EL BROADBANDING Y LA MATRIZ COMPETENCIAS - RESULTADOS

Ejes e instrumentos de la remuneración

Aplicaciones de la evaluación de competencias

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El broadbanding

La matriz competencias - resultados

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No caer en el error 23

EJES E INSTRUMENTOS DE LA REMUNERACIÓN

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Enestapublicaciónnosocupamosdelaadministraciónde lasremuneracionesdelosejecutivos,entendiendoportalesalosresponsablesdeposicionesdirectivasygerencialesasícomo,engeneral,alasdeprofesionalesdesuperiorcalificación.

La premisa central del escrito es que la remuneración en este segmento laboralsuperiornotienecomoejealpuestodetrabajosinoalapersonaenloquerespectaasuscompetenciasyperformance.Examinemosestapostura.Cuándoelejeeselpuesto

Elpuestoeselejedelagestióndelpersonalyenparticulardelaadministraciónderemuneraciones en los escenarios empresariales «hard». En estos –llámensecompañíasodeterminadasunidadescomponentes–laincertidumbreesmoderada,dado que, en general, los materiales son tangibles, homogéneos y decomportamientoprevisible,losprocesossonreiteradosyconescasasexcepciones,yelentornoesestableypredecible.

Son ejemplos de escenarios «hard» las empresas de producción en serie, lasempresasmonopólicasdeserviciospúblicos,losserviciosdeimpresióndigital,losnegociosdecomidarápida,losestudioscontables,lasnotarías,losdepartamentos

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de administración en los diarios, la contabilidad en las firmas publicitarias o elsectoradministrativoenloscentrosdeeducaciónsuperior.

Enlosescenarios«hard»esposiblepreverconconsiderableprecisiónquéesloquecorresponde hacer a cada empleado y, por ende, generar puestos de trabajo, esdecir,asignacionesdetareasyresponsabilidadesconfronterasdeactuaciónperdu-rablesybastanteprecisas.

Cuandoelejeeselpuestolossistemasdegestióndelpersonalyderemuneracionestienen un alto grado de estandarización y por lo tanto puede recurrirse ainstrumentosrigurososylograrresultadosinclusivecuantificables.

Losmecanismosprevalentesenestasrealidadessonlaevaluacióndepuestosylasestructurasderemuneraciones.

Cuándoelejeeslapersona

En los escenarios «soft» la incertidumbrees elevadadadoque losmateriales sonabstractos,heterogéneosydecomportamientonopronosticable,losprocesossonadhocyelentornoturbulentoeinestable.

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Son ejemplos de escenarios «soft» las empresas de producción a pedido, laindustriaelectrónica,losrestaurantesgourmet,lasfirmaspublicitarias,loscentrosde investigación científica, las firmas consultoras de dirección, las áreas deredacciónde los diarios, elmarketing en la industria deproductosmasivoso losdepartamentosdecreatividaddelasfirmaspublicitarias.

Yprecisamenteelfocodeestapublicaciónconcierneaescenarios«soft»:lagestióndelasremuneracionesenlossectoresempresarialesdondeelejenoeselpuesto,llámenselosdirectivos,gerentes,profesionalesderangosuperiorytrabajosafines.

En este segmento laboral, en el que la razón de ser del trabajo es enfrentarcontinuos e impredecibles cambios, el eje de la gestión salarial es la persona, entérminosdesuscalificacionesyperformance.Y,portalmotivo,lasvariablesdesussistemastienenunagranflexibilidad,estandolosresultadossujetosauninapelablealtogradodejuicioydiscrecionalidad.

Con tales características, los instrumentos idóneosparagobernar loshaberesdelpersonal ejecutivo —materia de este escrito– son el broadbanding y la matrizcompetencias-resultados. En el diagrama 1 se registra un esquema de este y losprecedentesconceptosplanteadosenelapartado.

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REMUNERACIÓNDELTRABAJO

ELEJEESCENARIO

Evaluacióndepuestos

Estructurasalarial

Matrizcompetencias-resultados

Broadbanding

Lapersona

ElpuestodetrabajoHARD

SOFT

INCE

RTIDUMBR

E

INSTRUMENTOS

Diagrama1

EJES E INSTRUMENTOS DE LA REMUNERACIÓN

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..

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APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

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La evaluación de las competencias tiene varias aplicaciones importantes en elcampo de la dirección de personas –específicamente de las posicionesgerencialesydeprofesionalesdenivelsuperior–comolasqueseexponeneneldiagrama2presentadoenlaláminaquesigue.

Eldenominadorcomúnesquelaevaluaciónpermitepercibirlascompetenciasysuexpresióntangible–loscomportamientosde los individuos– loqueposibilitacontrastar las características «actuales» de estos con las «deseables» paradeterminadospropósitos.De talmanera,entonces,estemecanismorepresentaun eficaz soporte para la toma de decisiones en los rubros señalados en eldiagrama:1)asignacióndelpersonalatrabajosacordesconsuscompetencias,2)capacitación para lograr desarrollo allí donde es posible, 3) retroalimentacióndestinada a la búsqueda de mejora por propia convicción de cada quien, 4)demarcacióndelámbitocorrectodedeterminadaslíneasdecarrera,5)tomademedidassistémicasparareteneralpersonalmásvaliosoparalaorganización,y6)gobiernodelasremuneraciones.

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EVALUACIÓNDELAS

COMPETENCIAS

Asignación del personal

Capacitación y desarrollo

Planes de retención

Líneas de carrera

Retroalimentación del trabajador Remuneraciones

APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Diagrama2

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ELBROADBANDING

EL BROADBANDING

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Sinrelegarlaimportanciadelasaplicacionesqueacabamosdeenunciar,enestapublicaciónnoscircunscribimosatratareltemadelgobiernodelas remuneraciones de los ejecutivos considerando sus competencias ysuperformance.

Nuestroconceptomarcoesquelaestructuraapropiadaparalapagadelos ejecutivos es la denominada «escala de bandas anchas» o«broadbanding»,cuyaelevadaflexibilidadposibilitamanejarloshaberestomandocomoejealapersonaenvezdeponerelacentoenelpuestodetrabajo.

El broadbanding es una estructura con márgenes muy amplios encomparaciónconlosqueseaplicanenlasescalasatadasalaevaluacióndepuestos.Mientrasenestasúltimaslasfranjasobandassuelenfluctuarentreun 15% yun40%, enelbroadbanding suelenalcanzarun 50%ynoraramente superar incluso el 80%. Una ilustración de estructura debandasanchasseincluyeeneldiagrama3.

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Diagrama3

ILUSTRACIÓN DE BRADBANDING

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Enelbroadbandingquehemospresentadoeneldiagrama3,losrolesotrabajosestán agrupados en niveles en función de su valor relativo. Se trata de unaclasificación base que considera, según la naturaleza de la organización: 1) lacapacidad de los individuos para hacer frente a la incertidumbre, y 2) lacontigüidaddelasposicionesalosresultadosempresariales.

1.  Elprimercriterio—lacapacidadparahacer frentea la incertidumbre—esempleado, por ejemplo, por unafirma de consultoría que clasifica asus profesionales en tres niveles deacuerdo a su «seniority»: consultorsocio, consultor senior y consultorjunior.

Se asume, de este caso, que la madurez en el ejercicio de funcionesgerencialesydeconsultoría,eldesarrolloprofesionalylareputación,definenelvalordesupersonalalgenerarleperspectivaypolivalenciaparaparticiparenlosproyectosdelaempresaasícomocapacidaddeinterlocuciónfrenteaclientes,autoridadesyotrosterceros.

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2.  La contigüidad de las posiciones a losresultados —el segundo criterio decatalogación enniveles—es aplicado, porejemplo, por una firma cuyo plantelgerencial está segregado en tres estratos.En el más elevado están ubicados losgerentes comercial, de operaciones y definanzas. En el segundo escalón se sitúanlos gerentes de dirección de personas, delogística y de sistemas. Y, por último, eltercer grupo está constituido por losgerentes de control interno y de asesoríalegal. Esta agrupación se apoya en lapremisa de que los roles más próximos alos resultados finales tienen mayorgravitaciónsobreestosy,alavez,generanunamayor y continua tensión psicológicasobresusresponsables.

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En la ilustraciónquehemospresentadoeneldiagrama2,paracadanivel sehaestablecido un margen del 60%; decisión que determina una considerablesuperposición entre unos y otros niveles. En tal ejemplo se advierte que lagestióndeloshaberestienelassiguientesconnotacionesprincipales:

•  El gobierno de los incrementos de haberes en cada uno de los tres niveles,desdeelmínimohasta elmáximo señaladoenel diagrama, cuenta congranholgura.Porejemplo,sialguienasumiera,conlaremuneraciónmínima,unrollocalizadoenelnivel3percibiría150mildólaresanualesyconeltiempopodríadesplazarse—sinpromociónalguna,porlasolavíadeincrementossucesivos—hastalos240mildólares.

•  Elpersonalconrolesdenivel3,queporsuscompetenciasyresultadoslograrahaberessuperioresdentrodelabanda,podríaalcanzareinclusivesobrepasarlos ingresos de quienes desempeñan trabajos de nivel 2 pero cuyasretribucionesnosesitúanenlazonasuperiordelrespectivomargen.

•  Pero, más lejos aún, las bandas establecidas en la ilustración abren laposibilidadapersonalsumamentecompetenteyeficaz,quedesempeñarolesdenivel 3, de lograr ingresos iguales e inclusomayores a los dequienes lostienensituadosenlazonainferiordelnivel1.

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Desventajasydesafíos

-  Esdifícilmantenerlapercepcióndelaequidadinternadelpago.-  Requieredeespecialprecauciónparaevitarelfavoritismooladiscriminaciónenlas

decisionessobreremuneraciones.

Siluegodeestereconocimientopasamosaobservarelbroadbandingdesdeunaperspectiva panorámica, concluiremos que tal modalidad posee las siguientesvirtudesybarreras:

Ventajasyalcances

-  Granelasticidadparamanejarloshaberesindividuales.-  Amortigua drásticamente el énfasis en las promo-

ciones, en el tradicional sentido del impacto de estassobrelapagadelpersonal.

-  Alientaelacentoeneldesarrolloprofesional–laboral.-  Posibilita rápidas respuestas, dentrodel campode las

remuneraciones, a cambios en elmercado laboral y alasnecesidadesdelnegocio.

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LA MATRIZ COMPETENCIAS - RESULTADOS

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Uno de los retos centrales del broadbandig es la determinación de criteriosidóneosparaqueloshaberesdelosindividuos«escalen»confundamentodentrodeloslímitesdelasrespectivasbandas.Larespuestademuchasempresasaestetemahaconsistidoeneldiseñoyaplicacióndelamatrizcompetencias-resultadosquepresentamoseneldiagrama4yquepasamosadescribir:-  Las revisiones periódicas de los haberes ponderan dos variables: 1) las

competenciasdelosindividuos,y2)losresultadosdesutrabajo.-  Las remuneraciones tienendoscomponentes: 1) los «aumentos»,quesonde

carácter permanente, y 2) los «bonos», que se otorgan al término de cadaperiodoencasoderesultadossuficientesoexcepcionalesyque,desdeluego,nopasanaformarpartedelasremuneracionesregulares.

-  Los ajustes periódicos de haberes se sujetan a determinadas reglas cuyafilosofíaesestimularenmayorgradoyconsiguientementereteneralpersonalqueposeecompetenciasaltas.Veamos,pues,elcasomostradoeneldiagrama4.

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B+A+A

B+0B+

BA+A

B0B-

0A-A-

000

SUPERIORES

SUFICIENTES

RESU

LTAD

OS

COMPETENCIAS

ALTAS

INSUFICIENTES

A:aumentoB:bono

LEYENDA

Diagrama4

MATRIZ COMPETENCIAS - RESULTADOS

MEDIASBAJAS

Adaptadode:Kochansky,JamesT.yRisher,Howard,PayingforCompetencies,AligningPayandResults,1999.20

Respectoalosaumentos

-  Los aumentosmayores (A+) corresponden a losindividuos con competencias altas cuyosresultados hayan sido superiores o suficientes.Losvalorespuedenserfijosofluctuardentrodedeterminado rango que permita privilegiar aquienessesabefehacientementequeposeenun«núcleofuerte»decompetencias.

-  Los aumentos medios (A) se confieren a lostrabajadores con competencias medias y cuyosresultadoshayansidosuperioresosuficientes.

-  Se conceden aumentos reducidos (A-) al personal con calificaciones altas ymedias cuyos resultados han sido insuficientes. Estos incrementosconstituyen, en esencia, una expresión de estima, así como de esperanzarespectoalaperformancefutura.

-  Noseotorgaaumentoalguno(0)aquienesposeencompetenciasbajas.

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Respectoalosbonos

-  Losbonos superiores (B+) correspondena los individuos cuyos resultadoshayansido sobresalientes sin importar cuáles sean sus niveles de competencias. Aquítambiénsesuelerecurrir,comoenelcasodelosaumentos,aunadiscriminacióndelosvaloresdentrodeciertosmárgenes,queposibiliteexpresarunmayorreconoci-mientoalosposeedoresdefuertes«competenciasdenúcleo».

-  Seproporcionaunbonoreducido(B-)aquienesaunteniendocompetenciasbajashanlogradoresultadossuficientes.

En suma, pues, la ilustración expuesta muestra cómo, dentro de los márgenesseñalados en el «broadbanding», se busca graduar los aumentos de haberes y lacompensacióndelaperformance,afindelograrunequilibrioentreelreconocimientodelascompetenciasdelosindividuosysuslogrosconcretos.

-  Noseotorgabonoalguno(0)aquieneshantenidoresultadosinsuficientesenelperiodo.

-  Los bonosmedios (B) se conceden al personal con competencias altas ymediasquetuvieronresultadossuficientes.

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NO CAER EN EL ERROR

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Cautelarlacorrespondenciaentrelasrealidadesempresarialesylossistemasdeadministracióndelapaga,esdeverasclave.Veamos.

Tratar de implantar en realidades hard sistemas de pago que resultan idóneospararealidadessoftpuedegenerarundesordensalarial interno.Unejemplo:sienaquellasrealidadesequívocamenteseestablecieraunsistemadepagobasadoen la matriz competencias-resultados y el broadbanding, el sobredimensio-namiento de las capacidades de determinados trabajadores respecto a lasexigenciasdesuspuestos,daríalugararemuneracionesacordesconsussuperio-rescualidadesperoporencimade lasqueenrigorcorrespondena los trabajosque ejecutan. Discordancias como estas perjudicarían severamente laconsistenciasalarial internaenlaempresa,principiorectorenrealidadesdondeelejedelaremuneracióneselpuesto.

Enuncasoopuestoalanterior,si insistiéramosenemplearenrealidadessoft laevaluacióndepuestos,lasestructurasdehaberesyotrosmecanismosfirmesqueson propios de escenarios hard, pronto advertiríamos que tales dispositivosconstituirían severas barreras para la captación, motivación, desarrollo yretencióndelpersonalmásvaliosoparalaorganización.

SeguraRodríguez,SanOago.Diseñodeestructurassalariales.SlideShare.Junio2016.

hTp://www.slideshare.net/SanOagoSeguraRodrgu/diseo-de-estructuras-salariales-62675813

SeguraRodríguez,SanOagoyJoséLuisSeguraSuárez.Diseñodelsistemasalarialenlaempresadehoy.Lima,EditorialVialux,segundaedición,2011.

SeguraRodríguez,SanOago.Cómogobernareltrabajobajoincer9dumbre.SlideShare.Marzo2016.

hTp://www.slideshare.net/SanOagoSeguraRodrgu/cmo-gobernar-el-trabajo-bajo-incerOdumbre

Referencias

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SeguraRodríguez,SanOago.Lascompetencias:uneslabónmásdelaevolucióndelaespeciehumana.SlideShare.Abril2016.

hTp://www.slideshare.net/SanOagoSeguraRodrgu/pdf-eslabon-evolucion-humana-29-abr-7-30-pm

SeguraRodríguez,SanOago.¿Acasoeltalentobasta?.SlideShare.Julio2016.

hTp://www.slideshare.net/SanOagoSeguraRodrgu/acaso-el-talento-basta-63969312

www.bio.com.pe