La sucursal del futuro ya llegó a

PwC Argentina

Un marco para dar respuestaNuestro enfoque recomendado sobre el tema

Comenzar focalizándose en la experiencia del cliente, respondiendo la pregunta clave: ¿Quiénes somos y qué tipo de banco deseamos ser? Luego aprovechar dicho análisis para elaborar la estrategia holística de la sucursal.

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Desarrollar un plan para rediseñar e integrar las sucursales en el marco de una estrategia multicanal.

Para desarrollar la estrategia correcta para la sucursal de frente al futuro, se deben analizar cuatro factores clave que influyen en la experiencia del cliente

“¿Quiénes somos y qué tipo de banco deseamos ser?”

“¿Cómo nos convertimos en dicho banco?”

Experiencia del cliente

1. Clientes

2. Competidores

3. Marca

4. Capacidades

Red de distribución Diseño de la sucursal Modelo operativo

Facilitadores de canales cruzados (“cross-channel enablers”)

Cuatro factores clave influyen en la experiencia del cliente

Considerar las siguientes preguntas relacionadas con cada factor

1. Clientes: Alinear los modelos de la sucursal según las necesidades y el comportamiento de los clientes en cada mercado, reflejando las preferencias en materia de canales y productos de los clientes. Los indicadores tradicionales, como edad y educación, pueden ser menos predictivos que los atributos psicográficos y del comportamiento del consumidor.

• ¿Quiénes son nuestros principales clientes?

• ¿Cuál es el grado de satisfacción de los clientes con la tecnología que respalda las actividades de autoservicio? ¿Qué nivel de actividad registran en los canales digitales?¿Cuánto utilizan el efectivo y los cheques?

• ¿Los clientes son hábiles en materia de finanzas?¿Buscan activamente asesoramiento de expertos para administrar sus finanzas?

• ¿Qué nivel de complejidad tienen las necesidades bancarias de los clientes de este mercado?

2. Competidores: Considerar el foco estratégico y las iniciativas de los pares a fin de cumplir o exceder las expectativas en todos los mercados. Considerar las tendencias e ideas emergentes que podrían incorporarse a la estrategia de “go-to-market”.

• ¿Nuestros principales competidores son nacionales, regionales o locales?

• ¿Cuáles son los principales modelos de sucursales utilizados por los competidores?¿Qué iniciativas/estrategias están empleando los competidores?

• ¿Cuál es la densidad de las sucursales de los competidores clave?¿Cuál es la participación de mercado de nuestros principales tres competidores?

3. Marca: La red de sucursales debería reforzar la marca y comunicar la promesa de marca (es decir, lo que los clientes deberían esperar de las interacciones con la gente del banco, sus productos, servicios y organización global). La marca estará presente en todas las decisiones de la sucursal, comenzando por la selección de los modelos de sucursal.

• ¿Qué representamos (por ej.: comodidad, innovación, servicio de calidad superior)?

• ¿Qué tipo de clientes deberíamos atraer?

4. Capacidades: Considerar la madurez y funcionalidad del centro de contacto y del canal directo, la capacidad de gestión de talentos y el nivel de integración a través de los datos de clientes y la tecnología bancaria que respalda la experiencia en la sucursal.

• ¿Tienen nuestros canales directos la funcionalidad y escala necesarias para permitir una menor presencia física?

• ¿Permiten nuestros sistemas de TI diversos diseños de sucursales a fin de proporcionar una experiencia consistente?

• ¿Posee nuestro personal las destrezas necesarias para prestar servicios de asesoramiento e impulsar las ventas?

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Elegir la combinación apropiada de modelos de sucursal para respaldar la estrategia y el diseño de la experiencia del cliente

Terminales de autoservicio asistidas

En las instalaciones en tienda (on-site/in-store)

Servicio integral Centros comunitarios

Tiendas insignia

Objetivo clave • Eficiencia y comodidad

• Principalmente como soporte de las operaciones de clientes

• Eficiencia y comodidad

• Adecuados para las actividades diarias de los clientes; permiten interacción en persona

• Soporte utilitario de ventas y servicios

• Banca integral (“one-stop banking”)

• Toque personal; privacidad

• Construcción de relaciones comunitarias.

• Experiencia a medida en base al foco comunitario o del cliente

• Pericia en ventas y asesoramiento

• Programas piloto de nueva tecnología

• Demostración de capacidades

Foco de clientes

• Consumidor de autoservicio

• Clientes que utilizan efectivo en gran medida

• Depósitos y extracciones de empresas pequeñas

• Clientes muy ocupados que valoran el soporte del personal para realizar operaciones básicas

• Consumidores que valoran el servicio personalizado, la interacción cara a cara y la privacidad.

• Pequeñas empresas clientes con necesidades complejas

• Definido por el vecindario.

• Puede incluir una mezcla, por ej., clientes mayores y jóvenes; consumidores con gran dominio de la tecnología, foco en empresas pequeñas.

• Segmentos de clientes específicos

• Consumidores sofisticados, con gran dominio de la tecnología

Ventas • Limitadas: productos minoristas simples

• Limitadas: productos minoristas simples

• Productos minoristas y para clientes

• Productos especializados, potencialmente ofrecidos a través de personal rotativo y telepresencia

• Paquete de productos adaptado específicamente a la comunidad destinataria.

• Especialistas y asesores on-site basada en gerentes de relaciones con la comunidad/clientes

• Productos minoristas integrales, en inversiones y asesoramiento.

• Conocimientos on-site relativos a todas las necesidades bancarias, con énfasis en las consultas

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Terminales de autoservicio asistidas

En las instalaciones en tienda (on-site/in-store)

Servicio integral Centros comunitarios

Tiendas insignia

Servicio • Servicios integrales respaldados por cajeros itinerantes (“roaming tellers”)

• Todas las operaciones, incluyendo pago de facturas y captación de depósitos

• Servicios de operaciones básicas con ayuda de agentes

• Rango completo de servicios, con respaldo de cajeros y ATMs

• Áreas de autoservicio, con menor énfasis en el soporte de cajeros

• Enlace con el centro de contactos; terminales de autoservicio, servicios con asistencia limitada

Construcción de relaciones

• Limitada, a través de referencias a otras sucursales/canales

• Limitada a través de referencias

• Interacción individual con el personal

• Compromiso de la comunidad, por ej. clases y programas de divulgación comunitaria (outreach)

• Eventos para establecer red

• Interacción impulsada por expertos y la innovación

Presencia geográfica

• Mercados urbanos y suburbanos

• Áreas con tránsito peatonal intenso

• Principalmente en localidades suburbanas con alcance rural limitado

• En base a la presencia de franquicias en tiendas/oficinas corporativas

• Localidades rurales/suburbanas, excluyendo vecindarios de alta afinidad, por ej.: alto tránsito vehicular en los parques industriales

• Urbana y suburbana, en áreas con fuerte afinidad comunitaria y alta concentración de clientes.

• Áreas de tránsito peatonal intenso, donde se congregan las personas.

• Localidades urbanas en áreas de alta densidad

• Tiendas de alto perfil, en ubicaciones estratégicas

Horario de atención

• 24/7 • Depende del horario comercial

• Normalmente de lunes a viernes, de 8 a 17; algunas localidades abren más tarde

• Horario basado en la necesidad de la comunidad; más foco en la comodidad

• Normalmente 7 días a la semana, de 10 a 19; algunas localidades abren más tarde

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Diseñar una red de distribución optimizada que respalde las necesidades del mercado local en términos de:

• Facilitar el conocimiento por parte de los clientes (“customer awareness”) entregando servicios a medida.

• Minimizar el costo de entrega de los servicios:

Limitando la cantidad de instalaciones con gastos generales elevados, incluyendo sucursales de servicios integrales y tiendas insignia

Aprovechando opciones de menor costo, como terminales de autoservicio y puntos en tiendas (in-store locations), de ser posible

Análisis del mercado local Preguntas clave

Segmentos de clientes • ¿Qué segmentos existen y dónde se concentran?

• ¿Qué productos poseen los clientes?

• ¿Cuáles son las preferencias de canales de los clientes?

Densidad de la población • ¿Cuántos clientes potenciales hay en el mercado?

• ¿Es un área residencial, industrial y/o de uso mixto?

Crecimiento del mercado • ¿Se prevé un crecimiento del mercado y, de ser así, en qué porcentaje?

• ¿Qué industrias existen?

• ¿Cuál es la concentración de empresas pequeñas y medianas?

Cantidad existente de sucursales • ¿Cuál es la presencia actual del banco y la competencia?

• ¿Para qué se usan realmente las sucursales?

• ¿Podemos expandir nuestra presencia mediante el uso de canales alternativos (por ej.: cajeros automáticos, online, móvil)?

Capacidades de los competidores • ¿Cuáles son las fortalezas de nuestros competidores clave?

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Desarrollar diseños individuales de sucursales que sean intuitivos, impulsados por la experiencia y basados en la comprensión de las necesidades, el comportamiento y las preferencias de uso por parte de los clientes

Ejemplo de diseño modular de sucursal

Considerar los siguientes factores en el diseño de la sucursal:

1. Objetivo de las visitas a la sucursal. Obtener una comprensión clara de sus segmentos de clientes, por qué los clientes visitan la sucursal, el flujo de tráfico de los clientes en la localidad y el objetivo principal del modelo de sucursal elegido.

2. Espectro de servicios. En base al mercado local atendido y el objetivo del modelo de sucursal, determinar qué productos y servicios ofrecerá a los clientes en la sucursal.

3. Ubicación física y tamaño. En base al modelo de sucursal elegido, seleccionar la ubicación apropiada dentro de áreas de alta densidad o locales destacados, teniendo en cuenta el espacio requerido para los diversos tipos de modelos de sucursales y la asignación adecuada de espacio para las operaciones, y para servicios de venta y asesoramiento.

4. Diseño que facilite la utilidad y las relaciones. Administrar el flujo de tráfico para equilibrar la comodidad y las operaciones de autoservicio con el objetivo de construir relaciones y prestar servicios de asesoramiento.

5. Tecnología de interacción para respaldar las necesidades de los clientes. Equipar al personal de asesoramiento con funcionalidades de próxima generación de reconocimiento y creación de perfiles, rastreo y personalización de clientes, y la capacidad de mantener videoconferencias con asesores virtuales.

6. Diseño modular. Crear un diseño de sucursal flexible para adaptarse a las tendencias cambiantes de los clientes y a las mejoras tecnológicas.

Centro de interacción

• Teléfono, chat, video

• Especialistas (inversiones, hipotecas, seguros)

• Presentaciones de productos/Capacitación

• Servicios complejos a clientes

Móvil

• Geolocalización para identificar a los clientes en el Centro de Recepción

• Tecnología NFC (Near Field Communication) para identificar la operación del cliente asignada al cajero

• Funciones online para preparar la aplicación para el asesor

Inteligencia empresarial

• Ventas y servicios a clientes potenciales

• Modelos proactivos de asignación de personal

• Mensajes de marketing

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Redefinir el modelo operativo, incluyendo la estructura organizativa, los procesos de la sucursal y su infraestructura para dar respaldo al modelo de sucursal y el diseño de red.

Componentes del modelo operativo de sucursal

“Cómo ganar” Propuestas/servicios de valor

Capacidades de negocios

Estructura de gobierno corporativo

Cultura, organización e incentivos Operaciones y procesos Tecnología y plataforma de información

El modelo operativo de sucursal comprende los siguientes componentes:

Propuesta/servicio de valor • Identificar las competencias centrales necesarias para entregar una propuesta de valor y “ganar” en cada modelo de sucursal

• Actualizar el modelo económico para que las sucursales estén alineadas con los nuevos objetivos de negocios y un entorno multicanal

Cultura, organización e incentivos • Crear una cultura de un banco para todas las necesidades que destaque la coordinación y la colaboración

• Realinear el modelo de asignación de personal de la sucursal, incluyendo cantidad de FTEs (empleados de tiempo completo) y destrezas

• Reforzar la capacitación para generar destrezas más profundas y amplias y capacitación interdisciplinaria para generar flexibilidad en la asignación de personal

• Rediseñar iniciativas para alinear el comportamiento de los empleados con los objetivos del negocio

Crecimiento del mercado • Crear variaciones de procesos para dar cuenta de diferentes modelos de sucursal

• Simplificar y automatizar los procesos front-end para poder asignar más tiempo a la interacción con los clientes

• Alinear los indicadores clave de desempeño y los cuadros de mando operativos (“operational dashboards”)

Tecnología y plataforma de información

• Proveer acceso a una visión del cliente de 360 grados

• Implementar desktops integradas para cajeros y agentes

• Introducir telepresencia, enrutamiento inteligente de llamadas y captura de imágenes a distancia

Estructura de gobierno corporativo • Crear una función centralizada de experiencia del cliente/gestión de canales

• Desarrollar una estrategia integral de distribución multicanal

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Independientemente del mix de modelo de sucursal, nuestro objetivo es desarrollar facilitadores de canales cruzados (“cross-channel enablers”) para ofrecer una experiencia al cliente perfectamente integrada y uniforme.

Ventas y servicios a través de canales cruzados (“Cross-channel”)

Gestión de clientes y servicios potenciales

Soporte para asesoramiento

Solución de problemas de la empresa

• Procesos perfectamente integrados a través de los diversos canales, con delegación eficiente (“efficient hand-offs”)

• Mensajería consistente a través de canales físicos y digitales

• Rastreo, cualificación y seguimiento proactivo de potenciales clientes

• Oferta correcta, en el momento correcto, a través del canal correcto

• Anticipación de las necesidades en base a interacciones recientes

• Asesoramiento oportuno para productos complejos

• Cuadros de mando (“dashboards”) de clientes para incrementar la efectividad del asesoramiento

• Herramientas integradas de asesoramiento en materia de autoservicio

• Gestión efectiva de casos a través de los canales

• Acuerdos de nivel de servicio para respaldar la solución proactiva de problemas

• Análisis de causas para identificar oportunidades de mejora de los procesos del negocio

Gestión del conocimiento Coordinación de la experiencia del cliente

Visión del cliente de 360 grados

Inteligencia empresarial

• Repositorio central de políticas, procedimientos, procesos operativos y principales prácticas

• Gestión centralizada de la experiencia del cliente a través de todos los puntos de contacto

• Visión única del cliente, incluyendo todas las interacciones, productos, servicios y canales

• Informes continuos sobre las necesidades y deseos del cliente, análisis de datos y procesos

• Canales de autoservicio que respondan las consultas de los clientes en forma automática

• Mapas estructurados de la experiencia del cliente

• Diseño y evolución integrada de canal

• Datos y preferencias de los clientes administrados en forma centralizada

• Análisis precognitivo para impulsar las ofertas de productos y campañas

Javier Casas RúaSocio líder de Servicios FinancierosE-mail: javier.casas.rua@ar.pwc.comTel. 4850- 0000 int. 4656

Rosana MazzaAssociate Partner E-mail: rosana.mazza@ar.pwc.comTel. 4850-0000 int 4568

Gonzalo CarrascoManaging Director | Advisory | Servicios FinancierosEmail: gonzalo.carrasco@ar.pwc.comTel. 4850.0000 int 6816

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