Las Claves de La Gestion Empresarial v13

7/21/2019 Las Claves de La Gestion Empresarial v13

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Las 13 claves de la gestin empresarial

Luis Muiz www.sistemacontrolgestion.com 1

Uan deca

Las 13 claves de lagestin empresarial10 aos de publicaciones

Documento resumen de los 13 libros escritos por Luis Muiz en los 10 ltimosaos

2013

Autor: Luis Muiz

22-7-2013
http://www.sistemacontrolgestion.com/http://www.sistemacontrolgestion.com/


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Las 13 claves de la gestinempresarial10 aos de publicaciones

Documento que resume los 13 libros escritos por Luis Muiz en estos 10 ltimos aos

Autor Luis Muiz

Este documento es propiedad de Luis Muiz, para ms informacinInfo@sistemacontrolgestion.comwww.sistemacontrolgestion.com
http://www.sistemacontrolgestion.com/


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ndicePresentacin................................................................................................................................. 6

Agradecimientos.......................................................................................................................... 7

El autor......................................................................................................................................... 8

Artculo: Los principales conceptos para mejorar la gestin de Marketing: preguntas clave....................................................................................................................................................... 9

Artculo: Gestin y control del rea Comercial..................................................................... 20

Libros Publicados...................................................................................................................... 24

1. Tablas Dinmicas con Excel aplicadas a la gestin empresarial....................................... 26

1.1 Introduccin al contenido del libro Tablas Dinmicas con Excel aplicadas a la gestinempresarial .......................................................................................................................... 26

1.2 Prlogo del libro Tablas Dinmicas con Excel aplicadas a la gestin empresarial ....... 29

1.3 Partes del libro ............................................................................................................... 31

1.4 Resumen de las novedades de Excel 2013 con tablas dinmicas .................................. 33

2. Como implantar y evaluar un sistema de control de gestin............................................ 49

2.1 Artculo: Cuestionario sobre cmo evaluar el sistema de control de gestin ............... 51

2.2 Prlogo sobre como implantar y evaluar un sistema de control de gestin .................. 56

2.3 Introduccin del libro: implantar y evaluar un sistema de control de gestin ............... 582.3 ndice del libro: Implantar y evaluar un sistema de control de gestin ......................... 62

3. PowerPivot con Excel a su alcance para convertir sus datos en informacin eficaz....... 71

3.1 Prlogo sobre PowerPivot ............................................................................................. 71

3.2 Introduccin del libro: PowerPivot con Excel .............................................................. 72

3.3 ndice del libro: PowerPivot con Excel ......................................................................... 75

4. Cuadros de Mando con Excel utilizando tablas dinmicas............................................... 77

4.1 Prlogo sobre Cuadros de Mando ................................................................................. 77


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4.2 La necesidad de tener un Cuadro de Mando ................................................................. 79

4.3 Resumen del libro: cuadro de mando con Excel ........................................................... 80

4.4 ndice de Cuadros de Mando con Excel ........................................................................ 87

5. Confeccionar y controlar presupuestos y previsiones de tesorera con Excel.................. 89

5.1 Prlogo sobre confeccionar y controlar presupuestos ................................................... 89

5.2 Introduccin sobre confeccionar y controlar los presupuestos ...................................... 91

5.3 ndice de cmo confeccionar y controlar presupuestos y previsiones de tesorera ....... 96

5.4 Artculo: caso prctico sobre como optimizar la confeccin y control del presupuesto mediantetablas dinmicas de Excel ................................................................................................... 98

6. Dominar las tablas dinmicas en Excel 2007-2010 aplicadas a la gestin empresarial 110

6.1 Prlogo de dominar las tablas dinmicas ................................................................... 110

6.2 Introduccin a dominar las tablas dinmicas aplicadas a la gestin empresarial ........ 1126.3 Artculo: ejemplo de reporting sobre la evolucin de las ventas ................................ 117

7. Planes de Negocio y estudios de viabilidad....................................................................... 130

7.1 Prlogo planes de negocio y estudios de viabilidad .................................................... 130

7.2 Introduccin a los planes de negocio y viabilidad ...................................................... 133

7.3 Artculo: la importancia de la tesorera en los planes de negocio ............................... 138

8. Gua prctica para mejorar un plan de negocio............................................................... 146

8.1 Prlogo de la gua prctica para mejorar un plan de negocio ...................................... 146

8.2 Introduccin a la gua para mejorar un plan de negocio ............................................. 148

8.3 Artculo: Por qu es necesario un plan de negocio? .................................................. 154

9. Control Presupuestario....................................................................................................... 159

9.1 Prlogo de control presupuestario ............................................................................... 159

9.2 Introduccin al control y confeccin del presupuesto ................................................. 161

9.3 Artculo: Por qu el presupuesto debe ser el camino a seguir para garantizar el xito de suempresa? ............................................................................................................................ 169

10. Iniciacin a las tablas dinmicas con Excel 2007............................................................ 175

10.1 Prlogo de iniciacin a las tablas dinmicas ............................................................. 175

10.2 Introduccin a la iniciacin a las tablas dinmicas con Excel 2007 .......................... 177

10.3 Artculo: un sistema de informacin eficiente con las tablas dinmicas de Excel 2007182

11. Aplicacin prctica del cuadro de mando integral......................................................... 187

11.1 Prlogo de aplicacin prctica del cuadro de mando integral ................................... 187

11.2 Introduccin al cuadro de mando integral ................................................................. 188

11.3 Artculo: las 10 preguntas clave sobre la implantacin del cuadro de mando integral196


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12. ERP gua prctica para la seleccin e implantacin...................................................... 206

12.1 Prlogo de la gua de seleccin e implantacin de un ERP ..................................... 206

12.2 Introduccin a la seleccin e implantacin de un ERP ............................................. 208

12.3 Artculo: Aspectos clave en la implantacin de un ERP ........................................... 215

13. Cmo implantar un sistema de control de gestin en la prctica................................. 225

13.1 Prlogo sobre el sistema de control de gestin ......................................................... 225

13.2 Introduccin al sistema de control de gestin ........................................................... 227

13.3 Artculo: el diseo de un sistema de control de gestin ............................................ 231


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Presentacin

Han pasado ms de 10 aosdesde que acab mi primer libro y en marzo del 2013 se habrn publicado

ya 13 libros, fruto todos ellos de la experiencia en la empresa tanto a nivel directivo, como consultor ycomo empresario. Llegar aqu no ha sido fcil, pero al final la dedicacin y esfuerzo siempre tiene surecompensa. Pero la mejor recompensa ha sido que todas estas publicaciones hayan ayudado a muchaspersonas a gestionar mejor sus empresas en los diferentes mbitos.

Desde la humildad y con la conciencia tranquila de que todo lo conseguido hasta la fecha es fruto delesfuerzo, dedicacin y la constancia quiero que este documento sea de ayuda a las personas que no hantenido la ocasin de conocer estas publicaciones. En ningn momento he pretendido realizar undocumento de marketing, ni comercial, sino todo lo contrario, de extensin del conocimiento en lasdiferentes reas de la empresa.

Todos los libros llevan detrs una historia, una experiencia, una emocin, una pasin, en definitiva suespecial circunstancia que al final intentan llevar al lector conocimiento prctico y sobretodo ayuda, Laexperiencia conseguida en la empresa dnde he desempeado diferentes puestos, los seminariosrealizados en estos aos y los numerosos y variados trabajos como consultor realizados dan a los librosun contenido extremadamente prcticoy un con lenguaje muy cercano al lector.

En este documento resumen he puesto para cada libro el prlogo, la introduccin, los ndices y unartculo publicado en estos aos representativos de cada tema tratado. Con ello creo que el lectordisfrutar de una informacin muy extensa, til e interesante para que le proporcione la mayorperspectiva posible sobre cada tema tratado.

El futuro nos depara nuevos proyectos que vern la luz en los prximos meses, grandes sorpresas en elmbito de la gestin comercial y la mejora de la gestin empresarial en general espero que todo ello seatil para el lector. Ahora el listn vuelve estar en lo ms alto. Por ello, seguiremos luchando da a da,porque conseguirlo siempre es laborioso pero mantenerse lo es mucho ms.

Luis Muiz

Barcelona 21 de julio del 2013

Con dedicacin y esfuerzo

siempre hay recompensa

al revs nunca funciona

Luis Muiz


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Agradecimientos

No quera dejar pasar la ocasin para agradecer a tantas entidades y personas que me han ayudado estosaos a conseguir publicar y dar a conocer los libros y mis conocimientos. Pero en especial voy adedicarle un agradecimiento a Alexandre Amat editor que me ha apoyado y ayudado con todo suequipo en 12 de los 13 libros publicados, espero haberme ganado su confianza y siempre estar endeuda con l por su apoyo y dedicacin no slo a m sino al resto de autores.

Tambin quiero agradecer el apoyo y colaboracin de las editoriales: Gestin 2000, Inforbooks y Profitpor haber confiado en m y prestado todo su apoyo en la publicacin de los diferentes libros.

Aprovecho a las siguientes instituciones para darles mi agradecimiento, por darme su confianza y apoyoen las diferentes fases y circunstancias de estos ltimos aos:

ACCID: Associaci Catalana de Comptabilitat i Direcci Collegi dEconomistes de Catalunya Comissi OSI (Comissi dOrganitzaci i Sistemes dInformaci ASSET: Asociacin Espaola de Financieros de Empresa EADA:Escuela de Alta Direccin y Administracin

Y tambin quiero agradecer la ayuda y apoyo que me han prestado todas aquellas personas que deuna forma u otra han estado y estn relacionadas con mi profesin, que hanestado a mi lado en estosltimos aos, y han acompaado mi trayectoria profesional que en la actualidad es la de Socio Directorde Sisconges & Estrategia, empresa dedicada a dar soluciones a los problemas empresariales a travs delos sistemas de informacin, utilizando herramientas de gestin prcticas y asequibles.

Por ltimo no me puedo olvidar de mi familia, y solo quiero decirles que sin su apoyo no hubiera sido

posible.


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El autor

Luis Muiz es el Socio Director de Sisconges & Estrategia y es un reconocido directivo,consultor experto en la mejora de la competitividad y en resultados de empresas. EsEconomista, Auditor, diplomado y master en control de gestin y finanzas, en diferentesescuelas de negocio. Conoce perfectamente el funcionamiento de la empresa porque hatrabajado durante ms de 12 aos en diferentes organizaciones. Su experiencia como consultorabarca ms de 100 empresas tanto en situaciones de crisis como de crecimiento desde hace msde 10 aos. Est considerado como uno de los mayores expertos en Espaa sobre Control de

Gestin, Reporting, Gestin con Tablas Dinmicas y PowerPivot, adems es experto en TIC(Tecnologas de la Informacin y Comunicacin) ha escrito 13 libros de gestin empresarial, haimpartido ms de 70 seminarios y conferencias, es formador en diferentes escuelas de negocio,y ha escrito ms de 50 artculos de gestin empresarial. Adems es asesor de diferentesorganizaciones y asociaciones. Sus reas de mayor experiencia son la gestin del control degestin, la estrategia y la direccin, el marketing y ventas, las finanzas, los costes y el businessintelligence.

Luis Muiz

[email protected]

www.sistemacontrolgestion.com No podemos resolverproblemas pensando de la

misma manera que cuando

los creamos

Albert Einstein


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Artculo: Los principales conceptos paramejorar la gestin de Marketing: preguntas

clave

Autor: Luis Muiz

Las actividades de marketing o comerciales, constituyen en s mismas unproceso de planificacin que se inicia con un anlisis tanto interno como externo

previamente y otro de ejecucin que debe ser controlado mediante los

mecanismos que para este fin se establezcan. Las cuatro actividades

fundamentales para el desarrollo de las funciones de marketing o comerciales

son: la creacin y actuacin sobre los productos, la fijacin del precio, la

promocin o comunicacin y la distribucin.

Nos puede describir que es lagestin de Marketing en laempresa?


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En la elaboracin de las estrategias de Marketing, se debe seleccionar un

mercado objetivo y Los instrumentos necesarios para influir en dicho mercado

objetivo. Dentro de las cuatro categoras que constituyen las variablescontrolables del Marketing: Producto, Distribucin, Promocin y Precio, y en el

mbito de la gestin de Marketing tambin es necesario saber que existen

elementos que quedan fuera del control de la gestin del Marketing en la

empresa los elementos no controlables: el entorno socio-cultural, los recursos y

objetivos de la empresa, el entorno competitivo, el entorno econmico y

tecnolgico y el entorno poltico y jurdico.

La demanda se refiere al volumen de compradores de un mercado determinado,

se refiere a su actuacin durante cierto perodo de tiempo; adems cada uno deestos compradores ha estado, est o estara dispuestoa adquirir el producto oservicio, por lo que debe disponer de ingresos para adquirir cierta cantidad deproducto. Dentro del concepto de demanda podemos encontrar la individual, ladel mercado, la del segmento del mercado, la demanda de la empresa y la

demanda potencial. Para la formulacin de estrategias comerciales (o toma de

decisiones comerciales) es esencial el anlisis de la demanda.

Cules son las principalesvariables para la elaborar las

estrategias de Marketing?

Qu significa el concepto dedemanda y que tipos dedemanda existen?

Qu significa y cmo se calculala demanda potencial?


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La demanda potencial es la demanda mxima (individual, total, de un segmento

o de una empresa) que podra alcanzarse en un mercado bajo las condiciones

existentes en un periodo determinado y suponiendo que todos los oferentes

utilicen con la mxima eficacia los instrumentos de marketing que influyen en las

decisiones de los compradores. En la estimacin de la demanda potencial, se ha

de tener en cuenta que dicha estimacin estar referida a un periodo temporal y

a unas condiciones (precio, renta, preferencias, etc.) dadas, pero sujeta adems

a las hiptesis iniciales que se adopten en su estimacin junto al supuesto de

que el esfuerzo comercial sea mximo.

Los grupos de demandantes o posibles clientes que existen en un mercado con

respecto a las diferentes necesidades de aquellos y a sus diversoscomportamientos de compra (percepciones y preferencias) se denominan

segmentos del mercado. El proceso que consiste en su bsqueda y definicin

recibe el nombre de proceso de segmentacin de mercados. Desde el punto de

vista de la gestin, la segmentacin es una agrupacin de los demandantes en

funcin de sus reacciones ante las estrategias comerciales de las empresas

concurrentes, es decir, ante los atributos de los productos o servicios de las

distintas marcas y del resto de los elementos de la mezcla de marketing

correspondientes.

Para la formulacin deestrategias comerciales

o la toma de decisionescomerciales es esencial

el anlisis de lademanda

Qu significa el concepto desegmentacin de mercados?

Cules son los principalescriterios de segmentacin?


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Los dos grandes grupos son: criterios generales y los especficos. Los criteriosgenerales son los que puede llevarse a cabo una segmentacin del mercado son:geogrficos, demogrficos, Socioeconmicos, los criterios especficos, delcomportamiento de compra del consumidor son: los beneficios y usos esperados

del producto, las percepciones y preferencias del consumidor, la frecuencia con

que se realizan las compras y la lealtad a la marca.

Una de las principales utilidades estratgicas de la segmentacin es que gracias a

ella se pueden identificar demandas no atendidas. Otra de las utilidades es que

la segmentacin puede servir para establecer un orden de prioridad en la

atencin a diferentes grupos de demandantes o clientes.

Y por ltimo, la tercera utilidad estratgica de la segmentacin es el anlisis de la

competencia.

La segmentacin es unaagrupacin de los

demandantes en funcinde sus reacciones ante lasestrategias comerciales de

las empresasconcurrentes

Por qu es importante lasegmentacin de mercados parapoder fijar una estrategiacomercial?Cules son los diferentes tiposde estrategias que comporta lasegmentacin?


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Desde el punto de vista estratgico hay tres formas de afrontar el hecho de que

el mercado donde se acta como oferente est segmentado: la Indiferenciadaes una no-estrategia de segmentacin, pues supone actuar como si el mercado

global fuera homogneo, la diferenciada, consiste en elegir uno o varios de lossegmentos existentes y presentar en cada uno de ellos una oferta distinta fruto

de una planificacin estratgica especfica y la concentrada que consiste endirigirse con una nica oferta exclusivamente a los segmentos el mercado que

presentan demanda para dicha oferta.

El conjunto de productos o servicios que ofrece un mismo oferente se llama

cartera de productos o de servicios. El nmero de lneas de productos/serviciosque integran la cartera es la amplitud de la cartera y el nmero de integrantes

de una lnea es la longitud de la lnea.

La marca es el elemento distintivo ms importante del producto o servicio yconstituye su principal identificacin formal. Existen las diferentes tipos de

estrategia de marca nica, de marca mltiple: marcas de distribuidor y marcas

blancas: marcas de garanta: por ejemplo las denominaciones de origen.

Cules son las principalescaractersticas de la cartera deproductos o servicios?

Qu tipo de estrategias demarca se pueden utilizar?


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La identificacin del producto o servicios mediante la marca y la calidad no es un

fin en s mismo. Las decisiones al respecto tienen como finalidad estratgica

ltima situar al producto en el lugar del mercado objetivo que sea decidido por

la gestin. Buscar y conseguir una determinada posicin con respecto al resto de

las ofertas concurrentes en la percepcin o imagen que los demandantes tienen

del producto es una tarea estratgica denominada posicionamiento delproducto o servicio. La posicin del producto o servicio puede referirse tanto aproductos que la empresa ya venga ofreciendo y de los cuales quiera modificar

su posicin como de productos nuevos.

La marca es elelemento distintivoms importante delproducto o servicio

y constituye suprincipal

identificacin parael cliente

Cul es el objetivo final para

posicionar un producto oservicio?

Qu entiende ustedpor un nuevo productoo servicio?


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Las estrategias relativas a un nuevo producto comprometen la totalidad de los

recursos productivos de una empresa y su capacidad organizativa. Se trata pues

de decisiones trascendentales de la gestin, en las que normalmente se ven

involucradas todas las reas y departamentos de la empresa. Lo que se entiende

por nuevo producto o servicio abarca realmente tres niveles de novedad que son

los siguientes de mayor a menor: una autentica innovacin. Un producto o

servicio ya existente pero del que una empresa no haba presentado oferta

alguna con anterioridad y por ltimo un producto o servicio con las suficientes

modificaciones sobre las versiones ya ofrecidas para que pueda considerarse un

nuevo producto.

De forma resumida tenemos que los diferentes pasos para desarrollar nuevosproductos o servicios son: bsqueda y generacin de ideas, seleccin de ideas,

test de concepto previo, desarrollo del producto o servicio, test de producto oservicio este test somete a prueba en una muestra de potenciales compradoresalgunas unidades del prototipo. Test de mercadotiene como finalidad evaluar,en condiciones realistas la validez, no tanto del producto, como de las

estrategias comerciales y de la mezcla de marketing que se pretende ofrecer en

el mercado. Y por ltimo el proceso de difusin del nuevo producto consiste en

su penetracin en el mercado; desde el oferente que lo presenta hasta los

compradores y consumidores finales.

Cules son los principales pasos arealizar en el proceso de creacin,desarrollo y lanzamiento denuevos productos o servicios?

Cules son los principalesinstrumentos de promocin y susobjetivos?


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Las estrategias comerciales han de incluir determinados instrumentos que

comuniquen y recuerden al comprador potencial la existencia del producto y sus

beneficios y diferencias con respecto a otras ofertas alternativas; y que le

estimulen y persuadan para que perciba dichos atributos, beneficios y

diferencias. Dichos instrumentos se agrupan en la variable del marketing

llamada promocin que engloba los instrumentos y estrategias necesarias para

hacer valer la oferta de la empresa y a la empresa misma ante el mercado

objetivo, con el fin de estimular la aceptacin de dicha oferta.

Los instrumentos de promocin se agrupan en cuatro categoras: Los que tienes

que ver con la promocin masiva e impersonal, es decir, con la publicidad. Los

relativos a la promocin personal y directa que llevan a cabo, si los tiene, los

vendedores de la empresa, Los instrumentos y decisiones encaminados a

mejorar la relacin pblica (ruedas de prensa, patrocinios, etc.) y el resto de

instrumentos y decisiones incluidos en la mezcla de marketing (sorteos, reparto

de muestras, etc.). En todo caso los posibles objetivos de las acciones

promocionales son: contribuir a diferenciar la oferta de la empresa con respecto

a las concurrentes y a la consecucin del posicionamiento contribuir a llevar a

cabo las estrategias de segmentacin Inducir a los compradores potenciales a la

prueba del producto y contribuir a que los compradores observen cierta lealtadde marca o frecuencia en la r

Qu entiende usted porinstrumentos de promocin?

Cules son los principalesinstrumentos de promocin y susobjetivos?


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epeticin de compra.

La eficacia de las acciones publicitarias como la de cualquier otro tipo de

acciones comerciales, se mide con respecto a los objetivos propuestos para las

acciones. El trmino eficacia puede referirse a la eficacia del mensaje de la

campaa, la eficacia en la planificacin y programacin de los medios y la

eficacia global de la campaa. Hay dos frmulas convencionales y generales de

medir los efectos de la publicidad: antes de la realizacin de la campaa, en lo

que se llama el pre-test o despus de su ejecucin en lo que se llama el post-test. La diferencia entre ambas es esencial desde el punto de vista estratgico:solo la realizada antes permite ajustar, que no modificar ntegramente, la

campaa actual.

El pre-test: forma parte realmente del desarrollo de la campaa. Consiste enobservar las reacciones que el anuncio consigue en una muestra de individuos

del pblico objetivo. Y el post-test: se realiza con posterioridad a la finalizacin

de la campaa, por lo que permite un anlisis de la situacin real, ocurrida, y

ficticia, de ensayo, del pre-test.

La promocin es la accinque permite dar a conocerlos productos o servicios a

los clientes

Cmo definir y medir la eficacia

de los diferentes elementos de lapublicidad?

Qu importancia tiene el preciocomo instrumento de gestin delmarketing?


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Las principales funciones comerciales de la distribucin son: promocin del

producto o servicio, hacer llegar realmente la oferta de la empresa al comprador

con los atributos que se decidieron en las estrategias sobre el producto, Realizar

efectivamente la promocin de los productos en los puntos de venta tal como

fue planificada en las correspondientes estrategias de promocin.

Este tipo de actividades forman el merchandising y son llevadas a cabo por aquel

agente econmico que venda al consumidor final y la formacin del surtido, cosa

que llevan a cabo los intermediarios cuando distribuyen ms de un producto o

servicio.

El precio del producto o servicio es uno de los factores explicativos de la

evolucin de la demanda del mismo, junto al precio de los otros productos o

servicios; y tambin la renta, las preferencias del consumidor y las variables de

marketing de los oferentes, una de las cuales es, de nuevo, el precio del

producto. Desde el punto de vista del Marketing la importancia del precio

deviene de su relevancia como atributo del producto y de su consiguiente

preponderancia tradicional como instrumento de la gestin. La primera gran

categora de consideraciones adicionales que hay que tener en cuenta en las

decisiones sobre los precios de los productos se refieren a los objetivos y las

estrategias que las empresas manejan en la prctica. El problema es que elobjetivo condicionar la estrategia de precios a seguir: una empresa que persiga

hacer mxima su cuota de mercado fijar probablemente un precio inferior al

que decidira si en cambio adoptase el objetivo estratgico de maximizacin del

beneficio.

Cul es la importancia de lasestrategias de marketing?


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Las estrategias de marketing forman parte de la estrategia global de la empresa

o estrategia corporativa. Por tanto han de ser acordes con los objetivos de la

empresa y el presupuesto comercial ha de integrarse en el presupuesto general

de la empresa.

Planificar supone elegir las estrategias adecuadas para conseguir los objetivos

establecidos.

La primera accin de los encargados de la planificacin comercial ser elegir el

tipo de estrategia a seguir para cada producto y mercado. Con respecto a la

ventaja competitiva las estrategias pueden ser de dos tipos: estrategias decostes: aquellas que persiguen el objetivo de conseguir una ventaja competitivaderivada de costes ms bajos, y estrategias de diferenciacin: persiguen comoobjetivo la obtencin de una ventaja competitiva basada en la diferenciacin del

producto en aquellos beneficios y atributos que sean percibidos y valorados

suficientemente por el mercado objetivo.


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Artculo: Gestin y control del reaComercial

Introduccin

En estos momentos de competencia feroz y prdida de confianza de los clientes,

las actividades de marketing y ventas orientadas son ms que nunca una

necesidad vital para la empresa.

No obstante, la inversin y el resultado en la actividad del marketing es siempre

un punto de debate dentro de las empresas. Por una parte, se encuentra el reafinanciera que no considera el marketing un activo clave y utiliza indicadores

puramente financieros para medir sus resultados. Por otra parte, el entorno

competitivo exige desarrollar mediciones de la actividad del marketing ms all

de las puramente matemticas. Aunque las primeras proporcionan la mayor

parte de los datos acerca de la salud de la empresa, los economistas reconocen

que no son suficientes y son incapaces de explicar las causas y efectos de las

acciones de la empresa, especialmente las del rea de marketing y ventas.

El rea comercial tiene en cualquier tipo de organizacin una importancia muy

elevada ya que es el motor que genera su actividad, pero es un rea muy amplia

ya que abarca desde la relacin inicial con los posibles clientes hasta la relacin

final de facturacin y cobro, en medio de todo este proceso comercial suceden

otro tipo de acciones y acontecimientos que mediante la aplicacin de este libro

permite gestionar y controlar mucho mejor a relacin con los clientes.

Usted en su organizacin debera analizar determinados aspectos que leayuden a conocer la situacin del rea comercial, as por ejemplo tenemosque:


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ACCIONES DE MARKETING Y COMERCIALES

ACCIONES DE MARKETING Y COMERCIALES RESPUESTA

1.1 Control campaas de publicidad1.2. Seguimiento de asistentes a eventos y accionescomerciales1.3 Seguimiento del presupuesto de medios publicitarios1.4 Anlisis y seguimiento de empresas competidoras

1.5 Seguimiento de productos o servicios de loscompetidores

1.6 Anlisis DAFO1. 7 Encuesta satisfaccin de clientes

1.8 Encuesta satisfaccin de productos o servicios1.9 Anlisis Gant de proyectos de marketing1.10 Check list CRM: sabe si necesita un CRM en suorganizacin1.11 Comparar precios de la competencia

1.12 Comparar situacin de los productos o servicios con lacompetencia1.13 Cuestionario del control y seguimiento del rea de

marketing y comercial1.14 Herramienta para el seguimiento de accionescomerciales tipo CRM1.15. Analizar el potencial del mercado por zonas


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SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA GESTIN COMERCIAL

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA GESTINCOMERCIAL RESPUESTA

2.1 Seguimiento comparativo de venta por

aos2.2 Seguimiento de objetivos de ventas porfamilias2.3 Seguimiento de objetivos de ventas porvendedores y familias2.4 Anlisis de ventas ABC2.5 Anlisis de la concentracin de ventas porrango y nmero

2.6 Anlisis Financiero de propuestascomerciales2.7 Control de gastos comerciales2.8 Control y seguimiento de reclamaciones oincidencias2.9 Control de acciones comerciales2.10 Anlisis de venta cruzada por cliente y

producto2.11 Control de ofertas2.12 Control de promociones2.13 Analizar los costes comerciales segnestado del producto


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CONTROL ADMINISTRATIVO DEL REA COMERCIAL

CONTROL ADMINISTRATIVO DEL REA

COMERCIAL RESPUESTA

3.1 Control y seguimiento de cobros pendientes

3.2 Control de riesgo comercial3.3 Control de facturacin pendiente por cliente3.4 Clasificacin y segmentacin de clientes pordiferentes criterios3.5 Control de precios por clientes3.6 Seguimiento de gastos comerciales en dosaos3.7 Control de descuentos

3.8 Control de devoluciones3.9 Clculo de comisiones de ventas paravendedores3.10 Control rentabilidad por clientes3.11 Control y seguimiento de plazos de cobro3.12 Sistema de evaluacin de indicadorescomerciales


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Libros Publicados

Septiembre 2012 Octubre 2011Enero 2011

Marzo 2011 Marzo 2010Ao 2009

Septiembre 2012Noviembre 2012Marzo 2013


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Ao 2008Ao 2005

Ao 2003 Ao 2004


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1. Tablas Dinmicas con Excel aplicadas a lagestin empresarial

1.1 Introduccin al contenido del libro Tablas Dinmicas con Excelaplicadas a la gestin empresarial

Excel como hoja de clculo es una de las herramientas de softwarede gestin ms conocidas.En su versin 2013 nos aporta nuevas prestaciones en cuanto a su funcionalidad comoherramienta de business intelligenceo reportingy, por supuesto, su potencial como sistema deinformacin para todo tipo de usuarios.

Este nuevo libro, Tablas dinmicas con Excel aplicadas a la gestin empresarial. Para utilizarcon Excel 2007, 2010 y 2013,

nos acerca mucho ms a su potencial como herramienta de

trabajo en la empresa y consigue profundizar en su funcionamiento y prctica a la vez. Todoello exige por parte del lector un conocimiento de la herramienta pero tambin un conocimientode lo que quiere hacer previamente y, lo ms importante, qu tipo de informacin quiereobtener al final del proceso.

La esencia de las tablas dinmicas

Las tablas dinmicas son una herramienta de Excel muy avanzada y potente, con ellas sepueden analizar, mostrar y manipular los datos de diferentes formas, ms ampliados o ms


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resumidos segn se precise. Si todava no ha descubierto el potencial de las tablas dinmicas,este libro muestra paso a paso cmo entender, crear y practicar con ellas (los numerosos casos

prcticos le darn una visin mucho ms amplia de su utilidad y funcionamiento), y podrcomprobar as lo fcil que es crear diferentes tipos de informes. Las tablas dinmicas son un

tipo de informes generados mediante Excel en diferentes formatos, a partir de una base de datosinicial siempre en forma de tabla. Esta base de datos puede estar situada en el mismo archivo deExcel que estemos trabajando, en otro archivo de Excel o en otro archivo de datos externo. Lastablas de datos (bases de datos) pueden poseer muchas filas y columnas que contengandiferentes tipos de datos, las tablas dinmicas nos ayudarn a analizarlos de una forma sencilla,resumida y rpida. Si tenemos diferentes tablas de datos, para analizar la informacin contenidaen ellas, se pueden utilizar diferentes opciones de Excel para ordenarlos, agruparlos e inclusocrear funciones, pero las tablas dinmicas son mucho ms prcticas de utilizar y nos permitencrear, a partir de la informacin inicial, muchos y variados tipos de informes que respondern a

las diferentes necesidades de informacin que tengamos en cada momento. Una de lasprincipales caractersticas que poseen las tablas dinmicas es la facilidad que tienen paraanalizar los datos desde una forma resumida a una ms amplia y desde diferentes ngulos o

perspectivas. As, las tablas dinmicas desde sus diferentes opciones o vistas facilitarn lainformacin de distinta forma y nos sorprender gratamente la capacidad que tienen de darrespuesta a las diferentes situaciones o necesidades, dado que la informacin que necesitamosen un momento del tiempo no es la misma que necesitamos en otro ya que el entorno de laempresa y su organizacin interna son cambiantes. El secreto de las tablas dinmicascuriosamente no est tanto en la funcionalidad de la herramienta y su potencialidad sino en elorigen y las caractersticas de los datos que se utilicen. Los datos de origen deben tener

siempre formato de tabla y podrn ser datos numricos, valores calculados o categoras quedescriben el significado de los datos (mes, ao, zona, pas, etctera). Y otra caractersticaimportante a tener en cuenta es conocer, antes de confeccionar las tablas dinmicas, quinformacin necesitamos. Para obtener las respuestas correctas, previamente deben hacerse las

preguntas adecuadas.

Cmo nos pueden ayudar las tablas dinmicas a mejorar la gestinempresarial

Para mejorar la gestin de una empresa, es necesario tener informacin al alcance de una formarpida y completa. Antes de empezar a leer el libro, repase las siguientes preguntas ycompruebe su respuesta en su organizacin actual. Las tablas dinmicas le ayudarn a mejorar,sin duda, la gestin de su empresa y, dependiendo de cmo se analice la informacin, sern unaherramienta de gran ayuda.

Le interesa una herramienta para acelerar y facilitar la informacin de gestin al restode usuarios?

Necesita un sistema de informacin para resolver los problemas de inconsistencia ycalidad de los datos?

Necesita reducir la dependencia de tcnicos para que le faciliten informacin?


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Le interesa facilitar el acceso a la informacin a la alta direccin de forma rpida ydirecta?

Necesita mejorar la eficiencia en la elaboracin y el anlisis de la informacin? Requiere facilitar la elaboracin y entrega de informes a usuarios finales de forma

rpida y eficaz? Requiere mejorar la capacidad de anlisis y toma de decisiones en la empresa? Quiere eliminar los informes en papel y procesos de distribucin fsica actuales? Pasa ms tiempo recolectando y preparando informacin que analizndola? Quiere saber qu productos o servicios fueron los ms rentables durante un perodo

determinado? Sabe cules son los patrones de compra de sus clientes dependiendo de las zonas de

ventas? Ha perdido oportunidades de negocio por recibir informacin retrasada? Conoce los motivos por los que sus clientes le devuelven sus productos? Dispone de un sistema de informacin que le permita el control de los factores clave

del negocio? Su sistema de informacin integra actualmente de forma eficiente todas las reas de su

empresa? Controla en tiempo y contenido la evolucin de sus ingresos y gastos? Controla la evolucin de las desviaciones presupuestarias? Dedica un excesivo tiempo y recursos en el proceso y envo de informacin? Conoce las ventas de los nuevos clientes por importes y tipos de productos o servicios? Conoce la rentabilidad de las principales familias de productos o servicios? Conoce el impacto que tendra una reduccin de ventas en los productos o servicios

que ms contribuyen en el margen de explotacin? Conoce la relacin entre los productos que ms vende y el margen que aportan? Conoce la relacin entre los clientes que ms ventas aportan y el margen que aportan? Conoce los diferentes indicadores de gestin por responsables o reas? Conoce la evolucin de cules fueron las ventas por categora, productos, familias y

por da, mes o ao? Conoce cules fueron los resultados de cada vendedor o representante? Conoce cules han sido los clientes ms importantes a nivel de ventas y rentabilidad? Conoce qu productos se han vendido mejor en cada zona, ciudad, regin o pas?


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1.2 Prlogo del libro Tablas Dinmicas con Excel aplicadas a lagestin empresarial

Conoc a Luis Muiz en el ao 2008, cuando acababa de publicar el primer libro de tablas dinmicas,versin 2007; un grupo de asesoras de Catalua y otras autonomas espaolas tenamos una reunin debenchmarking en Barcelona y uno de los asesores nos lo present como un profesional que podaayudarnos a mejorar nuestro sistema de informacin.

Luis era entonces un consultor reconocido en Catalua por sus publicaciones y sus trabajos; fue elprimer autor que en Espaa publicaba un libro sobre las tablas dinmicas como herramienta de gestinempresarial. Compartimos con l una reunin de trabajo para conocer las ventajas de la herramientacomo sistema de reporting y decidimos aplicarlas en nuestra labor diaria en los trabajos del da a da

que luego desglosar.

Ese fue el comienzo de una gran amistad entre ambos y de una amplia relacin profesional con laasesora que presido y con el resto de las asesoras. Por el intenso trato que hemos tenido desde esapoca quiero destacar aspectos personales y profesionales que acerquen el autor al lector; he preferidoaportar esta visin en el prlogo ya que los aspectos tcnicos estn muy bien desarrollados en laintroduccin y yo menciono los beneficios que nos ha aportado en nuestra asesora.

Luis es un trabajador infatigable, amante de su profesin, dedicado, entregado, entusiasta; siempredispuesto a analizar las tendencias econmicas tanto espaolas como internacionales; se le buscassiempre le encuentras dispuesto a ayudarte, como me ha demostrado muchas veces; adems es un buen


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conversador, familiar, de trato cercano, con enormes ganas de aprender; gran fuerza de voluntad,constante, metdico, gran capacidad de retencin y comprensin; adems aportando solucionesprcticas a los problemas empresariales.

Con la ayuda de Luis, nuestra asesora est aplicando las tablas dinmicas en trabajos como en el

anlisis de costos, tareas de los tcnicos y su seguimiento, rentabilidad de cada uno nuestros clientes,planificacin de trabajo y aplicacin de recursos, cuadro de mando integral, plan de gestin integral,informes ventas, zonas, segmentos de clientes; anlisis y diagnsticos financieros etctera. Hemosahorrado tiempo, conseguido seguridad e informacin gil, transcendente y necesaria, de formaautomtica y fcil. Todo el personal de Pyramide estudia, practica y trabaja con las tablas dinmicascuyo resultado es disponer en el personal tcnico y administrativo una mentalidad de trabajo mucho msprctica y centrada en resultados.

Como ejemplo palpable de todo lo anterior y para entender la aceptacin que tiene Luis Muiz comoescritor de libros de gestin empresarial quiero comentar algunas ancdotas vividas en primera

persona. En una librera de Pamplona quise comprar un libro de Luis y el encargado me respondi quedispona en aquel momento de 6 ttulos o cuando siendo alumno a un curso de cuadro de mandointegral, el profesor se apoyaba en sus explicaciones con copias de su libro, recomendando el textopor su fcil lectura y facilidad de comprensin y fcil aplicacin.

En este libro Tablas Dinmicas con Excel aplicadas a la gestin empresarial, el tercer libro quepublica, relacionado con tablas dinmicas, versin 2013; podremos aprender todas y las variadasventajas de aplicar las tablas dinmicas en la gestin diaria de la empresa, que el lector observar sonevidentes, siendo nuestra asesora uno ejemplo real de ello, pero no el nico, muchas otras empresastambin lo han podido comprobar.

No es extrao que Luis sea uno de los autores ms ledos en temas de gestin empresarial y sobretodoes un referente a nivel internacional en la implantacin de sistemas de reporting utilizando las tablasdinmicas.

Jose Lobete Cardeoso

Licenciado en Derecho y Master MBA Deusto

Presidente de Pyramide Asesores- Pamplona


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1.3 Partes del libro: Tablas Dinmicas con Excel aplicadas a lagestin empresarial

Parte 1: Introduccin prctica a las tablas dinmicas

1. La esencia de las tablasdinmicas como sistema deinformacin

2. Funcionamiento y contenido delas tablas dinmicas

3. Contenido y funcionamiento delmen de Analizar de una tabla

dinmica

4. Contenido y funcionamiento delmen Diseo de las tablasdinmicas

El primer captulo introduce allector en la gestin de lainformacin como soporte de lainteligencia del negocio. Loscaptulos 2, 3 y 4 nos explican elfuncionamiento de la herramientade forma muy exhaustivasiguiendo los mens y

proporcionando informacin deotras versiones.


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Parte 2: Herramientas de reporting y business intelligence con tablasdinmicas

5. La creacin de indicadoresmediante el formatocondicional

6. Crear relaciones entrediferentes tablas dinmicas

7. Utilizar la segmentacinpara filtrar datos en las tablas

dinmicas8. La creacin de grficos contablas dinmicas

Estos captulos tratan temas muy concretospara que el lector pueda profundizar enellos, le ayudan a crear indicadores,segmentaciones, grficos dinmicos y, porltimo, la gran novedad de Excel 2013, quees poder relacionar tablas dinmicas entreellas para obtener nuevos datos, opcinsimilar al complemento de Powerpivot queya viene de serie en Excel 2013.

Parte 3: Ejemplos y casos prcticos con tablas dinmicas

9. Caso prctico global sobre elfuncionamiento de las tablasdinmicas

10. Ejemplos y casos prcticospara utilizar las tablasdinmicas

Estos dos captulos contienen casosprcticos de gestin empresarial en los queel lector descubrir la parte ms prctica delas tablas dinmicas y cmo se puedenaplicar para mejorar la gestin de losdiferentes departamentos o reas de unaorganizacin.

Anexo: Diferencias y novedades entre los mens de Excel 2007-2010-2013


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1.4 Resumen de las novedades de Excel 2013 con tablas dinmicas

1. Introduccin

Desde Sisconges & Estrategia les queremos presentar las novedades de la nueva versin de Excel 2013que cambia la interfaz de entrada y nos aporta nuevas prestaciones. En este documento resumimos lasprincipales novedades relacionadas con la utilizacin de tablas dinmicas, que entre otras podemosdestacar:

Relacionar tablas dinmicas entre si y crear nuevos informes.

Crear nuevos grficos con un diseo ms atractivo.

Integracin de PowerPivot de serie.

Crear modelos de tablas dinmicas para elegir las que ms nos ayude. Consultar datos temporales con la nueva opcin que transforma fechas.

Utilizar Powerview el nuevo generador de informes interactivo.

Utilizar las nuevas APP para realizar nuevos clculos y aplicaciones.

2. Presentacin de los nuevos mens

A continuacin presentamos los nuevos mens de Excel 2013 relacionados con las tablas dinmicas

Crear una tabla dinmica

Crear tablas dinmicas

Ahora puede crear modelos de tablas dinmicas para elegir entre ellos

Crear tabla dinmica


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Crear modelos de tablas dinmicas preconfigurados.

Nuevo diseo de los grficos y con mayores prestaciones.

Nueva herramienta para crear informes interactivos a partir de tablas dinmicas relacionadas

Posibilidad de crear filtros para variables fecha por meses o aos.


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3. Mens de tablas dinmicas

A continuacin presentamos los nuevos mens de Excel 2013 relacionados con las tablas dinmicas:

Resumen de novedadesCon Powerpivot o tablasrelacionadas puede analizar

los datos de diferentesformas nunca ha visto hastaahora

Crear tablas dinmicas segnmodelos propuestos y crear nuevos

grficos con nuevos diseos

Crear escalasde tiempo

para hacerfiltros

Crear relaciones entrems de una tabla

dinmica


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4. Crear tablas dinmicas

Sistema Tradicional:

Nueva opcin:

Tablas dinmicas recomendadas


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Tambin las podemos crear desde este icono:


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5. Nueva Lista de Campos

Nueva Lista de campos, dnde se pueden crear tablas dinmicas nuevas para relacionar dos tablas

dinmicas.


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6. Tablas con dimensiones temporales

Tabla dinmica con nueva escala de tiempo

Seleccionamos Febrero y nos sale slo este mes:


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7. Nuevos tipos de Grficos

Nuevos grficos con mejores presentaciones, ms prestaciones y opciones:


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8. Crear relaciones entre tablas

Tenemos dos tablas dinmicas creadas cada una de una tabla de ventas y otra de ventas por

vendedor relacionadas por la provincia.

Si por ejemplo tenemos dos tablas dinmicas creadas as:

Tenemos dos tablas dinmicas creadas:


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Creamos una relacin entre las dos tablas:

Tabla inicial de datos

Segunda tablaque relacionavendedor con

provincia


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Nueva tabla vinculando vendedores con provincias, vemos que la lista de campos tiene las dostablas vinculadas

Aqu se muestra la relacin:

Relaciona las dostablas


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Adems hay una nueva opcin

La nueva opcin es una lupa que nos permite hacer una exploracin rpida del contenido de una celda


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9. PowerPivot con Excel 2013

Nueva versin gratuita del complemento PowerPivot integrada en Excel 2013_

Realizamos el ejemplo anterior de relacionar dos tablas de ventas por provincias con sus vendedores:


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Relacionamos las tablas:

Y nueva t:


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Esta opcin slo es vlidas si se crean jerarquas en PowerPivot


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10.Powerview con Excel 2013

Nueva opcin de crear informes a travs de ante tener tablas cdinmicas creadas por PowerPivot

Ejemplos de Powerview


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2. Como implantar y evaluar un sistema decontrol de gestinLibro publicado en noviembre del 2012 por Profit Editorial

Apreciados/as lectores desde que present mi primer libro en el ao 2003: Cmo implantar un sistema

de control de gestin en l a prctica, agotado en las libreras, he vivido muchas circunstancias,

ayudando a las empresas, en diferentes reas pero hoy con ms experiencia y ms aos por supuesto,puedo afirmar de una forma rotunda que si una empresa no dispone del adecuado sistema de controlde gestin, tiene en peligro su supervivencia, lo que escribimos y dijimos en el 2003 era ms quecierto, las empresas que han tenido un adecuado sistema de control de gestin han podido anticiparse alos problemas, las que no ya sabemos dnde y cmo estn, porque se han saltado las normaselementales y bsicas de gestin. Han abusado de los crditos, han priorizado determinadascircunstancias personales y lo que es mucho peor no han profesionalizado ni en personas ni entecnologa sus empresas de la forma adecuada, empresarios y directivos han sido cortoplacistas imitandoen muchos casos a los polticos con sus polticas de despilfarro y endeudamiento continuo en el tiempo.

En definitiva un buen sistema de control de gestin permite medir la eficacia deTODOS los recursosde la empresa, no estamos hablando de alta tecnologa ni de grandes inversiones sino de sentido comny prudencia, de dedicar esfuerzo y sacrificio, en una sociedad que desde hace aos persigue a losempresarios y que no valora lo privado sino que prevalece lo pblico, la cultura del todo gratis, todofcil es todo ello sin duda un torpedo directo a la lnea de flotacin del sistema de control de gestin.

Sin dudarlo puedo ya afirmar gracias a las muchas empresas y diferentes tipos de trabajos realizados enestos aos que en ellas que los problemas de gestin, bueno de mala gestin se repiten en el tiempo peroes s cambia el entorno y las personas, pero lo que no cambia es el sistema de control de gestin, porello me atrevo a decir que un empresario y un directivo que hace a veces esas afirmaciones que todosconocemos y que no me voy ahora a enumerar todas -su lista es extensa- y que desafan la gestin no


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siguiendo los principios bsicos del control de gestin, -extendido a empresas e instituciones pblicas-,como por ejemplo: para qupensar en el f utur o, para quanal izar los resul tados, para qutenerprevisiones, para que replantearnos el futuro, para qucontrolar si tenemos resul tados posit ivos,

para qucambiar las normas,en definitiva seguimos gestionando igual de mal que hace 50 aos, yaque si vamos cobrando la nmina para que pensar en cmo mejorar o controlar la gestin, todo estotiene fecha de caducidad, el entorno cambiante, los cambios tecnolgicos, la competencia ms global,nos demuestra que si no disponemos del adecuado sistema de control de gestin, con el tiempo se nosacaba pasando factura.

Un adecuado sistema de control de gestin, nunca hubiera permitido vivir por encima de susposibilidades y sobredimensionarse a muchas empresas, nunca facturar ms signific ganar ms, nuncalos excesos de estructura se pueden aguantar en el tiempo, nunca pagar las nminas con plizas decrditos se hubieran producido de tener el adecuado sistema de control de gestin.

Yo les invito a que lean este documento y juzguen ustedes mismos este nuevo libro Cmo implantar y

evaluar un sistema de control de gestin es su ltima oportunidad de conocer cmo evitar que suempresa se introduzca en un tnel lleno de problemas y lo que es ms importante sepa prevenirlos,identificarlos con tiempo y solucionarlos. El libro se ha actualizado y simplificado, pero aade algoimprescindible: la evaluacin, ahora usted ya puede evaluar y conocer si dispone de un adecuadosistema de control de gestin, no se deje sorprender por las apariencias ni todo es tan bueno ni todo estan malo, sino que disee su sistema de control de gestin adaptado a sus recursos y necesidades, ustedes dueo de su destino, solo usted puede decidir cmo llegar a buen puerto, no desafe las normas degestin y si no puede llevar de la forma adecuada la gestin de su empresa busque ayuda, no derroche oemplee recursos innecesarios, todo suma.

Este no es un libro ms en mi carrera profesional, no es un libro de Excel, sino que Cmo implantar y

evaluar el sistema de control de gestin, es parte de mi experiencia cmo directivo de empresa, cmoempresario y como consultor, con el tiempo el libro ha ganado valor, se ha actualizado el contenido yampliado su el enfoque, usted debe conocer las consecuencias de no tener un adecuado sistema decontrol de gestin, el libro le proporciona los conocimientos y los conceptos para evaluar su sistema decontrol de gestin, no se lo piense ms las empresas necesitan poder gestionar sus recursos de formaeficaz aumentando los ingresos y reduciendo o controlando su gastos.

AO 2003

10 aos

AO 2013


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2.1 Artculo: Cuestionario sobre cmo evaluar el sistema decontrol de gestin

INTRODUCCIN

Cul es la situacin del Control de Gestin existente?

Por qu necesitan un Sistema de Control de Gestin eficaz?

Cules son los principales beneficios que aporta un Sistema de

Control de Gestin?

La empresa tiene la necesidad y obligacin de poder controlar la evolucin de su actividad y msconcretamente los resultados obtenidos, para ello es necesario que exista un sistema de control degestin que permita poder medir, valorar e informar sobre el cumplimiento y evolucin de losresultados previstos.

La empresa tiene que tener un sistema que le permita analizar su situacin desde un punto de vistaglobal, para ello se crea el sistema de control de gestin que permite unir todas las reas y

departamentos con un fin comn que es, en definitiva, medir el resultado de una gestin respecto alcumplimiento de unos objetivos previamente fijados.

En la actualidad las empresas se muevenen un entorno empresarial mscompetitivo, ms dinmico, con mayorcomplejidad y muy cambiante por ello elsistema de control de gestin debe estarpreparado para evolucionar e iradaptndolo a los diferentes cambios

La empresa tiene que tener un sistema de control que le permi ta anal izar su situacin

desde un punto de vista de su gestin global, para ello se crea el sistema de contr ol de

gestin, cuya final idad consiste en defini tiva medir el r esul tado de la gestin de los

responsables respecto al cumpl imiento de unos objetivos previamente fi jados.


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QU ES EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN?

Ha comprobado que su plan estratgico estrelacionado con el presupuesto anual y con el

sistema de control de gestin?

La planificacin estratgica existentecontempla la misin, los objetivos, las

estrategias y el plan financiero a largo plazo?

Existe una cultura de control de gestin quetiene en cuenta los factores, requisitos,

objetivos y limitaciones del mismo?

Existe en la empresa un responsable delsistema de control de gestin que informa de

forma independiente y neutral?

Sabra cmo realizar la seleccin depersonal de un Responsable de control de

gestin para su empresa?

El responsable de control de gestin/Controller desarrolla todas las funciones

necesarias del puesto?

En una poca de crisis nodisponer de un adecuado

sistema de control degestin, puede llevar a unaorganizacin mucho msrpido a tener problemas

en su rentabilidad, suproductividad, su volumen

de ventas y su tesorera

El sistema de control de gestin es un proceso compuesto de diferentes elementos que

implican a toda la organizacin cuyo objetivo final es dar informacin para podercontrolar la gestin de la empresa. Debe permitir conocer cmo, cundo y dnde sehan empleado todos los recursos de la empresa puestos a disposicin de los diferentesresponsables para poder obtener unos resultados concretos en funcin de los objetivosprevistos. Para ello la empresa debe tener un sistema organizativo basado en reas odepartamentos de responsabilidad muy bien definidos mediante las funciones y tareasa realizar por cada responsable. Conocer los componentes mnimos y necesarios paraque un sistema de control de gestin funcione es un requisito importante para poderevaluar el estado del mismo. El Controller o el responsable del control de gestin debenvalorar cul es el estado y la eficacia de los componentes del sistema de control degestin.

Independientemente de que una empresa ya tenga un sistema de control de gestinen funcionamiento o quiera disearlo de nuevo debera plantearse las siguientespreguntas:


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Existe un plan de cuentas que informa dela evolucin y contenido de forma detallada

de los gastos, ingresos, activos y pasivos?

Se utiliza una codificacin de ingresos ygastos por departamentos o centros de tipo

analtico?

El programa informtico de gestin / ERPutilizado facilita el trabajo de todos los

Ha analizado si su sistema de costes tiene todos los componentes necesarios, est actualizado yfunciona de forma eficaz?

Tiene un sistema de costes diseado y aplicado que de toda la informacin necesaria para sucontrol y optimizacin?

Posee un sistema de indicadores que permite la medicin y control de los costes de calidad y ocalidad?

Posee un sistema de indicadores que permite la medicin y control de los costes demedioambientales?

Posee un sistema de control y seguimiento de gastos continuo?

Tiene un sistema que permita identificar los riesgos posibles y los costes que pueden crear?

El responsable de informtica apoya y da unservicio de asesoramiento al responsable de

control de gestin cmo responsable mximode los sistemas de informacin?

Se han tenido en cuenta cmo los riesgosfiscales y la planificacin de impuestos para el

futuro puede afectar a la empresa?

Se utilizan tcnicas de benchmarking en lasdiferentes reas/departamentos para mejorar

los diferentes procesos?


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Ha comprobado que su presupuestocontiene toda la informacin necesaria y sin

errores?

Tiene un proceso formalizado derealizacin, aprobacin y seguimiento del

presupuesto?

Dispone de un planning de realizacin del

presupuesto?

Ha identificado todos los indicadores clave delnegocio y la forma de medirlos?

El sistema de creacin de informes es eladecuado en cantidad y calidad?

Posee un sistema de reporting que cure todaslas necesidades de informacin de las

diferentes reas o departamentos de su

empresa?

El sistema de reporting de gestin que tieneen la actualidad facilita toda la informacinclave para el control de la actuacin de los

diferentes responsables?

Dispone de un sistema de informacin que lesirve como gua para la toma de decisiones y

el control de la consecucin de objetivos?

Ha verificado el diseo y funcionamiento delsistema de control de gestin que tiene?

Ha analizado si su sistema de control degestin tiene todos los componentes

necesarios y funcionan de forma eficaz?


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En un mundo cambiante, como el que corresponde aesta era, las personas y las organizaciones necesitan,ms que nunca, controlar en tiempo real susactividades y resultados y gestionar con efectividadlas desviaciones respecto a los objetivos.

Para ello, es necesario que el empresario cuente conun sistema de control de gestin que le permitadisponer de un modo amigable y efectivo de los datos

e informacin imprescindibles para realizar unseguimiento, reconducir y alcanzar los objetivosestablecidos.

En la era post-digital y neo-analgica, pensar de unmodo global y sistmico, disponer de una buenaestrategia y hacerla operativa es una realidadineludible, y por tanto se hace imprescindibledisponer de un sistema de control amigable y factiblepara el seguimiento de los resultados.

El sistema de control de gestin debe permitirconocer cmo, cundo y dnde se han empleadotodos los recursos de la empresa, puestos a ladisposicin de los diferentes responsables para

poder obtener unos resultados concretos enfuncin de los objetivos previstos. Es de vitalimportancia conocer la manera de implantar yposteriormente evaluar su sistema de control degestin para ello debe:

Defi ni r l as funciones del r esponsable decontrol de gestin

Eval uar el sistema de costes y de control

presupuestario Veri fi car que el sistema de reporting facil itatoda la informacin clave para el control dela actuacin de los dif erentes responsables

Comprobar que dispone de un sistema deindicadores eficaz

Anali zar si dispone de un sistema deinf ormacin que le sirve como gua para latoma de decisiones y el contr ol de laconsecucin de objetivos

Una organizacin con undeficiente sistema de controlde gestin es mucho ms

vulnerable a los efectos delmercado y la competencia,

respecto a otra que dispongade un sistema de control de

gestin eficaz

El control de gestin es un instrumentoadministrativo creado y apoyado por ladireccin de la empresa que le permiteobtener las informaciones necesarias,

fiables y oportunas, para la toma dedecisiones operativas y estratgicas. Elcontrol de gestin es el proceso que mideel aprovechamiento eficaz y permanentede los recursos que posee la empresa parael logro de los objetivos previamentefijados por la Direccin,

El sistema de control de gestin aporta a laempresa los siguientes beneficios: controlarel cumplimiento de objetivos, tomar mejor lasdecisiones, anticipar problemas futuros,controlar la evolucin del negocio, implantarun sistema de retribucin variable, obtener uncuadro de mando, controlar mejor los recursosconsumidos, asignar responsabilidades y

verificar su cumplimiento, obtener lainformacin clave y las herramientasnecesarias para evaluar el sistema de controlde gestin actual y mejorarlo.


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2.2 Prlogo sobre como implantar y evaluar un sistema de controlde gestin

Prologar un libro siempre es una responsabilidad. Hacerlo para una de las obras de Luis Muiz es

adems un gran reto. Ms an cuando este libro nos proporciona respuestas a las necesidades de lanueva era post-digital y neo-analgica.

nicamente un enfoque sistemtico, estructurado y riguroso en el modo de pensar analgico permitirutilizar las herramientas digitales con un ptimo rendimiento, como un medio para su explotacin y nocomo una finalidad en s misma. Observar, pensar, controlar, analizar, evaluar, planificar de un modoanalgico y servirse de las herramientas digitales para conducir y optimizar la eficiencia de ese procesode gestin del conocimiento, es el enfoque que define esta era neo-analgica. Por ello, la madurez en eluso de las herramientas est precisamente ntimamente ligada a la madurez del directivo, del consultor,del empresario, pertenezca a una pequea o a una gran empresa. Este es un enfoque que caracteriza laobra de Luis Muiz y que encontramos tambin en este libro.

En un mundo cambiante, como el que corresponde a esta era, las personas y las organizacionesnecesitan, ms que nunca, controlar en tiempo real sus actividades y resultados y gestionar conefectividad las desviaciones respecto a los objetivos. Para ello, es necesario que el empresario cuentecon un sistema de control de gestin que le permita disponer de un modo amigable y efectivo de losdatos e informacin imprescindibles para realizar un seguimiento, reconducir y alcanzar los objetivosestablecidos. En la era post-digital y neo-analgica, pensar de un modo global y sistmico, disponer deuna buena estrategia y hacerla operativa es una realidad ineludible, y por tanto se hace imprescindibledisponer de un sistema de control amigable y factible para el seguimiento de los resultados. Pues bien,Luis Muiz afronta esta realidad del mundo actual y conduce al lector, como escritor consolidado dedilatada experiencia que es, hacia el modo de evaluar y estructurar un sistema de control de la gestin

prctico y riguroso.Decimos habitualmente en el mbito de la Calidad que "Aquello que no se mide no se puede mejorar".Este libro no solo nos abre muchas puertas clave para la medicin en la gestin, sino que nosproporciona las herramientas que nos permiten ponerla en prctica. Por una parte, nos ofrece undeclogo bsico de preguntas, un soporte al que acudir para cuestionarnos nuestro propio enfoque yactividades de control de gestin; por otra, desde su inicio y de un modo incremental, va afianzndonosel concepto del control de gestin y facilitndonos cmo conocer el funcionamiento del sistema que losustenta y desarrolla. De un modo dinmico, cada captulo es un avance, una mejora continua en nuestroconocimiento y conceptualizacin de lo que es y de cmo se articula un buen sistema de control de lagestin.

Adems, en este libro el lector experimenta su propia experiencia. Esta es otra de las aportaciones deLuis: la practicidad y la personalizacin. Segn se avanza, el lector puede valorar de un modoindividualizado el estado de cada componente del sistema de control de gestin de su propiaorganizacin, que le servir como conceptualizacin, reforzamiento y mejora del mismo. Y ello a travsde un ejercicio analgico y una utilidad digital, un software en Excel, presentado como un cuestionariode evaluacin y diagnstico. Con esta estrategia pedaggica, el lector ir entendiendo elfuncionamiento del control de gestin, a la vez que podr identificar las herramientas y loscomponentes necesarios para disear un buen sistema. Por tanto, se trata de un libro que no solo nosindica sobre recursos, herramientas y mtodos, sino que aporta una utilidad informtica para disponer deun sistema de control de gestin eficiente y trasparente.


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Luis Muiz en esta obra nos hace ver que, como en toda gestin de calidad, aquella organizacin que nosea capaz de detectar, analizar, evaluar y reconducir sus errores est abocada al fracaso. Hace unpormenorizado recuento de las ineficiencias de un control de gestin. El primero, cmo no, est ligadoa la conceptualizacin. Por ello afirma: No tener bien definido el concepto de control de gestin

implica no poder valorar el grado de cumplimiento de objetivos, ni tener una herramienta para la toma

de decisiones, ni poder evaluar la consecucin de resultados por los diferentes responsables . Nos

alerta sobre elementos bsicos de un sistema de control, tales como tener objetivos definidos yestrategias de cmo alcanzarlos; aceptar su control y la auditoria por otros diferentes a quienes losestablecen; equilibrar los elementos, y no obviar la posibilidad de desviaciones o no conformidades enel ndole de fraudes, malversaciones, robos y estafas. Adems profundiza en el concepto de quedisponer de un sistema de informacin eficiente es crucial, a fin de no incrementar dispersin y labilidaden contenidos significativos que acarrearan costes y riesgos de difcil control. La empresa post-digitalya asume que una gran cantidad de datos y una gran cantidad de informacin no la hacen ms fuerte,sino, por el contrario, ms frgil y costosa. Este tipo de empresa neo-analgica sabe que es precisamenteel conocimiento, es decir la fiabilidad y el acceso seguro al anlisis de la informacin, lo que la hace

coste/efectiva.La Evaluacin de los riesgos; la comparacin continuada con otros competidores directos o indirectos;la ineludible existencia de un sistema de costes; el control del coste de la no-calidad y del impactomedioambiental, junto a los necesarios planes de control y reduccin costes generales y especficos; laexistencia de un presupuesto bien definido de lectura difana; de un sistema de indicadores fiables,consistentes, adecuados y apropiados; as como la existencia de un hbito de utilizacin del reporting decontrol de gestin, enmarcan la sustancia de este libro de cabecera pragmtico. En definitiva, en lencontrar un buen marco terico sobre la planificacin estratgica y el control de gestin, que ademsle proporciona las herramientas para que usted mismo realice su diagnstico, evale su organizacin y lamejore. Un claro ejemplo de propuesta de valor. Valor aadido tan necesitado en el mbito de los

servicios y tan frecuentemente escaso.La obra general de Luis Muiz, conformada ya por 11 libros que preceden a este y por numerososartculos y seminarios, ha contribuido importantemente a la socializacin de la estrategia y del controlde gestin de las organizaciones. No estamos ante un escritor que contribuye a edificar rascacielossobre arena. Por el contrario, nos encontramos frente un empresario, directivo, consultor y auditor conun enorme bagaje profesional, cuya extensa trayectoria en el mbito de la estrategia empresarial y elcontrol de gestin, unida a sus altas capacidades analticas y su dominio de las Tecnologas de laInformacin y la Comunicacin, de las herramientas digitales, le confieren unas aptitudes profesionalestan necesarias siempre, como imprescindibles en el contexto econmico actual. Un claro ejemplo deprofesional capaz de dar respuesta a los retos de la empresa neo-analgica. Y todo ello sobre la base deunos slidos valores como persona, donde su honestidad, compromiso, dedicacin y pasin, unidas a sugran capacidad de trabajo y esfuerzo, conforman el sustrato que le permiten poner a disposicin de losdems su conocimiento y experiencia empresarial con un enfoque cercano, pragmtico e innovador. Sonprecisamente los valores y aptitudes de Luis los paradigmas de esa nueva sociedad de los neo-nativosdigitales, que rompen con el criterio de algunos directivos que siguen empeados en opinar que lainformtica es materia del departamento de informtica y un fin en s mismo, y que minimizan laimportancia del control de la estrategia y del control de gestin.

Todos los profesionales de la gestin hemos de estar muy satisfechos de su obra, tanto por lo quecontribuye de forma directa a nuestro trabajo, como por su aportacin a la mejora de la gestinempresarial en general, y por ende a la mejora de la competitividad de nuestra economa y de nuestrasociedad. Un claro ejemplo de lo que denomin "Responsabilidad Social Empresarial".


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Muchas gracias Luis! Y a usted, lector de este libro, le deseo un fructfero viaje en la mejora del controlde gestin de su organizacin. La claridad y concisin que caracteriza la obra de Luis Muiz, unida a lasherramientas informticas que provee, le permitirn utilizar e incorporar sus propuestas desde el primermomento.

Palmira Lpez-FresnoEconomista y MBAPresidenta del Comit de Calidad de los Servicios-Asociacin Espaola para la Calidad (AEC)Presidenta de la Asociacin Espaola QFD (QFD Spain)VIcepresidenta de la AECEvaluadora Lder EFQMEvaluadora Lder del Premio de Excelencia Asia-Pacifico (APBEST)Visiting ProfessorUniversity of Eastern Finland

2.3 Introduccin del libro: implantar y evaluar un sistema decontrol de gestin

Todas las organizaciones y empresas tienen la necesidad de poder controlar su actividad y msconcretamente los resultados obtenidos, para ello es necesario que exista un sistema de controlde gestin que permita poder medir, valorar e informar sobre el cumplimiento y evolucin delos objetivos fijados y que adems permita prever la evolucin futura de los mismos y ayude amejorar el cumplimiento de estos. No es menos cierto que la empresa est dentro de un entornocambiante tanto por efectos internos como externos a ella, por eso es necesario pensar que elsistema de control de gestin existe para poder disminuir los efectos negativos que todos los

componentes del entorno envan a la empresa. De ah que sea ineludible poder partir de unconcepto claro de lo que es el sistema de control de gestin ya que en muchas ocasiones seconfunde con el concepto de control de gestin, por ello el objetivo de este libro ha sido

proporcionar al lector una serie de elementos para que pueda implantar y evaluar un sistema decontrol de gestin en la empresa, pero tambin para que entienda la existencia, utilidad eimportancia de este.

Independientemente de que una empresa ya tenga un sistema de control de gestin enfuncionamiento o quiera disearlo debera plantearse las siguientes preguntas:


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PARTE 1: INTRODUCCIN AL CONTROL DE GESTIN

CAPTULO 1: EL CONTROL DE GESTIN EN LA EMPRESA

CAPITULO 2: LAS FUNCIONES DEL RESPONSABLE DE CONTROL DEGESTIN O CONTROLLER

PARTE 2: PRINCIPALES COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROLDE GESTIN

CAPITULO 3: LAS HERRAMIENTAS Y SOPORTES TCNICOS DEL SISTEMADE CONTROL DE GESTIN

CAPITULO 4: EL SISTEMA DE COSTES COMO SOPORTE DEL SISTEMA DECONTROL DE GESTIN

CAPITULO 5: PLANES DE NEGOCIO Y ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

CAPITULO 6: EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN COMO SISTEMA DEINFORMACIN

PARTE 3: RESULTADOS OBTENIDOS AL IMPLANTAR EL SISTEMA DECONTROL DE GESTIN

CAPITULO 7: CIERRE MENSUAL E INFORMES DE REPORTING

CAPITULO 8: PASOS NECESARIOS PARA EL DISEO Y PUESTA ENMARCHA DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN

ANEXO 1: MODELO EN EXCEL DE CUESTIONARIOS PARA REALIZARLA EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN

Este libro permite a los usuarios poder conocer todos los elementos y herramientas quecomponen el sistema de control de gestin y adems evaluar para una determinada empresa elestado de sus diferentes componentes, cada captulo tiene: un resumen de los objetivos, unresumen del captulo y el resumen de los conceptos a avaluar del captulo, complementado todoello con un software en Excel que sirve como cuestionario de evaluacin y diagnstico. Acontinuacin se explican estos conceptos:


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Pero lo ms importante es cmo sacar el mximo rendimiento a este libro, ya que el objetivo esque se pueda con el contenido del mismo y un software que sirve como cuestionario deevaluacin y diagnstico, valorar el estado de cada componente del sistema de control degestin en la empresa mediante la experiencia del lector, ello servir de ayuda para cuantificarla situacin actual del sistema de control de gestin de una empresa determinada.

Contenido del softw are de evaluacin

CONTENIDO COMENTARIOS

Cuestionario de evaluacin Se adjunta un programa informtico para que el lector puedarevisar en una empresa el estado o situacin de cada tematratado, mediante un archivo en excel como un cuestionario deevaluacin automatizado

El proceso de evaluacin mediante un software aportar a la empresa un diagnsticosobre el estado de su sistema de control de gestin:

A medida que se va leyendo el libro se ir entendiendo el funcionamiento del control degestin, las herramientas y los componentes necesarios para disear un sistema de control degestin, por eso este libro no solo ayuda en el proceso de implantacin de un sistema de controlde gestin sino tambin en analizar y evaluar la situacin del ya existente en la empresa.


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2.3 ndice del libro: Implantar y evaluar un sistema de control degestin

PARTE 1: INTRODUCCIN AL CONTROL DE GESTIN

CAPTULO 1: EL CONTROL DE GESTIN EN LA EMPRESA

1. 1 DEFINICIN DE CONTROL DE GESTIN

1.1.1 La existencia del control de gestin en la empresa

1.1.2 Definicin del control de gestin

1.1.3 Los niveles del control de gestin

1.1.4 Relacin entre control de gestin y sistema de control de gestin

1.2. FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE EL CONTROL DE GESTIN

1.2.1 Factores internos a la empresa

1.2.2 Factores externos a la empresa

1.3 REQUISITOS DEL CONTROL DE GESTIN

1.4 OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTIN

1.5 LIMITACIONES DEL CONTROL DE GESTIN

1.6 RESUMEN DEL CAPTULO 1

1.7 CUESTIONARIO DE EVALUACIN SOBRE EL CONTROL DE GESTIN


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CAPITULO 2: LAS FUNCIONES DEL RESPONSABLE DE CONTROL DE GESTIN OCONTROLLER

2.1 UBICACIN DEL CONTROLLER EN EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

2.1.1 Mximo grado de desarrollo de la funcin de controller

2.1.2 Grado de desarrollo medio

2.2.3 Grado de desarrollo bajo

2.2 DESARROLLO DE LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL CONTROLLER

2.2.1 Funciones generales del Controller

2.2.2 Planificacin presupuestaria a corto plazo

Las Claves de La Gestion Empresarial v13

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