(*) Al respecto, recomiendo ver la película “Inside Job” de Charles Ferguson (Óscar mejor documental 2010) en donde se describe las causas del infarto financiero mundial del año 2008, la cual, inspiró esta nota (también conocida como “Trabajo Confidencial” o “Dinero Sucio”).

Las crisis y su impacto en las PyMEs

El alcance y magnitud del poder de lobby que poseen los poderes económicos mundiales se

encuentran más allá de nuestra imaginación y comprensión. Su principal motor es la codicia, centro

neurálgico del capitalismo. Ésta, así como es responsable de la mayor parte del desarrollo humano,

desde la revolución industrial hasta nuestros días, también lo ha sido de la mayor parte de las crisis

económico-financieras que hemos sufrido*. Aún en los casos en los que el motivo “aparente” de la

crisis fuese una guerra, sustentada por “valores” y “principios”, detrás de ella SIEMPRE se esconden

motivos económicos y la única excepción a esta regla lo constituyen las catástrofes naturales. Tal

aseveración no se fundamenta en motivos ideológicos: La magnitud que ha cobrado el capital

financiero mundial con la globalización de los mercados resulta ser varias veces superior al capital

comprometido en la producción de mercancías.

Por tal motivo, más tarde o más temprano, Usted inevitablemente deberá atravesar una crisis en su

empresa. ¿Cómo estará Ud. preparado para cuando esto suceda?

+ Incertidumbre = + Riesgo

La principal característica de una crisis-país es la incertidumbre: desequilibrio económico, quiebre

de las reglas de juego y ruptura brusca de las condiciones de estabilidad y certidumbre. Esto

provoca la postergación de las decisiones de consumo y/o inversión, lo que -a su vez- provoca una

profunda retracción de la demanda y del consumo interno.

A su vez, los principales actores económicos procuran reducir el nivel de exposición al riesgo,

tratando de recuperar el capital por todos los medios posibles y con la mayor celeridad posible

(efecto deleveraging o desapalancamiento). Entonces, el capital se torna el bien más preciado,

escaso y caro, porque presupone poder de decisión y margen de maniobrabilidad. En algunos

casos esto puede ocasionar el deterioro (o inclusive la ruptura) del crédito y de la cadena de

pagos. Asimismo, provoca el derrumbe del valor de los activos no-líquidos y aumenta el valor de los

que proporcionan liquidez. Entonces, los activos tienden a buscar refugio en las monedas de los

países considerados sólidos, que no posean este riesgo y que estén fuera del alcance de los efectos

de la crisis. Si la crisis resultara ser multi-país, el producto de atesoramiento de preservación del

patrimonio puede llegar a ser los metales preciosos. Por otra parte y según el caso, los commodities

pueden sufrir bruscas variaciones hacia un sentido u otro, en función del tipo de crisis que se trate.

+ Riesgo = Postergación de las decisiones de consumo y/o inversión = Retracción de la demanda.

Todos los factores de la economía se encuentran profundamente entrelazados e interrelacionados

entre sí, por lo que la alteración de una o más de las condiciones fundamentales del equilibrio

económico, provoca un efecto cascada y la incursión en un círculo perjudicial (o círculo v icioso).

Las crisis se caracterizan por provocar un efecto cascada y la incursión en un círculo vicioso/perjudicial.

Las crisis pueden desencadenarse abruptamente o escalonadas en el tiempo. Generalmente,

suelen ser percibidas como las primeras pero -en esencia- resultan ser como las segundas. Las crisis

son una secuencia eslabonada de una serie de eventos o sucesos (causas) que, en primera

instancia, aparecen como desconexos entre sí, pero al combinarse todos ellos, interactúan, se

potencian y confluyen en un lugar y momento determinado, hasta que la crisis se declara y ésta

empieza a hacer sentir sus efectos. Cuando entre los principales agentes económicos aparece vox

populi la “percepción” de la crisis, ésta tiene la facultad de potenciar aún más sus efectos

constrictivos sobre la economía, generando así un efecto espiral. La velocidad e intensidad de esta

espiral de recrudecimento dependerá de la velocidad con la que se esparzan los rumores, de la

cantidad, calidad y peso de las “usinas” de rumores, pero –principalmente- de la capacidad de las

autoridades económicas para aplacar a los mercados con mensajes tranquilizadores, o mejor aún,

con medidas efectivas que apunten a neutralizar y revertir las causas de la misma.

La globalización tiene como efecto en las crisis dos fenómenos primordiales: la primera es la

velocidad apabullante de propagación. Las crisis se propagan ahora en muchísimo menor tiempo y

hasta casi en simultaneidad en todas las economías de un país, región o continente. El segundo

fenómeno es consecuencia directa del primero y es que la alta velocidad de propagación

potencia aún más su alcance y magnitud.

De la misma manera que un derrame de petróleo en el mar afectará primero a los organismos más

pequeños e indefensos de la cadena para luego pasar a los medianos y por último a los organismos

más grandes, de la misma manera, una crisis-país atacará siguiendo el mismo patrón: primero

atacará con más fuerza a los micro-emprendimientos y cuentapropistas, luego a las pequeñas y

medianas empresas y -recién después- a las grandes empresas. Ante tal diferencia de tamaños y

fuerzas entre ambos extremos, resulta lógico concluir que el grado de afectación resultará

directamente proporcional a la relación existente entre la magnitud de la crisis, al tamaño del

emprendimiento afectado y el tiempo de duración de la misma.

Si bien no resulta ser el único factor, con frecuencia, las crisis suelen ser uno de los principales

motivos de selección natural entre las pymes latinoamericanas. La tasa de mortalidad suele ser muy

alta: más del 70% de las pymes desaparecen antes de los 3 años de v ida, el 80% antes de los cinco y

el 90% no llega a los 10 años. En cambio, en países desarrollados como Estados Unidos, la tasa de

sobre-v ida resulta ser mucho mayor: el 24% de las nuevas empresas desaparecen a los 2 años y el

53% antes de los 4 años.

¿A qué se debe este abrupto diferencial de tasas? Pues más allá de la incidencia de los agentes

naturales de selección en el proceso embrionario de las pymes en uno y otro contexto, las

recurrentes y frecuentes crisis latinoamericanas juegan un papel preponderante en la explicación

de estos ratios. La diferencia que existe en la base educativa entre los países desarrollados y los

subdesarrollados conforma el segundo factor en importancia, denominado factor genético.

La mejor manera de at ravesar una crisis con éxit o es: … no t ener que at ravesarla!

La clave para explicar el principal factor diferencial en la tasa de superv ivencia de las pymes

durante una crisis, radica en la diferencia que existe entre una gestión proactiva y una reactiva.

Contar con RRHH calificados y con un equipo directivo y gerencial adecuadamente formado y

experimentado en la gestión de pymes presupone una mayor capacidad de planeamiento y de

anticipación a los problemas ante una crisis de cualquier tipo: de país, de mercado, del sector o las

crisis propias del crecimiento de la Cía. Este factor resulta todavía más crucial y crítico en las

empresas familiares, dado que -por desgracia- la mayoría de ellas no cuentan dentro de su familia

con personal capacitado para estas funciones y desconfían en dejar a extraños la gestión de su

empresa (y mucho menos de su patrimonio). Todos estos factores no aseguran per se el resultado,

pero la ausencia de ellos garantiza su fracaso y gran parte de estos motivos figurarán en los

certificados de defunción de muchas de las pymes que desaparezcan ante la aparición de la

próxima crisis.

Nunca se podrá estar exento de los cambios bruscos e inesperados: nuevas tarifas de los

competidores, cambios en el marco legal que los rige, nuevos avances tecnológicos, la apertura

del mercado a productos subsidiados o la incursión de nuevos productos sustitutivos. En todas las

épocas se han experimentado crisis. Una Pyme jamás podrá ev itar una crisis originada por factores

externos a la misma, pero sí las de origen interno. Las crisis nunca fueron el problema: el problema

radica en cómo se asumen.

Las pymes con mayores probabilidades de superv ivencia se caracterizan por su inmediato tiempo

de reacción ante una nueva coyuntura. Estas empresas llegan a alcanzar esa inmediatez en sus

respuestas porque saben utilizar el conocimiento que genera la experiencia. Hay muchas formas de

rescatar esta información y utilizarla en beneficio de una mejor gestión del negocio. Muchas de

estas técnicas están embebidas en las herramientas del Business Intelligence.

Una de estas técnicas es el uso de cuadros de mando con la gestión de escenarios (what if). La

posibilidad de seguir la evolución de los principales indicadores del negocio y ver el impacto que

tendrían en la economía y finanzas de la organización si alcanzaran determinados valores,

permitirían analizar estos posibles panoramas y elaborar propuestas, que si se llegaran a cristalizar,

facilitarían un reacción inmediata. La identificación de las variables que pueden definir los posibles

escenarios, deberían realizarse en el diseño del cuadro mando y serían consecuentes con las

amenazas y oportunidades señaladas en el análisis externo de la organización.

En la planificación y evolución de un proyecto o en el despliegue de la estrategia de la empresa

(que en sí mismos, también son proyectos) ronda la pregunta sobre qué ocurriría si diversas

circunstancias cambiaran. Por ejemplo, ¿Qué pasaría si la economía entra en recesión? o ¿Qué

pasaría si los precios de las materias primas se incrementaran?

Toda gestión está expuesta a futuros imprevistos o sorpresas, tanto positivas como negativas, si el panorama que se contempló en la planificación, finalmente no es el que se esperaba, ¿en qué

momento se debería iniciar el análisis de los nuevos contextos y de las nuevas decisiones que se

deberían tomar? El análisis de estos posibles panoramas determinará, anticipadamente, el grado de

incertidumbre y facilitará identificar las principales variables que los pueden configurar. En

consecuencia, se podrían emprender acciones antes que se presentaran situaciones que pusieran

en peligro los objetivos (y hasta la continuidad) de la empresa, como por ejemplo en este caso,

contactar con potenciales nuevos proveedores o evaluar posibles materias primas sustitutivas.

Cuando las variables están relacionadas entre sí, a menudo resulta más sencillo averiguar cómo

marcharía un proyecto en escenarios distintos. El análisis de escenarios permite examinar

combinaciones diferentes, pero coherentes, de variables. En ocasiones es recomendable contar

con una previsión de escenarios probables a una relación de valores absolutos, optimistas o

pesimistas. Casos especiales del Análisis de Escenarios son los Análisis de Simulación y el Análisis de

Sensibilidad, utilizados en el análisis financiero, para examinar las prev isiones de flujo de caja,

calcular el VAN del proyecto y otros índices importantes.

Un aspecto clave para el Director en la gestión de una crisis es la gestión del riesgo. Uno de los

principales aportes de valor que puede realizar un mánager (si es que no resulta ser el más

importante) es la de poseer la capacidad para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre.

Todo se reduce a una ecuación (con múltiples variables) en la cual, el Director, debe despejar la

incógnita. En caso de no poder despejarse la incógnita o que la misma dependa de variables que

no dominamos, deberá reducirse el riesgo a su mínima expresión (o en términos de pérdidas

aceptables) en función de las probabilidades de que tales hechos ocurran. No obstante ello, el

riesgo no desaparecerá milagrosamente, si no que se transformará en un "riesgo calculado".

Ejemplo de ponderación de Riesgos

Fuente: Infografía “Los principales riesgos para el 2012 según ex pertos del Foro de Davos”

“La formulación de un problema es más importante que su solución”

(Albert Einstein)

Ahora bien, cuando la crisis ya se ha declarado y han fallado todas las medidas preventivas, ya no

tiene sentido lamentarse por lo que se podía haber hecho: ha llegado la hora de actuar. Las crisis

se caracterizan por presentarse en forma sorpresiva. Aunque existan circunstancias que puedan

presagiarlas, el detonador -casi siempre- se presenta en forma intempestiva. Es por ello que el primer

problema que se enfrenta es la falta de información sobre el acontecimiento.

La primer medida (y la más importante creo yo) es la de saber analizar las causas y los motivos de la

crisis: magnitud, intensidad, dirección, duración prev ista, factores exógenos-endógenos, posibles

consecuencias a corto, mediano y largo plazo, patrones de causa y efecto, análisis y replanteo de

fortalezas y debilidades, de amenazas y oportunidades, etc. Como se puede ver en los

documentales, un avión no se cae debido a un único factor, sino por una multiplicidad de factores

que confluyen en un momento dado. De igual manera, una crisis no se desata por un único motivo,

aunque el factor más notorio y resonante será el último evento que se adicione a la cadena,

porque será el determinante y el que anuncie la instauración de la crisis. Entonces, para poder decodificar la información, el análisis no deberá centrarse en las noticias (con letra de molde y en

tono de catástrofe) publicadas en los encabezados de las tapas de los diarios, por el contrario,

debe remontarse toda la cadena de eventos hasta su origen, para hallar sus causas más profundas.

De este análisis surgirán los planes y cursos de acción, por lo que si el análisis se realiza

correctamente, se tiene casi el 50% del problema resuelto, dado que las medidas de solución

decantarán –seguramente- por añadidura y como conclusión lógica de éstos.

El próximo 20% del resultado estará condicionado por la capacidad para formular acertadamente

un plan A, B, y C de contingencia, en función de las hipótesis de mínima, máxima y media. Hasta

aquí, se lleva acumulado el 70% del problema.

Otro 20% resultará de la capacidad de la Dirección para tomar decisiones “en sintonía muy fina” y

midiendo el “pulso” de la empresa, del mercado y de la competencia “minuto a minuto”, con la

consiguiente capacidad de reflejos para poder pegar “bruscos golpes de timón”, si la situación así

lo amerita. El CEO deberá reflejar el mismo estado de percepción y concentración que posee el

capitán de un buque súper-carguero entrando al puerto de Rotterdam durante una tormenta.

Otro 9% estará dado por la capacidad de los gerentes y mandos medios para ejecutar -en tiempo

y forma- las órdenes impartidas por la Dirección. En este aspecto la comunicación es clave y la

misma deberá ser clara e inequívoca. Todos deben saber qué es lo que tienen que hacer, cómo y

con qué, para cuándo se esperan los resultados y en qué medida y qué es lo que se espera de

todos y cada uno, conforme a la gravedad de la situación. La conformación de equipos con la

combinación de “estrategas + operativos”, confrontará con la realidad cada posible escenario y

nos acercará aún más a un punto de v ista más acertado respecto de la factibilidad de

implementación de cada estrategia. A su vez, logramos espíritu de equipo, involucramiento y

compromiso, que son la base para la construcción de alternativas.

El 1% restante… es el entusiasmo y optimismo que trasmita la Dirección. Es el CEO el que debe

conservar la cabeza cuando todos a su alrededor la pierden. El “humor” del Director () se

contagia a todas las Gerencias y se propaga como las olas de un estanque. Hay que recordar que

se tiene que estar preparado para lo peor… pero esperando lo mejor .

CRISIS = OPORTUNIDADES Y por último (bonus track) la percepción de saber identificar y aprovechar las oportunidades que se

presentan en toda crisis. Cambia rotundamente el enfoque y la perspectiva de una crisis, si la misma

es percibida como un “caos creativo”. Una crisis ocasiona asimetrías en el mercado que no siempre

resultan desfavorables, si se saben detectar, aprovechar y volcar a su favor. A su vez, permite tomar

medidas que, en otro contexto, resultarían muy difíciles de tomar. Entonces, no en todos los casos se

debe asumir una conducta defensiva, también hay que contemplar la posibilidad de asumir una

conducta más agresiva o de ataque. Si bien las estrategias de retención de clientes resultan

cruciales en este período, también lo deben ser las estrategias para captar a los clientes

desatendidos por la competencia, los cuales son mucho más proclives y receptivos a considerar

otras opciones en momentos de crisis que en momentos de estabilidad.

Ser una pyme no siempre constituye una desventaja: los CEOs de las pymes envidian el "poder de

fuego" que tienen los CEOs de las grandes empresas y éstos, la flexibilidad que otorga el tipo de

"organización plana" de las pymes, que presupone mayor poder de flexibilidad, maniobrabilidad y

facilidad para tomar medidas rápidas ante una crisis. Lo que en el contexto de una gran empresa

podría demandar meses enteros de deliberaciones y planes, en una pyme, se puede implementar

en unas pocas semanas, por lo que una aparente debilidad puede ser aprovechada como una

ventaja competitiva, si se actúa con la velocidad y reflejos necesarios. Para saber aprovechar esto

eficientemente, no se debe desdeñar aquello de "…lo complicado es lo contrario a lo efectivo y

eficiente…" cuánto más sencillo sea un proceso (sin caer en el simplismo), mucho más fácil será de

implementar, ejecutar y cumplir.

Estrategias de reducción de costos

Mencionaremos un tema que resulta crucial ante una crisis y es el tema de los costos. Los costos son

como el dolor de muelas: generalmente, nos acordamos de ir al dentista… sólo cuando nos duele!

La tan temida "reducción de costos" (en la época de "vacas flacas") es producto -muchas veces-

de la falta de "optimización de costos" que debe realizarse en la época de las "vacas gordas".

En épocas de crisis, existen organizaciones que se preparan para su tratamiento, son las que se

denominan "Organizaciones Sustentables", y otras que son tradicionalistas y que -al experimentarlas

con dolor- asumen posiciones extremistas, haciendo cirugías de cualquier tipo: la clásica es la

reestructuración y el ajuste de plantillas. Sin perjuicio de que -a veces- realizar una “liposucción” en

la empresa se torna necesario, muchos CEOs agotan allí sus ideas. Reducir costos... puede reducir

cualquiera (y de cualquier manera) sólo hay que saber sumar y restar. Los buenos managers se

diferencian porque pueden reducir costos sin afectar o disminuir la calidad de los serv icios y/o

productos que ofrecen a sus clientes. Los managers eximios... son los que pueden reducir costos, no

solamente sin bajar la calidad si no que, además... incrementándola!

Esencialmente, hay dos maneras de bajar costos: o con un hacha... o con un bisturí. La 1º responde

a una crisis que toma de imprevisto a la Dirección, lo cual ya de entrada habla mal de ella: ¿Cómo

no pudo preverlo? ¿Cómo es que se llegó a esta situación en un estado tan descolocado? ¿Cómo

es que, de imprevisto, la empresa se encuentra tan mal parada? ¿Cuáles son las decisiones que no

se tomaron a tiempo y/o se postergaron? La 2º es el fruto del trabajo paulatino y constante de una

política, de una estrategia, de una filosofía, de un sistema, de una manera de gestionar.

¿Qué criterio determina si un gasto resulta pausible de ser reducido o no? ¿De qué manera

contribuye ese gasto al proceso y/o al resultado? ¿Es un gasto o una inversión? Si un avión en vuelo

presenta problemas y debe reducir peso, no creo que desprenderse de las turbinas sea una buena

idea. Considero que las "verdaderas" (o, por lo menos, las más importantes) reducciones de costos,

generalmente, v ienen de la mano de algún tipo de inversión, destinada a la optimización de los

procesos y a la optimización de los recursos, sean estos: humanos, físicos o financieros. Optimizar no

es lo mismo que "recortar". Podemos concluir entonces que el término optimizar se encuentra más

asociado a una gestión proactiva y el término reducir, más asociado a una gestión reactiva.

En amarillo, las est rategias de gest ión que generan mejores resultados en el t iempo y que, curiosamente, no son las más ut ilizadas por las empresas.

De la reducción de costos a la optimización de costos

La mayor responsabilidad del CEO está signada por su Misión:

a) Proteger el patrimonio de los accionistas.

b) Asegurar la continuidad de las operaciones de la Cía. de manera sustentable.

c) Asegurar (y, de ser posible, superar) las metas de crecimiento y rentabilidad de los accionistas.

La clave para trasformar a las pymes en “organizaciones sustentables” pasa por la implementación

de sistemas de gestión de la calidad, procesos de mejora continua y herramientas de ABCosting,

como forma de asegurar la gestión integral de TODOS los costos y procesos de la organización. La

cultura japonesa del Kaizen y del Just In Time (JIT) presenta el marco adecuado para describir y

tratar estas problemáticas en las pymes. La filosofía Kaizen es la que le permitió a Japón recuperarse

de 2 bombas atómicas y convertir a una pequeña isla (sin recursos) en una potencia mundial.

Atacar los problemas fundamentales:

A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer

objetivo de la filosofía JIT, los japoneses utilizan la analogía del "río de las existencias". El nivel del río

representa las existencias y las operaciones de la empresa se v isualizan como un barco que navega

río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea, reducir el nivel de

existencias) descubre rocas, es decir: problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos

problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las

existencias para tapar el problema. Así pues, es como tenemos la 1ª pregunta: ¿cuál es el "nivel del

río" óptimo para su empresa? y la 2ª pregunta: ¿cómo se lo puede bajar?

Empiece por tirar de la punta de este ovillo y se sorprenderá hasta donde lo conduce.

CONCLUSIONES

Todos los factores de fracaso conducen a una única gran conclusión: la necesidad de que los

empresarios de Pymes se capaciten en los aspectos clave de la gestión de sus empresas. Y es que,

como también se ha dicho, sólo el trabajo inteligente y proactivo conduce a resultados positivos. Un

dato que confirma esta afirmación es que, según informa el Departamento de Comercio de los

Estados Unidos, al cabo de los 10 años apenas sobrevive el 27% de las empresas no franquiciadas,

mientras que sí lo hace el 90% de las que operan bajo el sistema de franquicias. Sin lugar a dudas,

los conocimientos, sistemas de gestión, enfoques de marketing, modelos operativos -y demás- que

aportan las cadenas de franquicias, determinan la gran diferencia entre uno y otro porcentaje.

El factor más importante en una crisis está dado en la capacidad para comprenderla cabalmente.

Quienes tengan la habilidad para esto, serán los que logren sacarle mayor partido a la misma (crisis

= oportunidades) o, en última instancia, minimizar las pérdidas (tomando al mal menor como

bueno).

Las nuevas generaciones pueden estudiar las crisis en la facultad y hasta recibirse con honores

haciendo una tesis sobre las mismas, ahora bien, cuando les toca vivir en directo una crisis y se

encuentran en el frente de batalla, las cosas se presentan totalmente distintas: las habilidades no se

enseñan... se aprenden, por lo que el aporte de la experiencia de las generaciones precedentes

resulta crucial en este aspecto. Atravesar una crisis proporciona una experiencia de aprendizaje

muy valiosa. Permite desarrollar habilidades y competencias en la empresa que sólo se pueden

adquirir en determinados contextos. Permite descubrir fortalezas/debilidades y potencialidades que

resultaban desconocidas hasta un momento antes.

Sin embargo, una gestión proactiva en la época de las vacas gordas lo es todo: no encuentro nada

positivo en que un naufragio nos brinde la “oportunidad” de aprender a nadar en cinco minutos. Es

preferible tomar clases dos veces por semana en la piscina de un club y comenzar en la parte

bajita.

Autor: Héctor Adrián Chiogna Navarro

APÉNDICE 1

Ud. es el CEO: ¿Qué decisión adoptaría?

Le propongo ponerse a prueba con este interesante ejercicio. El mismo, consiste en responder a la

siguiente consigna:

Ud. es el CEO: ¿Qué decisión adoptaría?

Imagínese en la siguiente situación: Ud. es el CEO de una Pyme que, imprevistamente, debe afrontar

una crisis-país con una fortísima retracción de la demanda y con expectativa incierta de alcance,

duración y profundidad de la crisis.

Su Gte. Comercial amenaza con que si no se le otorgan a los Clientes mayores descuentos a los ya

otorgados, condiciones de crédito más f lexibles y plazos de pago aún más largos que los actuales,

el número de bajas será MUY importante. A favor de este argumento esgrime que cuesta mucho

ganar un Cliente, que si los deja ir los perderá en manos de la competencia (el que se va… no

vuelve), y que hay que mantenerlos, aún a costa de sufrir pérdidas, dado que -a largo plazo- se

cuenta con la posibilidad futura de rentabilizarlos.

A su vez, su Gte. Financiero lo amenaza con que el banco está exigiendo achicar deuda, los

proveedores exigen el pago inmediato o interrumpirán sus entregas, los Clientes no pagan y tiene

“un montón de $ en la calle” y que todavía no sabe cómo hará para juntar los $ de los sueldos. Su

postura es que “hay que salir a apretar a los Clientes” para que paguen, endurecer las políticas de

crédito y reducir los plazos de pago, bajo amenaza de interrupción de las entregas. Argumenta que

“hay que hacer caja” y que la posición del Gte. Comercial implica “reventar” el stock al costo y/o a

pérdida y que –luego- no se podrá recomponer. Apocalípticamente vaticina que “no habrá un

futuro” para rentabilizar a los Clientes.

Ud. tiene que tomar una decisión inmediata, (AHORA): ¿Qué hace?

Las opciones de votación son:

a) Adopta el criterio comercial.

b) Adopta el criterio financiero.

c) Adopta con algunos Clientes el criterio comercial y con otros el criterio financiero.

(¿Con cuáles una y con cuáles ot ra y por qué?)

d) Otra (detalle)

¡Espero les resulte interesante!

APÉNDICE 2

ESTRATEGIAS: ¿Es Usted un surfer?

Cuando una ola de varios metros de altura v iene de frente, desde la teoría, se pueden decir

muchas cosas, pero lo cierto es que hay pocos caminos: o bien se puede intentar pasarla por

debajo, o bien tratar de acompañar su poder y surfearla. Una crisis es como una ola gigante: si uno

pretende enfrentarla… puede ir a parar bastante lejos y tragar mucha arena (y eso si es que tiene

suerte). La mayor parte de los CEOs tratan de surfearla: algunos sobreviven, pero terminan en un

punto bastante más lejos del que era su objetivo. A su vez, esto insume una cantidad de energía y

de tiempo bastante considerable, y todo eso, sin mencionar el grado de habilidad del que hay que

disponer para no “caerse” de la tabla. Quienes logran atravesarla por debajo lo hacen indemnes,

en menos tiempo e insumiendo menos energía, prácticamente casi no han sido movidos de su lugar

y, generalmente, hasta tienen tiempo de voltear la cabeza y ver como la ola –todavía- sigue

arrastrando hacia la costa rocosa a los improvisados surfer´s.

Autor:

Héctor Adrián Chiogna Navarro

Gerente de Administración & Finanzas

adrianchiogna@yahoo.com.ar

ar.linkedin.com/pub/adrián-chiogna/3a/639/381