los grandes negocios

de la región en el año que acaba de empezar.

Petroleras integradas como Petrobras, Pemex y

Ecopetrol mantienen como objetivo primario

para 2013 el incrementar sus niveles de reservas

y producción, para lo cual seguirán implemen-

tando planes de inversión multibillonarios, prin-

cipalmente en exploración y producción (E&P).

La estatal brasileña del petróleo, Petrobras, que

se mantuvo en 2012 como una de las empresas

listadas en bolsa con mayores ventas en Améri-

ca Latina, continuará implementando este año

su ambicioso programa de inversiones, que fue

aforado en US$237.000 millones para el perío-

do 2012-2016. Por su parte, Pemex, la estatal

petrolera mexicana, invertirá unos US$25.000

millones tan solo en este 2013, que por cierto

podría ser el año que marque un cambio signi-

fi cativo en su modelo de negocio por cuenta de

la intención del gobierno de introducir capital

privado a las actividades de la compañía.

Otras grandes petroleras latinas como la

argentina YPF y la colombiana Ecopetrol, que

planean invertir este año cerca de US$7.000

millones y US$9.500 millones, respectiva-

mente, también pondrán énfasis en E&P. En

el caso de Ecopetrol, por ejemplo, los recursos

también se orientarán a la expansión y mejora

de su capacidad de refi nación y transporte.

La optimización de la actividad refi nadora

requerirá inversiones estimadas respectiva-

mente en US$1.300 millones y unos US$800

millones por parte de las peruanas Petroperú

y La Pampilla (fi lial de Repsol). La brasileña

Braskem espera que condiciones internacionales

menos desfavorables benefi cien el negocio de

la petroquímica en general, de manera que la

empresa pueda revertir las pérdidas que registró

en 2012 y continuar este año con varios proyec-

tos de expansión, incluida una megarrefi nería

en Brasil, en asocio con Petrobras, que podría

requerir inversiones por US$12.000 millones, y

la construcción de una planta de polipropileno

de más de US$3.000 millones en México, que

actualmente avanza. Gupo Ultra, la brasileña

petroquímica de mayores ventas en 2012, planea

invertir unos US$700 millones este año, prin-

cipalmente en la expansión de sus plantas de

Brasil (aunque también en EE. UU. y México).

La empresa podría invertir recursos adicionales

en adquisiciones. Grupo Copec, por su lado, ha

anunciado la intención de aumentar inversiones

en el segmento de distribución de combustibles,

que podrían incluir la adquisición de nuevos

activos. No obstante, las inversiones en Arauco,

la productora de celulosa pueden perder brillo

por las pobres perspectivas de precio de dicha

materia prima en los mercados mundiales.

La expectativa de que un mayor crecimiento

económico en China este año ayude a incre-

mentar los precios de otros productos básicos

constituye la esperanza de las empresas mineras

que en 2012 experimentaron fuertes caídas de

ventas y ganancias por cuenta de la baja en los

precios internacionales de sus productos. La

brasileña Vale, una de las más grandes produc-

toras mundiales de mineral de hierro, y que

registró gigantescas pérdidas operativas el año

anterior, viene recuperándose en meses recientes

de la mano del incremento de los precios del

mineral de hierro, que han aumentado en un 70

por ciento desde el mínimo alcanzado en sep-

tiembre. Claro está, los niveles proyectados de

precios no se acercan a los máximos históricos

de 2008 y ante los riesgos e incertidumbres que

aún subsisten en relación con la estabilidad y el

crecimiento de la economía mundial, Vale ha

aprobado un ‘austero’ plan de inversiones para

2013, que por valor total de US$16.000 millo-

nes, de los cuales un 60 por ciento se concentra-

rán en proyectos nuevos. Es importante anotar

que algunos proyectos minero-energéticos, al

igual que del sector hidroeléctrico, podrían verse

obstaculizados por factores normativos o socio-

políticos. Es el caso en Colombia de la cons-

trucción de El Quimbo, una hidroeléctrica de

unos US$800 millones patrocinada por Endesa

y que ha enfrentado obstáculos ambientales y

protesta social. La resistencia de las comuni-

dades tiene igualmente en riesgo de ejecución

al proyecto Conga, en que la estadounidense

Newmont y la local Buenaventura planean

invertir US$5.000 millones para ampliar su

producción de oro en Perú.

La desaceleración económica de 2012

no impidió el crecimiento de muchas de las

empresas basadas en ventas de productos de

consumo masivo, o en servicios como internet,

telefonía celular, banca, seguros y salud. América

Móvil, que se posicionó como una de las cinco

empresas listadas en bolsa con mayor nivel de

ventas en 2012, planea expandirse en este año

aprovechando el apetito de los consumidores

por las tecnologías inalámbricas. La mexicana,

controlada por Carlos Slim, planea invertir unos

US$10.000 millones para mantener y expandir

Latin Trade presenta un pronóstico exclusivo sobre el desempeño empresarial latinoamericano. Las ventas tendrán un crecimiento parecido al de 2012. Se recuperan los mineros y los comerciantes minoristas mantendrán sus utilidades.

UN DE SUERTE para las empresas 13


REPORTAJE ESPECIAL

sus operaciones en toda América Latina.

Las cadenas minoristas continuarán atrayen-

do clientes con la apertura de nuevas tiendas

y formatos. Las empresas chilenas podrían ser

las grandes benefi ciadas en 2013 en la medida

en que sea exitosa su expansión regional ante

el retiro de ciertos mercados de europeos como

Casino y Carrefour y al modesto crecimiento

planeado en las inversiones de la estadounidense

Walmart. Cencosud, que recientemente compró

activos estratégicos en Brasil y Colombia, planea

invertir creca de US$1.200 millones este año

en la consolidación de su posición en Brasil, así

como la apertura de nuevas tiendas en Perú.

Por su parte, Falabella ha anunciado inversiones

cercanas a US$900 millones en 2013 en tiendas

y centros comerciales.

David Ramírez reportó desde Miami.

1 Petrobras, Brasil 142,529 142,733 0.1% 12

2 América Móvil, México 59,482 62,348 4.8% 13

3 Vale, Brasil 43,800 46,648 6.5% 19

4 Gerdau, Brasil 19,577 21,864 11.7% 4

5 JBS, Brasil 37,525 40,160 7.0% 6

6 Ecopetrol, Colombia 37,319 38,319 2.7% 6

7 Grupo Ultra, Brasil 27,262 29,517 8.3% 4

8 CBD, Brasil 26,901 29,499 9.7% 2

9 Braskem, Brasil 18,188 18,309 0.7% 4

10 CSN, Brasil 8,239 8,872 7.7% 5

11 Alfa, México 15,792 17,230 9.1% 1

12 Telefónica, Brasil 17,099 17,347 1.4% 6

13 AmBev, Brasil 16,386 17,648 7.7% 8

14 Cemex, México 15,230 16,202 6.4% 16

15 YPF, Argentina 14,395 15,269 6.1% 4

16 BR Foods, Brasil 14,401 15,672 8.8% 5

17 LAN, Chile 9,265 11,725 26.6% 9

18 Enersis, Chile 12,878 13,695 6.3% 4

19 Oi, Brasil 12,402 12,537 1.1% 4

20 Marfrig, Brasil 12,608 14,030 11.3% 1

21 Coca-Cola Femsa, México 11,361 12,353 8.7% 10

22 TIM , Brasil 9,529 10,092 5.9% 4

23 Cemig, Brasil 9,305 9,698 4.2% 1

24 Southern Copper, USA 6,685 6,878 2.9% 13

25 Embraer, Brasil 6,635 6,997 5.5% 16

26 Fibria, Brasil 2,786 2,843 2.0% 7

27 Grupo Televisa, México 5,331 5,800 8.8% 9

28 Sabesp, Brasil 5,376 5,722 6.4% 1

29 Gruma, México 5,013 5,321 6.1% 1

30 Telecom, Argentina 4,821 5,057 4.9% 7

31 GOL, Brasil 4,179 4,492 7.5% 6

32 ICA, México 3,835 4,295 12.0% 3

Compañía, País 2012F 2013F ‘13/’12 Prom de US$ Mill US$ Mill Var % # de estimac

Ingresos

Compañías Top de América LatinaPROYECCIÓN 2013:

Fuentes: Thomson Reuters, BofA Merrill Lynch, BTG Pactual, BBVA, Citi Research, HSBC, J.P. Morgan, Latin Trade. © Copyright Latin Business Chronicle/Latin Trade


REPORTAJE ESPECIAL

1 Petrobras, Brasil 130,171.7 142,528.9 9.5 17,759.4 9,937.0 -44.02 Pemex, México 111,734.6 128,526.3 15.0 -6,559.1 -2,609.3 60.23 Vale, Brasil 55,014.1 43,799.7 -20.4 20,158.7 9,603.3 -52.44 América Móvil, México 47,700.1 59,482.0 24.7 5,940.3 8,281.7 39.45 Ecopetrol, Colombia 33,194.6 37,318.6 12.4 7,952.0 8,465.4 6.56 JBS, Brasil 32,944.2 37,524.6 13.9 -40.4 171.7 525.37 Walmart de México 27,309.8 32,560.0 19.2 1,595.5 1,806.0 13.28 Grupo Ultra, Brasil 25,941.6 27,261.7 5.1 452.5 519.0 14.79 CBD, Brasil 24,839.8 26,900.9 8.3 382.9 558.8 46.010 Copec, Chile 21,124.6 21,981.0 4.1 932.7 257.7 -72.411 Gerdau, Brasil 18,875.6 19,577.1 3.7 1,069.3 785.5 -26.512 Braskem, Brasil 17,686.4 18,187.8 2.8 -280.0 -574.7 -105.313 Eletrobrás, Brasil 17,625.2 21,168.2 20.1 1,989.9 1,854.5 -6.814 Telefónica, Brasil 15,528.7 17,099.5 10.1 2,321.9 1,980.5 -14.715 Femsa, México 14,557.7 18,367.2 26.2 1,085.0 1,304.2 20.216 Cencosud, Chile 14,515.4 19,064.7 31.3 548.3 629.7 14.817 AmBev, Brasil 14,461.4 16,385.6 13.3 4,606.6 5,471.7 18.818 BR Foods, Brasil 13,704.2 14,401.5 5.1 729.0 178.1 -75.619 Cemex, México 13,546.3 15,230.1 12.4 -1,371.3 -161.0 88.320 YPF, Argentina 13,124.3 14,394.9 9.7 1,225.9 1,736.8 41.721 Alfa, México 13,103.6 15,791.6 20.5 373.2 1,363.0 265.222 Cosan, Brasil 12,214.7 13,030.2 6.7 1,565.8 321.6 -79.523 Enersis, Chile 11,993.7 12,878.3 7.4 720.0 707.6 -1.724 Marfrig, Brasil 11,667.0 12,607.6 8.1 -397.7 47.4 111.925 Viavarejo, Brasil 11,204.1 13,955.3 24.6 48.2 256.1 431.126 Tenaris, Argentina 9,972.5 11,407.0 14.4 1,331.2 1,926.9 44.827 Grupo Bimbo, México 9,586.7 13,725.4 43.2 382.1 162.2 -57.628 Grupo México, México 9,296.4 10,197.6 9.7 2,098.8 1,963.1 -6.529 Falabella, Chile 9,267.9 11,395.5 23.0 811.3 708.0 -12.730 TIM , Brasil 9,108.6 9,528.8 4.6 683.0 1,602.2 134.631 Coca-Cola Femsa, México 8,941.7 11,361.5 27.1 761.0 1,074.9 41.232 CSN, Brasil 8,806.7 8,238.6 -6.5 1,975.7 -309.6 -115.733 Cemig, Brasil 8,430.7 9,304.8 10.4 1,287.7 1,591.7 23.634 Telmex, México 8,034.8 8,216.8 2.3 1,045.5 1,030.0 -1.535 Org. Soriana , México 7,045.1 8,119.4 15.2 219.4 332.0 51.336 Ind. Peñoles , México 6,944.9 7,703.3 10.9 914.5 683.2 -25.337 Southern Copper, USA 6,818.7 6,685.3 -2.0 2,336.4 1,637.9 -29.938 CPFL, Brasil 6,804.6 7,474.0 9.8 815.9 660.6 -19.039 Grupo Modelo, México 6,539.0 7,659.9 17.1 856.4 917.1 7.140 Embratel, Brasil 6,521.6 9,496.4 45.6 208.7 443.1 112.441 Usiminas, Brasil 6,345.0 6,433.6 1.4 124.3 -206.3 -266.142 LAN, Chile 5,585.4 9,265.0 65.9 320.2 -44.8 -114.043 Lojas Americanas, Brasil 5,438.6 5,663.0 4.1 181.5 205.8 13.444 Grupo Carso, México 5,303.8 6,496.7 22.5 328.4 663.1 101.945 Sabesp, Brasil 5,300.0 5,375.9 1.4 652.2 1,351.0 107.146 Embraer, Brasil 5,255.4 6,635.1 26.3 83.3 -25,700.3 -30,945.347 Eletropaulo, Brasil 5,243.4 5,020.5 -4.3 838.1 105.1 -87.548 Neoenergia, Brasil 5,208.9 5,536.1 6.3 827.2 624.4 -24.549 CSAV, Chile 5,152.0 3,201.5 -37.9 -1,249.8 -268.7 78.550 PetroPerú, Perú 5,047.1 5,146.5 2.0 153.1 144.0 -6.0

EL FIN DE 2012: Las cifras esperadas en los reportes fi nales de 2012.

* Compañías transadas en bolsa.

INGRESOS UTILIDADES

2011 2012F ‘12/’11 2011 2012F ‘12/’11Compañía, País US$ Mill US$ Mill Var % US$ Mill US$ Mill Var %


REPORTAJE ESPECIAL

51 Walmart, Chile 4,994.6 6,081.8 21.8 218.4 237.6 8.852 Oi, Brasil 4,928.7 12,402.2 151.6 536.2 503.0 -6.253 Amil, Brasil 4,802.7 5,285.5 10.1 93.4 -95.6 -202.454 CMPC, Chile 4,796.5 4,685.6 -2.3 492.1 159.4 -67.655 Endesa, Chile 4,578.4 4,744.7 3.6 857.0 532.3 -37.956 Grupo Televisa, México 4,486.9 5,331.3 18.8 494.0 696.2 40.957 CGE, Chile 4,475.4 4,813.6 7.6 -27.2 54.8 301.758 Ref. La Pampilla, Perú 4,468.6 4,789.5 7.2 107.7 15.4 -85.759 Éxito, Colombia 4,402.3 5,684.8 29.1 200.5 306.0 52.660 Telecom, Argentina 4,288.2 4,820.7 12.4 560.7 569.7 1.661 Coppel, México 4,213.9 5,320.1 26.3 534.5 793.6 48.562 Liverpool, México 4,204.9 5,156.6 22.6 469.1 617.7 31.763 Copel, Brasil 4,145.5 4,203.1 1.4 617.2 498.3 -19.364 Gruma, México 4,133.0 5,013.3 21.3 377.9 129.5 -65.765 Grupo Chedraui, México 4,121.6 4,959.5 20.3 108.8 115.3 6.066 GOL, Brasil 4,019.3 4,179.3 4.0 -400.7 -782.2 -95.267 Whirlpool, Brasil 3,979.8 4,329.7 8.8 196.5 561.7 185.868 LF Telecom, Brasil 3,908.0 3,642.4 -6.8 -104.2 2.0 101.969 Elektra, México 3,729.6 5,372.4 44.0 2,153.4 -1,143.5 -153.170 Light, Brasil 3,702.3 3,749.6 1.3 165.6 1,473.6 789.871 PDG Realty, Brasil 3,666.4 2,897.0 -21.0 375.5 -186.7 -149.772 NET, Brasil 3,569.6 4,011.4 12.4 198.9 312.6 57.173 Magazine Luiza, Brasil 3,422.2 3,870.5 13.1 6.2 -12.0 -293.174 Mexichem, México 3,392.0 5,003.1 47.5 194.4 534.3 174.975 Grupo Casa Saba, México 3,338.8 3,711.1 11.2 6.3 109.0 1,641.276 Petrobras En. , Argentina 3,305.1 2,781.2 -15.9 163.0 103.2 -36.677 Cyrela Realty, Brasil 3,266.2 3,100.6 -5.1 265.6 272.3 2.578 Arca Continental, Mx 3,211.9 4,430.5 37.9 323.4 396.6 22.779 Nemak, México 3,202.7 4,105.7 28.2 76.4 133.8 75.280 Southern Perú 3,179.6 3,025.5 -4.8 1,078.1 1,030.5 -4.481 Comercial Mexicana, México 3,138.6 3,562.2 13.5 88.6 536.1 505.082 Fibria, Brasil 3,121.0 2,786.2 -10.7 -465.2 -489.2 -5.283 Molinos Rio, Argentina 3,106.7 3,882.5 25.0 64.2 21.8 -66.084 ICA, México 3,066.4 3,835.0 25.1 106.1 142.8 34.685 Paul F Luz, Brasil 2,982.7 3,270.5 9.7 327.0 272.1 -16.886 Natura, Brasil 2,980.8 3,227.0 8.3 443.0 457.7 3.387 Souza Cruz, Brasil 2,958.8 3,113.7 5.2 854.4 743.5 -13.088 Sigma, México 2,945.2 3,595.6 22.1 59.6 359.6 503.489 Ahmsa, México 2,928.0 3,064.2 4.6 140.0 24.8 -82.390 Arcor, Argentina 2,921.1 2,985.7 2.2 110.1 109.7 -0.491 Telefónica del Perú 2,891.7 3,117.0 7.8 197.7 216.4 9.492 Energias do Brasil 2,879.7 3,194.1 10.9 261.6 110.7 -57.793 Siderar, Argentina 2,811.3 2,648.7 -5.8 310.5 790.6 154.694 CAP, Chile 2,787.0 2,259.2 -18.9 441.7 154.0 -65.195 Weg, Brasil 2,766.5 3,167.7 14.5 312.9 333.0 6.496 CCR Rodovias, Brasil 2,737.1 2,876.1 5.1 479.5 515.2 7.597 Coelba, Brasil 2,648.1 2,963.9 11.9 400.1 365.4 -8.798 Suzano, Brasil 2,586.8 2,609.0 0.9 9.2 -28.4 -409.899 Grupo AeroMéxico, MX 2,567.3 3,149.5 22.7 149.2 75.3 -49.5100 Xignux, México 2,562.3 2,466.0 -3.8 32.1 211.4 559.0

INGRESOS UTILIDADES

2011 2012F ‘12/’11 2011 2012F ‘12/’11Compañía, País US$ Mill US$ Mill Var % US$ Mill US$ Mill Var %

EL FIN DE 2012: Las cifras esperadas en los reportes fi nales de 2012.

* Compañías transadas en bolsa. Fuentes: Economatica (datos 2011), Latin Business Chronicle (pronóstico 2012) © Copyright Latin Business Chronicle/Latin Trade


La educación se confi gurará como uno de los principales obstácu-

los para incrementar la competitividad de los países latinoameri-

canos en los próximos años. En varios estudios recientes el profesor

de la Universidad de Stanford Eric Hanushek, demuestra que el

rezago en el crecimiento de América Latina frente al de Asia o al

de Oriente Medio tiene

mucho que ver con las

diferencias en el nivel

de conocimiento de sus

estudiantes. No de la

cobertura de la educación

o del número de años de escolaridad, sino de lo que saben y de las

habilidades cognitivas que adquieren.

En Brasil y Perú, dice, solo uno de cada diez estudiantes es fun-

cionalmente alfabeto al acercarse a los veinte años. Esto quiere decir

que solo el 10 por ciento de quienes completaron la primaria sabe

usar los escritos para cosas básicas de su vida familiar o de su trabajo.

Afi rma además que tan solo 1,2 por ciento de los estudiantes de

América Latina tiene habilidades cognitivas superiores. Señala, en

fi n, que no tomar en consideración lo que los estudiantes saben, hace

perder de vista la importancia de la formación de capital humano en

el crecimiento económico de los países.

Las fuertes observaciones de Hanushek le dan una nueva luz al

debate de la educación y el desarrollo regional. Los resultados del

Latin Education Index (LEI), construido por la publicación del

Latin Trade Group, Latin Business Chronicle, con base en cinco crite-

rios, ayudan a mostrar el estado de la educación en 19 países latinoa-

mericanos y a explorar los caminos que se deben seguir para mejorar.

Hanushek muy seguramente estaría de acuerdo en que si bien

la tasa de cobertura de la educación no muestra necesariamente las

habilidades cognitivas, cuando se tienen cifras tan bajas como las de

ESTUDIANTES QUE NO SABEN NADA

POR ÁLVARO MORENO Y SANTIAGO GUTIÉRREZ

Guatemala y Ecuador que apenas superan el 70% o la de Haití del

40%, la tarea para las autoridades de esos países es clara: llevar a sus

niños al colegio. En esto, Uruguay y Argentina son las estrellas edu-

cativas de la región con tasas de cobertura del orden del 90%.

Algo similar ocurriría con los años de educación, en los que Haití

y Guatemala tienen que

mejorar sus cinco y cua-

tro años de escolaridad

promedio. De igual modo

deben aumentar los años

de escolaridad esperada

para quienes ingresan hoy al sistema educativo, de modo que se reduzca

su enorme tasa de analfabetismo de 35 por ciento y 25 por ciento.

Con los datos del LEI parece cierto que la mejor preparación

educativa en la región la tienen los uruguayos, seguidos muy de cerca

por sus vecinos de Argentina. Les siguen, en orden, Chile, Vene-

zuela, Bolivia, Perú y Brasil. Luego seguiría otro grupo compuesto

por Panamá, México, Colombia y Costa Rica. Al fi nal de la tabla se

encuentran Paraguay, Ecuador, República Dominicana, El Salvador

y Honduras. Nicaragua y Guatemala y Haití ocupan un indiscutido

último lugar.

Con la observación de Hanushek de por medio, lo que faltaría

verifi car es que la preparación educativa les permita a los estudiantes

adquirir conocimientos prácticos para el desempeño en el trabajo o

en la vida en comunidad, de modo que efectivamente el aprendizaje

escolar tenga efectos sobre el desarrollo de los países.

Quizás las empresas que optaron por enfocar sus programas de

responsabilidad social corporativa en educación puedan ayudar a

hacer el cambio que se requiere.

Ver el Latin Education Index en www.latinbusinesschronicle.com.

Álvaro Moreno y Santiago Gutiérrez informaron desde Miami.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

La educación en la región no siempre genera habilidades cognitivas que son cruciales para el desarrollo. Los resultados del Latin Education Index.

LA TAREA PARA LAS AUTORIDADES DE ECUADOR Y HAITÍ ES CLARA:

LLEVAR A SUS NIÑOS AL COLEGIO.

CREANDO UN AMBIENTE PARAOPORTUNIDADES DE NEGOCIOSEN EL HEMISFERIO 20-21 de junio, 2013

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$399 Vence el 29 de marzo, 2013PROMOCIÓN ESPECIAL

* SMEs: Small and Medium-Sized Enterprises

Los aranceles proteccionistas, las infraestructuras anticuadas, los riesgos de

seguridad y la baja productividad son algunos de los desafíos logísticos

tradicionales en Latinoamérica. “La falta de redes ferroviarias y de carreteras, los

problemas aduaneros y las demoras en los puertos son algunos de los mayores

problemas”, afi rma Felipe Arbeláez, jefe del área de mercadeo y ventas de Panalpi-

na para la región andina (Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela). “Además, el mer-

cado de logística tercerizada (3PL) está fragmentado entre proveedores pequeños

y medianos en nichos de mercado y la seguridad de la cadena de suministro es

una preocupación adicional en casi todos los países de Latinoamérica”.

Sin embargo se están produciendo cambios signifi cativos y se esperan cambios

mayores en el horizonte. Muchos puertos están modernizando sus instalaciones y

los proveedores están invirtiendo en nuevas tecnologías para acelerar los envíos. Se

espera que las importaciones y las exportaciones aumenten en el 2013 debido a las

mejoras en la economía global y a los acuerdos adicionales de comercio libre. Ade-

más, la fi nalización de la obra de ensanchamiento del Canal de Panamá en el 2014

promete crear nuevas oportunidades de logística en todo el continente americano.

“Los exportadores tienen una necesidad cada vez mayor de un servicio de entrega

expreso e internacional”, afi rma Alexandre Cecolim, director gerente de logística de

la división de América Latina y el Caribe de FedEx Express. “El mayor volumen de

comercio electrónico y la necesidad de los consumidores de recibir las mercaderías en

tiempo y forma impulsan a las empresas a usar servicios de envío expreso. Además,

muchas de las mercaderías que se envían a todo el mundo son cada vez más livianas y

pequeñas y por lo tanto más fáciles de enviar mediante un servicio expreso.”

Perspectivas para el 2013Debido al sólido entorno económico en Latinoamérica y al aumento del comercio

internacional, Poul Hestbaek espera una presión constante en la infraestructura logís-

tica de la región. “Si bien hay varios proyectos prometedores en marcha en cuanto

a puertos/terminales privados, hay una falta de inversiones

importantes en los sistemas de autopistas y ferrocarriles en

la mayoría de los países”, declara Hestbaek, vicepresidente

senior del sector comercial de Hamburg Sud para el Caribe y la

costa oeste de América Latina.

En cuanto al fl ujo comercial, Hestbaek cree que el nivel de

mercaderías de consumo importadas desde Asia continua-

rá aumentando en el 2013. “Gracias a la leve mejora de la

economía estadounidense, se puede prever un mayor nivel de

construcción de viviendas, lo cual tendrá un impacto positivo

en la importación de materiales para la construcción desde

Latinoamérica”, expresa. “Es probable que también tengamos

un aumento en el fl ujo de las importaciones de productos

alimenticios refrigerados desde Latinoamérica”.

En cuanto a México, Raul Barrera, jefe regional de tecno-

Cómo vencer los desafíosy aprovechar las nuevas oportunidades

Logística 2013:

Por Richard Westlund

SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

logía vertical – Panalpina en el continente americano prevé un sólido aumento en

la exportación de productos manufacturados. “Si bien EE. UU. continuará siendo el

destino principal de las exportaciones mexicanas, los envíos a Latinoamérica tam-

bién crecerán de manera proporcional, lo que resaltará la importancia del comercio

entre las economías emergentes”, afi rma. Además, el comercio bilateral entre Lati-

noamérica y Asia será signifi cativamente mayor que el comercio con otras regiones.

Inversión en el futuroEn todo el continente americano, los puertos, las compañías de transporte y

los proveedores de servicios están invirtiendo en el futuro de la región. Por

ejemplo, PortMiami tiene en marcha tres importantes proyectos de infraes-

tructura por un total de $2 mil millones, según su director Bill Johnson.

“Tenemos grandes visiones y planes para el futuro y estamos teniendo un

excelente progreso en nuestros proyectos”, expresa.

A fines de este año, PortMiami inaugurará un servicio de ferrocarril en el

puerto, con conexiones directas al resto del país. “El ferrocarril es un sistema

de transporte rentable y no contaminante para las empresas exportadoras”,

afirma Johnson. En mayo de 2014, PortMiami espera completar un túnel de

cuatro carriles que permitirá el ingreso de camiones al sistema de autopistas

de EE. UU. sin un solo semáforo.

“Nuestro cambio más importante en cuanto a infraestructura es el dragado

de nuestros puertos”, declara Johnson. “Se espera que el dragado del canal

para lograr una profundidad de 15-16 metros comience a fi nes de la primavera.

Cuando se fi nalice esta obra en el 2014, fecha en la que también se dará por

terminado el ensanchamiento del Canal de Panamá, Miami será el único puerto

de aguas tan profundas en la región, lo que permitirá nuestro crecimiento en el

negocio de los contenedores”.

FedEx también se está preparando para el ensanchamiento del Canal de Pana-

má, que en la actualidad maneja alrededor del 12 por ciento del comercio marítimo

americano, según Cecolim. “La expansión del Canal de Panamá aliviará la con-

gestión de los puertos de la costa oeste y ofrecerá opciones para las empresas de

exportaciones norteame-

ricanas”, afi rma. El año

pasado, FedEx inició una

alianza con Farmazona,

un operador de logística

tercerizada (3PL) con

sede en Panamá y dos

importantes centros de

distribución regional.

“Esta alianza resultará

útil a los clientes que aprovechen la ventaja del ensanchamiento del Canal de

Panamá el año que viene”, agrega Cecolim.

“Como parte de una red global, Panalpina ofrece soluciones multimodales en

Panamá y está trabajando en una solución única para clientes del sector farma-

céutico”, expresa Fernando Arias, gerente a nivel nacional. Panalpina también

está evaluando la posibilidad de abrir un depósito en Cartagena, Colombia para

respaldar sus crecientes operaciones como centro, según Arbeláez.

Brasil está invirtiendo miles de millones de dólares en la mejora de sus

aeropuertos y puertos marítimos antes de la Copa Mundial de Fútbol del 2014 y

del los Juegos Olímpicos del 2016. Además de las nuevas terminales de Santos,

Río de Janeiro y Suape, Karin Schöner, directora de mercadeo y ventas de

Panalpina para Mercosur, agrega que Brasil también está invirtiendo en nuevas

concesiones de ferrocarriles y en la expansión de su red de carreteras para

sostener el transporte de carga.

Consejo para empresas exportadoras“Hoy en día, las empresas exportadoras deben analizar la cadena de suministro en

su totalidad para poder implementar las mejores prácticas y hacer que los procesos

sean más efi cientes”, expresa Ricardo Kamnitzer, gerente de rutas comerciales de

FCL Asia-Latam, Panalpina. “Se debe trabajar con socios reconocidos que compren-

dan los procesos complejos y los cambios en las reglamentaciones,” agrega.

Andres Osorio, jefe de área de transporte marítimo

de productos de Panalpina para la región andina,

aconseja a los exportadores conocer en profundidad

la planifi cación de infraestructura de los gobiernos

latinoamericanos y las políticas de comercio inter-

nacional. Agrega que el aporte del sector privado es

fundamental para mejorar las operaciones logísticas.

Por último, Cecolim afi rma: “La globalización no

es un proceso estático, particularmente desde que

las ventajas comparativas cambian constantemente.

Para lograr un crecimiento constante, las empresas

deben aprender a pensar en términos globales y a

operar sin fronteras. Creemos que un alto desem-

peño comercial minimiza gastos, costos y esfuerzo,

con el fi n de que las empresas puedan ser más

competitivas en el mercado global”.

Bill Johnson- Director,

PortMiami

...el dragado del canal para lograr una profundidad de 15-16 metros...Miami será el único puerto de aguas tan profundas en la región, lo que permitirá nuestro crecimiento...

SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

50 LATIN TRADE JANUARY-FEBRUARY 2013

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O.C

OM

POR ÁNGEL RICARDO MARTÍNEZ

PANAMA EL DESAFÍO FUTURO

¿Cómo mantendrá Panamá su crecimiento cuando se terminen las grandes obras que tiene en marcha? La

construcción de grandes proyectos de infraestructura, como la expansión del Canal de Panamá de US$5.200

millones y un tren subterráneo de US$1.800 millones en la capital, han disparado su economía a un crecimiento

de 10,5 por ciento en 2012, ligeramente menor que el 10,6 por ciento de 2011, pero redujo el desempleo a cerca

de 4,8 por ciento a fi nal de 2012.

Pero conforme estos megaproyectos —la mayoría de ellos “llave en mano”— se ponen en marcha, algunos

analistas temen que la pesada carga que impondrán a la deuda del país, y un eventual aumento del desempleo,

puedan tener graves consecuencias económicas.

Si bien la creación de un fondo de riqueza suena en cierto modo tranquilizador, parece que el verdadero desafío

para Panamá será posicionarse a sí mismo como un centro logístico de clase mundial si quiere consolidar su

reciente éxito económico. La inauguración de las nuevas esclusas a principios de 2015 podrá darle al país

un impulso para la creación del tipo de infraestructura que necesita a fi n de aprovechar verdaderamente su

estratégica ubicación.

INFORME DE PAÍS: PANAMA

Canal de Panamá


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En función de la economía, la última década en

América Central y el Caribe puede muy bien carac-

terizarse por “el surgimiento de Panamá”. Entre 2001

y 2011, este país de 3,6 millones de habitantes duplicó

su PIB y asistió a una expansión del empleo de 45 por

ciento. Esta extraordinaria evolución ha ido natural-

mente acompañada de varias cifras de crecimiento de

dos dígitos, siendo la más reciente de 10,4 por ciento en

el segundo trimestre de 2012, y bajos niveles de desem-

pleo, el cual está actualmente en 4,2 por ciento.

En medio de las difi cultades económicas globales

de los últimos años, los logros de Panamá pueden

sonar como una gran hazaña. Pero al hablar con el

expresidente Nicolás Ardito Barletta (1984-85), uno

de los más destacados economistas del país, uno tiene

la sensación de que de algún modo debía suceder. “La

economía panameña se ha transformado a lo largo del

tiempo. La entrega del Canal impulsó nuestra eco-

nomía basada en los servicios, permitiendo el ulterior

desarrollo de un conglomerado de actividades interconectadas que giran

alrededor del Canal y generan 62 por ciento de las exportaciones”, afi rma.

Ese conglomerado, según Barletta, “incluye los puertos, que el año

pasado movieron más de 6,6 millones de contenedores; la Zona Libre de

Colón (ZLC), con una actividad anual que supera los US$25.000 millo-

nes, y el Aeropuerto Internacional de Tocumen, que conecta a Panamá

con más de 30 países y a través del cual sale del país el 24 por ciento de

las exportaciones de la ZLC”. Todo ello, además, “es complementado por

un sistema bancario dolarizado de clase mundial y la mejor infraestruc-

tura de comunicaciones de América Latina. Si tengo que sintetizar este

país en una palabra, esa sería conectividad”, añade.

Es esta conectividad la que pone a Panamá en el mapa logístico del

mundo. “Estas son las fuerzas que Panamá ha venido aprovechando. Y

son fuerzas de largo plazo. No se trata de una tendencia pasajera”, con-

cluye. Según Barletta, cada dólar en ingresos del Canal genera US$1,27

adicionales en la economía local.

A pesar de la aparente inevitabilidad, pocos economistas se atreven a

pasar por alto el papel fundamental jugado por la construcción de gran-

des proyectos de infraestructura en la reciente bonanza económica. Las

dos superestrellas son la expansión del Canal por US$5.200 millones y el

tren subterráneo de US$1.800 millones en la Ciudad de Panamá, aunque

eso no es todo. En total, el programa de gasto público del país alcanzará

un promedio de cerca de US$8.000 millones al año en el período de

2010 a 2015. “Lo que ocurre en Panamá es que la inversión pública ha

actuado como una especie de plataforma para la inversión privada. Eso

explica gran parte del reciente crecimiento”, dice Rodolfo Minzer, ofi cial

de Asuntos Aconómicos en la Comisión Económica para América Lati-

na y el Caribe de las Naciones Unidas (Cepal).

Como la mayoría de los megaproyectos todavía está en construcción,

el desempeño de Panamá en 2013 seguirá fuerte. “Esperamos que la

economía panameña crezca entre 7 y 8 por ciento, y que esa tendencia se

prolongue en los años siguientes”, señala Óscar Calvo-González, princi-

pal economista del Banco Mundial para América Central.

Pero conforme se acerca la fecha de fi nalización, muchos observa-

dores se preocupan por los posibles efectos de algunos aspectos del

reciente auge. El primero probablemente sea la deuda, que se disparó de

US$10.800 millones en 2009 a US$14.150 millones en 2012. Vinculada

con esto está la preocupación por el desempleo: el Canal emplea 10.000

personas. “Nos preocupa la presión que todos estos proyectos llave en

mano pueden ejercer en la capacidad del país para incurrir en deuda y

pagarla. Además, muchos de estos proyectos no han seguido el proceso

adecuado de asignación, y también está la duda de que no son tan renta-

bles como pretenden ser”, observa Roberto Brenes, gerente general de la

Bolsa de Valores de Panamá.

En general, la situación de la deuda no parce grave en el corto plazo,

siempre que el país mantenga su sobresaliente crecimiento. Después de

todo, los niveles de inversión extranjera directa siguen siendo los más

altos per cápita de América Latina, y las autoridades esperan que se

acerquen a la marca de US$3.000 millones por segundo año consecutivo

en 2012. “No es una amenaza por ahora, y si la economía sigue creciendo

por encima de nuestro potencial —más de 6 por ciento —, no se conver-

tirá en una carga”, dice Felipe Chapman, socio director de Indesa, una de

las principales fi rmas de servicios fi nancieros de Panamá. Barletta con-

cuerda, pero hace una advertencia. “Tenemos que ser cuidadosos. En este

momento las cosas van bien, ¿pero qué pasa si dejamos de crecer? Podría

convertirse en un problema, así que es mejor ser un poco más cuidadosos

y no sobrepasar los límites”.

En coincidencia con los argumentos de Barletta, el gobierno pana-

meño creó por ley en septiembre último el Fondo de Ahorro de Panamá

(FAP), para que sirva como un fondo de estabilización durante perío-

dos de recesión o desastres naturales. Se le dará un impulso inicial con

US$1.300 millones de un fondo preexistente, y recibirá los pagos que las

autoridades del Canal hagan al gobierno si exceden el 3,5 por ciento del

PIB a partir de 2015. Para 2026 podría amasar unos US$6.000 millones.

La pregunta que enfrenta Panamá es cómo mantener en crecimiento

la economía una vez que los actuales megaproyectos se vayan completan-

do. Para Minzer, de la Cepal, la respuesta es simple: Panamá debe seguir

trabajando con la misma fórmula. “Si el secreto es que la inversión públi-

ca impulsa la inversión privada, es lógico continuar con esta dinámica, de

modo que deben encontrar nuevos proyectos públicos. Será complicado,


Construcción en el Canal de Panamá


pero hay algunas cosas que todavía pueden hacerse”.

Hasta ahora, la segunda línea de subterráneo podría salvar la brecha.

Se piensa que el actual gobierno podría asignar el proyecto antes de

terminar su mandato. Por el lado privado, se espera que la construcción

de una nueva mina de cobre de US$6.000 millones tenga un importante

impacto. Las obras se iniciarán este año, y se espera que el pico de la de-

manda de empleo tenga lugar aproximadamente cuando se complete la

expansión del Canal. Está previsto que se vuelva operativa en 2016.

Aun con este renovado impulso inversor, Panamá enfrenta un gran

obstáculo en la forma de la educación y la capacitación profesional. Un

reciente estudio del Banco Mundial muestra que si bien los panameños

pasan en la escuela la misma cantidad de tiempo que los estudiantes de

los países de la OCDE (11 años), sus puntajes refl ejan el hecho de que

la calidad de su educación suma solo ocho años. Además, únicamente 30

por ciento de quienes terminan la escuela secundaria asisten a la univer-

sidad, y solo la mitad de estos completan carreras de grado. Asimismo,

los egresados universitarios no satisfacen las necesidades del mercado, ya

que las ciencias sociales, la administración y el derecho son las elecciones

predominantes entre los estudiantes panameños.

“Ya es un problema, y se volverá más agudo en el futuro. En Panamá

ya hay una falta de recursos humanos. Ese será el mayor obstáculo para

el futuro económico”, afi rma Minzer. “La actual capacitación de nuestra

gente es sumamente pobre, en especial cuando se miran los resultados

obtenidos en áreas como matemática, ciencias, lectura comprensiva o

incluso inglés en las pruebas internacionales. Necesitamos una transfor-

mación radical de nuestro sistema educativo si queremos aprovechar las

oportunidades de nuestro crecimiento económico”, añade Chapman de

Indesa. En 2011, la compañía de enseñanza de inglés Education First

publicó un estudio en el que Panamá se clasifi có en el puesto 40 entre 44

países en función del dominio de inglés.

Pero para los economistas, el futuro no debería ser tan accidentado.

“La transición será bastante natural porque conforme la inversión dismi-

nuya, el consumo la reemplazará gradualmente. Si el consumo, tanto in-

terno como externo, no logra reemplazar el impulso dado por la inversión

pública, las tasas de crecimiento se desacelerarán un poco, pero siempre

como parte de niveles de crecimiento altos o muy altos en comparación

con el resto de Latinoamérica”, dice Calvo-González.

Un aspecto clave de esto será el aumento de ingresos proveniente de

la expansión del Canal. Entre 2015 y 2025, la autoridad del Canal espera

contribuir con más de US$30.000 millones a los ingresos del gobierno,

US$8.500 millones más que si la expansión no hubiera tenido lugar. “El

Canal ampliado tendrá un impacto de corto plazo: primero, se generará

un mayor ingreso y parte de este se gastará en nuevos proyectos públicos.

Segundo, y más importante, conforme crezca la capacidad del Canal,

también lo hará la actividad en los puertos, en la ZLC y en centros logís-

ticos como Panamá-Pacífi co, haciendo crecer el conglomerado. Algunas

personas se equivocan al creer que una vez que se terminen las inversio-

nes, la economía languidecerá”, explica el expresidente Barletta.

Panamá convertido en centro logístico tendría un buen futuro econó-

mico. “Además del Canal, hemos construido una base portuaria operativa.

La idea no es solo que los barcos crucen el Canal, sino también que se

detengan en los puertos y carguen para su distribución en América La-

tina”, explica Juan Carlos Croston, director de marketing en la Terminal

Internacional Manzanillo. “El paso siguiente era decirles a las compañías

multinacionales que vengan”, agrega. Con ayuda de los operadores de la

Terminal, América Central y el Caribe no serán un mercado complicado.

Hasta ahora, más de 100 compañías extranjeras, entre ellas Adidas,

Hewlett-Packard, Caterpillar, Procter & Gamble y L’Oréal, han transfe-

rido sus centros operativos regionales a Panamá.

Ángel Ricardo Martínez informó desde Ciudad de Panamá.


Ciudad de Panamá

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Una aerolínea, Copa, ha jugado un papel clave en la rápida expan-

sión de la economía de Panamá en años recientes, seguirá siendo un importante factor en el futuro crecimiento y desarrollo del país una vez terminada la ampliación del Canal de Panamá, le dijo a Latin Trade Pedro Heilbron, presidente ejecutivo de Copa Holdings.

“Luego de la expansión del canal, las empresas relacionadas con él, incluyendo la banca y otros servicios, experimentarán un nuevo crecimiento ofreciendo nuevas oportunidades”, afi rmó Heilbron, que ha encabezado Copa desde 1988 conduciendo su conversión de una pequeña aerolínea nacional a un jugador destacado entre las compa-ñías aéreas internacionales de América Latina. “Panamá crecerá en importancia como centro logístico, y estaremos listos para enfrentar los desafíos de esta nueva situación económica”.

Conforme crecía la economía panameña, Heilbron y su equipo eje-cutivo supieron aprovechar la ubicación geográfi ca del país en el “me-dio” de América Latina para suministrar una amplia gama de conexio-nes entre Estados Unidos, América Central, el Caribe y Sudamérica.

Poniendo el foco en los vuelos internacionales, Copa desarrolló el Hub de las Américas en el Aeropuerto Internacional de Tocumen en la Ciudad de Panamá como su base de operaciones, añadió nuevos vuelos a los destinos desatendidos, invirtió en aviones modernos y ca-pacitación de los empleados, estableció una relación estratégica con Continental Airlines (ahora United Airlines) y aplicó las mejores prác-ticas de Continental a su sistema en rápida expansión. Copa mantiene

su alianza con United y en 2012 se sumó a la red global de aerolíneas Star Alliance.

Asimismo, Copa compró Aero República en Colombia en 2005 (aho-ra Copa Colombia), y así sumó nuevas rutas en otro mercado de rápido crecimiento.

Hoy, Copa ofrece más de 280 vuelos diarios a 63 destinos en 29 paí-ses a través de su centro neurálgico de Panamá y calcula haber trans-portado cerca de 10,3 millones de pasajeros en 2012. Actualmente, la aerolínea tiene 83 aviones modernos, entre ellos 39 Boeings 737-800, 18 Boeings 737-700 y 26 Embraers 190, y este año añadirá siete nuevos Boeings 737-800.

Copa invierte entre US$150 millones y US$200 millones al año, mayormente en nuevas aeronaves, y en la actualidad emplea más de 8.000 personas, alrededor de 6.500 de ellas en Panamá. En los dos últimos años, la aerolínea ha crecido tan rápidamente que debió agre-gar un promedio de 100 nuevos empleados por mes.

En el tercer trimestre de 2012, Copa Holdings, que cotiza en la Bolsa de Nueva York (NYSE), registró un ingreso de explotación de US$590,4 millones, 24,5 por ciento más que en el mismo período de 2011, y tuvo un ingreso neto de US$111,9 millones, un aumento de 59,1 por ciento respecto del tercer trimestre de 2011. La capacidad de Copa creció 24 por ciento en 2012 y se expandirá 14 por ciento en 2013; la desaceleración será resultado de que en 2013 añadirá una menor can-tidad de aviones de pasajeros que en 2012.Joseph A. Mann, Jr. informó desde Miami.

POR JOSEPH A. MANN, JR.


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PANAMÁ CRECERÁ EN IMPORTANCIA COMO CENTRO LOGÍSTICO, Y ESTAREMOS LISTOS PARA ENFRENTAR LOS DESAFÍOS DE ESTA NUEVA SITUACIÓN ECONÓMICA . Pedro Heilbron, CEO de Copa Holdings

Aviones de Copa Airlines en la Ciudad de Panamá


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POR MARK CHESNUT

Los actuales y futuros proyectos de infraestructura en Panamá semejan una lista de deseos para cualquier centro turístico global: expansión

aeroportuaria, nuevas carreteras, un nuevo sistema ferroviario, miles de nuevas habitaciones de hotel, sedes de eventos en gran escala y mega-centros de compras en rápido crecimiento. Pero la creciente importancia de Panamá en la red de negocios y turismo trae aparejados su propio conjunto de retos.

El número de extranjeros que visitaron Panamá creció entre 7 y 8 por ciento entre 2011 y 2012, según Ernesto Orillac, subdirector de la Autoridad de Turismo de Panamá (ATP). “Panamá fi nalizó 2012 con 2,2 millones de visitantes”, dijo, una cifra asombrosa considerando que la actual población del país es de solo 3,5 millones. Pero Orillac es más optimista aún en cuanto a las tendencias de crecimiento en el Aeropuerto Internacional de Tocumen, la principal puerta de entrada internacional a Panamá. La tasa de viajeros que usaron sus instalaciones se disparó 17 por ciento entre septiembre de 2011 y septiembre de 2012, y más pasajeros pasan ahora anualmente por este centro neurálgico que toda la población del país (5,8 millones en 2011). Conforme más gente sale del aeropuerto y visita Pana-má, según Orillac, los segmentos de turismo de negocios y placer del país se expandirán más todavía.

Construir infraestructura apropiada para una oleada de turistas es un desafío constante. Tocumen, que es el hub de Copa Airlines, reciente-mente inauguró una nueva explanada norte, y ha otorgado un contrato de US$670 millones para la construcción de una explanada sur con al menos 20 nuevas puertas de embarque en el curso de los próximos tres años.

Dentro de los límites de la ciudad, el gobierno apunta a aliviar la intensa congestión de tránsito con proyectos que incluyen la construcción del primer sistema ferroviario urbano de América Central — el Metro inaugu-raría su primera línea en 2014, según lo planifi cado — y la extensión del bulevar marítimo Cinta Costera, que rodeará el histórico Casco Antiguo. Este último proyecto ha recibido críticas por temor a que ponga en peli-gro el estatus de Patrimonio de la Humanidad otorgado por la Unesco al distrito.

La inversión en infraestructura es “extremadamente importante” para mantener competitivo a Panamá, según Al Petrone, CEO del Bristol Hos-pitality Group. El grupo es propietario del Bristol Panama, un hotel de lujo que abrió una nueva torre de 111 habitaciones en 2012, y el Bristol Buena-ventura, un centro vacacional que al cierre de esta edición iba a convertir-se en propiedad de JW Marriott. “Panamá compite con otros países en el área de inversiones corporativas en ofi cinas regionales locales, grandes

Auge de viajes y turismo en PanamáLas inversiones en turismo y hospedaje en Panamá están en un máximo histórico. ¿Qué signifi ca esto para los inversores?


El Museo de la Diversidad, en construcción en una antigua base militar estadounidense. El museo fue diseñado por el arquitecto canadiense Frank Gehry y abrirá en el primer semestre de 2013.


exposiciones comerciales y conferencias globales”, explicó. “Panamá debe ser un lugar en el cual resulte fácil hacer negocios, con inconve-nientes mínimos y burocracia limitada. Si el país no ofrece una inversión en infraestructura de nivel mundial, veremos a los planifi cadores de reu-niones, gerentes de viajes corporativos y grandes grupos irse a otra parte para evitar la confusión, la pérdida de tiempo y las frustraciones de lidiar con las necesidades básicas del viajero del siglo XXI”.

Nuevos espacios para reuniones y eventos, entre ellos un nuevo centro de convenciones y el primer museo diseñado por Frank Gehry de América Latina, ambos planeados cerca de la boca del Canal de Panamá, atraerían más visitantes al país, según Orillac. “Todos estos elementos fomentan el turismo de placer y el de negocios”, observa.

MÁS LUGAR EN LAS POSADASHubo un tiempo en que la Ciudad de Panamá estaba salpicada de hoteles mediocres que cobraban tarifas infl adas. Eso fue cuando la demanda excedía las existencias. Pero los tiempos han cambiado, y el debut de una cantidad de hoteles de marcas internacionales de lujo, así como cadenas de nivel mediano, probablemente ejerza presión sobre los establecimien-tos existentes para que mejoren sus instalaciones o bajen los precios. Entre las nuevas ofertas está Tryp by Wyndham Panama Centro, que ofrece entretenimientos como una piscina en la azotea, acceso gratuito al gimnasio y tanto WiFi como desayunos gratis.

“En los últimos cuatro años ha habido un aumento de entre 4.000 y 5.000 habitaciones de hotel, con una oferta total de 14.000 habitaciones”, dijo Orillac. “Se espera que para 2014, la Ciudad de Panamá tenga 18.000 habitaciones de hotel de la categoría ‘gran turismo’”.

Además del Tryp de 92 habitaciones, entre las recientes inauguraciones de hoteles está el Hard Rock Hotel Panama Megapolis de 1.500 habita-


Puente Centenario en Panamá

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ciones, Le Meridien Panama de 111 habitaciones, Holiday Inn Panama Canal de 137 habitaciones y el Trump Ocean Club International Hotel & Tower de 369 habitaciones en una torre de 70 pisos que también alberga residencias. Además, varios hoteles pequeños de lujo han abierto sus puertas en el Casco Antiguo. En el caso de muchos hoteles grandes, los desarrolladores confían en los condominios y los casinos para completar el ingreso producido por el propio hotel. Newland International Properties, el desarrollador del Trump Ocean Club, anunció en noviembre que Sun International gastará US$45,5 millones para comprar el casino del hotel, cuya inauguración se planea para 2014.

Todavía en obra están hoteles donde ondearán las banderas Hilton, Sonesta, W y Waldorf Astoria, así como Westin para complementar el re-cientemente inaugurado Westin Playa Bonita de 611 habitaciones, un esta-blecimiento orientado a las convenciones y situado frente al mar.

Las empresas hoteleras ya están ajustando sus pronósticos de mane-ra de tomar en cuenta la mayor competencia. En cuanto a las tarifas de las habitaciones, “estamos acercándonos al año próximo de forma muy conservadora”, dijo John A. Cardona, director de ventas y marketing en el Trump Ocean Club International Hotel & Tower, que abrió en 2011.

“No cabe duda de que el sector hotelero de la Ciudad de Panamá en-frenta importantes desafíos, ya que miles de habitaciones entraron al mercado en los tres últimos años”, dijo Daniel del Olmo, vicepresidente

sénior y director general para América Latina del Wyndham Hotel Group. “A fi nes de la década de 1990, la Ciudad de Panamá tenía una oferta de hoteles muy limitada: menos de 2.000 habitaciones. Hoy alardea de más de 10.000 habitaciones, y hay más en camino. En total anticipamos que los niveles de ocupación no volverán a los anteriores a 2012 hasta 2016 a causa de este rápido auge”.

La diversifi cación ayudará a mantener llenas las habitaciones de los hoteles, según Petrone. “Los viajes, el turismo, la construcción, el comer-cio, la inversión en infraestructura, la banca y el Canal de Panamá, todos ellos juegan un papel clave para asegurar que la economía panameña no dependa exclusivamente de un único sector”, señaló.

El éxito económico de Panamá, que ha dado por resultado una baja tasa de desempleo, presenta otro reto para el sector hotelero, según del Olmo. Panamá “necesita un mayor énfasis en la educación y la cultura de servicio”, afi rma. “La tasa de desempleo de Panamá está baja en este momento — aproximadamente en 4 por ciento —, y por lo tanto, en todo el sector es un reto atraer trabajadores califi cados que no solo sean leales a su empleador, sino también que exhiban los más altos niveles de la cultu-ra de servicio esperada en los sectores de hospedaje y turismo”.

Para los viajeros, el mayor desafío podría ser simplemente decidir entre todas las nuevas opciones de hoteles. Mark Chesnut informó desde Nueva York.

La diversifi cación ayudará a mantener llenas las habitaciones de los hoteles, según Petrone. “Los viajes, el turismo, la construcción, el comercio, la inversión en

infraestructura, la banca y el Canal de Panamá, todos ellos juegan un papel clave para asegurar que la economía panameña no dependa exclusivamente de un único sector”.


Westin Playa Bonita, Panamá

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GALARDONADOS PREMIOS BRAVO 2012


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El puerto de Qingdao en la provincia oriental china de Shandong, el nuevo centro de transporte de mineral de hierro.

El apetito voraz de la China por las materias primas ha revivido du-

rante varios años la máquina de crecimiento de América Latina y

convirtió el mineral de hierro del Brasil y el cobre de Chile en frío dinero

en efectivo.

Pero ahora que la economía china se enfría, se debilita su demanda

de materias primas que está en sus rascacielos y hace en sus carreteras

¿Cómo se sentirá ese fenómeno en América Latina?

Muchos analistas pronostican que el Producto Interno Bruto (PIB) de

la China caerá este año por debajo del 8 por ciento, con lo que se pondría

fi n a un crecimiento promedio del 10 por ciento durante diez años. Los

analistas advierten que tal disminución del PIB puede ser especialmente

perjudicial para América Latina, que se ha vuelto dependiente de los in-

gresos generados por el mineral de hierro, el bronce, la soja y el zinc y que

no ha tenido mucho éxito en moverse en la cadena de valor agregado.

La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal),

hace poco ajustó sus pronósticos de crecimiento regional a 3,8 por ciento

en 2013, por debajo del 4,3 por ciento de 2011, aunque más alto que el

3,1 por ciento de 2012. La revisión se basó en una economía global som-

bría, en parte debido a la desaceleración de la China.

“La región se ha estado benefi ciando del rápido crecimiento de la

China y no tengo duda de que la actual desaceleración va a impactar un

poco”, dice Mauricio Mesquita Moreira, economista en jefe de comercio,

del Banco Interamericano de Desarrollo.

Con la mira en Brasil, dice que los efectos ya se sienten. Las exporta-

ciones de ese país a China – su socio comercial más importante – crecie-

ron en un impresionante 40 por ciento en 2011, pero esa tasa se deslizó a

un 4 por ciento en el primer semestre de 2012, según Mesquita Moreira.

Esta desaceleración llega en el momento en que Brasil sale de un ciclo de

estímulos gubernamentales y expansión del crédito que también desani-

ma los esfuerzos por incrementar las tasas de inversión.

“Esto es un signo claro de que ya ha habido un fuerte impacto y la

pregunta es qué tan grande será la desaceleración en China”, se pre-

gunta Moreira.

CUATRO PAÍSES, TRES MATERIAS PRIMAS

Los expertos dicen que el problema está en no diversifi car el comercio.

Sólo tres materias primas – mineral de hierro, soja y cobre - comprenden

el 70 por ciento de las exportaciones de América Latina a la China.

POR RUTH MORRIS

INVERSIONES: CHINA

La economía china se está enfriando y, por lo tanto, se debilita su demanda de materias primas para sus rascacielos y sus carreteras. ¿Se sentirá el cambio en América Latina?

SOMBRAS CHINESCAS


El mineral de hierro, componente de la fabricación del acero, ha sido

golpeado de manera especial. Sus precios han caído más del 23 por ciento

a pesar de que el gobierno chino anunció una inyección de US$158.000

millones en proyectos de construcción, que comprenden carreteras, líneas

férreas y pistas de aterrizaje.

Las exportaciones de América Latina a la China también están con-

centradas por países. El 80 por ciento provienen de Brasil, Argentina,

Chile y Perú. De los cuatro, Argentina está en la posición más precaria,

según Moreira. Es el mayor exportador de soja a China - entre otros

productos agrícolas - pero los altos índices de infl ación le dan al país

suramericano menos espacio para manejar los efectos adversos del ba-

jonazo chino.

“En Brasil, si la economía china se desacelera, se verá casi con seguri-

dad una devaluación del real y eso servirá para amortiguar el golpe. Pero

el gobierno en Argentina no puede permitir que eso pase porque si lo

hace, pierde el control de la infl ación. Creo que es una situación de veras

difícil para los argentinos”, dice.

LA URBANIZACIÓN IMPULSA LA DEMANDA

Erik Bethel, cofundador de SinoLatin Capital, una fi rma de asesoría

fi nanciera y un fondo de capital privado con sede en Shanghái, dice que

América Latina puede fi ncar sus esperanzas en una estampida de China

hacia las ciudades, las cuales son la fuerza impulsadora que está detrás de

su necesidad de materias primas.

Cerca de la mitad de los 1.300 millones de habitantes de la China aún

vive en zonas rurales y alrededor de 20 millones se van a las áreas urbanas

cada año. En algunos casos las ciudades crecen tan rápido que en realidad

se ‘tragan’ a los campesinos, quienes se convierten en habitantes de la

ciudad sin tener que abandonar su hogar.

En razón de este tsunami migratorio, Bethel dice que China, en los

años venideros, buscará a América Latina para materias primas. “Cuando

se van a la ciudad, comen más proteína proveniente de vacas o cerdos y

estos cerdos necesitan comida para animales que proviene de la soja, y no

hay sufi ciente soja en China, entonces tienen que ir a Brasil y comprarla”,

dice Bethel.

Quienes viven en zonas urbanas tienden además a tener ingresos más

altos y entonces compran más cosas. En últimas como lo describe Bethel,

las neveras son una caja hecha con materias primas como aluminio, ní-

quel y zinc, con materias primas perecederas en su interior y con electri-

cidad que se transmite por cables de cobre, otra materia prima.

Si los precios de esas materias primas van a la baja, añade Bethel,

China verá una buena oportunidad de compra, lo que incrementará la

adquisición de activos en los sectores agrícola y minero. “Yo creo que se

verá una fi ebre de compras en América Latina”, dice.

EL VALOR SUBE, LOS ARANCELES BAJAN

Moreira está de acuerdo en que los recursos naturales y los bienes van

a conformar durante años la base del comercio entre América Latina y

China.

“Creo que ya no volverá nunca más a estar sobre la mesa la idea de

que América Latina puede reproducir el modelo de desarrollo asiático en

términos de ser un exportador mayor de bienes manufacturados. El mer-

cado asiático está congestionado”, afi rma. “Por lo tanto, tendrán que ir en

la dirección de tratar de darles valor agregado a los recursos naturales”.

Les hizo un llamado a los gobiernos latinoamericanos a que escriban

sus agendas de comercio en la misma línea, asumiendo el régimen de

escalamiento de los aranceles que pone impuestos más altos a los bienes

más elaborados.

Propone un acceso más directo a los consumidores chinos. Para ello las

empresas latinoamericanas que exportan a China deben confi ar más en

los distribuidores chinos o asociarse con fi rmas chinas.

Por otra parte, los expertos anotan que, incluso a su ritmo más lento,

la economía china aún está creciendo más rápido que Estados Unidos y

Europa. Además, Asia tiene mucho más espacio para crecer. China tam-

bién está en buena forma para protegerse de una tormenta económica. Su

infl ación es más bien baja y sus reservas internacionales extremadamente

altas: cerca de US$3 billones.

“Hay que poner la desaceleración en perspectiva, señala Bethel. “Una

desaceleración signifi ca que la economía crece al 7 por ciento en lugar del

10 por ciento, lo que no necesariamente es una catástrofe”.

Ruth Morris reportó desde Shanghái .FO

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INVERSIONES: CHINA

“Creo que ya no volverá nunca más a estar sobre la mesa la idea de que

América Latina puede reproducir el modelo de desarrollo asiático en

términos de ser un exportador mayor de bienes manufacturados”

-MOREIRA

Recolección de soja cerca de la ciudad brasileña de Tangara da Serra en Cuiabá.


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“Tenemos capacidad para garantizar la estabilidad, la democra-

cia y la paz de este país, por encima de cualquier amenaza,

lo podemos decir con absoluta seguridad”, dijo Nicolás Maduro

durante una entrevista concedida al periodista José Vicente Rangel.

Y agregó que “el 2013 será extraordinario, se prevé un crecimiento

(económico) de al menos 6 por ciento, será de crecimiento para to-

dos”.

A pesar de las palabras de Maduro, el clima de incertidumbre política

y social parece hacer metástasis en la economía venezolana y abre la

posibilidad de una crisis profunda. Es el punto de coincidencia de ana-

listas fi nancieros, de analistas

políticos, de las califi cadoras

de riesgo, del Banco Mundial

y demás. Con chavismo o sin

chavismo, el futuro económico

venezolano parecería ser un

laberinto en el que la única

salida son las impopulares

medidas de la devaluación,

el levantamiento del control

cambiario, el aumento de los

impuestos y el desmonte de los subsidios internos. Ni qué hablar del

recorte de los subsidios externos. Según Th e Washington Post, Venezuela

le da a Nicaragua US$500 millones al año, equivalente al 7 por ciento del

PIB nicaragüense. A Cuba le da 100.000 barriles de petróleo diarios que

equivalen al 5 por ciento del PIB cubano.

No es de extrañar que en este ambiente Venezuela haya sido evalua-

da negativamente por las califi cadoras de riesgo. Así lo señala Aaron

Friedman de la fi rma de analistas fi nancieros Moody’s: “Tenemos una

perspectiva negativa en Venezuela que indica que aumenta la probabi-

lidad de que baje la califi cación en el periodo. Lo más común es que la

califi cación permanezca donde está, pero la perspectiva negativa aumenta

la probabilidad de que cambie. Las perspectivas no solo se construyen

sobre la incertidumbre política. La califi cación incorpora la debilidad

de las instituciones, la concentración de poder en manos de Chávez. La

incertidumbre trae consigo el deterioro de la economía”.

Muchos expertos señalan que el próximo gobierno venezolano tendrá

que enfrentar ajustes drásticos para encaminar al país a un saneamiento

económico y se preguntan si eso es viable.

ASÍ ESTÁ EL PANORAMAPara comenzar, vale la pena dar un vistazo al panorama

económico en cinco frentes.

Primero, la paradoja del petróleo venezolano: el país tiene las mayores

reservas del planeta —17,9 por ciento del crudo mundial— pero tiene

que importar gasolina. La situación se explica por un inefi ciente manejo

de los recursos y un alto gasto del gobierno: la entrega de petróleo subsi-

diado de Venezuela a algunos

países del Caribe y Latinoa-

mérica, en particular a Cuba;

el préstamo que Venezuela

obtuvo de China —dinero

que ya se gastó—, cuya deuda

Venezuela paga con petróleo;

la importación de gasolina

a precio internacional, que

Venezuela hace después de la

explosión de una de sus refi ne-

rías; y por último, la disminución de la demanda del principal comprador

de petróleo venezolano, Estados Unidos, gracias al hallazgo de nuevos

yacimientos en el país del Tío Sam. Según Th e Washington Post, en los

13 años que ha estado Chávez en el gobierno, las exportaciones de petró-

leo, que generan el 94 por ciento de sus divisas, cayeron el 50 por ciento.

Segundo, el abuso del control cambiario. Según el análisis fi nan-

ciero del banco inglés Barclays, tras diez años de control cambiario

en Venezuela, se ha demostrado que la medida —que usualmente es

temporal— ha sido poco efi caz en la prevención de la fuga de capi-

tales o en contener la infl ación, que en 2012 llegó a 20,2 por ciento.

“El costo para el gobierno ha sido alto y las distorsiones económicas,

sustanciales”, señala un informe del 18 de enero. Y sí, mientras el dólar

ofi cial está en 4,3 bolívares, en el mercado no ofi cial un dólar se paga

a 17,5 bolívares. Barclays estima que Venezuela cerrará 2013 con una

infl ación de 30 por ciento.

Tercero, las importaciones totales del país pasaron de US$13.000

POR ÁNGELA MARÍA RIAÑO

INVERSIONES: VENEZUELA

La economía venezolana cerrará 2013 con una infl ación de 30 por ciento y un crecimiento de apenas 1,8 por ciento ¿Podría cambiar este pronóstico?

VENEZUELAEN EL LABERINTO DE LA

INCERTIDUMBRE

Venezuela le da a Nicaragua US$500 millones al año, equivalente al 7 por ciento del PIB nicaragüense. A Cuba,

100.000 barriles de petróleo diarios que equivalen al 5 por ciento del PIB cubano.


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INVERSIONES: VENEZUELA

millones en 2003, a US$54.000 millones, de acuerdo con Coindustria, la

confederación de industrias privadas venezolanas.

Cuarto, la producción nacional se ha desacelerado por varios factores.

Por una parte, los controles de precios y la disponibilidad de importa-

ciones baratas, y, por otra, la nacionalización de más de mil empresas, de

acuerdo con Th e Christian Science Monitor. En consecuencia, la pobla-

ción parece haberse adaptado a la constante escasez de alimentos básicos:

azúcar, harina, pollo, carne y leche entre otros víveres, faltan en la mesa de

los venezolanos semana tras semana.

Por último, se estima que el défi cit fi scal que se reporte para el cierre

de 2012 haya estado entre el 11 y el 20 por ciento. “Los indicadores se

deterioraron en 2012. El défi cit fi scal, de acuerdo con nuestra mejor

estimación, es de 11 por ciento del PIB (es nuestra estimación porque no

hay transparencia sobre el desempe-

ño fi scal del año pasado). Esa falta

de transparencia parece estar empeo-

rando. El gasto del gobierno fue la

razón principal detrás del aumento

de 5,5 por ciento en el PIB, pero

ese nivel de gasto no es sostenible.

Chávez lo reconoció”, asegura Aaron

Friedman, de Moody’s.

Según informes del Banco

Mundial, se estima que la economía

venezolana crecerá en 2013 tan solo

1,8 por ciento. Adicionalmente,

según el informe Doing Business

2013: Regulaciones inteligentes para

pequeñas y medianas empresas, del

Banco Mundial y la Corporación

Financiera Internacional, Venezuela

ocupó el puesto 180 en la clasifi ca-

ción global de facilidad para hacer

negocios, entre 185 economías. Una

caída signifi cativa en competitividad.

IMAGINANDO CAMINOSBajo esta realidad, vale la pena revisar varios escenarios

del futuro cercano de Venezuela. Por ejemplo, la pre-

gunta común por estos días es: ¿Qué pasaría si el chavis-

mo continúa en el poder?

En opinión de los expertos, este es un escenario altamente probable. La

pregunta entonces sería si habrá algún cambio de rumbo o si será más de

lo mismo. “El hecho de que Chávez nombrara a Nicolás Maduro, por el

momento, reduce la competencia dentro del chavismo por la candidatura

y hace muy difícil que otros sectores del chavismo rechacen el legado”,

señala Cynthia Aronson, directora del Programa Latinoamericano del

Centro Woodrow Wilson. A pesar de ser el heredero, “los críticos de

Maduro —asegura Aronson— dicen que le falta carisma, que no puede

unir o imponerse en todas las facciones del chavismo, que su relación con

el gobierno es débil y dado el número de problemas que el régimen va a

tener que enfrentar, la difi cultad para imponer su liderazgo será un défi cit

político grande”.

Por su parte, para Michael Shifter, presidente del Diálogo Interame-

ricano, “en este escenario, el chavismo se mantendría, se repartiría las

cuotas de poder y los recursos, con el precio del petróleo alto tomaría

medidas moderadas, sufi cientes para tener un margen de maniobra y

para aguantar. No descartaría este escenario”.

¿Qué pasaría, en cambio, si el país enfrentara su crisis económi-

ca profunda y tomara medidas drásticas para manejarlas? En opi-

nión de Shifter, esta situación “traería un enorme desorden. Ob-

viamente, dentro del chavismo hay diferentes facciones y habría

luchas por los recursos. Algunos economistas dicen que lo que va

a enfrentar el próximo gobierno son los ajustes en la devaluación.

Medidas drásticas generarían grandes manifestaciones sociales”.

¿Y si hubiera elecciones y ganara la oposición? “No lo veo con grandes

posibilidades, pero no descarto este escenario —asegura Shifter— . Ha-

bría una situación compleja de gobernabilidad y en lo económico tendría

que tomar medidas moderadas y graduales”.

Hablando solamente en términos de la transición, es un país muy po-

larizado donde le chavismo es el poder político dominante y la oposición

representa 40 por ciento o más de la población. Lo que quiere decir que

hay tensiones muy altas. Cualquier medida económica debe tener en

cuenta esta perspectiva.

En palabras de Cynthia Aronson, “la letra de la Carta Magna ha sido

interpretada con tanta creatividad por el Tribunal Supremo de Justicia

que no se sabe cuál puede ser el siguiente paso en la transición. En Vene-

zuela la única certeza es la incertidumbre”.

Ángela María Riaño reportó desde Washington, D.C.

Pozo petrolero y tanques de almacenamiento en Zulia, Venezuela.


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Protestas en Valencia contra los recortes en los programas sociales.

Cuando el rey Juan Carlos I inauguró en noviembre la XXII Cumbre

Iberoamericana en Cádiz, tenía muy claro que la historia de España

y de América Latina dio un giro abrupto. “España necesita más Ibe-

roamérica”, reconoció el monarca. Mucha crisis corrió por tierras españo-

las desde la primera cumbre celebrada hace ya 22 años en Guadalajara.

España se presentó en México con una democracia consolidada y una

economía saneada, mientras Latinoamérica lo hizo con jóvenes democra-

cias y una grave crisis de endeudamiento.

Hoy, mientras España se hunde en la recesión, las excolonias preveían

un crecimiento de 3,2 por ciento en 2012 y casi un 4 por ciento en 2013.

Lejos quedaron los días en que los grupos españoles vieron en Latinoa-

mérica la oportunidad para convertirse en multis. Ahora, la región es la

esperanza para la supervivencia. Un estudio de IE Business School señala

que para 2015, la mayoría de las 30 compañías españolas más grandes

con operaciones en Latinoamérica espera que sus ingresos provenientes

de la región superen los generados en su país. Telefónica informó que eso

ya ocurre en sus libros. Los más de 90.000 millones de euros que suman

las inversiones españolas en la región – concentradas en Brasil, México,

Chile, Colombia, Perú y Argentina – engordarán a partir de esta nueva

oleada inversora.

INFRAESTRUCTURAS, EL NUEVO ORO LATINOAMERICANO A comienzos de los 90, cuando las grandes compañías españolas co-

menzaron a desembarcar en la región atraídas por la ola privatizadora, el

grueso de sus apuestas fue a parar al sector energético, el de las telecomu-

POR SERGIO MANAUT

INVERSIONES: ESPAÑA EN AMÉRICA LATINA

LA RECONQUISTA ESPAÑOLALa recesión está llevando a las empresas españolas a buscar negocios en América Latina. ¿Cómo les va a las fi rmas hispanas con esa estrategia?


INVERSIONES: ESPAÑA EN AMÉRICA LATINA

nicaciones, y al negocio de la banca. Por aquel entonces, el boom inmobi-

liario empujó a España hasta el octavo lugar del ranking que mide a las

economías más ricas del mundo. Las empresas constructoras gozaban de

su propia fi esta; pero el boom mutó en burbuja, y con su estallido tuvieron

que irse con los ladrillos a otra parte.

Sacyr Vallehermoso es un buen ejemplo. La cartera de obras de la

constructora de 40.000 millones de euros al cierre del tercer trimestre

de 2012 creció en más de 2.000 millones a fi nales de año. El balance

contabiliza los nuevos contratos de construcción y explotación de infraes-

tructura en Chile, principal mer-

cado de la empresa en América. El

país andino aporta 1.000 millones

de euros de trabajo en obra civil, y

otros 1.700 millones en operación

de concesiones.

En 2009, mientras la crisis devo-

raba a las constructoras, Sacyr cerró

un contrato por la ampliación del

Canal de Panamá por 700 millones

de euros. En el segundo semestre

inició operaciones en Colombia y

Bolivia. Los resultados a septiembre

hablan de una caída de la facturación

en la Península de 23 por ciento.

Los números en España espan-

tan. En forma global, las seis grandes

constructoras del país – Acciona,

ACS, FCC, Ferrovial, OHL y Sacyr Vallehermoso – registraron en los

nueve primeros meses de 2012 pérdidas por 973,1 millones de euros, cuan-

do en el mismo lapso de 2011 las ganancias alcanzaron los 1.972 millones.

Así las cosas, estas seis tienen fuera de España el 81,2 por ciento de las

obras pendientes por ejecutar. Estos grupos suman proyectos internacio-

nales por 72.849 millones de euros, principalmente en América Latina.

La apuesta de las constructoras por la región se basa en el défi cit en

infraestructura que está valorado en US$250.000 millones al año, para

proyectos de redes ferroviarias, trenes, redes eléctricas y comunicaciones,

según datos del Banco de Desarrollo de América Latina.

Brasil es la joya de la Corona. La presidenta Dilma Rousseff anunció

un plan de inversiones para construir carreteras y ferrocarriles por valor

de US$66.000 millones. Si bien el plan se desarrollará durante los próxi-

mos 25 años, la mitad del presupuesto se gastará en el próximo lustro, y

las concesiones a las empresas deberán concluir en septiembre de 2013.

De ahí se explican los movimientos accionarios protagonizados por las

empresas del ladrillo. Abertis, la mayor gestora de autopistas de España,

cerró en la primera semana de diciembre la compra, conjuntamente con

la canadiense Brookfi eld, de la sociedad Partícipes, compañía que posee

el 60 por ciento de OHL Brasil, titular de las concesiones de autovías de

la constructora española OHL en Brasil. Abertis y Brookfi eld pagarán

por el holding brasileño un 10 por ciento de las acciones de Abertis (884

millones de euros a valor de mercado), 10,7 millones de euros en efectivo

y asumirán pasivos superiores a los 504 millones. Abertis controlará el 51

por ciento de la sociedad, mientras que Brookfi eld se quedó con el 49 por

ciento restante del 60 por ciento adquirido. OHL Brasil le da a la cons-

tructora catalana un total de nueve concesiones con 3.226 kilómetros.

Con esta operación, Abertis no sólo se convierte en la primera empresa

del mundo en la gestión de autopistas, sino que reduce su exposición al

mercado español, que sólo genera el 27 por ciento de sus ingresos.

Los resultados de Telefónica hasta septiembre explican la creciente

contribución de las operaciones de América Latina, que ya suponen

el 49 por ciento de los ingresos consolidados del Grupo, con 22.578

millones de euros, cifra que su-

pera por primera vez el peso de

los ingresos de las operaciones

europeas (48 por ciento). Sólo

Brasil aporta el 22 por ciento

de la facturación de Telefónica.

Santiago Fernández Valbuena,

presidente de Telefónica Lati-

noamérica, confi rmó, a fi nales

de año, un secreto que ya no era

tal: el traslado de su ofi cina de

Madrid a São Paulo. La decisión

de establecer la sede corporativa

del negocio latinoamericano en

Brasil se interpreta como el pri-

mer paso para agrupar la activi-

dad de la operadora en la región

en una sola compañía, que le

permitirá salir a Bolsa por fuera de la estructura del conglomerado.

El grupo de los recién llegados, heterogéneo por cierto, continúa en-

grosando su lista. CaixaBank, la tercera compañia fi nanciera española,

comenzó su aventura americana de la mano de su participación (20 por

ciento) en el Grupo Financiero Inbursa y próximamente abrirá ofi cinas

en Chile para atender a clientes corporativos.

La expansión de las principales cadenas españolas de hotelería parece

imparable, sobre todo en Colombia, Brasil, Perú y Chile, países donde

existen plantas hoteleras urbanas poco desarrolladas. Buscan reciclar el

modelo desarrollado en el Caribe hace ya dos décadas.

El presidente de la comunidad autónoma de Galicia, Alberto Núñez

Feijóo, estuvo en Brasil para negociar contratos para los astilleros gallegos

con Sete Brasil, empresa participada por Petrobras dedicada a la cons-

trucción de sondas de exploración de pozos petrolíferos.

También están desembarcando empresas vinculadas a la industria

auxiliar de la construcción. El Grupo Roca, líder en España en el sector

sanitario, comenzó sus actividades en Brasil en 2009, y en 2011 el país

sudamericano se convirtió en su principal fuente de ingresos. En sólo tres

años, empujada por sus 310 millones de euros de facturación, Roca logró

erigirse en el líder del sector.

La de Roca es una historia de éxito. América Latina está escri-

biendo la suya, y las empresas españolas quieren aportar al menos

una parte de la tinta.

Sergio Manaut informó desde Madrid.

La presidenta Dilma Rousseff anunció un plan de inversiones para construir carreteras y ferrocarriles por valor de US$66.000 millones. Si bien el plan se desarrollará durante

los próximos 25 años, la mitad del presupuesto se gastará en el

próximo lustro.


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Las compañías brasileñas han avanzado

en África con el activo apoyo del ex

presidente Luiz Inácio Lula da Silva – que

con frecuencia visitó el continente mientras

estuvo en el poder entre 2003 y 2012 – y

con el respaldo diplomático de Itamaraty,

el Ministerio de Relaciones Exteriores de

Brasil, que ha abierto muchas embajadas al

sur del Sahara en años recientes.

Sin duda, la presencia de Brasil en el

continente africano rico en minerales di-

fícilmente pueda compararse con la de China, cuyos bancos ya tienen

sucursales en esta región de rápido crecimiento.

Y la aventura africana no ha carecido de tropiezos, o incluso reveses.

Vale, por ejemplo, el mayor productor de mineral de hierro del mundo,

decidió recientemente poner fi n a su enorme inversión en Guinea, el

estado de África occidental, sólo meses después de haber descripto el

proyecto de Simandou como una de las mayores reservas de mineral

de hierro del planeta.

Pero ha habido algunas historias de increíble éxito, y Brasil ha

empezado a adquirir relevancia en función de los negocios. Las

actividades ahora van desde materias primas hasta cosméticos.

África seguirá siendo un terreno fértil para los negocios brasileños

en muchas áreas. Tomemos el comercio, generalmente una buena

medida del compromiso de un país con otro. Se disparó de sólo

US$4.300 millones en 2002 a US$27.600 millones en 2011. La par-

INVERSIONES: BRASIL EN ÁFRICA

Las empresas brasileñas aumentaron su presencia en África. En el proceso lo han visto todo: cielo e infi erno. ¿Dónde están las oportunidades para otras multilatinas?

ÁFRICA

POR THIERRY OGIER

ticipación africana en el comercio brasileño es todavía relativamente

pequeña (de alrededor de 5 por ciento), pero viene creciendo.

“La falta de fi nanciación es un gran desafío”, dijo Luciano Cou-

tinho, presidente del Banco Nacional de Desarrollo de Brasil (Bndes).

Pero esta poderosa institución ha comenzado a apoyar las exporta-

ciones con fi nanciación. Los préstamos africanos apenas alcanzaban

US$150 millones hace cinco años, frente a US$550 millones el año

pasado.

De enero a noviembre de 2012, los préstamos alcanzaron los

US$561 millones y, según funcionarios del Bndes, la cartera está cre-

ciendo. “Esto coincide con el interés de las compañías brasileñas en

el continente, en especial en el África de habla portuguesa; principal-

mente compañías de ingeniería civil, a causa de las oportunidades de

reconstrucción en varios países que atravesaron confl ictos bélicos. Esas

fi rmas suelen usar equipo y marcas brasileñas, de manera que otras

empresas de otros sectores las siguen y

logran cierta notoriedad en África tam-

bién”, señaló Luciene Machado, superin-

tendente del Área de Comercio Exterior

en el Bndes en Río de Janeiro.

Las inversiones se han disparado.

Quienes han sido socios en África por

largo tiempo, como Odebrecht, están

familiarizados con estas líneas de crédito.

Angola y Mozambique, que soportaron

décadas de guerra civil después de inde-

pendizarse de Portugal, se han convertido en objetivos importantes

para las fi rmas brasileñas. “Brasil fue el primer país en reconocer la

independencia de Angola (en 1975) y mantuvo buenas relaciones con

esa nación incluso durante el período más intenso de guerra civil, de

manera que es natural que compañías que han estado allí largo tiempo

disfruten de algunas ventajas en la era de la reconstrucción”, observó

Machado.

Odebrecht también puede recibir parte de los pagos en dólares

fuera de Angola, incluyendo 10 por ciento por adelantado, gracias a

su antigua relación con funcionarios de este país petrolero. Por pedido

del gobierno de Angola, la empresa asimismo ha estado operando una

cadena minorista, una experiencia bastante atípica para el grupo de

ingeniería.

Además de mantener buenas relaciones con los gobiernos, otra

importante lección de la experiencia angoleña es poder responder a

África seguirá siendo un terreno fértil para los negocios brasileños en muchas áreas. Tomemos el comercio, se disparó de solo US$4.300 millones en 2002 a US$27.600 millones en 2011.

BAJO EL SOL DE

Lpvio


la enorme demanda de infraestructura que ha surgido en toda África,

señaló Machado. Pero añadió que sería un error generalizar. “Debemos

tomar en cuenta las diferencias entre países”, afi rmó.

Entre los países donde no se habla el portugués, el Bndes ha estado

activo en Ghana, una nación rica en petróleo, y Guinea ecuatorial,

así como en Sudáfrica. Petrobras también está presente en Nigeria y

Tanzania, aunque en este momento se ha centrado en los intereses que

tiene en su país de origen.

El transporte aéreo ha sido identifi cado asimismo como otra área

estratégica para Brasil y su empresa insignia, Embraer. “El desafío de

la infraestructura del continente convierte al transporte aéreo en una

tecnología con potencial de crecimiento rápido, al igual que los teléfo-

nos móviles”, según un comunicado del Banco de Desarrollo de África

al fi rmar un acuerdo de cooperación con el Bndes en 2012. Al mismo

tiempo, el continente ha disfrutado de altas tasas de crecimiento en

años recientes – alrededor de 5 por ciento, excluyendo 2009 –, aunque

los negocios regionales todavía se ven entorpecidos por defi cientes

conexiones regionales, en especial desde la desaparición de Air Afri-

que en 2002.

Embraer, que ya ha vendido aviones militares a varios países africa-

nos, podría lograr un avance en la aviación civil allí. “La adopción de

jets regionales fue catalítica para el crecimiento de la aviación en Brasil

y creemos que lo mismo puede suceder en África”, dijo Marcio Migon,

jefe del Departamento de Comercio Exterior del Bndes.

DESAFÍOSPero algunas compañías brasileñas han enfrentado difi cultades en el

extranjero, como Marcopolo, el fabricante de carrocerías de autobús

cuya planta egipcia en Port Said sufrió cierres relacionados con la ines-

tabilidad política. La compañía con sede en Caxias do Sul ha tenido

más éxito con sus inversiones en Sudáfrica, incluso durante la última

Copa del Mundo.

Los más amplios contrastes en cuanto a resultados, sin embargo, han

sido experimentados por una de las mayores multinacionales brasileñas,

Vale (la compañía declinó hacer comentarios sobre su negocio africa-

no). Por una parte, estuvo explorando una rentable mina de carbón en

Mozambique. “Es uno de los mejores proyectos que tienen fuera de

Brasil”, señaló Denis Demange, jefe de metales y minería en el banco de

inversión Crédit Agricole en São Paulo, que visitó dos veces el sitio de

Moatize. “Roger Agnelli (entonces presidente de Vale) fue tratado como

un príncipe en Mozambique”, comentó un exdirector de la compañía.

Pero por otro lado, Murilo Ferreira, el sucesor de Agnelli, enfrentó

una situación casi infernal en Guinea, uno de los países más pobres del

mundo, donde Vale se comprometió a invertir US$2.500 millones para

la compra de una participación de 25,5 por ciento en el promisorio

proyecto de la mina de mineral de hierro Simandou en 2010. El po-

tencial era grande: Guinea, que ya es el mayor productor mundial de

bauxita, podría lograr grandes progresos si la mina de Simandou, que

contiene las mayores reservas mundiales no exploradas de mineral de

hierro, se pone en actividad. Pero la experiencia pronto se frustró.

Vale fi rmó un acuerdo durante el período de transición entre la

muerte del dictador Lansana Conté y la elección democrática de

Alpha Condé, un oponente de larga data que decidió implementar

un nuevo código minero y revisar los contratos existentes. Entre estos

había contratos fi rmados por Vale y su socio israelí Benny Steinmetz.

Condé, exprofesor de Derecho de la Sorbona, recurrió también al ex

primer ministro británico Tony Blair y al megainversor George Soros

para que lo asesoraran.

El banco de inversión brasileño BTG Pactual, que tiene una sociedad

con Agnelli, también se unió al equipo de Condé. Bajo presión y luego

de meses de vacilaciones, Vale fi nalmente decidió retirarse de Simandou

en diciembre de 2012 y concentrar en cambio sus energías en inversiones

de mineral de hierro en el Brasil. “Ya habían gastado US$1.000 millones

en Simandou”, reveló Demange. “Pero el proyecto está acabado”.

Este es el tipo de experiencia que indudablemente deja un gusto

amargo en la boca. Pero los negocios son negocios, hasta en África.

Th ierry Ogier informó desde São Paulo.

El transporte aéreo ha sido identifi cado como otra área estratégica para Brasil y su empresa insignia, Embraer. “El desafío de la infraestructura del continente convierte al transporte aéreo en una tecnología con potencial de crecimiento rápido, al igual que los teléfonos móviles” - Banco de Desarrollo de África

INVERSIONES: BRASIL EN ÁFRICA

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TECDENCIAS

las ventas de herramientas y plataformas

basadas en la nube, y 45% de las empresas

y la mayoría de las escuelas terciarias las

compran para crear sus propios conteni-

dos, comentó Adkins.

También espera que las últimas ten-

dencias de Estados Unidos –el contenido

como servicio (content-as-a-service o

CaaS) y la escuela como servicio (school-

as-a-service o SaaS)– prendan en Latino-

américa. En el caso del CaaS, el conteni-

do se alquila, una opción más barata para

padres y estudiantes que comprar cursos

de e-learning. SaaS permite a una escuela

emprender un programa de aprendizaje

electrónico en gran escala en pocos días

rebautizando la plataforma de su pro-

veedor.

Hasta ahora, proveedores globales

como Apollo Group, McGraw-Hill y

Pearson dominan el campo en Latinoa-

mérica, pero competidores locales como

Aura Interactiva, Competir y Kuepa están

ganando terreno.

Recientemente, Pearson se asoció con

el desarrollador mexicano de tecnología

educativa y curricula Inite para crear Utel,

una universidad online en México.

Pero conforme el negocio madura,

los proveedores internacionales podrían

tener que competir encarnizadamente

para mantener las ventas en los mercados

más grandes de Argentina, Brasil, Mé-

xico y Venezuela, algo que ya sucede en

segmentos corporativos de Argentina y

México. Esto podría desviar la atención

de las compañías hacia los mercados más

pequeños de Bolivia, Chile y Colombia y

crear oportunidades entre los proveedores

locales para ofrecer soluciones a medida.

“Los proveedores menores pueden no

tener la conciencia de marca y la fuerza

comercial de algunos actores más im-

portantes, pero tienen la capacidad de

AUGE DEL APREND

IZAJE

ELECTRÓNICO EN LATINOAMÉRICA

POR CHARLES NEWBERY

En el Belgrano Day School de Buenos

Aires, maestros y profesores usan

computadoras, pizarras interactivas y

pantallas de video en clase, y los alumnos

parecen estar atentos.

“Una de las maestras utiliza la tecnolo-

gía durante 90% de su clase”, contó Fede-

rico Johansen, vicedirector general de esta

escuela K-12.

Los docentes pueden examinar a sus

alumnos online y dejar que la computado-

ra se ocupe de calificarlos, y los estudian-

tes pueden usar programas interactivos

para repasar sus lecciones. ¿No puedes

resolver un problema de matemática?

Asiste a un video demostrativo o chatea

con compañeros de clase en la plataforma

de e-learning de la escuela.

Johansen, con 40 años de experiencia

en el sector de educación, habla con entu-

siasmo sobre los avances tecnológicos en

su campo.

“La tecnología es una herramienta

tan eficaz que va a cambiar el modelo de

escuela existente, así como la imprenta

cambió la manera de hacer la escuela, que

pasó de algo absolutamente oral al uso de

los libros”, afirmó.

Esta promesa está creando oportuni-

dades para los proveedores de contenido

para el aprendizaje electrónico, hardware,

software y servicios en toda Latinoaméri-

ca. Los gobiernos están entregando com-

putadoras portátiles a los estudiantes; las

escuelas privadas piden a los alumnos que

traigan sus notebooks. Las empresas, por su

parte, están desplegando plataformas de

e-learning para sus empleados.

Sam Adkins, director de investigaciones

en Ambient Insight, una compañía con

sede en Monroe, Washington, dedicada a

la investigación de este tema, estima que

el ingreso proveniente del aprendizaje

electrónico en Latinoamérica subirá a casi

el doble, a US$2.290 millones en 2016

desde US$1.160 millones en 2011, alcan-

zando un crecimiento anual de 15%.

Brasil crecerá más rápido a 21,5%

anual, seguido por Colombia y Bolivia

con 18,6% y 17,8% respectivamente, se-

ñaló.

“Brasil podría fácilmente tener más de

2 millones de estudiantes de educación

superior online para fin de 2013, más de

dos veces el número de inscripciones onli-

ne en 2010”, pronosticó Adkins.

También se ve un gran crecimiento de

“Brasil podría tener más de 2 millones de estudiantes de

educación superior online para fi n de 2013”

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ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDADTECDENCIAS

modificar productos y precios de manera

que satisfagan las necesidades de los com-

pradores locales”, señaló Adkins.

Otro desafío es el avance de Coursera,

con sede en Mountain View, California,

y de otras compañías que ofrecen cur-

sos gratuitos dictados por profesores de

universidades de elite, como Harvard.

Coursera cuenta ahora con un 60% de

estudiantes que residen fuera de Estados

Unidos, 4% de ellos en Brasil.

Para expandirse, algunos proveedores

están empezando a exportar. Imaginolo-

gia, con sede en São Paulo, Brasil, vende

cursos en línea para el sector de atención

de la salud a países africanos de habla

portuguesa, en tanto la Universidad del

Estado de São Paulo y la Universidad Ca-

tólica de Brasilia ofrecen cursos en línea

en portugués en Mozambique y Angola,

respectivamente.

Además, atraer nuevos clientes puede

resultar arduo, especialmente en el gran

mercado fragmentado de las escuelas pri-

marias y secundarias, donde educadores

experimentados tal vez se muestren escép-

ticos ante los avances tecnológicos.

Aun así, Gonzalo Pulit, que maneja

Kuepa fuera de Buenos Aires, dijo que

los padres y las escuelas K-12 empiezan a

entusiasmarse con los menores costos y la

facilidad para rastrear el desempeño que

ofrece el aprendizaje electrónico. Al mis-

mo tiempo, los estudiantes de hoy crecen

con Facebook, Twitter y YouTube, por lo

cual se adaptan rápidamente al aprendiza-

je electrónico.

Los programas de doble diploma ofre-

cen otro atractivo. Kuepa vinculó el Bel-

grano Day School con la Somerset Virtual

Academy de Pembroke Pines, Florida, en

un programa de doble diploma con una

tarifa por alumno de US$800 a US$900

por semestre. Los alumnos del Belgrano

toman cursos adicionales en línea para

obtener un diploma estadounidense de

escuela media, al tiempo que completan

los cursos para graduarse en su país.

La enseñanza combinada también está

ganando impulso. El enfoque, que cuesta

un 30% a un 70% menos que la educación

en el campus universitario, combina el

debate en clase con los estudios en línea.

El método ayuda a los profesores a aten-

der las necesidades de los estudiantes más

lentos, al tiempo que ofrecen material

adicional a quienes avanzan con mayor

rapidez, dijo Úrsula Eyherabide, directora

de la Asociación Iberoamericana de En-

señanza Combinada.

La enseñanza combinada también au-

menta la inscripción más allá del campus,

contribuyendo a acrecentar las ganancias.

La Universidad Nacional Abierta y a

Distancia de Colombia hace algo así. Los

alumnos pueden asistir a cursos en línea

y videoconferencias en cualquiera de los

60 centros de todo el país y en Florida,

donde también pueden reunirse con sus

pares. La Universidad Empresarial Siglo

21 (UES 21) tiene 140 de tales centros en

Argentina.

Nuevamente en el Belgrano Day

School, Johansen ve el aprendizaje elec-

trónico como una forma de frenar el gasto

en educación del estado al reducir los

costos, y también atraer a los desertores

ofreciéndoles la oportunidad de terminar

sus estudios mediante el aprendizaje a

distancia.

Pero advierte que cualquier iniciativa

tecnológica debe comenzar con una ca-

pacitación de los docentes. “Cuando ellos

vean que la tecnología es muy eficiente

para enseñar, van a usarla”, dijo. “Van a

comprometerse”.

Charles Newbery informó desde

Buenos Aires

Para expandirse, algunos proveedores están empezando a exportar. Imaginologia, con sede

en Brasil, vende cursos online en África.

LT CFO MÉXICO D.F.


Latinoamérica y México están

bien posicionados al iniciarse

el año 2013, a pesar de los riesgos

existentes en China, Europa y Es-

tados Unidos, que debe considerar

la amenaza de su precipicio fiscal,

se dijo en la reunión de directores

financieros organizada por Latin

Trade en la Ciudad de México.

Entre las razones para el

optimismo están los sólidos

indicadores macroeconómicos,

especialmente en México, dijo

Kathryn Rooney Vera, estratega

macroeconómica sénior en Bull-

tick Capital Markets en Miami.

La razón deuda-PIB es de 30 por

ciento en Latinoamérica, frente

a 80 por ciento en el mundo de-

sarrollado, para citar una medida.

Asimismo, el sistema bancario de

la región está mejor capitalizado, y

su apalancamiento no es excesivo.

México muestra signos

especialmente positivos, con su

economía orientada a las exporta-

ciones, moneda sólida e inflación

relativamente baja, que – según

Vera – estaría en 3,6 por ciento

en 2013, lo que aliviará la presión

ejercida sobre el banco central

para que eleve las tasas de interés

al menos hasta fin de año. El peso,

por su parte, “es la moneda más

devaluada de la región”.

Estados Unidos, el principal

socio comercial de México, es

motivo de preocupación por

su “precipicio fiscal”, que si no

se resuelve podría recortar 1,5

por ciento del PIB en el primer

semestre de 2013. Vera espera

que los políticos solucionen el

problema, y agrega que “a nadie

le beneficia que esto no se

haga”. Sigue habiendo riesgos

de más largo plazo, como las

tendencias de deuda y fiscales,

y la necesidad de arreglar los

programas de subsidios.

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CONECTANDO A LOS CFO DE AMÉRICA LATINA

MÉXICO Bien posicionado a pesar del entorno internacional

Gustavo Ardila, vicepte. de los sectores productivo y fi nanciero, CAF

Víctor González Bernal, director de tesorería y contabilidad de Volkswagen México

Édgar Shaadi, CFO, Premium Restaurant Brands; Mayela de La Paz Rincón, CFO, Bio Pappel; José Manuel Carrillo, director fi nanciero de Burger King

Kathryn Rooney Vera, socia de Bulltick Capital Markets

LT CFO MÉXICO D.F.


Pero en otras áreas, 2013 podría

ser un año brillante para Estados

Unidos y producir favorables

efectos derivados en México. Vera

pronostica un crecimiento de 2,2

por ciento para Estados Unidos

en 2013 y dice que será impulsado

por la vivienda y el consumo. La

vivienda, observa, es un círculo

virtuoso en el cual los consumi-

dores se sienten mejor porque su

principal activo aumenta de valor.

Un incremento del consumo

significa mayor producción

industrial, que está en México, en

especial en el sector automotor

que está en expansión. La edad

promedio de un auto en Estados

Unidos es de 11 años, dijo, y

explicó que los consumidores no

han comprado por la recesión.

Cuando cambie, habría un auge

para México.

Vera compartió sus pronósticos

en el evento del 15 de noviembre

que Latin Trade organizó para

los directores financieros. En la

reunión se nombró a Víctor Bravo

Martín, de Empresas ICA, como

“Director Financiero del Año”.

Bravo, el jefe de finanzas de

una de las mayores empresas

constructoras mexicanas, com-

partió expectativas igualmente

optimistas para México, país

que recientemente aprobó una

reforma de sus leyes laborales y

que finalmente avanzariá hacia la

apertura de su sector energético

ahora en manos del Estado. Tal

medida, según Bravo, añadiría “1

por ciento a 2 por ciento” al PIB

anual. El presidente de México,

Enrique Peña Nieto, ha dicho que

el país debe gastar 5 por ciento

de su PIB en infraestructura. Una

nueva ley de sociedades públicas-

privadas es también un buen

augurio para ICA y sus inversores,

señaló Bravo, explicando que las

nuevas reglas otorgan una mayor

certidumbre judicial a los proyectos

y permiten a las compañías presen-

tar sus propuestas al gobierno. “La

perspectiva parece positiva”, agregó.

El manejo de los riesgos puede

ser una parte clave de las respon-

sabilidades del director financiero.

Nelson E. Telémaco, vicepresi-

dente regional para la gestión

de clientes y soluciones globales

de riesgo en Chartis/AIG Latin

America, encabezó un taller sobre

gestión del riesgo transnacional.

Las multinacionales, dice Teléma-

co, “han dependido de subsidios

locales para manejar el riesgo”.

Eso está cambiando conforme

“las multinacionales ven valor en

los cambios a la forma en que

gestionan el riesgo”, explicó.

Entre los cambios está el de

implementar un programa maestro

controlado que “combine lo mejor

de ambos mundos: políticas locales

y globales”. Esto ofrece los bene-

ficios del control, cumplimiento,

valor y limitación de costos poten-

ciales. “No debemos reservarlo para

responder en el último minuto a

una crisis”, destacó Telémaco.

Otra forma de evitar crisis

es aprovechar los programas de

tarjetas que pueden rastrear la

forma en que los empleados gas-

tan el dinero de las compañías,

suministrar datos avanzados

para saber si se está gastando

apropiadamente y evaluar el

desempeño comparándolo con

el de pares del mismo sector,

afirmó Luis Emilio Fortou, que

encabeza el programa multina-

cional de América Latina y el

Caribe en Visa. También puede

proporcionar indicadores clave

de rendimiento para mejorar el

desempeño de la compañía.

David Agren informó desde la

Ciudad de México.


Nelson E. Telémaco, director regional del grupo de gestión de clientes de Chartis/AIG Latin America; Luis Emilio Fortou, jefe del programa multinacional de Visa; Rogelio Flores, director fi nanciero de SAS para el norte de América Latina; Francisco Sánchez, gerente fi nanciero y representante legal para SAP México y Centroamérica; Víctor Bravo Martín, CFO, Empresas ICA; Rodrigo Llop, director de desarrollo de negocios de SAS; Santiago Dawson, director de tesorería y fi nanzas corporativas de América Móvil.

Foro de CFO en México D.F.

Paolo Patrone, director fi nanciero, Hamburg Süd


LT CFO MIAMI

El precipicio fiscal – la combi-

nación de aumentos imposi-

tivos y recortes automáticos del

gasto decretados por el Congreso

de Estados Unidos – presenta una

grave amenaza para la economía

estadounidense este año, pero

es improbable que las medidas

se apliquen plenamente porque

arrastrarían a la economía a una

recesión, les dijo Kathryn Rooney

Vera, directora de investigación

macroeconómica en Bulltick Ca-

pital Markets, a los participantes

del Foro de Directores Financie-

ros organizado por Latin Trade en

diciembre último en Miami.

La economía de Estados Uni-

dos tiene el potencial para crecer

un 2,3 por ciento en 2013, pero es

probable que se expanda menos

de 2 por ciento añadió.

El impacto completo del preci-

picio fiscal, que ya afecta a la eco-

nomía, equivaldría a US$607.000

millones en 2013 o 4 por ciento

del PIB nominal, señaló, si se

implementa totalmente empu-

jará la economía a una recesión

durante el primer semestre del

año. La economía volverá a crecer

en el segundo semestre de 2013,

registrando un crecimiento margi-

nal en el año en su conjunto.

Vera consideró lógico esperar

aumentos de impuestos como

resultado de las negociaciones

sobre el precipicio fiscal, ya que los

demócratas tienen el mayor peso

en las tratativas.

En cuanto a China, la ejecutiva

de Bulltick cree improbable un

aterrizaje brusco en los próximos

años. El crecimiento del PIB

chino alcanzará 8 por ciento en

2013 y su perspectiva depende de

cuán rápido el país asiático adopte

el modelo de consumo, en cuanto

se opone a su actual modelo

exportador, añadió.

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Colapso económico improbable en 2013

Carl Occhipinti, vicepresidente de fi nanzas de FedEx, División América Latina y el Caribe

Carlos Vaitman, director de negocios para pymes de Visa; Steve Horton, gerente de planifi cación fi nanciera de Wendy’s International para América Latina; Eduardo Vera, gerente fi nanciero de Real Assets Capital Partners; Kathryn Rooney Vera, socia de Bulltick Capital Markets.

Alexandre Chourmert, auditor regional de Ferragamo Latin America; Seher Samilgil, gerente de fi nanzas y de apoyo a la gestión de negocios para América Latina y el Caribe de Inter-Continental Hotels Group.

Philippe Schrader (2011 Latin Trade “Director Financiero del Año - Multinacional”), vicepte, director de finanzas y estrategia, América Latina, Walmart Latinoamérica; Ignacio Corral (2012 Latin Trade “Director Financiero del Año - Multinacional”), director financiero para América Latina y el Caribe, Diageo.

EEUU:


LT CFO MIAMI

América Latina, por su parte,

se ha mostrado bastante elástica

en la absorción de los choques

económicos, y crecerá un 1,4 por

ciento en 2013, frente a una esti-

mación de 1,5 por ciento hecha

por el FMI el año pasado.

México se encamina a superar

a Brasil en desempeño, con un

crecimiento del PIB de 4 por

ciento en 2012. También este año

crecerá 4 por ciento.

Brasil, que con una desocu-

pación de 5 por ciento goza de

pleno empleo, tiene el potencial

de crecer 3,7 por ciento en 2013,

pero solo se expandirá 1 por

ciento, pronosticó Vera, aun con

un gran estímulo del gobierno y

una reducción de los impuestos a

los bienes durables.

Actualmente, el modelo brasile-

ño es impulsado por el consumo y

el estímulo gubernamental. Brasil

debe aumentar las inversiones y

pasar a un modelo competitivo,

añadió. Las inversiones en investi-

gación y desarrollo o en educación

pueden tener un gran efecto para

promover el crecimiento sostenido

del país.

Durante el foro, además de la

consideración de las perspecti-

vas económicas, Ignacio Corral,

director financiero para América

Latina y el Caribe en la compa-

ñía de bebidas Diageo, recibió el

premio “Director Financiero del

Año” de Latin Trade en la cate-

goría multinacional, de manos de

Philippe Schrader, vicepresidente,

director de finanzas y estrategia

para América Latina, en Walmart

Latinoamérica, que fue el gana-

dor de 2011.

Corral observó que la región

de Latinoamérica y el Caribe, una

de las cinco divisiones geográ-

ficas mundiales de Diageo, se

encuentra entre las tres regiones

de más rápido crecimiento. “Con

siete millones de nuevos consu-

midores pudientes, economías

mayormente estables y una edad

promedio de 30 años, esta es la

tierra de la oportunidad”, afirmó.

La compañía tiene cerca de 3.000

empleados en la región y Corral

espera que el crecimiento vigoroso

se prolongue hasta 2020.

En 2011, la compañía alcanzó el

puesto 1 en México en su mercado.

Uno de los principales motores de

este crecimiento ha sido el compro-

miso de Diageo con las inversiones

regulares en la región durante más

de 15 años, explicó.

También hicieron presenta-

ciones durante el foro de Miami:

Laura Maydón, líder sénior de ne-

gocios para soluciones comerciales

en Visa; Alex Russell, director

financiero en Emerson Process

Latin America, y Carl Occhipinti,

vicepresidente de finanzas en la

división de Latinoamérica y el

Caribe de FedEx.

Al hablar sobre el tema de

gestión del capital circulante,

tiempo para el cobro de facturas,

cobranza y tiempo para vender el

inventario, Maydón, de Visa, dijo

que un claro foco en las cuentas

por cobrar puede ayudar a las

compañías a alcanzar sus objeti-

vos. La automatización con el uso

de tarjetas y procesos Visa puede

conducir a ahorros y una mejora

del capital circulante, añadió.

El uso de tarjetas para los pagos

entre empresas ofrece un gran po-

tencial, dijo, y puede suministrar

a los ejecutivos financieros datos

precisos sobre los gastos.

Joseph A. Mann, Jr. informó

desde Miami.


Deidre Lloyd, gerente de fi nanzas de Eastman Chemicals para América Latina; Alex Russell, vicepresidente de fi nanzas de Emerson Process Latin America.

Foro LT CFO en Miami

Rogelio Flores, director fi nanciero, SAS América Latina Norte; Ignacio Corral, director fi nanciero para América Latina y el Caribe, Diageo; Rodrigo Llop, director de desarrollo de negocios, SAS; Rosemary Winters, presidenta, Latin Trade Group; Peter David, director fi nanciero regional, SAP América Latina y el Caribe; Juan Felipe Gómez, gerente SAP Financing América Latina.


Vender Colombia como destino turístico

en el exterior fue una tarea desafi ante

durante años. Tanto la actividad de los mo-

vimientos insurgentes, de los grupos parami-

litares como de los carteles del narcotráfi co

generaban una mala imagen y una sensación

de inseguridad muy difi cil de combatir desde

la arena de la comunicación.

Muchos extranjeros, al pensar en Colom-

bia, evocaban estas imágenes antes que a Juan

Valdez, a Aracataca/Macondo o a Shakira. Y

ni los siete colores de las aguas del Caribe eran

sufi cientes para fomentar el turismo a los niveles

a los que se quería llegar.

Hasta que Proexport, la agencia del gobierno

colombiano encargada de promover a nivel

global las exportaciones, la inversión extranjera

directa y el turismo, decidió tomar el toro por las

astas y encargarle a la agencia SanchoBBDO

una campaña para atraer turistas de mercados

específi cos de todo el mundo.

Y la agencia tomó una decisión osada: meter

la palabra ‘riesgo’ en el eslogan.

Después de todo, eso era lo que estaba en el

imaginario y lo que se quería contrarrestar.

Así nació, hace tres años, la campaña

publicitaria “Colombia, el riesgo es que te

quieras quedar”.

“El efecto fue tan fuerte que la frase ha sido

hasta usada por el gobierno en ejercicios de co-

municación para la inversión extranjera directa”,

evalúa Marcelo Arango Gómez, vicepresidente

COLOMBIA,POR PAULA ANCERY

de Planeación Estratégica de SanchoBBDO,

quien añade que, además, “por su exposición en la

televisión internacional, la campaña seguramente

también ha tocado a viajeros de negocios”.

El brief que recibió la agencia se basaba en

investigaciones que mostraban que, pese a los

grandes cambios que había experimentando

Colombia, el resto del mundo seguía asociando

el país con narcotráfi co y violencia. “Por eso,

diseñamos una estrategia que dictaba ir más allá

de mostrar cosas bonitas: teníamos que mover

las audiencias con algo aún más fuerte. Fue

así como, en un movimiento nunca visto en el

sector, usamos la palabra ‘riesgo’ dentro de una

campaña para movilizar audiencias turísticas”,

explica Arango Gómez.

Las piezas se anclaron en referencias para

mover turistas hacia destinos específi cos, como

Bogotá, Barranquilla, Huila, Amazonas, Car-

tagena y San Andrés. Asimismo, se profundizó

en productos más puntuales, como buceo,

avistamiento de aves, golf, etc. El dispositivo

narrativo lo constituyen extranjeros que “caye-

ron” en el país sin mayor idea acerca de con qué

iban a encontrarse (una holandesa habla de un

imaginario previo de indios con plumas) y, en

un español con acento cuentan que no sólo se

sorprendieron sino que también, de un modo u

otro, se enamoraron del país y, en consecuencia,

se quedaron a vivir allí.

La campaña fue emitida en televisión y vía

pública, y tuvo una presencia muy agresiva en

VENTANA PUBLICITARIA

medios digitales así como en ferias internaciona-

les de turismo.

“Colombia ha cambiado mucho”, refl exiona

Arango Gómez. “Dejamos de ser incógnita y

ahora somos respuesta. Hoy el sol está empezan-

do a brillar en estas tierras”, asegura. Y, sobre la

creatividad publicitaria en concreto, opina: “Los

colombianos queremos ser protagonistas en la

escena global, y la creatividad publicitaria es par-

te de esto. Es más: el año pasado, Colombia hizo

su mejor presentación en el festival de Cannes,

con un portfolio amplio de premios, con ideas de

verdad maravillosas”.

Sancho no es hoy la agencia de Proexport,

pero fue la que creó y desarrolló la campaña.

Paula Ancery reportó desde Buenos Aires.

EL RIESGO ES QUE TE QUIERAS QUEDAR...

Lugares en la costa atlántica colombiana.

Ecohabs en el parque Tayrona.

Latin Trade (Edicion Español) - Ene/Feb 2013

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Transcript of Latin Trade (Edicion Español) - Ene/Feb 2013