Republica Bolivariana de Venezuela Ministerio de Educacin Superior Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Bharat Programa: Ingeniera y Tecnologa Proyecto: Ingeniera de Gas Ctedra: Gerencia y Planificacin. Prof. Carmen Rodrguez.

Los Puertos de Altagracia, 04 de Julio de 2008

Integrantes. Gonzlez Audio C.I: 18.633.266. NG Wai-hon C.I: 18.534.024. Rubio Eder C.I: 17.833.041.

Salazar Dalbert C.I: 18.450.246. Salazar Katuska C.I:17.415.041.

Esquema.

Introduccin.

1.- La Planificacin. 1.1.- Elementos de la Planificacin. 2.- Importancia de la Planificacin. 3.- Principios de la Planificacin. 3.1.- Factibilidad. 3.2.- Objetividad y Cuantificacin. 3.3.- Flexibilidad. 3.4.- Unidad. 3.5.- Cambio de Estrategias. 4.- Tipologa de la Planificacin. 4.1.- Planificacin a Corto Plazo. 4.2.- Planificacin a Mediano Plazo. 4.3.- Planificacin a Largo Plazo. 5.- Etapas de la Planificacin. 5.1.- Propsitos. 5.2.- Investigacin. 5.3.- Premisas. 5.4.- Objetivos. 5.4.1.- Clasificacin de los Objetivos Segn el Tiempo. 5.4.2.- Lineamiento de los Objetivos. 6.- Planificacin Mediante el Diagrama de Actividades. 6.1.- Diagrama de Gantt. 6.1.1 Origen del Diagrama de Gantt. 6.1.2.- Smbolos Convencionales. 6.1.3.- Caractersticas del Diagrama de Gantt. 6.1.4.- Mejoras Opcionales del Diagrama de Gantt. 6.1.5.- Usos del Diagrama de Gantt.

6.1.6.- Pasos para la Creacin de un Diagrama de Gantt. 6.1.7.- Limitaciones del Diagrama de Gantt. Conclusin. Bibliografa.

Introduccin.

La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de la actividades de la organizacin, la direccin y el control. Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un arbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control. Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el cual debern ejecutarse las acciones planificadas. La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos.

Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es una estrategia para la organizacin.

1.- La Planificacin. El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o a la presentacin de servicios (actividades especializadas) son planeadas, coordinadas ,dirigidas y controladas en las organizaciones, las cuales estn constituidas por personas y por recursos (no humanos) como los recursos fsicos y materiales financieros, tecnolgicos y de mercado. La vida de las personas, dependen de la organizacin y planificacin y estas ultimas dependen de trabajo de las primeras. Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretenden alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente. Esto solo se puede lograr a travs de la planificacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzo y de recursos y una administracin por dems fortuita e improvisada. Por estas razones es que la planificacin procede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planificar implica hacer la eleccin de las decisiones mas adecuadas acerca de lo que se habr realizar en el futuro. La planificacin no establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia de la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planificacin y los buenos resultados no se logran por si mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definicin de la planificacin, se analizara algunas, emitidas por los autores mas reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes de dicho compuesto:

Agustn Reyes Ponce. La planificacin consiste en fijar el curso concreto de accin que hay q seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesario para su realizacin.

Burt K. Scalan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Jos Antonio Fernndez Arena. La planificacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual define un problema se analizan las experiencia pasadas y se esbozan planes y programas.

Joseph L. Massie. Mtodo por el cual administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales se establecen los objetivos.

Robert Murdick y Joel Ross. Es pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria para lograr un objetivo.

1.2.- Elemento de la Planificacin. Analizando detenidamente estas definiciones se observa que todos los autores mencionados; consideran que el concepto de planificacin comprende los siguientes elementos: 1. Objetivo: El aspecto fundamental al planificar es determinar los resultados deseados (recordar la pregunta: Qu es lo que quiere? 2. Cursos alternos de accin: Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin o estrategias, para conseguir los objetivos.

3. Eleccin: La planificacin implica determinacin, el anlisis y la seleccin, de la decisin mas adecuadas. 4. Futuro: La planificacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, preparase para contingencias y traza de actividades futuras. Con los anteriores elementos es posible definir la planificacin como: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

2.- Importancia. La planificacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella se proveen las continencias y cambios que se pueden deparar en el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarla. Por parte, el reconocer hacia donde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planificacin son: 1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. 2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los eliminan. 3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presentan, con las mayores garantas de xito. 4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir de un afn de lograr mejorar las cosas. 5. Condiciona a la empresa al ambiente que la rodea. 6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.

7. Reduce al mnimo los riesgos. Y a aprovecha al mximo las oportunidades. 8. Las decisiones se basan en hechos que no son emociones. 9. Proviene la eficiencia al eliminar la improvisacin. 10. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control 11. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin. 12. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

3.- Principios. Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional. Los principios de la administracin son verdades fundamentales de la aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Por tanto para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta el principio de: 3.1. Factibilidad:

Lo que se planee para ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planificacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

3.2.

Objetividad y Cuantificacin:

Establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadstica, estudios de mercado, clculos probabilisticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir la mnimo los riesgos, nunca opiniones sujetivas, especulaciones o clculos arbitrario. Ya que en todo negocio o empresa se debe de realizar un anlisis conciso antes de empezar a

desarrollar cualquier tipo de inversin para garantizar la rentabilidad y subsiguiente tasa de retorno efectiva de dicha inversin. Una buena objetividad garantiza la cuantificacin del plan elaborado, es decir, que se tendrn resultados deseados segn las premisas pre establecidas. 3.3. Flexibilidad:

Es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporciones nuevos curso de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones del momento. El no establecer (colchones de seguridad) puede ocasionar resultados desastrosos. Es decir, como un plan de desahogo en un momento determinado. 3.4. Unidad:

Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales de tal manera que sean consistentes de acuerdo a su enfoque y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre estos. Ya que si los planes especficos de algn departamento no estn a la par del entorno causaran una coalicin en la empresa surgiendo problemas de diversas ndoles evitando as la cuantificacin del proyecto. 3.5. Cambio de Estrategias:

Cuando el plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos si no q la empresa tendr q modificar los curso de accin (estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlo. No hay que confundir este principio con el de flexibilidad ya que este ltimo implica el establecimiento de mrgenes para varios ajustes, mientras que el cambio de estrategias comprende la modificacin completa del plan por causa de factores de fuerza mayor que origina la necesidad de cambios definitivos.

4.- Tipologa de la Planificacin:

Es un estudio que se realiza para comprender, clasificar uy ubicar algunos datos ambiguos de la planificacin sin embargo todava no hay un criterio unificado en cuanto a nomenclatura, es decir, la que se presenta es de acuerdo al criterio de los autores. Proporcionado as la metodologa sistemtica necesaria que sirve como marco referencial al momento de desarrollar un plan. Los planes son los resultados del proceso de la planificacin y pueden definirse como diseos y esquemas detallados de lo que abra de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes en cuanto al perodo establecido para su realizacin, se puede clasificar en: 4.1.- Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. Estos, a su vez, pueden ser: - Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis meses. - Mediatos. Se fijan para realizarse en un perodo mayor de uno a tres aos. 4.2.- Mediano plazo. Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos. 4.3.- Largo plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos. Algunos autores se refieren a la planeacin como planeacin integral o como planeacin total, en los casos en que dicha planeacin abarca la empresa en su totalidad, integrando todos los planes de la organizacin. Esta a su vez, puede ser: 1. Estratgica. Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos).

2.

Tctica o funcional. Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos.

3.

Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben realizar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa.

5.- Estrategias de Planeacin: La planificacin es bsica, ya que es el punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa. 5.1.- Propsitos: La planeacin se inicia a partir de la definicin de los propsitos los cuales pueden ser conceptualizados as: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social 5.2. Investigacin. La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapa del proceso administrativo no excluye su existencia en las dems; aunque se utiliza ms al planear, por ser esta actividad netamente intelectual.

La no aplicacin del mtodo cientfico al proceso administrativo, y especficamente a la planeacin, es contraria a sus principios bsicos y slo puede originar resultados empricos, mediocres y errneos. Por tanto, la planeacin requiere invariablemente de la investigacin para que pueda ser objetiva, precisa, cuantificable, flexible y certera. La investigacin aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. El proceso de investigacin cientfica est constituido por las siguientes etapas: 1. Definicin del problema. En esta fase se determina y analiza el problema que se desea resolver. La no definicin exacta del problema implica esfuerzos intiles y prdidas innecesarias. 2. Obtencin de informacin. Consiste en recopilar el mayor nmero posible de datos a fin de visualizar el problema y proponer su posible solucin. De la obtencin de la informacin adecuada depende ci xito de la resolucin del problema. La obtencin de informacin se realiza a travs de las siguientes tcnicas: Observacin. Estas tcnicas no se limitan slo a la observacin de hechos o heurstica, sino que tambin pueden ser: de tipo documento tal, cuando se refiere al anlisis de registros, informes, estadsticas, etc.; de laboratorio; monumental; de conductas que. a su vez, se divide en: participante y no participante. Experimentacin. Consiste en la reproduccin de un hecho o mi fenmeno con el fin de observar sus caractersticas y modificarlas a voluntad. Encuesta. Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin del cuestionario y de la entrevista; herramientas que son de gran ayuda para el administrador.

Muestreo. Aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la poblacin o universo, para determinar resultados representativos o comunes a todo ste.

Las tcnicas anteriores tambin se utilizan a lo largo de las otras etapas del proceso de investigacin. 3. Determinacin de la hiptesis. Es la proposicin o respuesta tentativa que se establece corno solucin de un problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad. 4. Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis. Consiste en someter a prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla, Tambin, se establecen hiptesis alternativas en el caso de que la primera no fuera correcta. 5. Presentacin del informe. Una vez comprobada la hiptesis e procede a elaborar un informe de resultados, de tal manera que, con base en el anlisis del mismo, se cuente con bases objetivas para la toma de decisiones. Por ltimo, es conveniente aclarar que para algunos autores la etapa de investigacin, dentro del proceso de planeacin, est considera como etapa de informacin.

5.3. Premisas. Todo aqul que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre la existencia de determinados eventos, mas no as de otros que afectarn su desarrollo; es necesario para ello, hacer uso d versas suposiciones que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro.

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Se establecen al inicio del proceso de planeacin, aunque tambin pueden ser desarrolladas a lo largo del mismo como se muestra en la siguiente figura:

Tiempo

Una premisa quiere decir una proposicin que se establece antes, como suposicin introductoria o implcita. Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan. Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser: 1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos Algunas de ellas son: variaciones en el capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de aquellos que los controlan (accionistas) y, a menudo, de los subordinados.

2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que, por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear. Las premisas externas pueden ser:

A. De carcter poltico: Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Intervencin estatal en los negocios. Restricciones a la importacin y exportacin. Relaciones internacionales.

B. De carcter legal: a) Tendencias fiscales: Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Exenciones de impuestos. Impuesto sobre utilidades.

b) Tendencias en la legislacin: Laboral. Mejoramiento del ambiente. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

C. Econmicas. Deuda pblica. Fenmenos inflacionarios. Nivel de salarios.

Nivel de precios. Poder adquisitivo de la poblacin. Ingreso per cpita. Renta nacional. Producto nacional bruto. Inversin extranjera.

D. Sociales. E. Tcnicas: Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas. Crecimiento y distribucin demogrfica. Movilidad de la poblacin. Empleo y desempleo. Nuevas construcciones y obras pblicas. Alfabetizacin. Sistemas de salubridad e higiene.

F. Otros factores: Competencia. Posicin en el mercado. Polticas de operacin. Cambios en la demanda. Maquinaria y equipo disponibles. Productividad e ingreso nacional. Distribucin del ingreso. Fuentes de financiamiento. Transporte. Comportamiento de los consumidores.

Programas de investigacin, etc.

5.4. Objetivos. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas o directrices bsicas, hacia dnde dirigir los esfuerzos y recursos. Al igual que sucede con otros trminos administrativos, los objetivos tienen diversas acepciones. El diccionario define el trmino objetivo como relativo al objeto en s; en lo militar, es el punto en que se ha de concentrar el fuego, o lugar que se quiere conquistar con el ataque1. Esta palabra proviene del latn objetum que significa cosa que se arroja delante. Como se observa en las anteriores definiciones, los objetivos implican acciones, o fines, que se determinan hacia el futuro. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos, que permiten

diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeacin: a) Se establecen a un tiempo especfico. b) Se determinan cuantitativamente, Un ejemplo de un objetivo correctamente establecido puede ser: Lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos durante los dos prximos aos, En ocasiones, existe cierta discrepancia en algunos autores en cuanto a la diferencia entre objetivos, metas y goles, la cual proviene de que esta

terminologa ha sido traducida del ingls; sin embargo, es conveniente aclarar que los objetivos los goles y las metas, en esencia, son lo mismo que los objetivos tcticos o departamentales, ya que las metas, por lo regular, se determinan a corto plazo, y se fijan con posterioridad a los objetivos estratgicos. Por considerar los autores el trmino objetivo como ms preciso, ser el que se utilice en este texto.

5.4.1. Clasificacin de los objetivos segn el tiempo. En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden ser: 1. Estratgicos generales. Comprenden toda la empresa establecen a largo plazo. Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos. 2. Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo: Incrementar las ventas totales a .tres millones de pesos mensuales en el presente ao. 3. Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y, obviamente, de los generales.

Los objetivos operacionales pueden ser: Seccionales, Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo: Vender medio milln de pesos semanales, del producto x, por medio del grupo de ventas de la zona centro. Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales. Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la seccin y, vender diariamente 100 cajas de las vlvulas JGM. La figura siguiente muestra los tipos de objetivos.

5.4.2. Lineamiento de los objetivos. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

5.5. Estrategias. El trmino estrategia, literalmente, significa: arte de dirigir y coordinar las acciones militares, y de hacer una cosa para alcanzar un objetivo; se deriva

del griego strategas que quiere decir general. Militarmente, se refiere a la manera de elegir las acciones ms adecuadas para encauzar los esfuerzos y derrotar al enemigo o, para disminuir las consecuencias de una derrota, aplicando este concepto al mbito administrativo, las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implica la competencia, y la vida de la empresa en s. Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

6.- Planificacin por Medio del Diagrama de Actividades. Un diagrama de actividades puede considerarse como un caso especial de un diagrama de estados en el cual casi todos los estados son estados accin (identifican una accin que se ejecuta al estar en l) y casi todas las transiciones evolucionan al trmino de dicha accin (ejecutada en el estado anterior). Un diagrama de actividades puede dar detalle a un caso de uso, un objeto o un mensaje en un objeto. Permiten representar transiciones internas al margen de las transiciones o eventos externos. La interpretacin de un diagrama de actividades depende de la perspectiva considerada: en un diagrama conceptual, la actividad es alguna tarea que debe ser realizada; en un diagrama de especificacin o de implementacin, la actividad es un mtodo de una clase. Generalmente se suelen utilizar para modelar los pasos de un algoritmo.

Diagrama de Actividades.

Un estado de accin representa un estado con accin interna, con por lo menos una transicin que identifica la culminacin de la accin (por medio de un evento implcito). No deben tener transiciones internas ni transiciones basadas en eventos, ya que si fuera este el caso, se representara con un diagrama de estados. Los estados de accin se representan por un rectngulo con bordes redondeados, y permiten modelar un paso dentro de un algoritmo. Las flechas dirigidas entre estados de accin representan transiciones con evento implcito que, en el caso de decisiones, pueden tener una condicin o guarda asociada (que al igual que en los diagramas de estado evala algo cierto o falso. Las decisiones se representan mediante una transicin mltiple que sale de un estado y donde cada camino tiene una etiqueta distinta. Se representa mediante un rombo al cual llega la transicin del estado origen y del cual salen las mltiples transiciones de los estados destino. Un ejemplo se muestra en la figura 1 cuando no hay caf y se toma una decisin entre hay cola o no hay cola. En un diagrama de actividades tambin pueden existir barras de sincronizacin (synchronization bar), como la que sigue a [found cofee] en la figura 1, a las que se encuentran asociadas varios caminos salientes. Cada camino saliente se dirige a una actividad (Put Coffee in Filter, Add Water to Reservoir y Get Cups), realizndose dichas actividades en paralelo. Esto quiere decir que el orden en que se realicen dichas actividades es irrelevante, siendo valido cualquier orden entre ellas. Dado que el diagrama de actividades permite expresar el orden en que se realizan las cosas, resulta adecuado para el modelado de organizaciones (business modeling) y el de programas concurrentes (permiten representa grficamente los hilos de ejecucin). Como la mayora de las tcnicas de modelado de comportamiento, los diagramas de actividades tienen sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, de

forma que es necesario utilizarlos en combinacin con otras tcnicas. Su principal aportacin al modelado del comportamiento es que soportan el comportamiento paralelo, lo que resulta adecuado para el modelado de flujo de trabajo (workflow) y programacin multihilo (multi-thread). Por contra, su principal desventaja es que no muestran de una forma clara los enlaces existentes entre las acciones y los objetos, siendo mucho mas apropiado para ello los diagramas de interaccin. En general resulta adecuado utilizar diagramas de actividades para: Anlisis de casos de uso: Durante el anlisis de los casos de uso no estamos interesados en asociar acciones a objetos, sino en entender qu acciones se necesitan llevar a cabo y cuales son las dependencias en el comportamiento. Comprensin del flujo de trabajo a lo largo de diferentes casos de uso. Modelado de aplicaciones multihilo.

Por contra, resultan inadecuados a la hora de mostrar la colaboracin entre objetos y la evolucin del comportamiento de los objetos durante su tiempo de vida.

6.1.- Diagrama de Gantt. El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.

En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo. Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente. El Diagrama de Gantt de Henry Laurence Gantt proporciona una descripcin grfica y la programacin temporal de todas las actividades, elementos y dependencias de un proyecto o programa. Es un tipo especial de diagrama de barra horizontal que es muy comn que se utilice en la gerencia de proyectos para representar las fases y las actividades de una estructura no interrumpida del trabajo de proyecto. Un diagrama de Gantt se construye con un eje horizontal que representa la duracin total del proyecto, dividido en incrementos (por ejemplo, das, semanas, o meses) y un eje vertical que representa las tareas que componen el proyecto. Las barras horizontales de diferentes longitudes representan las secuencias, la sincronizacin, y la duracin de cada tarea. Puede haber versiones simples creadas en papel milimetrado o versiones automatizadas ms complejas creadas usando aplicaciones de gerencia de proyecto tales como el Microsoft Project o el Excel. 6.1.1.- Origen del Diagrama de Gantt. Henry Laurence Gantt, A.B., M.E. (1861- el 23 de noviembre de 1919) era un ingeniero industrial y un consultor en administracin de empresas que es famoso por desarrollar el diagrama de Gantt en 1917, adems de un nmero de otros diagramas. Los primeros diagramas de Gantt fueron empleados en proyectos importantes de la infraestructura incluyendo la presa Hoover. Los

diagramas y el software modernos para proyectos permiten la creacin y correccin de los diagramas de Gantt de forma muy didctica.

6.1.2.- Smbolos Convencionales. En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes: Iniciacin de una actividad. Trmino de una actividad Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la actividad. Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto. Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura. Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir, en que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

6.1.3.- Caractersticas del Diagrama de Grantt. Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracin; la altura carece de significado. La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden.

Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

6.1.4.- Mejoras Opcionales del Diagrama de Grantt. La progresin de cada actividad puede ser demostrada sombreando la barra mientras que se va logrando algn progreso. Algunos diagramas de Gantt tambin ilustran las relaciones de dependencia entre las actividades usando lneas de acoplamiento o cdigos de colores. Se pueden mostrar los objetivos alcanzados o hitos. El estado actual del programa establecido se puede mostrar con un marcador vertical, que se denomina "lnea del da de hoy&quot.

6.1.5.- Usos del Diagrama de Grantt. En la administracin de proyectos y programas, se puede aplicar la tcnica del Diagrama de Gantt para: Exhibir una descripcin grfica de las actividades del proyecto. Planificar las actividades del proyecto. Determinar la trayectoria o ruta crtica. Dar una base para programar cuando se deben realizar las distintas tareas. Asignar los recursos. Comunicar las actividades del proyecto. Coordinar y manejar las actividades del proyecto. Supervisar el progreso de las actividades del proyecto.

6.1.6.- Pasos para la Creacin de un Diagrama de Grantt.

1. Determine y enumere las actividades/ de Mapas Mentales.

tareas requeridas. Por

ejemplo, usando el mtodo del Brainstorming (Tormenta de Ideas) o

2. Cree un bosquejo en borrador del Diagrama de Gantt. Pueden haber restriccin de recursos escasos para realizar todas las actividades al mismo tiempo. Adems de esto, ciertas actividades pueden requerir que otras actividades estn acabadas antes de poder iniciarse.

3. Determine las dependencias y programe las actividades. Esto asegura que cuando el planeamiento tenga que ser cambiado, las actividades continen siendo realizadas en el orden correcto. Asegrese de que las actividades dependientes no comiencen hasta que las actividades de las que dependen se hayan terminado. Intente evitar aumentar la trayectoria o ruta crtica: la secuencia temporal de tareas crticas desde el comienzo al final que toma el lapso ms largo para terminarla. Es tambin el tiempo ms corto posible en que el proyecto se puede acabar. Observe que la trayectoria crtica puede cambiar de vez en cuando mientras que las actividades se pueden terminar antes o despus de lo programado. Compare con: Teora Restrictiva. No sobre comprometa recursos y permita alguna flexibilidad en el plazo para los acontecimientos imprevistos. Pero las tareas crticas no pueden tener ninguna holgura, porque son parte de la trayectoria crtica. 4. Calcule el nmero de las horas-hombre para cada actividad.

5. Determnese quin realizar las actividades y ajuste el nmero de horas cuando sea necesario. Compare con: RACI. 6. Calcule el tiempo demandado. El software de planeamiento podr hacer esto automticamente.

6.1.7.- Limitaciones del Diagrama de Grantt: 1. Los proyectos son a menudo considerablemente ms complejos como para poder ser expresados con eficacia a travs de un diagrama de Gantt. 2. Los diagramas de Gantt representan solo la parte de apremios triples (tiempo, costo y alcance) de los proyectos, porque se centran sobre todo en la gerencia del cronograma establecido (tiempo). Compare con: Anlisis de costes y beneficios. 3. Los diagramas de Gantt no representan el tamao de un proyecto o el tamao relativo de los elementos de trabajo, por lo tanto, no representan la magnitud real de una condicin retrazada por lo que puede ser interpretada errneamente. Aunque el software de administracin de proyectos puede mostrar

dependencias de los cronogramas como lneas entre las distintas actividades, exhibir una gran cantidad de dependencias puede dar lugar a un diagrama confuso o ilegible. Evite usar rejillas (pesadas) en el software de Gantt pues distraen la atencin.

Conclusin.

La planificacin es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas. Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Si una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificacin est comprometida en la fijacin de los objetivos de la organizacin y en las formas generales para alcanzarlos. La opcin frente a la planificacin es la actividad aleatoria, no coordinada e intil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.

Debe hacerse notar que ni la planificacin estratgica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Ms bien es un crculo continuo que nunca debe terminar en una organizacin; debe ser vigilada peridicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.

Bibliografa.

Buscadores Utilizados: www.google.com.ve. www.yahoo.com.

Paginas Citadas en Internet: www.altavista.com. www.monografias.com. www.wikipedia.com.

Libros Consultados: Corts, H. (1998). Gerencia Efectiva. Caracas: HCZ Consulting. Jimnez C., W. (1982). Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa. Terry G. y Franklin S. (1987). Principios de Administracin.