Latin Trade (Edicion Español) - Mar/Abr 2012

SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM MARZO / ABRIL 2012

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ADEMÁS: • FORO ECONÓMICO MUNDIAL

• PRINCIPALES FRANQUICIAS EN AMÉRICA LATINA

• MEJORES PROGRAMAS DE RSE

DEL

GALOPE AL TROTELAS REFORMAS CLAVE DEL PRESIDENTE

MEXICANO FELIPE CALDERÓN COMENZARON

CON BUEN RITMO PERO FUERON PERDIENDO

EL IMPULSO A LO LARGO DEL MANDATO

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Quien entiende de Brasil, recomienda elrecomienda Brasil.

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Basta con entrar a un McDonald’s para ver una verdad

indiscutible ante sus ojos: esta es una empresa

de jóvenes. De cada 10 empleados, 9 tienen entre

18 y 25 años de edad. Se trata del mayor empleador

de jóvenes en Brasil, según la investigación de Great

Place To Work, en 2011. Considerando que hay 86 mil

empleados en Latinoamérica, 77 mil chicos y chicas

están dispuestos a hacer un excelente trabajo, en

nuestros restaurantes.

Pero, ¿qué es lo que atrae a tantos jóvenes

a McDonald’s? O, reformulando la pregunta,

¿por qué los jóvenes son nuestra principal fuerza

de trabajo? Para Arcos Dorados, empresa

que maneja a McDonald’s en Latinoamérica,

las respuestas son claras.

Comenzaremos hablando de oportunidades,

compromiso y formación de ciudadanos.

McDonald’s es atractivo para un joven porque

representa una muy buena puerta de entrada

al mercado laboral. El hecho de no exigir experiencia

anterior y tener la libreta de trabajo firmada, con todos

los derechos garantizados, es una oportunidad que

no se puede dejar pasar. El primer empleo es siempre

motivo de tranquilidad y orgullo, incluso para los

familiares, que ven a sus hijos crecer como personas

responsables e independizarse económicamente.

Otro punto importante son las oportunidades

de crecimiento. Pregúntele a uno de los tantos

ejecutivos de la compañía que comenzaron como

empleados, lo que piensa sobre el sistema de

meritocracia de McDonald’s. De hecho, en 2010,

cerca de 10 mil empleados fueron promovidos,

en Latinoamérica. Y no podemos olvidarnos de los

programas de incentivos y premios. El mayor de ellos,

All Star, premia a los mejores empleados con becas

de estudio integrales en universidades. Solo el año

pasado, 296 empleados ganaron el derecho a estudiar

toda la carrera universitaria sin pagar nada.

Luego, viene el compromiso con la formación

educativa. Para Arcos Dorados, el estudio

está en primer lugar. Por eso, para trabajar en

McDonald’s, el joven debe estar cursando o haber

terminado la escuela secundaria. Y si depende

de la empresa, continuará estudiando hasta

graduarse en una universidad.

Y además de valorar la educación, Arcos Dorados

hace aún más: es una de las empresas que más

invierten en capacitación. En Brasil, se destinan

23 millones de dólares por año para formación

profesional. Los empleados también tienen acceso

a McDonald’s University, que es una de las primeras

universidades corporativas del mundo y pionera

en la industria de restaurantes. De allí, salen

grandes profesionales y líderes, fieles a la cultura

de la empresa.

Y llegamos a la cereza del postre: la inclusión social.

Y este asunto es muy importante, porque dar la

oportunidad del primer empleo, incentivar la educación

y la civilidad, las actividades culturales, fortalecer

la concientización ambiental, valorar la participación

comunitaria; como el caso del McDía Feliz, enseñar

el respeto a la diversidad y emplear personas con

diversidad funcional, es la mejor forma de inclusión

que Arcos Dorados puede ofrecer a los jóvenes

que eligen trabajar en nuestros restaurantes.

Buscamos gente que refleje en su mirada

sus ganas de aprender y su fe en el futuro. Es por

eso que invertimos tanto en los jóvenes: ellos serán

los responsables de proporcionar una experiencia

inolvidable para usted y su familia.

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8 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012

MARZO/ABRIL 2012 VOL. 20 NO. 2

Reportajes28 Portada: México Un sendero escabroso con escollos aún por superar.

39 Competitividad, cómo reducir la brecha Foro Económico Mundial: América Latina.

44 El auge de las franquicias en América Latina y el desafío de adaptarlas al gusto localNo cualquier franquicia puede tener éxito en América Latina, donde el poder adquisitivo y la facilidad para hacer negocios varían mucho entre los distintos mercados.

52 RSE: Ayudar tiene su recompensaLos mejores programas de Responsabilidad Social Empresarial de América Latina.

64 La logística comercial Florece en América Latina a pesar de los obstáculos y del menor crecimiento económico.

70 ¿Qué hacen las empresas de logística?Algunos ejemplos de las soluciones dedistribución que estas empresas ofrecen a sus clientes.

32 El legado económico de Calderón Jonathan Heath, Investigador del INEGI y ex Economista en Jefe para México y América Latina de HSBC México.

34 El legado en seguridad de Felipe CalderónSergio E. Díaz, Managing Director de FTI Consulting México.

36 Reformas: La competitividad hace aguas en el congreso

John Price, Director Ejecutivo de Americas Market Intelligence.

37 Oportunidades por delanteJuan Pablo del Valle, Presidente del Consejo de Administración de Mexichem.

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CONTENIDO

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Escenario 16 Un hito para las mujeres de

negocios latinoamericanasMaria das Graças Foster, CEO de Petrobras.

18 Publicidad en América Latina

Por qué se considera “bueno” un anuncio es una discusión nunca cerrada entre los publicitarios.

20 La evolución de la seguridad en los hoteles de Bogotá

Registrarse en un hotel cinco estrellas en Bogotá ya no es como solía ser.

22 Cauteloso optimismo entre los corredores de bolsa sobre el MILA para este año

Opinión24 Punto Clave

Alberto Bernal-León, de Bulltick Capital Markets, analiza el futuro del euro.

Tecdencias26 Leapfactor

Una empresa creada y dirigida por latinoamericanos desarrolla aplicaciones de negocios para el creciente mercado de aparatos móviles.

Destinos 72 Buenos Aires

Consejos para visitar la capital argentina.

727622

74 Pregúntele al ConserjeLos conserjes Charles Budden y Sebastián Blaser del Hilton Buenos Aires ofrecen sus sugencias para aprovechar al máximo su visita a esta bulliciosa ciudad.

Hecho en: Perú

76 Espárragos Días soleados durante todo el año, un sofisticado sistema de irrigación y un programa estadounidense de preferencias comerciales ayudaron al Perú a convertirseen el mayor exportador del mundo de espárragos.

Carta del Director12 El legado de Calderón: ¿éxito o fracaso?

CONTENIDO


CUANDO FELIPE CALDERÓN

deje la presidencia de México en diciembre,

dejará atrás un legado muy desigual, tal como

muestra nuestro informe especial en la página

28. A primera vista, el balance no es demasiado

impresionante, pero se puede argumentar que

puede ser considerado un éxito.

Después de todo, el presidente tuvo que

enfrentar una “tormenta perfecta” de factores

negativos, como el impacto de la crisis global

de 2008-09 que comenzó en los Estados Uni-

dos y de la epidemia de la gripe A (H1N1)

en 2009. La crisis económica debilitó las

exportaciones de México a los Estados Unidos

(su mercado principal, que representa 80 por

ciento de las exportaciones) y el turismo. Ese

sector clave de la economía mexicana se vio

luego afectado por la epidemia de gripe que

provocó cancelaciones en masa por parte de

operadores de viajes de los Estados Unidos

y Europa. Calderón tomó con valentía una

decisión que en retrospectiva fue la adecuada:

reaccionó con rapidez suspendiendo las clases

en las escuelas, cerrando espacios públicos y

manteniendo informado al público, a pesar de

que sus asesores le pedían que restringiera la

cantidad de información difundida.

El resultado de ese golpe doble propinado

por la crisis global y la epidemia de la gripe A

fue una fuerte contracción del PIB de México.

En 2009 la economía se retrajo 6,2 por ciento

en total, con una caída récord de 10 por ciento

en el primer trimestre.

“Sin lugar a dudas, el legado de Calderón

quedó severamente dañado ante la enver-

gadura de la gran recesión de 2008”, dice el

renombrado economista Jonathan Heath en

su columna (página 32).

Para manejar la crisis, Calderón se apoyó en

su ministro de Hacienda, Agustín Carstens,

cuya designación fue muy positiva para el país.

(Muchos observadores creen que Carstens, un

ex funcionario del FMI que fue Gobernador

del Banco de México en diciembre de 2009,

debería haber sido elegido para dirigir el FMI

el año pasado).

En medio de las crisis económica y de la

gripe A, Calderón siguió con su campaña

contra los carteles de la droga, que gene-

ró rápidamente algunos arrestos, pero que

además provocó una guerra territorial por el

control del tráfico de drogas que se cobró más

de 47.000 vidas desde 2006. A pesar de que la

gran mayoría de los muertos (alrededor de 90

por ciento, según estimaciones) pertenecían

a carteles de la droga y la mayoría del 10 por

ciento restante eran miembros de las fuerzas

de seguridad, la guerra contra las drogas ha

tenido un efecto negativo sobre el turismo y,

en muchos casos, sobre los negocios.

“Nunca traté de engañar al pueblo mexi-

cano” , dijo Calderón durante su discurso de

aceptación del Premio Bravo de Negocios

2009 de Latin Trade. “Desde el primer día les

dije a los mexicanos que ésta sería una lucha

larga para la que haría falta tiempo y recursos,

y que se cobraría muchas vidas, pero que valía

la pena”.

Muchos empresarios apoyan la guerra de

Calderón contra las drogas. “En materia de

seguridad pública, es indispensable seguir con

la lucha que el gobierno ha iniciado contra el

crimen organizado para evitar que éste desafíe

al Estado”, escribe el presidente de Mexichem,

Juan Pablo del Valle en esta edición (página

37).

Y los expertos en seguridad, como Sergio

Díaz de FTI Consulting, que dicen que tanto

el crimen organizado como el delito común

están aumentando en México, también hablan

bien de Calderón: “uno puede estar de acuerdo

o no con el presidente y su estrategia contra

el crimen organizado, pero nadie duda de su

valor y de su determinación para enfrentar el

problema”, dice Díaz (ver página 34).

A pesar de que las reformas del sistema

impositivo y de pensiones que logró Calderón

durante su primer mandato dejaron impre-

sionados a muchos, sus ambiciosos planes de

reforma del sistema energético y de telecomu-

nicaciones se diluyeron o quedaron estancados.

Parte del problema fue que Calderón perdió la

mayoría en el congreso en 2009.

“El poder ejecutivo mexicano ha hecho lo

posible para mejorar el clima de negocios del

país”, dice el columnista de Latin Trade John

Price (página 36).

Price considera que el congreso mexicano

es responsable del fracaso de esas reformas, ya

que no pudo aprobar las leyes que las hubieran

puesto en vigencia:

“desde que el PRI

(del entonces pre-

sidente Ernesto)

Zedillo perdió el control mayoritario del con-

greso tras las elecciones legislativas de 1997, los

presidentes mexicanos se han visto frustrados

por un nivel de conflicto en el congreso que

hace que las discusiones políticas de Washing-

ton parezcan amables en comparación”.

Muchas de las reformas aprobadas han ayuda-

do a México a mejorar su posición en el último

Índice de Competitividad Global del Foro Eco-

nómico Mundial (desde el puesto número 66 en

2010-11 hasta el 58 en 2011-12) pero el progreso

ha sido errático durante la presidencia de Calde-

rón. De hecho, en el Índice de Competitividad

Global difundido en octubre de 2006, dos meses

antes de que Calderón comenzara su mandato

de seis años, México también ocupaba el puesto

número 58.

Por otro lado, México cayó desde el segun-

do lugar en 2006 hasta el quinto en 2011 en

el Índice de Negocios Latinoamericanos de

Latin Business Chronicle, que mide una vein-

tena de factores que afectan a la macroecono-

mía y a los climas de negocios y político. Países

como Panamá y Perú han implementado más

reformas que México en ese periodo y han

superado al que fuera alguna vez el segundo

país para hacer negocios (Chile sigue ocupan-

do el primer lugar en el índice).

Pero mientras que Calderón ha construido

un legado muy desigual, nadie lo acusa de

ser autocomplaciente. El presidente merece

elogios por aplicar políticas consistentemente

favorables a los inversores en vez de imple-

mentar el tipo de proteccionismo que se ha

vuelto popular en algunos países latinoameri-

canos, como por ejemplo Brasil.

Y eso, a fin de cuentas, no es una mala forma

de terminar su mandato.

El legado de Calderón: ¿éxito o fracaso?

CARTA DEL DIRECTOR

Joachim Bamrud

Director

jbamrud@latintrade

Twitter: @joachimbamrud


PRESIDENTE EJECUTIVA

ROSEMARY WINTERS

DIRECTORA EJECUTIVA Y PUBLISHER

MARÍA LOURDES GALLO

DIRECTOR

JOACHIM BAMRUD

JEFA DE REDACCIÓN

ELIDA BUSTOS

DIRECTOR DE ARTE Y PRODUCCIÓN

MANNY MELO

DISEÑADORA GRÁFICA

SUSEL REYNALDO

EDITORES COLABORADORES

GABRIELA CALDERÓN (Investigación), MARK LUDWIG

CORRESPONSALES

Argentina: Charles Newbery, David Haskel, Paula Ancery • Brasil: Thierry Ogier (São Paulo), Taylor Barnes (Río de Janeiro) • Chile: Gideon Long • China: Ruth Morris • Colombia: John Otis, Anastasia Moloney • España: Guy Hedgecoe

Francia: Ilan Moss • México: David Agren • Panamá: Sean MattsonPerú: Lisa K. Wing, Sophie Kevany, Naomi Mapstone • Venezuela: José Orozco

FOTÓGRAFOS COLABORADORES

Brasil: Paulo Fridman • Chile: Helen Hughes • Costa Rica: Juan Carlos Ulate • EEUU: Matthew Pace

TRADUCCIONES: Alejandra LabancaEDICIÓN FINAL: Aimara Farhat

EVENTOS Y CONFERENCIAS

EJECUTIVA DE MERCADEO Y EVENTOS

Natasha Valle

VENTAS Y CIRCULACIÓN

REPRESENTANTES COMERCIALES

Miami/Ventas Panregionales: Silvia Clarke, Gerente de CuentasMercedes Fernández, Gerente de Desarrollo de Negocios

Colombia/Panamá: María Cristina Restrepo India: Stephen Dioneda

Ana Berger, Coordinadora de Proyectos Especiales

COORDINADORA DE CIRCULACIÓN

Claudia Banegas

LATIN BUSINESS CHRONICLE

Patricia Cabarcos, Directora de Soluciones para Empresas/Datarisk, [email protected] Begg, Asociada de Marketing, [email protected]

CHAIRMAN

RICHARD BURNS

DIRECTORA GENERAL DE OPERACIONES

JOANNE HARRAS

GERENTE DE CUENTAS

KATHY POLLYEA, [email protected]

LATIN TRADE GROUP ES UNA DIVISIÓN DE MIAMI MEDIA, LLC, UN AFILIADO DE ISIS VENTURE PARTNERS

Las ofi cinas de Dirección General, Redacción, Circulación y Publicidad se encuentran en

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Latin Trade (ISSN 1087-0857, USPS 016715) es editada bimestralmente por Miami Media, LLC. Todos los derechos reservados. Está estrictamente prohibido reproducir cualquier texto, ilustración o

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71Consulte

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Latin Trade Group

El nombramiento de Maria das Graças

Foster a la cabeza del gigante petrolero

brasileño Petrobras, la empresa más

grande de América Latina, es un hito para

las mujeres de negocios.

“Maria das Graças Foster se ha converti-

do en el principal modelo para las mujeres

jóvenes con aspiraciones en el mundo de

los negocios en América Latina”, dice Susan

Segal, presidente y CEO del Council of the

Americas, una organización con sede en

Nueva York que incluye entre sus miembros

a las principales empresas internacionales

que hacen negocios en América Latina.

“Desde el principio su carrera fue un ejem-

plo para las mujeres, no sólo en América

Latina sino en el mundo”.

Foster, que reemplazó a José Sergio Ga-

brielli en febrero, creció en un área marginal

pobre de Río de Janeiro donde imperaba la

violencia.

“Viví en el Complexo do Alemão durante 12

años, en condiciones de violencia doméstica

durante mi infancia y la vida fue difícil”, le

dijo la ejecutiva al diario brasileño O Globo

en septiembre.

Sin embargo, gracias a su determinación,

Foster se graduó de ingeniera química en

la Universidad Federal Fluminense (UFF)

y obtuvo una maestría en energía nuclear

en la Universidad Federal de Río de Janeiro

(COPPE/UFRJ) y un MBA en economía de la

Fundação Getúlio Vargas.

Luego entró a Petrobras como pasante y

comenzó a escalar. Así empezó una carrera

que ya lleva 32 años, con una única interrup-

ción de tres años para trabajar en el Ministe-

rio de Energía, como Secretaria de Petróleo,

Gas Natural y Combustibles Renovables.

“Nunca tuvo miedo de asumir trabajos

complicados, incluyendo la difícil tarea de

reorganizar unidades no rentables de Petro-

bras”, dice Segal.

El nombramiento de Maria das Graças

Foster es un hito no sólo en Brasil sino en

toda América Latina, donde hay pocas pre-

sidentas ejecutivas en empresas locales. En

el ranking más reciente de las 50 Principales

Mujeres de Negocios de América Latina de

nuestra publicación hermana Latin Business

Chronicle, hay solamente siete mujeres CEO.

En contraste, hay 15 mujeres que son ge-

rentes de país en empresas multinacionales

extranjeras en América Latina y nueve que

encabezan las operaciones latinoamerica-

nas o subregionales de empresas multina-

cionales.

Algunos ejemplos destacados son María

Asunción Aramburuzabala, presidenta y CEO

de Tresalia Capital en México; Blanca Trevi-

ño, CEO de la empresa mexicana de tecno-

logía de la información Softtek; Luiza Helena

Trajano Inácio Rodrigues, CEO de la em-

presa minorista brasileña Magazine Luiza;

y Angélica Fuentes, CEO de la empresa de

comida saludable Grupo Omnilife en México.

Sin embargo, Segal señala que el tema del

ascenso de las mujeres a los puestos más

altos en el mundo empresarial no es una

cuestión sólo en América Latina.“Es un tema

global”, dice, y cita un estudio de Catalyst

que muestra que solamente 36 empresas, o

3,6 por ciento de las compañías más gran-

des del Fortune 1000, tienen mujeres CEO, y

la lista del Financial Times de las 500 princi-

pales empresas de Europa, que muestra que

sólo 1,8 por ciento de esas compañías tienen

a una mujer en los principales puestos.

“Y en América Latina es un desafío aún

mayor”, dice Segal. “Sigue siendo un club ce-

rrado, con el muy discutido techo de cristal”.

Los puestos de CEO y los directorios de la

región necesitan mujeres que sirvan de mo-

delo. Por eso, el nombramiento de Maria das

Graças Foster en Petrobras es una decisión

tan importante para promover la igualdad

entre los sexos en los puestos más altos,

dice Segal. Pero para fomentar un cambio

generalizado hace falta una presión real y

una concientización de lo que Segal ve como

algo obvio: el hecho de que la decisión es

buena para la empresa.

“El nombramiento de Foster ciertamente

ha subido los estándares para las empresas

en Brasil y en América Latina, ya que la em-

presa más grande de la región ahora tiene

una mujer CEO y el país tiene una presidenta

mujer”, dice Segal. “Con un poco de suerte

tendrá impacto, ya que ascender a las mu-

jeres tiene sentido desde el punto de vista

económico para los negocios. Pero también

es muy importante inspirar y dar poder a

generaciones de mujeres para que perseve-

ren y crean que pueden llegar hasta la cima

y ser CEO”.

– Joachim Bamrud.

ESCENARIOO


ENA

MARIA DAS GRAÇAS FOSTER , CEO de Petrobras

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esde


ESCENARIO

Ni los premios en los festivales,

ni los niveles de venta pre y post

campaña, ni criterios académicos

proporcionan termómetros que midan

con justeza la calidad de una pieza publi-

citaria. Pero cuando un aviso se convier-

te en un hit tanto como puede serlo una

canción, es que llegó al podio.

En muchos casos hay un doble mo-

vimiento. Algo pasa en la calle y la pu-

blicidad lo toma, lo reelabora poniendo

un concepto al servicio de una marca,

lanza un comercial y el público vuelve

a apropiárselo.

Es lo que pasa ahora en Brasil en

torno del director técnico de fútbol Joel

Santana, del Flamengo, quien cobró

renovada popularidad tras haber dado

una entrevista en un inglés pronunciado

a la portuguesa (“lefchi” por “left”, por

ejemplo). El video arrasó en Youtube y

AlmapBBDO convocó a Santana para

“Tradutor”, una publicidad en la que el

DT hace de intérprete del portugués al

inglés con su acento “inconfundível”,

hasta rematar: “¿Me dá uma Pepsi, pode

to be?” (“¿me da una Pepsi, puede ser?”)

Y el “pode to be” saltó de la pantalla a

la calle y volvió a arrasar.

Lo que convierte en hit a una pieza

publicitaria suele ser la emotividad o el

humor. En la Argentina, es costumbre

esperar los anuncios en vía pública

que la marca de preservativos Tulipán

hace para el Día del Estudiante, ocasión

perfecta para dirigirse a adolescentes y

jóvenes adultos.

Como además 2011 fue un año elec-

toral, la vía pública venía saturada de

afi ches políticos, que son la anti-publi-

Por qué se considera “bueno” un anuncio es una discusión nunca cerrada entre los publicitarios.POR PAULA ANCERY

PUBLICIDAD LATINOAMERICANA

“Offi ce”, de Ogilvy Mexico

“Ponies malditos”, para Nissan Brasil, producido por LewLara\TBWA

MARZO-ABRIL 2012 LATIN TRADE 19

ESCENARIO

simplicidad de multiplicar número de

segundos o centimetraje por el valor ya

que la relación no es tan directa. En el

precio fi nal infl uye la frecuencia de un

aviso, descuentos que pueda obtener la

empresa y casos de canje, entre otros

factores. Pero, es indudable que a mayor

PIB, mayor volumen de mercado.

No toda repercusión es necesaria-

mente positiva. En Buenos Aires, en el

verano de 2011/2012, “la” campaña es

otra vez la de Young & Rubicam para

Quilmes.

cidad. De la mano de Young & Rubicam,

Tulipán parodió la comunicación de

los candidatos proponiendo “Murra en

la provincia, Maza en la ciudad”. “Dar

murra” o “dar maza” son expresiones

populares para referirse a las relacio-

nes sexuales.

Pero uno de los motivos por los cuales

es difícil evaluar los méritos de un crea-

tivo publicitario es que hay categorías

que tienen más posibilidad de impactar

que otras. Por ejemplo, nunca hubo una

campaña original de cepillos dentales.

Las hay más complicadas, como la

comunicación sobre el mercado asegu-

rador, donde se trata de servicios que

todos querríamos no necesitar.

Ogilvy México salió muy airosa de este

atolladero con “Ofi cina” , un spot para la

Asociación Mexicana de Instituciones de

Seguros (AMIS). En él, sufre un choque

un hombre que no está conduciendo,

sino trabajando en su escritorio. El

anuncio cierra con el mensaje: “Siete de

cada diez accidentes de automóvil suce-

den cuando usted está pensando en otra

cosa. Si conduce, sólo conduzca”.

Brasil, México y la Argentina lide-

ran en el mercado publicitario de la

región, pero ahora hay otros países en

los que están comenzando a producir-

se piezas innovadoras.

Es el caso de Chile con un trabajo de

BBDO para Pepsi. Se tomó de Facebook

el concepto de “me gusta” (PepSI) y se

le añadió el tan echado en falta “no me

gusta” (PepNO) para invitar al público

a usar el “pepsinómetro” y así dividir

aguas entre lo positivo y lo negativo del

verano o del festival de Viña del Mar .

Como en tantos casos, los spots invita-

ban al público a entrar a Facebook para

seguir proponiendo pares de “PepSI” y

“PepNO”, pero en esta oportunidad con

un nivel de respuesta que se mantuvo en

alza todo el verano.

Del mercado publicitario en sí, lo

que resulta difícil de precisar es cuánto

dinero se mueve en cada país. Varios

factores contribuyen. No hay auditorías

obligatorias, las agencias de publicidad

no tienen obligación de dar a conocer los

honorarios que perciben, las empresas

no siempre difunden los montos de sus

campañas, y no se puede recurrir a la

El spot es una versión de la guerra de

los sexos con reminiscencias fílmicas

(la arenga antes de la batalla) de Brave-

heart (Mel Gibson) y de las dos Eliza-

beth I (especialmente la de Cate Blan-

chett, a caballo). Hombres y mujeres

corren los unos hacia los otros para un

choque en el campo de batalla a matar

o morir; pero cuando se encuentran, se

abrazan y se desdicen completamente

de las reivindicaciones que habían voci-

ferado antes. La realización es impeca-

ble, pero, debido a lo sensible del tema,

algunos obviaron que “Encontronazo”

proponía el “igualismo” y criticaron al

anuncio por la imagen negativa que da

de su género.

Y es que el uso del humor entraña el

riesgo de ser irrespetuoso con asuntos

que algunos consideran sagrados.

En menor medida, fue el caso de

“Pôneis malditos”, de Lew’Lara\TBWA

para Nissan, que, jugando con el

concepto “caballo de fuerza”, sugería

que las demás pick ups no tienen ca-

ballos, sino póneys. Para más datos:

pequeños póneys, y encima, malditos,

tal como lo indica la pegadiza banda

sonora, una cancioncita autoprocla-

mada demoníaca porque –y la profecía

se cumplió- quien la oyera no podría

sacársela de la cabeza.

El problema fue que también hubo a

quienes les cayó mal que se demonizara

a esos inocentes personajes.

Brasil, México y la Argentina lideran

en el mercado publicitario de la

región, pero ahora hay otros países en los que están comenzando a

producirse piezas innovadoras

Publicidad vial de una marca comercial en Argentina que imita a un aviso de campaña política


ESCENARIO

IST

OC

K

CUANDO el general Orlando Salazar se retiró de las fuerzas armadas hace casi diez años y pasó a ser gerente general de lo que entonces era el InterContinental Tequendama, las medidas de seguridad en los hoteles cinco estrellas de la capital co-lombiana eran sin duda más estrictas.

“Hace diez años, teníamos que tener tres cinturones de seguridad”, recuerda Salazar.

Al llegar los huéspedes atravesaban una fi la de guardias militares y una de policías antes de llegar a los guardias de seguridad propios del Tequendama. Este despliegue de una guardia armada de varios niveles era una especie de recordatorio visual del estado de inseguridad que vivía la nación.

En 2012, el proceso es notablemente menos intrusivo. Es cierto que hay guar-dias armados en algunas esquinas cerca de los hoteles cinco estrellas. Y sí, hay más hombres de negro parados a la entrada de los hoteles de lujo que en otras ciudades latinoamericanas, pero es fácil entrar en la recepción de un hotel y ni siquiera darse cuenta de que hay alguien vigilando la en-trada. En general, la presencia de guardias de seguridad en los principales hoteles de Bogotá es mucho menos visible debido en gran parte al continuo esfuerzo de Colom-bia por mejorar su seguridad.

A medida que mejora la seguridad en el país y los hoteles reducen la presencia otrora ostensible, los extranjeros que vi-sitan la ciudad se sienten más cómodos, según Salazar.

“Hace diez años, el 12 por ciento (de los huéspedes del hotel) eran extranjeros”, dijo en referencia al hotel que maneja, que hoy se llama Crowne Plaza Tequendama. “Actualmente, entre el 48 y el 52 por ciento son extranjeros”.

Colombia ha sido elogiada por su lucha contra el terrorismo y el delito. En febrero, la Ministra de Relaciones Exteriores, María Ángela Holguín, fi rmó un acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo para colaborar en programas de mejora de la seguridad en América Latina y el Caribe.

“Lo más interesante es que Bogotá tiene un índice (de delincuencia) mucho menor

que el de ciudades que un turista visitaría sin pensar, por ejemplo Caracas, Filadelfi a o Washington, e incluso ciudades de Cen-troamérica”.

Aun con menos guardias vigilando los edifi cios, los gerentes y los dueños de los hoteles todavía se preocupan por la se-guridad, pero algunas veces usan tácticas distintas. Salazar señaló que la tecnología (incluyendo las cámaras de seguridad y los aparatos de comunicación) ha hecho que el proceso sea más efi ciente y, para los legos, menos visible.

En el Radisson Royal, las medidas internas de seguridad no han cambiado, según An-drés Bobadilla, el gerente de servicios gene-rales del hotel y director de seguridad.

“La seguridad es algo intangible y en todo caso, como en las grandes ciudades del mundo, uno siempre debe mantener los procesos activos para evitar cualquier situación que se pueda presentar”, dijo a Latin Trade. “Cuando las empresas o las personas comienzan a tener demasiada confi anza, dejan de lado los protocolos y es cuando quienes desean hacer daño lo pueden hacer”.

Bobadilla señaló que personal de su ho-tel se reúne de vez en cuando con las fuer-zas armadas y con la policía nacional para discutir cuestiones de seguridad.

Luis Perillo, un venezolano que es ge-rente general del nuevo Hilton Bogotá, se mudó a la capital colombiana en 2011 para hacerse cargo del hotel e inmediatamente sintió una sensación de mayor seguridad en las calles. Pero, estima que indepen-dientemente de la seguridad que hay hoy en día en la ciudad, se espera de los ho-teles cinco estrellas que tengan medidas adicionales.

“Los hoteles de este nivel tienen un cierto frente de seguridad”, dijo Perillo, y agregó que, para la comodidad de los huéspedes, “tratamos de hacerlo de una forma no invasiva”. Perillo señaló que el Hilton Bogotá contrata a un simpático pe-rrito beagle entrenado para detectar explo-sivos en vez de traer perros grandes, como los que usan otros hoteles, que parecen más agresivos.

Más allá de cuán segura sea la capital colombiana, los hoteleros de la ciudad siempre aconsejan lo mismo: no tomar taxis en la calle y moverse siempre en los autos del hotel o de empresas confi ables. Además, aconsejan no caminar por la calle con objetos de valor y evitar pasear solo por ciertos vecindarios, especialmente de noche.

Los huéspedes de los hoteles no deben descuidarse demasiado, según Michael E. Faessler, presidente de Oversight S.A.S., una consultora de administración del ries-go con sede en Bogotá.

“He estado aquí por más de 10 años, a partir de 1991, durante algunos de los peores años para Colombia en términos de seguridad y he estado viviendo y trabajando sin interrupción desde 2003”, dijo Faessler, que está retirado de las fuerzas armadas de los Estados Unidos y trabajó antes como jefe de seguridad global de una empresa minera internacional. “Ha habido una me-jora constante y en todos los aspectos de la seguridad durante ese periodo”, con la posible excepción de un pequeño repunte de la actividad de las FARC hace unos seis meses.

“Por eso, para los extranjeros que vie-nen a Bogotá se puede decir en términos absolutos que la seguridad es mucho me-jor. Pero, en comparación a lo que sucede a nivel global, hay que recordar que Colom-bia sigue siendo uno de los tres países del mundo con más secuestros y homicidios. El mayor riesgo para los extranjeros es el delito, por lo que uno tiene que estar consciente de ello, sobre todo en las áreas turísticas”.

Con cierta dosis de cautela y alentados por la mejora de las estadísticas de segu-ridad y el auge en el sector del hospedaje, los hoteleros de Bogotá son optimistas. El fl amante Hilton Bogotá es uno de los ejem-plos más recientes de cómo la seguridad ha atraído mayor inversión y más turistas extranjeros.

“La gente está redescubriendo no sólo Bogotá, sino también el resto de Colombia”, dijo Perillo, del Hilton. “Estamos en una etapa que ofrece un gran potencial”.

Por Mark Chesnut

La evolución de LA SEGURIDAD EN LOS HOTELES de Bogotá


ESCENARIO

Después de toda la alharaca previa al lanzamiento del MILA, el

Mercado Integrado Latino-Americano, los corredores de bolsa

siguen siendo cautelosamente optimistas acerca de las pers-

pectivas en 2012 para la asociación que unió, en mayo de 2011, a las

bolsas de Colombia, Chile y Perú.

Uno de los analistas más optimistas es Alberto Bernal-León, el

jefe de investigaciones de Bulltick Capital Markets. Bernal-León

estima que, por separado, las tres bolsas que componen este nuevo

mercado deberían crecer entre 20 y 25 por ciento este año, aunque

describió el 2012 como“otro año de iniciación para el MILA”.

Esto debería alegrar a los inversores, ya que el año pasado uno de

los índices basados en el MILA, el Standard & Poor’s MILA 40 (lan-

zado el 26 de agosto con 22 empresas de Chile, 12 de Colombia y seis

de Perú) cayó 7,2 por ciento al 30 de diciembre de 2011.

La actividad de las bolsas sufrió algunos tropiezos en 2011, en par-

te a causa de la incertidumbre económica global y de la lenta recu-

peración tras la elección presidencial peruana. Además, una serie

de problemas entre los países socios por el proceso de integración

del impuesto a las ganancias del capital casi termina con el retiro

del Perú del MILA. Pero el índice S&P MILA 40 recuperó 10,08 por

ciento en enero, y registró una ganancia total de 2,16 por ciento entre

el 26 de agosto de 2011 y el 31 de enero de 2012.

Para Bernal-León entre los factores que infl uirán positivamente

en el MILA este año deberían incluirse la demanda de materias pri-

mas -que impulsará a las bolsas de Perú y Chile-, ya que se estima

que el crecimiento de la economía china, la principal consumidora

de productos básicos del mundo, será de 8,5 por ciento, y la de Esta-

dos Unidos, de 2,5 por ciento.

Además, el analista pronostica que la política monetaria mundial

seguirá siendo “extraordinariamente expansiva, y por lo tanto los

términos de intercambio seguirán siendo positivos para la región. El

cobre seguirá a alrededor de US$3,40 o US$3,20 (la libra), y el petró-

leo a entre US$95 y US$100 (por barril)”.

Hay esperanzas, además, de que la mayoría de los detalles técni-

cos, legales e impositivos de la fusión de las

tres bolsas estén“ya casi resueltos”, dijo José

Fernando Restrepo, jefe de investigaciones

de la casa de bolsa de Medellín Interbolsa.

Restrepo estima que el MILA registrará

mayor actividad durante el segundo y tercer

trimestres.

Otro de los factores positivos para el MILA

en 2012 es la perspectiva de que, según fuen-

tes ofi ciales internas del mercado, las pe-

troleras que cotizan en la bolsa colombiana

tengan un rendimiento superior al del mer-

cado, lideradas por Petrominerales y Pacifi c

Rubiales y seguidas por Canacol y Ecopetrol.

Además, hay expectativas de que la bolsa de

México (la segunda en tamaño de la región

después de Brasil) se una pronto al MILA,

tras haber fi rmado un memorando de inten-

ción en diciembre. Cualquier anuncio sobre

este tema tendrá efectos positivos.

Entre los riesgos que enfrenta el MILA se

halla la posibilidad de que la economía china

tenga un rendimiento menor del esperado

y que los problemas económicos de Europa

persistan o empeoren. Pero Bernal-León

considera poco probable que infl uye la situa-

ción del euro.

“Europa es irrelevante en materias pri-

mas”, dijo Bernal-León. A menos, agregó,

que colapse el euro. En ese caso,“que sea lo

que Dios quiera”. IST

OC

K

CAUTELOSO OPTIMISMO ENTRE LOS CORREDORES DE BOLSA ACERCA DEL MILA PARA ESTE AÑOPOR SOPHIE KEVANY

SEA PARTE DE LA EDICIÓN DEL OTOÑO 2012,

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PUNTO CLAVE

PARECE MENTIRA, pero ya

han pasado casi 4 años desde que estalló

la peor crisis económica mundial desde

1929. Muchas cosas han cambiado desde

ese fatídico septiembre cuando la tesorería

de EEUU cometió el peor error económico

de la historia moderna: permitió la quiebra

de Lehman Brothers para, de esa forma,

enviarle un mensaje inequívoco al mundo

de que a los “banqueros irresponsables” no

se los iba a salvar más.

Todos, sin excepción, hemos sentido los

efectos colaterales de semejante decisión.

Comienzo analizando la crisis del 2008

porque la crisis europea es consecuencia

directa del colapso económico del 2008. Es

importante recordar que el colapso econó-

mico del 2008 trajo de la mano el derrumbe

del comercio global. Y debido a ese derrum-

be es que los recaudos tributarios de países

como Grecia o Portugal cayeron de forma

vertiginosa, volviendo la situación fi scal de

esos países completamente insostenible.

Especulo que el 2012 será un año de

resoluciones políticas y económicas pues la

crisis europea, que lleva más de 2 años de

evolución, está llegando a un punto de no

retorno. Por lo tanto, el 2012 posiblemente

será el año en el cual el mundo sabrá en

defi nitiva si Europa va a continuar siendo

un continente unido o si defi nitivamente el

ejercicio de integración va a colapsar.

Claramente, considero que Europa

sobrevivirá. No porque yo sea clarividente,

sino porque estoy convencido de que una

destrucción de la unión europea implicaría

el fi nal del mundo económico occidental. Y

IST

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generaría si Italia pierde acceso al mercado

fi nanciero y se ve forzada a declarar un

default (la deuda de Italia es 6 veces mayor

a la de Grecia). Solo para presentar un dato,

según el BIS, los bancos franceses tienen

una exposición de US$ 420.000 millones

contra la economía de Italia.

Arreglar el problema de Europa es

sencillo. Lo único que hay que hacer es

darle espacio al BCE para que imprima más

euros, asegurarse que los países no com-

petitivos aprueben las reformas necesarias

y, más importante aún, se necesita que

todos los líderes de Europa salgan cogidos

de la mano y mirando con seriedad a las

cámaras les digan a todos los inversionistas

del mundo: “Vengan señores, los invitamos

a que sigan atacando a Europa. Será una

batalla muy desigual, porque Europa no se

separará. Si mantener la unión nos cuesta

100 trillones de euros, pues que así sea”.

Si Europa manda ese mensaje inequívoco,

el costo total de solventar la crisis será de

cero euros. Porque nadie atacará al viejo

continente. Sencillo.

* Unidad en alemán

creo, como dicen los mexicanos, que “por más

locos que estemos, no mascamos vidrio”. La

discusión de que si Grecia o Portugal tienen

niveles de deuda pública sostenible es una

discusión superfl ua. Todos sabemos que estos

países tienen exceso de deuda y, por lo tanto,

van a necesitar ayuda por bastante tiempo.

Pero lo relevante de esta discusión no es eso.

Lo relevante es si Alemania está dispuesta

a acabar con el mundo moderno por no

ayudarle al fi sco griego a conseguir otros

€15.000 millones en fi nanciamiento.

Si Alemania decide no ayudar más a

Grecia, este país no tendrá opción diferente

a imprimir el dracma. Y si eso sucede, todos

los activos de Grecia pasarán a ser denomi-

nados en dracmas, pero las deudas seguirán

siendo en euros. Si Grecia sale del euro, el

país caerá en el peor colapso económico

de la Europa moderna pues absolutamente

todas las compañías, bancos y familias verán

esfumarse el valor de todos sus activos.

Pero esa catástrofe no es lo más rele-

vante para el mundo. El punto relevante

es que si Grecia sale del euro, la gente en

Portugal saldrá corriendo a los bancos a

retirar todos los euros que encuentren pues

sabrán que ellos son las siguientes víctimas.

Y después vendrán los irlandeses, y después

los españoles, y después los italianos. Todos

saldrán corriendo a los bancos a retirar sus

recursos para evitar perderlos. Y acá es don-

de la cuestión se convierte en insostenible,

pues la deuda total de Italia alcanza € 2,2

billones. El lector debe creerme cuando le

digo que no existe banco en el mundo que

pueda resistir la aversión al riesgo que se

EINIGKEIT, EUROPA? *POR ALBERTO J. BERNAL-LEÓN

Alberto J. Bernal-León es

director de investigación de

Bulltick Capital Markets.

Sígalo en Twitter @

AlbertoBernalLe.

Viaje rumbo a la mejor medicina del mundo.

* U.S.News & World Report, 2011.

*

*


TECDENCIAS

Cuando Lionel Carrasco,

un boliviano que trabaja

en el área de tecnología

de la información desde hace

más de 25 años, compró su

primer iPhone, vio con agrado

que podía acceder a aplicaciones

-como por ejemplo los informes

del tiempo- con sólo dos clics.

“¿Podemos hacer esto con

aplicaciones de negocios tam-

bién?”, se preguntó.

Ese fue el punto de partida de

Leapfactor, una empresa innova-

dora que desarrolla aplicaciones

de negocios fáciles de usar para

el cada vez más popular mercado

de los aparatos móviles.

Leapfactor, una abreviación

de Light Entreprise Access

Point, ofrece a las empresas una

serie de aplicaciones útiles y de

fácil instalación, en la nube, que

eliminan los costos y la com-

plejidad de los sistemas móviles

típicos de las empresas. Los ser-

vicios en la nube de Leapfactor

distribuyen contenido y enca-

minan transacciones de forma

segura, permitiendo así el desa-

rrollo de aplicaciones sólidas, a

la medida y en una escala que

permite su utilización en cual-

quier aparato móvil moderno,

dice la empresa.

Los clientes, ya sean gran-

des o pequeñas compañías, no

tienen que invertir en poner

sus propios servidores o sus

propios departamentos de tec-

nología de la información, ya

que las aplicaciones en nube de

Leapfactor se usan y se pagan

como un servicio. Los costos

van desde US$1,99 al mes para

clientes de gran escala, hasta

US$19,95 al mes para empresas

pequeñas con pocos empleados.

Los costos son más bajos para

las empresas más grandes por

economía de escala.

Como los clientes no nece-

sitan comprar servidores y

conectar a cada empleado en

particular a través del departa-

mento técnico, el ahorro es sig-

nifi cativo, dice Leapfactor.

Junto a un grupo de colegas

latinoamericanos, Carrasco,

que nació en Bolivia, se crió en

México y dice que ha“vivido

en todas partes, inclusive en

China”, fundó Leapfactor en

San Francisco en 2009 y hace

poco mudó la sede de la empre-

sa a Miami. La compañía, con

un liderazgo concentrado en

Carrasco y cinco cofundado-

res, comenzó a desarrollar una

plataforma para sus productos,

creó sus primeras aplicaciones de

negocios y luego hizo su primera

venta a AXA, el gigante de los

seguros y servicios fi nancieros, en

el cuarto trimestre de 2010.

“En menos de 18 meses,

hemos desarrollado 48 aplica-

ciones y tenemos 25 clientes”,

dijo Carrasco, que se graduó en

historia y ciencias de la compu-

tación. El ejecutivo trabajó 10

años en Silicon Valley desarro-

llando software y casi 10 como

consultor de Neoris, una empre-

sa global de consultoría y tec-

nología de la información que

es además fi lial de la compañía

mexicana de cemento Cemex.

Hoy en día, Leapfactor tiene

50 empleados y ofi cinas en

Miami, San Francisco, Ciudad

de México, São Paulo y Río de

Janeiro, además de un grupo de

desarrolladores de software en

Buenos Aires. Además de AXA,

Leapfactor también le vende a

Avon, Bayer, Audi, SAP, a las

tarjetas de crédito del Chase y a

otras empresas.

Avon, por ejemplo, usa una

versión de la aplicación “Stencil”

de Leapfactor en México. Un

vendedor con un iPad con

Stencil puede mostrarles a sus

clientes el catálogo completo de

Avon en línea, elegir los produc-

tos y hacer un pedido tocando

la pantalla. Los vendedores de

Bayer en México también usan

iPads con Stencil para mostrar

nuevos medicamentos y tomar

pedidos.

Leapfactor, que hasta ahora

ha recaudado capital privado

por US$13,4 millones, usa

Terremark en Miami como su

base en la nube.

TECDENCIAS

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en el área de tecnología

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UNA EMPRESA CREADA Y DIRIGIDA POR LATINOAMERICANOS DESARROLLA APLICACIONES DE NEGOCIOS PARA EL CRECIENTE MERCADO DE APARATOS MÓVILES IS

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CK

NEGOCIO: Desarrolla y vende aplicaciones de negocios en nube para aparatos móviles; FECHA DE CREACIÓN: 2009; SEDE:Miami; FUNDADOR Y CEO: Lionel Carrasco; ESTRUCTURA PROPIETARIA: Empresa privada de capital cerrado; CANTIDAD DE EMPLEADOS: 50; OFICINAS: Miami (casa matriz), San Francisco, Ciudad de México, São Paulo y Río de Janeiro, más un centro de desarrollo en Buenos Aires. FINANCIAMIENTO: A través de inversores privados. SITIO WEB: www.leapfactor.com; FUENTE: Leapfactor

Por Joseph A. Mann Jr.

LIONEL CARRASCO CEO y Fundador de Leapfactor


LA GESTIÓN DE CALDERÓN Y LOS ESCOLLOS AÚN POR SUPERAR

POR DAVID AGREN

ÉXICO


INFORME DE PAÍS: MÉXICO

CIUDAD DE MÉXICO – José Ávalos planta lechuga gourmet hi-

dropónica en 31 hectáreas de invernaderos cerca de León, en el estado

de Guanajuato, en la parte centro-oeste de México. Su plantío está

cerca de la biblioteca presidencial que abrió el ex presidente Vicente

Fox, quien cuenta entre sus éxitos haber puesto fi n a 71 años de go-

bierno del Partido Revolucionario Institucional (PRI) en el año 2000.

La última parte del reinado del PRI estuvo marcada por problemas

económicos provocados por el mismo gobierno: crisis del peso recu-

rrentes, una infl ación galopante y tasas de interés altísimas, para nom-

brar apenas tres. Pero durante la gestión de Fox, entre 2000 y 2006,

y durante los cinco años siguientes de gobierno del presidente Felipe

Calderón México se ha transformado en un modelo de buena admi-

nistración económica, con un ambiente de negocios estable y, reciente-

mente, un auge de la actividad manufacturera de exportación.

Para empresarios como Ávalos, cuya empresa, Next Vegetales, culti-

va, comercializa y exporta lechuga de alta calidad con la marca EVA, el

cambio ha sido positivo.

“Desde el punto de vista macroeconómico, no podría haber sido

mejor”, dice Ávalos. “Las fi nanzas del país están en excelente estado”.

La estabilidad macroeconómica se ha convertido en la tarjeta de

presentación de México en los círculos de negocios, incluso en mo-

mentos en que los medios se han enfocado en la lucha del gobierno de

Calderón contra los carteles de la droga y las organizaciones delictivas,

que se han cobrado más de 47.000 vidas en los últimos cinco años. La

infl ación y las tasas de interés se han mantenido bajas en México y las

reservas externas han llegado a un récord de US$134.000 millones a

principios de 2012.

“El presidente Calderón y su equipo nos tienen impresionados”,

dice a Latin Trade Leonardo A. Rodríguez, presidente en América

Latina de Emerson y Emerson Process Management.

Emerson, una empresa estadounidense global de tecnología, es uno

de los principales inversores multinacionales privados y uno de los ma-

yores empleadores de México, con 17.000 empleados y 37 fábricas que

proveen productos y soluciones de alta tecnología a todo el mundo.

Rodríguez se ha reunido con Calderón varias veces.

“El presidente Calderón y su equipo de economía y fi nanzas

siempre han venido muy preparados a las reuniones con nosotros”,

dice Rodríguez. “Siempre. Han sido proactivos en escuchar nuestras

sugerencias y nuestras recomendaciones. Además, han hecho un segui-

miento de primera en los temas pendientes, con un importante sesgo

hacia la acción”.

Rodríguez agrega que el gabinete y el equipo administrativo de

Calderón han comprendido que empresas como Emerson tienen mu-

chas opciones para invertir. “Son favorables a los negocios”, dice. “Por

esa razón nosotros, Emerson, seguimos y seguiremos invirtiendo en

México”.

Las mejoras en el clima de negocios no han pasado desapercibidas.

México ha escalado posiciones de manera consistente en los sondeos

“Doing Business” del Banco Mundial. En la edición más reciente se

ubicó en el puesto número 53, lo que signifi ca que ascendió 20 posi-

ciones desde el 2006. Esto se debió en parte a la simplifi cación en la

forma de pagar impuestos y en parte a la disminución de la burocracia

gubernamental.

“No hay duda de que el clima de negocios en México sigue sien-

do atractivo”, dice Johannes Hauser, director general de la Cámara

Mexicano-Alemana de Comercio e Industria, integrada por 530

La estabilidad macroeconómica es la nueva carta de presentación de México en los círculos de negocios

Guanajuato, México.

IST

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TO

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TIL

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El legado económico de Vicente Fox fue bastante mediocre a pesar de haber consolidado la estabilidad macroeconómi-ca que heredó de Ernesto Zedillo. El crecimiento promedio del sexenio de 2,1 por ciento anual (el peor de todos salvo el

de Miguel de la Madrid de 1983-1988) casi le costó las elecciones al PAN en 2006. No obstante, Felipe Calderón prometió llevar a cabo las reformas que no pudo concretar Fox y dijo que si ganaba sería el presidente del empleo. Había esperanzas renovadas ya que en 2006 el PIB creció 5,2 por ciento y la infl ación promedio fue la más baja de los últimos 37 años. Sin embargo, el balance fi nal sugiere que los resultados de este sexenio ni siquiera podrán igualar los del sexenio anterior.

Para comenzar, el promedio de crecimiento de los primeros cinco años de Calderón apenas llega a 1,5 por ciento. Esto sig-nifi ca que el PIB tendría que crecer 5,2 por ciento o más en 2012 para superar el porcentaje de Fox. Dado que la expectativa actual se ubica muy por debajo de 4 por ciento, es casi un hecho que el desempeño de la actividad económica del sexenio será menor a la de su antecesor. De cumplirse el consenso actual para este año, Calderón terminará con un avance promedio de 1,8 por ciento.

México ha tenido una crisis/recesión en cada uno de los últimos siete sexenios. Si bien es cierto que las recesiones de Fox y Cal-derón se derivaron de entornos externos desfavorables mientras que todas las anteriores fueron resultado de errores de políticas internas, los números que dejan son los peores para cualquier pe-riodo anterior de 12 años. Sin lugar a dudas, el legado de Calderón quedó severamente dañado ante la envergadura de la gran rece-sión de 2008. Sin embargo, el crecimiento económico promedio de sus seis años es de los peores de toda América Latina, aun si no tomáramos en cuenta ese año.

La parte positiva ha sido la consolidación de la estabilidad macroeconómica, que se refl eja en tasas de infl ación bajas, equilibrios externos y fi scales, una mayor acumulación de re-servas internacionales y un tipo de cambio fl exible que ya ha funcionado muy bien para contrarrestar los embates externos. Sin embargo, no se pueden pasar por alto algunas debilidades preocupantes que podrían ser fuente de problemas futuros. En especial, la situación fi scal es menos favorable de lo que apa-renta en una primera lectura.

EL LEGADO ECONÓMICO DE

CALDERÓNPOR JONATHAN HEATH, Investigador del INEGI y ex Economista en Jefe para México y América Latina de HSBC México

El presidente Calderón se reúne con dirigentes de las principales corporaciones del mundo en el Foro Económico Mundial, Davos, en febrero del 2012

En 2006, el último año de Vicente Fox, se aprobó la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria con el fi n de obli-gar al Ejecutivo Federal a presentar presupuestos equilibrados. Aunque fue una buena primera aproximación hacia la respon-sabilidad fi scal, tenía serias limitaciones que todavía permitían al gobierno sostener défi cits crónicos, en especial al aplicar el concepto de equilibrio fi scal al balance económico y no a los re-querimientos fi nancieros totales del sector público. Desafortu-nadamente, en 2008 se modifi có la ley para no contabilizar las inversiones de Pemex en el balance en cuestión. Por lo mismo, el gobierno puede ahora registrar un défi cit relativamente grande (mayor a 3 por ciento del PIB), pero presentarlo al público como si fuera equilibrado. Este cambio permitió al gobierno registrar un défi cit primario en sus fi nanzas después de haber inscripto superávits por 20 años. El resultado es que la deuda pública (como porcentaje del PIB) dejó de registrar una tendencia a la baja y ahora ha mostrado incrementos en los últimos cuatro años consecutivos.

Calderón tampoco terminará su sexenio con números muy favorables en términos de empleo y desempleo. Los casi 1,7 mi-llones de empleos adicionales registrados en el Seguro Social en los primeros cinco años han sido insufi cientes para revertir la tendencia al alza en la tasa de desocupación, después de haber registrado tasas bajas históricas en el 2000. La mayor parte de los empleos generados han sido en el sector informal y de muy bajos ingresos. Por lo mismo, se ha visto un deterioro en los niveles de pobreza y un estancamiento en la distribución del ingreso.

Los números tan bajos de crecimiento económico han llevado a muchos a preguntarse por qué México no puede crecer. Una de las respuestas que más se escucha ha sido la falta de reformas estructurales, como la laboral, la energética, la fi scal y la política, a pesar de que se han aprobado reformas en casi todos los rubros en el sexenio. El balance de las iniciativas aprobadas es que la mayoría se han quedado cortas en relación a lo que se necesita-ba, mientras que algunas incluso han representado pasos hacia atrás.

¿Qué es lo que necesita México para retomar la senda del cre-cimiento sostenido, generar más empleos y volverse más efi cien-te y competitivo? En primer lugar, México ya no puede darse el lujo de experimentar más crisis/recesiones, que es lo que más impide cualquier avance. En segundo lugar, necesita un sistema político más funcional, que permita aprobar reformas y avanzar en los caminos correctos. Si seguimos experimentando crisis y se mantiene la democracia disfuncional, México no podrá presumir mejores números.



Unidos y la crisis global. Pero la actividad se recuperó bien en lugares

como Ciudad Juárez donde, a pesar de la violencia de los carteles de

la droga, el comercio fronterizo entre la ciudad y El Paso, Texas, subió

47 por ciento en 2010, a US$71.000 millones. Esa tasa creció aún más

en los primeros 10 meses de 2011 (hasta el 13 por ciento), dice a Latin

Trade Bob Cook, director de la Corporación de Desarrollo Económi-

co Regional de El Paso.

Lugares como Ciudad Juárez muestran los desafíos pendientes de

México. La ciudad ha sufrido el cierre de pequeños negocios a causa

empresas.“La prueba está que las empresas

extranjeras siguen invirtiendo en el país”.

Lo que aún falta, sin embargo, es un

crecimiento económico fuerte, algo que

hace que mucha gente esté descontenta en

momentos en que México se prepara para

sus comicios presidenciales. Esto posiciona

al PRI en la carrera presidencial como

el partido que ha gobernado durante los

momentos de seguridad y prosperidad del

país, aunque estos hayan sido fugaces.

Entre otras debilidades de la gestión de

Calderón está el hecho de que el gobierno

no ha logrado que la Cámara Baja del

Congreso apruebe una serie de reformas

estructurales necesarias. La razón ha sido

la negativa de los partidos de la oposición,

particularmente del PRI, a tratar estos

temas en la segunda mitad de su gobierno.

La restructuración del rígido mercado la-

boral mexicano aún está pendiente, mien-

tras que las reformas fi scal y energética

que fueron aprobadas en 2007 necesitan

expandirse y profundizarse, según dice

Gerardo Gutiérrez Candiani, presidente de

Coparmex, la Confederación Patronal de la

República Mexicana. Coparmex, que agru-

pa a empresas de todos los tamaños, tiene

36.000 miembros en todo el país.

Aun así, el crecimiento ha sido respe-

table en los últimos años: llegó a 5,5 por

ciento en 2010 y a casi 4 por ciento en

2011. El ministerio de fi nanzas proyecta un

crecimiento de 3,5 por ciento en 2012, una

buena cifra dado el contexto económico

mundial. Los analistas atribuyen la buena

situación de México a la excelente labor del

ministerio de fi nanzas y del banco central.

“Ha habido mucha continuidad”, dice

Deborah Rinner, economista jefe de la Cá-

mara Americana de Comercio en México.

“Lo que hemos visto es mucha consistencia

en lo que debe ser la política macroeco-

nómica del gobierno”. Los miembros de

la cámara estadounidense representan el

70 por ciento de la inversión directa de los

Estados Unidos en México.

Otra cosa que ha cambiado, dice Rinner, es que las sacudidas eco-

nómicas han venido del exterior. En 2008 fueron la crisis económica

mundial y la epidemia del virus de la infl uenza H1N1 los que hicieron

que el PIB mexicano se contrajera casi 7 por ciento al año siguiente.

El sector manufacturero exportador reveló su sensibilidad a factores

externos en 2008 cuando la actividad de las “maquiladoras” a lo largo

de la frontera de México con los Estados Unidos bajó, provocando

despidos. La causa fue la desaceleración económica de los Estados



En un contexto nacional marcado por una creciente violencia y altas tasas delictivas durante los últimos años, se desta-ca el combate frontal del gobierno federal contra la delin-cuencia organizada y su determinación para reformar los

cuerpos de seguridad y mejorar la capacidad legal y operativa del Estado mexicano para enfrentar a la delincuencia.

Al asumir la presidencia, le correspondió al presidente Calde-rón enfrentar una situación extremadamente crítica e inédita en la historia reciente de México que puede resumirse en los siguientes elementos: 1) cárteles de narcotráfi co fortalecidos con recursos económicos, técnicos y humanos para retar a los gobiernos mu-nicipales, estatales y federal de una manera sin precedente, 2) el comienzo de la peor guerra vista entre esos cárteles por la disputa de territorios y rutas para el trasiego de drogas, 3) el debilitamiento de las capacidades de coordinación y logística de un gobierno cen-tral en transición tras la salida del poder de un partido que gobernó durante más de 70 años y, fi nalmente, 4) la corrupción e ineptitud prevalecientes en la mayor parte de las organizaciones policíacas del país. Con muy pocas herramientas, el presidente Calderón de-cidió enfrentar el peor problema de seguridad en la historia recien-te de México.

El saldo en el último año de gestión no parece particularmente positivo: delincuencia organizada y común al alza en muchos lu-

EL LEGADO EN SEGURIDAD DE FELIPE CALDERÓNPOR SERGIO E. DÍAZ, Managing Director de FTI Consulting México

gares del país, incluso en algunos donde no se registraba el pro-blema al comienzo del gobierno de Calderón; consumo doméstico creciente de drogas; impacto negativo en la imagen internacional del país y afectación a los fl ujos de turismo en algunos lugares y, en especial, una mayor sensación ciudadana de peligro y vulnerabili-dad, según registran casi todas las encuestas de opinión pública.

No obstante, es posible afi rmar que la gestión del presidente Calderón en cuestiones de seguridad dejará un importante legado

Día del Ejército y Fuerza Aérea Mexicana, 19 de Febrero, 2012.

El presidente Calderón dejará un importante legado cualitativo que

será importante preservar y tomar como punto de partida para la

próxima administración

cualitativo que será fundamental preservar y tomar como punto de partida en la próxima administración federal: un marco legal más propicio (aún insufi ciente) para reducir el lavado de dinero y manejo de recursos de las organizaciones criminales; una mejor capacidad técnica, logística y operativa de los cuerpos de seguri-dad (especialmente los federales) para enfrentar a la delincuen-cia; y sobre todo, la percepción pública de que el Estado debe y puede combatir con cierta efectividad al crimen organizado. En ese sentido, la aprehensión o eliminación de varios de los líderes más importantes de los cárteles del narcotráfi co por parte de las fuer-zas del Estado (la policía federal, el ejército y la marina) ha sido vista de manera positiva por la ciudadanía y le ha permitido ganar legitimidad al presidente Calderón y robustecer su autoridad como Presidente, algo nada desdeñable en una sociedad donde la clase política está profundamente desprestigiada. En México hoy puede estarse o no de acuerdo con el presidente Calderón y su estrategia contra el crimen organizado, pero nadie duda de su valor y deter-minación para enfrentar el problema y eso es un activo para la au-toridad presidencial que otro nuevo presidente puede mantener y expandir si continúa con esa determinación.

de la ola de delitos y extorsiones. Además, la demanda interna nacio-

nal bajó, y sólo comenzó a recuperarse en 2010. Los grandes negocios

orientados hacia la exportación, sin embargo, han fl orecido.

“Tenemos que diferenciar entre los negocios que se dedican a la

exportación y los negocios que se dedican al mercado interno”, dice

Adolfo Albo, economista jefe de BBVA Bancomer, el principal banco

de México por activos.

Algunos de los sectores que han sido exitosos en los últimos años, dice

Albo, han sido las automotrices y los fabricantes de autopartes. México

produjo un récord de 2,56 millones de vehículos en 2011 y sus exporta-

ciones crecieron 15 por ciento debido a que el país aumentó su partici-

pación de mercado en otras naciones latinoamericanas. No obstante, su

principal mercado sigue siendo Estados Unidos, a donde en el 2011 se

exportaron 2,14 millones de vehículos. La fabricación de aparatos elec-

trónicos de alta gama y de electrodomésticos también ha crecido y se le

ha dado impulso a la industria aeroespacial. Algunos negocios, además,

volvieron de China a México a causa del aumento de los salarios en el

país asiático y por cuestiones de tipo cambiario y de costo del transporte,

dice Albo. Eso ha permitido que algunos productos mexicanos hayan

conseguido mayor participación de mercado en los Estados Unidos.

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Un poco de historia: Comicios presidenciales en San Gregorio

Atlapulco, México, el 14 de julio de1958. En esa época, en los

pueblos pequeños en los que se suponía un claro ganador,los

votantes marcaban sus papeletas en público.

ACTORES DOMINANTES/

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

MONOPOLIOS Y DUOPOLIOS DE FACTO

EN MÉXICO

CERVEZABEBIDAS GASEOSAS

PANIFICACIÓNTELEVISIÓN

CEMENTO

VIDRIOHOSPITALES PRIVADOS

MINERÍA

FERROCARRILES

TELEFONÍA

TORTILLAS DE MAÍZ

Grupo Modelo 65%FEMSA 70%Bimbo 68%Televisa 56%, TV Azteca 38%Cemex 87%, Holcim 12%Vitro 74%Grupo Ángeles 67%Peñoles oro 52% plata 97% Grupo México cobre 88%Ferromex 58% KCS 27%Telmex líneas fi jas 95% celulares 80%Gruma 73%

SECTOR

“Prácticamente se ha cerrado la brecha en el (costo) de la manu-

factura califi cada entre el sur de China y México”, dice Albo a Latin

Trade.

Pero México aún tiene desafíos que superar y el gobierno de Cal-

derón se ha visto frente a una situación política y de seguridad difícil

desde el principio.

Al comienzo de su gobierno, Calderón consiguió que le aprobaran

reformas al sistema de pensiones de los empleados estatales y a los

sistemas judicial e impositivo, además de una pequeña apertura del

sector petrolero a la inversión privada. Pero las reformas más profun-

das han quedado pendientes. Éstas incluyen cambiar las leyes laborales

para que sea más fácil contratar y despedir empleados, recaudar más

impuestos para que el gobierno no dependa tanto de los ingresos de

Pemex -otra institución que necesita reformas para compensar la caída

de las reservas- y mejorar el sistema educativo, en el que hoy los estu-

diantes sacan notas muy bajas en los tests estandarizados y los sindica-

tos de maestros tienen una enorme infl uencia.

Albo mencionó otra área en la que México no ha tenido un buen

desempeño en los últimos años: el imperio de la ley. Los tribunales

siguen siendo lentos, y falta seguridad jurídica, además de que la co-

rrupción sigue siendo un problema. En el Índice 2011 de Percepción

de la Corrupción de Transparencia Internacional México ocupó el

puesto número 100, debajo de Colombia, Perú y Brasil.

Y por último, la seguridad: el BBVA Bancomer estima que la in-

seguridad provoca que el crecimiento económico sea un 1 por ciento

menor.

De todas maneras, la confi anza de los empresarios sigue fuerte.

La Cámara Mexicano-Alemana informa que 70 por ciento de sus

miembros planean invertir en el país en 2012. Ávalos, que está muy

orgulloso de vender su lechuga en supermercados de Salinas Valley,

en California (una zona que se conoce como “el plato de ensalada del

mundo”), tiene quejas acerca del agua, la energía y algunos temas agrí-

colas, pero igual es optimista acerca del futuro económico de México,

especialmente si se tiene en cuenta de dónde viene el país.

“Esto era imposible de imaginar” una generación atrás, dice Ávalos.

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Fuente: Departamento de Estado de EEUU, Wikileaks.org


El ranking anual de competitividad del Foro Económico Mundial es el concurso de belleza de las nacio-nes.

México, el mercado emergente preferido en la década de 1990, ha decaído de forma gradual hasta pasar a integrar las fi las de los “patitos feos”, en el puesto número 66 en 2010. Pero en septiembre de 2011 subió ocho posiciones hasta la número 58, en lo que fue la mayor mejora anual registrada entre todos los países del continente ame-ricano.

México se merecía tan repentino recono-cimiento. A pesar de que el congreso no lo-graba acuerdos y de la existencia de orga-nizaciones delictivas mafi osas que cometen atrocidades, el poder ejecutivo mexicano ha hecho lo que puede para mejorar el clima de negocios. El gobierno del presidente Felipe Calderón ha eliminado más de 2.000 procedimientos administrativos y 16.000 regulaciones que sofocaban la capacidad emprendedora. Creó una ofi cina única on-line para simplifi car los trámites de impor-tación y exportación, y en 2011 fi nalmente se permitió la facturación electrónica. Se le dio autoridad a la muchas veces critica-da Comisión Federal de Competencia y ésta le puso una multa de US$1.000 millones a Telmex, la empresa de Carlos Slim. Los cambios ordenados por el Poder Ejecutivo representan un aumento en las micro re-formas que son vitales y complementan las ya impresionantes macro reformas que realizó México en la década de 1990.

Los 20 años de liderazgo altamente pro-fesional y competente en el Ministerio de Finanzas y el Banco Central (que comenza-ron con Pedro Aspe y Guillermo Ortiz res-pectivamente) continuaron bajo Calderón. En el informe“Doing Business”del Banco Mundial, México se ubica en el puesto nú-mero 28 en el mundo en el área clave de estabilidad macroeconómica.

Pero en una democracia legislativa como la de México los pequeños cambios no afec-tan a las profundas reformas que se nece-sitan para impulsar la competitividad. Los últimos tres presidentes (Ernesto Zedillo,

Vicente Fox y Calderón) han estado muy concientes de los defectos del país y todos han tratado que el congreso les apruebe las reformas necesarias. Pero desde que el PRI de Zedillo perdió el control mayoritario del parlamento tras las elecciones legislativas de 1997, los presidentes mexicanos se han visto frustrados por un nivel de confl icto en el congreso que hace que las discusiones políticas de Washington parezcan amables.

A pesar de que los ciudadanos mexica-nos han adoptado la democracia, sus parla-mentarios se han pasado 15 años sin poder desarrollar su función más básica: legislar. Como resultado, el país con las reformas más impresionantes de la década de 1990 se ha quedado parado viendo pasar al mun-do. Muchos de los mexicanos más talento-sos han votado con los pies. Se estima que 20.000 mexicanos con doctorados viven en los Estados Unidos y la mayoría de ellos ha dejado el país a partir del año 2000.

Algunos ven con esperanza las eleccio-nes de 2012 como una oportunidad para llevar al mismo partido, el PRI, a ocupar el poder ejecutivo y controlar ambas cáma-ras del congreso. Pero México no puede congelar su proceso de reformas durante décadas, a la espera de que los planetas políticos vuelvan a alinearse.

La lista de reformas pendientes es abru-madora. El código laboral, que tiene 90 años, fue escrito para dar protección legal a los mineros explotados en los años 20, y no cubre las necesidades de la economía actual, dominada por los servicios, y de un sector manufacturero que debe competir con Asia. México ocupa el lugar número 120 en términos de su fuerza laboral, según el informe 2010-11“Doing Business”del Ban-co Mundial. Los impresionantes gastos en educación pública conviven con una com-pleta falta de rendición de cuentas por par-te de maestros y administradores.

En el mismo estudio, México aparece en el lugar número 122 en términos del uso efectivo de talento, 89 en términos de la cantidad y calidad de sus ingenieros y sus científi cos y 79 en términos de la calidad de su educación secundaria.

México lanzó su estrategia de crear ma-quiladoras en la década de 1980 en un in-tento por emular el éxito que habían obteni-do los sectores manufactureros de Japón y Corea, que resurgieron tras la guerra como centros de ensamblaje de bajo costo. Hoy en día, esos mismos competidores asiáti-cos diseñan, construyen y venden algunos de los mejores automóviles y maquinaria del mundo. México aún trabaja en la línea de ensamblaje para compañías de otros países.

Cuando las empresas mexicanas se han destacado, lo han hecho en parte gracias a que el gobierno les ha permitido mantener una posición de “monopolio de facto”. Un informe del Departamento de Estado de los Estados Unidos, difundido a través de Wiki-Leaks.org, identifi có por los menos 11 sec-tores como monopolios o duopolios(p.35).

Muchos de los mimados gigantes cor-porativos mexicanos se han convertido en jugadores globales competitivos.

Telcel, Bimbo, Cemex, Modelo, FEMSA, Vitro y Grupo México tienen todos grandes operaciones internacionales. Esa es una buena razón para desmantelar la posición dominante que tienen en el mercado mexi-cano. Lo que más daño hace a la competi-tividad mexicana (y a su democracia) es la concentración de poder en el mercado de las telecomunicaciones y en los medios de comunicación.

Cuando México emprendió su audaz pro-ceso de reformas neoliberales en la década de 1990, el país parecía destinado a ascen-der hasta los rangos más altos de la com-petitividad mundial.

Desafortunadamente, la clase política mexicana no ha logrado ese cometido.

LA COMPETITIVIDAD HACE AGUAS EN EL CONGRESO

JOHN PRICE es direc-tor ejecutivo de Americas Market Intelligence. Tiene 20 años de experiencia en consultoría de inteligencia competitiva y estrategia en América Latina. [email protected]

REFORMASCONTRAPUNTO


México, junto con otros países latinoamericanos, tiene

hoy una oportunidad única de tomar una posición de

liderazgo, crecimiento y desarrollo.

Estos países tienen hoy activos que deben valorarse ade-

cuadamente, en particular en relación a economías europeas

y otras economías desarrolladas. Ello son (i) factores ma-

croeconómicos sólidos, (ii) sistemas fi nancieros sanos que no

fueron afectados severamente por la crisis del 2009, (iii) bajo

endeudamiento y défi cits públicos, (iv) plantas industriales mo-

dernas y (v) mano de obra califi cada y efi ciente. A esto se añade

un altísimo potencial asociado al desarrollo de infraestructura

y vivienda sin precedente en la región. Las 200 principales ciu-

dades de Latinoamérica tendrán 315 millones de habitantes

en 2025, una población superior a la de Estados Unidos hoy y

50 millones de personas que entrarán a la fuerza laboral para

el 2025, una cifra superior a la población económica activa de

Francia en la actualidad.

México tiene ventajas especiales. Petróleo, gas, una frontera

de 3.326 km con el mercado más grande del mundo, litorales

y puertos con gran potencial en el Pacífi co, el Golfo y el Caribe.

En los últimos años, si bien se ha trabajado para mejorar el

nivel de vida de los ciudadanos (cobertura de salud, programas

para aliviar la pobreza extrema), es necesario que como socie-

dad trabajemos en el mejoramiento de la calidad de la educa-

ción, en resolver los problemas de seguridad

pública y las asignaturas pendientes en la

competitividad del país.

En cuanto a la educación básica, los resul-

tados de las evaluaciones nacionales e inter-

nacionales muestran niveles insufi cientes

tanto en métricas de calidad, como en asis-

tencia y deserción (por ejemplo, sólo 46 de

cada 100 alumnos de primer año de primaria

tienen la posibilidad de cursar el primer gra-

do de bachillerato).

En materia de seguridad pública, es indis-

pensable seguir con la lucha que el gobierno

ha iniciado contra el crimen organizado para

evitar que éste desafíe al Estado. Y, sobre

todo, es necesario atacar con fuerza los crí-

menes que más afectan a la población civil.

Es importante encontrar soluciones que desincentiven econó-

micamente las grandes ganancias que genera vender drogas

a los Estados Unidos. Hacerlo puede disminuir la violencia de

manera importante. Más aún si el esfuerzo se acompaña con

programas que tratan el problema de los usuarios de las dro-

gas como un problema de salud y no como crimen.

Finalmente, en lo que se refi ere a competitividad, es necesa-

rio redoblar esfuerzos, específi camente en materia de innova-

ción, con una visión asociada a mayor productividad y mejores

salarios relativos.

Mis perspectivas sobre el país son optimistas. Estoy con-

vencido de que los obstáculos que enfrentamos serán libra-

dos con éxito sobre la base de la confi anza que tenemos en el

país, trabajando duro e invirtiendo en proyectos de alto retorno

económico y social. México y América Latina tienen hoy una

posición privilegiada que debemos aprovechar para lograr una

transformación real de nuestras economías y de las condicio-

nes de vida de sus habitantes.

Mexichem es una empresa líder en la industria química y pe-

troquímica de América Latina, con sede en Ciudad de México

y operaciones en más de 15 países. En el 2010 facturó US$

2.953,7 millones y registró ganancias por US$299,1 millones.

Su plantilla supera los 10.000 empleados.

El logo de Emerson es una marca registrada y una marca de servicio de Emerson Electric Co. © 2012 Emerson Electric Co.

TM

Vea la historia completa en Emerson.com/Petrobras

AYUDAR A BRASIL A REDUCIR SU DEPENDENCIA DE PRODUCTOS IMPORTADOS A TRAVÉS DEL LANZAMIENTO DE LA OPERACIÓN PETROQUÍMICA MÁS GRANDE DEL PAÍS.

NUNCA SE HA HECHO

ANTES


FORO ECONÓMICO MUNDIAL: AMÉRICA LATINA

POR JOHN OTIS

En el contexto de una América Latina que se esfuerza por ser más

competitiva, el pequeño istmo de Panamá se destaca por sus

enormes ambiciones, pero también por sus falencias de desarro-

llo.

Panamá está gastando miles de millones de dólares para ensanchar

su canal. El objetivo es poder recibir navíos más grandes y duplicar la

capacidad de carga de la vía marítima. Pero al tiempo que avanza este

proyecto titánico, sigue pendiente la construcción de una autopista que

atraviese la selva del Darién, un área empobrecida y aislada, para abrir el

comercio con Colombia.

De alguna forma, la llamada brecha de Darién es un símbolo del avan-

ce desigual del desarrollo a lo largo de toda América Latina.

Es verdad que la región ha progresado mucho al establecer un marco

de estabilidad macroeconómica y al liberalizar el comercio y la inversión.

Pero muchos analistas dicen que problemas tales como las malas condi-

ciones de las carreteras y los puertos, el aumento del delito, la baja calidad

de la educación y la enorme brecha entre ricos y pobres impiden que la

región pueda operar al nivel de otras partes más dinámicas del mundo,

como por ejemplo Asia.

“América Latina ha mejorado mucho en los últimos 20 años, pero (el

avance) ha sido desigual”, dijo Mauricio Moreira, economista del Banco

Interamericano de Desarrollo (BID).

El Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) defi ne

la competitividad como un conjunto de instituciones, políticas y factores

que determinan el nivel de productividad de un país, y en su Informe de

Competitividad Global 2011-12 destaca el progreso de América Latina.

Se espera que el PIB regional crezca 4,25 por ciento este año y que la

región no se vea mayormente afectada por la incertidumbre económica

en la que están sumidos Europa y los Estados Unidos. México, Bolivia,

Perú y Brasil fueron los países donde la competitividad mejoró más de-

bido a la fuerte demanda de materias primas por parte de China, a una

sostenida demanda interna y a políticas fi scales sanas, según el informe

del Foro Económico Mundial.

Pero el documento también advierte que “para mantener el impulso

COMPETITIVIDAD la brecha por reducir

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Problemas tales como las malas condiciones de las carreteras y los puertos, el aumento del delito, la baja calidad de la educación y la enorme brecha entre ricos y pobres impiden que la región pueda operar al nivel de

otras partes más dinámicas del mundo, como por ejemplo Asia.

positivo, América Latina y el Caribe deben trabajar para resolver algunas

de las cuestiones pendientes que limitan su competitividad”.

Uno de los problemas de la región es la gran disparidad de políticas

comerciales.

En vez de una sola área de libre comercio que abarque desde Tijuana

hasta Tierra del Fuego, son varios los países que tienen acuerdos particu-

lares con Estados Unidos, a saber: México, América Central, República

Dominicana, Panamá, Colombia, Perú y Chile. Por otro lado, el Cono

Sur comercia a través del Mercosur y los gobiernos izquierdistas de la

región (como Bolivia, Cuba, Ecuador, Nicaragua y Venezuela) han esta-

blecido un bloque comercial alternativo llamado ALBA.

“No hay pensamiento estratégico en el comercio”, dice Johanna Men-

delson Forman, analista de América Latina en el Centro de Estudios

Internacionales y Estratégicos en Washington, D.C. “Si hubiera un con-

senso regional, los costos serían más bajos”.

Incluso los detalles más insignifi cantes, como el horario de atención de

los agentes de aduana en las fronteras, pueden convertirse en obstáculos.

La mayoría de las exportaciones centroamericanas, por ejemplo, se trans-

portan en camión. Pero los domingos las aduanas de la región sólo están

abiertas medio día.

“A veces los agentes aduaneros no están de guardia. Los camiones

quedan parados en una extensa fi la y los productos se echan a perder”,

dice Mendelson Forman.

Otro obstáculo para la productividad es la mala infraestructura, que

genera costos más altos, según Peter Hakim, presidente emérito del

Inter-American Dialogue en Washington. Durante los últimos 20 años,

América Latina puso en orden sus fi nanzas, dijo Hakim, en parte redu-

ciendo el gasto en carreteras, puentes, puertos y ferrovías.

Hakim admite que América Latina ha avanzado mucho en su lucha

por reducir la pobreza, pero señala que la región sigue siendo una de las

más desiguales del mundo según el llamado coefi ciente de Gini.

“Eso quiere decir que hay grupos enteros de gente que no reciben

educación y que no participan en la economía formal”, dice Hakim. “Eso

quiere decir que va ha haber un montón de cosas que no van a funcionar

en esas economías y que los países no están aprovechando la mano de

obra de forma efi ciente”.

La educación puede contribuir a cerrar la brecha. Sin embargo, Clau-

dio Loser, un economista argentino que trabajó en el FMI, dice que en

relación a su PIB América Latina gasta en educación la mitad de lo que

gastan muchos países asiáticos. Y además, los resultados han sido me-

diocres: normalmente hay sólo dos o tres universidades latinoamericanas

entre las principales 200 a nivel mundial, según encuestas internacionales.

Sería posible invertir más en educación, en investigación y desarrollo y

en redes de seguridad social gracias a los abundantes recursos provenien-

tes de las ventas al Asia de petróleo, carbón, cobre, frijoles de soja y otras

materias primas. Pero aunque América Latina extraiga ingresos de sus

recursos naturales, sigue rezagada en el sector manufacturero.

La proporción de bienes manufacturados chinos exportados a los Es-

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tados Unidos subió de 7 por ciento a 25 por ciento desde mediados de la

década de 1990, según el BID. En contraste, la proporción de productos

mexicanos manufacturados de exportación llegó a un máximo de 13

por ciento hace 10 años y ha caído desde entonces a 10 por ciento. La

proporción de bienes manufacturados brasileños ha bajado desde 1,4 por

ciento a 0,8 por ciento.

Algunos expertos dicen que América Latina nunca llegará a la misma

productividad de las fábricas asiáticas y que quizás ni siquiera debería

intentarlo porque la disparidad entre los salarios y las condiciones labora-

les es muy grande.

“América Latina nunca competirá con China o con otros países asiá-

ticos en ningún sector que requiera salarios bajos porque la gente no lo

aceptaría”, dijo Mark Weisbrot, codirector del Centro de Investigaciones

Económicas y Políticas en Washington. El analista describe las condicio-

nes esclavizantes existentes en los talleres de algunas partes de Asia como

“algo salido de una novela de Charles Dickens”.

Esto no quiere decir que la producción industrial desaparecerá en

América Latina, especialmente si se consideran las ventajas locales, como

la ubicación geográfi ca de México, que comparte una frontera con los

Estados Unidos, y el enorme mercado interno brasileño, que compra la

mayor parte de los bienes manufacturados del país. Pero Moreira, el eco-

nomista del BID, dice que los márgenes de ganancias son pequeños por-

que los sueldos son relativamente altos y el auge de las materias primas

ha hecho subir el valor de las monedas de la región.

Weisbrot estima que una solución sería que América Latina desa-

rrollara políticas industriales similares a las que han usado los gobiernos

asiáticos para proteger y promover industrias estratégicas, algunas de las

cuales están dominadas por el estado.

Las empresas estatales chinas pueden invertir en países y en empren-

dimientos de alto riesgo sin tener que rendir cuentas ante accionistas pri-

vados. Y, además, pueden esperar. Recientemente, por ejemplo, la auto-

motriz china Chery abrió una fábrica en la que invirtió US$400 millones

cerca de São Paulo. Con el apoyo estatal del que goza, Chery puede darse

el lujo de tomarse todo el tiempo necesario para afi anzarse en Brasil. La

empresa no espera generar ganancias durante los próximos 10 años.

Pero Moreira agrega que n o hay subsidios que alcancen para nivelar

el terreno en el sector industrial debido a que los salarios que se pagan

en Asia frecuentemente son una quinta parte de los que se pagan en

América Latina. Agregó que la región debería enfocarse en lo que sabe

hacer mejor: exportar materias primas, y generar negocios complementa-

rios. Por ejemplo, el auge de las exportaciones de granos debería generar

dinero para establecer empresas de biotecnología agrícola del tipo de la

estadounidense Monsanto.

“No se puede ir en contra de las grandes tendencias mundiales”, dijo

Moreira. “La respuesta es invertir mejor las ganancias y diversifi carse”.

—[email protected]

LATIN TRADE: ¿Cómo afecta-

rán a América Latina la turbu-

lencia económica de Europa y

la continua desaceleración de

los Estados Unidos?

BILBAO: América Latina mos-tró su resistencia durante la crisis de 2008. Pero la desace-leración de la economía global probablemente tendrá impacto sobre el crecimiento de la región porque habrá menos demanda para sus productos y para las materias primas.LT: ¿Cuál es el rol de América

Latina en el rebalanceo y el

proceso de desapalancamien-

to de la economía global?

BILBAO: Los países desa-rrollados deben reducir sus niveles de deuda. Pero las eco-nomías emergentes también pueden contribuir a mejorar el equilibrio. Si los países lati-noamericanos se las arreglan para mantener controlada la infl ación, pueden volver a usar una política monetaria expan-siva e invertir más en gasto social. Esto ayudará a mejorar

los niveles de confi anza en todo el mundo.LT: ¿Cómo puede América

Latina contribuir a la recupe-

ración económica global y al

mismo tiempo aumentar su

resistencia a una desacelera-

ción del crecimiento?

BILBAO: Frente a la incerti-dumbre económica, desarro-llar el mercado local y mejorar la productividad serán temas claves para mejorar la capaci-dad de resistencia. Ha habido progreso en los datos funda-mentales, especialmente en Brasil, Chile, Perú y Colombia. Pero América Latina tiene que mejorar en cuatro áreas clave: inseguridad, infraestructura, educación e innovación.LT: ¿Cómo pueden los lazos

entre América Latina y China

ir más allá de la relación tra-

dicional basada en la exporta-

ción de materias primas de un

lado y de bienes manufactura-

dos del otro?

BILBAO: China tiene una eco-nomía de escala impresionan-

te que le permite producir a bajo costo. Es difícil competir contra esos bajos costos, por lo que América Latina tendrá que empezar a competir con innovación. Y esto requerirá mayor inversión en educación, investigación y desarrollo.LT: ¿Cómo pueden erradicar

la pobreza los países latinoa-

mericanos?

BILBAO: El reciente proceso de desarrollo económico im-plica que la región tiene una oportunidad sin parangón de sacar de la pobreza a una par-te importante de la población. Pero los países deben invertir más en salud y en educación para crear una clase media más numerosa. Y esta clase media más amplia ayudará a cerrar la brecha entre ricos y pobres.LT: ¿Cómo pueden los go-

biernos, las empresas y la

sociedad civil fortalecer su

capacidad emprendedora?

BILBAO: El espíritu empresa-rial existe en América Latina,

pero se ha visto limitado a ciertas capas de la sociedad y no se ha extendido. Cuando la gente tenga más educación habrá más oportunidades y ese espíritu se extenderá. Las condiciones de mercado son otro factor que permite que el espíritu empresarial fl o-rezca. Por ejemplo, hace falta fl exibilidad laboral para que las empresas no teman caer en la bancarrota si no pueden adaptar el tamaño de su plan-tel al ciclo económico. Algunas economías grandes aún tienen cuasi monopolios y eso impide que nuevos empresarios en-tren al mercado.

“America Latina tendrá que comenzar a competir con innovación”, dice Beñat Bilbao, del Foro Económico Mundial.

BEÑAT BILBAO, director asociado del Centro para la Competitividad y el Desempeño Global del Foro Económico Mundial.

La brecha total de infraestructura en Latinoamérica -la diferencia entre la infraestructura existente y las

inversiones necesarias- ascenderá a la colosal suma de US$170.000 millones por año para el 2020, según la estimación de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). La agencia de las Naciones Unidas anticipa que los puertos en Sudamérica alcanzarán su capacidad plena para el 2020 si no hay inversión en infraestructura.

Una debilidad importante en la calidad de la infraestructura se sigue advirtiendo en la mayor parte de la región, incluso en sus economías más grandes, según la úl-tima versión del Índice de Infraestructura de América Latina, de nuestra publicación hermana Latin Business Chronicle.

El índice contempla cuatro categorías y 24 subcategorías de infraestructura. Las cuatro categorías son Transporte, Tecno-logía, Agua y Electricidad. Y utiliza datos de siete fuentes distintas, incluidos el Banco Mundial, el Foro Económico Mundial, el Fondo Monetario Internacional y la Unión Internacional de Telecomunicaciones

Cierto progreso se está logrando confor-me Brasil avanza para cubrir las demandas de infraestructura que exige la Copa del Mundo de Fútbol del 2014. El gobierno ya comenzó a otorgar concesiones a inversores privados en un esfuerzo destinado a renovar y operar sus defi cientes aeropuertos antes de que se necesite desplazar a millones de hinchas de fútbol entre 12 ciudades brasi-leñas para ver los partidos. El país también planea gastar más de US$41.000 millones en los próximos cuatro años en telecomunica-ciones, según el Ministro de Comunicacio-nes, Paulo Bernardo Silva.

Panamá, Chile y Uruguay encabezan el Índice de Infraestructura, en el primero, segundo y tercer lugar respectivamente, del ranking general. Repiten su desempe-ño del 2010, mientras la mayor economía

de la región -Brasil- baja un casillero y comparte el octavo puesto de los 18 del ín-dice con Perú. Haití, que ocupaba el último lugar en el índice del 2010 no fue incluida en el ranking del 2011.

México, el otro gigante regional, avanzó dos posiciones y se ubicó en el sexto lugar, mientras que Perú escaló cuatro casilleros y subió al octavo puesto. Argentina avanzó un casillero, hasta el cuarto lugar, con res-pecto al índice del 2010.

No obstante, a pesar de los avances en el área específi ca de infraestructura, la última edición del índice demuestra que las dos economías más importantes de la región -Brasil y México- están muy lejos de los países que encabezan el ranking.

Cerrando la lista, Nicaragua se aferra tes-tarudamente al puesto número 18, el mismo que el año anterior, pero el último del 2011. Paraguay, en el 17º lugar y Bolivia en el 16º cayeron una posición con respecto al 2010.

LA BRECHA DE INFRAESTRUCTURA EN AMÉRICA LATINA

RESULTADOS DE LA CATEGORÍA Líderes y rezagados.

PRIMERO ÚLTIMO

TRANSPORTE: Panamá VenezuelaTECNOLOGÍA: Panamá NicaraguaELECTRICIDAD: Uruguay VenezuelaAGUA: Uruguay Perú

POSICIONAMIENTO DE BRASIL Y MÉXICO

TRANSPORTE: México (6o), Brasil (15o)TECNOLOGÍA: Brasil (5o), México (10o)ELECTRICIDAD: Brasil (7o), México (10o)AGUA: México (4o), Brasil (6o)

El desempeño de México es signifi cativamente superior al de Brasil en lo que hace a infraestructura de transporte y un poco mejor en infraestructura de agua. Mientras que Brasil lo aventaja en tecnología y electricidad.

Fuente: Latin Business Chronicle

Puerto de Balboa, Panamá, en el Océano Pacífi co

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AÑOS

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INFORME SECTORIAL

RÍO DE JANEIRO – Los platos de

Kentucky Fried Chicken en esta ciudad costera

brasileña vienen con acompañamientos locales:

frijoles negros, arroz y farofa, un platillo muy

popular hecho a base de harina de mandioca

sazonada. Pero la marca estadounidense dice

que sus franquicias han tenido mucho éxito

desde que llegaron en 2011 porque hay poca

competencia en el mercado del pollo frito.

“Sólo puedo conseguir esto en KFC”, dice

Rose Marconi, una estudiante de 24 años,

mientras come un plato de pollo con una Pepsi

por 15 reales (US$8,50). Marconi dice que

come habitualmente en la cadena de comida

rápida y hace sus pedidos a domicilio cuando

no puede ir al restaurante.

En apenas unos meses, KFC abrió 13

restaurantes en Río y cuatro en São Paulo e

inaugurará otros seis muy pronto. Esta es una

muestra del auge de las franquicias en América

Latina. Un fuerte crecimiento económico y

la expansión de la clase media han hecho que

mucha gente se vuelque hacia las franquicias

para aprovechar el creciente consumo. Las

empresas de franquicias de los Estados Unidos

y Europa, por su parte, están ansiosas de

aprovechar las oportunidades que brindan los

mercados externos en momentos en que sus

mercados internos están creciendo poco, dicen

especialistas del sector.

No todas las franquicias tienen la misma

posibilidad de éxito en América Latina, donde

el poder adquisitivo y la facilidad para hacer

negocios varían de acuerdo a cada país. Los

EL AUGE DE LAS FRANQUICIAS EN AMÉRICA LATINA Y EL DESAFÍO DE ADAPTARLAS AL GUSTO LOCALPOR TAYLOR BARNES

gustos también cambian de país en país. La

gerencia, además, debe manejar las franquicias

con cuidado para cubrir los costos, desde la

apertura del local hasta las regalías.

Pero Río de Janeiro y otras grandes ciu-

dades brasileñas son actualmente algunos de

los principales mercados objetivo para crecer.

KFC dice que al haber más consumidores de

clase media hay más gente que come fuera de

su casa. Además, los brasileños que viajan a los

Estados Unidos reconocen la marca.

“Si uno compara Brasil con mercados más

consolidados, ofrece muchas oportunidades”,

dice Flavio Maia, director de KFC en Brasil.

La comida es un sector casi obvio dentro del

auge de las franquicias en Brasil. La cadena de

restaurantes Applebee’s y la de yogur helado

Yogen Früz han abierto recientemente. Pero el

sector de los servicios también está creciendo,

dice Batista Gigliotti, quien dirige la empresa

de consultoría de franquicias Fran Systems.

Las cadenas de inmobiliarias Remax y Century

21 desembarcaron en Brasil en 2008. Sunbelt

Business Brokers abrió más de 15 oficinas en

Brasil desde 2010, mientras que Mail Boxes

Etc. trabaja ya en seis ciudades desde su lanza-

miento en São Paulo en 2006.

“Muchas franquicias estadounidenses y

europeas no tenían ninguna presencia en

América Latina” antes de la recesión glo-

bal de 2008, dice Gigliotti, que también

es coordinador del tema en el Centro para

Emprendimientos y Nuevos Negocios de la

Universidad Fundação Getúlio Vargas. El

mercado brasileño es particularmente receptivo

a marcas de otros países occidentales, agrega.

“Entre los BRIC (Brasil, Rusia, India y China),

Brasil es posiblemente el país que se parece

más, desde el punto de vista cultural, a los paí-

ses de los que vienen las franquicias”.

CRECIMIENTO DE DOS DÍGITOS

La tasa de crecimiento es asombrosa. Los

ingresos del sector de las franquicias en Brasil

se han triplicado durante los últimos 10 años.

Las franquicias aportaron 75.000 millones

de reales (alrededor de US$43.000 millones)

en 2010, según la Asociación Brasileña de

Franquicias, que agrupa tanto a marcas locales

como internacionales. La entidad estima que

las franquicias brasileñas crecieron 15 por cien-

to el año pasado y estima un aumento de 15

por ciento más en 2012.

Brasil ya tiene más de 1.800 marcas franqui-

ciadas, con más de 90.000 tiendas. Eso incluye

NO CUALQUIER FRANQUICIA PUEDE TENER ÉXITO EN LA REGIÓN DONDE EL

PODER ADQUISITIVO Y LA FACILIDAD PARA

HACER NEGOCIOS VARÍAN MUCHO

ENTRE LOS DISTINTOS MERCADOS


INFORME SECTORIAL

muchas marcas locales, como las tiendas de

chocolates Cacau Show, con 1.126 bocas de

expendio, hamburgueserías Bob’s, con 739,

y las cafeterías Pão de Queijo, con alrededor

de 400. En cantidad de franquicias, Brasil

deja muy atrás a México (que tiene alrededor

de 1.300 marcas con 54.000 tiendas) y a la

Argentina (que tiene alrededor de 500 marcas

con 25.000 tiendas), según las asociaciones de

empresas con franquicias de esos países.

Pero, al igual que Brasil, los otros mercados

importantes de Latinoamérica están regis-

trando un crecimiento de dos dígitos. México

pronostica un aumento del 13 por ciento para

este año, debido en parte a las marcas locales,

tales como la fabricante de rosquillas Beleki y

las clínicas odontológicas Dental Perfect. Las

franquicias emplean en México a casi medio

millón de personas y generan alrededor del

6 por ciento de la actividad económica total

del país, según la Asociación Mexicana de

Franquicias.

Argentina espera una expansión de 10,5

por ciento este año, según el consultor Carlos

Canudas, quien integra el directorio de la

Asociación Argentina de Marcas y Franquicias.

Canudas es optimista porque se están abriendo

centros comerciales en ciudades más pequeñas

de Argentina. Estos centros están atrayendo a

las cadenas como Havanna, una red de cafe-

terías y dulces muy tradicional, que tiene 213

locales franquiciados además de los propios.

El crecimiento de las franquicias también

está llegando a países más pequeños de la

región, incluyendo Panamá y Uruguay. La

empresa de café colombiana Juan Valdez

comenzó su expansión internacional en febrero

de 2011 siguiendo un modelo de franquicias y

acaba de abrir en Panamá su primera franqui-

cia internacional. La firma tiene planeado abrir

10 tiendas más en los próximos cinco años. La

cadena de heladerías argentinas Grido abrirá

una decena de tiendas en el Uruguay en pocos

meses.

El crecimiento se está dando incluso en

países con menores ingresos, como Paraguay,

que tiene un ingreso per cápita de alrededor

de US$3.000 al año. Este año, un franquicia-

do local abrió la primera tienda en Paraguay

del diseñador de modas español Adolfo

Domínguez y tiene planes de abrir seis más en

el país sudamericano.

MCDONALD’S 3.350 SUBWAY 1.804 7-ELEVEN 1.351 CACAU SHOW (BRASIL) 1.126 BURGER KING 1.079 GRIDO HELADOS (ARG.) 925KFC 900 BOB’S (BRASIL) 739 PIZZA HUT 700 DOMINO’S PIZZA 598 STARBUCKS 503 CASA DO PAO DE QUEIJO (BRASIL) 400HAVANNA (ARGENTINA) 213 DUNKIN’ DONUTS 140 TACO BELL 100

PRINCIPALES FRANQUICIAS GASTRONÓMICASRANKING DE ACUERDO AL

NÚMERO DE FRANQUICIAS

Fuentes: Compañías, Latin Trade


INFORME SECTORIAL

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OBSTÁCULOS PARA EL CRECIMIENTO

De todas maneras, existen escollos para la

expansión. La violencia en la frontera mexicana

está desalentando a algunas empresas esta-

dounidenses, a pesar de que las más sofisticadas

están abriendo en el sur del país. Y el gobierno

izquierdista de Venezuela le quita atractivos a

cualquier empresa estadounidense que quiera

abrir una tienda en ese país, dice Bill Edwards,

especialista en franquicias de Edwards Global

Services, de California.

“No quisiera saber nada de tener que entrar

hoy en Venezuela. No se pueden sacar dólares

del país. Y una marca estadounidense sería un

objetivo (político)” , dice Edwards. “Pero en

base a mi experiencia de 40 años en este nego-

cio, Venezuela volverá a ser un mercado para

las franquicias estadounidenses”.

El crecimiento también trae aparejados

desafíos. En Río de Janeiro no hay suficientes

trabajadores calificados para todos los res-

taurantes que están abriendo, dice Pedro de

Lamare, presidente del Sindicato de Hoteles,

Bares y Restaurantes de Río de Janeiro

(SindRio) y socio de la franquicia local Gula

Gula, una cadena de restaurantes informales.

Muchos inmigrantes del nordeste brasileño,

una región de menor desarrollo económico,

que vivían en Río están volviendo a sus tierras

a medida que mejoran las oportunidades allí y

se produce una burbuja inmobiliaria en Río de

Janeiro que presiona los salarios.

“La escasez de trabajadores en Brasil viene

de una falta de inversión en educación y en

programas de especialización”, dice Lamare,

quien agrega que hay dificultad para encontrar

cocineros entrenados. “Hay mucha demanda y

poca gente para trabajar. Creo que esto es algo

con lo que se encontrarán las marcas interna-

cionales”.

LA GUERRA DE LAS HAMBURGUESAS

Quizás no haya otro sector en el que el auge de

las franquicias sea más evidente -y la compe-

tencia más feroz- que el de las hamburguesas.

La oportunidad de expandirse en América

Latina fue una de las razones por las cuales

el grupo de inversión brasileño 3G Capital

compró Burger King Holdings por US$4.000

millones a finales de 2010.

Los nuevos dueños de Burger King ya están

cosechando ganancias. Durante los primeros

nueve meses de 2011, los ingresos de la empre-

sa en América Latina y el Caribe crecieron

MUCHAS FRANQUICIAS ESTADOUNIDENSES Y EUROPEAS NO TENÍAN NINGUNA PRESENCIA EN AMÉRICA LATINA

ANTES DE LA RECESIÓN GLOBAL DE 2008

Un café Havanna, en Buenos Aires, con su oferta de chocolates y dulces.


INFORME SECTORIAL

14 por ciento con respecto al año anterior, a

US$95 millones. Las ventas cayeron en todas

las demás regiones del mundo. Además, el

mayor margen de ganancias de Burger King en

el mundo se dio en la región latinoamericana:

42 por ciento, según un informe de la empresa.

Burger King, cuya sede se encuentra en

Miami, fue pionero en América Latina: abrió

restaurantes fuera de los Estados Unidos en

1963, en Puerto Rico. La empresa también fue

una de las primeras cadenas de hamburguesas

que llegó a México. Pero recientemente el cre-

cimiento de Burger King se estancó tras varios

cambios de dueños y de gerentes.

“Creo que los nuevos dueños (…) harán lo

que siempre quisimos hacer en Burger King:

expandirnos internacionalmente”, dice Nelson

Marchioli, que manejó la división internacional

de la empresa en la década de 1990.

El Rey tiene mucho espacio para vender

Whoppers. Hasta hace unos meses, la región

latinoamericana de Burger King tenía apenas

1.079 franquicias y 97 restaurantes propie-

dad de la empresa. En 2011, los principales

franquiciados (Alsea and Affiliates, con 196

restaurantes en México, Argentina, Chile y

Colombia; Caribbean Restaurants Inc., con

175 restaurantes en Puerto Rico; y Geboy de

Tijuana, con 66 restaurantes en México) toda-

vía no tenían presencia alguna en Brasil.

Para acelerar su crecimiento, en junio la

cadena otorgó su franquicia maestra para Brasil

a una empresa afiliada a la brasileña Vinci

Partners. Brasil tenía entonces apenas 108 res-

taurantes Burger King, menos de uno por cada

millón de personas.

En contraposición, McDonald’s ha sido

muy activo en América Latina desde hace

décadas. Arcos Dorados, una empresa con sede

en Argentina, es hoy el principal franquicia-

do de McDonald’s en el mundo. Sus 86.000

empleados sirven a 4 millones de clientes al

día en casi 1.800 restaurantes McDonald’s

diseminados por 20 países de América Latina

y el Caribe.

En 2011 Arcos Dorados abrió 64 nuevos

restaurantes en la región, a razón de uno cada

seis días. En el tercer trimestre, los ingresos

de la empresa ajustados por inflación subieron

20 por ciento con respecto al año anterior, a

US$984 millones. En términos anuales, las

ventas crecieron a tasas de dos dígitos desde

una base de US$3.000 millones en 2010.

Burger King y su principal franquiciado,

Alsea, no quisieron hacer comentarios para este

artículo. Como reflejo de su fuerte rivalidad

con Burger King, Arcos Dorados tampoco

quiso brindar detalles acerca de sus planes de

expansión futura.

HASTA UN MCDONALD’S KOSHER

Uno de los secretos del enorme éxito de Arcos

Dorados es evidente: se adapta a los gustos

locales.

“Uno de nuestros objetivos principales es

conocer muy bien las necesidades de nuestros

clientes”, dijo a Latin Trade Woods Staton,

presidente de Arcos Dorados.

Aunque se puede conseguir la hamburguesa

típica de McDonald’s (el Big Mac) en cual-

quier lado, también se puede comer una arepa

como desayuno en Venezuela o un pão de

queijo en Brasil. Y se le puede hincar el diente

a un Big Mac kosher en Argentina, donde

muchos de los integrantes de la extensa comu-

nidad judía del país comen alimentos prepara-

dos siguiendo las reglas estrictas de su religión.

“Esto es bárbaro”, dice Martín Rotem, de 27

años, en el único McDonald’s kosher fuera de

Israel, ubicado en el centro comercial Abasto

en Buenos Aires. Rotem está devorando un

Doble Cuarto de Libra sin queso (las reglas

de la comida kosher prohíben mezclar carne y

lácteos) con papas fritas inundadas en ketchup.

“Antes de que abrieran, nosotros (los jóvenes

judíos) no teníamos muchas opciones para

comer afuera”, dice Rotem.

Su amigo Rubén Katán, de 22 años, que

también lleva un kipá en la cabeza, señala

la fila de clientes esperando para hacer sus

pedidos. “Siempre es así”, dice, deglutiendo su

McCombo. “Este lugar está siempre lleno”.

Otra de las claves del éxito de Arcos

Dorados es su enfoque en entrenar al perso-

LA TASA DE CRECIMIENTO ES ASOMBROSA. LOS

INGRESOS DEL SECTOR DE LAS FRANQUICIAS

EN BRASIL SE HAN TRIPLICADO DURANTE LOS ÚLTIMOS 10 AÑOS CON LA EXPLOSIÓN DE

LA CLASE MEDIA

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nal, dice Staton. Desde 1997, Arcos Dorados

trabaja en asociación con la Universidad

McDonald’s en Brasil, donde más de 52.000

personas han tomado cursos hasta la fecha.

Brasil, además, tiene uno de los únicos dos

centros de reclutamiento de McDonald’s en el

mundo. El otro se encuentra en Francia, dice

Staton.

Pero incluso con todo su crecimiento, el

gigante Arcos Dorados ve muchas oportunida-

des de expansión durante las próximas décadas.

Eso se debe a que América Latina es un conti-

nente extenso, con 580 millones de habitantes,

más que las poblaciones de los Estados Unidos,

Alemania, Francia, el Reino Unido e Italia

juntos. Un tercio de sus residentes son jóvenes

(15-34 años) y aún tienen por delante sus años

más productivos. La economía de la región

está creciendo más rápido que la de países más

ricos. Además, la penetración de las franquicias

aún es baja.

“Incluso si duplicáramos la cantidad de res-

taurantes”, dice Staton, “la penetración todavía

sería de dos tercios de lo que es en el mercado

norteamericano”.

LA FRANQUICIA ES UN MATRIMONIO

De todas maneras, las oportunidades de

crecimiento no garantizan ganancias para todas

las empresas. La franquicia es un matrimonio

entre una marca y un operador y no todos los

matrimonios funcionan, según los participantes

de la Franchise Expo South, una exposición de

la Asociación Internacional de Franquicias que

tuvo lugar en Miami Beach en enero.

“Buscamos el mejor socio más que el mejor

país”, dice Dan Collins, vicepresidente de

Hurricane Grill & Wings, una cadena con

sede en Florida que hasta el momento cuenta

con 46 restaurantes en los Estados Unidos.

Collins busca un socio que tenga experiencia

manejando varias unidades de una franquicia,

vínculos con la industria local de la construc-

ción y antecedentes en el sector inmobiliario

para “encontrar ubicaciones apropiadas” para

los restaurantes.

Noodle House, una cadena de restaurantes

Steve Anderson, propietario de un Hurricane Grill and Wings, en Palm Beach Gardens, Florida.


INFORME SECTORIAL

de Dubai, busca un socio con mucha experien-

cia en el sector de los alimentos y bebidas que

pueda alcanzar una comprensión profunda de

la marca.

“Nos puede llevar un año firmar un acuerdo

sólo para asegurarnos que la relación es la ade-

cuada”, dice Phil Broad, director ejecutivo de

Jumeirah Restaurants.

La empresa está ansiosa por conseguir un

socio en Brasil “con todo lo que está pasando

allí, con la proximidad de los Juegos Olímpicos

y la Copa del Mundo”, dice Broad. Pero un

franquiciado brasileño debe poder demostrar

que tiene experiencia con la famosa burocracia

brasileña y con su sistema impositivo, dice.

No obstante, aún con un socio adecuado,

algunos expertos no recomiendan Brasil como

el mejor lugar para abrir una franquicia nueva

en América Latina. El papeleo para registrar

una marca extranjera y abrir tiendas puede tar-

dar desde nueve meses hasta dos años. Y Brasil

es caro, dice el consultor Edwards. Colombia

es una alternativa mejor para las marcas esta-

dounidenses en este momento, agrega. Abrir

allí es más rápido y más barato. Además, en

el marco del nuevo acuerdo de libre comercio

entre Colombia y los Estados Unidos, las

autoridades estadounidenses están trabajando

para ayudar a las franquicias estadounidenses a

entrar en Colombia, dice Edwards.

El éxito de Arcos Dorados muestra que, en

un buen matrimonio, la perseverancia rinde. La

empresa ha invertido con decisión en América

Latina durante décadas, incluso cuando algu-

nos de sus rivales decidían replegarse durante

las crisis. Staton ve con buenos ojos la llegada

de otros que quieran hacer investigación, entre-

namiento y adaptarse al gusto local. “Veo pers-

pectivas excelentes para América Latina y para

las empresas que inviertan con persistencia en

la región”, dice.

(Con David Haskel desde Buenos Aires y

Joseph A. Mann Jr. y Doreen Hemlock desde

Miami).

EL CRECIMIENTO TAMBIÉN TRAE

DESAFÍOS. EN RÍO DE JANEIRO NO

HAY SUFICIENTES PERSONAS

CALIFICADAS PARA TRABAJAR EN TODOS LOS RESTAURANTES

QUE ESTÁN ABRIENDO

Diseño

“El concepto de negocio innovador

y diseños están cambiando la

manera como la gente en las Américas diseñan y amueblan

sus casas, y la manera en que se compra y se vende bienes

inmuebles.”

Jason Atkins considera que la manera en que las personas di-señan y amueblan sus hogares ha cambiado drásticamente en

una época en la que el tiempo es es-pecialmente valioso y transcurre con gran rapidez. En un mundo de trans-formaciones instantáneas, Atkins vio la oportunidad de cambiar la manera en que cada persona transforma su vivien-

da, para convertirla en el hogar de sus sueños. Atkins también vio la oportuni-dad de cambiar la manera en que la industria de los bienes raíces vende las viviendas. Atkins comenzó a transfor-mar una industria de 60 mil millones de dólares que no había tenido mayores innovaciones en los últimos 50 años y creó una compañía dinámica, innova-dora y muy exitosa.

para las Américas

Tui Lifestyle se inauguró en 2008 y des-de entonces el negocio ha crecido a un ritmo extraordinario. wUn cliente so-lía pasar años esperando poder permi-tirse tener un hogar de diseño y estilo, y meses para transformar su casa en el hogar de sus sueños. Ahora, con Tui Lifestyle, las personas ya no tienen que esperar. Tui Lifestyle puso el mundo de los hogares de diseño y estilo al alcan-ce de todos, con una amplia selección de colecciones de muebles y bellos ac-cesorios decorativos de lujo disponibles en su stock. Con Tui Lifestyle, los clientes pueden transformar sus hogares en ho-gares de diseño y estilo en tan solo 72 horas. “Estamos modifi cando la mane-ra en que diseñas tu hogar y cómo vives en él”, dice Atkins. Tui Lifestyle ofrece más de doce colecciones. Solo tienes que elegir la que prefi eras. “Nuestras colecciones de diseño son hermosas, cómodas y adecuadas para el esti-lo de vida moderno”, agrega Atkins. “Nuestros diseños incluyen fi no cuero italiano, suntuosos géneros, acero inoxi-dable pulido a mano, maderas de no-gal bellamente laqueadas y moderna simplicidad”. Todas las colecciones es-tán disponibles y listas para entregar en el centro de distribución internacional de Tui Lifestyle, con sede en Miami.

Aunque Tui Lifestyle es una empresa relativamente nueva en el mundo de los muebles y la tapicería en general, la compañía también ha marcado un nuevo ritmo y ha creado nuevos están-dares para los urbanizadores, agentes e intermediarios de bienes raíces resi-denciales. Con su innovador concepto de los negocios y los servicios, la com-pañía ha contribuido a la transforma-

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ción de la industria de bienes raíces, con relación a la forma en que se com-pran y venden las viviendas. Tui Lifestyle simplifi có el otrora complejo proceso del diseño de interiores y lo convirtió en una herramienta de venta que permite que los agentes, intermediarios y urba-nizadores de bienes raíces vendan resi-dencias de diseño listas para habitarlas. La cantidad de ventas de residencias amobladas supera la cantidad de to-das las demás ventas de residencias. Tui Lifestyle ha logrado que la construcción de residencias lujosamente amobladas “para vender” se haya convertido en un proceso fácil, agradable y simple. Tui Lifestyle es la compañía de elección de la industria para residencias de dise-ño listas para habitar, en Miami, Nueva York y otras ciudades de las Américas.

“Nuestros clientes provienen de to-das partes del mundo, pero tienen algo en común: aman disfrutar de su residencia de diseño de lujo virtualmen-te en el tiempo que les lleva poner la llave en el cerrojo”, expresa Atkins. Tui Lifestyle tiene un importante compro-miso con clientes de América Latina, y más de la mitad de los clientes de la compañía son latinoamericanos. Con el incremento de las operaciones de Tui Lifestyle, la compañía proyecta abrir salones de ventas en América Latina, importante mercado global en expan-sión. El crecimiento se advierte en varios frentes y en los miles de prósperos lati-noamericanos que invierten en Miami y en Nueva York. Este crecimiento es solo la piedra basal del crecimiento expan-

en línea, en el sitio tuilifestyle.com. At-kins informa que el objetivo es que el mobiliario de diseño de lujo para los ho-gares esté disponible en las Américas, para transformar para siempre la forma en que se vive y se disfruta del hogar.

Atkins tiene experiencia en el desa-rrollo, la expansión y el éxito corporati-vo, al haber creado y desarrollado dos compañías nacionales cuando tenía solo 32 años. Hijo del propietario de un pequeño comercio de Filadelfi a, Atkins fue siempre un empresario. Al terminar la escuela secundaria, se incorporó al Cuerpo de Infantería de Marina de Estados Unidos (United States Marine Corps) y luego fue trasladado a las Fuerzas Especiales (Special Forces). Cuando fi nalizó el servicio militar, Atkins entró en el mundo de los negocios. En parte gracias a su experiencia militar, Atkins combina la agudeza de su visión para los negocios con excepcionales capacidades para el liderazgo, la dis-ciplina y la organización. Como empre-sario, Atkins creó varias compañías de gran éxito y rentabilidad. Tui Lifestyle está buscando agentes autorizados en América Central y América del Sur. Para más información email: [email protected]

sivo que presenta América Latina. Tui Lifestyle ahora posee salones de ventas para la atención de sus clientes en Mia-mi, Nueva York y Las Vegas, y cuenta con distribuidores autorizados en Atlan-ta, Scottsdale y Toronto, Canadá. “Lo invitamos a ahorrar hoy para comenzar a vivir con el estilo de vida de Tui Lifes-tyle”, continúa Atkins. Pronto los clientes de Tui Lifestyle también podrán hacer sus compras de colecciones de diseño



Estas empresas incentivan a sus proveedores locales, dan becas y

enseñan nutrición; plantan árboles, abrazan la energía renovable

y alientan a los adolescentes a comprometerse con las causas

sociales.

En América Latina, las compañías le están prestando más atención a

la Responsabilidad Social Empresarial buscando, más allá de las ganan-

cias, un impacto en el medio ambiente y la sociedad. Son activas en sus

programas de RSE, en parte para apoyar a sus marcas. Pero, además, el

comportamiento de las empresas está cada vez más en la mira de muchos

grupos civiles que pueden movilizarse rápidamente a través de la Internet

y también se las juzga por cómo tratan a sus empleados, qué uso hacen de

los recursos naturales y cómo ayudan a sus comunidades.

Decenas de compañías en América Latina tienen hoy programas de

RSE de primera línea que mejoran la vida de millones de personas en la

región, desde las montañas hasta las áreas urbanas más pobres.

Esta es la primera selección de Latin Trade de los mejores programas

de RSE en América Latina, realizada en base a la información de nues-

tros corresponsales, a rankings y a premios que han recibido las empresas.

Los listados incluyen al Global 100 de la revista canadiense Corporate

Knights, que propugna un “capitalismo limpio”.

Presentado cada año en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza,

el Global 100 incluyó a tres empresas de América Latina este año, todas

de Brasil. El Global 100 tiene en cuenta factores diversos como la emi-

sión de carbono, el uso racional del agua y la generación de desechos, la

representación del sexo femenino en el consejo directivo de las corpora-

ciones, la rotación del personal y el gasto en innovación.

ARGENTINA

El gigante del software Microsoft trabaja para cerrar la brecha

digital. En Argentina, la empresa se asoció en 2001 con la Fun-

dación Equidad, una entidad que promueve la igualdad de opor-

tunidades en la era digital. El año pasado, Microsoft y Fundación

Equidad enseñaron a más de 600 estudiantes a reparar compu-

tadoras, repararon por lo menos 2.400 PC y las entregaron a 350

organizaciones comunitarias.

AYUDAR TIENE SU RECOMPENSA

LOS MEJORES PROGRAMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE AMÉRICA LATINA

RSE

DAVID HASKEL EN ARGENTINA, TAYLOR BARNES EN BRASIL, GIDEON LONG EN CHILE, ANASTASIA MOLONEY EN COLOMBIA, DAVID AGREN EN MÉXICO, LISA WING EN PERÚ Y DOREEN HEMLOCK EN MIAMI

Reparación de PC, otra forma de ayudar de Microsoft

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LATIN TRADE SPECIAL SUPPLEMENT

toda la región latinoamericana para educar a los conductores a darle el mantenimiento adecuado a sus autos y neumáticos.

Los programas regionales de ayuda a la comunidad enfocados en la educación, los niños, las familias, y la recuperación a personas afectadas por desastres naturales también reciben el apoyo de Goodyear América Latina. Algunos ejemplos incluyen la participación de Goodyear Argentina en la iniciativa de la “Carrera por la Educación”, la cual invitó a la comunidad a manifestarse a favor del derecho por una mejor educación, y la colaboración de Goodyear Venezuela con la comunidad de Los Guayos para construir una nueva escuela. También hay ejemplos de programas de recuperación tras desastres naturales como una campaña en Brasil que recolectó ocho toneladas de comida, ropa y productos higiénicos para los ciudadanos afectados por la inundación de Río de Janeiro, así como un programa en Chile para construir casas nuevas para las víctimas del terremoto y el tsunami en Dichato.

A través de la larga historia de Goodyear, ha habido una fuerte correlación entre alcanzar sus objetivos de negocios y hacer lo correcto para sus asociados, clientes, el medio ambiente y nuestras comunidades. Con Szulc como líder, Goodyear América Latina espera continuar con su legado fi lantrópico y desarrollar alianzas que benefi cien a las comunidades de manera sostenible por muchos años..

Desde que Jaime Szulc se convirtió en el Presidente de Goodyear de América Latina en 2010, su visión y enfoque han enfatizado la innovación a lo largo de la compañía, incluyendo sus productos, procesos, el mercadeo y el “branding”. Para él, la innovación continua lleva al éxito y, siendo uno de los fabricantes de neumáticos más grandes del mundo, el papel más importante de Goodyear es el de ser un negocio lucrativo que, a su vez, le proporciona carreras con retos y recompensas a más de 5,400 asociados en América Latina.

Pero, mientras que el éxito en los negocios es crítico, Goodyear también tiene una larga historia de ser un ciudadano corporativo responsable y de operar de manera ética y sustentable. En base a este legado, Goodyear América Latina estableció sus tres pilares de responsabilidad social corporativa: Cuidado del Medio Ambiente, Seguridad y Bienestar, y Apoyo a la Comunidad.

A través de una variedad de iniciativas ambientales, se alienta a los asociados de Goodyear a tener una conciencia ambiental acerca de la necesidad de conservar los recursos naturales y mejorar la biodiversidad en sus comunidades, así como también a reducir, reusar y reciclar. Por ejemplo, Goodyear Brasil – uno de los líderes en esfuerzos de sustentabilidad dentro de Goodyear – realiza anualmente una “semana del medio ambiente”, la cual incluye una celebración para sembrar árboles y entrenamiento sobre conceptos de sustentabilidad, en temas como la mejoría de hábitos eco-amigables tanto en el hogar como en el trabajo. Además, construyó una planta de purifi cación y reutilización de agua en 2011, con capacidad de recuperar hasta 450,000 metros cúbicos de agua anualmente. Por otra parte, Goodyear Chile desarrolló un programa voluntario para recolectar neumáticos usados a través del cual han reciclado más de 20,000 toneladas desde 2004.

Goodyear promueve el bienestar y la seguridad tanto en el trabajo como en el hogar, y los asociados de Goodyear juegan un papel integral al promover la seguridad dentro de sus comunidades. Ellos crearon campañas locales enfocadas en la seguridad vial y vehicular, tales como los talleres de “Mujeres en Movimiento” que se impartieron por

LATIN TRADE SUPLEMENTO ESPECIAL

La nueva estación de Goodyear Brasil para la reutilización de agua.

GOODYEAR AMÉRICA LATINA TIENE UNA MISIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL


INFORME ESPECIAL: PROGRAMAS DE RSE

En total, la división latinoamericana de Microsoft donó US$13 mi-

llones en efectivo y software el año pasado a través de su Programa de

Capacidades Tecnológicas Comunitarias, que dio ayuda a más de 300

grupos en 16 países. Sus programas de entrenamiento van desde compu-

tación básica hasta aplicaciones que pueden mejorar la productividad de

la microempresa. El gigante global, con ingresos de US$70.000 millones

en el 2011, también trabaja con universidades argentinas famosas por

graduar ingenieros de sistemas de primer nivel.

El fabricante de golosinas Arcor no necesita endulzar los problemas. La

empresa, considerada el mayor productor de dulces del mundo, ha hecho

propio el concepto de sostenibilidad: usar insumos y recursos de manera

que se garantice que durarán.

Desde 2009, Arcor ha reducido su consumo de agua y energía, ha

adoptado embalajes ecológicos, ha incorporado artículos comestibles

saludables a su línea de productos y ha aumentado la diversidad en su

plantel de trabajadores. Esos esfuerzos le valieron el primer lugar en el

último ranking de RSE de la revista de negocios argentina Mercado, que

se realiza en base a una encuesta de opinión entre los consumidores.

La Fundación Arcor se concentra en la educación de los niños. Desde

2007, trabaja con el gobierno argentino desarrollando un programa de

aprendizaje por Internet para maestros de jardín de infantes y de escuela

primaria en 18 provincias. Los seminarios en línea (o “webinars”) y las

página de Internet del programa son clave ya que muchos maestros en

zonas pobres y áreas rurales no tienen entrenamiento formal, dice Adria-

na Castro, de la fundación. La empresa es argentina, tiene 40 plantas

industriales en América del Sur, exporta a 120 países y registró ingresos

anuales por US$2.530 millones según el ranking Latin 500, de Latin

Trade.

Philips Argentina comenzó su programa de salud de RSE en 1999 con

un camión con tomógrafo para diagnóstico de enfermedades de la mujer

que se desplazaba por el país y asistía a la población de escasos recursos.

En 2003, la empresa estableció una alianza con LALCEC, la pres-

tigiosa Liga Argentina de Lucha contra el Cáncer, y convirtieron al

proyecto en el Camión de la Mujer, un vehículo equipado con tecnología

propia para diagnóstico de enfermedades ginecológicas. Nueve años más

tarde y tras miles de kilómetros recorridos, el éxito del programa se mide

en los 24.000 estudios integrales de diagnóstico realizado a mujeres de

bajos recursos de distintas partes de la Argentina. “Con este programa

buscamos mejorar la calidad de vida de las personas”, dice a Latin Trade

Santiago Pezzati, Director de Asuntos Públicos de Philips para Argenti-

na, Uruguay, Paraguay, Chile y Bolivia.

En esta alianza, Philips equipó al camión con tecnología propia y se

hizo cargo de los costos del equipo médico y operativo, y LALCEC

aportó la red organizativa y los estudios estadísticos que tiene en todo el

En toda América Latina las empresas destinan tiempo y dinero a programas de RSE

El Camión de la Mujer, de Philips, recorre la Argentina ofreciendo estudios ginecológicos gratuitos

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país. La próxima etapa, a partir del segundo semestre de este año, cuenta

Sabrina Guidi, gerente de Comunicaciones Corporativas de la empresa,

será convertir a ese Camión de la Mujer en un Camión Materno-Infan-

til, y pasar del diagnóstico a la prevención.

Philips aporta unos US$100.000 anuales a este proyecto y cuenta con

65 voluntarios entre los trabajadores de la empresa. También tiene otros

programas de RSE como uno destinado a las escuelas llamado Guar-

dianes de la Salud, que busca que los niños aprendan, mediante juegos,

actividades que contribuyan a mejorar su calidad de vida y el medio

ambiente.

LATIN AMERICAel principal canal televisivo de música de la

región, ha lanzado varias campañas para ayudar a combatir la pobreza y la

explotación en América Latina. En la región, según datos de UNICEF,

alrededor de medio millón de niños y jóvenes son víctimas de redes de

trata de personas y muchas veces se ven obligados a consumir drogas o a

prostituirse. Entre estas campañas se hallan MTV EXIT y MTV SET

La campaña EXIT (Poner Fin a la Explotación y el Tráfi co, según

sus siglas en inglés) de MTV reúne a UNICEF, al canal de televisión de

Miami Tr3s y a la banda puertorriqueña Calle 13 para concientizar a la

población acerca del abuso y mostrar que existen otras alternativas para la

juventud. El programa SET de MTV comenzó a fi nes de 2011 como un

show sobre temas de salud, trabajo y educación. En el mismo participan

como invitados estrellas de la música latina que cuentan sus actividades

en trabajo social.

MTV tiene una asociación de larga data con el programa para la ju-

ventud del Banco Interamericano de Desarrollo. MTV Latin América

maneja sus programas de RSE en parte desde su ofi cina en Argentina.

BRASIL

Su programa de mercadeo dirigido a la mujer urbana moderna no ha

impedido al fabricante brasileño de productos de belleza Natura seguir

ligado a sus raíces, en el interior del país. La marca ecológica tiene asocia-

ciones con proveedores de frutas tropicales como el cupuaçú y la pitanga.

“Vamos allí y encontramos la forma” de que los productores puedan

hacer llegar sus productos a los centros de consumo, dice a Latin Trade

Sergio Talocchi, gerente de relaciones con la comunidad de Natura. Eso

mejora el nivel de vida de las familias rurales en sus lugares de origen.

Natura vende sus cosméticos a través de 1,1 millón de consultoras

de belleza en Brasil y 200.000 en otros países. Sus ingresos fueron de

casi US$3.000 millones en 2010. Natura ganó el premio ECO 2009 de

la Cámara de Comercio Brasileño-Americana y varios premios de la

Global Reporting Initiative en 2010 por el trabajo que realiza con sus

proveedores, su prohibición de usar animales para probar los cosméticos,

su programa para compensar el carbono que emite

y otras prácticas ecológicas.

Natura ocupa el segundo puesto en la última

lista Global 100 de Corporate Knights.

Bradesco tiene presencia en todo Brasil, con al

menos una sucursal en cada municipio del extenso

territorio brasileño. El banco ha basado su reputa-

ción en su trabajo para promover la prosperidad a

través de la inclusión fi nanciera.

Con activos superiores a los US$400.000 mi-

llones, Bradesco abrió sucursales en las favelas de

Río de Janeiro (entre ellas en Rocinha y Ciudad de

Dios) antes que otros bancos y lanzó un servicio

para que la gente que no tuviera cuentas corrientes pudiera pagar tran-

sacciones a través de sus teléfonos móviles. Cerca del 80 por ciento de sus

clientes provienen de las clases media y baja brasileñas.

El banco cuenta con una sucursal fl otante que viaja hasta lugares

recónditos recorriendo unos 1.600 kilometros por el río Amazonas para

ofrecer microcréditos y otros servicios a 51 poblados.

“¿Cómo se promueve el desarrollo en esas pequeñas comunidades ri-

bereñas?”, se pregunta Ivani Benazzi de Andrade, portavoz de Bradesco.

Su respuesta: con programas de “inclusión”.

El banco ganó el premio internacional Golden Peacock de RSE por

su trabajo para llegar a la población de bajos ingresos. Ese trabajo tam-

bién llevó al banco a integrar la lista Global 100 de Corporate Knights,

en el puesto número 61 a nivel mundial.

Es probable que la producción de papel no sea lo primero en lo que uno

piensa cuando se habla de liderazgo en temas ecológicos. Pero el Grupo

Votorantim de Brasil ha recibido una y otra vez reconocimientos por sus

iniciativas ambientales. Su fábrica de papel Fibria ha formado parte del

Índice de Sostenibilidad de Dow Jones durante los últimos cinco años. Y

otra compañía del grupo, Cemento

Votorantim, ganó el premio ECO

2010 de la Cámara de Comercio

Brasileño-Americana.

Votorantim creó un instituto que

se ocupa de promover iniciativas

para mejorar la educación, el acceso

a fuentes de trabajo, ampliar las

fronteras culturales y mejorar la ca-

pacidad deportiva de la juventud.

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Miembros de Calle 13, el grupo musical puertorriqueño, ganador de un premio Grammy, que hace campaña contra la trata de personas



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El holding tiene presencia en 24 países y sus ingresos en el 2010 se

acercaron a los US$14.000 millones, según el ranking Latin 500 de Latin

Trade. Su unidad Fibria ya ha plantado 5.000 hectáreas como parte de su

programa intensivo de reforestación y ha fi rmado el Pacto de Restaura-

ción del Bosque Atlántico. El objetivo de la empresa es replantar 28.000

hectáreas para el 2023.

CHILE

Cuando la Isla de Pascua se vio ante el problema de qué hacer con la

basura en su pequeño territorio, la acerera chilena Gerdau AZA encon-

tró la solución. La isla es territorio chileno y se encuentra a 3.621

kilómetros de la costa. Recibe miles de turistas por año y

mide apenas 24 kilómetros de punta a punta. Por eso, no

hay demasiado espacio para tener basurales y el envío de la

basura a Sudamérica era costoso. En 2010, Gerdau AZA

donó a la isla una compactadora que transformó cientos

de toneladas de metal en pequeños cubos fáciles de trans-

portar. Cuando los desechos llegan a Chile, Gerdau AZA

los recicla. La empresa también produjo un folleto que explica

a los 5.000 habitantes cómo mantener limpia la Isla de Pascua.

Otro de los programas de Gerdau AZA es el de destrucción de armas

ilegales, que realiza en conjunto con el gobierno chileno. La empresa ha

fundido y reciclado más de 13.000 armas de fuego en sus hornos.

Por estos programas, Gerdau AZA ha escalado posiciones en los

rankings anuales de mejores prácticas de RSE en Chile. PROhumana, la

fundación chilena que promueve la RSE en el país, le dio a Gerdau AZA

el noveno puesto en su lista de 2009, el tercero en 2010 y el primero el

año pasado.

La empresa pertenece al Grupo Gerdau de Brasil desde 1992.

“Nosotros les damos la luz. Ustedes nos dan la energía”. Así es como la

empresa eléctrica chilena Chilectra describe su relación con miles

de aspirantes a jugadores de fútbol en Santiago. Durante 17

años Chilectra ha tomado parcelas baldías y las ha transfor-

mado en espacios públicos vibrantes; son pequeñas canchas de

fútbol a las que Chilectra provee la luz eléctrica. La empresa

ha iluminado más de 150 terrenos desde 1994 y hasta ha lan-

zado su propio torneo de fútbol, la Copa Chilectra, en la que se

enfrentan equipos de jóvenes jugadores.

En algunas de esas parcelas también se proyectan películas gratis.

Un entorno limpio para los moai de Rano Raraku en la isla de Pascua, Chile

Los programas de RSE tienen principalmente proyectos de educación, salud y medio ambiente



PROhumana, una entidad sin fi nes de lucro, ubicó a Chilectra en el

puesto número dos de su lista de empresas con las mejores prácticas de

RSE en el país en el 2011.

Chilectra forma parte del Grupo Endesa de España.

El terremoto que sacudió a Chile en febrero de 2010 fue un dolor de

cabeza para muchas empresas, especialmente para Sodimac, el principal

proveedor de materiales para la construcción de Chile. Miles de personas

necesitaban madera, cemento y metales para arreglar sus casas, y Sodimac

respondió con rapidez. La empresa, que forma parte del Grupo Falabella,

también organizó talleres en la zona del terremoto para enseñarle a la

gente a reconstruir mejor y lanzó una campaña de“1+1”en la que igualó

las donaciones de sus empleados.

En 2011, Sodimac ocupó el séptimo lugar en el ranking de RSE 2011

de PROhumana y sus empleados aprecian las iniciativas de la compañía.

En una encuesta reciente en la que se pidió a los trabajadores que califi -

caran la respuesta de sus empresas ante el terremoto, Sodimac sacó 4,17

puntos sobre 5, muy por encima del promedio.

Además, en sus operaciones cotidianas, la empresa se esfuerza por

reducir su impacto ambiental haciendo un uso efi ciente de los recursos,

empleando tecnología de avanzada para reducir su consumo de energía y

agua potable y gestionando la basura en sus tiendas. Tiene también otros

programas en los que participan sus empleados, como el plantado de

árboles en Santiago.

La empresa es parte de la Bolsa del Clima, una entidad fundada para

promover los “mercados verdes” en Chile y América Latina y reducir el

calentamiento global.

COLOMBIA

El fabricante de indumentaria para

actividades al aire libre es pionero en la

defensa del medioambiente y promotor

del reciclaje. Patagonia propicia que

sus actividades industriales produzcan

el menor daño posible al ecosistema y

para ello escoge tecnología innovadora,

cuida el agua que consume y adhiere al

estándar suizo “bluesign”. Bajo ese pro-

grama, evalúa y reduce el consumo de

recursos en su proceso industrial poniendo atención a las materias primas

y químicos que utiliza para teñir la ropa y controlando las emisiones de

sus procesos productivos.

Patagonia también lidera una campaña llamada “Aguas Comunes”,

que alerta sobre la amenaza que representa la sociedad de consumo para

la disponibilidad de agua potable. “Cuanta más agua gastamos, más des-

truimos nuestro hábitat”, dice.

Con sede en Estados Unidos, la empresa se está aventurando en el

campo legal con una propuesta innovadora en cuanto a constitución

societaria: la Corporación para Generar Benefi cios (o “Benefi t Corpo-

ration”). La dirigencia de estas empresas debe considerar

los intereses de la sociedad más allá de las ganancias para

tomar sus decisiones y deben informar acerca de su des-

empeño social y ambiental usando estándares creados

por terceros. Ser una corporación “B” lleva a Patagonia a

consideraciones que van más allá del costo cuando elige a

sus proveedores, incluyendo a fábricas en Colombia y otras

naciones latinoamericanas donde opera.

Fundada por inmigrantes suizos en 1945, la empresa láctea colombiana

Alpina trabaja con entidades gubernamentales y con organizaciones

sin fi nes de lucro como Oxfam para ayudar a productores y promover la

nutrición en áreas de bajos ingresos.

La empresa actúa incluso en

reservaciones indígenas en zonas

confl ictivas como el Cauca, en el

noroeste colombiano. El equipo de

entrenamiento y apoyo técnico de

Alpina ha ayudado a más de 500

productores indígenas a producir más

leche de cabra y de oveja y más queso

y a mejorar la calidad. Alpina también

invierte en programas de nutrición en

su propia escuela cerca de Bogotá y

organiza talleres de nutrición junto a

grupos comunitarios.

Su trabajo intensivo con la comunidad

le valió a Alpina el premio RSE 2010 del

diario fi nanciero colombiano Portafolio.

Alpina tiene ingresos por US$800 millo-

nes al año, fábricas en tres países y exporta

a 20 naciones.

MÉXICO

Como el mayor minorista y empleador privado del país, Walmart de

México es un gran ejemplo con su programa para usar solamente energía

renovable en 2025. La empresa obtiene 20 por ciento de la energía que

consume en la actualidad de un parque eólico y ha construido una de las

instalaciones de paneles solares más grandes de América Latina en una

de sus tiendas en Aguascalientes.

Walmart opera más de 2.000 tiendas en México y el año pasado regis-

tró ventas por US$27.100 millones, según el ranking Latin 500 de Latin

Trade. La empresa quiere llegar a un nivel de cero desperdicio en 2025

y trabaja con sus proveedores para reducir los embalajes y aumentar el

reciclado. En uno de sus programas, recupera el aceite comestible de 242

de sus restaurantes y lo convierte en biodiesel, jabón y suplemento para el

alimento del ganado.

El programa de sostenibilidad de Walmart alcanza a todas sus uni-IST

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dades en América Latina. La empresa busca siempre abastecerse

localmente, comprándoles a pequeñas compañías y también a mujeres.

La Fundación Walmart gastó US$2,5 millones el año pasado para

mejorar la capacidad de trabajo de las mujeres en seis países latinoa-

mericanos para que puedan venderle más a Walmart.

El principal banco de México, BBVA Bancomer, destina el 1 por cien-

to de sus ganancias a proyectos de RSE. Eso es una cifra considerable

para un banco con más de US$94.000 millones en activos e ingresos

por US$1.800 millones en el 2010, según el ranking de Latin Trade.

Parte del gasto del banco en RSE está destinado a la educación fi nan-

ciera, pero la mayoría se usa para programas sociales.

Bancomer maneja alrededor del 40 por ciento de las remesas anua-

les de México, un negocio de varios miles de millones de dólares. Así, se

acerca a los estudiantes de los pueblos de los que mucha gente emigra.

Su programa “Los que se quedan” ofrece becas de alrededor de 1.000

pesos (US$78) al mes y cada uno de los benefi ciados es apadrinado por

un empleado de Bancomer. El programa funciona actualmente en 18

estados y desde 2006 ha asistido a 25.600 estudiantes con más de US$44

millones. Muchos jóvenes terminan la escuela secundaria y deciden no

irse del país. Según las encuestas, sus padrinos también se benefi cian, dice

a Latin Trade Luisa Arredondo, directora de los programas de desarrollo

social del banco. El programa ganó un premio internacional Stevie en

2011 por su RSE, otorgado por los Emiratos Árabes Unidos.

Las empresas aportan fondos a los programas de RSE y los empleados también participan

BBVA Bancomer destina el 1 por ciento de sus ganancias a programas de RSE

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ENTRE LAS PRINCIPALES BARRERAS PARA UNA MEJOR GESTIÓN DE RIESGOS SE IDENTIFICARON: » Enfoque en Compliance hasta el punto de la exclusión

de procesos de Enterprise Risk Management (ERM) fundamentales (42%)

» Falta de un soporte gerencial fuerte (41%)» Renuencia a compartir información internamente y entre

funciones (35%)

Los líderes comerciales deben considerar la gestión de riesgos como un elemento esencial hacia su propio éxito”, dijo el vicepresidente de operaciones de una compañía de servicios fi nancieros de los Estados Unidos y agregó, “no ser la persona que siempre dice no .

AUNQUE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES consideran cada vez más la evaluación de riesgos y la gestión de riesgo corporativo como una actividad estratégica importante, la mayoría de los eje-cutivos aún siente que sus compañías tienen un largo camino por recorrer hacia la construcción de una cultura efectiva y consciente de los riesgos, según una encuesta recientemente realizada por el Harvard Business Review Analytic Services.

Alrededor de dos tercios de los 1.419 ejecutivos consultados ex-presaron que la gestión de riesgos ha cobrado mayor importancia desde comienzos de la crisis fi nanciera de 2008. El estudio dejó en evidencia que la gestión de riesgos para ser efectiva debe estar a cargo de una persona designada especialmente para tal función. Actualmente es más probable encontrar CROs “conduciendo” esta función que hace tres años, pero el CEO continúa teniendo la responsabilidad fi nal. A pesar de ello, sólo uno de cada diez CEOs afi rmó que su comité ejecutivo es “altamente efectivo” en la creación de una cultura de gestión de riesgos sólida. A su vez, se identifi có como extremadamente importante la necesidad de vincular la información de riesgos con la toma de decisiones es-tratégicas, sólo el 14% sentía que su organización era extremada-mente efectiva en ello.

Los ejecutivos encuestados dijeron que la integración de la gestión de riesgo con los objetivos de la compañía era clave para obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, la mayoría de las empresas destacó que su enfoque a la gestión de riesgos corporativos con-tinúa siendo básico o reactivo.

ENCUENTRE EL INFORME COMPLETO EN: www.hbr.org/white-paper/risk-management

Hacia un Enfoque Más Proactivo

Gestión de Riesgo en Tiempos de Incertidumbre Mundial


ALGUNOS DE LOS BENEFICIOS PRINCIPALES DE ERM CITADOS POR LOS ENCUESTADOS FUERON:» Mejora en la toma de decisiones estratégicas (39%) » Mejora en el “Governance”de las compañías (34%) » Incremento en la rendición de cuentas (accountability)

por parte del management (31%)

Los ejecutivos enfatizaron que su objetivo no es crear un entorno que rechace el riesgo sino uno que, con una mejor medición y comprensión del riesgo, les brinde más confi anza en la toma de decisiones estratégicas para así contribuir al negocio.



Cementos Mexicanos es el principal productor de hormigón premez-

clado listo para usar del mundo y el tercer productor de cemento. Sus

ingresos superan los US$14.000 millones al año, según el ranking Latin

500 de Latin Trade. Pero la centenaria empresa sabe que mucha gente

de bajos ingresos aún no puede acceder a materiales de construcción para

levantar sus propias viviendas.

En 2000, Cemex lanzó “Patrimonio Hoy”, un programa que ofrece

microcréditos y apoyo técnico y logístico a familias de bajos recursos para

que construyan sus casas. Hasta ahora la compañía ha otorgado créditos

por US$135 millones y ha permitido que más de 265.000 familias de

México, Colombia y otros países latinoamericanos construyan sus vivien-

das. Alrededor del 60 por ciento de los receptores de esa ayuda dice que

no podrían haber construido sin la asistencia de Cemex.

El programa le valió a la compañía el

Premio de Negocios Mundial de la Cá-

mara de Comercio Internacional en 2006

y el Premio de Negocios de UN Habitat

por ofrecer soluciones de vivienda accesi-

bles en 2009.

PERÚ

La empresa de turismo Inkaterra fue

pionera en el área del ecoturismo cuando

comenzó en Perú en 1975 con su trabajo

para conservar el medioambiente y las

culturas precolombinas. Hoy es la primera

empresa de viajes neutra en carbono del

Perú. Inkaterra compra créditos para com-

pensar sus emisiones de carbono e invierte

en programas que se dedican a conservar

el bosque amazónico. Inkaterra tiene

varios hoteles de lujo en Perú e involucra a las comunidades en las que

opera con puestos de trabajo y programas de entrenamiento.

“Buscamos compartir nuestro conocimiento y nuestra riqueza con las

comunidades en las que trabajamos”, dice su fundador, José Koechlin, a

Latin Trade. “El objetivo fundamental es darle oportunidades a la gente

del lugar”.

Los esfuerzos ecológicos de Inkaterra incluyen un centro de res-

cate de osos andinos, en peligro de extinción, y la restauración de

29 hectáreas de bosque nativo que da abrigo a cientos de especies

de pájaros, mariposas y orquídeas. La empresa ha entrenado a más

de 4.000 miembros de la comunidad para ser empleados de hotel

y conservacionistas. Inkaterra recibió un premio por turismo res-

ponsable del Consejo Mundial de Viajes y Turismo en 2010 y un

reconocimiento de la revista Travel + Leisure en 2011. Los ingresos

de la empresa fueron de US$14 millones el año pasado.

Una familia que participa del programa de Cemex

En 2000, Cemex

lanzó el programa

“Patrimonio Hoy”

de microcréditos

y apoyo técnico

para ayudar a las

familias a construir

sus viviendas.

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UNA NUEVA FORMA DE ESCUCHAR SIGNIFICA UNA NUEVA FORMA DE AYUDAR.Tener a su disposición más formas de comunicación, puede significar la diferencia entre viajar o esperar. Ahora

puede comunicarse con nosotros vía Twitter en español, donde contamos con un equipo dedicado para ayudarlo

con su viaje. Ya sea que necesite saber cómo el clima afecta a su aeropuerto local o ayuda si ha perdido un vuelo y

necesita ser reasignado para un siguiente vuelo, podemos darle la asistencia que necesita de forma inmediata. Por

supuesto, usted todavía tiene la opción de llamar por teléfono, enviar un email o hablar directamente con uno de

nuestros representantes en el aeropuerto. Si usted es más del tipo de persona que gusta de los 140 caracteres,

entonces mándenos un tweet a @DeltaAssist_ES.


¿Quién dijo que la minería y la agricultura no pueden convivir? La

minera canadiense Barrick Gold se esfuerza por lograrlo. Su programa

“Tierras Altas Productivas” ayuda a productores de pocos recursos de las

tierras altas del Perú (las que se encuentran a 4.000 metros sobre el nivel

del mar) ofreciéndoles un conjunto de 18 tecnologías diferentes para

conservar agua y cultivar, entre ellas nuevas prácticas de irrigación y de

uso de fertilizantes orgánicos.

“Gracias a estas tecnologías, muchos productores hoy en día tie-

nen dos cosechas anuales: una para consumo familiar y otra para

vender en el mercado”, dice a Latin Trade Gonzalo Quijandría,

portavoz de Barrick Perú. Más de 250 familias han trabajado con el

programa de Barrick, que fue subcampeón en el World Challenge

Competition de la BBC en 2010.

Barrick Perú explota dos minas de oro en el país que producen ingre-

sos por más de US$400 millones al año. La empresa también ayuda a

instalar cocinas limpias y con ventilación en las casas de las zonas rurales,

donde las cocinas a leña tradicionales implican riesgos para la salud.

Hasta ahora se han instalado casi 6.500 cocinas limpias.

El chef peruano Gastón Acurio es dueño de los restaurantes Astrid &

Gastón, que se han convertido en un destino gourmet en varias ciudades

latinoamericanas y en Madrid.

Con el eslogan “Cualquiera puede ser cocinero en el Perú”, Acurio

ayudó a abrir el Instituto Culinario Pachacútec, la primera escuela públi-

ca de cocina del país.

“Nuestro objetivo es educar a los jóvenes de bajos recursos, no sólo

en la cocina sino también en lo que hace a sus valores”, dice a Latin

Trade la coordinadora de la escuela, Rocío Heredia. La escuela se

llama Pachacútec por uno de los barrios marginales de las afueras de

Lima donde está ubicada. El instituto recibió 700 solicitudes de ins-

cripción el año pasado y aceptó alrededor de 30 nuevos alumnos para

su programa de cuatro años.

El año pasado, la revista londinense Monocle nombró a la escuela, que

se fi nancia con donaciones, como la iniciativa educativa de mayor impac-

to global. Acurio planea abrir una segunda escuela en la ciudad peruana

de Arequipa.


Barrick Gold ayuda con tecnología agrícola a productores de bajos recursos de los Andes peruanos

Reserva amazónica, Inkaterra

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INFORME SECTORIAL: LOGÍSTICA

BY JOSEPH A. MANN JR.

EL COMERCIO Y LA LOGÍSTICA VAN DE LA MANO.Y a pesar de que el Banco Mundial prevé

menor crecimiento económico y menor activi-

dad comercial este año en América Latina y el

Caribe, la mayoría de las empresas de logística

comercial, como DHL, FedEx y UPS, siguen

invirtiendo en mercados clave de la región y

esperan un crecimiento significativo en 2012.

El sector mueve miles de millones de dólares

en la región e incluye a miles de proveedores

de servicios. La logística comercial abarca todas

las etapas del proceso de trasladar productos

desde los fabricantes hasta los consumidores

de la forma más rápida y más barata posible.

En el sector trabajan desde pequeñas empresas

que entregan paquetes en São Paulo, hasta

compañías que se especializan en transportar

autopartes para los fabricantes de automóviles

de México, pasando por enormes transportistas

y empresas de fletes estadounidenses y europeas

que poseen flotas de aviones de carga, ejércitos

de trabajadores, gigantescos depósitos y oficinas

en todo el mundo.

Las empresas internacionales como DHL,

FedEx y UPS comenzaron como servicios de

mensajería o de entrega de paquetes pero pasa-

ron a los fletes y a la logística comercial cuando

LA LOGÍSTICA COMERCIAL florece en América Latina a pesar de los obstáculos y del menor crecimiento económico

Un avión de DHL espera su carga.

vieron que el comercio internacional ofrecía

oportunidades de crecimiento. Manejan cadenas

de distribución y ofrecen servicios que incluyen

encargarse de las importaciones y exportaciones,

organizar el transporte por aire, mar y tierra y

encargarse de la documentación regulatoria y

de aduana, del depósito de la mercadería, del

control de inventario, de la entrega de órdenes,

del transporte de carga delicada y peligrosa y de

la financiación del comercio.

La falta de infraestructura y de automatiza-

ción de puertos y aeropuertos, las regulaciones

internas complejas de los distintos países, la

falta de transparencia y la corrupción que ha

asediado al sector durante años han hecho que

el movimiento de los bienes en la región sea

más lento y que los costos sean más altos.

Las empresas de logística, sin embargo,

buscan la forma de evitar estos obstáculos y de

darles a sus clientes las mejores opciones para

llevar su mercadería hasta los mercados.

Y a pesar de que se espera que el crecimiento

del PIB regional y del comercio internacional

se desaceleren, la actividad se expandirá o se

mantendrá sólida este año en varios mercados,

según ejecutivos de empresas estadounidenses

de logística. Estos mercados son Brasil, México,

Perú, Chile, Panamá, la República Dominicana

y, quizás, Argentina.

De hecho, los proveedores de logística ven

nuevas oportunidades atractivas en América

Latina a medida que los costos laborales suben

en China y algunos fabricantes empiezan a

considerar la opción de traer sus operaciones al

continente americano.

“Si uno mira los mercados mundiales, China

y Asia han recibido mucha publicidad, pero

los salarios están subiendo en China”, dice José

Acosta, vicepresidente de asuntos públicos y

operaciones en América Latina de UPS, una

empresa que tiene más de 8.000 empleados en

la región.

“Las empresas que buscan una mano de obra

más barata en Asia se encuentran con que esa

región ya no es tan atractiva. Habrá más sour-

cing aquí en nuestra región porque el mercado

estadounidense es el más grande del mundo”

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POR JOSEPH A. MANN JR.



y los costos de transportar productos desde

América Latina son mucho menores. “Además,

la región está atrayendo más inversión externa

directa y eso impulsa el comercio, dice Acosta.

Otro experto en comercio latinoamericano

coincide. “Los costos laborales están creciendo

más rápido en China que en América Latina”,

dice John Price, director ejecutivo de Americas

Market Intelligence y consultor especializado en

inteligencia competitiva y estrategias de nego-

cios en la región. “En lo que hace al outsourcing

de bienes grandes y pesados, México está supe-

rando a China porque está mucho más cerca

del mercado estadounidense”.

También FedEx ve un fuerte potencial de

crecimiento en América Latina en el 2012. “De

hecho, para estar a tono con este crecimiento,

FedEx Lac ha expandido los servicios interna-

El mercado regional de logística está altamente fragmentado. DHL, FedEx y UPS son las empresas más

grandes pero no dominan el mercado

JOSÉ NAVA

Presidente de DHL Supply Chain Latin America

Los grandes actores representan menos de 25 por ciento del mercado, lo que significa que hay una oportunidad de crecimiento real

cionales de fl ete en la región”, dice Salil Chari,

Director Gerente para FedEx América Latina

y el Caribe. La empresa ahora tiene operaciones

en 22 países y 130 destinos.

PRINCIPALES ACTORESEl mercado de logística está altamente frag-

mentado en la región. DHL, FedEx y UPS son

las empresas más grandes pero no lo dominan

porque hay miles de empresas locales y regio-

nales que participan a lo largo de toda la cadena

de distribución.

Los ejecutivos del sector de la logística

dijeron que no tienen una idea clara del tama-

ño total del mercado en América Latina y el

Caribe, pero creen que es un negocio de varios

miles de millones de dólares anuales.

“Hay poca información acerca del mercado

total”, dijo José Nava, presidente de DHL



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Supply Chain Latin America. “Hay muchas

empresas locales y algunas son muy buenas.

Pero algunos son pequeños transportistas que se

llaman a sí mismos empresas de logística. Los

grandes actores representan menos de 25 por

ciento del mercado, lo que significa que hay una

oportunidad de crecimiento real”.

DHL Supply Chain, una de las dos divisio-

nes de DHL que se encarga de la mayor parte

del negocio de logística de la empresa, tiene

casi 15.000 empleados en sus cuatro principales

mercados latinoamericanos (México, Brasil,

Argentina y Chile) y 70 depósitos con más de

1,2 millones de metros cuadrados de alma-

cenamiento en total. La empresa trabaja con

alrededor de 200 compañías de transporte en la

región para ofrecerles a sus clientes un servicio

de punta a punta. Además de DHL, operan

en la región FedEx, UPS y varias grandes

empresas europeas, como Hellmann Worldwide

Logistics y Panalpina Group. Hay también

empresas grandes locales y regionales, algunas

con lazos internacionales como el Bomi Group,

Seglo Logistics, TMM International y Zimag

Logistics. Además, hay cientos de compañías de

logística con sede en el sur de Florida.

Como puerta de entrada a América Latina,

Miami es la sede de muchas de estas pequeñas

y medianas empresas que ayudan a transportar

carga desde y hacia la región a través del Puerto

de Miami y del Aeropuerto Internacional de

Miami.

WTDC, una empresa de gestión de la

cadena de distribución con sede en Miami fun-

dada hace 36 años, está percibiendo un fuerte

aumento de la actividad este año en América

Latina, tanto en los países grandes como en

los pequeños, dijo Ralph Gazitua, presidente y

CEO de la firma. Entre los servicios que ofrece

SAMUEL ISRAEL CEO para América Latina de DHL Global Forwarding

América Latina está asumiendo un rol más importante en la economía global. Antes era más que nada una región importadora, pero ahora el comercio se ha equilibrado con los productos perecederos y las materias primas

WTDC está el manejo de inventario para

empresas internacionales de muebles en “puerto

seco” (algo similar a una zona libre de impues-

tos) en Brasil.

WTDC “trabaja principalmente con

empresas medianas y con algunas grandes”, dijo

Gazitua, “mientras que las grandes compañías

de logística se están peleando por las 100 prin-

cipales firmas de América Latina”.

MÁS COMERCIO, MÁS LOGÍSTICAEl año pasado, se esperaba que las exportaciones

latinoamericanas crecieran 26 por ciento, hasta

llegar a alrededor de US$1,1 billones, según

estimaciones divulgadas en diciembre por el

Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Las exportaciones intrarregionales crecieron

24 por ciento mientras que los flujos desde y

hacia el exterior aumentaron un 26 por ciento,

según el informe. El BID, al igual que el Banco

Mundial, esperaba además un menor creci-

miento del PIB en América Latina este año

“debido a la incertidumbre en los mercados glo-

bales y a la reducción potencial de la demanda

LOGÍSTICA POR TODAS PARTES

Miles de empresas trabajan en el sector de la logística del comercio en América Latina y el Caribe. Hay compañías de transporte internacional y local, despachantes de aduana, fletes, consolidadores, depósitos, empresas de administración de inventarios y firmas de financiación de operaciones comerciales. Algunas se especializan en un servicio en particular (tal como el transporte por tierra dentro de un país), pero los grandes actores del mercado, como DHL, FedEx y UPS, ofrecen un servicio completo de una punta a la otra de la cadena de distribución. Esta lista incluye a los mayores operadores del sector de logística de la región.

- Asimex S.A.- Bomi Group- DHL - FedEx- Hellmann Worldwide Logistics- Panalpina Group- Seglo Logistics- Schenker Logistics- TMM International- UPS- Zimag Logistics

Estanterías ordenadas, una clave del negocio.

de productos primarios”.

Sin embargo, los expertos y los ejecutivos

de las empresas del sector del comercio y de la

logística son en general muy optimistas.

“FedEx todavía estima que México y Brasil

son los principales actores de la región”, dice

Chari. Y anticipa que el 2012 será “otro año de

fuerte crecimiento para el transporte de carga

brasileño”.

Price, por su parte, cree que el mayor creci-

miento se dará este año en Colombia y Perú,

dos países que están recibiendo fuertes flujos de

inversión externa.

“Perú ha recibido una tremenda inversión

directa externa en su sector minero y la clase

media ha cambiado de forma radical en los últi-

mos años”, dijo.

Los ejecutivos de DHL, FedEx y UPS

no quisieron hablar de montos específicos de

inversión, pero siguen viendo oportunidades de

crecimiento en la región para la logística y están

expandiendo sus operaciones.

“América Latina está asumiendo un rol más

importante en la economía global”, dijo Samuel

Israel, CEO para América Latina de DHL

Global Forwarding, una unidad que comparte

gran parte del negocio logístico de la empresa

con DHL Supply Chain. “Antes era más que

nada una región importadora, pero ahora el

comercio se ha equilibrado con los productos

perecederos y las materias primas”, dijo.

“Hay mucho potencial para hacer outsour-

cing (en la región) ya que muchas empresas aún

hacen insourcing”, agregó.

El tonelaje transportado por mar por DHL

Global Forwarding creció 9 por ciento el año

pasado y el transportado por aire dentro de la

región, 13 por ciento, dijo Israel. Ambos por-

centajes están por encima de las tasas de mer-

cado. La empresa de Israel, que tiene oficinas

Nuestra moderna fl ota utiliza todos los medios posibles para facilitar el transporte de carga en forma

económica y segura alrededor del mundo. Y cuando hablamos de efi ciencia, el factor humano es

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en las principales ciudades donde opera DHL,

se expandió en varios países abriendo sucursales

en ciudades secundarias y más pequeñas donde

identificó demanda para sus servicios.

La unidad de DHL tiene 120 oficinas en

América Latina y emplea a alrededor de 3.300

personas y junto con otras divisiones de la

empresa transporta carga por aire, mar y tierra.

DHL Supply Chain ha crecido en los últi-

mos años entre 10 y 12 por ciento gracias a

clientes nuevos y existentes, dijo Nava. Al igual

que la competencia, DHL quiere mantener

y mejorar su cartera de clientes multinacio-

nales, multilatinos y regionales y aumentar su

participación en el mercado de las pequeñas y

medianas empresas. “Estoy muy orgulloso de

poder decir que cuando yo empecé en DHL

teníamos mayormente clientes multinacionales”,

dijo Israel. “Ahora tenemos una cartera muy

equilibrada con alrededor del 53 por ciento

de empresas pequeñas y medianas”. El resto

son empresas multinacionales y otras empresas

grandes latinoamericanas, algunas de las cuales

se han expandido al extranjero.

UPS ve perspectivas “muy positivas” para

América Latina este año, dice Acosta. “Brasil y

México son los mercados más grandes pero se

espera que Colombia, Panamá y Perú registren

un crecimiento redituable y nosotros seguiremos

en la misma tendencia de los últimos años”.

UPS ha hecho inversiones significativas

en América Latina y las sigue haciendo, dijo

Acosta. “Lo clave para nosotros es que no agre-

gamos capacidad a menos que exista demanda”.

UPS Capital está abriendo oficinas de ser-

vicios financieros (para ayudar a sus clientes en

sus planes de producción, expansión, etc.) en

Bogotá, Lima y São Paulo y el año pasado UPS

se asoció con Deprisa, la empresa de mensajería

y logística de Avianca.

UPS también expandió su capacidad en

2011. Incorporó aviones de carga Boeing 767

para reemplazar a los 757, añadió 19 vuelos

semanales en América Central y del Sur y abrió

nuevas oficinas en todo Brasil.

FedEx anunció en enero, dijo que su unidad

FedEx Express iba a sumar 12 mercados en

América Latina y el Caribe a su red de servicios

de carga prioritaria y fletes.

FedEx tiene más de 8.000 empleados en la

región. “Anticipamos que el mercado de trans-

porte de productos pereceders (flores, frutas,

vegetales, etc) seguirá creciendo en América

Latina”, dijo Chari. Agregó que la empre-

sa ofrece conexiones entre Estados Unidos,

Canadá, México y el Caribe en 24 horas y para

Europa en 48 horas.

OBSTÁCULOSLos problemas que enfrentan las empresas

de logística en toda la región son sabidos: la

infraestructura (aeropuertos, puertos, carreteras,

ferrovías), aduanas y servicios de fronteras poco

eficientes, faltan sistemas de computación para

Un avión de FedEx se prepara para despegar.

administrar el papeleo, no se puede hacer segui-

miento de la carga, los proveedores de logística

locales a veces son de baja calidad y los tiempos

de transporte son poco confiables.

En su informe más reciente sobre logística en

América Latina (2010), el Banco Mundial esti-

mó que el desempeño general de la región no es

tan bueno como el de las regiones del este del

Asia, el Pacífico, Europa y Asia Central.

Brasil, en la posición número 41 de los 155

países que integraron el estudio, fue el país

de mejor desempeño en la región, seguido

por Argentina (en el puesto 48). El Banco

Mundial dijo que Brasil, Argentina, Chile,

México, Panamá y Costa Rica son los países

de Latinoamérica con “desempeño consisten-

te”, mientras que otros 14 estados, liderados

por la República Dominicana, tienen un “des-

empeño parcial”.

De los 155 países en el estudio, Guyana

ocupa el lugar número 140 y Cuba el número

150. Alemania se ubica en el primer lugar y

Somalia en el último.

“La infraestructura es clave, especialmente en

lugares como Brasil, que están creciendo muy

rápido”, dijo Nava, de DHL. “Es difícil conse-

guir espacio y es más caro”, agregó. “Algunos

países y algunos sectores están creciendo mucho

más rápido de lo que se planificó”.

Chari, de FedEx, advierte “que hay una serie

de riesgos en el auge del sector de transporte de

carga y marítimo brasileño, incluyendo el déficit

de infraestructura e indicios de sobrecalentamien-

to de la economía. También, una falta acumulada

de inversión en infraestructura de transporte .

Otro desafío es la falta de personal que sepa

de logística. DHL da clases para entrenar a

los trabajadores de la región, pero las empresas

locales también deben hacerlo, señaló.

Nava dijo que le gustaría ver cambios en las

regulaciones impositivas y en las atinentes a los

ingresos. Por ejemplo, transportar mercadería

entre estados es complicado y requiere más

personal y papeleo.

Acosta, de UPS, resume el problema de esta

manera: “como mercado, América Latina es

muy dinámica, pero está en una etapa inicial.

Aún hay mucha capacidad de crecimiento, pero

hace falta que los gobiernos locales cooperen.

Nosotros podemos ofrecer todos estos servicios

fantásticos, pero si lleva cuatro, cinco o seis días

que la mercadería salga de la aduana, el cliente

no está contento. Los clientes también tienen

que pedir esos cambios, no pueden ser sólo

UPS y las otras empresas grandes”.

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sus metas. Saben que sus negocios están en buenas manos por que hacemos todo lo posible para

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70 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 201270 LATIN TRADE MARZO-ABRIL 2012

ALOGISTICALas empresas de logística pueden transportar maquinaria y repuestos para la industria minera desde una fábrica en Europa hasta un depósito en Chile para que se almacenen allí y se despachen rápidamente hacia una mina chilena que necesita con urgencia un repuesto. Pueden trabajar de forma directa con un fabricante farmacéutico, supervisando el embalado de vacunas o medicinas delicadas, transportán-dolas desde la fábrica hasta el aeropuerto, haciéndolas pasar por la aduana sin tener que abrir y contaminar los envases y subiéndolas a un avión. La empresa de distribución luego retira la carga en destino, la pasa por la aduana y la entrega al distribuidor u hospital local. A lo largo de todo el proceso, la mercadería se mantiene a temperatura controlada (cadena de frío).

¿DÓNDE ESTÁ MI MÁSCARA? Una empresa mexicana que fabrica máscaras para disfraces contactó a UPS con un problema: la compañía fabricaba con éxito coloridas máscaras para el muy popular Día de los Muertos de México, pero quería expandirse a los Estados Unidos (para la Noche de Brujas) y a Europa y América Latina (para las distintas versiones locales del carnaval). La empresa no conocía las regulaciones de importación y exportación ni los servicios de transporte y entrega internacional en los distintos países. Además, había tenido problemas con los tiempos de transporte, que prome-diaban 30 días para entrega en algunos mercados externos, algo que complicaba la posibilidad de ajustar la producción y el inventario si uno de los embarques se perdía o se retrasaba. Si un embarque no llegaba a tiempo, por ejemplo, la empresa mexicana tenía que producir más máscaras o sacarlas de su propio stock y volver a enviar la mercadería. Eso incrementaba los costos, causaba largos retrasos e irritaba a los clientes.

UPS diseñó una propuesta en la que usaba su experiencia en cruce de fronteras, embarques internacionales y tiempos de entrega en distintos mercados. Recomendó que se usaran sus servicios de entrega estándar a mercados extranjeros, una alternativa muy económica. Con esta estrategia, los tiem-pos promedio de transporte bajaron de 30 días a siete días, los costos se redujeron y la compañía supo dónde estaba su mercadería en todas las etapas del proceso, desde que la despachaba hasta que llegaba a destino.

HÁGASE LA LUZ: DHL Global Forwarding firmó un contra-to el año pasado para transportar 1.000 contenedores de sies metros con lámparas y dispositivos de iluminación desde Asia y otras regiones, a Brasil. El comprador brasileño precisaba la mercadería (una orden enorme compuesta por pocas canti-

dades de algunas piezas y contenedores enteros de otras) en un marco de tiempo muy acotado. DHL transportó la merca-dería desde Asia hasta el puerto de Santos, resolvió todos los detalles de aduana y contrató empresas locales de camiones para llevar los contenedores desde el puerto hasta varios cen-tros de distribución. Israel de DHL señaló que cada paso del proceso tuvo que ser planeado con anticipación y con mucho cuidado además de realizarse un seguimiento al detalle.

“Si se usa transporte directo en el navío más rápido, pero el proceso se atasca en la aduana (a causa de que la documen-tación no es la adecuada o por otros problemas), se pierde toda la ventaja”, dijo Israel. DHL además tenía que entregar la mercadería de dos formas: en contenedores cerrados en algu-nos lugares y en embarques más pequeños en otros. Usando la experiencia de la empresa, los tiempos se redujeron entre tres y cinco días, dijo Israel.

EL DESAFÍO DE LA COPA DEL MUNDO: Nike eligió a Brasil como uno de sus mercados clave entre los países de economía emergente. La empresa precisaba embarcar grandes cantidades de ropa, calzado y equipos cada vez que cambiaban sus líneas de productos, es decir, cada tres meses. Esto significaba retirar rápidamente de las tiendas la mercadería que no se había vendido y llevarla a las tiendas de descuento Nike a medida que llegaban las nuevas colecciones.

Nike coordina cada lanzamiento a nivel global, por lo que los tiempos son cruciales. Algunos de sus productos están hechos en Brasil, mientras que otros son importados. Parte de la mercadería debía entregarse en los depósitos de grandes cadenas minoristas, mientras que otra parte iba directo a las tiendas.

DHL Supply Chain trabajó directamente con Nike para construir un depósito central enorme, diseñado especial-mente en base a la experiencia de DHL en transporte, alma-cenamiento y entrega en el momento justo de productos de moda. Al depósito se le pusieron muchas puertas para cargar y descargar, áreas interiores de almacenamiento diseñadas para los distintos productos de Nike y trabajadores especial-mente preparados para trabajar en ese sistema específico de depósito. El depósito fue además construido para poder ser reacomodado internamente, para recibir distintos tipos de mercadería de estación y distintos volúmenes. DHL aplicó también sus propias prácticas de administración a las empre-sas de transporte local que llevaban la mercadería de Nike.

Al asociarse con DHL, Nike logró cumplir sus objetivos de marketing para la Copa del Mundo en un 100 por ciento, dijo Nava.

¿QUÉ HACEN LAS EMPRESAS DE LOGÍSTICA? La consigna es entregar los productos en tiempo y forma.

El desafío: cómo lograrloPOR JOSEPH A. MANN JR.

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Latin Trade: ¿Qué es lo que más le gusta

de viajar a Buenos Aires?

Francisco Cerezo: La calidez de la

gente, la buena comida y los restaurantes.

Nigel Page: Buenos Aires es una ciudad

bonita e informal. Tiene una arquitectura

destacada, mezcla de estilos francés e ita-

liano, avenidas amplias, las casas de chapa

de La Boca, las escuelas de tango y muy

buenos restaurantes en Puerto Madero.

Este barrio resultó un proyecto de remode-

lación fantástico.

Paulo Piovano: ¡Todo es lindo en Buenos

Aires! Después que uno va se queda con una

sensación de“¡guau! ¡esto es fantástico!”.

LT: ¿Qué es lo que menos le gusta?

Cerezo: El tráfico y las extensas filas que

a veces se forman para pasar por seguridad

e inmigración a la salida del país (en el

aeropuerto).

Page: Lamentablemente, los casos de robo

que se producen en zonas muy concurridas,

como la calle Florida, algo que ocurre en

muchas otras ciudades.

Piovano: Como argentino, lo que no me

gusta es la sensación de deterioro gradual de

varios aspectos de la vida, como la política,

la economía, la cultura, la educación, etc.

Sin ánimos de politizar, yo lo caracterizo

con una cita célebre de Carlos Menem,

que fue presidente desde 1989 hasta 1999:

“Estamos mal pero vamos bien”. Hace

decenios ya que tengo la impresión de

que la Argentina está haciendo el camino

opuesto: “Estamos bien, pero vamos mal”.

LT: ¿Cuáles son sus hoteles preferidos

cuando visita Buenos Aires por negocios?

Cerezo: El Sofitel Arroyo, el Four Seasons

y el Alvear Palace.

Page: El Park Hyatt, que en realidad es un

palacio convertido en hotel, con habitacio-

nes modernas y con mucho estilo, excelente

comida y buen servicio. El Marriott es la

“Grande Dame” de los hoteles, con una

ubicación muy conveniente, en el centro de

la ciudad”.

Piovano: El Hotel Madero y el Sofitel

son mis preferidos.

LT: ¿Qué restaurantes recomienda?

Cerezo: “No necesariamente en este orden:

el Club Vasco-Francés (cerca de San Telmo),

un restaurante vasco, con excelentes platos de

pescado y una ambientación a la antigua; El

Mirasol (en la Recoleta), donde se come muy

buena carne argentina; Gardiner (en la Cos-

tanera), un restaurante de moda, con cocina

internacional; Bengal (en la zona de Recoleta-

Retiro), un restaurante muy exclusivo donde

la comida es una combinación de cocina

india e international; Osaka (en Palermo),

un restaurante que está de moda, con cocina

peruano-japonesa y un excelente ambiente;

Happening (en Puerto Madero), donde se

come excelente carne argentina; Piegari (en la

Recoleta), un buen restaurante italiano con un

ambiente animado.

Page: Mi restaurante preferido en Bue-

nos Aires es Cabaña Las Lilas, en Puerto

Madero.

Piovano: El Mercado, en el Faena Hotel,

es sencillamente soberbio. Cabaña Las

Lilas, en Puerto Madero, al igual que Sotto

Voce, son otros de mis preferidos. Y cuando

uno tiene ganas de ir a Palermo, recomien-

do Bodegas del Fin del Mundo.

LT: ¿Qué consejos prácticos le daría a

alguien que visita Buenos Aires por primera

vez por negocios?

Cerezo: Tómese por lo menos algunas

horas para caminar por ciertas áreas de la

ciudad. Pasee por la Recoleta, tome un cafe-

cito en uno de los hermosos cafés, asómese

a las galerías de arte y a los anticuarios de

la calle Arroyo y simplemente disfrute la

ciudad y de sus muchos personajes.

Page: No todo el mundo habla inglés, por

lo que ayuda ir con alguien que hable espa-

ñol. Tome solamente radiotaxis del hotel,

en vez de parar taxis en la calle. Los taxistas

son famosos por aprovecharse de los extran-

jeros. De cualquier manera, las tarifas son

bastante bajas.

Piovano: 1) Tome un taxi. En él encon-

trará al mejor chef, al mejor entrenador de

fútbol y al mejor neurocirujano. No importa

de qué hable con los taxistas, ¡ellos lo saben

todo! 2) No se sienta mal si el almuerzo

dura dos o tres horas y olvídese de cenar

antes de las 8 de la noche.

—Mark Chesnut

Buenos Aires: Consejos para visitar la capital argentina.

IST

OC

K

Datos y consejos de Francisco J. Cerezo, socio y presidente del bufete latinoamericano de Foley & Lardner LLP; Nigel L. Page, vicepresidente senior para las Américas de Emirates; y Paulo Piovano, presidente de Techint Inc., quien es argentino pero vive en Nueva York.

BUENOS AIRES, ARGENTINADESTINOS


¿Qué restaurante recomendaría para un almuerzo o una cena de trabajo?

Le podemos recomendar “El Mirasol

del Puerto” para carnes, “Marcelo” para

comida italiana y “Puerto Cristal” para

pescados y mariscos. En cualquiera de

los casos, Ud. podrá disfrutar de un

ambiente cordial para negocios, una

gastronomía de primera y un servicio

excepcional. Todos están a unos pocos

minutos del hotel, en la zona de Puerto

Madero.

Estaré 24 horas en Buenos Aires. ¿Qué me sugeriría ver?

Si usted dispone de un día completo en

Buenos Aires, lo ideal sería tomar un

tour de la ciudad para tener una idea

de los diferentes barrios, y luego poder

regresar y explorar más en profundidad

lo que Ud. ha visto en el paseo. Te-

nemos tours diariamente a las 9.30 hs.

y a las 14.30 hs. en español o en inglés,

de 3 horas de duración. El costo por

persona es de US$35. Los barrios de

Recoleta, Palermo y San Telmo son ge-

neralmente los más visitados.

¿Podría sugerirme uno o dos lugares para hacer compras?

La avenida Córdoba, en la zona de los

Outlets. Ni bien usted cruza la ave-

nida Scalabrini Ortiz encontrará gran

variedad de negocios de indumentaria

de todo tipo. Algo que no puede per-

derse es visitar una fábrica de cuero

dónde encontrará excelentes precios y

una calidad inigualable. Si usted desea

coordinar una visita, la fábrica le ofrece

servicio de traslado sin cargo hacia allí.

Y, por supuesto, es de suma importancia

hacer una parada en la calle Florida, el

corazón comercial de la ciudad.

¿Qué medidas de seguridad recomienda?

Sugerimos siempre dejar los efectos de

valor en la caja de seguridad del hotel.

A su vez, es importante tomar precau-

ciones en cuanto al manejo de dinero en

la calle. Si alguien intenta ayudarlo por

algún motivo, le recomendamos que no

lo permita, ya que pueden ser tácticas de

distracción.

Tengo muchas reuniones en la ciudad. ¿Cuál es la mejor forma de desplazarme?

El transporte en taxis es seguro, siempre

y cuando sean radiotaxis. Por supuesto,

habitualmente recomendamos tomar

autos del hotel, lo cual garantiza la aten-

ción y el servicio de excelencia que Ud.

merece.

¿Cuál es el monto apropiado para dar de propina a un taxista o chofer, o dejar en un restau-rante?

La propina para los restaurantes es

generalmente del 10%, mientras que en

los taxis es costumbre redondear hacia

arriba del valor que marque el reloj al

final del servicio.

– Mark Chesnut

El Hotel Hilton de Buenos Aires es uno de los más grandes del barrio de Puerto Madero, una de las zonas de crecimiento más dinámico de la ciudad. Cuenta con 147 habitaciones que dan a un lobby en forma de atrio vidriado, de siete pisos, y alberga un espacio de reunión de 1.800 metros cuadrados. Los conserjes Charles Budden y Sebastián Blaser ofrecen sus sugerencias para aprovechar al máximo su visita a esta bulliciosa ciudad.

BUENOS AIRES, ARGENTINADESTINOS

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Hilton Buenos Aires, Argentina

76 LATIN TRADE MARCH-APRIL 2012

LIMA–Días soleados durante todo el año, un sofisticado

sistema de irrigación y un programa estadounidense de

preferencias comerciales ayudaron al Perú a convertirse en

el mayor exportador del mundo de espárragos.

La nación andina se recuperó de una caída de la actividad

producida por la crisis económica con exportaciones de espárra-

gos de US$480,3 millones en 2011, frente a US$395 millones

en 2009 y US$431 millones en 2010.

William Arteaga, director de agricultura y agroindustrias

de PromPerú, dice que el sector espe-

ra un pequeño crecimiento en 2012, a

pesar de que las perspectivas económicas

de Europa, el segundo mercado para el

Perú después de los Estados Unidos, son

preocupantes.

Arteaga dice que el desarrollo de nuevos

mercados en Asia es clave para el creci-

miento futuro del sector, ya que los gran-

des exportadores como Camposol, Danper

Trujillo, Sociedad Agrícola Virú y Complejo

Agroindustrial Beta ya compiten ferozmente

por los mercados existentes.

Japón es el mercado asiático más pro-

metedor, con compras de espárragos por

US$9 millones en 2011, el 58 por ciento más que

en 2010.

Alrededor de la mitad de las exportaciones

de espárragos del Perú tuvieron como destino

los Estados Unidos en 2011. Perú ha domina-

do el mercado estadounidense desde la década

de 1990, cuando el gobierno de los Estados

Unidos comenzó a subsidiar la cosecha en un

intento por desincentivar el cultivo de coca, el

ingrediente principal de la cocaína.

Los productores peruanos han florecido en una

zona desértica al sur de Lima usando un sistema

de irrigación por goteo, mientras que los productores estadouni-

denses reclaman que las preferencias comerciales que Washington

otorgó al país andino los afectaron negativamente.

Europa importa la mayor parte de la otra mitad de la cosecha

peruana de espárragos (el 14 por ciento va a España, el 10 por

ciento a los Países Bajos, el 9 por ciento a Francia y el 5 por

ciento a Gran Bretaña).

Los espárragos en conserva son especialmente vulnerables

a una caída de la actividad económica en Europa, ya que los

principales países compradores son España y Francia. La crisis

financiera global de 2009 afectó más al sector de los espárra-

gos en conserva que al de espárragos frescos y congelados. Las

exportaciones cayeron desde US$178 millones en 2008 hasta

US$112 millones en 2009 y US$103 millones en 2010.

Las exportaciones de espárragos frescos o refrigerados, que

representan la mayor parte del negocio, ya superaron los nive-

les anteriores a los de 2008, después de haber sufrido la mayor

caída en 2009.

Arteaga dice que la rápida recuperación del sector

de los espárragos frescos en los Estados Unidos

subraya que existen grandes diferenc ias entre las

respuestas de cada mercado ante la crisis econó-

mica.

“Los estadounidenses siguieron comiendo,

mientras que los europeos se restringieron. No hay

nada preestablecido”, dice.

“En momentos de crisis, es de esperar que

las ventas de productos que se consideran de

lujo o superfluos caigan y que los precios bajen.

Pero en medio de la crisis de 2009 el valor de

los espárragos subió en los Estados Unidos”, dice

Arteaga. “El producto fresco tiene éxito porque la gente que

va a ciertos supermercados y restaurantes de alta cocina sigue

comprando”.

Las exportaciones de espárragos congelados también se recu-

peraron bien en 2011: crecieron 64 por ciento con respecto a los

niveles de 2010, hasta US$47,6 millones. La mayor restricción

para el crecimiento de este sector es la falta de capacidad para

congelar los espárragos en Perú antes de exportarlos.

– Naomi Mapstone


Perú ha dominado el mercado estadounidense desde la

década de 1990, cuando el gobierno de los Estados Unidos comenzó a subsidiar la cosecha

del país andino en un intento por desincentivar el cultivo de coca, el ingrediente principal

de la cocaína

Espárragos

HECHO EN

Perú

Latin Trade (Edicion Español) - Mar/Abr 2012

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