UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA

UNIDAD IZTAPALAPA División de Ciencias Sociales y Humanidades

LA PROBLEMATICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA '

MICRO, PEaUEiA Y MEDIANA EMPRESA EN LA ZONA DE IZTAPALAPA

T E S I N A Oue para obtener el Título de:

LICENCIADO EN ADMlNlSTRAClON

I P r e s e n t a n :

DIANA 'HERNANDEZ GONZALEZ IRMA ROSAS GONZALEZ

ERASMO MIGUEL BARRIOS

Mdxico, D. F. 1988

UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA

UNIDAD IZTAPALAPA '.'

DIVISION DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES

ALmNos:

HERNANDEZ GONZALEZ DIANA

MIGUEL BARRIOS ERASMO

ROSAS GONZALEZ IRMA

A mis padres:

SOLEDAD y ELIGIO

Con ,todo mi cariflo y eterna gratitud por haberme dado la vida y por todos

sus sacrificios. así como por el apoyo que siempre me han brindado y a quienes les (debo la herencia más valiosa que me

pudieron haber dado, UNA CARRERA PROFESIONAL.

A mis hermanos:

MARY, ADRIAN, ELIGIO y ELBA

Con agradecimiento por el apoyo que me

brindaron con sus palabras, motivándome

siempre para seguir con mis estudios.

Con admiración y respeto:

A la Universidad Autónoma Metropolitana

Unidad Iztapalapa

A VICTOR:

Que c:on su amor y comprensión se

ha canstituido como el apoyo más

importante en mi vida y en el

logra de esta meta.

A MIS PADRES:

ANA MARIA Y MARIO

Porque su participación en mi vida

ha sido determinante en mi

formación.

A MIS HERMANOS:

Porque con fé y confianza se

logran las más altos anhelos.

G r a c i a s

I r m a

AL LIC. CARLOS MORALES Y DE LA VEGA

Con nuestro agradecimiento por su

valiosa asesoría y por su total

apoyo y confianza para la culmi

nación de este trabajo.

I N D I C E

INTRODUCCION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

CAPITULO I . LAS MICRO. PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN MEXICO . . 1 . Conceptos generales de la empresa . . . . . . . . . 1.1 Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Clasificación de la empresa . . . . . . . . . . . 1.3 Criterios para determinar la magnitud de las empresas . . . 2 . Características de la micro. pequefia y mediana empresa . . . 3 . Importancia de la micro. Flequeiia y mediana empresa en México

CAPITULO I1 . EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . .

1 . Planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 . Organización . . . . . . . . . . . . . . . . 3 . Integración . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 . Dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 . Control . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CAPITULO I11 . TECNICAS PARA LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS . 1 . Antecedentes de la Administración de Personal . . . . . 2 . Funciones del Departamento de Personal . . . . . . . . 3 . Administración de Sueldos y Salarios . . . . . . . . 3.1 Análisis de puestos . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Valuación de puestos . . . . . . . . . . . . . . 3 . 3 Calificación de méritos . . . . . . . . . . . . .

4

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43

N.

4 . 5 . 6 . 7 . 8 . 9 . 10 . 11 . 12 . 13 .

Reclutamiento de personal . . . . . . . . . . . . 47

Selección de personal . . . . . . . . . . . . . 47

Contratación . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Inducción . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Capacitación y adiestramiento . . . . . . . . . . . 56

Higiene y seguridad . . . . . . . . . . . . . . 58

Rotación de personal . . . . . . . . . . . . . . 59

Servicios y prestaciones . . . . . . . . . . . . 63

Comunicaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

CAPITULO IV . PROBLEMATICA DE LA MICRO. PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA . 71

1 . Ventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

1.1 De la microempresa . . . . . . . . . . . . . . 72

1.2 De la pequefia empresa . . . . . . . . . . . . . 77

1.3 De la mediana empresa . . . . . . . . . . . . . 78

2 . Desventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

2.1 De la microempresa . . . . . . . . . . . . . . 79

2.2 De la pequeña y mediana empresa . . . . . . . . . . 80

3 . Problemática de la Administración de Recursos Humanos . . . 81

CAPITULO V . DISEÑO DE LA INVESTICACION . . . . . . . . . . 84

1 . Planteamiento del problema . . . . . . . . . . . . 84

2 . Hipótesis . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

3 . Recopilación de datos . . . . . . . . . . . . . 85

4 . Tabulación de datos . . . . . . . . . . . . . . 86

5 . Interpretación de resultados . . . . . . . . . . . 98

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

NOTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

I I ' J T R O D U C C I O N

México es un país subdesarrollado que actualmente está pasando por una cri-

sis económica, afectando la estructura industrial de las nKcro, pequeñas y

dianas empresas principalmente; esto ha traido como consecuencia que este

tipo de empresas tengan un proceso de crecimiento lento y limitado. Es por

esto que en lo sucesivo el manejo de este tipo de empresas deber& descansar

en el óptimo aprovechamiento de sus recursos, tanto financieros, materiales

y humanos, as€ como sus potencialidades.

Esto puede lograrse si se cuenta con un Departamento de Recursos Humanos -- que tiene como función principal la de determinar que el personal que labo-

re en ella sea el más eficiente posible para lograr los objetivos de la - - empresa.

El centro de interés y estudios de esta investigación es precisamente deter

minar si en las micro, pequeiias y medianas empresas se utiliza un Departa--

mento de Personal. cómo funciona y. a su vez. como satisfacen las necesida-

des de personal y, además, como se lleva a cabo el manejo de las mismas.

Se eligieron como puntos de investigación las micro, pequeñas y medianas -- empresas de la zona Iztapalapa. ya que representa un sector industrial de -

gran magnitud debido a que es la fuente que genera gran número de empleos.

Esta investigación se ha dividido en cinco capítulos, los cuales están dis-

tribuidos de la siguiente manera:

1

En el primer capítulo se menciona el tema de las micro, pequeñas y medianas

empresas en México, conceptos gen'erales de empresa, asi como su definición,

clasificación, criterios y sus principales características; además, su - - importancia en México y los prob1,emas a los que se enfrentan estas empresas.

El segundo capitulo hace referencia al proceso administrativo en la Adminis

tración de Personal, el cual es importante para que las micro, pequefias y - medianas empresas tengan un desar:rollo y crecimiento.

El tercer capítulo habla de aquellas técnicas que se aplican en un Departa-

mento de Recursos Humanos para quce las empresas puedan tener éxito. Las -- técnicas a las cuales hacemos referencia son las siguientes: Administra- - ción de Sueldos y Salarios, el qufe contendrá análisis de puestos, valuación

de puestos, calificación de méritos. reclutamiento de personal, selección - de personal, contratación, inducción, capacitación y adiestramiento, higie-

ne y seguridad, rotación de personal. servicios y prestaciones, así como -- comunicación y motivación.

En el cuarto capítulo se trata la problemática de los recursos materiales,

financieros y humanos de las micro, pequeñas y medianas empresas, haciendo

énfasis en el último tipo de éstos, ya que para el proceso de desarrollo - de este sector debe mejorarse la #calidad y eficiencia de los recursos hum?

nos. Asimismo se tratan las ventajas de estas empresas y las limitantes - para su desarrollo.

Finalmente, se hizo una investigación de campo en el que se aplicó un cues-

'

tionario para determinar las tecnicas de administración de personal que - - utilizan las micro, pequeñas y medianas empresas, y la forma en que son - aplicadas y, además, nos permitió conocer las deficiencias y aciertos con - que operan y los factores que son susceptibles de mejorar.

3

C A P I T U L O I

Comenzaremos por mencionar una br,eve evolución histórica de estas empresas.

La pequeña J mediana empresa constituyen el primer eslabón en la larga cadc

na del progreso social J econbmico que se remonta a los albores de la civi-

lización, cuando el comercio constituia un elemento de capital importancia

en el proceso de comunicación entre los Dueblos.

Los estudios y teorías relativos a los factores socio-económicos que influ-

yen en la DequeAa y mediana empresa se iniciaron durante la Revolución - - Industrial, mientras que las nociones y conceptos importantes en materia de

nestih dirección empresariales empezaron a difundirse a principios del - - Siglo XX. Durante el decenio de :L960 comenzó a reconocerse que el comporta

miento individual podía considerarse entre los factores aue ejercen una - - influencia importante sobre la capacidad de dirección Y el desarrollo de la

pequeiia empresa.

No obstante. en la mayoría de los casos, solamente durante los últimos 4 - años se han establecido programas globales tendientes a fomentar el desarrg

110 de la micro, Dequeña y mediana empresa como parte Integrante de los pla

nes de desarrollo nacional.

Los problemas de desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empres,~:: - -

4

reciben indudablemente mayor atención en los países con economía de mercado

también los países con economia planificada comparten esta preocupaci6n.

Por otra parte, ésta se manifiesta igualmente en países con niveles difere2

tes de desarrollo industrial. aunque muchas veces los argumentos en que se

basa el apoyo dado al sector sean bastante distintos.

Los organismos internacionales que se ocupan del pais en desarrollo consi-

deran que el fomento de la micro,, pequeiia y mediana empresa constituyen un

elemento importante para la induntrializacidn y la creación de empleos. -- Independientemente de las motivac:iones invocadas para promover el desamo--

110 de la micro, pequeña y mediana empresa.

La mayoría de las empresas establ.ecidas pueden calificarse de micro, peque-

ílas y medianas a la vez que absorben un porcentaje significativo de la mano

de obra y constituyen en gran medida al bienestar econdmico y social de una

nacitin,con frecuencia tales empresas reciben un mínimo de asistencia legis-

lativa. financiera, técnica u otra, en comparación con otros sectores econp

mico:;.

Son diversas las teorías que podj:an explicar el abandono en que se ha teni-

do a este sector en el pasado. Sin embargo, lo que importa es la necesidad

de desarrollar y aplicar programas tendientes a asegurar un crecimiento - - sano de la micro, pequeiia y mediana empresa, con el fin de resolver cre- - cientes problemas económicos, sociales y políticos.

5

Lot; países m& industrializadoa generalmente disponen de mejores programas

de asistencia que la mayor part:e de los países en desarrollo. Aunque los

programas de asistencia de ambos grupos de paises tienen muchos puntos en - ccmún, tambiQn se observan marcadas diferencias en las políticas, estructu-

ras y tipos de programas aplicados. Deben tenerse en cuenta numerosos fac-

tores determinantes, si deseamcls alcanzar óptimos resultados al transferir

enl’oques de países industrializados a países en desarrollo, o también de -- una región a otra dentro de un mismo pais. La mayoría de las regiones en - desiarrollo presentan características únicas. De ahí que los programas de - asistencia probablemente requieran innovaciones y una adaptación local para

que respondan a exigencias y condiciones particulares.

La organización o empresa debe ser concebida como un sistema abierto, lo -- que! significa que se encuentra en una constante interacción con su medio, - tomando de ésta materias primas, personas, energias e información y fransfgr

mando o convirtiendo éstos productos y/o servicios que son exportados al -- medio.

La empresa debe ser concebida como un sistema con múltiples propósitos o -- funciones que encierran múltiples interacciones entre la organización y su

med.io. Muchas de las actividades de la organización no pueden ser compren-

didas sin considerar estas múltiples interacciones y funciones.

La empresa consiste en muchos subsistemas que se encuentran en interacciém

din&nica unos con otros. En ve:z de analizar el fenómeno organizacional en

ténnino de conducta del individuo, se hace cada vez m66 importante analizar

la (conducta de tales subsistemas; ya sean concebidos en términos de grupos,

rol'es o de algún otro concepto.

Debido a que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios en un , subsistema probablemente afecta:r&n la conducta de los otros subsistemas.

La ,organizacibn o empresa exists en un medio dinámico que consiste de otros

sistemas, algunos mayores y otros menores que la organización. El medio -- coloca demandas y restricciones de varias formas de organización. Por tan-

to, el funcionamiento total de la empresa no puede ser comprendido sin una

consideración explícita de esas demandas y restricciones con que presiona - el medio.

Los múltiples vfnculos entre la organización y su medio hace difícil especi

ficar claramente las fronteras 'de cualquier organización dada.

La mayoría de las definiciones de la micro pequeiia y mediana empresa varían

según los intereses y objetivos de quienes las elaboran y según la fase de

desarrollo del medio particular en que se deben aplicar.

Existen varios criterios para su definición que mencionaremos a continuación:

Financieros.- Se habla frecuentemente de niveles máximos de activo

fijo o activo neto.

7

A&inistracibn del trabajo.- Adopta como referencia el número total - de personas empleadas.

loa comerciantes.- Podrían indicar un límite mhimo de volumen de - - ventas.

E1 Sector Terciario.- Puede aplicarse al número total de clientes.

los Industriales.- Prefieren considerar los niveles máximos de ener--

gia requerida para la producción.

1.1 D K P I N I C I O N

"Se considera que una empresa u organización es una unidad social constitui-

da en forma deliberada con fines y objetivos predeterminados sobre una base

de actuación de cierta permanencia que se rige por un orden normativo y se

estructura alrededor de centros 'de poder y decisión internos y externos que

regulan y controlan su operación para encaminarla al cumplimiento de sus -- objetivos. La empresa está constituida por grupos de individuos que esta--

blecen relaciones interpersonales de trabajo, determinan las divisiones y - la especialización de las labores, y operan bajo una jerarquización formal

de posiciones y cargos, diferenciando al individuo por el puesto, el papel

o 1a:s actividades que le corresponde desempeñar. Toda la empresa puede co;

siderarse como un ente dinámico que mantiene nexos permanentes con el medio

que lo rodea, el que a su vez influye en forma directa e indirecta en su -- funcionamiento". (1)

Otra definición que tomamos en cuenta es la siguiente:

- * E N P R I S A " :

Unidad económica de producción o distribución de bienes o servicios, en la

que se interrelacionan elementos humanos, físicos y tecnicos para cumplir - con un fin o actividad determinada.

Es la organización de una actividad económica que reune los elementos del - capital y el trabajo para orientar sus relaciones hacia la producción de -- bienles y servicios o a la distribución del mercado.

1.2 cwnsIF1cAc1oll DE I#pREsA

La empresa es el primer factor dlinámico de la economía de un país y consti-

tuyen a la vez un medio de distribución que influye directamente en la vida

privada de sus habitantes. Esta¡ influencia económico social justifica la - transformación actual, más o menos rápida a que tienden las naciones, según

el c:arácter y eficiencia de sus organizaciones.

De manera general se considera al la empresa como: La organización de una

actividad económica que se dirige a la producción o al intercambio de bienes

o servicios para el mercado, y dada l a variedad de tipos, se ha clasifica-

do a la empresa de diferentes maneras.

9

Las empresas por su giro o actividad que realizan se pueden agrupar en - - cuatro rubros. que son:

*

a) INlW5TRIALBS: Tienen por ob.jeto la explotación de los recursos natura-

les como: minas, agricultura, ganadería, aguas y demás materias produci

das por la naturaleza, comprendiendo igualmente su transformación y - - adaptación para llenar las necesidades colectivas o individuales.

b) co*BRcIALES: Tienen como p:rincipal objetivo el intercambio o distribg

ción de los productos explotados o manufacturados por las empresas in--

dustriales y comprende todas aquellas actividades que tienen por objeto

poner a los productos industriales en condiciones de ser consumidos o - adquiridos por la población.

c) CIMNCIKRAS: Proporcionan ,tanto a las empresas industriales como - - comerciales, los elementos financieros necesarios para su explotación.-

desarrollo y crecimiento.

d) DE SERVICIOS PERSOIIALES: Son aquellas en que el trabajo o servicio pef

sonal es el capital principal, cuando no ímico, y en que su utilidad -- está fijada por la calidad y la técnica de trabajo o servicio prestado

y recibido.

De la misma manera pueden clasificarse a las empresas por diferentes aspec-

tos o factores; sin embargo, y para efectos de este tema, sólo mencionare"

mos la anterior y la clasificación de las empresas según su magnitud.

Las empresas, por su magnitud, se pueden clasificar en:

a) HICRO BIPRKSA: "Empresas quts ocupan hasta 15 personas y el valor de sus

ventas netas sea hasta de 80 millones de pesos al do". (2) 3 9

b) m QtpRLIsA: "Las que ocupan hasta 100 personas y el valor de sus - ventas netas no rebase la c,antidad de 1.000 millones de pesos al do". (3)

c) HEDIARA ENPRESA: "Las empretsas no comprendidas en los estratos anterio-

res que ocupen hasta 250 pe.rsonas y el valor de sus ,ventas netas no - - exceda de 2,000 millones de pesos al aao". (4)

d) GRAlo -: "Las no comprendidas en las definiciones anteriores y que

excedan de los 250 trabajadfores y sus ventas netas sean mayores de los

2,000 millones de pesos al aiio". (5)

Los criterios de clasificacibn serán expuestos ampliamente en puntos sig.

Cabe aclarar que ambas clasificaciones no son excluyentes, sino por el con-

trario, las micro, pequeñas y medianas empresas pueden ser industriales, -- comerciales, financieras y de servicios personales, o por el contrario, - - cada una de las empresas de la primera clasificación pueden ser de la 2a.

1.3 CRITSRIOS PARA DKmRHINAR LA IIAGNI'ND DE LAS EWPRBSAS

Dentro de los criterios para clasificar a las industrias por su magnitud, -

1 1

se encuentran los de tipo cualitativo y los cuantitativos, cada uno de los

cuales toma como parámetro diferentes aspectos de la organización.

Entre los de tipo cuantitativo se encuentran el monto. de inversión, el ndmg

ro de empleados y el volumen de produccibn. Dentro de los cualitativos - - podemos citar al graaD de tecnologla, mecanización y organizacicin que utili-

ce la empresa, así como la calificación de mano de obra y el tipo de merca-

* do en que concurre.

Debe aclararse que además de estos criterios, para que la clasificación tez

ga validez, es necesario que se tomen en cuenta las condiciones econ6micas

y soc.iales de los paises en que dicha clasificación será aplicable así como

las disposiciones que en la materia se hayan emitido desde el punto de vis-

ta legal.

A continuación se tratar6 de dar una breve explicación de cada uno de los - criterios para la clasificación de las empresas según su magnitud; sin - - embar,go, cabe aclarar que para la delimitación de la pequeAa y mediana em--

presa los criterios varian en importancia dependiendo si se trata de la mis

ma rama industrial, del mismo tipo de organización, del mismo tipo de pro--

ducción, de los mismos métodos de trabajo, etc.

De entre los criterios de tipo cuantitativo se encuentran:

VALOR DE PROWCCION: Este factor es muy importante cuando se comparan - - empresas de la misma rama industrial y cuyos procesos, organización y m6to-

d o s son semejantes. El valor de Droducción, bajo estas condiciones es muy

útil. para determinar las diferencias entre las magnitudes, ya que nos dH -- una idea del total del mercado clue satisface la empresa.

VALOR IWVERTIW: El monto del c:apital que se invierte en una empresa es un

indicador de su importancia y casi siempre da una clara idea de su magnitud

A este respecto, en México se había legislado para la delimitación de capi-

tal para esta clasificación, y nn la actualidad encontraremos que ya no - - solo se habla de pequefia y mediana empresa, sino que también se ha incluido

a la MICRO EMPRESA que tradiciorlalmente era la llamada empresa familiar o - talleres familiares y que difícilmente recibía apoyo para su crecimiento y

desarrollo. Sin embargo, y dadas las condiciones económicas del país, este

punto ya no es delimitado sino nz&s bien se basa en otros aspectos para su - clasificación.

PERSONAL OCUPAM): De acuerdo con el Programa para el Desarrollo de la In--

dustria PequeRa y Mediana se modifican las definiciones de microindustria,

industria pequeRa e industria mediana contenidas en el Artículo So del - - Decreto que aprueba el Programa para el Desarrollo Integral de la Industria

Mediana y Pequefia. publicado en el Diario Oficial de la Federación de fecha

=de diciembre de1985,y entra en vigencia a partir del lo de enero de 1987 -

la 'clasificación en la que se consideran de la siguiente manera:

Las Microindustriaa son las empresas que ocupen hasta 15 personas, Las - -

Industrias Pequefias son las que ocupen más de 15 pero menos de 100 personas.

Mediana Empresa. las no contenidas en los estratos anteriores que ocupen - hasta 250 personas.

1 3

lJOLU#EI DE -AS: Este factor es un indicador muy importante y dentro de

él se toman en cuenta aspectos como: métodos de venta, volumen y frecuen--

cia de pedidos, stock de productos en almacén, mercado, etc. Actualmente - se ha marcado como límite para determinar la magnitud de las empresas de la

siguiente manera: La Ucroaqrssa. es la que tiene ventas netas hasta de 80

millones de pesos al do. La Industria Pequefía se considera la que sus vez

tas no rebasan la cantidad de 1,000 millones de pesos al &o. Finalmente,

la lediana se considera a la que sus ventas netas no excedan de - - 2,000 millones de pesos al aso.

Se debe aclarar que la definición de empresa, por su magnitud será revisada

periódicamente dado que una situación económica como la de México, con ele-

vadas tasas de inflación, obliga a. modificar los estratos económicos.

RKcuRsos PIIUWCIEROS: Indudablemente que los recursos financieros con los

que cuenta una empresa podrh dar una idea aproximada de su magnitud y de - esta forma permiten clasificarla. En los últimos aRos y dada la importan--

cia que se le está dando a la micro, pequefia y mediana empresa, se han crea

do una serie de fondos y fideicomisos para el apoyo de estas empresas, bus-

cando cada vez mayor productividad en dichas áreas.

Los criterios cualitativos representan mayor dificultad para determinarlos

sin enbargo. se considera que sobre todo, las micro y pequeñas empresas tie

nen poco desarrollo tecnológico en su maquinaria y equipo, utilizan siste--

mas poco mecanizados; por lo que son lentos, y muchas veces obsoletos. Ade

más, el personal que labora tiene una escasa o nula calificación.

14

E l alto factor inflacionario que ha registrado México en los últimos &os,

ha oc:asionado que anualmente se modifiquen las c i f r a s que determinan la - - Clasificación de una empresa por sus ventas; dado que s i hace algunos d o s

era relevante el capital invertido. ahora l o más importante p a r a ubicar a - una empresa en un estrato u otro son sus ventas netas.

Por es ta razdn e l Decreto que aprueba e l programa de Desarrollo Integral de

l a I n d u s t r i a Mediana y PequeHa para 1988 f i j a los s iguientes parámetros - - para l a c l a s i f i c a c i ó n de las empresas: (Asimismo se anulan los de 1987, -- citados para este trabajo, dado que fué realizado en e l último trimestre de

ese do).

Las Ulcrolnduatrlas: Las empresas que ocupen hasta 15 personal y e l valor

de sus ventas netas sea hasta 200 millones de pesos a l aso.

Induatrlas PepueRaa: Son l a s empresas. no comprendidas en e l e s t r a t o ante--

r i o r , que ocupan hasta 100 personas y e l valor de sus ventas netas no reba-

se 121 cantidad de 2.300 millones a l año.

Industria Mediana: Las que ocupen hasta 250 personas y e l valor de sus ve l

tas netas no exceda de 4.500 millones a l aiio.

De ac:uerdo con e l Decreto, l a s c i f r a s de personal y ventas serán las corres

pondientes a l c ie r re de l último e j e r c i c i o de l a empresa de que se trate.

En caso de empresa de nueva creac:ión. l a s ventas anuales se estimarán en -- razón del número de trabajadores y de l a capacidad de producción.

La micro industria se caracteriza1 por requerimientos mfnimos de inversión - en obras de infraestructura; util.ización de procesos productivos intensivos

en mnno de obra, elevado fndice cle empleo por capital invertido. utiliza- - ción generalizada de maquinarias e insumos de procedencia nacional, versati

lidacl y flexibilidad operativa para incorporar rápidamente cambios tecnoló-

gicos en la producción, plazos reducidos entre la decisión de inversión y - la utilización plena de la capacidad productiva, y la participación directa

de los propietarios en dicha actividad.

Por otra parte, lo que se refiere! a la productividad, la micro industria se

caracteriza por sus bajos renidmientos. Esto se deriva de su escasa y obsg

leta tecnología, deseconomías de escala y frecuente utilización de modelos

de producción disefiados para otro tipo de establecimientos. Todo lo ante--

rior le impide acudir al mercado en condiciones de competencia.

Según la definición adoptada. el subsector de industria mediana y pequeña - tiene una participación relevante en los principales indicadores de la acti

vidad de transformación del país..

Las empresas del subsector concurren en todas las ramas industriales con un

aporte importante a la producción de bienes de consumo duradero y no durade

ro, :I a ciertas ramas del sector de bienes intermedios y de capital. En -- otra:; ramas de actividad su part:tcipación es menor, especialmente las que - conciernen a la producción de algunos bienes finales.

La industria mediana y pequeña est6 caracterizada por algunos factores que

subrayan su importancia estratégica en el desarrollo del país, como son: su

flexibilidad operativa y su capacidad de adaptacibn a nuevas tecnologías, - su .facilidad para aprovechar materias primas locales y promover el desarro-

110 regional, el ser una instancia para la formación de empresarios, así -- como para la canalización del ahorro familiar y del excedente regional; el

cap;ncitar mano de obra de poco o nulo nivel de calificaci6n previa que gene

ra mayor ocupación por unidad de capital invertido, tener menos dependencia

re1,ativa del exterior, el ser un elemento de equilibrio en los mercados al

alentar la competencia y constituir una alternativa para el desarrollo de - empresas del sector social.

La micro, pequefia y mediana industria juegan un papel destacado en la econo

mía de los países desarrollados y subdesarrollados como es Mixico. Este -- segmento industrial ha adquirido dentro de la economía de nuestro país un - lugar importante porque representa la mayoría de las empresas manufactureras

por el empleo industrial que genera y por el valor de contribución al pro--

ducto interno bruto.

La micro, pequeña y mediana industria no es importante únicamente desde el

punto de vista económico, sino también social porque incorpora al proceso - productivo grandes contingentes de mano de obra, sobre todo en las activida

des en que pueden alcanzarse niveles satisfactorios de eficiencia a cambio

de una inversión de capital. Asimismo, si se les brinda las condiciones --

necesarias pueden ser un vehículo idóneo de industrialización de las regio-

nes m6s atrasadas del país, y un factor de descentralización industrial, en

la medida en que fomenta todo tipo de empresas no solo agroindustriales que

coadyuvan a la absorción de la fuerza de trabajo que es desplazada del cam-

po. No obstante, las empresas antes mencionadas tienen por un lado proble-

mas pasticulares provenientes de su crecimiento y desarrollo, las que refie

ren de soluciones específicas de promoción y asistencia para neutralizar -- los factores adversos originados por las desventajas debidas a su reducido

tamaiia, y a su limitada escala de operaciones y a la estructura económica y

política gubernamental, que se traduce en dificultades para la obtención de

recursos financieros suficientes, así como la falta de conocimientos tecno-

lógiccls y administrativos. Por otra parte, las micro, pequefia y mediana -- industria se ve afectada seriamente por la influencia negativa que ejercen

las empresas transnacionales al concentrar su actividad económica en las -- ramas y sectores de la industria más importante y de mayor dinamismo, efec-

tos que conducen a restringir el área de acción de las micro, pequeiias y -- medianas industrias que en su mayosría son de capital nacional.

La importancia de las micro, pequeña y mediana empresa en el desarrollo del

país es debido a: su flexibilidad operativa y su capacidad de adaptación a

nuevas; tecnologías; su facilidad para aprovechar materias primas locales y

promover el desarrollo regional; €1 ser una instancia para la formación de

empresarios. así como para la canadización del ahorro familiar y del exce--

dente regional; el capacitar mano de obra de poco o nulo nivel de califica-

ción previa; tener menor dependencia relativa del exterior; el ser un ele--

mento de equilibrio en los mercados y constituir una alternativa para el -- desarrollo de empresas del sector industrial.

IR

El sector de la industria micro, pequeiia y mediana en HBxico representa -- una parte importante en el desar:rollo y crecimiento del país.

Existen 111,800 empresas industriales en la República Mexicana, de las cua-

les el 98% son medianas, pequeiias y microindustrias responsables del 51% de

los empleados en el sector industrial y el 40% del valor agregado industrial.

Precisamente por ello, Nacional Financiera, principal agente de fomento - - industrial del país y con el apoyo del Banco Wundial. consideró necesario y

oportuno establecer el Programa de Apoyo Integral a la Pequefia Mediana In-:

dustria (PAI), cuyo objetivo central consiste en fortalecer y canalizar en

formla integrada a través de los fondos de fomento y proyecto de inversión y

asistencia técnica, los apoyos que se brindan a la industria mediana y pe--

que3,a del país. en congruencia con los lineamientos de política económica - seEalados por el Ejecutivo Federa.1.

Por otra parte, propiciar el desarrollo de las pequeilas y medianas empresas

el Cbbierno Federal ha diseiiado y puesto en ejecución diversas medidas ten-

dientes a fortalecer a la industria. Las acciones e instrumentos utiliza--

dos son fundamentalmente de orden financiero y fiscal, contemplado en este

caso otros aspectos estructurales de las micro, pequeila y mediana empresa,

tales como:

-. Su nivel de desarrollo tec:nológico.

-- La formación de industria1.e~.

._ La organización interempresarial.

-_ El fortalecimiento de su participación en los mercados, y

19

.- Su articulacidn con industrias de mayor tamaño que les permita inser- tarse adecuadamente en el desarrollo de los grandes proyectos nacionz

les.

Los apoyos financieros. por su parte, han manifestado limitaciones deriva--

das no sólo de la insuficiencia de recursos sino también de los términos y

requisitos para la autorización de los créditos que han otorgado expresiva

atención a las garantías físicas. avalos y reciprocidad que puedan propor--

cionar las empresas, sin considerar suficientemente la viabilidad y rentabi

lid,ad de los proyectos como garmtia para su financiamiento.

Por otro lado, la micro, pequeña y mediana empresa es uno de los sectores - que contribuyen a la potencia económica de un país. No obstante, es preciso

tener muy en cuenta su producci6n directa de bienes y servicios, así como - su función como subsidiaria de la gran empresa y su contribución a las acti

vidades del sector público. Adem& de satisfacer la demanda de sus propios

mercados especializados, las micro, pequeñas y medianas industrias pueden - ser llamadas a menudo a producir piezas o bienes intermedios para las empre

sas. grandes dimensiones que no pueden satisfacer su propia demanda.

Otros argumentos en pro de la asistencia a micro, pequeñas y medianas empre

sas son:

- Constitución de una reserva de mano de obra calificada o semicalifica

da como base para la expansión industrial futura.

- Una mejora de las relaciones recíprocas entre los sectores de activi-

dad, diferentes desde el punto de vista económico, social y geográfi

co.

- Posibilidad de desarrollar t:ecnologías apropiadas y de adaptar méto--

dos de gestión a un ambiente y situación dados.

- Aumento del ahorro y de las inversiones del personal local y utiliza-

ción mas eficaz del escaso capital disponible.

- Una mayor flexibilidad para el desarrollo de los recursos de capital.

- Mayor flexibilidad en la utilización de los recursos naturales.

- Una promoción de acuerdos especiales de subcontratación.

C A P I T U L O I1

EL PROCESO MIINISTRATIVO EN IA ADIIINISTRACION DE PERSONAL

El proceso adcinistrativo juega un papel de suma importancia para el corres

to funcionamiento de cualquier organización. sea esta pública o privada. Ya

que como es sabido, en cualquier organización existen objetivos tanto para

la empresa como para los empleados, y estos están encaminados tanto hacia - el progreso individual como en conjunto de la organización. Para lograr -- estos objetivos deberá primero contar con el personal que tenga la capaci--

dad indispensable para que pueda desarrollar las actividades fijadas para - ello, ya que de otra manera se tendrán deficiencias que repercutirán en per

juicio de la compañía, lo cual obstaculizará su progreso y crecimiento.

Es en la consideración de este elemento, entre otros, donde el proceso - - administrativo en la administraciijn de personal y de mucho más importan--

cia e:L buen desempeño y utilizacitjn de las funciones del Departamento de

Recursos Humanos o de Personal, que debe ser utilizado en las micro, media

nas y pequeñas empresas de la zona de Iztapalapa, ya que hacen posible la

conciliación de los intereses de :;a organización y de las personas para la

obtención de un beneficio económico más elevado.

1. P L A N E A C I O N

Toda ernp?esa, para que pueda contar con el personal que necesita a corto. -

mediano o largo plazo, tendrá forzosamente que prever sus necesidades de -- personal en función de los requerimientos de la misma. Por esto, si una -- organización o empresa no hace una planeación adecuada de su personal, éSta

tendrf' grandes diferencias debido a que el elemento humano es el que va a - condicionar la eficiencia de todos los que intervienen en ella.

a) OBJKTIVOS: Son la parte m;Ps importante y fundamental de la planea- - ción. en los objetivos está el destino del grupo sobre el cual se -- ejerce la función directivs, es decir, los objetivos expresan los - - fines hacia los cuales deb,e dirigirse la acción del grupo.

b) POLITICAS: Son normas generales que sirven para conducir el pensa- - miento y acción de los integrantes del grupo. Las políticas seiialan

el modo de actuar; en ellas se encuentran los medios inmediatos de -- que disponen los jefes para orientar la conducta de sus subordinados

hacia sus objetivos.

c) PROCEDIWIEHMS: Son en la mayoria de los casos instructivos de cará5

ter técnico. Los procedimientos expresan la previsión y la decisión

sobre los medios técnicos qce deben emplearse para llegar a los obje-

tivos, son casi siempre un conjunto de reglas que señalan una acción,

o sea, un actuar en el tiempo con un orden preciso de secuencia.

d) PROGRALlAs: En éstos se encuentran los objetivos, las políticas y los

procedimientos para dar lu.gar a todo un sistema de carácter normativo

al que deberá ajustarse la actuaci6n de los j e fes como de los subordl

nados.

23

Guzmán Valdivia seilala que la planeación est6 apoyada en dos actos esen-

cialmente humanos como en la previsión y la decisión; por tal motivo toda - planeación refleja la naturaleza espiritual de la persona humana". (6)

Para Koontz O'donell significa que "la plenación es la función de un geren-

te que implica una selección entre diversas alternativas de los procedimiec

tos y programas. Es la toma de decisiones afectando el curso futuro de la

empresa o de un departamento. es decir, que cada administrador planea y las

otras funciones dependen de su planeación". (7)

I M P O R T A N C I A :

Planear es tan importante como hacer, porque:

La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvi

sación.

Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la mecánica - el centro es planear; si administrar es "hacer a través de otros". -- necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa acción - - habrá de coordinarse.

El objetivo sería fundado si los planes no lo detallaran para que pue

da ser realizado integra y eficazmente, que en la previsión se descu-

brió como posible y conveniente; se afina y corrige la planeación.

Todo tiende a ser económico, desgraciadamente no siempre lo parece --

porque todo plan consume tiempo, que por lo distante de su realiza- - ción puede aparecer innecesario e infecundo.

e ) Todo control es imposible si no se compara con un plan previo, sin -- planes se trabaja a ciegas.

De lo anterior definimos que la planeación es una función administrativa -- que tiene por objeto seleccionar entre diversas alternativas, los objetivos,

las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa.

2. O R G A N I Z A C X . O N

Para que una empresa funcione en forma adecuada, por lo correspondiente al

personal, &te debe estar bien organizados. es decir, debe existir alguien

que dirija y coordine el esfuerzo humano para lo cual tendrá que recurrir a

la creación de un departamento eficiente para realizar estas actividades, - comc, lo es el caso del Departamento de Personal.

Koontz O'donell define a la organización como: "la agrupación de activi-

dades necesarias para lograr objetivos, la asignación de cada grupo adminis

tractor con la autoridad necesaria para lograr objetivos, supervisarlo y la

revisión de coordinación horizontal y vertical en la estructura de la orga-

nización". (8)

Reyes Ponce considera que "la organización es la estructuración técnica de

las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades

de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de

25

lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalad os'^. (9)

De acuerdo a Hernández, Sverdlik,, Chruden y Sherman, "la organizacidn es -- esencialmente un proceso de construir, que incluye el dividir y agrupar - - tareas en unidades manejables, así como determinar las responsabilidades y

auto.ridades de cada una de estas unidades de la estructura organizacional,

definiendo también las interrelaciones que han de existir entre las unida--

des". (10)

Mientras más formal se establece una organización, más claramente conocerá

cada persona los límites de su autoridad y, por lo tanto, el alcance de su

responsabilidad y sabrá que por lnedio de directrices generales en qué aspec

tos tiene libertad de acción. Una buena organizacidn debe crear el ambien-

te en el que la labor individual pueda contribuir a los fines comunes en el

presente y futuro.

Aunque la realización de los fines propuestos es la razón última de toda -- actividad común, es preciso ir más allá y examinar qué principios rigen el

establecimiento de una organización formal efectiva.

La c'rganización formal de la empresa tiene como propósitos generales los -- siguientes :

a) Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de -

los objetivos primordiales de la empresa en la forma más eficiente y

con el mínimo de esfuerzo a través de un grupo de trabajo, con una --

fuerza dirigida.

b) Eliminar la duplicidad del trabajo.

c) Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y auto-

ridad para la ejecución eficiente de sus tareas o actividades, y que

cada persona dentro de la organización formal sea quien depende y - - quienes dependen de él.

d) Una buena organización permite el establecimiento de canales de comu-

nicación adecuados para que las políticas u objetivos establecidos se

logren más eficientemente, hasta en l o s niveles más bajos de organiza

ci6n.

Podemos concluir que la organización formal es un elemento de la administra

ción q,ue tiene por objeto el agrupar e identificar las tareas y trabajo a - desarrollarse dentro de la empresa, a través de definir y delegar la respon

sabilidad y autoridad adecuada a todos los miembros que la integran. esta--

bleciendo una cadena de mando y los más apropiados canales de comunicación.

Todo esto estructura y ecaminado hacia el logro de los objetivos de la em--

presa en la forman& eficiente.

Organización Informal.- Como en todas las organizaciones informales, tiene

sus propias reglas y tradiciones que nunca se consignan por escrito, pero -

que no obstante se cumplen habitualmente. Es la resultante de las reaccio-

nes de: los individuos ante la organización formal.

La organización informal se puede observar en cinco niveles. los cuales son

los siguientes:

a) La organización informal tfotal, considerada como un sistema de grupos

relacionados entre sí.

b) La organización informal constituida en grupos mayores de opinión o - de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empre-

sa. Estos grupos tienen como rasgo característico el ser eventuales.

c ) Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados

más o menos intimamente.

d) Grupos pequefios de 3 y 4 personas relacionados intimamente.

e) Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

- I M P O R T A N C I A :

a) La organización puede ser el elemento final del aspecto teórico, recg

ge. completa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la plane$

ción ha señalado respecto a c6mo debe ser una empresa.

b) Es parte de la Administrac:ión.

c) Tiene gran importancia por constituir el punto de enlace entre los -- aspectos teóricos que Urwick llama la mecánica administrativa, y los

aspectos prácticos que el mismo autor conoce bajo la denominación de

dinámica entre “lo que debe ser” y “ lo que es“.

28

A nuestro juicio, el confundir la organización con la integración presenta

e l peligro de mezclar la teoría con la práctica, lo ideal con lo real; con

la consecuencia muy frecuente de que pierdan de vista las metas, haciendo - bajar el nivel teórico de la administración en vez de presionar para que la

realidad sea como deberia ser.

v

De lo anterior definimos que la organización consiste en coordinar todas -- las actividades de los empleados que integran una empresa, con el fin de -- obtener su mHximo aprovechamiento de los recursos como son los recursos - - humanos, materiales y técnicos para poder llegar al objetivo de la empresa.

La organización no es un fin en si mismo, sino que siempre es un medio al - servicio de los fines que la empresa persiga.

3. I ~ T E G R A C I O N

Todas las etapas del proceso administrativo van encaminadas al mejor funcio

namiento de las empresas y es por ello que la integración es igualmente - - importante a las demás, en virtud de que si no se integra al personal, esto

tardará o no se adaptará en un ambiente que puede ser completamente descon2

cid0 para él. lo que repercutirá en su rendimiento.

Koontz O'donell nos dice que "la integración es la tarea de llenar puestos

de una estructura organizacional para luego identificar los requerimientos

de las fuerzas de trabajo, hacer un inventario de ista, reclutar, seleccio-

nar, ubicar, promover, evaluar, recompensar y capacitar al personal". ( 1 1 )

materiales y humanos que la organizaci6n y la planeación sefialan como nece-

sarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social". (12)

I M P l 3 R T A N C I A :

a) Es el primer paso prktico de la etapa dinámica y , por lo mismo, de -- ella depende en gran parte que la "teoría" formulada en la etapa cons

tructiva o eststica tenga la eficiencia prevista y planeada.

b) Es el punto contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo

práctico.

c) Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacidn de un orga--

nismo social (conseguir personal, maquinaria, dinero, etc.), es una

función permanente porque en forma constante hay que estar integrado

el organismo, tanto para prcmover a su crecimiento normal. aplicacio-

nes, etc.. como para sustituir a los hombres que han salido por muer-

te, renuncia, etc.. a las milquinas que se han destinado, los sistemas

que resultan obsoletos, etc.

Tomando en cuenta lo mencionado anteriormente, nosotros definimos a la inte

gracitin como aquel proceso por el cual se reúnen las partes para dar exis--

tencia al todo.

4. D I R E C C I O N

Se puede analizar que sin la administración no se puede llegar a su objetl-

vo aunque las otras funciones se vayan realizando.

Koontz O'donell y Wihrich definen a la dirección como "el proceso de influir

sobrl. las personas para que intenten con disposición y entusiasmo el logro

de 1 , ~ s metas de la organizaci6n". (X31

Para Reyes Ponce la dirección "es aquel elemento de la administración en el

que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la -- autoridad del Administrador. eje.rcida a base de decisiones ya sea tomadas - directamente o con más frecuencia; delegando dicha autoridad y se vigila -- simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emiti

das". (14)

Otros autores como HernBndez, Sverdlick y Sherman, definen a la dirección

como "básicamente dirigir consiste en verificar y supervisar que las acti-

vidades planeadas se lleven a cabo; por lo que se debe mantener una adecua-

da comunicación con el personal para asegurarse de que se sigan las relacio

nes ya establecidas de la organización". (15)

Algunos puntos que toma en cuenta la Dirección son los siguientes:

a) Necesita apoyarse en el conocimiento de la realidad concreta de los - grupos sobre los cuales dicha Dirección se ejerce. Esto quiere decir

que debe tomarse en cuenta a los trabajadores que van a ser dirigidos,

b ) La Dirección debe apoyarse en la realidad firme, invariable y perma"

nente de la naturaleza humana.

3 1

Por otra parte, puede señalarse quién para quién ejerce la función de Dire:

ción :y recaen las más grandes responsabilidades. De todas las funciones -- administrativas la Dirección es 1.3 mayor fuerza de acción. porque es la que

activa a las demas; esta función interviene directamente en la conducta de

jefe ,ya que si toda la administración se hace viva a través de las decisio-

nes del jefe, quien es el que ha de llevar la orientación de las normas - - cientificas y de las técnicas res:pectivas a lca casos particulares que son

de su responsabilidad.

I M P O R T A N C I A :

La Dirección es la parte "esencial" y "central" de la Administración a la - cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para

bien realizar. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los -- otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución, la cual depende

inmediatamente y coincide temporalmente con una buena dirección. En tanto,

serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto nos permitan

dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a prepa-

rar las de la dinámica y de éstas, la central, es la dirección. Por ello - puede afirmarse, como lo hicimos, que es la esencia y el corazón de lo admi

nistrativo.

En cuanto a su importancia en razón de su carácter, radica en que este - -

elemento de la Administración es el más rea l y humano.

Tenenros que ver en todos los casos "con hombres concretos",. a diferencia de

los irspectos de la parte mecánica, "el cómo debían ser las cosas". Aquí -- luchemos con las cosas y problemas *vcomo realmente". Por lo mismo. nos -- hallmos en la etapa de mayor imprevisibilidad. rapidez y donde un pequefio

erro]- facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas, puede

ser difícilmente reparable.

5. C O N T R O L

Tiene la función de comparar resultados reales como resultados estimados. a

fin de corregir desviaciones, vencer los obstkulos que hubieran presentado

en 1;a realización de los programms.

Koontz O'donell lo define como "en la medición y corrección del desempeiio - para asegurar que los objetivos (de la empresa y los planes diseñados para - lograrlos están siendo llevados ;a cabo". (16)

Para Reyes Ponce "el control es la medición de los resultados actuales y -

pasados en relación con los esperados, ya sean total o parcialmente, con el

fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes". (17)

Los controles ofrecen a los administradores medios para encontrar y corregir

desviaciones de los planas y para mejorar los planes futuros. Dentro de -- ' una empresa, los controles dan a los administradores la información del - -

estado de cada función que desean administrar.

33

Las normas de control son especialmente provechosas para evaluar el rendi--

miento de los empleados, con el fin de ayudarlos y motivarlos a mejorar.

I M P O R T A N C I A : - a) Cierre el ciclo de la Administración, los controles son a la vez - -

medios de previsión.

b ) Se da en todas las demás funciones administrativas, hay control de la

organización. de la dirección, la integración. etc. Es por ello un - medio para manejarlas o administrarlas.

Tomando en cuenta lo mencionado anteriormente, definimos al control como -- una f'unción administrativa que tiene por objeto medir y corregir el desempe

iío de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos - y planes de la empresa diseñados para conseguirlos, se están llevando a - - cabo I

C A F I T U L O I11

TECNICAS PARA LA MIYINISI'RACION DE REcuRsos HUMANOS

1. ANTECEDENTE flE LA AOI(INISTRACI0N DE PERS<WOAL

A l inventarse nuevas máquinas daestinadas a la industria, la Revolución In--

dustrial produjo cambios radicales en la vida de todos los trabajadores, -- puesto que la sociedad de la época cambia de una base agrícola a una base - industrial y , desde luego, esto generó problemas en la administración de -- empresas. Sin embargo, hay que recordar que se dió mucha importancia a - - aspectos técnicos así como a la especialización de la mano de obra, lo cual

derivó en un aumento de la producción y a la explotación del hombre por el

hombre. Y, por el contrario, en lo que se refiere a la dirección y al mane

jo de los grupos humanos, no se les concedió la importancia debida.

Federic W. Taylor, al comenzar el Siglo XX. encabezó en Estados Unidos el - movimiento de la administración científica que tenía como fin primordial -- buscar y encontrar la máxima eficiencia dentro de las empresas, sin darle - la debida importancia a los recursos humanos.

Herny Fayol estableció las funciones básicas de la administración en su - - libro "Administración Industrial y General". y tanto 61 como Taylor sentaron

las bases para la Administración moderna.

Taylor creó las Oficinas de Selección y se manifestó por la necesidad impe-

riosa de adiestrar al trabajador para mejorar su eficiencia y estaba sequro

de que si se determinaban en forma adecuada las tareas, midiéndolas, asig--

nándoseles un determinado valor, :3eleccionando adecuadamente al personal, - capacitándolo y, desde luego, ColocándO~O en un sistema que lo impulsara a

traba,jar más, recibiendo buen sueldo, se verían disminuidos los problemas - obrero-patronales. Sin embargo, los resultados obtenidos no fueron los - - esperados por Taylor y, en cambio, aumentaron los conflictos en las relacio

nes de trabajo. Pero no todo fué negativo, pues gracias a estos métodos y

a la aplicación de la Psicología .y la Sociología se pudo, en cierta forma,

comprender mejor las verdaderas causas del comportamiento, para apreciar -- las actitudes así como las habilidades del personal y de esta forma encon--

trar las causas de motivación, conflicto y frustración.

Los Gerentes anteriores a 1930 despreciaban los t'actores emocionales del -- hombre por estar absorbidos por las técnicas de tiempo y movimientos, con - la finalidad de mejorar la capacidad y habilidad de los trabajadores, pero

a partir de este aso (1930) se hicieron estudios como los que Elton Mayo -- realizó en Hawthorme, al darle más importancia al elemento humano y en don-

de, según 8 1 , debía mejorarse el clima de trabajo psicológica y fisiológica

mente; suavisar el antaponismo entre trabajadores y supervisores en sus - - relaciones para que resultaran efectivos desde el punto de vista psicológico.

Como conclusión, se puede decir que los problemas de Administración de per-

sonal, empresas e instituciones, provocan que en forma continua se modifi--

quen conocimientos y técnicas admsinistrativas al respecto, para un desarro-

llo eficiente de estas organizaciones, las cuales aumentan su complejidad - al paso del tiempo.

? f I

La administración de personal es una parte integrante de la administración

en general y ocupa un lugar importante para el desarrollo de las empresas.

principalmente para las micro, pequefias y medianas empresas. El objetivo

principal de la Administración de Personal es "desarrollar y administrar -- políticas, programas y procedimientos para proveer una estructura adminis--

trativa eficiente, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en - el mismo, asesorando sobre todo lo anterior a la línea y a la Dirección, lo ,

cual redundará en beneficio de la Organización, los trabajadores y la cole2

tividad". En consecuencia, sin la Administración de Personal una empresa - no nodrá sobrevivir porque el el.emento humano es el que genera sus activida

des de una u otra manera, es decir, dirigiendo o trabajando.

Sin lugar a dudas, podemos decir que la formación de un Departamento de - - Perrsonal será diferente en cada empresa o institución. Esto obedece a fac-

tores tales como las condiciones del ambiente, capacidad econ6mica de las - mismas y otros factores que lógicamente darán por resultado una organiza- - ción adecuada del Departamento, según las características de la propia - - empresa de que se trate. Sin embargo, las funciones del Departamento de -- Personal, las cuales se describirán a continuación, deben estar siempre - - presentes en cada una de estas entidades organizativas, sea cual sea la mag

nitud y estructura de su Departamento de Personal.

-

Las siguientes funciones se consideran elementales para una buena administra

ción de Recursos Humanos para 1.3s microempresas. pequeñas y medianas empre-

sas de la zona de Iztapalapa.

:i 7

3. MUNISTRACIOW DE SUBLWS Y SALARIOS

El nivel general de salarios y sus variaciones son factores importantes que afectan el desarrollo económico y social de cualquier país y México no es - la excepción. Debido a la importancia en que se ha legislado al respecto y el Sal.arios es concebido como "ccntribución que debe pagar el patrón al tra bajador por su trabajo", y se aclara que: "El salario se integra por los - pagos hechos en efectivo, por una cuota diaria, gratificaciones, percepcio-

nes, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera - otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo".

(Artíc:ulo 84 de la Ley Federal del Trabajo].

Otro término utilizado en relación al salario es el de "Sueldo", y se refie

re a ].a retribución que recibe el empleado de confianza y su distinción - - corresponde únicamente a la periodicidad de pago, que generalmente es quin-

cenal o decenal.

La Administración de sueldos y salarios es compleja debido al número de el:

mentos o prestaciones que lo integran. y a las diferencias o tipos de sala-

rios, como son: Salario Nominal, Salario Real, Salario Mínimo, Salario

Minimo Profesional.

El Salario Nominal se refiere a la cantidad de dinero que se conviene que - ganar;i el trabajador como pago por cada hora, día, semana, etc.. de trabajo

o pieza hecha.

El Sa.Lario Real es considerado como el dinero efectivo que recibe el traba- jador, o bien, como el poder adquisitivo que tiene el trabajador.

En el. caso del Salario Mínimo y mínimo profesional, se refiere a la canti--

dad que por l o menos debe percibir un trabajador por su trabajo; en e l - - segundo caso se ref iere al mínimo que deben ganar los trabajadores contern--

plados en l a Ley Federal del Trabajo como profesiones. Sin embargo, y - - como ya se mencionó anteriormente, e l sa lar io se integra , además, de presta

ciones en especie que elevan enormemente e l costo de l a mano de obra para

e l industr ia l o empresario; dichos pagos van desde l a a p o r t a c i h a l Insti tu

to Mexicano del Seguro Social hasta costo de capacitación y adiestramiento;

los porcentajes atribuidos a cada concepto s e muestran en e l cuadro siguien

t e , en donde observamos que en t o t a l suma e l 44%, es decir, que e l costo de

mano de obra además del dinero en efectivo, se eroga e l 44% más del sueldo

nominal.

S A L A R I O

Expresado copo porcentaje del sa lar io por cuota diaria

(Sin incluir beneficios pactados en contratos colectivos en exceso a los lnínirnos legales) .

x 1. Cuotas a l Ins t i tu to Mexicano del Seguro Social.

Variable. según los nive1e:s de sa lar io y grado de riesgo. 12

2. Cuotas a i Inst i tuto del Fondo para l a Vivienda. Fi jo hasta 10 veces e l sa lar io mínimo.

3. Impuestos directos al salario. Impuesto Federal y Estatal .

5

2

4 . ParticipaciGn de utilidades a los trabajadores. Variable según las utilidades y gravables y fuerza laboral. 1 0

5. Gratificación anual. Mínimo de 15 días de salario.

6 . Vacaciones anuales. Tomadas a promedio de antiguedad 10 años: 16 días.

4

4

:? 9

7. Prima de vacaciones. 25% sobre salario de vaciones. 1

8. Dí.as festivos. Correspofrdiente a 7 días fes.tivos.

9. Capacitación y adiestramiento. Estimación del costo de instructores y equipos.

2

2

10. Estimación del 10% del tiempo al 25% del personal 2

Nota: También es preciso tomar en cuenta lo relativo a pagos que no son -- fijos y que deben hacerse en el momento de rescisión o terminación - por cualquier causa del contrato de trabajo, a saber la prima de - - antiguedad, que importa 12 días de salario por d o de servicio, y 3 meses y 20 días por aÍí0 corno indemnización; lo que puede elevar el - porcentaje del costo adicional al salario directo a casi el 50%.

Aunado a estos procentajes. el 31 de Diciembre se emite Decreto por el cual

se reforma la Ley de hacienda del D.D.F. y se establece que las Personas - Físicas y Morales en el D.F. realicen erogaciones en dinero o en especie -- por concepto de remuneración al trabajo personal subordinado deberá pagar - un impuesto sobre nóminas, que se determinará aplicando la tasa del 2% so--

bre el monto total de las erogaciones realizadas.

El mencionado impuesto se causará en el momento en que se realicen las ero-

gaciones y se pagará mediante declaración que deberá presentarse cada mes,

dentro del plazo estabiecido por el IVA.

Este impuesto ha provocado una gran portesta por parte de los empresarios,

quienes han recurrido al amparo legal para evitar este pago, que eleva aún

más SUS erogaciones de pagos al personal.

La Administración de Sueldos y Salarios atribuida al Departamento de Perso-

nal comprende aspectos tales como: definición de puestos y valor de los mis

mos, control de las viaraciones de ellos, diferencias regionales de tribu-

cioncts. oferta y demanda de la mano de obras, necesidades de personal inme-

diatas y a futuro, mantenimiento principalmente.

Las técnicas que manejan principalmente para llevar a cabo esta función son

el Análisis de Puestos, Valuacion de puestos y la Calificacidn de Méritos,

que (a continuación se exponen.

3.1 ANALISIS DE PUESTOS

En una técnica muy importante para determinar las actividades a realizar, - asf como las habilidades, experiencias y conocimientos de la persona que se

escoger6 para el puesto. El análisis de puestos es el punto de partida - - para el establecimiento de las técnicas de administración de personal. Tie

ne fines inmediatos y mediatos. El fin inmediato es llegar a una descrip--

ción del puesto y del perfil profesional necesario. Los fines mediatos son

esclarecer los deberes y obligaciones. reconocer los riesgos, mostrar los - defectos de la organización, definir los requisitos de selección, conocer - las habilidades necesarias, definir las responsabilidades. En otras pala--

bras, el Análisis de Puestos es un método cuya finalidad estriba en determi

nar las actividades que se realizan en el mismo, l o s requisitos que debe - satisfacer la persona que va a desempeñarlo con éxito y las condiciones - - ambjentales que privan en el sistema donde se encuentra enclavado.

Esta t,écnica se vale de las siguientes herramientas O medios:

a) OBSltRVACION. que puede ser:

- Intro6pCCih del -0: Este análisis lo hace el interesado, - - escribe un informe y lo presenta para revisión a su superior inmedia-

to.

- -i&n Natural: El analista observa a la persona en que éSta -- realiza las actividades del puesto.

Obasntaci6n Conblade: Método más riguroso de apreciación utilizado

incluso mediciones, el Analista lleva registros cuidadosos.

- De Respuesta Abierta: No existen directrices para las respuestas, el

ocupante del puesto contestat con sus propias palabras.

De Elección Forzosa: Se ofrecen al entrevistado varias alternativas

para su elección cuando éstas son pocas y fáciles de establecer.

c ) ENTREVISTAS:

Libre: No existe orden establecido ni directriz, se caracteriza por

su espontaneidad.

Dirigida: Sr eligen temas d.? antemano y sobrr ellos se canaliza l a -

entrevista.

Estandarizada: Normalmente se efectúa a base de un cuestionario en - el que se establecen con precisión las pautas a seguir para efectos - de posteriores comparaciones.

3.2 VlwAcIol l DE PUESTOS

Es la técnica por medio de la cual se asignará un salario competitivo y jus

to a los puestos, tomando en cuenta las actividades, lo mismo que la comple

jidad importancia de éstas en relación con los demás puestos de la empresa.

La vinluación de puestos "es un procedimiento por el cual un Administrador - de Sueldos desarrolla una estructura de sueldos equitativa para un grupo de

empleados". (19) Para lograr lo anterior, básicamente hay que tomar los - - siguientes medios:

a) Néitodo de Alineamiento:

"Se basa en una estimación subjetiva o de sentido común respecto a la

importancia que en término:; generales suele concederse al puesto. Pug

de incluso funcionar sin necesidad de reunir a un comité que se encaz

gue de determinar esa importancia aunque, precisamente por su senci--

llez. tal procedimiento será mejor realizado mediante un trabajo en - conjunto". (20)

Es el método más subjetivo y, por lo mismo, la determinación de los - salarios puede ser completanente irreal, y no medir las verdaderas --

exigencias y responsabilidades del puesto para la determinación de

un salario competitivo y justo.

b) Mctodo de escalas o grados p~redeterainados:

"Es un procedimiento más complejo que el de alineamiento. que consis-

te fundamentalmente en:

- Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.

- Elaborar una definición para cada uno de ellos. Y

- Clasificar los puestos en forma correspondiente a 10s grados Y de- finiciones anteriores". (21)

Este método también implica laucha subjetividad, poco menos que el de

alineamiento y, por lo tanto, la determinación de los sueldos y sala-

rios también puede ir muy lejos de la realidad del puesto.

c ) Wtodo de colllparacidn de factores:

El método de comparación de factores selecciona primero una determina

da cantidad de trabajos que representan las clases de tipo de trabajo.

Los factores clave son determinados como característicos de los pues-

tos claves. Los trabajos o puestos claves después se clasifican fac-

tor por factor.

Usando los sueldos bases para los trabajos clave, el sueldo base para

cada trabajo se distribuye entre los factores de acuerdo con las esca

las obtenidas. Una vez que los trabajos claves tlenen sus factores -

ordenados y las cifras del factor dinero, todos los demás trabajos --

pueden compararse factor por factor.

"Este método de valuación constituye ya una verdadera técnica para la

correcta valuación de los puestos y puede reducirse a 3 pasos:

- La ordenación de los puestos típicos en función de diversas carac-

terísticas generales, denominadas comúnmente factores.

- La asginación de un valor monetario a cada uno de dichos factores.

- La combinación de ambos resultados para establecer un rango entre

los puestos valuados". (22)

d) Wctodo de valuacih por puntos.

Es el sistema más técnico (que se emplea para efectos de valuación de

puestos, es el que mayores ventajas ofrece para la correcta adminis"

tración de sueldos y salarios. Se trata de un sistema técnico median

te el cual asignamos ciertas cantidades de valor denominadas puntos a

cada una de las características fundamentales de los puestos; mismas

que designamos con el nombre de factores. Un punto no es otra cosa - que un valor de relación o una unidad de medición. como puede ser un

peso, un litro, un metro, "tc.

Un factor, como su nombre lo indica, es sólo uno de los elementos ne-

cesarios para plantear una relación, la valuación y una de las partes

indispensables en la integración de un todo. el puesto.

"El sistema puede considerarse compuesto por tres pasos, que son:

45

-. Comparar los factores o características de un puesto, con una - - serie de modelos o definic:iones.

.- Dar a los mismos un valor o calificación particular, determinados

por dicha comparación.

.- Asignar a cada puesto así valuado en puntos, el sitio que le co- - rresponde en una escala de salarios previamente establecida con -- base en métodos estadísticos". (23)

Los dos primeros m6todos son los m!is subjetivos y no cuantitativos en su -- enfoque. Todos los métodos tienen elementos subjetivos, pero el método de

comparación de factores así como e:! de valuación por puntos, son los más -- objetivos; por tal motivo, para una buena administración de salarios estos

dos Últimos métodos son los más indicados para ello.

3.3 CALIFICACION DE DERITOS

Esta técnica permite juzgar las cualidades de la persona como trabajador, y

conocer la forma en que desempeña sus labores. Si es satisfactoria. servi-

rá principalmente para promover al empleado con el propósito de que pueda - mejorar en los ámbitos social y econrimico.

Esta calificación de méritos se auxilia de:

Est,udios de tiempos y movimientos, S,<sicamente consiste en tomar el tiempo

que se utillce al realizar cada I' 4 - nartr": de ! m a q-tiv~riad. fl janclo

además. escalas del desempeño laboral o de eficiencia.

Básicamente consiste en buscar y atraer a los posibles candidatos para ocu-

par los puestos vacantes.

Esta técnica cuenta con herramientas de las que se auxilia, como son:

a) Fuentes Externas:

- Escuelas.

- Bolsa de Trabajo.

- Medios publicitarios.

- Universidades.

- Bolsa de Trabajo.

b) Fuentes Internas:

- Sindicatos.

- Inventario de Personal.

- Recomendación del propio personal.

5 . SELECCION DE PERSONAL

Es otra técnica por medio de la 'cual se eleige cuidadosamente al personal,

analisando habilidades y capacidades del mismo. Se debe tener en cuenta -

47

las necesidades de la organización y su potencial humano, así como la satis

facción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto.

Los medios de que se auxilia la selección de personal son:

Solicitud de Empleo: Dentro del Proceso de Selección es un documento

base en el cual se anota, en forma general, los principales datos - - personales del candidato.

"Curriculum Vitae: "Es un documento en donde se anotan principalmente,

datos referentes a estudios realizados por el candidato. En suma "es

una historia académica y profesional completa del individuo. Este -- documento, generalmente, es solicitado cuando se pretende ocupar un - puesto en la escala ejecutiva': (24)

Entrevista Preliminar o Inicial:

Este tipo de entrevista con el posible candidato es con el fin de - - obtener, de una forma general. sus características personales y poder

compararlas con las requeridas para el puesto.

Estudio Socio-Ec-ico:

Este estudio se hace para determinar la actitud, honestidad, VeraCi--

dad y responsabilidad del individuo, además. por medio del mismo est:

dio se pueden apreciar situaciones que influyan en el rendimiento del

trabajo del posible candidato.

Pruebas Psicoldgicas:

Este tipo de exámenes se aplican con la finalidad de poder medir obje

tivamente el comportamiento de un individuo, haciendo una valoración

de la habilidad o potencialidad del mismo.

E x b n S d i c o :

Este reconocimiento que se le practica también al candidato, es con - el fin de determinar su estado de salud y no contratar personal enfef

mo que puede perjudicar a la empresa.

6. C Q N T R A T A C I Q N

"La contratación de personal es el acto legal administrativo en virtud del - cual un individuo pasa a formar parte de la empresa mediante la prestación

de sus servicios:' (26)

A través de la contratación se le dl validez jurídica al hecho de que hemos

aprobado la calidad de los servicios que nos prestará un nuevo empleado y - estamos formalizando ].as circunstancias y condiciones en que trabajará a --

partir de ese momento, dentro de la negociación.

La contratación de los empleados debe pfectuarse en los Departamento de Pey

sona,l una vez cubiertos todos l o s requisitos que el puesto a ocupar plantea.

4 9

PUWM Me VISTA LEGAL:

AL abordar este tema, queremos aclalrar que solamente nos referimos por el - enfoque del presente trabajo, a la contratación individual ya que la Contra

tación ,colectiva o con sindicatos e 3 más frecuente en empresas de gran mag-

nitud que en las micro, pequefias y lnedianas empresas.

Todas las empresas se encuentran sujetas al cumplimiento de determinadas -- Leyes con relación a la contratación de personal.

LKY FEDERAL DEL TRABAJO:

La Ley Federal del Trabajo es la formareguladora de las relaciones de tra-

bajo. Se entiende por relación de t.rabejo cualquiera que sea el acto que le

de orig,en, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona,

mediante el pago de un salario.

CON"RAT0 INDIVIWAL DE TRABAJO:

Cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por virtud del cual -- una persona se obliga a prestar a otra (persona física o moral) un trabajo

personal subordinado, mediante el pago de un salario (Artículo 20).

En virtud de que la Ley Federal del Trabajo, como ya mencionamos, es la - - norma reguladora de las relaciones de trabajo; ésta establece ciertos requi

sitos 1.egales que hay que cumplir para evitar problemas posteriores a la -- empresa con las autoridades de la Secretaría de Trabajo y Previsión Social.

Se presume la existencia del contrato y de la relaclón de trabajo entre el

Las condiciones de trabajo, como se mencionó anteriormente, deben hacerse - por escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harán -- dos ejemplares por lo menos.de los cuales quedará uno en poder de cada par-

te.

~1 escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener 10s -- siguientes datos:

a) Nombre, nacionalidad, edad,, sexo, estado civil y domicilio del traba-

jador y del patrón.

b) Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado. O tiempo

indeterminado.

c) El servicio o servicios qua deban prestarse en los que se determina--

rán con la mayor precisión posible.

d) El lugar o los lugares en #donde deba presentarse el trabajo.

e) La duraci6n de la jornada.

f) La forma y el monto del salario.

g) El día y el lugar del pago de salario, y,

h) Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso y demás que

convengan a l trabajador y patrón.

La f a l t a de dicho escr i to no priva a l trabajador de los derechos que deri--

ven de l a s normas de trabajo y de los servicios prestados, pues s e imputará

a l patrón l a f a l t a de esa formalidad. (Artículos 24. 25 y 26).

Por l o que respecta a l a duración de las relaciones de trabajo, éstas pue--

den ser por obra o tiempo determinado. A f a l t a de estipulaciones expresas,

la relación será por tiempo indeterminado. (Artículo 35).

Hemos hablado de jornada de trabajo y queremos definir bien e l concepto - - "Jornada de Trabajo", que es e l tiempo durante e l cual el trabajador está - a disposición del patrón para prestar su trabajo. (Artículo 58).

E l trabajador y e l patrón f i j a rán la duración de l a jornada de trabajo, s i n

que pueda exceder de máximos legales; existiendo 3 tipos de jornada:

D i u r n a : Que está comprendida entre las seis y las veinte horas, y -- que no debe exceder de ocho horas diarias.

Wocturna: Comprendida entre las veinte y las seis horas, no oudiendo

exceder de s i e t e horas de duración diariamente.

Mixta: La cual comprende pt?ríodos de t l cmpo d c I 3 Iiurnn y d r I,? nw -

turna, siempre que el perkdo nocturno sea menor de tres horas y me--

dia, pues si comprende más de este tiempo, se computará como nocturno.

(Artículos 59, 60 y 61).

En relación con l o s días de descanso y los períodos vacacionales, podemos - decir. que por cada seis días de trabajo le corresponde al trabajador un día

de descanso por lo menos, disfrutando de salario integro por ese día. Ade-

más, existen ciertos días del aiio que son descansos obligatorios, que son:

- El 1" de enero.

- El 5 de febrero

- El 21 de marzo.

- 1" de mayo

- 16 de septiembre.

- 20 de noviembre.

- Y el lo de diciembre de cada seis ailos, que es cuando corresponde

a la transmisión del Poder Ejecutivo Federal.

Los trabajadores que tengan más de un año de servicios prestados a la empre

sa, cienen derecho a disfrutar de un período vacacional pagado continuo, -- que en ningún caso deberá ser inferior a seis días laborales y que aumenta-

rá 2 días por años, hasta llegar a doce, por cada año subsecuente de servi-

cios, (Artículo 69, 74 y 76).

Por Lo que respecta al salario, tiste es la retrlbución que debe pagar e l --

patrón al trabajador por su trabajo. El salario puede fijarse por unidad -

de tiempo, por unidad de comisión. a preclo alzado o de cualquier otra manera.

El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, -- gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones

en especie y cualquier otra cantidad o prestación que se entregue a l traba-

jador por s u trabajo.

E l sal.ario debe ser igual para los. trabajos desempeñados en puesto, jornada

y condiciones de eficiencia tambiim iguales.

Los plazos para e l pago del salario nunca deben ser mayores de una semana - ,

para :las personas que desempeñen un trabajo material, y de quince días para

los damás trabajadores. (Artículos 82, 8 4 , 86 y 88).

LEY DIEL IWSTITvro llEXICAN0 DEL S E ( W SOCIAL:

Simultáneamente a l a firma del Contrato Individual del Trabajo, o con poste

rioridad, deberá af i l iarse a l t raba jador a l Inst i tuto Mexicano del Seguro - Socia.1 ya que ésto. además de las ventajas que supone para patrón y trabaja

dor. constituye un requisito de carácter legal, cuyo origen se encuentra en

1.0 di:spuesto por l a Ley del Seguro Social. (Artículo 4 O ) .

Además, es importante que todo trabajador se encuentre afilidado al 1.M.S.S

tanto para casos de accidentes de trabajo, cnrno para casos de enfermedad no

necesariamente profesional.

Desde e l punto de vista de los Recursos Humanos, vale l a pena agregar que - l a seguridad social es un factor necesario que e l trabajador dybe satisfa"

cer. dada l a importancia de la familia en toda persona.

También debe la empresa incorpora.r a todos sus trabajadores en el Registro

Federal de Causantes, con el propósito de retener de sus sueldos el importe

correspondiente al Impuesto sobre sus Ingresos por el Producto de su Traba-

jo.

El impuesto sobre Ingresos Mercantiles grava los ingresos que se obtengan - por ].a prestación de servicios, c:onsiderándose como "ingreso" toda percep--

ción en efectivo, en bienes, en servicios, en valores, en titulos de crédi-

to, en crédito, en libros o en cualquier otra forma que se obtenga por los

sujetos de este impuesto. como resultado de las operaciones gravadas por -- esta Ley. (Artículo lo, fracción 111, y Z D . )

7. I N D U C C I O N

Es otra técnica administrativa que al igual que las anteriores es importan-

te, :ya que por medio de ella se dará toda la información necesaria al nuevo

empleado para que de esta manera pueda realizar sus actividades en forma -- adecuada y no se sienta extraño en un ambiente nuevo para él. "Cuando se - selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto dentro de

la organización, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva

personalidad va a agregarse a ella. El nuevo trabajador va a encontrarse - de pronto inmerso en un medio COI? normas, políticas, procedimientos y cos--

tumbres extrañas para él. El desconocimiento de todo ello puede afectar en

forma negativa su eficiencia, así como su satisfacción; entonces la propia

organización debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos -

elementos y establecer planes y programas cuyo objetivo será acelerar la --

integración del individuo en el menor tiempo posible, al puesto, al jefe, - al grupo de trabajo y a la organización en general". ( 2 7 )

La Induccih se auxilia de:

Entrevista de CMtrataci6n: Este entrevista es más profunda con el can

didato y se basa en los resultados obtenidos en los exámenes que ha pr:

sentado y que, además, sirve también para obtener información adicional

de interés para la organizacián.

YEtnual de Bienvmida: Este dccumento se le entrega al. nuevo trabajador

para que por medio de él se le informe de los aspectos generales de la

empresa, entre ellos su gira. una breve historia de la misma, políticas

instalaciones, prestaciones y otros elementos.

Rq+mento Interior de Trabajo: Es otra herramienta que debe existir - en toda empresa, ya que se trata de un conjunto de normas o disposicio-

nes obligatorias para todo el personal y que por medio de ellas se esta

b:lece la disciplina del mismo para el óptirno desarrollo de la empresa.

8. CAPACITACION Y ADIESTRMIENTO

Es necesario distinguir las clases de actividades de entrenamiento; hay - - ante todo un entrenamiento de car6cter m6s bien tebrico, mientras que oxis-

te ot ro eminentemente práctico. 131 primero suele darse para todas i,ls capa -

cidaties que se requieran en un oficio o profesión, siendo por lo mismo, más

general; en tanto que el segundo se da para un puesto concreto y determina-

do. El primero exige que, además de 61, se adquiera una destreza específi-

ca a:L irse a ocupar el puesto de que se trata; el segundo consiste precisa-

mente en la adquisición de esta destreza y , por lo mismo, tiene que darse,

aún suponiendo que ya existe una capacitación técnica previa. "El primero

se necesitaba tratándose de puesl;os calificados, técnicos y ejecutivos, - - mien-tras que el segundo se requiere aún para los no calificados o semicali-

ficados". (28)

El primero es la capacitación, de carácter más bien teórico, de amplitud -- mayor y para trabajos calificados. El segundo es el adiestramiento, de - - carácter más práctico para un puesto concreto.

A continuacI.ón mencionaremos algunas definciones de capacitación:

Para Fernando Arias Galicia la capacitación es "la adquisición de conoci- - mientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo".

(29)

Andrew F. Sikula define a la capacitación como "un proceso educativo a cor-

to plazo en que se utiliza un procedimiento sistemático y organizado por -- medio del cual el personal no gerencia1 obtiene aptitudes y conocimientos - técnicos para un propósito partitxlar". (30)

Teniendo presentes las anteriores definiciones de capacitación, podemos - - decir qur la capacitación como U,I proceso educativo destinado a desarrollar

habilidades, para la correcta realización de una tarea a trav6s de conoci--

mientcss. ya sean técnicos, científicos o administrativos, así como aptitu--

des de un individuo para mejorar su desempeño en alguna actividad.

9. HIGIEIIB Y SEGURIDAD

Este f'actor debe ser imprescindible para cualquier organización, ya que el

ambiente de la empresa trae consig.0 riesgos de contraer una enfermedad o de

sufrir un accidente, y la salud es un recursos con que cuentan los miembros

de la organización; y ésta no debe entenderse simplemente como la ausencia

de enfemedad o accidentes, sino además como un estado completo de bienes--

tar físico, mental y social que permite el desarrollo de la personalidad.

Es importante aclarar que la salud constituye un derecho de toda persona y

de ninguna manera una concesión. Por este motivo, es importante que toda - empresa tome en consideración la higiene y seguridad de su organización.

A continuación daremos una breve definición de lo que es higiene y de lo -- que es seguridad.

Higiene: "Es el conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a reco-

nocer, elevar y controlar aquellos factores del ambiente psicológicos o

tensionales, que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades

o deterioros a la salud". (31)

Seguridad: "Es el conjunto de conocimientos técnicos y su aplicación -

para la reducción, control y eliminación de accidentes en el trabajo -- par medio de sus causas. Se encarga igualmente de las reglas tendien--

tes a evitar este tipo de accrdentes". ( 3 2 )

Uno de los medios para prevenir los riesgos profesionales es la creación de

las comisiones mixtas de higiene :y seguridad, cuya finalidad principal es--

triba en conocer las causas de los peligros y las condiciones insalubres -- dentro de los centros de trabajo, y trata de prevenirlos hasta el máximo. - La creación de éstas es de vital importancia en toda la organización para - el bienestar de la misma y uno de sus más importantes: Los Recursos Huma--

nos.

10. RCWACION DE

Consideramos que el elemento vital que nos ir.dica la eficiencia en la admi-

nistración de Recursos Humanos ea; el indice de rotación de personal. Es el

Único factor cuantificable que nos permite medir el buen funcionamiento del

Departamento de Personal y toda empresa que se diga ser eficiente, incluye

un determinado índice de rotación en su planeación, tanto estratégica como

táctica.

"La empresa debe tener interés en que su personal guarde una situación de - estabilidad en la misma. por ello garantiza su eficiencia". (33)

Puede definirse la rotación como "el número de trabajadores que salen y - - vuelven a entrar en relación con el total de una empresa. sector, nivel - -

jerárquico, departamento o puesto". ( 3 4 ) No se debe considerar como par-

te de la rotación el número de trabaJadores que salen, pero que son substi-

tuidos por otros . pues en este caso, puede tratarse de reajuste o contrata-

ción de la empresa. Del mismo modo, si determinado número de trabajadores

entra a formar parte de la emp::esa más no a substituir a otros que existían

antes, tampoco cuenta esto para la rotacion, sino que se refiere más bien - al crecimiento de la institucih.

Inconvenientes: Los costo:s que representa son los siguientes:

Costos del departamento de empleos.

Costos de entrenamiento.

Pago al entrenado, superior a lo que produce, especialmente si está

a destajo y existe un ~aínimo garantizado que, desde luego, no deve;

ga al principio de sus actividades.

Roturas, desperdicios e inutilización de materiales al principio -- del período de aprendizaje o entrenamiento.

Costos posibles por accidentes al propio trabajador o a los demás,

en tanto adquiere la habilidad necesaria.

Costo del tiempo extra de trabajo, necesario para mantener la pro--

ducción a nivel, basta que el nuevo trabajador pueda rendir su pro-

ducción normal.

Pérdida de producción en el intervalo comprendido entre la separa-- ción del empleado anterior, y la fecha en que aquel la reemplaza.

Gastos de equipo productivo en tanto los trabajadores regulares se

ajustan al nuevo miembro.

i ) La falta de integración y coordinación con el resto de los trabaja-

dores y empleados.

j) La imagen de la empresa, cuando una negociación constantemente tie-

ne la necesidad de cambiar su personal, muy frecuentemente se juzga

que esto se debe a clue el personal que sale no encuentra en ella -- condiciones y trato satisfactorio.

k) Posibilidad de divulgación de información confidencial de la empre-

sa.

Causas de la Rotación de Personal:

- Por muerte.

- Por jubilación.

- Por incapacidad permanente (deficiencias en higiene y seguridad).

- Por su renuncia del trabajador.

a) Búsqueda de mejores salarios: Existencia de una posible inadecuada - - valuación de puestos).

b) Trato inadecuado por parte de algún jefe: No se motiva al personal.

c) Ausencia de todo progreso o ascenso en un tiempo considerable: No exis

t e una buena calificación de méritos).

dt Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado: No se moti

va al personal).

e) Condiciones de trabajo inadecuadas.

6 1

1:) Por despido.

I;) Por un mal reclutamiento, seleccirin o inducción del personal: Este - - elemento puede ser ocasionado, entre otras ocsas, por un incorrecto an$

lisis de puestos.

h) Por razones personales o familiares.

j.) Por inestabilidad natural..

E h la rotación de personal podemos observar la eficiencia del Departamento

de Recursos Humanos en las funciones del análisis de puestos, valuación de

puestos, reclutamiento y selección de personal, la inducción. calificación

de méritos, higiene, seguridad y comunicación, es decir, este es un factor

que no sirve como parámetro para evaluar al Departamento de Recursos Huma--

nos.

Lo importante no es tener alta ni baja rotación, sino que ser& determinada

81 las necesidades de la empresa; también la rotación de personal puede - - traer beneficios tales como el que “la empresa cuenta con personal m& - - joven, con ideas innovadoras. Sin embargo, no es recomendable que el índi-

c:e anual de rotación de una empresa sea mayor de un 40% ya que la empresa - debe tener interés en que su personal guarde una situación de estabilidad - en la misma, porque ello garantiza su eficiencia”. (36)

Por lo tanto, el índice de rotación en toda organizacien debe ser controla-

da. fijando un porcentaje para cada sector o departamento y un promedio - -

”2

global para toda la empresa. el cual será la base para medir la eficiencia

del Departamento de Personal.

11. SERVICIOS Y PRESTACIONES

La tendencia actual es que los empleados reciban cada vez mayores proporcio

nes de su sueldo en forma de beneficios. hay un fundamento para pensar que

esta tendencia continuará; a medida que la inflación empuja a los empleados

hacia niveles de ingresos superiores, aumenta el pago de impuestos sobre la

renta, adeds los gobiernos han propiciado que ciertas prestaciones se en--

cuentren exentas de este pago para estimular algunas acciones que conside”

ran adecuadas, como el ahorro, la educación, etc. Los costos de las presta

ciones constituyen un gran porcentaje del costo de la mano de obra de la -- empresa. Además, la inhabilidad de las empresas para evitar las presiones

de los sindicatos en relación a aumentos de prestaciones, aunados a la com-

petencia para atraer trabajadores, nos hace pensar que la tendencia de au--

mento en el pago de prestaciones se incrementará.

El incremento de prestaciones ha creado algunos problemas significativos a

la Administración de Personal. como el incremento de conflictos e incremen-

t’os de costos, lo que en ocasiones no es sabido ni apreciado por los emplea

dos y contribuye muy poco a la motivación para la productividad.

LBS prestaciones más costosas y a su vez más antiguas, son las pensiones de

jubicación y seguro de vida. Otras importantes, en términos de costos. son

el pago por tiempo trabajado (incluyendo días feriados y licencias pagadas),

62

además de otras prestaciones requeridas por la Ley.

Para el administrador de personal las prestaciones han llegado a ser un te-

ma de preocupación, ya que este problema se ha agudizado sobre todo por el

impacto de la inflación, más que nada en la jubilación; l o que ha resultado

en la reorganización de los sistemas de pensión o en su eliminación total.

Las restricciones en la jubilación obligatoria han afectado las políticas - de retención y han retenido un impacto definitivo sobre la planificación de

los recursos humanos y el desarrollo del personal. Las cuotas de mayores,

lo que ha ocasionado un alza en el costo de la administración de personal y

el proceso de decisión, particularmente con respecto a las pensiones. Desa

fortunadamente esto puede forzar a algunos empresarios a limitar las oport2

nidades de empleo que de otro modo hubiera podido ofrecer.

De manera general, la idea de servicio implica la acción de una persona rea

lizada en favor o provecho de otra. Aunque un servicio puede realizarse -- tanto espontheo como obligatorio, implica un beneficio, lo que etimológica

mente significa "hacer bien". Este término mira más bien a la persona que

lo recibe, que a quien lo otcorga. El término prestación, aunque tiene muy

diversas acepciones, en el m,edio mexicano ha venido representado cosas o -- facilidades que un empleador otorga a sus trabajadores en adición al sala--

rio estipulado, dichas prest<aciones pueden ser de tipo social y financiero.

En ambos casos, suelen enfatizar si el beneficio económico producido al tra

bajador es directo o sólo indirectamente.

'Los servicios y prestaciones que la empresa otorga al trabajador son adicio

nales a su sueldo y se le proporcionan por el solo hecho de pertenecer a la

64

empresa y se refieren no solo a Dienestar material, sino tamblén cultura1.-

social y moral; implican la idea ya señalada de "tratarse de algo que se -- añade a otra cosa principal, pam complementarla. Por esto suele también - llamárseles "marginales". indicando con ello algo que se encuentra al mar--

gen, o que completa y perfeccionc algo fundamental". (37)

a) Esten constituidos por bieines. instalaciones, facilidades o acciones.

b) Son proporcionadas por una empresa.

c) Se dan en favor de los tralbajadores de la empresa.

d) Se proporcionan además de lo estrictamente debido por el trabajo.

e) Buscan como finalidad básica el mejoramiento.

SUS POLITICAS -ALES:

Los servicios de bienestar para los trabajadores, jam& deben darse - con caricter paternalista.

Los servicios de bienestar al personal deben ser absolutamente libres

para éste.

Loa trabajadores deben intervenir de algún modo en la selección y ad-

ministración de los servicios que para su bienestar se establezcan.

Los servicios deben darse .integrados al programa de personal de la -- empresa.

Los programas de servicios deben revisarse periódicamente.

Los servicios para el bienestgr de los trabajadores parecen justifi-- carse más como medida transitoria, en los países en desarrollo.

g) Las prestaciones sociales deben ser un motivo de acercamiento obrero-

patronal, jamás un motivo tie lucha de clases.

a) Clasificación por fin inmediato:

- Tendientes a mejorar su ambiente de trabajo. - Tendientes a complementar el salario (excluidos salarios incentivos). - Tendientes a mejorar la salud del trabajador y su familia.

- Tendientes a mejorar la elimentación del trabajador y su familia.

- Tendientes a dar al traba.jador seguridad en sus ingresos. - Tendientes a ayudar al trabajador en sus problemas familiares.

- Tendientes a ayudar al trabajador en la aplicación de su cultura.

- Tendientes al descanso y recreación del trabajador. - Tendientes a estimular y premiar acciones en favor de la empresa.

b) Por su naturaleza intrínseca:

- Prestaciones. - Servicios.

cl Por su contenido económico:

- Se les clasifica en financieras, sociales, mixtas.

d) Por su influencia en el salario:

- Prestaciones económicas supra-legales. - Prestaciones de beneficio general y directo. - Prestaciones de beneficio indirecto o no general.

e) Por la fuente de la que (derivan:

- Legales. - Contractuales. - Voluntarias.

12. C O Y U N I C A C I O N

Dirigir personal supone comunicarse con fluidez mediante medios intelegi- - bles. Nada 6 s inconveniente que un ejecutivo que no logra entenderse con

SUS subordinados por falta de habilidad expresiva o carencia de inteligen--

cia para emitir sus comunicaciones.

-

La comunicación es un intercambio de ideas que debe alcanzar el entendimien

to, aún con discrepancias. Este elemento es esencial en cualquier empresa

debido a que por medio de ella. se trasmite toda la información, órdenes. -- sugerencias y quejas que permitan que la organización funcione adecuadamen-

te! en forma horizontal y/o vertical.

Definiremos la comunicación como "un proceso mediante el cual trasmitiremos

y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y - ac:ción". (38)

La comunicación es indispensable para lograr la necesaria coordinación de - esfuerzos a fin de alcanzar los objetivos perseguidos por una organización.

Al.gunos de los medios y herramientas que se utilizan como instrumentos de - comunicación en la empresa son los siguientes:

67

Conferencia: Por lo regu1a.r son ofrecidas a niveles altos, es decir,

a ejecutivos o dirigentes. '3

Juntan o mesas redadas: Se utilizan principalmente a nivel Jefe de

Departamento o empleados. !Se pueden efectuar en forma horizontal o - vertical.

Sistema de wejae: Por lo regular es usado para dar a conocer alguna

inconformidad de los subordinados a los,jefes, lo cual se da en forma

vertical ascendente.

Sistena de Sugerencias: Se presenta en igual forma que el sistema de

quejas para hacer alguna proposición que pueda ayudar a progresar a - los trabajadores y a la empresa.

Boletines. periódicos y pizelrrones: Generalmente se usan para dar -- avisos o información al pers,onal. Esto deberá hacerse de una manera

sencilla y clara. Se pueden. utilizar para comunicar días de descanso

invitaciones o conferencias. datos estadísticos de la empresa, etc.

Encuesta de actitud: Esta herramienta es la indicada para conocer las

reacciones de los trabajadores por factores que puedan incluir en sus

labores.

Entrevista de salida: Es una conversación entre el trabajador que se

separa de la empresa y un representante de la misma para saber, entre

otras cosas, lo que piensa de la empresa, los errores que observó, --

así como las causas de su separaci6n. ya que toda esta información servirá

a la ompresa para que pueda corregir sus errores.

13. M O T I V A C I O R

Esta técnica se maneja con el fin de que la empresa funcione mejor al con--

tribu.ir a que su fuerza laboral se sienta impulsada para realizar determina

das actividades.

La conducta de diversas personas :puede advertir que aunque en un momento -- dado teste comportamiento sea objetivamente igual, los motivos del mismo pue

den mer diferentes. Toda conduct,a está provocada por algún factor, no pue-

de pensarse que ésta surja de la ,nada; siempre encontramos algún móvil, - - algún motivo detrás de ella. A s í . es importante conocer los móviles de la

accióm humana, esto constituye un aspecto vital porque de dicha manera el - Administrador puede actuar manejando estos elementos a fin de que su organi

zación funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más - - satisfechos.

Se puede decir que la motivación es "un conjunto de factores que impulsan - la voluntad para que el hombre actúe de determinada manera. Se motiva ejef

ciendo una efectiva dirección que lleva a todos a reconocer la misma, basa-

da en la autoridad, pero también en el ejercicio racional de las atribucio-

nes del cargo". (39)

Todas las técnicas de Administración de Personal tienen como finalidad el - funcionamiento adecuado de los recursos humanos con que cuenta una empresa

69

para :lograr una mayor eficiencia y productividad de ésta. Se pretende con

e l l o , l a óptima uti l ización de 1083 tres t ipos de recursos que integran e l - sistema.

Actualmente e l desarrollo de los Recursos Humanos ha tenido un gran impulso

debido a que las teorías administrativas que se abocan más a éstos han de--

mostriado su veracidad, ya que l a maquinaria o equipo más sofisticado requie

r e para su funcionamiento de Recursos Humanos; y la sat is facc ión o insatis-

faccitjn de éstos en l a empresa repercute de manera positiva o negativa.

Dada :La importancia que tienen lor! Recursos Humanos, y que se ha demostrado

a través de diversos estudios real.izados por l a s grandes empresas del mundo,

vale :La pena intentar determinar 1.a forma en que estas técnicas se aplican

en la f lorec iente empresa mexicana, que en s u mayoria son micro, pequefias y

medianas empresas que no cuentan c:on los recursos financieros para.realiza5

los. o l o que es peor, no han superado l a idea de restarle importancia a -- estos recursos, cuando se enfrentan a otro tipo de problemas.

C A P I T U L O IV -

PROBLEMATICA DE U WltCRO, PEW Y HEDIANA EHFRESA

Dadas sus características y potencialidades, la industria pequeiia y mediana

es parte fundamental en los procesos de recuperación y reordenación de la - I

economía nacional, y en el cambio estructural del aparato que el país re- - quiere ya que este subsector concurre en todas las ramas industriales con - un aporte importante a la producción de bienes de consumo duradero y no - - duradero. y a ciertas ramas del sector de bienes intermedios y de capital.

La importancia de la pequefía y mediana industria radica, entre otros facto-

res, en su capacidad para generar empleos, en su flexibilidad para adaptar-

se a regiones que es necesario promover dentro de un programa que tome en - cuenta el desarrollo geográfico equilibrado. Como ya se mencionó anterior-

mente. hay 111,800 empresas industriales en la República Mexicana de las -- cuales el 98% son medianas, pequefías y micro-industrias; y en ellas se con-

centra el 51% de los empleados del total del sector industrial.

Sin embargo, a pesar de la difícil situación de la economía nacional que se

ha traducido en creciente inflación. aumento en los salarios, contracción - de los mercados y otros problemas de tipo económico, el futuro para la - - micro, pequeña y mediana empresa no es desalentador. Su magnitud y su ver-

satilidad les proporcionan ciertas ventajas y beneficios, pero también son

factores que les representan muchas desventajas que limitan su desarrollo y

en anbos casos, se afecta positiva o negativamente.

71

1. V K U T A J A S

Compaxada con la pequeña, mediana y gran empresa, la micro se caracteriza - por requerimientos mínimos de inversión en obras de infraestructura, utili-

zacióln de procesos productivos intensivos en mano de obra, elevado índice - de empleo por capital invertido: utilización generalizada de maquinaria e - insurlos de procedencia nacional, versatilidad y flexibilidad operativa para

incorporar rhpidanente cambios tecnológicos en la producci6n. plazos reduci

dos entre la decisión de inversión y la utilización plena de la capacidad - productiva y la participación directa de los propietarios en dicha activi--

dad.

Este último factor tiene la ventaja de permitir un control adecuado y , en

mucha's casos, excesivo de los recursos de la empresa, tanto los materiales

como los financieros y aún los de Recursos Humanos que se someten a una - - forma de autoridad totalmente centralizada; también se centralizan la toma

de decisiones.

Hasta hace pocos aiios se hace mención a la Micro Industria, supliendo el -- término de industria o taller familiar, que tenía como importante limitante

la paca facilidad de conseguir créditos bancarios para su crecimiento. Ac-

tualmente tiene la ventaja de que el Gobierno Federal ha dado mucha impor--

tancia a su desarrollo como alternativa para salir de la crisis económica

que atraviesa el país y ha creado una serie de fondos o fideicomisos que --

apoyan de diferentes maneras su crecimiento. Esta relativa facilidad de --

I' c

adquirir créditos ventaja de este sector, además de los aspectos que se - pretende alcanzar con el programa de Apoyo Integral a la Micro Industria - Informal (de NAFINSA) y que pretende, entre otros:

a) Fortalecer el sector informal de la micro-industria nacional, median-

te el otorgamiento de apoyo financieros preferenciales, complementa--

dos con asistencia técnica y capacitación.

b) Promover el desarrollo de este subsector, a fin de preservar las fue!!

tes de empleo que Bste genera.

c) Coadyuvar a que la micro-industria alcance economías de escala en sus

procesos productivos, así como productividad razonable. por medio de

la asistencia técnica y la capacitación.

Además de los apoyos crediticios al Programa, plantea la asistencia técnica

orientada a satisfacer los reque!rimientos de la micro-industria que permi--

tan derivar soluciones técnicas acordes con las posibilidades reales y esca

las de producción de éstas.

En relación a la capacitación,qne juega un papel determinante en el propósi

to de impulsar a la micro-industria, se enfocará a instruir en la prepara--

ción de cuestiones elementales relacionadas con la propia gestión adminis--

trat:iva.

Esta capacitación, que pretende apegarse a la realidad en que se desenvuel-

ve e l micro-industrial, incluye temas como: Trámite para abrir un negocio,

7 3

Obligaciones Fiscales y Laborales, Administraci6n de Inventarios, Adminis--

tracijbn de Efectivo, Administración de Cuentas de Clientes, Comercializa-

ción #de Productos, Principios para la Determinación de Costos y Precios, y

Principios de Contabilidad.

E l intares por este tipo de empresas ha llevado al Gobierno Federal a legis

lar em su beneficio. como lo muestra el Decreto de la Ley Federal para el - Fomento de la Microindustria el cual fu6 publicado en el Diario Oficial de

la Federacidn el dia 25 de enero de 1988, cuyas disposiciones son de obser-

vancia general en toda la República; siendo el objeto principal de esta Ley

el fomentar el desarrollo de la Micro-industria mediante el otorgamiento de

apoyos fiscales. financieros, de mercado y de asistencia tbcnica. as€ como

simplificar trhites administrativos ante autoridades locales o municipales

para este último objeto. Para esto determinará las actividhdes que más coz

viene que desarrollen las zonas prioritarias para su instalación, a fin de

otorgarles mayores estímulos, fomentar su agrupación para obtener financia-

mientos, establecer sistemas de ventas, compras de materias primas, produc-

tos y prestación de servicios de subcontratación y maquila, elaborar progra

mas de difusión, gestión y capacitación empresarial para identificar y - - resolver problemas relacionados con su organización. producción y mercado.

Asimismo, se disefíaron organismos que propicien una eficiente vinculación - entre la micro-industria y el sector educativo y de investigación tecnológi

ca impulsando, entre otras acciones, las siguientes: Que en el Distrito -- Federal tenga validez la prestación en la micro-industria del servicio so--

cia1 obligatorio de las profesiones que se determinen, de conformidad con -

las disposiciones aplicables, sc alentar& y facilitara el uso de instala--

ciones públicas especializadas en normalización y metodología. a fin de - - ejercer el control de calidad sobre los productos: se apoyarán los proyecto

de reconversión, adecuación, asimilación y desarrollo tecnológicos.

Creedose a su vez la Comisión Intersecretarial para el Fomento de Micro- - Empresas, la cual tendr8. por objeto impulsar su desarrollo con acciones co-

mo las siguientes: agilizar y !simplificar los trhites administrativos - - para obtener registros y autorizaciones para cumplir con sus obligaciones.

Dic:ha comisión se integrar6 por representantes propietarios de la Secreta--

ria de Gobernación, Hacienda y (*€dit0 Público, de Programación y Presupueg

to, de la Contraloría General de la Federacibn. de Energía, Minas e Indus--

tri.8 Paraestatal, de Comercio :y Fomento Industrial, de Desarrollo Urbano

y Ecologia, de Educacidn Wblica, de Salud, del Trabajo y PrevisiBn - - Social, y del Departamento del Distrito Federal, así como del Instituto - - Mexicano del Seguro Social y del Instituto del Fondo Nacional para la Vi- - vienda de los trabajadores, cuya presidencia corresponderá a la Secretaría

de 'Comercio y Fomento Industrial.

Est,a Ley seiiala también que solo las personas físicas de nacional mexicana,

si satisfacen los requisitos que se establecen en esta Ley, como son que se

dediquen a la transformación de bienes, ocupen directamente hasta 15 traba-

jadores y cuyas ventas anuales estimadas o reales no excedan de - - - - - - $ 200'000,000.00, pueden obtener la Cédula de Microindustria que les permi-

ta tener reconocimiento para sus unidades económicas de producción, el - - cargcter de empresas de micro-industria y gozar de los beneficios que éste

u otro ordenamiento les otorguen. Además, los empresarios deberán indicar

su nolmbre o, en su caso, la denominación comercial de la empresa. seguidos

de las palabras “empresa micro-industrial“. o las siglas ‘*MI“ para su Mcil

identificación y distinguirlos de los beneficios a que se refiere la Ley.

Pcrot:ra parte, los individuos de nacionalidad mexicana (exclusivamente) que

deseen asociarse para constituir una personal moral que pueda ser considera

da COIUO empresa microindustrial, podrh hacerlo adoptando la forma de socie

dades de responsabilidad limitada que, cabe aclarar, es la que constituye - entre socios que solamente est& obligados al pago de sus aportaciones, sin

perju.icio de que puedan adoptar otra forma legal. Estas sociedades existi-

r6n bajo una denominación o a nombre de uno o m66 socios. La denominación

o la razón social ir6n seguidas irunediatamente de las palabras “Sociedad de

Responsabilidad Limitada Microindustrial”, o de su abreviatura “S. de R.L.

M.I.”.. La omisión de este requisito sujetar6 a l o s socios a la responsabi-

lidad que establece el Artículo 25 de la Ley General de Sociedades Mercanti

les, es decir, en la que todos los socios respondan de modo subsidiario, -- ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales.

Es a partir de este Decreto que l a 6 microindustrias dejarán de constituirse

legalmente como Sociedades Anónimas, las cuales como sabemos, se componen - de soc:ios cuya obligación se limita al pago de sus acciones.

76

La pequeíía empresa converge en muchas características y ventajas con la mi-

cro-'empresa, con la diferencia de qle =mayor tamdo requiere tanto de mas - inve:rsi6n como de mayor capacidald instalada y. consecuentemente. de más - - personal tanto en número. como em funciones. La pequeíía empresa tambiQn -- tiene como ventajas:

La flexibilidad operativa y para la innovacibn tecnológica en la misma, - - aptitud para integrarse en proce'sos productivos de grandes empresas, menor

plazo para la maduración de sus ,proyectos, canalización del ahorro familiar

hacia acitivdades productivas. promover el desarrollo regional. su gran - - capacidad para la absorción y generaci6n de empleos, el capacitar mano de - obras de poco o nulo nivel de calificación previa, contribuir a la forma- - ción de empresarios y constituir una alternativa para el desarrollo de las

empresas del sector social.

Además, también se cuenta como ventaja importante su acceso a financiamien-

to de los diferentes fondos de Fomento Industrial creados por NAFINSA y los

Gobiernos Federal y Estatal.

Conjuntamente con esto y la cantidad de personal contratado (de 16 a 100 per -

77

sonas) se somete más rigurosamente a las disposiciones de la Ley en materia

de Derecho Laboral; lo que en vez de ser una desventaja oara el industrial

le representa varias ventaias como: mayor caoacitación para obtener altos

indices de productividad y eficiencia.

1.3 DE LA UEDIANA EIIPRESA:

Los parámetros de mediana empresa dan una clara idea de lo oue implica ser

dueño o socio de una empresa de tal magnitud. La existencia de una empresa

mayor con más necesidades de financiamento (más capital invertido), más - - materia orima y tambiénmás personal.

La cantidad de personal ocupado es una de las ventajas que a nivel nacional

ofrece la mediana emoresa, v que la ha merecido reconocimiento Dara loerar

los apoyos de los fondos de fomento industrial.

Además de las ventajas citadas para la micro y pequeña empresa, la mediana

también tiene aptitud para integrarse en procesos productivos de grandes -- empresas y su caDacidad para substituir importaciones, porque éste subsec--

tor y la gran empresa no son excluyentes. sino más bien están en un sistema

en el cual son interdependicntes,. La empresa mande, para la elaboración - de sus productos, requiere de una serie di? elementos, que muchas veces no -

son producidos por ella misma, Y necesita recurrir a las empresas de menor

tamaño para que se 10 elaboren; esto le representa un ahorro en inversión

y en personal.

2. D E S V E N T A J A S

2.1 DE LA HIQKII#PRBSA:

Entre los factores que limitan el desarrollo de la micro industria, se en--

cuentran orincioalmente aspectos de carácter técnico, administrativo v fi-

nanciero.

Por lo que se refiere a la productividad, la micro industria se caracteriza

por sus ba.ios rendimientos, lo aue se deriva de su escasa y obsoleta tecno-

logía v la frecuente utilización de modelos de producción disefiados para - otro tipo de establecimientos.

Otros factores limitantes de la micro industria son: inadecuados o inexis-

tentes controles de calidad y su discontinuidad en la producción, causada - por la imposibilidad financiera de mantener niveles adecuados de inventa- - rios en un ciclo razonable de oroducción.

Entre las limitaciones de carácter administrativo se puede mencionar que, - Dor regla general, el micro industrial carece de conocimientos de gestión - administativa Y de capacidad de negociación, tanto entre sus clientes como

entre sus Droveedores de insumos, situación exDlicable por los montos poco

considerables de ventas v adouisiciones.

Sin embargo, l o s mayores Droblemas a que se enfrenta la micro industria, --

son de carácter financiero, ya Que su falta de liquidez es general debido a

su propia informalidad, Darticularmente en los casos de talleres y aerupa--

ciones de nroductorcs. Adicionalmente carpcen de registros contables y de

dorurnr-nlarl6n resprcto d e su si tuación financiera.

2.2 DE LA PEQUEÑA Y =DIANA EMPRESA:

La mayoría de las empresas medianas y pequeñas enfrenta actualmente proble-

mas estructurales que han imoedido su sano desenvolvimiento. Asimismo, el

proceso económico que vive el Dais ha restringido su particioación en la -- demanda interna, al igual que su incorooración regular a la exoortación. - Entre los principales oroblemas aue afectan su eficiencia operativa y su -- acceso a los mercados tanto internos, como externos, destacan los siguien--

tes :

Reducida capacidad de nestión empresarial. organización J planeación. la -- sub-utilización de la capacidad instalada; slstecnologías, eauioos Y méto--

dos de producción inadecuadas; carencia de personal técnico y administrati-

vo suficientemente calificado, insuficiente control de calidad; inestable y

oneroso abastecimiento de insumos;: limitada capacidad para la obtención de

financiamientos; excesiva tramitac:ión v reelamentación para la instalación,

operación Y obtención de incentivos; falta de liauidez oara el desarrollo - de SUB operaciones: insuficiente articulacih con la gran industria Dara -- logra~- un óptimo eradp de integración; imposibilidad de cumplir las condi--

ciones de las cadenas de distribución y mayoristas y, finalmente, su limita

da capacidad Dara concurrir a los mercados de exportación.

-

4.3 PR0BLEH"I'CA DE LA MIIINISTRACION DE RBcuRsos HWAtdOS

Los recursos naturales y humanos son parte de los elementos fundamentales - que determinar* el proceso del desarrollo industrial de un país. En oca--

siones actúan como limitativos al frenar la expansi6n industrial, según su

mane:ra de presentarse.

Lo ideal sería que dentro del territorio nacional existieran suficientes -- recu~?sos naturales, tanto renovables como no renovables, con el objeto de - que :La industria no dependiera dt? las importanciones. Por este motivo se - hace necesario que la explotaci6n de ellos sea lo más racional posible, y - que no se sub-utilicen en perjuicio del desarrollo económico.

En las regiones menos industriali.zadas, la actividad de las pequeRas empre-

sas industriales se basa en las materias primas locales, y la industria es

transformadora de los productos algrícolas y minerales existentes en la - - regih.

Condicionalmente de la explotación de los recursos naturales y de su indus-

trialización adecuada, es el espíritu de iniciativa de los habitantes de la

región. Por lo tanto, la población participa activamente sobre la pequeña

empresa industrial y es necesario conocer su volumen, las fases de su crei-

miento y la composición ocupacional para determinar su grado de motivación.

En el país aún existe un alto desnivel entre la fuerza de trabajo rural y -

la urbana. Desafortunadamente a medida que ha ido evolucionando la econo--

mía, ha continuado la afluencia con ritmo creciente? de mano de obra rural -

HI

hacia los centros industriales, provocando una oferta excesiva de fuerza de

trabajo no calificada.

Los r'ecursos humanos en la pequeib empresa se encuentran determinados en ng

mero .y en calificación, tanto por los procesos utilizados como por los prc

ductos que manufacturan. Estos establecimientos. dada la escasez de sus -- recursos de capital, por lo regular se encuentran poco mecanizados, tenien-

do que recurrir al empleo de mano de obra. La pequeña empresa tiene que -- recurrir a la manq de obra no calificada. sin embargo, en ese tipo de plan-

tas SI? realiza el proceso de entrtmamiento, contándose lógicamente con ele-

mentos de baja productividad, dada su nula o muy reducida experiencia - - fabrill al ingresar a este sector.

La pequeña empresa en provincia se enfrenta al problema que representa la - rotación de su personal, debido a que cuando éste se encuentra capacitado,

emigra a las plantas grandes o a la zona metropolitana. Este fenómeno oca-

siona que los costos sean mayores, ya que de continuo están entrenando a su

fuerza de trabajo, al mismo tiempo que su productividad es m& baja con - - relación a la obtenida en la gran industria, apareciendo este hecho como -- factor desfavorable de competencia.

ACTIVIDAD ECONOIIICA:

En las zonas donde se halla más tecnificada la explotación agrícola y donde

es mayor la productividad, el ingr'eso de la población rural alcanza nivele;

superiores ocasionando que la demallda aumente, especlalmente de productos o

bienes de consumo domdsticos. E:sta demanda local o regional est6 satisfe”

cha en gran medida por las pequeñas empresas establecidas en la zona.

El <:recimiento sano de las pequeñas empresas industriales depende tanto de

las posibilidades que tengan de obtener crédito, como de su capacidad admi-

nistrativa. Por desgracia, se sabe perfectamente que este sector no logra

satisfacer sus necesidades crediticias y administrativas, no pudiendo seguir

adeltante en su proceso de desarrollo.

Tanto la falta de capacidad administrativa como la escasez de recursos de - cap!ttal. repercuten terriblamente sobre estas clases de industrias; las - - socitedades de inversión no canal.izan sus recursos hacia ellas, favoreciendo

especialmente a la gran industria. Esta pequeñas industrias tienen que - - recurrir a la banca de depósito, donde encuentran mayores posibilidades de

llegar a satisfacer sus necesidades de financiamiento.

Por otra parte, la actividad comercial sirve a la pequeña industria y evolE

ciona a medida que se desarrolla ésta, ya que el comercio en si no genera - el desarrollo de la agricultura o de la industria, sino que en cambio, es - estimulado por el desarrollo de ellas y surge o se extiende a fin de servir

las.

C A P I T U L O V

D I S E Ñ O n t ~ I N V E S T I G A C I O N

La época actual se presenta llena de retos y dificultades que exigen a las

empresas constante superación y la optimización de todos sus recursos. - - Esta exigencia se agudiza en las micro y pequeAas empresas que se enfrentan

a dos alternativas: su desaparición o la superación de sus carencias me- - diante la modificación y modernización, no solo de maquinaria y equipo sino

también de técnicas administrativas que le permitan ser más productivas.

Mientras el Gobierno Federal se ha ocupado en atender necesidades de indole

financiera a través de diferen.tes tipos de créditos, es necesario también - brindar asesoria en relación al Desarrollo de Recursos Humanos."-,

/'

A este tipo de recursos no se la ha dado la importancia que merecen y en -- l a s empresas antes citadas no se aplican técnicas de Administración de Per-

sc'nal. o se hace de manera eficiente, olvidando que en muchos casos el Bxi-

to o fracaso de una empresa depende de su personal.

2. H I P O T E S I S

En consecuencia, se plantean las siguientes hipótesis dignas de reflexión - que permitan encontrar nuevos caminos más favorables para el desarrollo de

64

113s Recursos Humanos; que a su vez repercutan en empresas más productivas - qlle respondan a los retos que le impone la situacidn económica de México.

Em la mayoría de las micro, pequeiias y medianas empresas, de la zona de - - Iztapalapa se aplican las técnias de Recursos Humanos de una manera incow-

pleta y deficiente.

En algunas empresas de esta indole se desconocen totalmente las técnicas de

Administración de Recursos Humanos.

3. RBCOPILACION DE DAIVS

Una vez planteadas de manera general las características, importancia y pr2

blematica de las micro. pequeiias y medianas empresas. trataremos de detec--

tar los poblemas que en materia de Recursos Humanos presenta este relevante

subsector en el desarrollo de la economía nacional.

Esta investigación se llevó a cabo en la Delegación, Politica de Iztapalapa,

en donde. por censos e investItgaciones recientes realizadas por la Asocia--

ción de Industriales de Iztapalapa. nos informan que existen alrededor de - 2,125 empresas; lo que se podría considerar como un número bastante impor--

tante del total de empresas ubicadas en el Area Metropolitana ( D.F.).

Estas empresas se dividieron de acuerdo a la clasificación dada anteriormen

te, por su número de empleados y ventas netas; quedando de la siguiente ma-

nora:

05

Micro empresas bO x>

Pequeñas 24 %

Medianas 11 %

Grandes 5 %

Del número de empresas antes citado, cabe aclarar que no todas se encuen- - tran asociadas a dicho organimo y que solo 215 de las 2.125 empresas de - Iztapalapa pertenecen a la Asociación de Indmtriales; lo que representa el - 10% aproximadamente.

Para efectos de esta investigación se utilizó el 10% de las empresas de la

Asociación como muestra, dado que la homogeneidad del universo de trabajo - nos permite alcanzar altos indices de confiabilidad para nuestras conclusig

nes.

Para llevar a cabo nuestro estudio, se realizó un cuestionario piloto a 5 - empresas (que posteriormente no formaron parte de la muestra para evitar la

falsedad o discrepancia de in.formación). lo que permitió hacer los ajustes

convenientes al cuestionario (de la investigación y facilitar por un lado la

claridad de las preguntas para el entrevistado y , por el otro, la tabula- - ción para los investigadores. Ambos cuestionarios se muestran en los ane--

xos de este trabajo.

4 . TABULACION DE DATOS

En base a la clasificación de empresas, por su personal y ventas neta.;, - - encontramos que de las empresas visitadas y dado el número de empleados que

86

Llenen, se puede considerar como mirra-empresa:; R 1 1 , p~qurñas rrnpresas a 6

y medianas a 3 .

Las ventas netas no fueron tomadas muy en cuenta. dado que algunas empresas

no las proporcionaron; otras evadieron la respuesta, y otras respondieron -

con datos aproximados pero no verídicos.

Además, se utilizó la observazión directa para percatarse de la situación - aproximada en cuanto a maquinaria. tecnología, equipo de seguridad, métodos

d'e organización, etc.

A continuación se muestran las cantidades y porcentajes de las respuestas - p:roporcionadas por las empresas seleccionadas como muestra del Area de Iztg

palapa.

1. ¿Cuenta la empresa con un Departamento de Personal?

SI 7 35 % NO 13 65 %

2. ¿Cómo se llama el Departamento donde se controla al personal?

CANTIDAD PORCENTAJE

No tiene 13 65 %

Depto. de Pt?rsonal 1 5 %

Recursos Humanos 3 15 %

Jefatura de Personal 3 15 %

87

3. ;Qué profesión tiene el responsable de l manejo de personal?

Ninguna 65

L. A. E. 25

Contador Público 5

Psicólogo 5

I . ADY1IIS;TRACION DE SUELWS Y SALARIOS

4. ¿Se lleva a cabo AnAlisils de Puestos?

S I 6

N O 14

5.

6.

7 .

¿Qué medios se utilizan ]para el Análisis de Puestos?

Observación

Cuestionario

Entrevistas

¿A qué niveles se aplican?

Confianza

Calificado

No calificado

1 17 %

2 34 %

3 5 %

¿Se lleva a cabo la valuación de puestos?

SI 7

NO 13

100 %

100 %

67 %

35 %

65 %

88

8. ‘Qué métodos utilizan?

3 43 %

7 100 %

5 72 %

Alineamiento

Escalas o grados predeterminados 2

Comparación de factores 2

Valuación por puntos 3

Método de Hay

9. ‘A qué niveles se aplican?

Confianza

Calificado

No calificado

29 %

29 %

42 %

10. ¿Se llevan a cabo encuestas regionales de sueldos y salarios?

SI

NO -

1:L. ;Llevan nómina o lista de raya semanalmente?

SI

NO

6 30 %

14 70 %

12. ¿Llevan nómina o lista dt? raya quincenalmente?

20 100 %

o -0-

SI

NO

5

15

25 %

75 4:

89

13.

14.

15.

¿Se les dá salario abajo del salario mínimo general?

SI

YO.

3 15 %

17 85 %

‘El salario está por debajo del salario mínimo profesional?

SI

NO

LCudntos turnos labora la empresa?

8 40 %

12 60 %

13

7

O

16. ¿Cull es el horario del turno o turnos utilizados?

DIURNO

MIXTO

17. ‘Se trabajan horas extras?

SI

NO

20

7

9 45 %

11 55 %

18. ¿Se pagan las horas extras de acuerdo a la Ley?

SI

NO

7

2

78 %

22 %

90

11. RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSOlCAL

19. ¿Qué fuentes o medios ut.ilizan para el reclutamiento de su personal?

Periódico

Bolsa de trabajo

Agencias de colocaicón

Escuelas

Radio

Sindicato

Recomendaciones del personal

Promociones y ascensos

Otros

20. ¿Qué elementos utilizan para su selección?

Solicitud de empleo

Curriculum vitae

Exáment:s psicométricos

Pruebas psicológicas

Pruebas técnicas o prácticas

Examen médico

Estudio socio-económico

Otros (entrevista de contra-

10 50 %

5 25 %

2 10 56

2 10 x

O

1 5 %

7 35 %

3 15 %

o

20

15

8

O

17

15

3

tación) 20

91

‘ I . . , ;Cuáles son prmcipales requisitos que se observan para la contra- - . taci6n de s u personal en general?

a) Estabilidad laboral 15

b) Experiencia en e l empleo 11

c ) Recomendación ~ 13

d ) Nivel cle estudio4

e ) Edad

8

5

f ) Otros (estado de ¡salud) 10

111 . I N D d C C I O N

22. ¿Que tipos de contrato tienen? ’

a ) Contrat:o eventuad 20

b ) Contrato por tiedpo indefinido 12

c ) NO tienen contrado 7 I

23. ‘Tienen constancia de imcripci6n 41 IMSS de todos los trabajadores?

SI 16 80 %

NO 4 20 % ~

, 24. ¿Tienen constancia de las: modificadiones del sa lar io a l día?

SI

NO

7 35 %

13 65 %

92

25. ¿Se realizan los avisos de altas y bajas al día?

SI

NO

215. ¿Tienen manual de bienvenida?

SI

no

19 95 %

1 5 %

5

15

2'7. ¿Existe un Programa de Inducción para el nuevo trabajador?

SI

NO

28. ¿Sobre que aspectos se informa al trabajador?

El trabajo que se hace en el Departamento

Reloj checador y tarjeta respectiva

Horario de trabajo

Comedor

Tiempo disponible para comer

Equipo de seguridad

Sanitarios y lavabos

Disponibilidad de herramienta

Otros

3

17

20

13

20

6

20

18

20

20

O

25 %

75 %

15 %

85 %

100 %

65 %

100 %

30 %

100 %

90 %

100 %

100 %

93

IV. RELACIONES LABORALES

29. ‘Cuentan con Reglamento I n t e r i o r de Trabajo?

SI

NO

30. ‘Se dá copia del Reglamento a cada trabajador?

SI

NO

12

8

5

7

31. ¿Está depositado y se l lado el Reglamento I n t e r i o r de Trabajo ante la Junta de Conciliación y Arbitraje?

SI

NO

3.2. ¿Cuentan con sistema de quejas y sugerencias? I

SI

NO

3:3. ¿Cuentan con Contrato Individual de Trabajo?

SI

NO

34. ¿Cuentan con Contrato Co:!ectivo de Trabajo?

5

7

4

16

13

7

SI

NO

18

2

94

V. CAPACITACION Y ADIE!3TRAIIIENTO

35. ¿Están inscritos a la Dirección General de Capacitación y Productivi” dad (antes U.C.E.C.A.) ?

SI

NO

16

4

36. -Funciona la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento?

SI

NO

37. ‘Entregan constancias de habilidades laborales?

SI

NO

6

14

3

17

VI. m1c10II m mSKIIpEÑ0

38. ¿Se realiza peribdicamente una calificación de mgritos?

SI

NO

39. ¿Que m6todos son utilizados?

. a) De comparación

b) De escalas

c) Listas de comprobación

di’ Otras

5

15

95

VII. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

4.0. ¿Cuentan con normas y señalamientos para prevenir accidentes de trabajo?

SI

NO

16 80 %

4. 10 %

41. ¿Llevan a cabo las juntas mensuales con la Comisión Mixta de Higiene y y Seguridad Industrial?

SI

NO

42. ¿Cuentan con botiquín?

SI

NO

4.3. ¿Cuentan con extinguidores?

SI

NO

44. ¿Cuentan con sistemas de calefacción?

SI

NO

4.5. ¿Cuentan con adecuados miétodos de iluminacibn?

SI

NO

9 45 %

11 55 %

20

O

17

3

2

18

12

8

100 %

- 85 %

15 %

10 %

90 %

60 %

40 %

96

46. ‘Cuentan con sistemas de ventilación?

SI

NO

3

17

15 %

85 %

VIII. SERVICIOS Y PRESTACIONES

47. ‘Se cumple con las prestaciones mínimas que marca la Ley?

a) Jornada de trabajo de acuerdo a la Ley 18

b) Días de descanso obLigatorio 20

c) Vacaciones y primas vacacional 16

d) Salario mínimo 17

e) Participación de utilidades 6

f) Infonavit 10

g) I.M.S.S. 16

h) Aguinaldo 18

48. ¿Qué prestaciones dB la empresa, aparte de las que marca la Ley?

a) Préstamos personal

b) Caja de ahorro

c) Pago de becas

d) Vales despensa

e) Servicio de comedor

f) Servicio de transporte

g) Gratificaciones

h) Otras

10

5

o

97

5. INTERPR8TACIOR DK RESULTAWS

En la primera parte de la investigación se pretendi6 conocer si en las 20 - micro, pequeiias y medianas empresas que comprende la muestra ha sido creado

un Departamento específico que atiende a las necesidades, que en materia de

Recursos Humanos, tiene la empresir; y si ademas dicho Departamento es aten-

dido por personal capacitado que conozca las técnicas de Administración de

Personal que faciliten el logro de los objetivos de la empresa.

Al interrogar si la empresa cuenta con un Departamento de Personal, sólo el

35% contestó afirmativamente. miéntras que 65% dijeron no contar con él. Lo

anterior nos hace suponer que los recursos humanos no han sido valorados en

la dimensión que tienen y que si no cuentan con el Departamento referido, - difícilmente aplican las técnicas de Administración de Personal. o bien, lo

hacen de manera deficiente.

El nombre con que se designa al Departamento que controla al personal no es

muy importante, ya que las funciones que se le encomiendan son las mismas - ( o al menos, eso informaron); sin embargo, es necesario aclarar que en algu

nas empresas grandes (y en menor medida, medianas) el control de los Recur-

sos Humanos se eleva al rango de Gerencia y al contar con personal califica

do para dicho cargo, implica un buen manejo de técnicas de planeación, orgg

nizac:tón, supervisión, etc., no olvidando a la motivación que en los últi--

mos aiios se ha aplicado con éxito en algunas empresas.

Con relación al nombre que dan las, 7 empresas que si tienen Departamento --

para el Contro!. de su Personal, 3 le !'-man Departammto de Recursos 3iuma--

3

nos, igual número de empresas lo designan como Jefatura de Personal. y la - otra, Departamento ¿e Personal. El nombre varía según el tamaAo de la - - empresa porque jerárquicamente tienen diferente nivel.

En cuanto al nivel de preparación académica de los responsables del manejo

de personal, percibimos que en el 70% de las empresas no tienen ninguna - - profesión y los dueños son quienes las controlan y realizan los trámites -- correspondientes ante IMSS. INFONAVIT. o bien, Secretaría de Trabajo y Pre-

visión Social. Solo una de las empresas que si tienen Departamento de Per-

sonal tiene como responsable a una persona sin profesión y que se basa solo

en su experiencia para realizar la funciones inherentes a su puesto. De -- las demás empresas, tenemos que el 20% son Licenciados en Administración, - uno es Psicólogo y el otro es Contador Pbblico.

Para facilitar la interpretación de resultados en cada una de las técnicas

de Administración de Personal, el cuestionario fué dividido en apartados -- con números romanos, correspondiendo progresivamente a: Administración de

Sala.rios, Reclutamiento y Seiección de Personal, Inducción, Relaciones - Labcsrales, Capacitación y Adiestramiento, Medición del Desempeilo, Higie-

ne y Seguridad y , por último. Servicios y Prestaciones. En la siguiente -- interpretación se mantiene el mismo orden para facilitar la identificación

con los apartados del cuestionario y no por error metodológico.

99

De la informacih proporcionada por las empresas respecto a la Administra--

ción de Sueldos y Salarios, encontramos que el 70% de éstas no realiza Aná-

lisis de Puestos para determinar c.uáles son las actividades que se realizan

en el mismo y los requisitos que d,sbe cubrir la persona que va a desempeñar-

los. Esta carencia afecta en gran medida a la empresa ya que el no utili--

zarlos provoca que la Selección de Personal se haga de una manera deficien-

te, provocando altos indices de rotación de personal. Es por esto que debe

mos tener en cuenta que su uso ccntribuye a la buena y correcta selección - de persona1,asi como una medida pa.ra implantar adecuados sistemas de capaci

tación.

El 30% restante respondió que si utilizan esta técnica debido a los resulte

dos positivos que les ha traído su aplicación. Para lo anterior, esas - - empresas utilizan cualquiera de los siguientes medios: Observación, Cues-

tionarios o Entrevistas, encontrando que inclusive algunas empresas utili--

zan más de uno a la vez.

Aquellos niveles que representan un grado de importancia considerable para

la empresa, como son de confianza y calificado (que requieren una mayor - - preparación y que en un momento de-terminado es más difícil de sustituir) -- necesitan aplicar con mayor cuidado el Análisis de Puestos para evitar la - constante rotación de personal. Sin embargo, encontramos que existen algu-

nas empresas que aplican dicha técnica al nivel de personal no calificldo,

pues 1 3 consideran también necesario para la fijación de salarios.

1 o0

Por lo que respecta a la Valuación de Puestos, el 75% de las empresas res--

pondió que no la llevan a cabo, considerhdola innecesaria o en el peor de

los casos, la desconocen. El restante 35% respondió que si la lleva a cabo

principalmente para determinar el valor de una actividad determinada dentro

de la empresa y poder otorgar un salario competitivo y racional que contri-

buya a la satisfacción del personal y a la competitividad de la empresa en

el mercado de trabajo. Las empresas que utilizan la Valuación de Puestos - se basan principalmente en los métodos de Valuación por Puntos. de Escalas

o Grados Predeterminados y Comparación de Factores, en este orden de impor-

tancia, como lo muestran los datos en la tabulación del apartado anterior.

Esto indica que los están 1levand.o en forma adecuada y les he retribuido -- personal adecuado a sus puestos. Esos métodos son aplicados, principalmen-

te, al personal calificado, dada la importancia que reviste en las emoresas;

en donde también conceden menor importancia al de confianza y no calificado.

Esto se debe a que en la mayoría de los casos los puestos de confianza son

ocupados por familiares o amigos de los dueños de las empresas, y en el - - segundo, recurren a recomendados por el mismo personal obrero.

En la mayoríadelas empresas entrevistadas no llevan a cabo encuestas regio

nalerj de sueldos y salarios por considerarlas un gasto innecesario oue ele-

va sus gastos de operación. Por lo que respecta al otro 30%, si las llevan

a cabo principalmente uara proporcionar un salario competitivo con relación

a las demás empresas de la región y de la misma rama industrial, pues eso - perrn:tte tener un buen control en los sueldos ya que si la empresa proporcio

na un sueldo inferior a sus similares, se orieinaría inevitabiemente la - - rotación de personal que buscará mejores alternativas, y si por el contra--

101

rio los sueldos son muv altos, se elevarían todos sus costos. lo oue le - - imoediria su competitividad en los mercados por estar nor arriba de los pr:

cios que ellos ofrecen (para sus productos).

El 100% de las empresas entrevistadas utilizan la Nómina Semanal debido al

tipo de personal que ocupan (obreros. principalmente). Además, el 25% uti-

liza Ndmina Quincenal Dara el Dag0 de su Personal Administrativo v de Con--

fianzas

En relación al salario mínimo general, se encontró que el 15% de las empre-

sas no lo otorga, proporcionando sa-larios Dor abaio de 61 y argumentando -- que dan trabaio a aprendices, a los que no pueden pagar lo mismo aue a un - personal con experiencia; el otro 85% Daga cuando menos el salario mfnimo - y en alrmnos casos, incluso, más.

En lo referente al salario mínimo profesional, se encontr6 aue el 40% de -- las empresas no lo oagan de acuerdo a la Lev y el 60% restante lo concede - de acuerdo a los tabulares que se emiten para tal efecto.

En relación al horario en aue laboran las emoresas. se encontraron diferen-

tes jcrnadas de trabajo aue Dara facilitar la tabulación se distribuveron - en dos grupos: Diurno y Mixto. En el diurno la jornada de trabajo está -- comprendida entre las 6 y las 20 horas, v el mixto comprende periódos de -- tiempo de las jornadas diurna y nocturna. Teniendo como base lo anterior.

20 empresas respondieron que trabajan en el turno diurno y. además. 7 emprg

sas trabajan con el turno mixto, es decir, cuentan con 2 turnos.

1 o2

En el. 55% de estas empresas se encontrb que los trabajadores no laboran - - horas extras, pues la empresa no lo requiere, y en el 45% restante si se -- trabajan por así requerirlo las actividades de la empresa.

De las empresas en las cuales se trabajan horas extras, solo el 78% pagan - las horas extras de acuerdo con la Ley; el 22% restante lo hacen sin suje--

twse a las disposiciones de la !)isma.

11. R E ~ A N I E I ~ O Y SELECCION DE PERSONAL

En base a lo mencionado en el Cacsítulo I11 y de acuerdo a la información -- proporcionada de las emmesas aue fueron visitadas, encontramos que los - - medios que utilizan para el reclutamiento de su personal son fuentes exter-

nas tales como el periódico, bols.as de trabajo, agencias de colocación y -- escuelas. El primer medio es utilizado por 10 empresas, 5 utilizan las bol

sas de trabajo y 2 empresas más utilizan los otros dos medios respectivame2

te.

Cabe aclarar que algunas empresas. no se concretan a utilizar una sola fuen-

te, sino que recurren a dos o más. a la vez. También se utilizan fuentes -- internas como los Sindicatos, de los que se encontró que una empresa lo - - utiliza con frecuencia, 7 empresas le dan amplia importancia a las recomen-

daciones del mismo personal y 3 nlás recurren primeramente a promociones y - ascensos para su personal que ya está trabajando, cubriendo después las - - '

vacantes que se originen. Para la selección de personal las empresas utili

zan diferentes elementos, el más importante y frecuentemente utilizado es -

103

la sollcitud de empleo. ya qu,e todas las empresas visitadas manifestaron - que es básica para elias.

También el 100% de las empresas utilizan la entrevista de selección, ya que

le proporciona ciertos requisitos que no existen en la solicitud, o bien, - 2.e permite aclarar y ampliar datos consignados en ésta y así poder observar

y evaluar al solicitante de manera mls precisa; además de estos medios 17

empresas utilizan pruebas técnicas o prácticas para evaluar las habilidades

y aptitudes que el candidato tiene para desempeñar el puesto; 15 de las - - empresas recurren al curriculum vitae, ya que no todas tienen la necesidad

de contratar personal profesi.ona1 que requiera habilidades o estudios con--

(:retos; 15 de las empresas someten a todos sus candidatos al examen médico

para asegurar la contratación de personal en las mejores condiciones de sa-

lud física y mental, pretendiendo evitar ausentismo y frecuentes incapacid?

(des al contratar personal enfermo. Encontramos que solamente 3 de las - - empresas visitadas elaboran un estudio socio-económico a sus candidatos, -- afirman que éste les proporc.iona información de la actividad socio-familiar

a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influyen - - directamente en el rendimiento del trabajo. AdemPs de esos medios se utill

za, escasamente, las pruebas psicometricas a pesar de que las consideran de

gran importancia ya que por medio de Bstas se pueden conocer las actitudes

y el potencial del individuo, sin embargo, el 65% de las empresas no lo 11%

van a cabo debido a que no cuentan con el personal adecuado para la aplica-

ción de estos exámenes, pero como alternativa pueden recurrir a la Asocia--

ción de Industriales de Iztapalapa para solicitar asesoría o para que les - proporcionen a los canditatos con esos estudios ya realizados e interpreta-

dos.

104

Todo el proceso o elementos que utilizan las micro, pequeñas y medianas - -

empresas pretenden dar la mayor información posible para la toma de una oe-

cisión respecto a qué empleado es el mejor para ocupar un determinado pues-

to, sin embargo, ese tipo de empresas confía frecuentemente más en su pro--

pia intuición con respecto a un individuo en vez de los exámenes anterior--

mente citados. También es frecuente que contraten al personal sin exámenes

debido a que son familiares o amistades cercanas.

Los elementos que normalmente se utilizan para seleccionar personal nos - - indican cuántos de los requisitos que exige el perfil del puesto son cubief

tos por cada aspirante. éstos pueden variar de empresa a empresa y de pues-

to a puesto. A este respecto se interrogó y las respuestas que proporciona

ron fueron las siguientes:

El 75% de las empresas (15 de las 20) dan mucha importancia a la estabili”

dad laboral que muestran los candidatos en relación con sus empleos anterig

res. Su importancia radica en que con ello se podría evitar la contrata- - ci6n de personas que en poco tiempo y con cualquier pretexto se separarán - de la empresa, originando gastos innecesarios y poco productivos.

Las empresas que no los consideran necesario son algunas micro, que por no

tener departamento de Recursos Humanos, no realiza esta selección, sino laas

bien acepta a cualquiera que sea recomendado por algún trabajador de ella.

L.a experiencia en el trabajo est6 ligada con el párrafo anterior, por lo -- q,ue el 55% la considera importantes. Principalmente las micro aceptan a -- gente sin experiencia para pagarles menos, pero lo que ahorran en sueldos -

105

repe'cute en poca productividad.

Las recomendaciones en este subsector de empresas son muy frecuentes y a -- ellas recurre el 65% del total de entrevistadas, tomándolas como punto - - importante, y muchas veces Único para seleccionar candidatos, y con ellas - se pasa por alto la edad y a veces el nivel de estudios, como se muestra en

la pregunta No. 21.

F'ara el 40%. es relevante el nivel de estudios pero solo cuando se trata de

Flersonal calificado, cuando se selecciona personal no calificado el nivel - de estudios se suple con la habilidad y/o destreza para la actividad desea-

da.

Finalmente nos referiremos al estado de salud que es elemento importante -- para el 50 % de empresas, ya. que evita la contratación de personas enfer--

mas que no rindan lo deseado por el puesto.

III. I I D U C C I O R .

La inducción es el primer paso para incorporar al trabajador a la organiza-

ci6n. ya que el desconocimiento de normas, políticas, procedimientos y cos-

tumbres de la empresa pueden afectar en forma negativa la eficiencia y la - satisfacción del trabajador. Por resta razón la empresa debe preocuparse - por informar al respecto a los nuevos elementos que se sumen a la organiza-

ción y crear planes y programas que aceleren el proceso de incorporación -- del inviduo a ella. A este proceso se llama inducción, y para conocer la -

106

forma en que se realiza en las micro, pequeñas y medianas empresas, se plan

tearon 7 preguntas cuyas respuestas ya fueron presentadas anteriormente, y

a continuación se interpretan:

La primera se refiere al tipo de contratos que se manejan y se encontró que

el 100% de las empresas visitadas manejan los contratos eventuales, dado -- que sería un error contratar de manera indefinida (base) a personas de las

que no se sabe de que manerase desenvolverán en su trabajo, la eficiencia - y rendimiento que muestren, etc. Todas las empresas proporcionan primero - un contrato de 28 días, el que puede renovarse hasta en 3 ocasiones antes - de dar base. La prBctica indica que varias empresas proporcionan este tipo

de contratos indefinidamente para evitar el pago de ciertas prestaciones, - tales como aguinaldo, vacaciones, reparto de utilidades, liquidación. etc.

.El 60% de las empresas otorga contratos indefinidos, y esto le permite hacer

'ma selección mBs adecuada después de un periódo de pruebas.

También se encontró que el 3!5% no elaboran contrato por escrito, aunque tarn_

bien toman personal a prueba o eventual y de base. sin existir documento -- escrito que avale la relación de trabajo existente. y con esto creen que -- evitan las obligaciones y responsabilidades, pasando por alto que a pesar - tie todo existe la relación empresa-trabajador.

IJn aspecto que se engloba en los programas de Inducción es la inscripción - a1 IHSS de los trabajadores de nuevo ingreso, aunque solo cubran contrato - eventual. y de las empresas visitadas. el 80% si tiene constancia de ins- - cripción al I.M.S.S. de todos los trabajadores, las restantes solo tienen -

107

l a s d e a l g u n o s t r a b a j a d o r e s . Asumiendo que solo dan de a l t a a los que han

pa sado e l per iódo de p rueba , porque l e s r epre sen ta a l to s egre so s e sa p re s t a

c i ó n . De i g u a l manera 7 de l a s 20 empresas pueden demostrar que mantlenen

a l d í a l e s m o d i f i c a c i o n e s de s a l a r i o ; l a s demás no lo hacen, la razón que -

t l e n e n e s que l a s a c t u a l e s p o l í t i c a s e n c u a n t o a sa lar ios mín imos e incre--

m e n t o s a l s a l a r i o s o n f r e c u e n t e s y no cuentan con personal adecuado para --

h a c e r l o .

Sobre l o s a v i s o s d e a l t a s y b a j a s , e l 95% m a n i f i e s t a r e a l l z a r l o s a l d í a , - -

pero sobre t odo l o s mov imien to s de ba j a s ya que l e e v i t a una e rogac lón i nn2

c e s a r i a . L a s a l t a s g e n e r a l m e n t e e s p e r a n más t i empo para r ea l i zar l a s .

Otro elernento que e s p a r t e d e l a I n d u c c i ó n e s e l M a n u a l d e B i e n v e n i d a , d e l -

q u e s o l o e l 25% d e l a s e m p r e s a s v i s i t a d a s c u e n t a r , c o n é l . l a s demás no lo -

t i e n e n e l gnoran l o s bene f i c io s que l e s pueda r epor tar ; por lo g e n e r a l s e -

l i m i t a n ii dar información ,zeneral de la empresa y de l a s f u n c i o n e s , que s e

deben r ea l i zar . En l a s m i c r o e m p r e s a s , i n c l u s o , i g n o r a n l a e x l s t e n c l a d e -

este documento.

La poca inportanc ia que l a : j empresas o torgan a l a I n d u c c i ó n s e r e f l e j a c l a -

ramente e n l o s s i g u i e n t e s ( d a t o s a p o r t a d o s e n r e l a c i ó n a l a e x l s t e n c i a d e un

programa de Inducción para los elementos de nuevo ingreso, pues solo 15% -- d e l t o t a l e n t e v i s t a d o c u e n t a n c o n é s t e y e l o t r o 85% no l o t i e n e ; e s t e ú l t l

mo p o r c e n t a j e s e l i m i t a , como y a s e i n d i c ó , a dar informaclón general a los

t raba . i adore s sobre l a empr,osa y sus responsabilidades como empleado.

Se r e a l i z ó un sondeo sobre l o s a spec to s que s e le in forma a l t rabaJador y -

108

100% de las empresas coincidieron en proporcionar información sobre el tra-

bajo oue se hace en el Departamento al cual pertenece y las funciones inhe-

rentes a su mesto.

Al igual (que en el punto anterior, hay otros cuatro aspectos sobre los que

coinciden el total de empresas visitadas en lnformar culdadosamente a los -

trabajadores, dicksaspectos son: el horario de trabajo Y la duración de -

la jornada, el tiempo disponible para ingerir alimentos, la ublcación de --

sanitarios Y lavabos y la disponibilidad de las herramientas de trabaJo aue

necesita utilizar.

También, el 65% de empresas informa sobre el reloJ checador, la tarJeta y -

la forma en que deben utilizarse ambos. El DorcentaJe restante no cuenta -

con este instrumento Y la información se hace innecesaria.

Sobre la )ubicación y forma de servicio de comedor, informan las 6 empresas

aue lo tienen, resto no cuenta con esta prestaciórr.

Finalmente. al personal de nuevo ingreso el 90% de las empresas le dan a --

conocer 1d disponibilidad, ubicación Y manejo de los equlpos de seguridad

con que cuenta la empresa para evitar accidentes, o en casos de siniestros.

La Inducclón es una técnica de administración de personal que es poco ut111

zada por las emDresas de la muestra seleccionada, v por lo tanto, el perso-

nal de nwvo ingreso puede tardar mucho tiempo en sentirse parte de la em--

presa, en conocer los métodos Y formas de trabajo; todo esto en deterioro -

de su rendimiento.

109

Y / . RELACIONES LABORALES.

[Jna vez contratado el trsbajador. se van a iniciar una serie de relaciones

entre él y la orvanización. Frecuentemente esos nexos no serán solo indivi

chales, sino también colectivos; es Dor eso aue debemos conocer como están

organizadas estas relaciones en este tipo de empresas. De las emoresas - - entrevistadas, el 40% no cuer,ta con un reglamento interior de trabajo, - - argumentan que no lo consideran necesario Dara su funcionamiento. El otro

( i o % si cuenta con un Reelamento Interior, pues los oatrones consideran aue

e s necesario contar con un conjunto de disposiciones obligatorias tanto - - para ellos, como para los trabajadores en el desarrollo de sus actividades.

E : l 58% de estas empresas no proporcionan copias, va que no consideran nece-

sario clue los trabajadores se enteren de las disposiciones legales que tie-

ne la empresa para con ellos; el 42% restante si entreea copias del Regla--

mento a cada trabaiador, Dues esto le brinda la oportunidad de que cada uno

de ellos conozca las normas y disciplinas, así como sus derechos y obliga--

ciones entre la organización.

For otra parte, tenemos aue las empresas independientemente de que tienen - Reglamento Interior de Trabajo sólo el 42% de ellas tiene registrado su - - Reglamento ante la Junta de Conciliación y Arbitraje por ser una disposi- - ción legal; el 56% no se encuentra registrado por no cumolir con los requi-

sitos legales.

Solo el 20% de ellas cuenta con un sistema de quejas, ya que el 80% restan-

te no lo tiene, lo cual nos indica que se le da poca importancia a los tra-

ba.iadores ya que no se les permite manifestar sus inconformidades y/o suge-

110

rencias. Siendo este un sistema ,necesario para mejorar las relaciones lab2

pales, tanto en obrero-patrones y jefe subordinado. Dara un mejor funciona-

miento de la organización.

El 65% de estas empresas si utilizan el Contrato Individual para formalizar

la relación laboral aue se da entre oatrón y trabajador, el otro 35% de las

empresas no lo utilizan, sino que su relación se establece de manera infor-

mal, es decir, verbalmente.

Por'otra parte, tenemos que el 90% de estas empresas utiliza los Contratos

Colectivos al ocupar personal, debido a aue no cuentan con Sindicatos, y el

resta, 10%. no los utilizan porque sus trabaiadores no tienen organizado -- nineún sindicato.

V. CAPACITACIOII Y ADIESTRAnIKWM

De 1.a información proporcionada Clor las empresas en lo aue se refiere a las

técnicas de capacitación y adiestramiento, encontramos que el 80% se encue!!

tran inscritas en la Dirección General de Caoacitación y Productividad ya - que se los exige la Ley Federal del Trabalo y , además, les permite conocer

las bases generales para el funcionamiento de la capacitación Y adiestra- - miento dentro de la empresa, así como lo relacionado a sus integrantes, - - atribuciones, duración en los cargos. sesiones y acuerdos que elabore la --

Comisión de Capacitación. Lo anterior les Dermite estar al corriente en la

capacitación de su personal Y asegurar una mayor eficiencia v eficacia tan-

to d e l oersonal calificado como del personal no calificado (obreros). La - caoacitación brlndada al ~ersonal por la m l m empresa le asegura una mayor

1 1 1

estabilidad del personal en el puesto.

El restante 20% de las empresas no considera necesario la capacitación, - - afirmando oue el personal y la actividad que se realiza no las requiere - - pues son actividades reDetitivas Y poco calificadas; l o que nos indica que

la empresa no tiene normas ni cursos de caoacitación para su personal, lo - que repercute de una manera neeati,wa en su emmesa, reflejándose en una ba-

j a productividad y alto grado de rechazo de sus Droductos.

En lo referente a la existencia de una Comisión Mixta de Capacitación y - - Adiestramiento como lo indica la Ley Federal del Trabajo, encontramos aue - solo el 30% de las empresas visitadas cuenta con dicha Comisión, Dues afir-

man aue esto contribuye, entre otras cosas, a vigilar que la instrumenta- - ción y oneración Dermanente del personal esté asegurada, de acuerdo con los

planes y programas autorizados por la Secretaría de Trabalo y Previsión - - Social. 21 otro 70% de las empresas, cue representa a la mavoria, no cuen-

tan con dicha Comisión, debido principalmente a que no reunen l o s requisi--

tos en cuanto al número de trabajadores necesarios para formar dicha Comi--

sión y , en algunos casos, aunaue reunen este número, lo consideran innecesa

rio. Cabe aclarar que 11 de las empresas visitadas fueron micro-empresas -

y, Dor lo tanto, tienen menos de l ! j personas.

Una vez realizados los cursos de capacitación correspondiente. encontramos

cue el 55% de las empresas no entl-egan constancias de habilidades labora--

les, una de las razones es cue sus proeramas d? capacitación y adiestramien

to no están registrados ante la Secretaría de Trabalo y Prevjsilin Social, o

bien, porque se l o s lrnpartcn capacl.tad~r-,: (intr,-nos o cxtcrnr 1 no r-r,eis--

1 1 2

trados ante dicho organismo y, por lo tanto, no tienen validez. El 15% res

tante de las empresas si entrega las constancias de habilidades como lo - - estipula la Ley, eenerando oor un lado oersonal capacitado Dara su orooio - benel’icio y. oor otro, amplia satisfacción de los trabajadores en cuanto a

su preparación laboral.

VI. WEI)ICIOR DEL DKSQWEÑO

De la información proporcionada por las emDresas respecto a la medición del

desempeño, encontramos que únicarnente el 25% de las empresas utiliza perió-

dicamente la calificación de méritos para revisar v fijar los sueldos de su

personal. El 75% de las empresas no utilizan este medio, evitando con ello

la motivación de sus trabajadores Y la detección de necesidades de capacita

ción.

-

De las emoresas aue lo llevan cabo, el 80% utiliza a las listas de comproba

ción como métodos, el cual pretende principalmente aue el supervisado no se

de cuenta exacta de cual será el resultado de su calificación y así evitar

con (ello el erado de preferencia o rechazo que sienta irremediablemente - - haci.3 su supervisor. El 20% de las emoresas utiliza el Método de Comoara--

ción de Factores, que como su nombre lo indica, compara el desempeño de los

individuos en cualquiera de las siguientes formas: alineamiento, w e con--

siste en la aeruoación por orden de l o s individuos a evaluar, yendo del más

útil al menos de acuerdo con la importancia que otoreue la misa empresa; --

comparación por pares, que consi:;te en hacer una llsta del personal por - - características buscando comparar a cada trabajador con cada uno de los - - ~lementos de su grupo de trabajo y señalando a l que posea la característica

113

en cuestión, considerando como mejor a aquel que resulte con más número de

caract,erísticas en relación con sus compaíieros. Otro método utilizado es - la distribución forzosa que obliea a agrupar a los empleados calificados -- en las proporciones de muy inferior hasta muy superior. Este método, al -- igual que el anterior, no son utilizados por las emoresas debido a su con--

plejidad y poco oersonal con que cuentan.

VII. H I G X K N E Y SEGURIDAD

La hieiene y seguridad es un aspecto que se refle.ia de manera sienificativa

en la productividad de una empresa. Los problemas de salud tales como en--

fermedades (crónicas y agudas) y adicciones (alcoholismo Y farmaco-dependen-

cia) son responsables de un elevado índice de ausentismo en las empresas, - lo oue repercute directamente en el rendimiento y en la productividad persc

nal y global de ésta.

Los factores que la Lev previene son los relacionados directamente con el - ejercicio profesional o actividad propia del traba.io tal como: enfermeda”

des orofesionales y accidentes de trabajo, por lo oue se crearon normas de

higiene v seeuridad industriales.

A este respecto encontramos que de las 20 empresas entrevistadas, el 80% --

cuenta con normas y señalamientos Dara prevenir accidentes de trabajo, el - 20% restante no las tiene. Esto nos indica que la mayoría de las empresas

consideran importante y cuidan además este aspecto. E l 20% menosprecna los

riesgos y los considera DOCO probables, dada la naturaleza de la empresa.

El 45% de las empresas llevan a cabo Juntas mensuales con la Comisión Mixta

de Higiene v Seguridad con el fin de buscar alternativas a los oroblemas -- que se detectan por los representantes de los obreros, aue son las oersonas

que están en contacto directo con los factores de riesgo. Sin embargo, - - afirman que poco se puede hacer para la resolución de los problemas dada la

escasez de recursos financieros aue se asignan a éstos. El 55% no realiza

Juntas con dicha Comisión v algunas de ellas, incluso, no las han formado.

Con lo antes expuesto podemos decir que en las micro, Dequefias y medianas - empresas del área de Iztoalapa. a.unque conocen los factores de riesgo de -- sus empresas, poco hacen por' evitarlos.

- Contrario a lo encontrado con las; medidas de Drevensión. encontramos que el

100% de las empresas cuenta con botiquín para primeros auxilios, pero (por

observación directa) nos percatamos que no tienen ni los elementos necesa--

rios para atender una emergencia, además de que no todas las empresas tie--

nen personal capacitado para brindar primeros auxilios antes de trasladar a

los accidentados a una Instituciiin adecuada.

Otros elementos de Seguridad Industrial son los extinguidores, y el 85% de

las empresas visitadas cuentan con ellos Y los tienen además en lunares - - visibles v accesibles. El otro 1!5% no los tiene y no los considera necesa-

rios vara la actividad que realizan, sin embargo, estas empresas pasan por

alto que los incendios pueden provocarse no solo por elementos como gasoli-

na, petróleo. etc., sino a través también de descaraas eléctricas o cortos

circuitos provocados por instalaciones en mal estado.

Las respuestas anteriores se refirieron a Prevensión de Accidentes de Traba

115

jo . en las siguientes nos avocaremos a las enfermedades profesionales o pro

vocadas por e l e j e r c i c i o de una ac:tividad particular.

De l a s orenuntas elaboradas al respecto, se encontró que solo e l 10% de l a s

empresas cuenta con sistema de cal.efacción, y por l a s condiciones observadas

se ouede decir que todas l o requieren en l a época de invierno, pues su oro-

p i 0 tamiío y distribución provoca un clima frío. E l 90% restante no tiene

calefacción, poniendo en riesgo constante a los trabajadores a contraer - - enfermedades de las vías respiratorias.

Dos factores importantes para e l c:uidado de l a salud son l a iluminación y - la vent i lac ión; y l a s empresas aue componen l a muestra solo 60% de e l l a s - cuenta con métodos adecuados de il.uminación, ya sean medios naturales y/o - a r t i f r c i a l e s , pero proporcionan buena visibilidad. E l otro 40% afirmaron - tener suficiente iluminación, pero por observación, se puede objetar. Con

re1ac:tón a la ventilación, las condiciones son más alarmantes, pues solo 3

de las; 20 empresas tienen sistemas de ventilación, las otras carecen d. - - e l l o s ; e s t o puede traer como consecuencia serios daños a l a salud si se t ra

baia con elementos o sustancias químicas que haean necesaria la vent i l iac ión

adecuada.

-

Por lo citado anteriormente, oodenlos decir aue las micro. pequeñas y media-

Ras empresas no se han hecho totalmente responsables de l a salud de sus tr-2

bajadores y oue l a s Comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad n o están cum--

Dliendo con su cometido, pues los factores de riesgo .vttinúan presentes em

l as empresas.

1 1 6

De manera general, la técnica administrativa de Higiene Y Senuridad Indus--

t r i a l e s t á Dresente en todas l a s (empresas porque la Lev as í se los exige, - pero no porque deseen el bienestar de los trabajadores, ademis no cumplen - su cometido porque los recursos financieros son destinados a medios con los

que se Dretende mayor productividad, olvidando aue e l f a c t o r humano también

repercute en él.

VI11 . SKA:VICIOS Y PRESTACIONES

Los servicios v prestaciones aue otorgan las emvresas s e pueden dividir en

oblirzatorios o mínimos. y adicion.ales. La Ley exige que los primeros son - proporiconados a todos los trabajadores. independientemente de s u actividad

o Duesto. l a segunda varía de empresa a empresa. En ambos casos, las - - emuresas l a s otorgan a los trabajadores por e l simple hecho de pertenecer a

l a empresa y no como estímulo a SU desempefio.

A este respecto. encontramos que l a s micro, peaueiras v medianas empresas se

manifiesta lo s imiente :

E l 91% afirman que cumple con l a jornada de trabaio de 48 horas semanales - en 113s turnos matutino y mixto. Sin embargo, se observó que si los trabaja

dores no terminan s u s tareas asimadas laboran más tiemDo sin pago extra; - además. e n e l turno m i x t o , l a .jornada debe reducirse a 7.30 horas. Algunas

empresas siguen operando con el. viejo sistema de salario por unidad (desta-

j o ) l o que l e implica al trabajador jornadas de trabajo extenuantes para

obtener un sa lar io oue l e permita cubrir sus necesidades básicas.

117

El 100% de las emoresas otorgan el. descanso de un día por 6 laborados, con

oago tie tiempo y también conceden los días obligatorios aue marca la Ley. - Es necesario mencionar aue 10 empresas conceden, ademh, otros días festi--

vos tales como: .jueves v viernes santos, día de las madres, 2 de noviembre

v 12 tie diciembre.

En relación a las vacaciones, 16 tie las 20 empresas las otorgan junto con - la prima vacacional indicada, el resto da las vacaciones pero sin pago de - salar.io. o bien, menos dfas de losi que marca la Ley.

El sa.Lario mínimo ya ha sido tratado Bnteriormente. pero recalcaremos que - el 85% de las empresas si lo uagan. Der0 también aceotan frecuentemente a - menores de edad como "aprendices" v les panan mucho menos del salario mini

mo .

Otra ,orestación que la Ley marca como obligatoria es la participación de -- utilidades, y en las empresas obiato de este estudio, solo 6 la realizan.

Las empresas aue si dan esta orestación afirmaron que fueron minimas las -- utilidades y que a los trabajadores se les proporcionaron de acuerdo a la - Ley.

Dos prestaciones cue Dor su dificultad oara otorgarlas individualmente (la

empresa), han dado origen a dos instituciones son el I.M.S.S. y el INFONA--

VIT. A pesar de ser obligatorias, solo el 50% de las empresas tiene afilia

dos a sus tabajadores al INFONAVIT, este porcentaie incluye a 3 empresas -- medianas, S reoueñas :; solo una micro.

Al I.M.S.S.. el 80% tiene afiliados a todos sus empleados, indeoendienteme:

te de su actividad. el 20% restante solo a algunos, y obviamente. son los - aprendices y los eventuales que no gozan de esta prestación.

De lats prestaciones oblinatorias, finalmente se interrogó sobre el anuinal-

do, 21 lo que 18 empresas contestaron aue si lo proporcionan. Sobre el mo:

to, 1.5 de ellas informaron aue otorgan el equivalente a una quincena o - - menos. y las otras 3, entre 15 y 20 dias de salario.

Es un hecho que si algunas empresas no proporcionan las prestaciones mini--

mas que marca la Ley, mucho menos van a agregar otras, sin embargo, de las

empresas visitadas, el 50% informó aue concede préstamos personales a sus - trabajadores. El 20% cuenta con caja de fondo de ahorro, lo aue le permite

al trabajador. por un lado, recurrir a dsta en caso de problemas económicos

v por otro, recuperar sus ahorro!j a fin de año.

Solo 6 de las empresas de la muestra, cuentan con servicio de comedor aue - le implica un ahorro importante .al trabajador en tiempo y dinero. Además - de las prestaciones antes mencimadas, solo una de las empresas otorea va--

les despensa a sus trabajadores. Los vales se asignan en base al sueldo y

a cada trabajador le corresponde el 10% de su sueldo nominal.

En materia de servicios Y prestaciones, se puede decir que las enpresas se

limitan a conceder las que marca la Ley como obligatorias, evadiendo las - que se puedan ya cue l o s eenera a las empresas egresos que merman sus u t i -

lidades,

1 1 9

C O W C ' L U S I O N B S

En las micro, pequefias y medianas empresas de la zona Iztapalapa no tienen

un Departamento de Recursos Humanos. algunas de ellas solamente aplican - - unas cuantas técnicas de Administración de Personal de manera deficiente, - otras ni siquiera las conocen lo que trae como consecuencia un mal funciona

mienta) de dichas empresas.

Solo una minorfa de estas empresas conocen y utilizan la técnica de Adminis

traciBn de Sueldos y Salarios, lo que contribuye entre otras cosas a que la

retribución que otorgan a sus empleados por sus servicios sea competitiva - con las que otorgan las empresas de la región y logrando con esto una mayor

estabi.lidad del personal en la empresa.

Estas empresas no utilizan todos los elementos necesarios para el proceso - de Selección de Personal, no tienen personal adecuado para dicho proceso. - Otras dan mayor importancia a la solicitud de empleo y entrevista de contra

tación. dando preferencia de ingreso a personas recomendadas.

En las micro, pequeRas y medianas empresas se le da una inducción parcial - al trabajador, solo se le informa sobre su horario, entrada, salida, jorna-

da laboral, hora de comida y sus obligaciones. No se le proporciona un - - conocimiento e información general de la organización. así como manual de - bienvenida, contrato y reglamento interior de trabajo.

En cuanto a la relación que se establece entre la organización y el trabaja

dor, encontramos que con la mayoría de estas empresas no se llevan en forma

adecuada los instrumentos administrativos y legales que norman estas rela--

ciones.

+ La menor parte de estas organizaciones están inscritas en la Dirección Gene

ral de Capacitación y Productividad, las cuales dan capacitaci6n y adiestra

miento al personal.

En cuanto a la Comisión Mixta de Capacitacih y Adiestramiento, el 70% de - estas empresas no están registradas en dichas comisiones por no reunir los

requisitos legales de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo.

Son pocas las empresas que utilizan periódicamente la medición del desempe-

fio pe.ra calificar la productividad de su personal y fijar sus sueldos. El

método que se utiliza más frecuentemente son las listas de comprobación.

No se le dá importancia adecuada a la Higiene y Seguridad Industrial, la -- mitad de las empresas cuenta con Comisión Mixta y un número reducido de - - ellas ofrece condiciones adecuadas de trabajo.

+ En materia de prestaciones y servicios, en su mayor parte las micro y peque

ñas empresas se limitan a conceder los que la Ley Federal del trabajo marca

como obligatorias, aunque evaden algunas. Son pocas las empresas que otor-

gan prestaciones adicionales a su personal.

121

A N E X O S

En esta parte del trabajo presentamos los cuestionarios utilizados en nues-

tra investigación (cuestionario piloto y cuestionario definitivo); cabe - - aclarar que en la elaboración del cuestionario se plantearon primeramente - 33 pregunatas agrupadas por bloques de acuerdo a la tecnica de administra--

ción de personal que le correspondía a cada pregunta, ya que esto permitió

facilitar la claridad de las preguntas para el entrevistado y agilizar la - tabulación de ias respuestas. Pero éstas no satisfacían las necesidades -- para el propósito de la investigación, por lo que posteriormente se proce--

dió a incluir otras preguntas y desechar algunas ya incluidas. con el Único

fin de lograr las respuestas correctas en relación al objeto de nuestra - - investigación.

C U E S T I O N A R I O

( I ? I L O T O )

Nombre o Razón Social Tel.

Dirección Col.

Delegación C.P.

Cargo No. de Sindicalizados

1. AllHINISTRACI~ DE SUELDOS Y SALARIOS

SI NO OBSERVACIONES

1. ¿.Qué tipo de Administración de sueldos y sala- rios llevan?

a) por puntos d) Escalas o grados

b) Sistema Hay predeterminados.

c) Alineamiento e) Comparación de factores

2. Llevan a cabo encuestas regionales de sueldos y salarios?

3 ; Llevan nómina o lista de raya semanalmente?

4 . Llevar. nómina o lista de raya quincenalmente?

SI 110 OBSERVACIONES

5. Se l e s dá el salario abajo del salario mínimo general?

6. 131 sa lar io es tá por debajo del salario mínimo profesional?

7. Otorgan reparto de utilidades?

2. RBLILCIONES LABORALES

1.

2.

3.

1.

2.

3.

4 .

5.

Se trabajan horas extras?

Pagan l a s horas extras de acuerdo a l a Ley?

Trabajan dos o más turnos a l día?

3. SERVICIOS Y PRBSTACICMES

Disfrutan de 6 días seguidos como mínimo de va- caciones en e l primer año?

Se consigna e l pago del 25% de prima sobre vacaciones?

Cuentan con contrato individual de trabajo?

Cuentan con contratos Colectivos de trabajo?

S i contestan (s i ) , indicar que fracción sindical tienen.

4. SlmlRO SOCIAL

1.

2.

3.

1 .

2.

SI NO OBSERVACIONSS

Tienen constancia de inscripción al Seguro Social de todos l o s trabajadores?

Tienen constancia de las modificaciones de salario al dia?

Se realizan los avisos de altas y bajas aldía?

5. RECLUTLWIENTO Y SELBCCI~N DE PERSONAL

Cuáles son los principales requisitos para la contratacidn de personal en general?

( ) Estabilidad laboral.

( ) Experiencia en el empleo.

( Edad

( ) Nivel de estudios.

( ) Otros

Qué fuentes o medios utilizan para el recluta miento de su personal?

( ) Periódico ( ) Otros

( ) Bolsas de trabajo

( ) Agencias de colocación

i 7 5

SI NO OBSERVACIONES

3. ()ué elementos uti l izan para :3u selección?

( ) Solicitud de empleo.

( ) Curriculum Vitae.

( ) Exhenes psicom€trico~s

( ) Entrevistas.

( Otros.

4. ()ué pruebas psicométricas aplican a l personal en su empresa y/o consultores externos?

( ) E l Lest de dominó

( ) E l Roschach

( ) E l inventario de intereses de Kuder

( ) Otros

( ) E l inventario multifacético de minnesota

( ) E l t e s t de aplicación temática

6. RBGwI(EI0K) INTERIOR DE TRABAJO

1 . Cuentan con Reglamento Interior de Trabajo?

2. Se da copia d e l Reglamento a cada trabajador?

3 . Está depositado y sel lado e l Reglamento Inte- r i o r de Trabajo ante l a Junta de Conciliación y Arbitraje?

126

7. HIGIENE -r SEGURIDAD INDUSTRIAL

SI No OBSKRVACIONES

1. Cuentan con las normas y sefiadamientos para prevenir riesgos de trabajo?

2. Cuentan con botiquín?

3. Cuentan con extinguidores?

4. Cuentan con hidrantes contra incendios?

5. Cuentan con implementos de seguridad individual?

6. Llevan a cabo las Juntas mensuales de la Comisión Mixta de Higiene y Seguridad Industrial?

8. ADIES"lUIIENT0 Y CAPACITACION

1. Están inscritos a la Dirección de Capacitación y Productividad (antes U.C.E:.C.A.)

2. Funciona la Comisión Mixta dle Capacitación y Adiestramiento?

127

C U L S T I O N A R I O

Nombre o-Razbn Social: ‘ Tel.

Direccibw: . - Col.

hlegacidn: C6digo Postal

cargo: - Número de Sindicalizados:

Número de Trabajado-: Total de Trabajadores:

mtm Yatm - . . .. cm:. -

1 . ¿&&nta l a emp-esa con un Departimento de Personal?

SI NO

2. LCbmo ae llama el Departamento que controla al personal?

No tiene

Departanento de Personal

Recursos Humanos

Jefatura de Personal

3 . jwaé profesión tiene el responsable d e l maneJo de pe?son&17

Nlnguna

.LIC. en Mnor,. de En;lresas

Contador Pújli co

Psic6logo

Otra

”

”

I. ADMINISTRACXON DE SUELDOS Y SALARIOS

4. ¿Se lleva a cabo An&lisis de Puestos?

SI NO

5. L Qu6 medios se utilizan para el Andlisis de Puestos?

Observación

Cuestionarios

Entrevistas

6. LA qué niveles se aplican?

Confianza

Calificado

No Calificado

7. ,;Se l leva a cabo la Valuacibn de Puestos?

SI NO

8. ¿'Qué métodos se utilizan?

Alineamiento

Escalas o grados predeterminados

Comparaci6n de factores

Valuación por puntos

Método de Hay

129

9. ¿A qu6 niveles se aplican?

Confianza

Calificado

No Calificado

10. ¿Se llevan a cabo encuestas regionales de sueldos y salarios?

SI NO

11. ¿Llevan Nómina o Lista de Raya semanalmente?

SI NO

12. ¿Llevan Nómina o Lista de Raya quincenalmente?

SI NO

13. ¿Se les dB salario abajo del Sttlario Minimo general?

SI NO

14. ¿El salario est5 por debajo del Salario Mínimo Profesional?

SI NO

15. iCu6ntos turnos labora la empresa?

UNO

DOS

TRES

130

16. ¿Cue1 es el horario del turno o turnos utilizados?

DIURNO DE : A:

MIXTO Dl? : A:

NOCTURNO DE : A:

1’7. ¿.Se trabajan horas extras?

SI NO

18. ¿.Se pagan las horas extras de acuerdo a la Ley?

SI NO .

11. RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

19. i.Qu6 fuentes o medios utilizan para el reclutamiento de su personal?

EXTERNAS: Periódico

Bolsa de Tra.bajo

Agencia de colocación

Escuelas

Radio

INTERNAS: Sindicato

Recomendaciclnes del personal

Promociones y ascensos

Otros

131

20. ¿Que elementos utilizan para su selección?

Solicitud de empleo

Curriculum Vitae

Exámenes psicométriooa

Pruebas psicológicas

Pruebas thcnicas o prActicas

Exhen médico

Estudio socio-económico

Otros (entrevista de contratacibn)

21. ¿Cdles son los principales requisitos que se observan para la contrata c.ibn de su personal en general!?

Estabilidad laboral

Experiencia en el empleo

Recomendacidn

Nivel de estudios

Edad

Otros (estado de sallud)

111. I N D U C C I O N

22. ‘Quk tipos de contrato tienen?

Contrato eventual

Contrato por tiempo indefinido

No tienen contrato

23. ‘Tienen constancia de inscripción al IMSS de todos los trabajadores?

SI - ‘r) -

24. ¿.Tienen c o n s t a n c i a d e las m o d i f i c a c i o n e s d e l salario al d ía?

SI No

25. i,Se r e a l i z a n los a v i s o s d e altas y b a j a s a l d í a ?

SI NO

26. LTienen manual de bienvenida?

Si NO

27. ; ,Existe un Programa de,Inducc: ibn para e l nuevo t raba jador?

SI NO

28. , ;Sobre q u € a s p e c t o s se informa al t r a b a j a d o r ?

El t r a b a j o q u e se h a c e e n e l Departamento

R e l o j c h e c a d o r y tarjeta r e s p e c t i v a

Horario de t r a b a j o

Comedor

Tiempo d i s p o n i b l e para comer

Equipo de segur idad

S a n i t a r i o s y l avabos

D i s p o n i b i l i d a d d e h e r r a m i e n t a

Otros

133

29. Cuentan con Reglamento Interior de Trabajo? v

SI NO

30. SS dá copia del Reglamento a cada trabajador?

SI NO

31. Está depositado y sellado e l Reglamento Interior de Trabajo ante l a Junta de Conciliación y Arbitraje?

SI NO

32. Cuentan con sistema de quejas y sugerencias?

SI NO

33. Cuentan con Contrato Individual de Trabajo?

SI NO

34. Cuentan con Contrato Colectivo de Trabajo?

SI NO

V. CAPACITAC![ON Y ADIESTRAIIIEWI'O

35, Están inscritos a la Dirección General de Capacitación y Productividad antes (U.C.E.C.A.)

SI NO

36. Funciona la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento?

SI NO

37. Entregan constancias de habilidades laborales?

SI NO

38. Se realiza periódicamente una calificación de méritos?

SI NO

39. Qué matodos son utilizados?

a) De compración.

b) De escalas.

c) Listas de comprobación.

d) O t r a s

40. Cuentan con normas y señalamientos para prevenir accidentes de trabajo

SI NO

41. Llevan a cabo las juntas mensuales con la Comisión Mixta de Higiene y Seguridad Industrial?

SI NO

42. Cuentan con botiquín?

SI NO

135

4’1. Cuentan con extirlguidorr::;’

SI NO

4 4 . Cuentan con sistema de calefacción?

SI NO

4!5. Cuentan con adecuados métodos de iluminación?

SI NO

136

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137

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13. I b i 5 . p . 426

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2¿!. I b i d . p. 218

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138

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27. Arias Galicia, Op. cit. p. 277

28. Reyes Ponce, Agustín, Op. cit. p. 103

29. Arias, Galicia, Op. cit. p. 103

'30) Sikula F., Andrew. !dministración de Personal, Tr. Ana Elena

Ferrer Ramirez, Limusa, México, 1983, p . 14

' 31. Arias Galicia, Op. cit. p. 356 .-

352'; I b i d . p . 362

33. Reyes Ponce. Agustin. Op. cit. p. 223

34. I b i d . p . 163

35. I b i d . p . 164

36. I b i d . p. 177 - 178

139

, . .-. Banco Interamericano (de Desarroll2, Administración de Empresas

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Arias Calicia, Op. cit. p. 163

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