LA MICROPOLÍTICA DE LA UNIVERSIDAD DEL TOLIMA. UNA …
132
LA MICROPOLÍTICA DE LA UNIVERSIDAD DEL TOLIMA. UNA MIRADA AL PERÍODO 2013-2016 JUAN GABRIEL BERMÚDEZ SÁNCHEZ Trabajo de grado presentado como opción para obtener el título de Magíster en Educación Director LUIS EDUARDO CHAMORRO RODRÍGUEZ Magíster en Educación UNIVERSIDAD DEL TOLIMA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN MAESTRÍA EN EDUCACIÓN IBAGUÉ-TOLIMA 2019
Transcript of LA MICROPOLÍTICA DE LA UNIVERSIDAD DEL TOLIMA. UNA …
LA MICROPOLÍTICA DE LA UNIVERSIDAD DEL TOLIMA.
UNA MIRADA AL PERÍODO 2013-2016
JUAN GABRIEL BERMÚDEZ SÁNCHEZ
Trabajo de grado presentado como opción para obtener el título de
Magíster en Educación
Director
LUIS EDUARDO CHAMORRO RODRÍGUEZ
Magíster en Educación
UNIVERSIDAD DEL TOLIMA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
IBAGUÉ-TOLIMA
2019
2
3
4
5
A la Federación de Estudiantes Universitarios, FEU-Colombia, por romper con
la desesperanza del siglo XXI, convocar de nuevo la utopia, y constituirse en un
referente en las recientes luchas del estudiantado colombiano; asimismo, a sus
integrantes, quienes con dedicación y entrega han defendido la autonomía
universitaria, la financiación estatal de las instituciones de educación superior
públicas, han resistido a la persecución, y están convencidos de que una nueva
educación es un aporte sustancial a la construcción de la paz con justicia
social.
6
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a todos quienes hicieron posible el presente trabajo, en especial a
Memo, a Pacho y a Kevin por compartir su experiencia como activistas
estudiantiles; a Marce por iluminar los intersticios de la vida política de la
universidad en los momentos de mayor opacidad; a Carlos Gamboa, Félix
Salgado y Heber Tique por sus miradas acerca de la institución que les permitió
realizarse profesional, académica y laboralmente; a José Herman Muñoz por
exponer, con mucha paciencia, su punto de vista sobre sus dos períodos
rectorales; a Toño, Juancho, Vero y Daniela por haber sido un engranaje en la
composición del texto final de la tesis; y a Luis Eduardo Chamorro por brindar
las herramientas teóricas y metodológicas para afrontar la búsqueda del
conocimiento.
7
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 13
1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 15
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 15
1.1.1 Contextualización 15
1.1.2 El problema de investigación 16
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21
1.2.1 Pregunta principal 21
1.2.2 Preguntas secundarias 21
2. JUSTIFICACIÓN 22
3. OBJETIVOS 25
3.1 OBJETIVO GENERAL 25
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 25
4. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN 26
5. MARCO TEÓRICO 32
5.1 LA ESCUELA: DE LA CERTEZA A LA INCERTIDUMBRE 32
5.2 LA MICROPOLÍTICA ESCOLAR 34
5.3 EL ENFOQUE MICROPOLÍTICO Y SUS COMPONENTES 37
5.4 EL PODER: CONSUSTANCIAL A LA MICROPOLÍTICA ESCOLAR 43
5.4.1 La pugna por el poder y los tipos de micropolíticas 46
6. METODOLOGÍA 49
6.1 EL ENFOQUE 49
6.2 EL MÉTODO 50
8
6.2.1 Las fuentes de información 51
6.3 LAS TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Y
SU OPERATIVIZACIÓN 52
7. RESULTADOS, ANÁLISIS Y DISCUSIÓN 56
7.1 EL CONFLICTO EN LA UT 56
7.1.1 Motivos, involucrados y procesos asociados a los conflictos 56
7.1.2 Los tipos de conflictos 63
7.2 GRUPOS DE INTERÉS E INTERESES EN LA UT ENTRE 2013 Y
2016 68
7.2.1 Los grupos de interés 68
7.2.2 Los intereses en juego 73
7.2.2.1 Los intereses de las administraciones universitarias 84
7.2.3 Intereses variados: la punta del iceberg de la inestabilidad 90
7.3 LAS ESTRATEGIAS DE LUCHA POR EL PODER EN LA UT 92
7.3.1 Estrategias complementarias en la lucha por el poder 108
7.3.1.1 La protesta universitaria: un medio, una forma de lucha 111
8. CONCLUSIONES 115
RECOMENDACIONES 120
REFERENCIAS 122
ANEXOS 120
9
LISTADO DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Las conflictividades en la escuela, sus tipos y sus causales 41
Tabla 2: Técnicas, instrumentos y fuentes 52
Tabla 3: Causales y responsables de los conflictos en la Universidad del
Tolima entre 2013-2016 57
Tabla 4: Inventario de intereses resultante del análisis documental de
contenido a los textos de los actores universitarios entre 2013-2016 75
Tabla 5: Hacia una tipología de los intereses en juego en una
organización escolar 92
Tabla 6: Producción escrita de algunos grupos del estudiantado entre
2013 y 2016 100
Tabla 7: Aportes resultantes de la aproximación a la micropolítica de la
UT 119
10
LISTADO DE ANEXOS
Pág.
Anexo A: Matriz para el análisis de contenido de los textos 129
Anexo B: Temáticas y preguntas para la entrevista en profundidad con
activistas estudiantiles 130
Anexo C: Temáticas y preguntas para la entrevista en profundidad con
voceros de las organizaciones sindicales 131
Anexo D: Temáticas y preguntas para la entrevista en profundidad con
autoridades universitarias 132
11
RESUMEN
El presente estudio aborda el tipo de micropolítica de la Universidad del Tolima
entre 2013 y 2016. Su dinámica fue interpretada en atención a Hoyle (1986),
Ball (1989), Jares (1992; 1997), Bardisa (1997), Blase (1998), González (1998),
Foucault (2005) y otros. En términos metodológicos, esta aproximación fue
realizada desde una perspectiva cualitativa fundamentada en el método
etnográfico. Así, fue posible establecer que la universidad experimentó una
inestabilidad por causas macropolíticas, micropolíticas y resultantes de la
relación entre estas. Asimismo, en la institución proliferaron los intereses
insatisfechos, los cuales permitieron una lucha por el ejercicio del poder, y el
desarrollo por parte de los grupos universitarios de diferentes estrategias
micropolíticas orientas a su acceso. El derivado de este panorama permite
afirmar que en la UT predominó una micropolítica convulsionada, cuyo punto
máximo eclosionó en 2015 y 2016: este fue el período de mayor pugna por el
control de la cúspide de la estructura jerárquico-burocrática en la universidad.
Palabras clave: micropolítica, conflicto, grupos de interés, intereses,
estrategias.
12
ABSTRACT
The present study addresses the type of micropolitics of the Universidad del
Tolima between 2013 and 2016. It’s dinamicé was interpreted in attention to
Hoyle (1986), Ball (1989), Jares (1992; 1997), Bardisa (1997), Blase (1998),
González (1998), Foucault (2005) and others. In methodological terms, this
approach was earried out from a qualitative perspective based on the
ethnographic method. Thus, it was possible to establish that the university
experienced stability due to macro-political causes and micro-policy and
resulting from the relationship between these. Also, unsatisfied interests
proliferated in the institution, that allowed for a struggle for the exercise of
power, and the development by university groups of different micro-political
strategies aimed at their access. The conclusion of this panorama makes it
possible to affirm that the university was dominated by a convulsed micro-
politics, whose maximum breaking point in 2015 and 2016: this was the period
of greater struggle for control of the bureaucratic structure in the university.
Keywords: micro-policy, conflict, interests groups, interests, strategy.
13
INTRODUCCIÓN
La Universidad del Tolima no ha estado al margen de la controversia, la tensión
y la inestabilidad. Contrario a las teorías generales de la organización y a la
sociología de la organización, la universidad ha estado impregnada de
conflictos, intereses en juego y estrategias; en otras palabras, ha estado
matizada por una dimensión política propia.
Tras configurarse como una institución en función de la búsqueda del
conocimiento, la Universidad del Tolima se consolidó como una organización
escolar jerárquicamente estructurada, con una burocracia definida y con un
horizonte institucional en apariencia preciso. La Ley 30 de 1992 así lo formuló
al trazar los organismos de dirección de cada Institución de Educación Superior
(IES), las principales funciones que deben desempeñar y los derroteros que los
deben guiar. Incluso, los desarrollos de la Ley en cada IES significaron
estructuras piramidales, relaciones de mando, tareas y responsabilidades,
número de funcionarios, entre otros aspectos en apariencia puramente
administrativos.
Esta estabilidad y certeza en el funcionamiento de las IES fue controvertido por
su cotidianidad, porque año tras año han experimentado cierta inestabilidad. Su
organización y rumbo han marchado de la mano de episodios conflictivos,
pugnas por la consecución de los intereses de los diferentes grupos existentes
en su interior, y un conjunto de actuaciones individuales y colectivas orientadas
lograr unas determinadas metas. En este sentido, la vida interna de las IES es
vida turbulenta y está sometida a un permanente movimiento de tipo
contradictorio que las moldea y las define.
La Universidad del Tolima no escapó a este panorama. Su trasegar ha estado
signado por una vida inestable, en especial durante 2013 y 2016. Unas veces
14
provocada desde su exterior, otras desatada en su propio seno y otras veces
resultante de la relación entre estas, la universidad experimentó un curso
irregular matizado por la incertidumbre. De hecho, estas situaciones fueron el
fermento de una vida institucional convulsa. Por lo tanto, la vida política de la
UT constituye un problema que merece atención, en especial porque entraña
una dimensión poco explorada de las organizaciones escolares en
colombianas.
La micropolítica escolar, en este sentido, constituyó la orientación teórico-
analítica apropiada para interpretar el tipo de vida política de la Universidad del
Tolima durante el periodo señalado. Desde la perspectiva de Hoyle (1986), Ball
(1989), González (1997; 1998), Bardisa (1999), Gómez (2010), Rodríguez
(2017) y otros, este enfoque ofrece un entendimiento de la escuela desde otra
perspectiva, por cuanto reconoce el dinamismo de sus relaciones sociales y la
complejidad de estas interacciones. Así, el abordaje realizado por el presente
trabajo permite una exploración de los conflictos inherentes a la vida
universitaria de la UT, los intereses en juego durante el período mencionado y
las estrategias empleadas por lo grupos universitarios en aras de participar en
la vida política de la institución. Todo esto posibilitó una interpretación de las
relaciones sociales que caracterizaron a la UT entre 2013 y 2016.
En procura de esta aproximación, el presente artículo está estructurado en
ocho (8) secciones: la primera centrada en el problema de investigación, la
segunda dedicada a las razones principales por la cuales es pertinente, la
tercera enfocada en los objetivos del trabajo, la cuarta destinada a los
antecedentes, la quinta enfática en los fundamentos teóricos que soportan el
presente estudio, la sexta concentrada en la metodología, la séptima dirigida en
los resultados y la discusión, y la octava consagrada a las conclusiones
arrojadas por este acercamiento.
15
1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El presente apartado ofrece una aproximación somera de la micropolítica de la
Universidad del Tolima entre enero de 2013 y agosto de 2016. En tanto
problema de investigación, esta sección contextualiza el curso histórico de la
universidad y su estructuración como organización escolar; seguidamente,
dibuja una panorámica de los conflictos ocurridos durante el período señalado;
y, cierra con la formulación de un abanico de preguntas de investigación, cuyo
sustrato es el panorama convulsionado que la universidad experimentó entre
enero de 2013 y agosto de 2016.
1.1.1 Contextualización. La Universidad del Tolima es la principal Institución de
Educación Superior pública del departamento, porque representa el acceso a la
cultura universal y –como lo dice la Ley 30 de 1992– desarrolla
simultáneamente tres actividades propias de las universidades: la formación
académica de profesionales, la investigación científica y la intervención social.
En 1945, la universidad fue creada por la Asamblea Departamental, a través de
la Ordenanza Nº 5 del 21 de mayo del mismo año, aunque su funcionamiento lo
estableció el gobernador (Teniente Coronel) Cesar Augusto Cuellar nueve años
más tarde, por medio del Decreto Nº 1916 del 25 de octubre de 1954. Un año
después, en 1955, las actividades académicas iniciaron en las instalaciones de
la Escuela Agronómica de San Jorge, propiedad de la Pía Comunidad
Salesiana, por medio del programa de Ingeniería Agronómica (Universidad del
Tolima, 2014); y, hacia 1961, dichas actividades se trasladaron a su actual
sede, la cual es la principal y está ubicada en el barrio Santa Helena de Ibagué-
Tolima.
16
Tras ofrecer programas técnicos y de contenido humanístico, como los cursos
adscritos a la Escuela de Bellas Artes, la Universidad del Tolima consolidó su
oferta académica con programas de orden profesional. Con la creación de la
Facultad de Ciencias de la Educación, por medio del acuerdo 022 del 28 de
julio de 1969, la UT perfiló una apuesta mucho más clara por constituirse en la
principal Institución de Educación Superior pública del Tolima. Incluso, la
posterior creación de la Facultad de Tecnologías en 1982, la Facultad de
Ciencias de la Salud en 1989 y del IDEAD en 1991 (Universidad del Tolima,
2014), representaron el salto cualitativo hacia una universidad orientada hacia
la formación de profesionales.
Ahora, con la expedición de la Ley 30 de 1992, la Universidad del Tolima
refrendó y consolidó su titulo de universidad. De hecho, a 1993, la UT ya no
estaba diseñada exclusivamente a la pura formación de profesionales, había
incorporado a sus actividades misionales la investigación y la proyección social.
Por esta razón, reajustó y decantó su estructura orgánica y organizativa,
depositando en el Consejo Superior sus principales decisiones académico-
administrativas, en el Consejo Académico la dirección de los procesos
académicos y en el rector la ejecución de las decisiones de los consejos, así
como la ordenación del gasto. Estos nuevos ajustes respondieron a la
necesidad de ensanchar el horizonte de la universidad, el cual rebasó la pura
formación académica que en su momento la definió.
1.1.2 El problema de investigación. De forma directamente proporcional a su
curso histórico, la UT no sólo fue consolidándose como universidad, sino como
una organización burocrática, racional y jerárquicamente estructurada, como lo
establece Contreras al caracterizar brevemente las instituciones escolares
(2005, p. 1). Si bien desde su creación estas marcas fueron notorias, la
expedición y puesta en rigor de la Ley 30 afianzó la UT como una organización
claramente delineada en cuanto a misiones, instancias de decisión, funciones y
dependencias. Incluso, los desarrollos posteriores de la Ley 30 operados tanto
17
a nivel macrosocial como en cada universidad, precisaron divisiones sociales
del trabajo y tiempos de ejecución. En otras palabras, con la legislación
educativa de 1992, la Universidad del Tolima se solidificó como estructura
social claramente delineada.
Empero, esta característica ha tenido varios puntos de inflexión. Las
instituciones escolares, entre estas las de educación superior, no son sólo
estructuras puramente burocráticas, racionales y jerárquicamente organizadas,
también son organizaciones –en mayor o menor grado– democráticas o suelen
proyectarse como puntos de interacción e intercambio cultural (Contreras,
2005, p. 2); de hecho, son –a su vez– escenarios de múltiples conflictividades
alrededor de la satisfacción de intereses personales, grupales o institucionales.
En definitiva, las instituciones escolares incluyendo las universitarias, son
organizaciones complejas, es decir multidimensionales, porque desarrollan en
su interior diferente procesos (Contreras, 2005, p. 11).
Respecto a las conflictividades, la Universidad del Tolima no ha estado exenta.
Su historia ha estado signada por tensiones permanentes, unas veces
originadas desde los niveles macrosociales y otras veces detonadas desde su
propio interior. Sin embargo, los cambios vertiginosos que experimentó la
universidad pública, presionada por las tendencias educativas, desataron una
nueva oleada de conflictos desde la década del 90 hasta el presente. Estas
tensiones pusieron al descubierto –algunas veces de forma explícita y otras de
manera tangencial– la disputa por el poder, es decir la pugna por materializar o
salvaguardar los intereses de los grupos y personas ubicados en ciertos niveles
de la estructura orgánica de la universidad o ajena a esta.
Entre las muchas turbulencias que han caracterizado a la Universidad del
Tolima, el período 2013-2016 fue muy singular en cuanto a conflictos. Las
orientaciones de la macropolítica educativa o las situaciones propias
desarrolladas en el interior de la universidad afectaron los intereses de quienes
18
en esta coexisten. El período en cuestión constituyó un cuadrilátero, el cual –en
algunas oportunidades– ubicó en una esquina a la institucionalidad educativa y
a las fuerzas convergentes en el Consejo Superior, en otra a la administración
universitaria y en una totalmente diferente al estudiantado, el profesorado y los
trabajadores.
Aunque los conflictos aflorados durante este período tienen algunos
antecedentes en las decisiones implementadas por los rectores anteriores, el
panorama conflictivo de la UT entre 2013 y finales de 2014 se forjó a partir de
varias causales. La elaboración del Plan de Desarrollo Institucional y la
concertación de la política laboral –en general– junto a la negociación de unas
nuevas condiciones laborales para el profesorado –en particular– constituyeron
dos factores de un conflicto enmarcado dentro del diálogo y la negociación, los
cuales trascendieron a acciones que iniciaron la modificación de la vida política
de la universidad. Por esta razón, la implementación del Plan de Desarrollo
Institucional y la negociación con los sindicatos sentaron las bases de una vida
política mucha más conflictiva para la universidad.
En 2015, esta situación experimentó su clímax. El paro del magisterio
colombiano reactivó el accionar del estudiantado y, con ello, perfiló una nueva
ola de tensiones en la vida política de la UT, las cuales afloraron notoriamente
durante el semestre B. Tras las denuncias del representante de los ex-rectores
ante el Consejo Superior sobre un presunto desequilibrio presupuestal (ASPU-
Tolima, 12 de agosto de 2015), en la universidad se inauguró un período de
inestabilidad marcado por dos factores: la incertidumbre financiera y la elección
de decanos y rector. Aunque las tensiones desatadas por la elección de las
autoridades universitarias tuvieron una duración efímera, el panorama
financiero justificó un conato de movimiento estudiantil, un movimiento
profesoral y de los trabajadores, así como una insatisfacción generalizada de
los estamentos universitarios respecto al rumbo de la universidad.
19
En cuanto a esto último, la Asociación Sindical de Profesores Universitarios
(ASPU-Tolima), señaló tres causales que desbordaron la situación de la UT: el
retraso en el pago a los catedráticos, el no pago de un retroactivo
correspondiente al 2015 y el endeudamiento de la universidad con la banca
(ASPU-Tolima, 2015). Aparte de esto, las respuestas de la administración
universitaria ante el panorama de la UT, constituyeron otros factores de la
tensión, a saber: su silencio permanente frente a las causas del desbarajuste
financiero de 2015, el adelanto de la fecha para el pago de las matriculas de los
estudiantes de pregrado, y la insistencia por endeudar la universidad ante una
entidad financiera (Frente Unido en Defensa de la Universidad del Tolima,
2015). Incluso, la posibilidad de operar una reforma laboral, la reasignación de
carga académica para los docentes, y el recorte al presupuesto general para el
2016, configuraron tres causas más que acentuaron el conflicto entre las
administraciones universitarias y los profesores, el estudiantado y los
trabajadores de la institución.
A esto es necesario sumarle que el cambio de gobierno departamental agudizó
el conflicto. La posición del gobernador sobre la Universidad del Tolima, que en
período de campaña lo caracterizó como difícil y burocratizada (El Nuevo Día, 1
de noviembre de 2015), enriqueció la tensión. De hecho, y en calidad de
gobernador, la intención por esclarecer las dimensiones de la crisis financiera
de la universidad más la reticencia a aprobar la vigencia presupuestal de 2016
para la institución hasta que su rector operara una reducción en sus gastos,
nutrieron de razones el conflicto y, con esto, alimentaron el carácter reactivo de
los actores universitarios involucrados, ya que vieron amenazados sus
intereses y posiciones logradas en la estructura de la universidad.
Ante este panorama, cada estamento respondió con una reivindicación
particular, procurando –en primera medida– salvaguardar sus intereses, como
lo evidencia las respuestas del profesorado y los trabajadores, quienes se
opusieron a cualquier propuesta de ajuste o modificación sustancial de su
20
posición en la actual estructura de la universidad. En segunda medida, estas
réplicas no sólo implicaron una actitud reactiva frente a los movimientos de la
administración universitaria, sino también una postura “ofensiva” con vocación
de poder, como lo expresan las declaración de ASPU y el Frente Unido en
Defensa de la Universidad del Tolima, los cuales fueron enfáticos en exigir la
renuncia del rector y, posteriormente, en insistir en una reforma profunda que
les significara una nueva posición y más poder en la estructura jerárquica de la
UT. Incluso, la apuesta del estudiantado al oponerse a cualquier recorte
presupuestal que implicara una afectación de los programas de bienestar,
significó una actitud clara en defensa de unos intereses garantes de su
desenvolvimiento académico.
En esta dirección, el período comprendido entre enero de 2013 hasta agosto de
2016, durante el cual la universidad atravesó un inestabilidad notoria debido al
trámite de las contradicciones, su insolvencia financiera y a los desacuerdos en
el Consejo Superior en torno a sus posibles salidas, expresó un panorama
conflictivo cuyas tensiones principales implicaron –en primer lugar– a la
administración universitaria y al profesorado; de forma simultánea, a la
administración y los trabajadores; luego, a la administración y el estudiantado;
y, como telón de fondo, a la administración universitaria con el gobierno
departamental.
Igualmente, y en el marco de las relaciones forjadas por los partícipes en los
conflictos, la micropolítica de la Universidad del Tolima se configuró de una
manera particular, expresando características singulares diferentes a las de
otros períodos. Situación que –en mayor o menor grado– influyó en el clima
escolar (clima universitario), en el tipo de liderazgo que definió a los rectores
del período de estudio y en las formas de participación e incidencia de los
estamentos universitarios en la conducción de la institución. En suma, el
conflicto abocó a una vida política excepcional entre enero de 2013 y agosto de
2016.
21
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1 Pregunta principal. ¿Qué tipo de micropolítica caracterizó a la Universidad
del Tolima durante el período comprendido entre 2013 y 2016?
1.2.2 Preguntas secundarias
• ¿Qué tipo de conflictos que estructuraron la micropolítica de la
universidad entre 2013 y 2016?
• ¿Cuáles fueron los grupos de interés y los intereses que influyeron en el
tipo de vida política experimentada por la universidad entre 2013 y 2016?
• ¿Cómo actuaron los grupos de interés para configurar el tipo de
micropolítica que definió a la universidad entre 2013 y 2016?
22
2. JUSTIFICACIÓN
La micropolítica escolar constituye una dimensión de las instituciones
educativas y hace referencia a las dinámicas políticas que se desarrollan en su
interior” (González, 1998, p. 215). Aunque las aproximaciones a esta dimensión
del fenómeno educativo son recientes, por cuanto se remontan a la década del
70, 80 y el 90 con Hoyle, Blase, Ball y otros, han perfilado un campo de
reflexión necesario en los estudios relativos a la educación y, en especial, sobre
las organizaciones escolares. Por ende, “la micropolítica constituye una arista
más en los procesos que se desarrollan en cada institución educativa y, con
esto, una nueva perspectiva en procura de la compresión de los fenómenos
ligados a la vida escolar (González, 1998, p. 235).
En Colombia, el abordaje de esta dimensión ha sido limitado, por cuanto no ha
constituido un centro de atención prominente para los investigadores. De
hecho, el número de estudios referidos a este ámbito aún es reducido y, de los
pocos realizados, la mayoría se detienen en las instituciones educativas
correspondientes al nivel básico y medio del sistema educativo colombiano
(Ávila, 2008; Miñana, 1999; Rojas, 2015; y, Vertel, y Muñoz, 2013). Por lo tanto,
un acercamiento a la micropolítica de las instituciones escolares representa un
insumo a la problematización de una componente poco explorado en los
estudios dedicados a la organización escolar.
Además, una aproximación a la micropolítica de las instituciones educativas
constituye un aporte adicional al ceñirse a las Instituciones de Educación
Superior (IES) públicas, en particular a la Universidad del Tolima. Teniendo en
cuenta que la exploración de este ámbito es aún joven y relativamente naciente
en las organizaciones escolares del nivel superior, cualquier aproximación a la
dinámica política de una IES representa un insumo a la problematización de la
dimensión en cuestión. Por esta razón, una exploración de la micropolítica de la
23
Universidad del Tolima comporta un aporte para la posible configuración de una
tendencia o una línea investigativa orientada a la exploración de la dinámica
política en las IES colombianas.
Evidentemente, el corpus de conocimientos resultante del abordaje de la
micropolítica escolar, constituirá un aporte a la comprensión de la Universidad
del Tolima como una organización donde hay disputas por el poder; así como
una institución donde sus actores sociales protagonizan conflictos, pretenden o
defienden intereses y emplean estrategias con el fin de salvaguardar el poder.
En definitiva, las aportaciones derivadas de una aproximación a la micropolítica
de la universidad, representarían un constructo orientado a la compresión de la
dinámica política de la UT.
En estrecha relación con esto, el acercamiento a la micropolítica de la
Universidad del Tolima y sus respectivos resultados, implica una interpretación
de la universidad derivada de la Ley 30 de 1992. Sin perder de vista que la
Constitución Política de Colombia aprobada en 1991 instituyó la autonomía
universitaria como una cualidad de la universidad pública colombiana, de una u
otra forma ese nivel de autonomía atorgado y legislado en desarrollos ulteriores
configura una universidad diferente a la que la antecedió. De ahí que el examen
de la micropolítica universitaria de la UT implique una mirada acerca de la
universidad actual y de la vida política configurada a partir de la Constitución
Política y de la Ley 30 de 1992.
En términos metodológicos, la aproximación a la dinámica política de la
Universidad del Tolima sigue un curso puramente cualitativo, pero procurará
superar su no incidencia en el campo práctico. Según Everhart, “la
investigación micropolítica adolece, al igual que ocurre en otros ámbitos de la
investigación educativa, de un compromiso por incidir directamente en la
práctica educativa” (citado por González, 1998); es decir, no incide en el curso
de las organizaciones escolares. Consiguientemente, la orientación
24
metodológica estará enfocada en la superación de esta brecha, lo cual
representará un avance cualitativo que permitirá redimensionar los análisis
macropolíticos.
25
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Interpretar el tipo de micropolítica de la Universidad del Tolima durante el
período comprendido entre 2013 y 2016.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Caracterizar los conflictos que estructuraron la micropolítica de la universidad
entre 2013 y 2016.
Describir los grupos de interés y los intereses que influyeron en el tipo de vida
política experimentada por la universidad entre 2013 y 2016.
Analizar las estrategias micropolíticas empleadas por los grupos de interés de
la Universidad del Tolima entre 2013 y 2016.
26
4. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN
El estudio de la vida política en las organizaciones escolares irrumpe en la
década del 70 (González, 1998), en especial con Baldridge, quien en 1971 se
detiene en los procesos micropolíticos “propios de la vida departamental de la
Universidad de Nueva York” (Vertel y Muñoz, 2013, p. 36). Luego, los trabajos
de Hoyle, Marshall & Scribner, Bacharad & Mundell, así como el de Anderson &
Blase y otros durante la década del 80 y el 90, ahondaron en la vida política de
las instituciones educativas, haciendo hincapié en el carácter complejo de las
relaciones que en estas emergen y que, de una u otra manera, configuran el
curso de las organizaciones escolares. Sin embargo, las aportaciones de
Stephen Ball constituyen un referente indiscutible de los trabajos sobre
micropolítica escolar, en la medida en que concretizan un enfoque para el
abordaje de los procesos políticos en las instituciones educativas (Vertel y
Muñoz, 2013).
Sin perder de vista estos referentes, en varios países latinoamericanos se han
adelantado estudios que auscultan la complejidad política de las organizaciones
escolares. Aunque es difícil lograr una panorámica sobre la totalidad de los
trabajos realizados, en México y Perú se han adelantado estudios alrededor de
la vida política escolar e inspirados en enfoques micropolíticos. Colombia, sin
quedarse rezagada, también presenta un avance en esta materia que pone de
relieve un interés relativamente naciente en las dimensiones de la vida política
de sus instituciones educativas.
A este respecto, en 2003, a través de un trabajo fundamentado en un enfoque
lindante con la micropolítica y titulado La restructuración de la escuela y las
nuevas pautas de regulación del trabajo docente, Lozano exploró los cambios
operados por las políticas educativas de finales de la década del 90 en México
y sus implicaciones para los docentes de cuatro instituciones escolares de
27
Coahuila. Apelando a un rastreo juicioso contrastado con la vida institucional
experimentada por los maestros, la investigadora determinó cómo las
regulaciones trazadas desde los niveles macrosociales inciden, moldean y
subordinan las ocurrencias en los niveles microsociales. A manera de
hallazgos, Lozano estableció un panorama signado de incertidumbres para los
docentes, por cuanto los cambios derivados de las nuevas políticas educativas
enrarecieron la gestión pedagógica e impusieron un ánimo competitivo entre el
profesorado, lo cual configuró un nuevo campo docente en cada una de las
instituciones educativas estudiadas.
Alrededor de la relación entre el estilo de liderazgo de la directora de una
institución educativa de nivel secundaria de Lima Norte y la participación de
docentes y alumnos en la gestión escolar, con base en las relaciones de poder
que se desarrollan en la institución educativa, Contreras (2005) adelantó un
estudio inspirado en el enfoque micropolítico, titulado Micropolítica escolar:
Estilo de liderazgo de una directora y participación de docentes y alumnos en la
gestión escolar. Estudio de caso en un centro educativo de nivel secundaria de
Lima Norte. A partir de un estudio de caso, la investigadora caracterizó el estilo
de dirección de la directora como un liderazgo autoritario, por cuanto las
relaciones y forma de inclusión de los estudiantes, profesores y padres fue
puramente formal en la institución: no respondió a la necesidad de elaborar un
criterio colectivo frente al horizonte de la institución educativa. En esta
dirección, ella puso al descubierto la existencia de distribuciones asimétricas
del poder con tendencia a su concentración en manos de la rectora.
En 2010, Gómez se adentró en la vida política de una institución educativa
pública de México con el trabajo titulado Micropolítica escolar y procesos de
cambio: El papel del supervisor en una institución educativa. A través de una
estudio etnográfico, el investigador exploró un conjunto de fuerzas que entraron
en permanente disputa.
28
Con la jubilación de la directora, considerada como fundadora,
comienza una etapa de incertidumbre, pues en un corto tiempo
cuatro directores ocupan el puesto, lo que da origen a diferentes
posicionamientos de los sujetos: luchas por el poder, diversidad
de metas en juego, búsqueda de intereses particulares,
estrategias y rivalidades que se movilizan en torno al control que
encabeza el director en turno. (p. 771)
Como resultado de este estudio, Gómez corroboró el carácter conflictivo de la
escuela y develó que en medio de tales tensiones emergen un conjunto de
intereses que pretenden orientar el curso de una institución educativa. En este
marco se ubica la gestión directiva de quien asume las riendas de toda
organización escolar.
Teniendo en cuenta las relaciones de poder que emergen entre los actores
escolares, Zegarra (2012) abordó el problema de la participación de dichos
actores en dos instituciones escolares del norte de Lima-Perú en el trabajo
titulado Participación democrática en los procesos de planificación institucional
de una escuela de gestión pública y una de gestión por convenio de Collique.
La investigadora, basada en dos estudios de caso (uno de una institución
estatal y otro de una por concesión), comparó y contrastó los resultados en
aras de auscultar los tipos de relaciones de poder que emergen entre los
actores escolares de las instituciones. En calidad de resultados, Zegarra
estableció que en las relaciones de poder son diferentes en cada colegio, por
cuanto las formas de participación no son iguales: en una predomina las formas
de inclusión de tipo informativo, mientras en la otra la tendencia se orienta
hacia las formas de participación de tipo decisorio. Por esto, ella señaló que en
la institución por concesión el poder tiende a una distribución horizontal,
privilegiando una unidad de criterio más colectivo frente al curso del colegio.
29
Sin constituir la primera aproximación al estudio de la escuela como una unidad
compleja en Colombia, En un vaivén sin hamaca: La cotidianidad del directivo
docente, Miñana (1999) mostró un panorama acerca del mundo escolar
diferente al que había predominado desde la academia. Según el trabajo, el
cual es el resultado de un conjunto de reflexiones elaboradas por directivos
docentes, la escuela no es una organización estrictamente burocrática, racional
y jerárquica; por el contrario, es una arena de interacciones, intercambios,
tensiones, disputas y juegos. Aunque el estudio es difícil ceñirlo a los enfoques
micropolíticos de la escuela, representa una exploración de esta dimensión,
especialmente desde el punto de vista de un conjunto de directivos. De esta
manera, las turbulencias a las que se enfrentan los directivos docentes no son
el resultado de la casualidad, sino tienen diferentes orígenes y su acción está
mediada por un entramado de relaciones propias de la esfera escolar, entre
estas unas de tipo contradictorio.
Ávila (2008) en la tesis doctoral titulada La configuración del campo de la
rectoría escolar oficial en Colombia en el contexto de las políticas educativas
recientes, abordó un problema propio de la micropolítica escolar. Apelando a un
enfoque eminentemente cualitativo, la investigadora se detuvo en el campo de
la rectoría y, particularmente, en cómo la interacción entre las dimensiones
micropolíticas y macropolíticas que aplican en las instituciones educativas la
configuran. A manera de resultados, el trabajo puso al descubierto “cómo el
campo de la rectoría está fuertemente regulada por las normas y políticas
educativas nacionales y la recontextualización que se hace de estas en los
escenarios macropolíticos locales” (p. 12), es decir logró determinar que un
rector orienta su acción en función de la gestión de recursos, el disciplinamiento
de la fuerza laboral que tiene a su cargo y hacia la rendición de cuentas como
forma de relacionamiento con la comunidad. En suma, Ávila ubicó la labor del
rector en una posición de alta tensión, porque él es el responsable de conducir
una organización escolar en el marco de las definiciones macrosociales y las
resistencias microsociales.
30
Con base en el análisis micropolítico, Vertel y Muñoz (2013) en la tesis de
maestría titulada La práctica docente en una institución educativa privada: una
investigación de micropolítica escolar basada en un estudio de caso,
problematizan la práctica docente en el marco de las relaciones de poder que
afloran en una institución educativa de carácter privado. A través de un estudio
de caso, los investigadores develaron que la práctica docente está entre
conflictos, luchas de intereses y contextualizaciones y recontextualizaciones de
la esfera macropolítica de la institución educativa. Por lo tanto, el
desenvolvimiento en la vida escolar y en el aula de un profesor no está definido
–en exclusiva– por su disposición y voluntad, sino por otros factores: los
incentivos, las políticas, los conflictos, los intereses y las ideologías que circulan
en una institución educativa.
En una dirección similar a la de Ávila, Rojas (2015) exploró la gestión directiva
de los rectores de cuatro instituciones educativas de Coello-Tolima en relación
con la micropolítica y el poder. A través del trabajo de maestría titulado
Factores de éxito y/o de resiliencia de los rectores en su gestión directiva en
relación con la micro política y el manejo del poder en las instituciones
educativas del municipio de Coello-Tolima, la investigadora se detuvo en cómo
la gestión directiva está influida por la micropolítica escolar y las relaciones de
poder que allí emergen, logrando establecer que la rectoría está sometida a
serías tensiones, por cuanto las instituciones escolares son campos conflictivos
y de pugna de intereses. Por esta razón, la gestión escolar tiene límites en la
medida en que no hay sintonía entre los actores de la vida escolar acerca del
curso de la institución, las relaciones con los otros y el trámite de conflictos.
Aunque en curso están desarrollándose otros trabajos, como el de la magíster
Indira Orfa Tatiana Rojas Oviedo titulado El clima social escolar desde la
perspectiva de la micropolítica, como teoría de base para el estudio de las
instituciones escolares (2015) , los estudios adelantados se circunscriben a la
educación básica y media del sistema educativo colombiano. Incluso, tales
31
abordajes se detienen en el campo de la rectoría, por cuanto su rol es
determinante en la vida política de cada organización escolar: configura –en
mayor o menor grado– el campo de relaciones de poder en una institución
educativa. Lastimosamente, los acercamientos micropolíticos a la educación
superior son hasta el momento poco conocidos, lo cual perfila un terreno
inexplorado desde esta perspectiva, pero necesario y pertinente.
32
5. MARCO TEÓRICO
En la perspectiva de analizar la vida política de la Universidad del Tolima, las
aportaciones del enfoque micropolítico, entendido como un enfoque teórico-
analítico sobre la cotidianidad de la escuela, serán fundamentales para tal fin.
En especial, las aportaciones de Stephen Ball serán determinantes, así como
los de González (1989) y Bardisa (1997), por cuanto establecen un sistema de
conceptos articulados entre sí que facilitarán una aproximación a la realidad
política de la principal institución universitaria del Tolima. En atención a esto, el
presente apartado ofrecerá una mirada acerca de la organización escolar,
conceptualizará la noción de micropolítica y explorará sus categorías.
5.1 LA ESCUELA: DE LA CERTEZA A LA INCERTIDUMBRE
La sociología de la educación de mediados del siglo XX constituyó un referente
fundamental para el estudio de la escuela. El enfoque sociológico en educación
develó las relaciones entre el orden social vigente y el fin de la organización
escolar al ubicarla en un lugar específico respecto a la sociedad. Alrededor de
esta macro-premisa, la escuela fue concebida, en primera medida, como la
puerta de entrada a la socialización, en tanto contribuye a la superación de la
individualidad; en segunda instancia, fue referenciada en términos puramente
funcionalistas: está plenamente anclada al todo social, porque representa una
parte de dicho sistema; es decir, es un subsistema llamado a acoplar a los
individuos al statu quo. Posteriormente, con las aportaciones de varios teóricos
de inspiración marxista, la escuela fue pensada como un escenario de
reproducción de las concepciones dominantes y legitimadora de la división
social del trabajo (Cárdenas, 2009). En suma, la sociología de la educación
puso al descubierto un vínculo indisoluble entre la organización escolar y el
orden social.
33
Asimismo, las teorizaciones derivadas del funcionamiento de las empresas
fueron un punto de referencia indispensable para los estudios sobre la marcha
de la vida escolar. Desde el momento en que la escuela fue asimilada a una
organización productiva –concepción que encontró su clímax hacia las décadas
del 50 y 60 del siglo XX–, los estudios a su alrededor expresaron otra
dimensión, cuya exploración pretendió brindar mayores certezas en aras de su
eficacia. En otras palabras, dichos trabajos se orientaron a perfeccionar el
funcionamiento de las escuelas, porque las redujeron a organizaciones
jerárquicamente estructuradas, burocráticamente decantadas y racionalmente
dirigibles. En este marco, el lenguaje propio de la administración de empresas
copó la reflexión pedagógica y configuró una disciplina en ascenso que, en un
primer momento, se denominó sociología de la organización y, poco después,
como sociología de la organización escolar (Ball, 1989).
Pese a estos aportes, el enfoque sociológico en educación de mediados del
siglo XX ofreció una aproximación limitada de la vida escolar, así como la teoría
organizativa y la sociología de las organizaciones que floreció durante las
décadas del 60 y 70, porque “han dicho poca cosa de alguna significación
sobre el modo como las escuelas funcionan en realidad cotidianamente” (Ball,
1989, p. 19). Ni siquiera los desarrollos ulteriores en la sociología de la
educación, influenciados por la sociología en general, lograron dar cuenta de la
cotidianidad de la escuela, puesto que se enfrascaron en su relación con el
orden macrosocial, la libertad de los maestros y la relación entre acción versus
estructura. Por esto, las miradas en torno al funcionamiento de la organización
escolar fueron áridas, en tanto no lograron aproximaciones nutritivas sobre el
curso de la escuela.
En respuesta a la infecundidad de estos aportes, los trabajos de Baldridge en
1971, Hoyle, Marshall & Scribner, Bacharad & Mundell, Anderson & Blase, así
como los de Ball entre finales de la década del 70 e inicios del 80, fueron
34
ejemplares (González, 1998, p. 216-217). El reconocimiento que hicieron a los
límites de las teorías predecesoras les permitió ver más allá de lo obvio:
Los teóricos de la organización escolar, tan empeñados como han
estado durante tantos años en tratarnos de “convencer” de que
las escuelas son organizaciones racionales, en las que las cosas
pueden funcionar con certidumbre, con racionalidad y con cierta
estabilidad, se han olvidado durante mucho tiempo de mirar qué
es lo que pasa dentro de las escuelas. Y cuando han empezado a
hacerlo, se han encontrado con un mundo complejo, un mundo de
incertidumbre, de imprevisibilidad, un mundo de personas que
piensa, valora, interpreta la realidad y acontecimientos en los que
están inmersas, que se relacionan unos con otros, que van
configurando día a día esa organización; un mundo, a fin de
cuentas, en el que coexisten planteamientos diversos, o se
imponen determinados discursos, o se lucha por mantener una
determinada dinámica organizativa. Se han encontrado, en
definitiva, con que las cosas en las escuelas no son lineales, no
son siempre tan racionales como se presupone, no son
mecánicas ni asépticas, y, desde luego, no son una balsa de
aceite (González, 1998, p. 215).
En tal dirección, sus aportes pusieron al descubierto las “entrañas” de la
escuela, por cuanto la referenciaron como un escenario cuyo curso depende de
unos actores sociales, quienes traban relaciones contradicotrias, quienes se
definen por unos intereses, y quienes luchan permanentemente por
alcanzarlos.
5.2 LA MICROPOLÍTICA ESCOLAR
35
Ante una vida escolar en permanente movimiento e incomprensible para los
modelos teóricos de la sociología de la educación y la administración general
irrumpió una corriente que centró su mirada en la cotidianidad escolar. El
desarrollo abrupto de las escuelas configuró el sustrato desde el cual se levantó
una nueva concepción acerca de la escuela, porque está marcado por un
variado tipo de relaciones entre sus actores sociales y matizado por intereses
personales e ideológicos, así como por acciones de control y resistencia
conducentes a la concreción de tales intereses (Ball, 1989). Al contrario de las
teorías que aspiraban a la certeza, esta nueva mirada promocionó los
elementos necesarios para comprender la vida escolar como un escenario de
tensiones. Por esta razón, el conflicto constituyó el rasgo definitorio de la
escuela y de su curso, en tanto las relaciones que entraña implican una
contradicción permanente (Jares, 1997).
Ball (1989) logró sintetizar las dimensiones del conflicto escolar que otros ya
habían indagado en trabajos previos. Él describió la cotidianidad de cuatro
escuela de tal manera que logró rastrear la vida política que allí se desarrollaba.
En Phoenix, por ejemplo, identificó un choque de concepciones pedagógicas y
generacionales, por cuanto su director pretendía introducir un modelo de
escuela distinto al existente. En la escuela Casterbridge High School
caracterizó las tensiones entre grupos de profesores, debido a que dicha
escuela fue el resultado de la fusión de tres centros educativos. En la de
Victoria Road dibujó un paisaje enrarecido, porque su director excluía al
profesorado en la toma de decisiones frente a temas presupuestales y de orden
curricular. Por útlimo, en la de Bishop McGregor encontró un ejemplo claro de
conflictos corrientes, debido a la implementación de enfoques pedagógicos
novedosos. En suma, Ball logró penetrar en la vida real de la escuela y poner
entre paréntesis la estabilidad que pregonaron durante varios años las teorías
de la organización escolar.
36
En estas condiciones, la reflexión sobre la vida escolar y su marcha se tornó
más rica. La unidad contradictoria que significa la escuela la somete
permanentemente al vaivén de los conflictos que en su interior se desarrollan
hasta configurar una política a pequeña escala, en la perspectiva de Ball
(1989); es decir, sumergen a la organización escolar en un movimiento
permanente, cuyos protagonistas son quienes imprimen el ritmo de la marcha
escolar en consonancia con los conflictos que desarrollen y de la forma cómo
los tramiten. Así, la vida escolar se torna esencialmente política, en tanto está
mediada por relaciones sociales y todo vínculo de este tipo comporta una
relación de poder.
La turbulencia a la que está sometida la escuela sienta las bases de su
dimensión política. En atención con González (1997; 1998) y Bardisa (2001),
esto se denomina micropolítica escolar y referencia una de las tantas aristas
que constituyen y se expresan en la escuela. Santos Guerra (1990), sotiene
que
Hay muchos tipos de interaccion entre los miembros que habitan
el mundo magico y a la vez anodino del aula y de la escuela. Hay
transaccion de conocimientos, de sentimientos, de actitudes, de
discurso y de practicas. Pero todo ello esta impregnado de una
ideologia y de una dimension politica y etica. No es aceptable una
vision neutral y tecnica del quehacer de la escuela (p. 71).
La organización escolar, en este marco, constituye un escenario impregnado de
interacciones y negociaciones, las cuales no son unidireccionales o armónicas;
por el contrario, son potencialmente conflictivas y medidas por el ejercicio del
poder.
En el horizonte de los teóricos del conflicto, las tensiones propias de las
escuelas ponen en posiciones diferentes a los actores sociales y –en la
37
mayoría de los casos– permiten la aparición de grupos y de coaliciones entre
grupos (Ball, 1989). Esta fragmentación posibilita una disputa en la cual un
individuo o un grupo de individuos tratan de ganar ventaja sobre los otros, lo
cual afecta el curso de la organización escolar. De esta manera, la escuela es
esencialmente conflictiva, lo cual hace que la consecución de sus metas
(institucionales o misionales) se encuentre al margen de la certeza y la
racionalidad. En otros términos “el orden en las escuelas está siendo siempre
negociado políticamente, y que por debajo de esa negociación hay una lógica
interna” (Bacharach & Mundell; Larson, citados por Bardisa, 2001).
5.3 EL ENFOQUE MICROPOLÍTICO Y SUS COMPONENTES
La micropolítica escolar, entendida no sólo como un fenómeno inherente a la
escuela, sino como enfoque teórico-analítico, implica un conjunto de
componentes y, por tanto, de categorías de análisis. A la realidad organizativa
de las instituciones escolares son inherentes los intereses de sus actores, las
luchas ideológicas, el conflicto, las coaliciones entre actores y las lógicas de
acción de quienes fungen como autoridades, en el marco de una “dialéctica
entre lo micro y lo macro, lo formal y lo real, la reproducción y las resistencias,
etc.” (Jares, 1997). Por esto, la vida organizativa de una institución escolar
engendra y desarrolla una vida política singular, mediada por un conjunto de
factores que interactúan entre sí y –en algunas ocasiones– determinan a otros.
De acuerdo con Peniche, Delgado & Cáceres (2012),
La micropolítica de una institución escolar da la oportunidad de
conocer cómo es el funcionamiento de la misma, debido a que a
través de la lucha de interés, el intercambio y el ejercicio del
poder, es que se genera una interacción entre los que se
encuentran en dicha institución (p. 35).
38
Esto supone que el objeto de la micropolítica desborda la atención en la
estructura formal (jerárquico-burocrática) de la escuela. Como destaca el
conjunto de las relaciones sociales que allí se desarrollan, también centra su
foco en la esfera informal. Así, el enfoque micropolítico reconoce el poder como
consustancial a las relaciones sociales y su ejercicio como transversal a
quienes interactúan en la escuela independiente de los vínculos jerárquicos o
de autoridad existentes.
En este marco, los actores involucrados en una organización escolar marchan
en una doble dirección: hacia la consecución de los fines misionales de la
escuela y en perspectiva de satisfacer sus propios intereses. Su acción en
procura de esto se mueve entre la formalidad y la informalidad de la escuela:
así como ejecutan las acciones encaminadas al logro de los objetivos últimos
de la institución escolar, también utilizan su posición en la estructura jerárquico-
burocrática o la influencia que tienen frente a otros para satisfacer sus
intereses. Por ende, “el uso del poder formal o informal por los individuos o
grupos para alcanzar metas, refleja lo que se denomina micropolíticas de la
escuela” (Peniche, et. al., 2012, p. 35).
En gran parte, las acciones políticas resultan de las diferencias
percibidas entre los individuos y los grupos, unidas a la motivación
por usar el poder para ejercer influencia y/o proteger. Aunque
tales acciones están motivadas conscientemente, cualquier
acción, consciente o inconscientemente motivada, puede tener
una relevancia política en una situación dada. Tanto las acciones
cooperativas y conflictivas como los procesos forman parte del
dominio de las micropolíticas (Blase citado por Blase, 1998, p.
547).
De esta manera, “el análisis micropolítico pone el acento en la dimensión
política de la escuela, caracterizada en su interior por la presencia de intereses
39
diferentes, por el intercambio, la influencia y el poder” (Bardisa). En la óptica de
González (1998), esto se traduce en una atención alrededor de los intereses de
quienes coexisten en la escuela, las acciones ejecutadas para satisfacer tales
intereses (incluyendo las que ejecutan desde la autoridad concedida o por
medio de la influencia) y las estrategias puestas en marcha para lograr sus
fines.
Sin perder de vista a González (1998), los modelos teórico-analíticos de E.
Hoyle, S. Ball y J. Blase coinciden en varios aspectos, uno de los cuales tiene
que ver con los intereses de los actores escolares. Según estos, en las
organizaciones escolares coexisten intereses que están en permanente juego
y, con estos, metas diferenciadas de los individuos y grupos que soportan el
curso de la escuela (González, 1998). Por esta razón, la organización escolar
constituye una arena de batalla por la satisfacción de tales intereses, la cual se
traduce en una disputa permanente en su seno.
Los intereses que tornan conflictiva la organización escolar, son de diferente
índole.
Hoyle …, por ejemplo, distingue entre intereses personales,
centrados en cuestiones como autonomía, status, territorio,
recompensas, condiciones de trabajo; profesionales, relacionados
con compromisos sobre formas particulares de práctica:
curriculum, organización, modo de agrupamiento de alumnos,
métodos de enseñanza, etc. o también políticos, enraizados
probablemente en ideologías sociales y políticas de amplio
espectro (citado por González, 1998).
Incluso, Ball (citado por González, 1998) sostiene que los conflictos escolares
no tienen un soporte exclusivo en ideologías: “Las personas no siempre, ni
todas, se mueven guiadas por cuestiones ideológicas, sino también por
40
intereses materiales” (p. 226). En esta línea, Ball (1989) habla de intereses
creados, los cuales se equipararían a los profesionales de E. Hoyle, y clasifica
los intereses ideológicos en otro ámbito, porque corresponden a asuntos
valorativos o entrañan afiliaciones con filosofías o formas de ver el mundo. En
suma, la variedad de intereses que están en juego en la organización escolar
constituyen el soporte de su instabilidad.
Los intereses en pugna permiten que el conflicto se torne inevitable. Empero,
las contradicciones desatadas desde el nivel macrosocial también originan la
conflictividad en la escuela. Los dictámenes emanados por la institucionalidad
del Estado influencian –en alguna medida– las acciones, representaciones
sociales, ideologías de los agentes escolares y, en últimas, sus intereses. En
palabras de Beltrán (citado por Jares, 1997), la naturaleza conflictiva de las
escuelas se explica por el emplazamiento de los centros derivado de su
condición institucional delimitada por las relaciones existentes entre el Estado,
la administración y la sociedad civil, así como por su dimensión micropolítica,
determinada por las relaciones entre profesores, curriculum y estructuras
organizativas. Así, la organización escolar engendra, produce y reproduce unos
conflictos, los cuales oscilan entre propios o ajenos, internos o infundados.
Con respecto a las causas de los conflictos, diversos autores de
distintas escuelas y disciplinas han polemizado sobre ello. Para
unos, todos los conflictos están provocados por el poder; para
otros, además del poder incide la estima propia; para unos
terceros, las causas de los conflictos se “psicologizan” y se
reducen a los diferentes tipos de necesidades humanas y/o a un
problema de diferentes percepciones. En el polo opuesto,
determinados enfoques sociológicos explican la causalidad de los
conflictos escolares por las contradicciones inherentes al sistema
capitalista en el que vivimos. En nuestra opinión, la enorme
conflictividad, manifiesta y latente, que se da en la institución
41
escolar, sólo cabe entenderla, como ya hemos señalado, desde la
dialéctica entre la macroestructura del sistema educativo y las
políticas generales hacia él orientadas y los procesos
micropolíticos que en el seno de cada centro escolar tienen lugar
(Jares, 1997).
En esta dirección, la escuela produce, como dice Apple (1987), conflictos
culturales, políticos y económicos muy reales en el interior y el exterior de los
sistemas educativos. Por consiguiente, el conflicto es consustancial a la vida de
las organizaciones escolares y configura su dimensión política.
A este respecto, Jares (1991; 1997) clasifica los conflictos en la organización
escolar en atención a su origen. Según él, en la escuela se expresan tensiones
por causas de orden ideológico, por razones asociadas con el poder y su
ejercicio, por motivos relacionados con la estructura, y con detonantes
emparentados con asuntos personales e interpersonales. La tabla 1 muestra la
clasificación propuesta y sus detalles.
Tabla 1: Las conflictividades en la escuela, sus tipos y sus causales
TIPO DE CONFLICTO MOTIVOS DEL CONFLICTO
Ideológico-científico
Opciones pedagógicas diferentes.
Opciones ideológicas (definición de escuela) diferentes.
Opciones organizativas diferentes.
Tipo de cultura o culturas escolares que conviven en el centro.
Relacionadas con el
poder
Control de la organización.
Promoción profesional.
Acceso a los recursos.
Toma de decisiones.
Relacionadas con la
estructura
Ambigüedad de metas y funciones.
«Celularismo».
Debilidad organizativa.
Contextos y variables organizativas.
Relacionadas con Estima propia/afirmación.
42
TIPO DE CONFLICTO MOTIVOS DEL CONFLICTO
cuestiones personales y
de relación interpersonal
Seguridad.
Insatisfacción laboral.
Comunicación deficiente y/o desigual.
Fuente: Jares, 1991, p. 555.
Finalmente, los intereses en juego justifican estrategias por parte de los actores
escolares protagonistas de los conflictos, es decir acciones orientadas a luchar
por el poder.
En la organización, los diversos grupos de interés utilizarán
estrategias para lograr sus fines. Tales estrategias, como
muestran diversas investigaciones sobre las relaciones
micropolíticas en los centros escolares, pueden ser formales o
informales, y también explícitas o implícitas, ya que como indiqué
anteriormente, las políticas organizativas suelen quedar
encubiertas e inmersas en las rutinas escolares cotidianas
(González, 1998, p. 230).
El carácter estratégico de estas acciones hace de los movimientos operados
por los actores de toda micropolítica escolar acciones estratégicas. La
actuación al margen de otros o la formación de coaliciones con grupos de
intereses similares constituyen una estrategia en busca del poder. También, la
interlocución y negociación con quienes tienen intereses similares y, en algún
momento, su apoyo es necesario es otra estrategia empleada por los grupos de
intereses. Por último, el enfrentamiento o la competición es otra estrategia, en
tanto los intereses sean opuestos. De esta manera, los grupos de interés
disputan el poder dentro de una escuela.
La movilización de los grupos de interés, bien para formar
coalición, para negociar cuestiones específicas o para competir
entre ellos, dependerá de dos grandes aspectos: por un lado el
43
poder que posea cada grupo, por otro, la compatibilidad o
incompatibilidad de los planteamientos de cada uno de ellos
(González, 1998, p. 230).
En otras palabras, las estrategias empleadas por los grupos de interés
dependen –por una parte– de los espacios ganados en la estructura jerárquico-
burocrática de la organización escolar o de la influencia con la que cuenten.
Entre más responsabilidades de dirección controle, más factible le será
proyectar la disputa por el poder. Asimismo, entre más influencia tenga en otros
individuos o grupos, más sencillo le será conformar coaliciones y asumir un
conflicto. Por otra parte, las estrategias utilizadas también dependen de la
profundidad de las diferencias entre los grupos existentes en una escuela. Si no
son muy profundas, las posibilidades de organizar bloques serán fáciles; pero,
si son muy pronunciadas, las probabilidades de estrechar vínculos serán
limitadas. En este sentido, las estrategias están determinadas por la situación
concreta de cada organización escolar.
5.4 EL PODER: CONSUSTANCIAL A LA MICROPOLÍTICA ESCOLAR
Un aspecto clave en el análisis micropolítico de la organización es
el del poder. Lo es porque, en última instancia, cuando hablamos
de intereses, metas, lógicas de acción distintas, de grupos de
interés o coaliciones, o cuando decimos que estos grupos o
individuos utilizan diversas estrategias para conseguir que sus
intereses pasen a formar parte de la organización, en el fondo no
estamos hablando sino de poder y de cómo los distintos
miembros o grupos en la organización se movilizan, utilizando las
fuentes de poder con las que cuenten, para influir en los
acontecimientos organizativos (González, 1998, p. 231-232).
44
El poder que entraña la vida escolar no es definible a partir de la capacidad o
los medios que posea alguien o un grupo. El poder, por el contrario, guarda un
vínculo estrecho con los actores sociales que interactúan de manera
permanente. En correspondencia con Bobbio (1989), el poder implica una
relación de alguien con otro y, en la cual, el primero posee el poder, mientras el
segundo no lo posee; por tanto, el no poder del segundo implica el poder del
primero. En este sentido, el poder es una relación posible entre sujetos o
actores que tienen desenvolvimientos sociales.
En el horizonte de Foucautl (2005), el poder no sólo es una relación, es un
derivado de dicha relación, porque el poder se ejerce. Este emerge como
resultado de una interacción entre iguales, diferentes u opuestos, en tanto
realidad inmaterial, y se expresa en efectos sobre alguien o un grupo. De ahí
que el poder no sea aprehensible o posible de adquirir, sino residuo de la
acción sostenida entre sujetos o agentes sociales que sostienen algún vínculo.
El poder es transversal a la cotidianidad escolar, porque emerge
permanentemente de cada interacción en la que incurren sus actores. Aunque
los teóricos de la Administración General y la sociología de las organizaciones
equipararon el poder con las posiciones de su estructura jerárquico-burocrática,
tal concepción quedó totalmente controvertida por los enfoques micropolíticos,
ya que el poder no es una capacidad o un medio, es una cualidad emergente
de una relación. Por lo tanto, el poder en la organización escolar es
permanentemente dinámico, por cuanto esta sometido al vaivén de las
interacciones que en su interior se desarrollan.
Sin apartarse de esta concepción, Ball (1989) puso al descubierto que las
relaciones de poder no se concentran exclusivamente en la estructura formal
(estructura jerárquico-burocrática) de la organización escolar, sino encuentran
desarrollos al margen de tal estructura. Independiente de las relaciones entre
directivos y cuerpo docente, entre directivos y estudiantes y entre docentes y
45
estudiantes, la estructura de las relaciones no es estrictamente piramidal y
estática: la existencia de intereses configura relacionamientos asimétricos y,
con esto, pugnas entre los mismos agentes escolares. Por ende, los actores
sociales de la escuela, en correspondencia con sus intereses, traban relaciones
de diferente tipo con los otros en función de conseguir las metas que se tracen.
Este tipo diferenciado de relacionamientos perfila dos tipos de poder: uno
derivado de la posición ocupada en la estructura piramidal de la escuela, el cual
se denomina autoridad, y otro resultante de las relaciones informales tejidas
con los actores escolares, definido como influencia. Según González (1998):
La autoridad constituye el poder que se asienta en la prerrogativa
formal de tomar decisiones que afectan a los demás; representa
el aspecto estructural, estático y formal del poder en la
organización; supone una sumisión involuntaria por parte de los
miembros de la misma; es unidireccional, de arriba-abajo, y
proviene de fuentes exclusivamente estructurales (p. 232).
Mientras tanto:
La influencia … representa el poder asentado en la capacidad de
conformar decisiones a través de medios informales; constituye el
aspecto informal, tácito y dinámico del poder en la organización;
implica una sumisión voluntaria y no conlleva, necesariamente,
una relación superior-subordinado, es decir, puede fluir de arriba-
abajo, de abajo-arriba u horizontalmente, y puede provenir de
distintas fuentes (González, 1989, p. 232).
De esta manera, la distinción entre autoridad e influencia pone de manifiesto
que no sólo las personas que ocupan cargos cuentan con el poder: ocupar un
cargo significa tener autoridad. El poder también tiene otras fuentes más allá de
46
las estructurales, formales, y no están ligadas a lo establecido (González,
1989).
En esta dirección, el poder en la escuela constituye la esencia de la
micropolítica escolar, porque justifica el conjunto de diferencias y
contradicciones que en su seno se presentan. En especial, los conflictos
asociados con la complacencia de intereses entrañan disputas micropolíticas,
en tanto le implican a los actores escolares participes de tales tensiones
disputarse una posición relativamente privilegiada en las estructura formal e
informal de la organización escolar; de lo contrario, sus intereses no lograrán
satisfacerse. En definitiva, las disputas por el poder en la escuela, que son
luchas alrededor de la consecución de unas metas, constituyen la piedra
angular sobre la cual reposa su vida política.
5.4.1 La pugna por el poder y los tipos de micropolíticas. La lucha por el poder
en la organización escolar comporta una relación entre la autoridad y la
influencia. Los individuos y/o grupos que han logrado ocupar algún lugar en la
estructura formal de la organización escolar y aquellos que están al margen de
esta, pero poseen cierto acumulado para influir, se enfrentan tímida o
abiertamente en algún momento. Por lo tanto, sus intereses más su lugar en la
estructura de la organización escolar amalgaman su micropolítica, la cual
puede caracterizarse de diferentes formas.
A este respecto, Bacharach y Mundell (citados por González, 1998), distinguen
cuatro tipos de micropolíticas, la cuales constituyen cuatro tipos de
relacionamiento entre actores y, con esto, cuatro esquemas de acción por el
poder. Entre estas se encuentran las micropolíticas burocráticas, las cuales
enfrentan a dos grupos con autoridad y en las que uno intenta imponerse al
otro; las micropolíticas de dominación, las cuales involucran a unos grupos con
autoridad que pretenden influir sobre los grupos de interés con influencia; las
micropolíticas de participación, que implican a unos grupos de interés con
47
influencia que tratan de ejercerla sobre unos grupos de interés con autoridad; y
las micropolíticas de base, la cuales comprometen a dos grupos de intereses
con influencia que tratan de influirse mutuamente.
Las relaciones entre los individuos y/o grupos de interés existentes en una
organización escolar están acompasadas por el uso y el abuso del poder.
Ocupar un lugar en la estructura de la organización escolar, así como poseer
un capital cultural suficiente para influir, son dos fuentes de poder. Empero,
existen otras que configuran las relaciones entre los actores escolares y
amalgaman la micropolítica de organización escolar.
En este sentido, Morgan y Santos Guerra (citados por González, 1998)
enumeran una variedad de fuentes de poder más allá del formal. Por ejemplo,
el control de recursos o la habilidad para ejercer control sobre estos cuando son
escasos constituyen una fuente de poder; el uso de las estructuras y
reglamentos en la organización, las normas y procedimientos formales suelen
emplearse como fuente de poder, tanto por los superiores para controlar a sus
subordinados; el control de conocimiento e información implica una fuente de
poder, por cuanto quienes ocupan cargos o gozan de puestos estratégicos
pueden controlar, seleccionar, filtrar, resumir, cerrar canales de información a
otros; el control de los procesos de toma de decisión también constituye otra
fuente de poder, porque le permite a quien los determina definir cuándo, cómo,
dónde y con quiénes efectúa dichos procedimientos; el control de la
organización informal en función de la influencia sobre otros es otra fuente de
poder, así como el simbolismo y dirección del pensamiento, por cuanto orientan
el esfuerzo de los individuos o grupos de intereses a persuadir a otros en aras
de subordinarlos o comprometerlos con sus metas; y el control sobre la
dirección de las relaciones entre sexos constituyen otra fuente de poder, en la
medida en que selecciona y distribuye los roles escolares según pautas
sexistas inherentes a las concepciones ideológicas de los individuos o grupos
de intereses (González, 1998).
48
Ahora, el tipo de relaciones resultantes de la interacción entre los individuos y/o
grupos de intereses de una organización escolar, implica el dominio de unas
fuentes de poder, al igual que su control y usos determina los intereses que
pretende satisfacer. Así, la pugna por el poder en la organización escolar no
sólo implica la lucha por obtener sus fuentes, sino por emplearlas efectivamente
para mantenerlo o resistir al ejercicio del poder que ejerzan otros. Por
consigueinte, los tipos de micropolíticas expresan relaciones de poder que
cambian, así como van flucutan los intereses y las metas que persigan los
individuos o grupos propios de una organización escolar.
49
6. METODOLOGÍA
El presente apartado detalla la estructura metodológica que soportó la
aproximación al tipo de micropolítica de la Universidad del Tolima durante el
período comprendido entre enero de 2013 y agosto de 2016. Este diseño
comprende tres grandes partes, las cuales proyectan el carácter del estudio, el
abordaje del problema de investigación y las fuentes que proporcionaron la
información base del trabajo. En otras palabras, el presente capitulo ofrece una
descripción general del estudio, en la cual se especifica el enfoque, el método y
el tipo de diseño; y brinda una referencia inicial de las fuentes que
proporcionaron los datos centrales para analizar la vida política de la
Universidad del Tolima.
6.1 EL ENFOQUE
El presente estudio se enmarca dentro del enfoque cualitativo, porque pretende
interpretar la micropolítica de la Universidad del Tolima durante el período
comprendido entre 2013 y 2016. Al considerar pertinentes los métodos y las
técnicas propias de los enfoques cualitativos, y priorizar la inmersión del
investigador en una cultura signada por permanentes tensiones, el presente
trabajo descarta la postura epistemológica que pretende cuantificar la realidad
en aras de priorizar su descripción e interpretación. En este sentido, el abordaje
y tratamiento del problema de investigación fue realizado en términos
puramente cualitativos.
La relevancia adquirida por las investigaciones de este orden radica en que
ofrecen un mayor nivel de detalle acerca de los fenómenos sociales. Aunque no
aspira a la construcción de leyes, a lo sumo a la formulación de conceptos,
teorías e hipótesis, las investigaciones cualitativas se orientan a la producción o
reconstrucción del entendimiento del mundo social, como lo subrayan Vertel &
50
Muñoz, quienes citan a Denzing y Lincoln (2013). Por lo tanto, el enfoque
cualitativo en investigación posibilita la exploración de los problemas sociales,
teniendo presente que son el resultado de la acción humana, la cual no es
estática.
En correspondencia con esto, el conocimiento resultante del presente trabajo
no fue concebido como el producto de una relación mecánica entre un sujeto
cognoscente y un objeto conocido. La dimensión política de una organización
escolar, en esta dirección, es inexplorable desde perspectivas puramente
objetivistas o desde ángulos que ubiquen al investigador al margen del
fenómeno a estudiar; por el contrario, requiere del concurso del sujeto
cognoscente en una relación íntima con el fenómeno objeto de estudio y, en
especial, de su exploración a profundidad basada en la voz de quienes
protagonizan y/o participan en la organización escolar. Por consiguiente, y
siguiendo a Gurdían-Fernández (2007), el problema de investigación en
cuestión fue abordado en “una relación estrecha con el objeto investigado con
la finalidad de poder penetrar con mayor profundidad en su esencia” (p. 67), lo
cual sólo fue posible desde la perspectiva cualitativa de la investigación.
6.2 EL MÉTODO
Sin perder de vista la orientación cualitativa escogida para la presente
investigación, el método sobre el cual soporta su diseño metodológico es el
etnográfico: La etnografía ofrece una orientación epistemológica y teórico-
metodológica orientada a describir una porción de la cultura y, en particular, un
grupo social en acción (Martínez, 2005).
Según la acepción de Malinowski (citado por Martínez, 2005), la Etnografía es
aquella rama de la antropología que estudia descriptivamente las culturas.
Etimológicamente, el término etnografía significa la descripción (grafe) del estilo
de vida de un grupo de personas habituadas a vivir juntas (ethnos). Por tanto, el
51
ethnos, que sería la unidad de análisis para el investigador, no sólo podría ser
una nación, un grupo lingüístico, una región o una comunidad, sino cualquier
grupo humano que constituya una entidad cuyas relaciones estén reguladas por
la costumbre o por ciertos derechos y obligaciones recíprocos. Así, en la
sociedad moderna, una familia, una institución educativa, una fábrica, una
empresa, un hospital, una cárcel, un gremio obrero, un club social y hasta un
aula de clase son unidades sociales que pueden ser estudiadas
etnográficamente.
En atención a esto, el método etnográfico brindó el marco de referencia del
presente trabajo. En primera instancia, asumió la Universidad del Tolima como
un ethnos, porque fue la unidad de análisis donde se desarrolló una vida
política particular. En segunda medida, privilegió la inmersión del investigador
(en clave retrospectiva) y en permanente diálogo con quienes protagonizaron
su cotidianidad entre 2013 y 2016. Así, este estudio correspondió al método
definido.
6.2.1 Las fuentes de información. La aproximación a la micropolítica de la
Universidad del Tolima involucró a los actores universitarios que fueron
protagonistas entre 2013 y 2016. Las fuentes, en este sentido, que
proporcionaron los datos frente a esta dimensión de la vida universitaria fueron
las directivas del periodo en cuestión, las organizaciones sindicales de
profesores y trabajadores, y los grupos estudiantiles activos. La voz de sus
líderes o activistas fue tenida en cuenta, así como la expresada por medio de
los textos que pusieron a circulación durante el período en cuestión. Esta
delimitación permitió generar diálogos con unos actores universitarios
relevantes, lo cual posibilitó destacar su voz como centro de la reconstrucción
de un fenómeno y como fundamento de la aproximación al problema de la
micropolítica en la universidad; además, posibilitó un contraste con lo dicho por
sus escritos. De la mano de estas fuentes, la experiencia del investigador jugó
52
un papel relevante, por cuanto estuvo inmerso en la vida de la Universidad del
Tolima durante los años señalados.
6.3 LAS TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Y SU
OPERATIVIZACIÓN
La información que permitió interpretar la micropolítica de la Universidad del
Tolima en sintonía con el enfoque cualitativo seleccionado fue recavada a
través de las siguientes técnicas e instrumentos:
Tabla 2: Técnicas, instrumentos y fuentes
TÉCNICA INSTRUMENTO FUENTE
Observación
participante Diario de campo El investigador
Análisis
documental
enfocado en el
contenido
Matriz para el
análisis de contenido
de los textos
36 documentos emitidos por los rectores entre
enero de 2013 y agosto de 2016
32 escritos publicados por la Junta Directiva de
ASPU en el sitio web http://asputol.blogspot.com
49 pronunciamientos de los grupos estudiantiles
OCE (5), AEP-FEU (27), UL (2), MB-MJB (9), y
MLE (2), así como de los grupos estudiantiles de
Ing. Agronómica (2), y Ing. Agroindustrial (2)
Entrevista
enfocada Listado de tópicos
Rector entre noviembre de 2012 y agosto de 2016
(E-REC)
Un (1) integrante de la Junta Directiva de ASPU
entre 2013 y agosto de 2016 (E-ASIN01)
Un (1) activista del grupo profesoral MUSA (E-
ASIN02)
Un (1) vocero e integrante de la Junta Directiva del
sindicato ASEPCUT (E-ASIN03)
Tres (3) activistas estudiantiles durante el período
de estudio (E-AEST01, E-AEST02 y E-AEST03)
Fuente: El autor.
53
Respecto a las técnicas cualitativas, Gurdían-Fernández (2007) señala que su
propósito es “la obtención de información fundamentada en las percepciones,
creencias, prejuicios, actitudes, opiniones, significados y conductas de las
personas con que se trabaja” (p. 179). Esto supone una actitud comprensiva e
interpretativa del investigador respecto a las fuentes, así como dialógica con los
sujetos proveedores de la información. De esta forma, las técnicas
contempladas por la presente investigación proyectan la voz de los participes
en la vida política de la Universidad del Tolima y las asume como soporte para
la aproximación a su micropolítica.
En este sentido, la observación participante ofreció un primer vistazo, desde el
punto de vista del investigador, a la micropolítica de la universidad. Según
Gurdían-Fernández (2007) el objetivo de esta técnica es registrar
acontecimientos y acciones de grupos sociales, describir personas, relatar las
acciones del observador y dar cuenta de sus percepciones e interpretaciones.
De esta forma, los resultados de la observación participante proporcionaron una
panorámica inicial acerca del ethnos universitario y, en particular, de la vida
política de la universidad del Tolima entre 2013 y 2016.
Por su parte, el análisis documental enfocado en el contenido constituyó otra
ruta de acceso a la micropolítica de la Universidad del Tolima, por cuanto
permitió otra aproximación a la conflictividad en la UT entre 2013 y 2016, así
como a los intereses de los actores sociales que participaron en su vida política
durante el período en cuestión; además, posibilitó un acercamiento a las
estrategias micropolíticas empeladas por los grupos de intereses en procura de
luchar por el poder y satisfacer sus intereses.
A este respecto, Molina (1989) concibe el análisis documental como:
Un conjunto de operaciones (unas de orden intelectual y otras
mecánicas y repetitivas) que afectan al contenido y la forma de los
54
documentos originales, reelaborándolos y transformándolos en
otros de carácter instrumental o secundarios, con el objetivo
ultimo de facilitar al usuario la identificación precisa, la
recuperación y la difusión de aquellos (p. 328).
En función de este cometido, Molina (1989) destaca dos cualidades del análisis
documental, las cuales son consustanciales a su naturaleza y constituyen sus
niveles: el análisis formal o externo y el análisis de contenido o interno. El
primero guarda relación con la descripción de los componentes del documento
y tiene por objeto su clasificación. El segundo nivel atiende al sentido del
documento, es decir lo asume como entramado de significados que articulados
entre sí refieren a una realidad, y pretende reducir su sentido global a una
expresión sintética susceptible de facilitar la consulta por parte de un usuario.
Sin menospreciar el nivel formal del análisis documental, una primera
aproximación y caracterización de los conflictos, intereses y estrategias
constitutivas de la vida política de una organización escolar se realizó
explotando el nivel interno del análisis. En otras palabras, los componentes de
la micropolítica de la Universidad del Tolima fueron rastreables en atención a
sus propósitos comunicativos, la abstracción del sentido global de cada texto
(descripción de la superestructura y macroestructura textual) y la identificación
de sus tópicos estructurantes. De esta forma, el análisis documental enfocado
en el contenido ofreció una panorámica inicial de la vida política de la UT entre
2013 y 2016.
La entrevista enfocada, que seguirá al análisis documental de contenido,
permitió recabar información desde el punto de vista de quienes estuvieron
involucrados y tomaron parte activa en la dinámica política de la universidad.
Respecto a este tipo de entrevista, Gurdían-Fernández (2007) destaca que
orienta su atención hacia un tema específico basándose en fuentes
autorizadas. Por esto, la entrevista auscultará, desde la voz de directivos
55
sindícales, lideres profesorales y estudiantiles, su participación en la vida
política desarrollada durante el período en cuestión, sus apuestas en términos
de intereses, su lugar y papel en los conflictos desatados y las estrategias
empeladas por quienes estuvieron investidos por el poder formal.
Con base en los datos recolectados a través de las técnicas descritas, la
presente investigación apeló a la triangulación de técnicas para elaborar una
interpretación sobre la micropolítica de la Universidad del Tolima. Entendiendo
que consiste en “determinar ciertas intersecciones o coincidencias a partir de
diferentes apreciaciones y fuentes informativas o varios puestos de vista del
mismo fenómeno” (Gurdían-Fernández, 2007, p. 242), la triangulación permitió
mayores claridades sobre los componentes de la vida política de la universidad.
En especial, el estudio priorizó la triangulación de técnicas con el fin de
caracterizar los conflictos desarrollados en la universidad, así como
desentrañar los intereses que estuvieron en juego entre 2013 y 2016 y
establecer las estrategias empleadas. Por esto, la triangulación contrastó los
resultados arrojados por la experiencia del investigador, el análisis documental
enfocado en el contenido, y las entrevistas enfocadas.
56
7. RESULTADOS, ANÁLISIS Y DISCUSIÓN
7.1 EL CONFLICTO EN LA UT
7.1.1 Motivos, involucrados y procesos asociados a los conflictos. Los intereses
de los individuos y los grupos de interés involucrados en una organización
escolar son unos de los causantes de sus conflictos. Las orientaciones
operadas desde el orden macrosocial también suelen desatar tensiones en su
seno. Ambas situaciones configuran panoramas adversos para una escuela, en
especial para la consecución de sus finalidades misionales, porque despierta
oposiciones o resistencias; es decir, polariza a los involucrados en su vida
interna. Sin embargo, las causales del conflicto no se presentan de forma
separada. Beltrán (citado por Pareja, 2009), “entiende la conflictividad presente
en la escuela desde la dialéctica entre la macroestructura del sistema educativo
y las políticas generales, enfocadas a él, y los procesos micropolíticos que en el
seno de cada centro escolar tienen lugar” (p. 143). En este sentido, la
conflictividad en la organización escolar tiene dos fuentes originarias, las cuales
se presentan de forma relacionada.
La Universidad del Tolima no escapó a esta consideración. La evidencia
empírica contrastada revela varios episodios conflictivos entre 2013 y 2016.
Sus coincidencias en torno a situaciones acaecidas ubican a los actores
universitarios en tono reactivo frente a alguna medida derivada del orden
macrosocial o una situación de naturaleza micropolítica. La tabla 3 muestra las
causales de los conflictos en la universidad y los encargados de originarlo.
57
Tabla 3: Causales y responsables de los conflictos en la Universidad del Tolima
entre 2013-2016
AÑO S
EM
ES
TR
E
MOTIVO DE LA DISPUTA RESPONSABLE
2013
A La negación de la acreditación institucional
Consejo Nacional de Acreditación
(CNA)
La formulación del Plan de Desarrollo Institucional Administración universitaria
B
La elección de los representantes estudiantiles Org. estudiantiles
La solicitud de convalidación de títulos a los
profesores Administración universitaria
2014
A La solicitud de convalidación de títulos a los
profesores Administración universitaria
B El recorte presupuestal operado desde la secretaria
de hacienda departamental y la asamblea del Tolima
Secretaria de Hacienda
Departamental + Asamblea del
Tolima
2015
A El retraso en el pago de los catedráticos Administración universitaria
B
La situación de la granja de Armero-Guayabal Est. de Ing. Agronómica
Las deficiencias de las residencias estudiantiles
universitarias Usuarios de las residencias
La elección de autoridades universitarias Org. estudiantiles
El retraso en el pago del profesorado Administración universitaria
La modificación de la fecha para el recaudo de la
matrícula del semestre A de 2016 Administración universitaria
2016 A
La intervención del MEN en la situación de la
universidad Consejo Superior
La reducción presionada por el gobernador recién
electo en el presupuesto de funcionamiento de la
universidad
Gobernador del Tolima
La situación del hospital veterinario Est. de Medicina Veterinaria y
Zootecnia (MVZ)
El interés de algunos grupos universitarios por
cambiar el rector de la universidad ASPU + Est. de MVZ
Fuente: El autor.
Durante el periodo de estudio, la Universidad del Tolima estuvo en medio de
dos fuerzas: unas externas y otras propias. Las primeras guardaron un vínculo
58
con el nivel macrosocial, porque desde allí se establecieron las generalidades
del funcionamiento de las instituciones a nivel micro. En el sector educativo,
estas generalidades toman forma en la macropolítica educativa, entendida
como las orientaciones derivadas desde el nivel estatal o autonómico (Sosa y
Valverde, 2017). Las propias fueron el resultado de las ocurrencias operadas
en su interior, o sea de su micropolítica. En el caso de la UT, estas fuerzas
incidieron como causales de conflicto en su vida universitaria, por cuanto
modificaron la estructura de sus relaciones sociales; es decir, desataron un
malestar en algunos individuos o grupos interés, los opusieron o los
enfrentaron.
A inicios de 2013, la universidad experimentó una situación de estas a causa de
los dictámenes de la macropolítica educativa (fuerzas externas). La negativa
del CNA de conceder la acreditación institucional alteró las relaciones entre el
profesorado, el estudiantado y las directivas. Los mínimos exigidos en miras de
la acreditación desataron diferencias de percepción en torno al papel de la
rectoría y frente a las implicaciones de dicha negativa, como lo destacó la
observación-participante.
Algunas expresiones del estudiantado calificaron al rector (así no
hubiese sido el responsable) de aventurero por no preparar la
universidad para tal procedimiento. Una porción del profesorado
también lo tildó de esta manera. Otra parte de los profesores y los
directivos, por el contrario, vieron en esta situación una
oportunidad para mejorar la universidad, en tanto los
requerimientos solicitados por el CNA permitían nuevas
condiciones para el desarrollo de la actividad académica; por lo
cual, cuestionaron a sus detractores por no dimensionar la
oportunidad que tenían (Diario de campo del 24 de marzo de
2013).
59
En definitiva, la ingerencia de una de las agencias encargadas de operativizar
la macropolítica educativa configuró un conflicto en el interior de la institución.
El panorama de la UT no cambió de forma drástica los años siguientes. El
conflicto fue su marca distintiva, aunque algunas veces estuvo velado y otras
no. Las relaciones entre los actores universitarios mutaron en atención a ciertos
episodios por los que atravesó. Según la tabla 3, la mayoría de las tensiones
experimentadas por la universidad tuvieron origen en causas propias o
micropolíticas. Por ejemplo, las decisiones operadas desde la rectoría, las
reacciones de los actores universitarios y/o grupos de interés ante estas, y las
estrategias desarrolladas por ellos para corresponder a sus metas
amalgamaron variadas situaciones conflictivas.
Una de estas encontró su expresión a finales de 2013 y parte de 2014. La
administración universitaria de aquel entonces solicitó a los profesores la
convalidación de sus títulos de postgrado. Según el rector del período, algunos
no lo habían hecho y estaban percibiendo ingresos como profesionales
postgraduados (E-REC). La respuesta de ASPU fue reactiva. Sus comunicados
hablaron de persecución sindical, porque varios de los profesores pendientes
de convalidar sus títulos integraban su Junta Directiva. El conflicto fue
inminente y durante varios meses predominó la controversia en la vida
universitaria: la UT se enrareció a causa de una determinación rectoral.
Situaciones de este corte encontraron una especial manifestación durante el
segundo semestre de 2015. La protesta de los estudiantiles de Ingeniería
Agronómica e Ingeniería Agroindustrial, y la de los usuarios de las residencias
marcó un curso conflictivo para la UT. También, la protesta de algunos grupos
de interés del estudiantado en contra de las elecciones de autoridades
universitarias y de sus candidatos matizó su vida interna. Incluso, el retraso en
el pago del salario de los profesores, y la modificación de la fecha para el
recaudo de la matrícula del primer semestre de 2016 fueron otras causales del
60
enrarecimiento de la vida política de la universidad. En síntesis, la ausencia de
condiciones materiales para el desarrollo de la actividad académica y ciertas
decisiones operadas desde la rectoría ambientaron un panorama conflictivo en
la UT.
De acuerdo con las fuentes consultadas, estos episodios tuvieron por causa
originaria un déficit en el presupuesto de funcionamiento de la institución.
Durante 2013, 2014 y 2015, la universidad experimentó un aumento en sus
gastos, mientras sus ingresos fueron menores en el último año. Si bien la
rectoría de aquel entonces responsabilizó de esto a su antecesora por
aumentar los gastos de funcionamiento, esto eclosionó en el segundo semestre
de 2015. Por esta razón, el desequilibrio entre gastos e ingresos fue el
detonante por el cual los grupos de interés del estudiantado y el profesorado
protagonizaron las anteriores acciones de protesta.
A este respecto, un integrante de la Junta Directiva de ASPU en 2015 declaró:
Cuando empezamos a determinar los elementos de la crisis, que
fueron los primeros análisis financieros que hicimos más o menos
finalizando el 2014 y empezando el 2015, hicimos una serie de
estudios financieros que nos hizo llamar la comunidad a decirle
ojo porque esto va hacia un colapso financiero; esencialmente,
porque encontramos que la burocracia –lo que llamamos nosotros
en su momento alta burocracia, que eran cargos mandos medios
y mandos altos– habían crecido desaforadamente. Estamos
hablando de más de 90 cargos que pasaron de ganarse… por
ejemplo un director de programa ganaba un millón quinientos,
millón ochocientos, pasó a ganarse cuatro millones. Y nosotros
dijimos eso va a reventar la finanzas y empezamos a hablar que
se avecina una crisis financiera (E-ASIN01).
61
Asimismo, el representante de los exrectores ante el Consejo Superior
fundamentó esta situación (Misas, 2015). En una misiva dirigida al MEN y otras
entidades estatales, él estimó un déficit superior a los 5.200 millones de pesos.
Con posterioridad, los medios de comunicación regionales hablaron de una
cifra mayor e imprecisa. Sin embargo, los datos manejados por el representante
profesoral ante el Consejo Superior, los profesores de ASPU, y los grupos
estudiantiles permitieron estimar una cifra más clara:
La institución de educación superior pública más importante del
Tolima está al borde del abismo. Del dinero faltante para culminar
el 2015, el cual ascendía a unos 22.000 millones de pesos, el
rector recaudó un porcentaje que le permitió atenuar los
compromisos que tiene con el profesorado y los trabajadores; sin
embargo, no logró saldar completamente el déficit que reconoció
en noviembre del año pasado. Por esta razón, la Universidad del
Tolima sigue en el limbo, ya que requiere de un monto todavía
cercano a los 22.000 millones para ponerse al día en sus
obligaciones y arrancar el 2016 (Bermúdez, 2016).
La conflictividad anterior continuó a lo largo de 2016. El déficit de la universidad
obligó a sus autoridades a tomar cartas en el asunto hacia finales de febrero. El
Consejo Superior –según el rector del período– solicitó la intervención del MEN
para el esclarecimiento la situación financiera (E-REC). Los estudiantes y
algunas expresiones de los profesores y los trabajadores, en oposición a esta
medida, negaron el acceso de la comisión del ministerio. Su actuación reposó
en una presunta vulneración de la autonomía universitaria.
Días después, el estudiantado reaccionó ante una dilación del
Consejo Superior. Su demora en la aprobación del presupuesto de
funcionamiento de la universidad afectó el inicio del semestre. De
hecho, esto encontró una justificación en la presión ejercida por el
62
gobernador electo para disminuir el presupuesto de la institución
y, de paso, para obligar al rector a disminuir los gastos
innecesarios. El problema fue la percepción que generó, porque
los estudiantes ubicaron como posibles afectaciones “el cierre del
restaurante, el funcionamiento de las residencias, la disminución
del aporte para las prácticas y la ausencia de reactivos para los
laboratorios” (Diario de campo del 1 de marzo de 2016).
A pesar que el primer semestre de 2016 arrancó sin mayor inconveniente, en la
universidad predominó un ambiente de incertidumbre: “un presupuesto limitado
suponía la suspensión, en un determinado momento, de algunas de las
obligaciones adquiridas por la institución” (Diario del campo del 1 de marzo de
2016). En el marco de esta percepción brotó a una eventualidad con el hospital
veterinario, el cual estaba en construcción. La obra quedó a media marcha, ya
que el contratista incumplió con sus compromisos. Por esto, los estudiantes de
MVZ respondieron con una protesta, que cuestionó la gestión del rector y su
equipo directivo.
Esta manifestación, que inició con el cierre de la puerta de la universidad, puso
en la picota pública la gestión rectoral e indujo la actuación de otros grupos en
torno a este último problema. ASPU y los trabajadores de SINTRAUNICOL
articularon apuestas con los estudiantes de MVZ y desataron un nuevo conflicto
en la universidad. El malestar en torno al papel de la rectoría constituyó el
motivo estructurante de un movimiento. La gestión con respecto al déficit, y
frente a la situación presentada con el hospital veterinario impulsaron a los tres
grupos de interés a exigir la renuncia del rector. La huelga de hambre, en esta
dirección, fue la herramienta de presión utilizada para llevarlo a cabo.
A finales de agosto, la conducción de la Universidad del Tolima la asume una
nueva rectoría. Tras la presión ejercida desde la huelga de hambre, el rector en
propiedad de aquel entonces desistió de su papel al frente de la universidad.
63
Así, el Consejo Superior designó uno nuevo e inauguró una nueva etapa para
la institución.
El conflicto en la universidad, en este marco, adquirió otra dimensión. Algunos
de los motivos estructurantes de las tensiones antes descritas adquirieron un
papel secundario. La austeridad con la que actuó la nueva rectoría, y la
priorización operada en el presupuesto fueron premisas que desaceleraron la
actuación a un parte del estudiantado. Los profesores de ASPU, los
trabajadores de SINTRAUNICOL, y los estudiantes de MVZ dejaron de
constituir una fuerza de oposición, porque lograron remover al rector reelecto
en octubre de 2015. Un grupo de docentes organizados en el Movimiento
Universidad Siempre Abierta (MUSA) constituyeron una oposición a la nueva
rectoría, así como un par de sindicatos de trabajadores. En definitiva, la
designación del Consejo Superior reorganizó las relaciones sociales en la
universidad y sentó las bases de nuevos conflictos en los semestres siguientes.
7.1.2 Los tipos de conflictos. Los conflictos en la Universidad del Tolima propios
del período 2013-2016 encuadran dentro de la tipología propuesta por Jares
(1992). De las cuatro (4) categorías planteadas por él, en tres (3) es posible
clasificar dicha conflictividad. Por esto, las tensiones estuvieron relacionadas
con el poder y su ejercicio, así como con cuestiones personales e
interpersonales. Los conflictos de cariz ideológico estuvieron como telón de
fondo.
La tensión resultante de la intervención del MEN en 2016 puso de manifiesto un
conflicto de orden ideológico, entendido como una colisión de visiones
diferenciadas de la escuela y sus procesos (Jares, 1997). Su ingerencia
expresó dos concepciones alrededor de la autonomía universitaria, por cuanto
confrontó la interpretación del Consejo Superior de la UT con la del
estudiantado y los trabajadores. En opinión del rector de aquel momento, al
solicitar la intervención de una comisión técnica del ministerio como medida
64
para esclarecer la situación financiera de la institución, el consejo obró en
atención a la autonomía concebida por la Ley 30 de 1992 (E-REC). Desde el
punto de vista del estudiantado y los trabajadores, esto fue una violación a la
autonomía universitaria, por cuanto desconoció la potestad de la comunidad
para autogobernarse y resolver sus conflictos sin la ingerencia de un externo
(Diario de campo del 1 de marzo de 2016). De esta manera, en 2016, las
posturas encontradas alrededor de la autonomía chocaron y generaron una
contradicción, por cuanto partieron de interpretaciones diferentes.
Las tensiones relacionadas con la elaboración del Plan de Desarrollo
Institucional, con la elección de autoridades universitarias, y con el tratamiento
del déficit de la universidad comportaron conflictos vinculados al poder y su
ejercicio. El primero y el segundo pusieron sobre la mesa el problema de la
participación en la toma de decisiones. Mientras tanto, el tercero implicó el
control de la organización, porque en el fondo planteaba un cambio en el curso
de la gestión rectoral o a la remoción de la autoridad universitaria del momento.
Estas complicaciones, como lo dice Jares (1997), implicaron el ejercicio del
poder a través de la regulación de los mecanismos de participación y
comprometieron alianzas y estrategias en miras acumular fuerzas, influenciar y
ganar espacios. Por lo tanto, la tensión en torno al poder y el control
constituyeron uno de los sustratos de algunas instabilidades en la Universidad
del Tolima.
Los conflictos derivados de la solicitud de convalidación de títulos a los
profesores, del retraso en el pago de los catedráticos y el profesorado, de la
situación de la granja de Armero-Guayaba, y de las deficiencias en las
residencias estudiantiles ocultaron unas tensiones de tipo personal e
interpersonal. En la perspectiva de Jares (1997), estos guardan una relación
con las condiciones que todo individuo necesita para realizarse en el ámbito
escolar, incluyendo un clima favorable para las relaciones con los otros. Por
esta razón, las causales señaladas involucraron el capital cultural y el prestigio,
65
la estabilidad salarial y unas condiciones básicas para el desarrollo de la
actividad laboral y académica. En otras palabras, la conflictividad asociada a
estos motivos tuvo por soporte varios elementos necesarios, aunque ausentes
en ese entonces, para que los actores universitarios llevaran a buen término
sus compromisos laborales y académicos.
Ahora, las tensiones con asiento ideológico no se presentaron de forma
separada, por el contrario constituyeron la base y telón de las contradicciones
en la universidad entre 2013 y 2016. En medio de los choques relacionados con
el poder brotó un desacuerdo en torno a la naturaleza y misión de la institución.
De hecho, el conflicto derivado de la elección de autoridades universitarias en
2015, y del interés por cambiar el rector a mediados de 2016 evidenció esta
diferencia.
El primero fue diciente, porque reveló la existencia de proyectos de universidad
en disputa. La elección de rector en 2015 supuso tres (3) visiones sobre la
institución y su función: la del rector-candidato, la de su contendor, y la de
ASPU. Cada una encarnó una visión sobre la universidad, porque encontró un
soporte en un cuerpo de ideas diferentes a las del otro. Por ejemplo, “el rector-
candidato concibió la institución desde la perspectiva del bienestar de sus
estudiantes y de las condiciones adecuadas para realizar la actividad
académica e investigativa” (Diario de campo del 14 de marzo de 2015). Su
contendor elaboró un discurso alrededor de la austeridad, la búsqueda de
nuevas fuentes de financiación para la institución y la autoridad, el cual supuso
una universidad concebida desde la racionalidad técnica. Finalmente, ASPU
pensó una institución democrática, comprometida con la academia y la
sociedad (Junta Directiva- ASPU, 2015).
El conflicto resultante de la intención de algunos grupos universitarios por
cambiar el rector a mediados de 2016 también puso de manifiesto el
desacuerdo señalado. En su curso afloraron dos (2) grandes ideas: una
66
soportada en un interés práctico, y otra inspirada en un interés técnico. La
primera favoreció la proyección de las funciones misionales de la universidad
en miras de incidir en la sociedad. Mientras tanto, la segunda privilegió una
tendencia a consolidar la institución como oferente de un servicio educativo en
el Tolima.
A propósito de la primera idea, el rector electo en octubre de 2013 perfiló la
docencia, la investigación y la extensión como marcas de la universidad;
además, procuró propiciar algunas condiciones materiales para que esto fuera
posible. En medio del déficit y la turbulencia experimentada durante el primer
semestre de 2016, estas siguieron siendo sus premisas de acción. De hecho, y
pese a las resistencias, su gestión orientó sus esfuerzos a garantizar la
interacción con el medio sin marginar al sujeto (la institución) de él (Grundy,
1991), como lo evidenció su Plan de Desarrollo Institucional. Por esta razón, su
idea de universidad expresó un interés practicó, en tanto jugó a conectar la
naturaleza y misión de la universidad con el entorno donde desarrolla su
actividad.
El interés técnico subyacente a la segunda idea encontró en la oposición varios
exponentes. El presidente del Consejo Superior de la UT (gobernador electo en
octubre de 2015) fue su primer abanderado, porque exhortó al rector recién
reelecto a reducir gastos sin importar las afectaciones. Con posterioridad, la
rectoría designada en agosto de 2016 actuó sobre esta macro-premisa, en
tanto se preocupó por garantizar el servicio educativo (Diario de campo del 1 de
septiembre de 2016). Incluso, uno de los principales dirigentes de MUSA le
manifestó al rector encargado su desacuerdo con el despliegue realizado en
función de esclarecer las causas del déficit y sortear sus consecuencias,
porque desconoció otras prioridades de la universidad (E-ASIN02). Por esto, la
acción política durante el 2016 encontró un soporte en un interés técnico, es
decir en una preocupación centrada en la utilización de la universidad como
medio para asegurar un servicio.
67
De esta manera, el conflicto en torno al poder reveló una tensión de cariz
ideológica. La evidencia empírica demostró que la lucha por el control de los
espacios donde se ejerce tiene un soporte en unas ideas socialmente
compartidas e inherentes a ideologías. La disputa por la dirección de una
organización escolar, la exigencia de participación en la toma de sus
decisiones, o la resistencia en contra de sus determinaciones no es aséptica,
tiene unos contenidos definidos por un sistema de creencias; es decir, por unos
principios, unos valores y una teleología. De hecho, esta define el sentido de la
disputa, su finalidad, funcionalidad y la oposición que unos ejerzan. En esta
dirección, el poder por sí mismo no tiene sentido hasta que se llena de
contenido, es decir hasta cuando unos planteamientos de envergadura
ideológica definen su razón de ser y su ejercicio.
Entre los conflictos por el poder y los personales e interpersonales ocurrió algo
similar a lo anterior: los primeros comprometieron a los segundos y estos
expresaron los primeros. La experiencia de la universidad reveló este vínculo.
Las tensiones resultantes de la ausencia de condiciones materiales para llevar
a cabo una labor por parte de los actores universitarios implicaron una disputa
por el poder o en torno a su ejercicio. Los espacios de la estructura jerárquico-
burocrática a cargo regular tiempos, adquirir insumos y materiales, contratar
servicios y tramitar pagos fueron fundamentales, porque son los encargados de
garantizar las condiciones para llevar a cabo las labores conexas con la
actividad académica. En otras palabras, su control o ingerencia fue importante,
en tanto permite agilizarlos o ralentizarlos. Por esto, los conflictos personales e
interpersonales guardaron relación con la lucha por el poder, porque
comprometieron el control o la ingerencia en espacios claves de la organización
de la universidad.
En contraste con Jares (1991; 1997) y Pareja (2009), la conflictividad escolar no
sólo es clasificable, es susceptible de relacionarse, porque guarda relaciones
entre sí. Las conexiones subyacentes entre los tipos de conflictos identificados
68
en la Universidad del Tolima constituyen una muestra fehaciente. Los conflictos
más cotidianos, los de carácter personal e interpersonal, se conectan con el
poder y su ejercicio. Estos, sin resultar de los primeros, también se asocian a
los de naturaleza ideológica, en tanto expresan ideas socialmente compartidas
vinculadas a principios, valores y finalidades. Por esto, la conflictividad escolar
no es estática, es dinámica, como lo ilustra la siguiente gráfica:
Figura 1: Motivos y relación entre los conflictos expresados en la UT entre
2013 y 2016
Fuente: El autor.
7.2 GRUPOS DE INTERÉS E INTERESES EN LA UT ENTRE 2013 Y 2016
7.2.1 Los grupos de interés. Desde la óptica de la micropolítica escolar, la
multiplicidad de actores sociales es una situación connatural a la vida de una
escuela. Por involucrar en sus procesos a educandos, docentes, directivos y
otros, toda institución de este tipo constituye un campo para la interacción
social. Más allá de perseguir objetivos específicos, dividir las tareas en procura
de estos, especificar organismos de coordinación de actividades, investir de
autoridad a algunos de sus miembros y desarrollar tareas de gestión; una
escuela está matizada por el habitus de sus integrantes y un conjunto de
interacciones que escapan a su formalidad. En este marco, sus miembros
69
individualmente considerados se identifican con unos y se diferencian de otros,
ya que los acercan o los distancian ciertas aspiraciones y metas. De hecho,
cuando estos individuos se dan cuenta que tiene objetivos comunes y que
pueden ser capaces de ejercer colectivamente alguna influencia para incidir en
una decisión que de modo individual no pueden alcanzar, surgen los grupos de
interés (Bardisa, 1997). En este sentido, la naturaleza de una organización
escolar está definida por los intereses que en su seno coexisten, se forman y
dan origen a grupos de interés; es decir, a actores que individual o de forma
colectiva protagonizan acciones en función de lograr sus aspiraciones y metas.
Entre 2013 y 2016, en la Universidad del Tolima acaecieron una serie de
hechos y acontecimientos que matizaron su vida interna. Si bien algunos fueron
desatados desde su exterior, su dinámica interna también generó varios
episodios relevantes durante el período en cuestión, los cuales –y de forma
indudable– involucraron una serie de grupos de interés, bien sea como agentes
o como pacientes. De esta manera, los hechos y acontecimientos ocurridos
durante el período 2013-2016 configuraron un mapa de actores que, en
determinados momentos, reveló el protagonismo de unos, la pasividad de otros
y/o su complicidad.
En atención a lo señalado por la Ley 30 de 1992, las universidades públicas o
estatales están constituidas por comunidades académicas. El profesorado, el
estudiantado y los egresados son su sustrato, en tanto en ellos reposa las
actividades de docencia, investigación y proyección social; es decir, están
comprometidos en una variedad de relaciones sociales, cuyo común
denominador es la actividad académica. De hecho, y en el marco de estas
relaciones, cada estamento tiene unas funciones específicas que lo diferencian
de los otros, pero sin oponerlos. Así, estos actores sociales constituyen
estamentos que interactúan entre sí y que –en la perspectiva de la Ley 30
(1992)– gozan de un reconocimiento en el ordenamiento legal que rige a la
educación superior. Por esto, los profesores, estudiantes y egresados
70
coparticipan en la dirección académica y administrativa de las universidades
públicas o estatales, a través de la representación en sus consejos superiores y
académicos.
Empero, el rigor de la vida política universitaria pluraliza y diversifica el interior
de cada estamento. El conjunto de hechos y acontecimientos propios de toda
universidad, espacialmente de las públicas o estatales, deshomogeniza al
profesorado, al estudiantado y a los egresados; incluso, desdibuja sus limites
divisorios, en tanto habilita nuevas relaciones entre ellos. Por esta razón, la vida
política en cada universidad atomiza al profesorado, al estudiantado y a los
egresados, e instituye grupos de interés que no necesariamente se
circunscriben a un estamento.
Igualmente, la necesidad de un cuerpo de funcionarios garantes de los
procesos académico-administrativos y administrativos, así como de los
servicios generales de toda universidad, supone otro actor social. Su condición
de trabajadores dotados del derecho a sindicalizarse les permite erigirse como
coparticipes en la vida universitaria y, por tanto, como grupo de interés en la
vida política de las universidades. En procura de la defensa de sus derechos e
intereses, incluyendo mayor estabilidad laboral y la mejora de sus condiciones
salariales, esta franja entra a jugar en la vida política universitaria con apuestas
propias. Según la Ley 30, no tiene reconocimiento y participación en las
instancias de dirección de las universidades, pero goza de espacios dedicados
al abordaje de sus problemáticas y exigencias. En este sentido, los
trabajadores constituyen, de hecho, otro estamento propio de la vida en cada
universidad que –de la misma manera como ocurre con los estamentos
señalados– está sometido a una atomización.
La pluralización y diversificación propia de los estamentos universitarios
eclosionó en la Universidad del Tolima en atención a determinados momentos
de su vida interna. Un acercamiento inicial al período 2013-2016 pone en
71
evidencia un variado número de grupos de interés involucrados en la vida
política de la institución.
Figura 2: Grupos de interés de la UT entre 2013-2016
Fuente: El autor.
El gráfico 2 revela que cada estamento –con excepción de los egresados–
experimentó el agrupamiento de sus integrantes en diferentes formas
organizativas. Las organizaciones sindicales del profesorado y los trabajadores
fueron un ejemplo fehaciente de esto, así como la variedad de manifestaciones
de los estudiantes. Por lo tanto, esto puso de manifiesto unos grupos de interés
mucho más decantados en la vida universitaria de la UT.
Sin determinar aún cuán protagónicos fueron, entre los grupos de interés
nacidos entre y de los estamentos que caracterizaron el período de estudio se
registraron varios. Del profesorado, por ejemplo, se perfilaron: la Asociación
Sindical de Profesores Universitarios (ASPU), una organización nacional de
profesores de tipo sindical y con asiento en la universidad; el Sindicato de
Profesores Universitarios de la Universidad del Tolima (SINPROUT); y, el
Movimiento Universidad Siempre Abierta (MUSA), una expresión constituida
72
especialmente por profesores de la UT tras una ruptura en el interior de ASPU
en 2015.
Del estudiantado, se encontraron: la Asociación Colombiana de Estudiantes
Universitarios (ACEU) y la Organización Colombiana de Estudiante (OCE), dos
agrupaciones estudiantiles nacionales con presencia en la universidad; la
Agencia Estudiantil de Prensa (AEP), grupo vinculado a la Federación de
Estudiantes Universitarios (FEU-Colombia), agrupación con presencia nacional;
la Organización por la Defensa de la Calidad Académica (ODECA); el
Movimiento Juvenil Bolivariano del Movimiento Bolivariano (MJB-MB), una
expresión nacional con arraigo en la universidad; la Unión Libertaria (UL) y el
Movimiento de Lucha Estudiantil (MLE), dos organizaciones estudiantiles
clandestinas propias de la UT; el representante estudiantil ante el Consejo
Superior electo en 2012 y reelecto en 2014; y, el movimiento de estudiantes de
la facultad de ingeniería agronómica, el de los beneficiarios de las residencias
universitarias de la UT y el de los estudiantes del programa de Medicina
Veterinaria y Zootecnia (MVZ).
De los egresados, omitiendo a quienes estudiaron en la UT y asumieron el rol
de profesores, se destacó el representante al Consejo Superior electo en 2012.
De los trabajadores, se encontraron: el Sindicato de Trabajadores Universitarios
de Colombia (SINTRAUNICOL) y la Asociación de Empleados de Públicos y de
Carrera de la Universidad del Tolima (ASEPCUT).
De la mano de estos grupos de interés, también se destacaron otros que –en la
lógica de la Ley 30 (1992)– no conforman estamentos. Entre estos figuraron: el
rector electo en 2012 y posteriormente reelecto en 2015, el vicerrector
académico designado durante 2013 y 2015, el presidente del Consejo Superior,
el delegado/a a esta instancia del MEN, el representante de los ex-rectores
ante el Consejo Superior y los decanos de las facultades electos en 2015,
incluyendo la directora del IDEAD. En otras palabras, otra franja implicada en la
73
vida política de la universidad compromete a los más próximos a la cúspide de
la estructura jerárquico-burocrática de la UT.
En el marco de todos estos grupos, vale la pena destacar la aparición de una
colación claramente definida hacia finales de 2015: el Frente Unido por la
Defensa de la UT. Al romper con la cuadratura de los estamentos y de los
grupos de interés en su seno creados por sus integrantes, en noviembre de ese
año irrumpió una alianza de profesores agrupados en ASPU, trabajadores
afiliados a SINTRAUNICOL y grupos estudiantiles, así como de estudiantes
individualmente considerados. De esta manera, la colación en cuestión se
sumó a la amalgama de grupos de interés que definió la vida política de la
Universidad del Tolima durante el 2013-2016, y que entró en la disputa por el
poder, porque abanderó unos intereses comunes.
7.2.2 Los intereses en juego. La micropolítica escolar, en tanto enfoque teórico,
destaca la escuela como una organización compleja e instable (González,
1998). Uno de los factores que hace posible esto guarda íntima relación con los
intereses que definen a quienes participan en su seno. Sus actuaciones, en
este marco, no están estrictamente limitadas al cumplimiento de unos deberes
institucionales, también están matizadas por unas ideologías que –en mayor o
menor medida– configuran sus aspiraciones, tanto con respecto a su papel en
la vida escolar como frente a su realización personal. Por esto, la rigidez de la
organización escolar está signada por factores transversales (de naturaleza
personal e ideológica), que salpican su funcionamiento, curso y avance; es
decir, la tornan turbulenta y enredada.
La Universidad del Tolima no estuvo al margen de esta situación. Las
evidencias empíricas correspondientes al periodo de estudio pusieron de
relieve la complejidad de esta organización escolar, así como la inestabilidad a
la que estuvo sometida. De hecho, la pluralidad de intereses que afloraron entre
2013 y 2016 de parte de los grupos universitarios no configuró una
74
organización escolar aséptica o racionalmente definida. Por el contrario, dichos
intereses proyectaron una universidad con muchos ruidos en su vida interna.
Una mirada inicial de corte vivencial al respecto permite dibujar una curva
ascendente que grafica la complejidad y la inestabilidad de la universidad. En
2013 y 2014, la proliferación de intereses no fue notoria, porque no se hicieron
totalmente visibles: eran parciales o estaban circunscritos a los espacios
formales de la estructura jerárquico-burocrática de la institución. Mientras tanto,
entre 2015 y 2016, los intereses de los actores universitarios eclosionaron de
tal manera, que amalgamaron la vida cotidiana de la universidad, por cuanto
eran tema de conversación en los espacios comunes, así como entre los
integrantes de los estamentos y los actores universitarios conformados en el
interior de estos (Diario de campo del 1 de diciembre de 2015). En este sentido,
la línea ascendente en mención pone de relieve la intensidad que fue
adquiriendo la vida política de la UT.
Un acercamiento más detallado corrobora la curva antes descrita, por cuanto
los intereses de los actores sociales de la universidad irrumpieron
paulatinamente en su curso diario. El análisis documental de contenido de los
textos que circularon socialmente durante el período de estudio arroja un
conjunto de temáticas recurrentes por parte de diferentes agentes sociales. A
parte de constituir referentes discursivos propios, tales temas contienen los
intereses que ellos representaron durante el período de estudio.
75
Tabla 4: Inventario de intereses resultante del análisis documental de contenido
a los textos de los actores universitarios entre 2013-2016
ACTOR
SOCIAL
INTERESES
2013 2014 2015 2016
ASPU
- Pretender
modificaciones en
la línea de acción
de la dirección de
la UT
- Procurar cambios
a sus condiciones
laborales
- Defender su
directiva de la
persecución
profesoral
- Pretender
modificaciones en la línea
de acción de la dirección
de la UT
- Defender su directiva de
la persecución profesoral
- Salvaguardar el carácter
público de la UT
- Defender el
derecho de los
catedráticos a su
pago mensual
- Salvaguardar el
derecho de los
usuarios de las
residencias a un
espacio digno
- Controvertir la
elección de rector
- Defender el
carácter público
de la UT
- Pretender
cambios en la
composición de la
dirección de la UT
- Pretender
cambios en la
composición de la
dirección de la UT
- Salvaguardar el
carácter público
de la UT
- Procurar la
defensa de los
derechos
laborales y
profesorales
- Salvaguardar la
autonomía de la
UT en la
superación de su
crisis financiera
ACEU
- Defender el carácter
público de la universidad
- Salvaguardar las
reivindicaciones de los
estudiantes de la facultad
de educación y
humanidades, así como
con los estudiantes de
MVZ
OCE
- Defender el carácter
público de la universidad
- Controvertir las medidas
de la dirección de la UT
- Defender el
carácter público
de la universidad
- Salvaguardar la
autonomía
universitaria
- Controvertir las
medidas de la
- Defender el
carácter público
de la universidad
- Controvertir las
medidas de la
dirección de la UT
76
ACTOR
SOCIAL
INTERESES
2013 2014 2015 2016
dirección de la UT
AEP
Defender el
carácter público de
la UT
- Defender el carácter
público de la UT
- Salvaguardar los
intereses de los
estudiantes
- Pretender la
participación del
estudiantado
- Defender los
intereses de los
estudiantes
- Salvaguardar la
autonomía
universitaria
- Controvertir la
reforma al estatuto
estudiantil
- Defender el
carácter público
de la UT
- Controvertir la
reforma al
estatuto
estudiantil
- Salvaguardar los
intereses de los
estudiantes
MJB-MB Defender el carácter
público de la universidad
- Defender el
carácter público
de la UT
- Salvaguardar la
autonomía
universitaria
- Pretender
cambios en la
línea de acción de
la dirección de la
UT
- Defender el
carácter público
de la UT
- Pretender
cambios en la
línea de acción de
la dirección de la
UT
UL
- Defender el
carácter público
de la UT
MLE
- Defender el
carácter público
de la UT
- Controvertir la
elección de rector
Est. Ing.
agronómica
Propender por
mejorar las
condiciones de la
granja de Armero
(CURDN)
Est. Ing.
Agro-
Pretender la
mejora de las
77
ACTOR
SOCIAL
INTERESES
2013 2014 2015 2016
industrial condiciones del
programa de
ingeniería agro-
industrial
Fuente: El autor.
La tabla 4 muestra una relación de actores sociales hablando sobre la
Universidad del Tolima y sus problemáticas. 2013 y 2014 fueron años de
relativa calma, por cuanto el número de voces pronunciándose fue reducido. El
panorama cambia en 2015, porque aumenta el número de grupos de interés
polemizando sobre la vida universitaria y los procesos que se desarrollaban en
su interior: el desequilibrio financiero que sufrió la institución generó esta
situación. 2016 es un período durante el cual los involucrados en la UT dejan
de hablar con la misma intensidad del año inmediatamente anterior.
El incremento de voces no significa un aumento proporcional o desmedido de
temas. La tabla 4 muestra una reiteración temática año tras año por cada actor
social, en especial durante 2013 y 2014. En 2015 ocurre una excepcionalidad,
por cuanto irrumpe uno que otro asunto nuevo y porque la cantidad de actores
hablando se amplía. Sin embargo, las nuevas voces no aportan –en el estricto
sentido– nuevas temáticas a la vida universitaria, tanto sólo reiteran los asuntos
abordados por otros o concretizan lo que estos han venido tratando.
En este sentido, la frecuencia con la que se pronunciaron los actores sociales
de la UT pone en evidencia un período de mayor inestabilidad para la
institución. Mientras en 2013 y 2014, incluso parte 2016, la recurrencia temática
no fue notoria, en 2015 dicha frecuencia aumentó de manera relevante en torno
a la situación financiera de la institución, la gestión del rector y las medidas que
implementó. Por lo tanto, un número de voces, más allá del normal, hablando
reiteradamente sobre asunto similares revela la existencia de preocupaciones
generalizadas.
78
Ahora, las temáticas por separado o su reiteración guardan una estrecha
relación con los intereses levantados por cada actor social en la universidad. Al
constituir los sentidos sobre los cuales se estructuran sus discursos, los
asuntos tratados recubrieron las apuestas de cada uno, por cuanto contenían
sus motivaciones, necesidades, expectativas e ideas trascendentales con
respecto a la universidad y los procesos que allí se llevaban a cabo. De hecho,
los sistemas de significados construidos por cada agente social de la
universidad alrededor de una temática se forjaron en atención a una situación
detonante en la institución y que comprometía sus intereses. Por consiguiente,
los asuntos que enarbolaron expresaron sus motivaciones, necesidades,
expectativas e ideas sobre la vida universitaria y su curso.
En atención a esto, la frecuencia temática señalada por la tabla 4 manifiesta
una recurrencia de intereses. Si bien al profesorado y los trabajadores
sindicalizados los definió unas reivindicaciones permanentes entre 2013 y
2016, al igual que los grupos estudiantiles más consolidados y de mayor data
en la universidad, en 2015 el panorama se enriqueció. La aparición de nuevas
voces abordando temas similares y abstractos de forma particular complejizó la
vida universitaria. Por esto, la reiteración de unos intereses, los cuales llegaron
a coincidir con los de otros, amalgamó una universidad con variadas
aspiraciones en juego y, con esto, una opinión dividida.
Las fuentes entrevistadas de las organizaciones sindicales coinciden con el
panorama descrito hasta le momento. En atención a un activista profesoral de
ASPU, la vida de la Universidad del Tolima experimentó una inestabilidad en
ascenso:
Durante el primer periodo de la administración de Herman Muñoz,
la universidad tuvo una estabilidad relativa, entendiendo que la
universidad pública ha tenido una crisis estructural y eso siempre
79
ha mantenido a nivel nacional una puja entre los diferentes
gobiernos y las universidades públicas. Pero era una relativa
calma, porque de manera interna la universidad venía de un
ejercicio financiero, podría decirse juicioso, que le había permitido
acumular unos recursos que, año tras año, le permitían tener un
colchón financiero adecuado y darle respuestas a temas como
que la gobernación no giraba a tiempo o que el gobierno se
demoró en realizar las partidas. Entonces, eso le daba una
margen de maniobra financiera a la universidad (E-ASIN01).
Aunque los activistas sindicales de los trabajadores no son explícitos al
respecto, también ubicaron como turbulento el 2015. Al afirmar que “el
problema de la universidad era estructural, era de presupuesto” (E-AEST03),
uno de los directivos de ASEPCUT indicó la existencia de una anomalía en la
vida universitaria de la UT; incluso, al destacar que “la universidad tenía que
darse otra mirada, pero no sobre un sujeto” (E-AEST03), está referenciando un
episodio de alta tensión: la puja por el cambio de rector, el cual afloró hacia
finales de 2015, y que marcó el clímax de su turbulencia. Por esto, el período
objeto de estudio se caracterizó por un momento de alta irregularidad.
En una dirección similar, las fuentes entrevistadas de los estudiantes insistieron
en la inestabilidad que definió a la universidad. Según uno de los activistas
estudiantiles (E-AEST01), “en el momento de Herman Muñoz hubo un
activismo fuerte estudiantil, sobre todo de muchas expresiones”: alrededor de
las “residencias femeninas, todo lo que compete con bienestar universitario,
como la cuestión de matriculas”, se gestó una dinámica de movimiento que
alteró la vida interna de la Universidad del Tolima. Asimismo, otro de los
activistas estudiantiles señaló la perturbación por la que atravesó la
universidad, al destacar un episodio propio del año más tenso para la
institución.
80
Creo que alrededor de 2014, 2015 hubo una serie de actos, de
paros, pero obviamente fueron muy sucintos y muy breves. Es
decir, cerraban la puerta un día y prácticamente al otro se
acababa… hasta que hubo una articulación por parte de los
trabajadores, pues respecto a las condiciones de trabajo y porque
tenían el miedo del cambio de dirección, de rector… de perder sus
puestos. Y digamos que empiezan a llamar al estamento
estudiantil para apoyar a la clase trabajadora… pero uno ve que
sus reivindicaciones eran netamente económicas y que a la hora
de conseguir dichas reivindicaciones dejan al movimiento
estudiantil totalmente desvinculado de sus acciones, es decir se
liberan de nosotros y nos dejan ahí (E-AEST03).
De la mano de la situación corroborada por las fuentes entrevistadas, los
intereses de cada actor social aparecieron como telón de fondo y soporte de la
inestabilidad vivida en la UT. Los contenidos son claros al respecto. Entre las
temáticas a las que aluden hay unas referidas a los intereses de cada actor
social. Incluso, y para efectos de un análisis, son agrupables en intereses
personales y creados, como los define Ball (1989), y en intereses políticos,
como los precisa Hoyle (citado por González, 1998).
Entre los profesores sindicalizados, los intereses referenciados fluctuaron entre
unos de naturaleza política y otros de carácter profesional. Mientras el activista
de ASPU fue enfático en los primeros:
ASPU siempre ha defendido la autonomía universitaria, la defensa
del patrimonio público, el cuidado de lo público y también su
gremio, lo que es el profesorado, pero siempre procuramos –
mientras estuve al frente del sindicato– que lo del gremio fuera lo
secundario (E-ASIN01).
81
El activista profesoral de MUSA soslayó la importancia de los intereses
creados, sin menoscabar los políticos:
Básicamente nosotros tuvimos unos elementos frente a los
concursos docentes (…) no compartíamos que fueran profesores
ocasionales, sino fueran concursos docentes para profesores de
planta. Dos, que se eliminara como requisito la potestad de que
se le dieran dos años de plazo a los profesores que no tenían, o a
los aspirantes que no tenían títulos convalidados para que los
convalidaran después: creíamos que eso no era equitativo y que
los concursos deberían ser todos en las mismas condiciones,
personas con títulos convalidados y concursos de planta… no
concursos de planta ocasionales, eso tuvimos fuerte tensión con
Herman sobre esa parte. Y lo otro sobre un control de la ejecución
de los recursos de la universidad, que hubiese un mayor control
de cómo se estaba ejecutando el presupuesto en la universidad,
tuvimos… que fuera un presupuesto participativo, que fuera
transparente, que participaran las unidades en su formulación,
que fuera abierto (E-ASIN02).
A diferencia de los profesores sindicalizados, los trabajadores de ASEPCUT
realzaron los intereses personales, porque durante el período de estudio los
guió una lucha por su bienestar. Según su presidente, en la reforma laboral de
2012, a “los empleados de carrera no se nos tuvo en cuenta los derechos que
teníamos”, por lo cual “decidimos todos albergarlos en una asociación que
protegiere, en primera instancia, los derechos y el bienestar laboral de los
empleados que tienen registro de carrera administrativa ante la Comisión
Nacional del Servicio Civil” (E-ASIN03).
En el estudiantado, los intereses oscilaron entre los de carácter profesional y
los de naturaleza política. Un líder estudiantil fue claro al respecto al señalar
82
que en el período rectoral comprendido entre 2013 y 2015 se desarrolló un
activismo estudiantil notorio, a causa de la ausencia de condiciones básicas
para el desarrollo de la actividad académica (E-AEST01). Otro activista
estudiantil, en este sentido, fue reiterativo al corroborarlo:
Yo noto una serie de dificultades en mi programa y no sólo en mi
programa, sino en todos los programas que operan en mi facultad,
porque la universidad, como muchas otras, abre nuevos
programas académicos sin la debida preparación, sin la debida
estructura y sin la debida planeación para poder ejecutar un
programa. Entonces, todos estos programas nuevos tienen ciertas
necesidades, tienen ciertas falencias y tiene ciertas carencias. Me
encontraba que era una constante y era algo de acuerdo entre
todos los programas de la facultad la carencia de estructura física;
hubo un tiempo de docente; en el caso que más conozco, de mi
programa, de bibliografía. Y había cosas particulares de algunos
programas que también carecían. Por ejemplo, la gente de
derecho necesitaba el consultorio jurídico, la gente de historia…
ellos pedían un espacio donde pudieran ejercer, en términos de
práctica, la carrera de ellos. Entonces, cuando ingreso en el 2013,
me encuentro con esto (E-AEST02).
Por su parte, otro líder estudiantil destacó el carácter político de sus apuestas,
en tanto enfatizó la participación en los asuntos de la universidad.
Tanto el movimiento trabajador como el movimiento profesoral
estaban mucho en la lógica de seguir reproduciendo la misma
lógica de participación política en la universidad por medio de la
democracia (…) Entonces, nosotros nos deslindamos de ese
discurso, porque entendemos que ese tipo de democracia que
ellos pedían para poder cambiar las cosas simplemente iba a
83
seguir agudizando la crisis estructural de la universidad. Es decir,
los problemas estructurales necesitan de cambios estructurales y
nosotros nos dimos cuenta en un punto determinado que nos llevó
a tomar decisiones por fuera de la democracia reglamentaria de la
Universidad del Tolima, por fuera de las elecciones… y creamos o
se intentó crear una coordinadora de ciencia política por semestre
para poder articularnos y poder tomar decisiones en conjunto no
por medio del voto o por representantes (E-AEST03).
Este rastreo revela diferencias de intereses entre cada grupo. Aunque son
relevantes los de naturaleza profesional y política, no significa que sus
intereses sean los mismos. De hecho, cada actor social lo definen unas
apuestas particulares que los deslindan de los otros por los contenidos que
levantan. Por lo tanto, el carácter de los intereses matizó el período de estudio,
en tanto guardan distancias entre sí.
Frente a la experiencia del investigador y los resultados del análisis documental
de contenido, esta idea adquiere gran relevancia. La confrontación con los
elementos arrojados por las entrevistas permite validar la diferencia existente
en materia de intereses. De hecho, el contraste pone en evidencia el carácter
de sus contenidos.
Durante el período de estudio, los intereses del profesorado fueron de carácter
profesional y político, pero fluctuaron. Por ejemplo, entre 2013 y 2014 los
prominentes fueron los de naturaleza profesional, mientras los de carácter
político ocuparon un segundo lugar. En 2015 y 2016, el orden de estos
cambiaron: por encima de los profesionales, adquirieron relevancia los políticos.
A los trabajadores los definieron los intereses de orden personal y profesional.
A pesar de la inflexión experimentada por la UT en 2015, estos se mantuvieron
sin experimentar un cambio significativo. Al igual que los profesores, los
intereses del estudiantado también fueron oscilantes. Por su dispersión, ellos
84
levantaron unos de carácter profesional y otros de naturaleza política entre
2013 y 2016. En 2015 y 2016, estos se polarizaron, por cuanto unos grupos
estudiantiles le atribuyeron mayor relevancia a los de orden político, mientras
otros enfatizaron los de cariz profesional.
Las evidencias empíricas, en esta dirección, comprueban la complejidad propia
de una organización escolar, así como su inestabilidad. Para el caso de la
Universidad del Tolima, esto encontró una expresión durante el período de
estudio y un momento de alta irregularidad en 2015 y parte de 2016. La variada
gama de intereses que definió a los actores sociales lo soporta, en especial
durante los dos últimos años señalados. Incluso, la tendencia a pretender
nuevas condiciones materiales para el desarrollo de la actividad académica, a
salvaguardar los derechos laborales adquiridos como condición del
funcionamiento óptimo de la universidad y a procurar cambios en la estructura
de dirección de la universidad y/o sus políticas, amalgamaron la variedad de
intereses en juego dentro de la institución. Por esto, los intereses diversos y, en
su totalidad, insatisfechos configuraron una organización escolar dinámica,
porque sus relaciones sociales encentraron momentos de tensión.
7.2.2.1 Los intereses de las administraciones universitarias. El período de
estudio comprometió tres rectorías: una desde enero de 2013 (aunque fue
electa el año anterior) hasta septiembre de 2015, la siguiente desde octubre de
2015 hasta agosto de 2016, y la ultima desde los últimos días de agosto de
2016 en adelante. Las dos primeras fueron presididas por el mismo rector, a
pesar que su equipo directivo experimentó algunos cambios. Mientras tanto, la
tercera rectoría estuvo bajo la conducción de una autoridad diferente y, por
tanto, de un equipo directivo nuevo.
La evidencia empírica puso en evidencia la existencia de intereses
diferenciados en la gestión directiva de la Universidad del Tolima. La vivencia
del investigador, los resultados del análisis al contenido de los documentos
85
emitidos por las rectorías, y los datos promocionados por las entrevistas
revelan intereses disímiles en la conducción de la institución. En particular, las
rectorías comprendidas entre enero de 2013 y agosto de 2016 las definieron
unos intereses distantes.
La perspectiva vivencial ubicó la gestión rectoral del primer período como una
rectoría politemática, presta al diálogo y generosa en términos presupuestales.
La preocupación en torno a la academia y la investigación, la política de
bienestar universitario, la ampliación de la planta profesoral con doctores, las
publicaciones, la internacionalización y la acreditación institucional de la
universidad y de alta calidad de los programas configuró los temas de interés
del rector y su equipo directivo (Diario de campo del 1 de diciembre de 2013);
además, su tendencia al diálogo, así fuera a puerta cerrada, como también su
disponibilidad presupuestal en procura de construir caminos con los demás
grupos de interés alrededor de sus apuestas amalgamaron la gestión rectoral.
Sin embargo, esto cambió tras su reelección en septiembre de 2015, porque
sus intereses se simplificaron, se enfocaron en la defensa de su gestión y en la
búsqueda de salidas al déficit financiero que presentó la UT a finales del año.
En agosto de 2016, estos intereses vuelven a cambiar con la designación de un
nuevo rector, quien puso el acento en la aplicación de una salida a la crisis y en
la satisfacción de los intereses de quienes hicieron posible su designación.
El análisis documental de contenido a los textos emitidos por directivas
universitarias entre 2013-2016 muestra los temas y, con esto, sus intereses
priorizados. Si bien estos son prominentes en las rectorías del período en
cuestión, otras voces los replicaron en algunos momentos de la vida
universitaria. Esta irrupción supuso un complemento a las gestiones rectorales,
por cuanto reprodujeron sus intereses. Por lo tanto, las rectorías alinderaron a
otros con autoridad en procura de la prevalencia de sus intereses.
86
La gestión rectoral comprendida entre enero de 2013 y agosto de 2016
contempló unas apuestas reiteradas año tras año. El rector de este período fue
enfático en cinco aspectos: fortalecer la academia, lo cual implicaba avanzar en
la acreditación de alta calidad de los programas académicos, ampliar la planta
profesoral con doctores y mejorar las condiciones físicas de los laboratorios;
impulsar la investigación e incentivar la producción académica; asegurar el
bienestar de los estudiantes como forma de garantizar su dedicación al estudio;
y, comprometer a la universidad con la sociedad. De forma recurrente, esta
rectoría insistió en responsabilizar a la Ley 30 de 1992 por la situación
financiera de la UT, en salvaguardar el carácter democrático de la
administración universitaria ante los hechos violentos acaecidos en su interior y
en desestimar las denuncias sobre un posible detrimento financiero en 2015.
La rectoría siguiente concentró su atención en otros intereses. Entre estos
figuran: garantizar los compromisos financieros y académicos con los
profesores, trabajadores y estudiantes de la UT; esclarecer las causas de su
crisis financiera de 2015; y, operar una reforma administrativa y académica en
la universidad.
Como bien fue señalado, ambas rectorías estuvieron secundadas por otros
actores, quienes contribuyeron a reproducir sus intereses. La primera encontró
un aliado importante en el Consejo Académico, en tanto reiteró sus cinco
apuestas principales, responsabilizó a la Ley 30 de 1992 por la situación
financiera de la UT, insistió en el carácter democrático de la administración
universitaria y desestimó las denuncias sobre un posible detrimento en 2015.
La segunda encontró en la Secretaría General y la Vicerrectoría Académica un
par de reproductores de sus intereses: entre los dos fueron enfáticos en apoyar
la reforma administrativa y académica en la UT, por cuanto brindaron todas las
condiciones para que la Asamblea Universitaria, organismo destinado para tal
fin, avanzara en tal dirección.
87
El habitus del rector del primer período configuró los intereses que guiaron su
gestión. Su historia de vida anclada a la universidad aunada a una tendencia
democrática en su concepción sobre la institución ofreció un nuevo panorama
para la vida de la UT.
Yo vengo de bien abajo. Digamos social y académicamente yo
viví en las residencias de la universidad y también tuve que sacar
buenas notas para ganarme la beca, porque en la casa no había
plata para pagar la matrícula. Luego me gano la beca para hacer
una maestría en la Universidad de Antioquia… o sea seguí
gotereando al estado. Después me incorporo aquí a la universidad
como profesor, pero después me voy a hacer un doctorado en
México, también financiado por la universidad y por Colciencias.
Tiempo después hice post-doctorado en Brasil. Digo eso para
mirar que por un lado siempre tuve formación en el sector oficial,
le aposté a formarme en el sector público, pero además le jugué a
formarme en América Latina. Es decir, me formé en México y en
Brasil (…) Y pues tuvo cierta intencionalidad, porque yo pude
haber ido a España, por ejemplo, o pude haber ido a Estados
Unidos. Obviamente, son países más costosos, pero yo quería
formarme en América Latina. Todo ese recorrido me permitió
interiorizar muy bien las necesidades de la gente y pienso que
tuve la fortuna de haber llegado a la rectoría y que no se me
olvido ese pasado. Entonces pues siempre quise como
implementar algunas acciones que trataran de mitigar lo que uno
había vivido y que había visto de tanta gente buena que se había
quedado atrás… (E-REC).
Basado en esto, el rector del primer período pensó en una universidad
orientada a garantizar las condiciones para que los estudiantes se pudieran
dedicar al estudio. Desde su punto de vista, “la política de becas (…) lo del
88
edificio de residencias que no lo pudimos sacar adelante, lo de
internacionalización” fueron algunos elementos que estuvieron presentes en su
gestión (E-REC). Asimismo, el fortalecimiento de la actividad académica e
investigativa fue otro componente de su rectoría. La acreditación de alta calidad
de los programas y el incremento del número de doctores como profesores de
planta constituían banderas en este camino. En este marco, él destacó dos
ideas curriculares: la cátedra ambiental y la cátedra Tolima. La primera
emparentada con el compromiso ambiental de la universidad y la segunda
asociada a la necesidad de conocer la región, porque “si uno no conoce la
región donde trabaja, a un agrónomo, por ejemplo, a un forestal le queda difícil
aterrizar su discurso” (E-REC). Por ultimo, el diálogo fue otra marca de su
gestión rectoral, porque propició la interclusión con ocasión a la formulación del
Plan de Desarrollo Institucional, así como con los sindicatos. En torno a esto
ultimo, el rector del primer período destacó su disposición: “fui muy respetuoso
con los sindicatos y siempre en las negociaciones con ellos prevaleció lo
siguiente: que llegáramos a cosas justas para ellos y justas para la institución”
(E-REC).
No obstante, 2015 termina siendo un año durante el cual muchos de los
intereses abanderados desde la rectoría se trastocaron en su concreción.
Independiente de las tensiones con otros grupos de interés, el déficit financiero
ensombreció su gestión. Según el rector del período, la confianza en la política
laboral aprobada en 2012 generó graves implicaciones que afloraron en su
gestión: “la universidad la recibí de tal forma que económicamente no
aguantaba un gasto más y no me dijeron eso” (E-REC). En 2013 y 2014, la
universidad gozó de una estabilidad financiera, pero al acabarse el dinero y
darse cuenta cuánto costaba la inclusión de todos aquellos quienes incorporó la
política laboral de 2012, el desbarajuste fue inminente. Por lo tanto, su gestión
sufrió un revés, sus intereses no lograron materializarse y, por obvias razones,
aparecieron los choques con otros grupos de interés, ya que no logró llevar a
buen término sus metas.
89
Este panorama sentó las bases del cambio. Las deudas de la primera rectoría
con algunos de los intereses del estudiantado, el profesorado y los trabajadores
allanaron el terreno para la designación de una nueva autoridad universitaria. El
rector venidero, ante la necesidad de sortear la situación financiera de la
institución, encontró unos aliados potenciales en expresiones organizadas del
profesorado y los trabajadores. Alrededor de una reforma administrativa y
académica de cara a los estamentos, la gestión rectoral fue tomando forma. Sin
embargo, la totalidad de grupos de interés que habían aflorado durante la
rectoría anterior no estaban alinderados con la nueva. La no realización de sus
intereses los distanciaba, como el caso de varios grupos del estudiantado, los
cuales se veían afectados por las medidas del rector recién designado. Por lo
tanto, la nueva rectoría reconfiguró las relaciones entre los grupos de interés en
la universidad.
En síntesis, durante 2013 y gran parte de 2014, los grupos de interés más
destacados en la vida universitaria no experimentaron tensiones significativas
con la rectoría. El panorama cambió hacia finales de 2014. Aunque en su
segundo semestre el profesorado sindicalizado presentó una ruptura con la
gestión rectoral, a inicios 2015 se hace totalmente evidente la distancia con la
rectoría. Incluso, en ese mismo año, los trabajadores sindicalizados
oficializaron su distancia con el equipo directivo del momento, así como algunos
grupos interés del estudiantado, por cuanto expresaron su diferencia con el
rector por la ausencia de condiciones de bienestar y de participación
democrática. Tras esto (en los últimos meses de 2015 y parte del 2016), la
rectoría priorizó unos intereses: procuró mantenerse en la dirección de la
universidad, lo cual la distancia de varios grupos de interés del profesorado, los
trabajadores y los estudiantes. De hecho, ellos se orientaron por su cambio o la
modificación de sus políticas. De esta manera, el 2015 representó el año de
rupturas entre algunos grupos de interés existente en la Universidad del Tolima
90
con la gestión rectoral del primer período, lo cual corrobora el pico más alto de
la inestabilidad en la universidad.
Asimismo, la prolongación de esta situación hasta el segundo semestre de
2016 reorganizó las relaciones entre los grupos de interés y amalgamó un
nuevo panorama en la institución. El grado de presión ejercido por varios
actores universitarios no sólo recompuso la dirección universitaria, sino
modificó sus apuestas inmediatas y misionales, permitiendo que un grupo del
profesorado hubiese logrado la satisfacción de sus intereses. Por esta razón, la
agudeza de la contradicción encontró una síntesis, por cuanto los intereses de
uno de los grupos participes en la vida política de la universidad se vieron
compensados con el cambio de rectoría y con la modificación de sus medidas.
7.2.3 Intereses variados: la punta del iceberg de la inestabilidad. En términos
del análisis micropolítico de la escuela, la situación antes descrita supone la
manifestación de la complejidad y la inestabilidad de una organización escolar.
La variedad de “preocupaciones” de los grupos de interés inmiscuidos en la
vida universitaria mostró diferentes intereses en juego. Incluso, esta variedad
puso de relieve un esfuerzo permanente de los grupos por su satisfacción: las
relaciones entre estos durante los diferentes períodos o subperíodos del lapso
de tiempo estudiado coincide con los momentos de insatisfacción de los
intereses de unos o de la prevalencia de los de otros. En este sentido, la
Universidad del Tolima experimentó un momento de alta inestabilidad, debido a
una desigualdad en la concreción de los intereses que eclosionaron en su seno.
Si bien esto depende en parte de la gestión rectoral, dichas gestiones fueron
insuficientes, porque ninguna –en atención a la experiencia de la Universidad
del Tolima– logró satisfacer los intereses de todos los grupos de interés.
Incluso, la lucha por el poder desarrollada por unos al margen de la estructura
jerárquico-burocrática de la institución no condujo a la concreción de los
intereses de todos. Según lo ocurrido en la UT, el cariz de estos es la causa por
91
la cual es improbable llevarlos a buen término. Mientras los intereses
personales, los creados y los políticos amalgamen la vida universitaria, su
comportamiento político será inestable y complejo.
A este respecto, la experiencia de la universidad demuestra que los intereses
en juego no estuvieron separados. A medida que la vida universitaria se fue
tornando turbulenta, los intereses insatisfechos de los individuos y los grupos
fueron adquiriendo matices diferentes. De manera análoga a lo ocurrido con los
conflictos, los intereses personales y los creados encontraron en unos de
carácter político el amparo necesario para su realización. Asimismo, estos
adquirieron un sentido particular al recoger los dos primeros: estuvieron en
estrecha relación con la satisfacción de los de orden personal y creados.
En correspondencia con González (1998), la variedad de intereses identificados
en la Universidad del Tolima guardaron una conexión y unos terminaron
presentándose bajo el ropaje de otros. En este marco, los personales y creados
se expresaron por medio de unos políticos, pero en un sentido diferente a los
conceptuados por Ball (1989) y Hoyle (1986). Según ellos, este tipo de
intereses tienen por soporte aspectos ideológicos y no se relacionan con el
acceso al poder o su ejercicio (Ball, 1989; González, 1998).
En el caso de la universidad, los intereses políticos guardaron relación con la
intensión de ganar espacios de la estructura jerárquico-burocrática de la
institución. La dirección o control de estas instancias adquirió importancia,
porque desde estas se operan movimientos importantes en miras de garantizar
el bienestar y buen curso de las actividades laborales y académicas. En esta
dirección, las pretensiones asociadas al ejercicio del poder en la organización
escolar configuran intereses de índole político, que en atención a la experiencia
se denominarán de control, y tienden a asegurar un espacio es las instancias
operativas o de dirección de una institución escolar para la concreción de los
intereses más primarios de los grupos universitarios.
92
En términos teóricos, los intereses en juego dentro de una organización escolar
no son tres (3). La experiencia de la universidad dibuja sobre la mesa un
cuarto, el cual resignifica la noción de interés político que tuvo en cuenta el
presente trabajo; además, permite separar la intención por controlar las
instancias de dirección de una organización escolar de los asuntos asociados a
valores, principios y finalidades. La siguiente tabla presenta los tipos de
intereses arrojados por el análisis al caso de la Universidad del Tolima.
Tabla 5: Hacia una tipología de los intereses en juego en una organización
escolar
DEFINICIÓN
TIPOS DE INTERESES
PERSONALES CREADOS DE CONTOL IDEOLÓGICOS
Asociados con el
bienestar y las
condiciones básicas
para adelantar una
labor o una actividad
académica.
Relacionados con
los compromisos,
expectativas y
exigencias
derivadas de la
formación
profesional.
Anclados con el
ejercicio del poder,
es decir con el
acceso a instancias
o espacios de la
estructura
jerárquico-
burocrática de una
organización
escolar.
Vinculados con
elementos de orden
ético y teleológico, o
con ideologías
circulantes en el
orden social.
Fuente: El autor.
7.3 LAS ESTRATEGIAS DE LUCHA POR EL PODER EN LA UT
Hoyle (1986) definió la micropolítica como “las estrategias por las cuales los
individuos y grupos en contextos organizativos tratan de usar sus recursos de
poder e influencia para conseguir sus intereses” (p. 126). En términos de
González (1998), estos movimientos oscilan entre la formalidad y la
informalidad de una organización escolar, es decir se desarrollan en atención a
las reglas e instancias propias de la escuela, así como al margen de estas. Por
93
su parte, Bardisa (1997), y Morgan y Santos Guerra (citados por González,
1998) sugieren que las estrategias están relacionadas con el control de ciertas
fuentes de poder, porque garantizar la materialización de los intereses
perseguidos por cada grupo de interés. Todo esto, en suma, constituye un
repertorio de actuaciones orientadas a propender por el poder y su ejercicio.
Entre 2013 y 2016, los grupos de interés de la Universidad del Tolima
emplearon diferentes estrategias en procura del poder. La visibilización de sus
intereses, la denuncia y la contraargumentación fueron algunas de estas.
También, la exageración y la representación negativa del otro estuvieron al
orden del día, en especial durante los momentos más agudos de los conflictos.
Incluso, la formación alianzas en aras de conseguir metas comunes, la
interlocución con grupos de interés con autoridad o influencia distintos, y la
presión hacia el opuesto fueron movimientos empleados durante el período de
estudio. Este repertorio de acciones estratégicas es clasificable según el
planteamiento de González (1998), ya que comportaron actuaciones de grupo,
la formación de colaciones, la negociación de intereses y la disputa o
competencia.
ASPU, en este sentido, fue uno de los grupos de interés que desarrolló todas
estas estrategias. Ante situaciones de conflicto operadas desde afuera de la
universidad, por sus administraciones o por otros motivos, el sindicato
respondió con pronunciamientos escritos. Algunos de estos fueron en tono
reactivo, los cuales lo ubicaron en la oposición. Mientras tanto, otros tuvieron un
matiz ofensivo, que evidenciaron aquellos intereses que los primeros no
pusieron en total evidencia. De esta variedad de pronunciamientos, una porción
estuvo impregnada de dos operaciones discusivas: la presentación tendenciosa
de los problemas de la universidad y la representación del otro desde la óptica
de sus cualidades negativas (Bermúdez, 2014).
94
Al respecto, ASPU emitió una comunicación escrita en respuesta a una
determinación de la administración universitaria de finales de 2013. Con el título
La persecución sindical y la antidemocracia atentan contra la dignidad
profesoral, el sindicato denunció una actuación –a su criterio– cuestionable por
parte del equipo directivo. Estructurado a manera de una resolución, el escrito
presenta una suerte de considerandos, los cuales constituyen la situación por la
cual ASPU reaccionó. Después de agotados, la comunicación precisa las
actuaciones que proyectó en ese momento por medio de la expresión “La Junta
Directiva de ASPU-Tolima resuelve”.
Independiente de su propósito comunicativo, el escrito opera una manipulación
de los antecedentes por los cuales la organización sindical denunció a la
dirección universitaria.
La administración del rector José Herman Muñoz y el vicerrector
David Benítez, en la Universidad del Tolima, ha desatado una
política de persecución política y laboral contra la dignidad
profesoral, el pensamiento crítico y los derechos laborales y
sindicales, en particular contra la Junta Directiva de ASPU-Tolima.
En un acto de retaliación y persecución política expidió una serie
de Resoluciones sancionatorias contra los profesores Jorge
Gantiva Silva, presidente de ASPU-Tolima, el profesor Alexander
Martínez Rivillas, miembro de Junta Directiva violando
flagrantemente acuerdos previamente establecidos en el proceso
de Negociación Colectiva, desconociendo principios del debido
proceso y quebrantando derechos laborales y sindicales
fundamentales. Los mencionados profesores afectados en sus
condiciones de trabajo y amenazados en su estabilidad y dignidad
son destacados docentes, comprometidos con la universidad
pública y el pensamiento crítico, reconocidos intelectuales,
docentes invitados en formación posgradual y profesores de
95
trayectoria internacional. Igual retaliación sufrió el profesor
Solanilla, representante de los profesores en el Consejo
Académico (ASPU-Tolima, 3 de diciembre de 2013).
La cita, que corresponde al primer punto del escrito, es un ejemplo en esta
dirección, por cuanto destaca una información relevante para su locutor: las
sanciones emitidas contra dos profesores del sindicato constituyen el motivo de
su reacción y, con esto, de su denuncia. Sin embargo, la relevancia asignada a
esta implica la omisión de otra información importante, la cual esta
emparentada con las causa por las que la administración universitaria emitió las
resoluciones sansionatorias. De hecho, los párrafos siguientes reiteran esta
operación discursiva hasta postular que la actuación del equipo directivo tiene
unos fundamentos amparados en una gestión desacertada del rumbo de la
universidad. Así, el lector comprenderá que las resoluciones emitidas son
resultado de la postura crítica de los profesores frente al curso de la
universidad.
En la administración del rector José Herman Muñoz y el
vicerrector David Benítez se ha acelerado el proceso de
postración académica e institucional: la UT carece de acreditación
institucional; se ha impuesto un régimen autoritario y
antidemocrático; el Plan de Desarrollo y el PEI han sido impuestos
de manera vertical; no existe una voluntad de garantizar la
participación democrática, por el contrario, se ha establecido la
cooptación como política de control y sumisión; en un (1) año de
administración el clientelismo ha sido desaforado; el criterio
dadivoso de los poderes paralelos y feudales impera en la gestión
administrativa; la academia, las investigaciones, las revistas y las
publicaciones se encuentran en un punto de languidez. Nos
hallamos verdaderamente en el “Desierto de lo real” sin una
dirección universitaria idónea, democrática, comprometida con la
96
academia y el porvenir de las nuevas generaciones (ASPU-
Tolima, 3 de diciembre de 2013).
Junto a esta operación discursiva, el escrito ofrece una representación
tendenciosa de la administración universitaria. Las oraciones constitutivas de
los anteriores párrafos destacan sus cualidades negativas. En el primero, las
opciones léxicas expresan este sesgo. Con las expresiones “ha desatado una
política de persecución política y laboral…” y “expidió una serie de resoluciones
sancionatorias…” propias de la frase nominal de la primera oración y de la
segunda, el texto indica una actuación contraria a los valores democráticos por
parte de la administración. Además, con las palabras “violando flagrantemente”,
“desconociendo” y “quebrantando”, el escrito soslaya las acciones
cuestionables del equipo directivo de la universidad. En la segunda cita, esta
operación se repite: las frases verbales de las oraciones constitutivas del
fragmento son dicientes, por cuanto refieren a actuaciones por fuera del espíritu
universitario.
De esta manera, la comunicación escrita de ASPU constituye una de varias
estrategias micropolíticas. Su condición de denuncia pública y, por tanto, de
reacción es un movimiento en miras de enfrentar a la administración
universitaria o el conflicto que desató. Incluso, los recursos discursivos a los
cuales apeló complementaron esta apuesta, por cuanto tendieron a llamar la
atención del profesorado y la comunidad universitaria, y presentaron al equipo
directivo como contrario al ethos de la Universidad del Tolima. Por lo tanto, el
pronunciamiento escrito de la organización sindical fue una forma de jugar ante
un conflicto en ascenso.
Otra de las estrategias empleadas por ASPU fue la de las coaliciones. Durante
los periodos de conflicto, la organización sindical convocó a otros grupos de
interés alrededor de la consecución de unas metas comunes. Con ocasión al
episodio referenciado por la denuncia anterior, la organización llamó “a la
97
solidaridad del movimiento sindical, al profesorado, a las organizaciones
populares y derechos humanos y a la comunidad universitaria” (ASPU-Tolima,
3 de diciembre de 2013). Tras el recorte presupuestal operado por la
gobernación de turno en 2014, ASPU convocó “a la comunidad universitaria a
la movilización en defensa de la universidad pública, y (…) la transparencia del
uso de los recursos” (ASPU-Tolima, 19 de noviembre de 2014). Sin embargo,
ninguno de estos intentos logró consolidar una alianza.
En 2015 este panorama cambió, debido a la situación experimentada por la
universidad. De acuerdo con ASPU (10 de noviembre de 2015), “la demora del
pago a la población de catedráticos y tutores, el no pago de retroactivo
equivalente al año 2015 y el endeudamiento con la banca” justificó la
convocatoria a una alianza con otros grupos de interés. De hecho, el sindicato
invitó a trabajadores y estudiantes a unirse en un frente común por la defensa
de la universidad. Posteriormente, el Frente Unido por la Defensa de la UT
irrumpió como una alianza entre ASPU, SINTRAUNICOL y algunos grupos
estudiantiles en torno a un desacuerdo con la gestión del rector de turno (Diario
de campo del 10 de noviembre de 2015). Así, el sindicato logró consolidar una
coalición con otros grupos de interés alrededor de una reivindicación común.
No obstante, esta no fue la única razón por la que ASPU convocó a una
coalición. La efectividad limitada de sus comunicaciones públicas y de las
negociaciones con la administración universitaria evidenció la necesidad de
unirse con otros. Además, el interés asociado al cambio de rectoría implicó
rodearse de otros grupos identificados con la misma apuesta y con el fin de
acrecentar su influencia. Así, el sindicato le apostó a un aumento de las fuerzas
y, por tanto, de su poder en aras de operar cambios en el curso de la
universidad (Diario de campo del 15 de enero de 2016). Por esto, la colación
jugó un papel determinante durante noviembre de 2015 y enero del año
siguiente.
98
Al margen de las comunicaciones escritas y las coaliciones, ASPU sostuvo
varios escenarios de interlocución y negociación con la administración
universitaria. Según uno de los integrantes de su Junta Directiva en 2015, una
vez tomó posesión el rector electo en 2012, el sindicato estableció una mesa
con la administración, en la cual le expusieron su proyecto de universidad (E-
ASIN01). Amparados en un pliego de exigencias, la organización asumió la
interlocución con el rector y su equipo. A finales de 2013, este escenario sufrió
una tensión, debido a la emisión de las resoluciones sancionatorias antes
mencionadas, cuyo motivo desencadenante fue la no convalidación de los
títulos de postgrado de algunos profesores, como lo señaló el rector del
momento (E-REC). En mayo de 2014, ASPU vuelve a sentarse con la
administración universitaria en miras de tramitar un nuevo pliego de exigencias
radicado en el mes de marzo. En octubre, las partes lograron un acuerdo en
medio de la amenaza constante por parte de la administración universitaria de
hacer efectivas las resoluciones sancionatorias (Diario de campo del 28 de
octubre de 2014). La situación cambió en 2015. El diálogo no logró concretarse,
debido a la elección de autoridades universitarias, la cual no permitió formalizar
un escenario de interlocución, y porque la turbulencia desatada por el déficit de
la universidad puso en orillas distintas a los actores universitarios (Diario de
campo del 1 de diciembre de 2015).
En medio del conflicto originado por el déficit financiero de la universidad,
ASPU desarrolló como estrategia la disputa. Entendida como la pugna entre
dos o más intereses opuestos, el sindicato inició un forcejeo con su principal
contendor: el equipo directivo de la rectoría reelecta en septiembre de 2015.
Estos, al optar por mantenerse en el ejercicio del poder formal en la
universidad, confrontaron al sindicato con éxito limitado. A finales de agosto de
2016, esta tensión encontró un desenlace a favor de la organización sindical, la
cual había logrado revitalizar la alianza resultante del Frente Unido por la
defensa de la UT con ocasión al conflicto desatado por el hospital veterinario, y
así tomar más fuerza para la confrontación. De esta forma, a través de una
99
colación y en disputa directa con la administración de turno, ASPU logró una de
sus principales metas: cambiar la rectoría.
MUSA no estuvo al margen de los pronunciamientos públicos, las coaliciones y
la disputa con un opuesto. Su participación en la vida política de la universidad
lo conminó a desarrollar algunas de las estrategias antes señaladas, pero
amparado en unos intereses distintos a los de ASPU y SINTRAUNICOL. De
hecho, una diferencia de apreciación en torno al déficit de la universidad, sus
responsables y sus salidas pusieron a este movimiento en una orilla diferente a
la de los dos sindicatos señalados, por cuanto lo referenciaron como el
escudero de la administración del momento (Diario de campo del 1 de
diciembre de 2015). Incluso, uno de sus dirigentes afirmó:
Cuando aparecemos nosotros ante ASPU y ante SINTRAUNICOL
nos plantean de que MUSA es un sindicato o un movimiento
profesoral auspiciado por la administración de Herman Muñoz,
entonces nos llamaban Ñunguistas, pero nuestra posición era
totalmente independiente (E-ASIN02).
En esta dirección, las estrategias implementadas por MUSA entraron en
choque con las de los otros sindicados y demás grupos de interés.
La actuación al margen de la autoridad formal fue –tal vez– el movimiento más
explotado por este grupo de interés. Si bien el comunicado abierto y la relación
con otros grupos fueron parte de sus acciones informales, la interlocución con
la administración universitaria constituyó una actuación en correspondencia con
sus intereses. En atención a uno de sus activistas, la inestabilidad
experimentada por la universidad “se podía resolver fácilmente si se le daban
los recursos o se le posibilitaban los recursos a la administración y se hacía un
estudio para saber qué era lo que realmente había sucedido” (E-ASIN02). Por
esto, MUSA guardó una distancia con los grupos de interés comprometidos con
100
el cambio de administración y amalgamó un vínculo semejante a una alianza
con el equipo directivo de la rectoría reelecta en septiembre de 2015.
Por su parte, el estudiantado desarrolló estrategias similares a las del
profesorado sindicalizado. La totalidad de sus grupos de interés explotó la
comunicación escrita y abierta a todos los estamentos, así como disputa con la
administración. En particular, aquellas agrupaciones cuyos activistas ejecutaron
su labor en la legalidad apelaron a la primera estrategia. Los grupos
estudiantiles clandestinos también implementaron este movimiento, pero
pusieron en marcha el segundo de forma ocasional y limitada.
Tabla 6: Producción escrita de algunos grupos del estudiantado entre 2013 y
2016
N° FECHA DE
PUBLICACIÓN AUTOR TITULO DEL DOCUMENTO
TIPO DE
ESCRITO
1 24-nov-2012 AEP-FEU Carta abierta al rector de la UT Carta
2 12-mar-2013 AEP-FEU 2ª carta abierta al rector de la UT Carta
3 6-jun-2013 IRA-Unión
Libertaria Comunicado 001 Comunicado
4 20-feb-2014 AEP-FEU Preparémonos: la universidad nos necesita Llamado
5 7-abr-2014 AEP-FEU Politízate | La universidad te necesita Comunicado
6 5-may-2014 MJB-MB A propósito del 29 de abril en la UT Comunicado
7 11-jul-2014 OCE-UT Nuevamente a las calles a defender una
educación pública, gratuita y de calidad Comunicado
8 21-oct-2014 MJB-MB El acuerdo 2034 no es un aporte para la paz
con justicia social Editorial
9 24-nov-2014 AEP-FEU Politízate | El gobierno departamental insiste en
reducir los aportes a la UT Editorial
10 18-mar-2015 AEP-FEU Sin participación e incidencia, una universidad
no es autónoma Editorial
11 26-mar-2015 AEP-FEU Carta abierta a los candidatos a las
representaciones estudiantiles de la UT Carta
12 16-abr-2015 MJ-MB Carta pública a los estamentos de la UT: dinos
con quién andas y te diremos quién eres Carta
13 18-may-2015 AEP-FEU Pararon los monitores y asistentes Noticia
101
N° FECHA DE
PUBLICACIÓN AUTOR TITULO DEL DOCUMENTO
TIPO DE
ESCRITO
administrativos de la UT
14 22-may-2015 AEP-FEU El restaurante universitario: ¿Un motivo de
discordia o un garante de la permanencia? Reportaje
15 10-jun-2015 MJB Manifiesto estudiantil bolivariano por una nueva
UT Manifiesto
16 16-jun-2015 OCE-UT Contra la política de Santos y José Herman
Muñoz, la resistencia es civil y democrática Comunicado
17 10-ago-2015 MJB-MB Carta abierta a Herman Muñoz y a Germán
Rubio, candidatos a la rectoria de la UT Carta
18 15-ago-2015 AEP-FEU El semestre arrancó con protestas Noticia
19 14-ago-2015
Est. de 7º y 8º
de Ingeniería
Agronómica
Comunicado de estudiantes de séptimo y
octavo del programa de ingeniería agronómica Comunicado
20 18-ago-2015 AEP-FEU Elecciones acomodadas. Democracia simulada Editorial
21 20-ago-2015 AEP-FEU Antecedentes de un debate sintetizado en el
acuerdo 002 de 2011 Editorial
22 24-ago-2015
Asamblea
est. de
Ingeniería
agroindustrial
Comunicado el programa de ingeriría
agroindustrial Comunicado
23 7-sep-2015 AEP-FEU 3 años de administración. 10 desaciertos frente
a la autonomía universitaria Editorial
24 9-sep-2015 AEP-FEU No te dejes meter el gol: 5 razones para no
votar en la consulta por rector de la UT Editorial
25 10-sep-2015 AEP-FEU Toma a la rectoría de la UT: por autonomía y
democracia Noticia
26 13-sep-2015 AEP-FEU Conclusiones y compromisos de la amarrada a
la rectoría de la UT Infografía
27 14-oct-2015 AEP-FEU Los compromisos del futuro rector Editorial
28 23-nov-2015 AEP-FEU Crisis y benevolencia en la UT Editorial
29 25-nov-2015 OCE-UT
La política educativa de santos y sus
representantes en la Universidad del Tolima,
profundizan su crisis
Comunicado
30 3-dic-2015 AEP-FEU En plena crisis y le aceleran a la represión Noticia
31 4-feb-2016 OCE-UT
Frente a la situación de la Universidad del
Tolima, que la cura no sea peor que la
enfermedad
Comunicado
32 14-feb-2016 AEP-FEU La universidad sitiada Infografía
33 26-feb-2016 MB-MJB Bienvenidos a la UT. Bienvenidos a luchar Carta
102
N° FECHA DE
PUBLICACIÓN AUTOR TITULO DEL DOCUMENTO
TIPO DE
ESCRITO
34 27-feb-2016 AEP-FEU Los estudiantes no debemos pagar lo que no
nos comimos Editorial
35 26-abr-2016 FEU-UT Algunas dimensiones de la crisis de la
Universidad del Tolima Ponencia
36 30-abr-2016 AEP-FEU A la participación virtual, proponemos
participación real Editorial
37 30-may-2016 AEP-FEU UT en el filo de la navaja Noticia
38 31-may-2016 MB-MJB Es hora de la unidad
39 6-jun-2016 FEU-UT Carta abierta al rector de la Universidad del
Tolima Carta
40 28-jun-2016 FEU-UT FEU: Ni Ley 550/1999, ni endeudamiento Infografía
Fuente: El autor.
La tabla 6 muestra la producción escrita de los grupos estudiantiles que circuló
socialmente en la universidad. Como es apreciable, las comunicaciones revelan
una relación con los episodios conflictivos, porque expresan la actuación del
grupo frente a sus motivaciones; en efecto, demuestran su reacción, postura e
interés ante los eventos acaecidos en la universidad. Por consiguiente, los
escritos del estudiantado constituyeron una estrategia dentro de la vida
universitaria orientada a incidir en su curso.
Un escrito del grupo OCE ejemplifica esto. Ante las formas de protesta
empleadas por otros estudiantes con ocasión al 9 y 10 de junio de 2015, este
grupo emitió una comunicación titulada Contra la política de Santos y José
Herman Muñoz, la resistencia es civil y democrática. Sin negar la importancia
de la protesta, porque la situación de la universidad lo ameritaba, tomaron
distancia de los hechos violentos ocurriros y llamaron la atención sobre la
necesidad de desarrollar acciones de expresión civilistas. En otras palabras, la
OCE se desmarcó del estudiantado que propició y participó en los eventos
violentos, pero destacó la grave situación de la universidad y la necesidad de la
movilización, como bien lo dice su documento:
103
El 2015 comenzó para la Universidad del Tolima como uno de los
años donde la crisis se ha venido agudizando de manera
vertiginosa, y en el cual sale a la luz pública el déficit presupuestal
de mas de $154 mil millones. El rector de la única alma mater
pública de la región, José Herman Muñoz Ñungo, ha acatado al
pie de la letra la política de Santos en educación superior,
llevando a la UT por las sendas de la privatización, y como
presidente del CESU, impulsando el Acuerdo por lo Superior
2034; materializando en la resolución 0555 de abril de 2015, una
serie de medidas, que entre otras, abre la puerta al ánimo de lucro
con Alianzas Publico Privadas –APP– y al endeudamiento bajo la
excusa de declarar la universidad en “austeridad”, abonando el
camino para el leonino Plan Nacional de Desarrollo, aprobado por
la mayoría Santouribista en el Congreso de la República, bajo las
imposiciones de la OCDE (16 de junio de 2015).
Esta estrategia estuvo complementada con una operación discursiva similar a
la de ASPU. En miras de describir la situación de la universidad, el grupo OCE
utilizó una cifra desfasada como parte de su argumentación. El efecto: una
manipulación de la realidad referida a partir de una falacia, porque no había
precisión acerca del déficit de la universidad en ese momento. De hecho, los
datos circulantes en la universidad acerca del desbarajuste eran vagos. Los
sindicatos manejaban unos y los medios de comunicación manejaban otros. El
único quien presentó una versión documentada de esto fue el representante de
los exrectores ante el Consejo Superior de la UT en agosto de 2015. Por esto,
el recurso discursivo sobre el cual la OCE soporta su versión de la situación de
la UT descansa en una exageración.
Otra muestra del papel jugado por la producción escrita del estudiantado la
constituye un documento del MB-MJB. En la idea de forjar una correlación de
fuerzas favorable para incidir en la situación de la universidad, este grupo
emitió, en febrero de 2016, una comunicación titulada Bienvenidos a la UT.
104
Bienvenidos a luchar. Tras plantear algunos aspectos de la vida universitaria a
la que se enfrentaran las nuevas generaciones, el escrito subraya el riesgo por
el que atravesó la institución.
Al respecto vale la pena destacar que el gobernador del Tolima
está insistiendo en recortarle al presupuesto de funcionamiento de
la UT de 2016, cerca de 19.000 millones de pesos, lo cual podría
significar el fortalecimiento de autofinanciación o el recorte de las
políticas más importantes para la universidad.
Así, la comunicación incita a la acción mancomunada del estudiantado y
constituye una respuesta a una actuación operada por quien presidía el
Consejo Superior de la universidad en ese momento.
Al igual que el escrito de la OCE, la estrategia utilizada por el MB-MJB
descansa en una operación discursiva orientada a soslayar uno de los motivos
de la inestabilidad en la universidad. La utilización de una cifra es el recurso
empleado por el texto para mostrar la situación de la institución. Incluso, la
forma cómo está presentada la información, la cual responsabiliza al
gobernador, le permite al lector identificarlo como uno de sus responsables. En
esta medida, la actuación de grupo fundada en la producción escrita es una
estrategia micropolítica en miras de unificar al estudiantado alrededor de una
reivindicación específica.
De la mano de estos movimientos, el estudiantado operó otros, los cuales
fueron subsidiarios de estrategias de disputa. Ante algunos conflictos de la vida
universitaria, los grupos estudiantiles alentaron a sus compañeros a
movilizarse. De forma paralela, desarrollaron diálogos con grupos de su mismo
estamento y con influencia. Esto en miras de consolidar una fuerza significativa
capaz de ejercer presión para lograr sus metas o ejercer algún tipo de
resistencia.
105
El recorte presupuestal exigido la gobernación en 2016 posibilitó el desarrollo
de estas estrategias. La AEP-FEU, la OCE y el MB-MJB, por mencionar
algunos ejemplos, actuaron con el fin de movilizar a los estudiantes y ejercer
presión ante las autoridades universitarias para evitarlo. El pronunciamiento
escrito, en este sentido, jugó un papel importante, porque influyó en una
porción de estudiantes quienes posteriormente participaron en las acciones de
protesta. Asimismo, los grupos inscritos en la legalidad desarrollaron variados
intercambios en aras de unificar criterios frente a acciones comunes como la
movilización de inicios de marzo, la cual culminó en los bajos de la gobernación
(Diario de campo del 1 de marzo de 2016). Como resultado de estos
movimientos, el estudiantado generó un hecho político, que encubría una puja
entre dos fuerzas: quienes estaban por la desfinanciación de la universidad y
quienes estaban en su defensa.
Los eventos ocurridos entre mayo y julio de 2016 ejemplifican la tendencia de
los grupos estudiantiles a entrar en disputa. El conflicto generado alrededor del
hospital veterinario llevó a uno de sus grupos de interés a denunciar, a
protestar y a entrar en confrontación con la administración universitaria (Diario
de campo del 1 de julio de 2016). Tras visibilizar la situación, exigir respuestas
y denunciar ante la comunidad la situación, los estudiantes de MVZ afrontaron
la dilación de la rectoría en busca de una solución pronta; incluso, convocaron
la solidaridad de otros grupos. Sin embargo, este llamado les implicó juntar sus
intereses con los de otros y formar una colación. El efecto de este movimiento
se tradujo en un pliego de exigencias que solicitaba la renuncia del rector del
momento y, de paso, abrir la puerta para que otra rectoría garantizara el
hospital veterinario. De esta forma, el grupo de estudiantes de MVZ forcejeó
con la dirección universitaria de aquel entonces.
Sin salirse de las estrategias antes descritas, los trabajadores sindicalizados de
la UT también operaron diferentes movimientos. Una actuación recurrente en
106
SINTRAUNICOL y ASEPCUT fue el pronunciamiento escrito y abierto a toda la
comunidad universitaria. Al mismo tiempo, la formación de alianzas fue otra
acción explotada por ambos, aunque con finalidades diferentes.
Con ocasión a la inestabilidad vivida por la universidad en 2015 y
el 2016, SINTRAUNICOL estuvo coaligado con ASPU. Por su
parte, ASEPCUT estuvo aliado con otro sindicato de trabajadores
de la universidad y con MUSA. Si bien estas organizaciones
tenían elementos comunes, las alianzas que configuraron
entraron en contradicción por las metas finales que cada uno
perseguía. Mientras una aspiraba a decantar la burocracia en la
universidad, la otra consideraba eso como una masacre laboral
(Diario de campo del 15 de diciembre de 2016).
Independiente de los límites o los alcances de las coaliciones, la estrategia
predilecta de los trabajadores sindicalizados fue la negociación. El
reconocimiento legal alcanzado hasta ese momento les permitió gozar de unos
espacios de interlocución y concertación con sus jefes alrededor de unas
exigencias propias. En el caso de la universidad, esto supuso que la
negociación pasó por una instancia formal dentro de la estructura de la
institución. Por lo tanto, esta estrategia micropolítica se inscribió dentro del
ejercicio del poder formal, la cual se desarrolló año tras año en la UT.
A este respecto, el presidente de ASEPCUT destacó la negociación como
forma para luchar por sus intereses y lograr sus metas.
(…) como organización, a través de decretos del ministerio de
trabajo, hemos presentado negociaciones, hemos presentado
acuerdos y hemos presentado unos pliegos de peticiones los
cuales han llevado a que tengamos una oficina. La hemos logrado
por negociación y hemos logrado otros incentivos a través de las
107
negociaciones, como unos auxilios educativos para los hijos que
estudiaban en colegios, como el estudio acá en la Universidad en
posgrado para las esposas y los hijos, bueno… y otros auxilios (E-
ASIN03).
La rectoría correspondiente a 2013 y agosto de 2016 no se quedó atrás en el
empleo de estrategias micropolíticas. El control sobre los medios
institucionales, incluyendo el correo institucional, le permitió al rector de aquel
momento emitir una serie de comunicaciones escritas sobre su gestión. Entre
noviembre de 2014 y agosto de 2016, su administración emitió cerca de 36
documentos, algunos de los cuales fueron firmados por el rector, los
vicerrectores y el pleno del Consejo Académico, que era de su resorte.
A diferencia de los demás grupos de interés que apelaron al escrito, unas
pocas publicaciones las definió un tono contestatario. La mayoría de estas
presentó los aspectos meritorios de la gestión rectoral y su equipo directivo.
Incluso, los escritos explotan esta estrategia discursiva, porque subrayan sus
aspectos positivos y ocultan los cuestionables. En caso de responsabilizar a
alguien, el discurso de la rectoría enfoca a la Ley 30 de 1992, a los gobiernos
nacionales y a las gobernaciones de turno por la situación financiera de la
universidad. Por ningún motivo señalan los factores micropolíticos como los
causantes de algún desbarajuste, para el caso de 2015.
Las únicas comunicaciones de matiz contestatario fueron las relacionadas con
el déficit de la universidad. Ante el predominio del rumor, el rector de turno
llamó varias veces la atención sobre la especulación operada por varios grupos
universitarios. El calificativo utilizado para contener la arremetida de su
oposición se expresó en el concepto “pánico”: él afirmó que había sectores
interesados en desatar un tipo de pavor en la comunidad universitaria, con el fin
de desestabilizar la institución (Diario de campo del 1 de enero de 2015). Sin
108
embargo, esta apreciación fue complementada con el recurso discursivo
descrito antes: la enumeración de los logros obtenidos por la gestión rectoral.
El dialogo, la negociación de intereses y la coptación fueron otras estrategias
utilizadas desde la rectoría. Durante 2013 y agosto de 2016, el rector de turno y
su equipo desarrollaron un variado número de reuniones con líderes sindicales
y estudiantiles, con profesores y trabajadores. Aunque algunas correspondieron
a la esfera formal, como en el caso de los sindicatos, otras se desarrollaron de
manera informal y hasta secreta. De hecho, en varios momentos se rumoró
sobre encuentros entre emisarios del rector y grupos estudiantiles, entre estos
los clandestinos (Diario de campo del 11 de septiembre de 2015). Como
resultado de esto quedaron diferencias más claras entre e interés personales
satisfechos, como ocurrió con una buena porción de los activistas ambientales
de la universidad (E-AEST01).
Frente a esto último, la capacidad para citar a reuniones y de disponer de
recursos contribuyó al desarrollo de esta estrategia. En especial, individuos y
grupos del estudiantado se beneficiaron de esto, porque sus intereses no
implicaban una disputa de largo aliento. Sin embargo, profesores y egresados
también estuvieron involucrados en esta dinámica.
7.3.1 Estrategias complementarias en la lucha por el poder. El anterior
repertorio de estrategias constituyó una muestra del conjunto de actuaciones
llevadas a cabo por los grupos de interés de la Universidad del Tolima. Sin
embargo, la implementación de cada una guardó alguna relación con la otra.
Por ejemplo, la actuación de grupo no estuvo al margen de un escenario de
negociación con quienes contaban con la autoridad en la universidad.
Tampoco, la formación de una coalición estuvo desligada de una disputa. Por el
contrario, las estrategias tal y como las clasifica González (1998) no son
estáticas, se desarrollan al ritmo de los acontecimientos y de la capacidad de
cada grupo para debatirse en un ambiente micropolítico.
109
En atención a esta premisa, los pronunciamientos escritos no sólo fueron una
simple reacción, constituyeron la actuación inicial para propiciar una coalición,
una negociación o una disputa; incluso, contribuyeron a forjar correlaciones de
fuerza favorables (coaliciones) a quien los emitió, porque proporcionaron
motivos de preocupación e invitaciones a la acción. Adicional a esto, los
escritos jugaron como mecanismo de presión en el marco de una negociación o
disputa, por cuanto denunciar la actitud del otro, su tendencia a dilatar o a
descalificar cualquier exigencia.
Las coaliciones, con respecto al planteamiento inicial, no funcionaron
independientes de otras estrategias. Así como los escritos ayudaron a
formarlas, estos expresaron lo que eran y los intereses que perseguían. En
especial, este movimiento operó desde los grupos de interés con influencia
hacia otros similares en perspectiva de disputarle el poder a otros con autoridad
y no a la inversa. Mientras los primeros asumieron como necesario constituir
una mayoría visible, cohesionada y con unidad de criterio; los segundos
optaron por reforzar su control a través de un consenso, el cual otros tacita o
explícitamente defendieron. En este marco, la estrategia asociada al
pronunciamiento escrito es relevante, en tanto le permite a unos proyectar
fuerza y a otros control.
Las coaliciones aportaron al desarrollo de estrategias vinculadas a la
negociación y la disputa. Como lo señaló el planteamiento inicial, unas
guardaron relaciones con las otras hasta auxiliar o expresar una nueva. En esta
dirección, las alianzas entre grupos con influencia adquirieron sentido en la
medida en que sintonizaron a otros similares alrededor de una lógica de acción
particular, pusieron sobre la mesa la posibilidad de una negociación o
demostraron fuerza con respecto a su contendor. Por lo tanto, las coaliciones
constituyen una forma de acumulación de fuerzas en miras de negociar sus
intereses con quien ejerce el poder o de disputarlo.
110
Las estrategias ancladas a la negociación y la disputa tampoco se desarrollaron
independientes de otras. Ambas encentraron un soporte en las actuaciones
antes descritas, porque expresaron la fuerza acumulada por quienes gozaban
de influencia o el control ejercido por quienes poseen autoridad. A diferencia de
las otras acciones, la negociación y la competencia fueron movimientos
estratégicos que acercaron a un grupo a la satisfacción de sus intereses:
permitió negociar su concreción o facilitó el acceso a las instancias donde se
ejerce el poder. Para quienes ejercieron el poder permitió afianzar su control.
Así, la comunicación escrita abierta y la coalición con otros conducen a
escenarios de negociación o disputa, o enriquecen su desarrollo. En otras
palabras, ambas estrategias acercan a quienes aspiran al poder, en tanto las
hayan explotado y agotado en función de ganar reconocimiento, credibilidad y,
con esto, apoyo social. Desde el ángulo de quien lo ejerce, pueden llevarlo a
consolidar su control desde que haya logrado una legitimidad.
En definitiva, el problema de las estrategias es reducible a formas de lucha por
el poder y a vías para su consecución. Dentro de las primeras se pueden
inscribir las actuaciones propias de grupo y las coaliciones, como las denomina
González (1998). Al constituir movimientos dentro de una organización escolar,
estas expresan el paso a paso de un grupo de interés en busca del poder.
Mientras tanto, la negociación y la disputa clasifican dentro de las vías para su
acceso: en sí mismas no hacen parte del repertorio de acciones en busca del
poder, son dos caminos para lograrlo; es decir, son dos puertas de entrada a la
misma habitación, cuyo transito depende del acumulado social logrado por
quienes se disputan el ejercicio del poder en una escuela. En este sentido, los
grupos de interés en una organización escolar se mueven en su búsqueda y lo
consiguen a través de dos rutas.
Ahora, el acceso al ejercicio del poder puede expresarse de manera formal o
informal. La negociación, en tanto uno de los caminos para logarlo, se inscribe
111
dentro de la lógica formal de la organización escolar. La experiencia de la
Universidad del Tolima puso en evidencia que esta eventualidad puede
modificar las decisiones de los organismos donde se ejerce el poder, si y sólo si
los intereses comprometidos sean satisfechos por los negociadores. Cuanto
esto no ocurre, la negociación pierde su alcance y aboca a una disputa.
Esta ultima situación, aparte de ser un resultado, constituye el otro camino de
acceso al poder en la escuela. Según la experiencia documentada, esta ruta se
desarrolla de modo informal. Su carácter no implica unas reglas de juego
establecidas, sino el culmen de una situación conflictiva al margen de la vida
institucional. Aunque convoca a quienes están en pugna por el poder y a
quienes lo ejercen, suele desarrollarse en la informalidad de la vida escolar
hasta que una de las partes declina en su lucha o se ve vencida. Por esto, la
disputa es un ejercicio de fuerza dentro de la organización escolar, pero al
margen de sus reglas.
7.3.1.1 La protesta universitaria: un medio, una forma de lucha. A propósito de
las formas de lucha por el poder en la Universidad del Tolima, la protesta fue
relevante durante el período de estudio. Entre 2013 y 2016, sus grupos de
interés desarrollaron concentraciones o plantones, bloqueos a la entrada
principal de la universidad, ocupación de dependencias, marchas, tropeles y
huelgas de hambre. Al igual que las estrategias antes descritas, estas
actuaciones expresaron reacciones a medidas macropolíticas o micropolíticas,
así como formas de presión en determinados momentos de la vida universitaria.
En su mayoría, sus protagonistas fueron grupos de interés con influencia.
Esta forma de lucha adquirió importancia por dos razones. La primera
emparentada con la necesidad de resistir. La segunda asociada con un
ejercicio de presión contra quienes tomaron determinadas decisiones en la UT.
Entre las formas de resistencia figuraron las concentraciones contra la
vulneración de los derechos salariales del profesorado durante el segundo
112
semestre de 2015, y el tropel de finales de noviembre del mismo año a causa
de la situación financiera de la institución (Diario de campo del 1 de diciembre
de 2015). Como forma de presión figuró –entre otras– la ocupación de la
rectoría con motivo a la elección de rector en septiembre de 2015 en cabeza de
un grupo de estudiantes (AEP-UT, 10 de septiembre de 2015), el cierre de la
puerta a inicios de 2016 a manos de SINTRAUNICOL y la huelga de hambre
dirigida por ASPU a mediados del mismo año.
Algunas de estas acciones coincidieron con episodios conflictivos para la
universidad. Según la evidencia empírica, estos no se desarrollaron al margen
los intereses y las metas en juego de algunos grupos universitarios. En el
marco de la tensión entre la rectoría de turno en 2014 y ASPU, un grupo de
estudiantes protagonizó un tropel el 30 de abril. Aunque los medios presentaron
el evento como un hecho aislado y asociado con la conmemoración de los
catorce (14) años del Movimiento Bolivariano, una porción del estudiantado y
los trabajadores relacionó dicha protesta con el clima de persecución al
pensamiento crítico que estaba viviendo. De hecho, en los espacios comunes y
en reuniones secretas entre grupos estudiantiles se rumoró sobre el apoyo de
algunos profesores al tropel, porque ellos necesitaban presionar a la rectoría
para que dejara de perseguirlos (Diario de campo del 1 de mayo de 2014). En
una comunicación posterior, el MB-MJB denunció los presuntos vínculos entre
profesores, grupos de estudiantes y acciones violentas.
Algo similar ocurrió con ocasión al 9 y 10 de junio de 2015. La conmemoración
del día del estudiante terminó siendo una jornada doble de tropel, porque dos
grupos clandestinos protagonizaron dos acciones de protesta en días
diferentes. A pesar que el saldo fue catastrófico para los estudiantes, porque un
joven fue lesionado por la brutalidad del ESMAD, los rumores volvieron circular
en la universidad. De nuevo, otros grupos de interés contribuyeron a su
desarrollo, porque percibían un desbalance en las finanzas de la universidad y
no compartían la reelección del rector del momento (Diario de campo del 12 de
113
junio de 2015). De forma coincidente, una de las reivindicaciones levantadas
por el estudiantado en esa protesta comprometió una modificación en la gestión
del rector de aquel entonces.
Este tipo de apoyos también se manifestaron al margen de las relaciones
secretas entre individuos y grupos de interés. Con motivo a la protesta
protagonizada por los usuarios de las residencias en agosto de 2015 y la
situación derivada del hospital veterinario en mayo de 2016, ASPU extendió su
brazo solidario y apoyó dichas expresiones de inconformidad. Como son el
resultado de la desacertada gestión del rector de turno, entonces es necesario
juntarlas con el fin de proyectarlas hacia una sola disputa. De esta manera, la
rectoría se vería obligada a operar cambios o el Consejo Superior estaría
llamado a designar un nuevo rector.
Aunque estas situaciones pueden clasificar dentro de un tipo de coaliciones
parciales, lo que revelan es una relación instrumental entre un grupo y otro. De
acuerdo con Bardisa citada por Rodríguez (2017), las coaliciones “arrastran al
grupo de los bajos, debido a su escasa representatividad y participación en la
toma de decisiones, lo que los hace proclives a formar alianzas para alcanzar
acuerdos que, en su totalidad, son de beneficio colectivo”. Sin embargo, el
grupo de los bajos (los estudiantes) no fueron arrastrados, sino utilizados,
porque sus intereses se desdibujaron ante los de otro. Por esta razón, varias
expresiones de la protesta estudiantil universitaria fueron un medio de unos
para alcanzar sus metas.
Otro asunto ocurrió cuando ciertos grupos de interés consolidados
desarrollaron sus protestas sin la ingerencia de otro. Como no dependieron en
ningún sentido de este o estos, lograron mantenerse independientes. Entre los
ejemplos figuran las marchas contra los recortes presupuestales operados
desde la gobernación, las concentraciones por las decadentes condiciones
académicas en la granja de Armero, la respuesta violenta de los estudiantes
114
frente al anuncio del rector por adelantar el recaudo de la matricula del primer
semestre de 2016 en el segundo semestre de 2015, el bloqueo de la entrada
principal de la universidad ante un posible recorte de personal, entre otras. En
este sentido, las protestas desplegadas por los sindicatos y pequeños grupos
estudiantiles lograron llevarse a cabo sin servir a intereses de otros.
115
8. CONCLUSIONES
La Universidad del Tolima experimentó una inestabilidad notaria entre 2013 y
2016. En términos generales, sus causas se remontan a factores
macropolíticos y micropolíticos. Sin embargo, la relación dinámica entre estos
configuró la conflictividad en la universidad. De hecho, algunas veces una fue
causante de la otra y viceversa. Por esto, el conflicto en la institución fue
desatado por causas externas, por unas internas y por las consecuencias de la
relación entre estas dos.
Esta situación encontró una expresión significativa en el segundo semestre de
2015 y el primero del año siguiente. El déficit experimentado por la universidad
durante este período fue uno de los motivos de su turbulencia; además,
constituyó la causal principal de otras tensiones. En tanto causa originaria, el
déficit desató nuevas conflictividades, las cuales guardaron una relación entre
sí. Esto permitió la conexión de unos conflictos en apariencia aislados con unos
de carácter político e ideológico. En otras palabras, las tensiones relacionadas
con el bienestar y la satisfacción de unos mínimos para la actividad académica
adquirieron un cariz político, por cuanto se proyectaron hacia la disputa por el
poder y su ejercicio dentro de la universidad. Igualmente, la lucha por el poder
tuvo un soporte ideológico.
La experiencia de la Universidad del Tolima, en este sentido, arrojó una serie
de conflictos en tres campos: uno de orden reivindicativo, uno político y otro
ideológico. El primero asociado con los mínimos básicos para el desarrollo de
las actividades laboras y académicas. El segundo emparentado con el control e
influencia en las estructuras jerárquico-burocráticas de la institución. El tercero
relacionado con la naturaleza, función y misión de la organización escolar.
Según la experiencia, ninguno se desarrolló por separado, por el contrario se
relacionaron en los momentos de mayor tensión en la institución: el curso y la
116
intensidad del conflicto universitario así lo posibilitó. En este caso, 2015 y 2016
fue el período durante el cual afloraron estas relaciones.
Los intereses de variados grupos de interés no estuvieron al margen de la vida
conflictiva de la universidad. Entre 2013 y 2016, la inestabilidad de la
universidad estuvo matizada por la existencia de variadas motivaciones,
necesidades, expectativas e ideas trascendentales con respecto a la
universidad y los procesos que allí se llevaban a cabo; es decir de intereses por
satisfacer.
Al igual que los conflictos, los intereses no siguieron cursos disímiles. Aunque
sus orígenes fueron distintos, en determinados períodos de la vida política
universitaria estrecharon alguna relación. De hecho, los intereses
emparentados con el bienestar y con las condiciones laborales y salariales, así
como los asociados a los mínimos para desarrollar la academia adquirieron otro
matiz en el momento más agudo del déficit de la universidad. Lo mismo ocurrió
con los intereses relacionados con el desarrollo profesional de cada individuo:
se tronaron de otro carácter en el marco de la turbulencia más alta de la
institución. Incluso, los interés de ligados al tipo de universidad en juego, su
función y misión se enriquecieron con los anteriores, por cuanto estos
cambiaron se naturaleza. De esta manera, los intereses en juego se conectaron
a tal punto que la satisfacción de unos implicó la satisfacción de otros.
Con ocasión al periodo más critico de la universidad, gran parte de esta
variedad encontró una articulación en torno a un interés común. Quienes
estuvieron en la oposición a los grupos con autoridad, en particular la rectoría,
encontraron en una aspiración política su unidad. No obstante, este interés no
se asimila a lo contemplado por el enfoque micropolítico de análisis e
interpretación de la organización escolar. Dicha ambición guarda relación con el
control de su estructura jerárquico-burocrática, bien sea ganando espacios en
esta para lograr autoridad o por medio de la influencia. Por esta razón, la
117
experiencia de la Universidad del Tolima reveló la existencia de un interés
asociado con el control en función del ejercicio del poder.
En procura del poder, los grupos de interés inherentes a la universidad
desplegaron una variada gama de estrategias micropolíticas. La visibilización
de sus apuestas, la denuncia y la contraargumentación fue una de estas.
También, la exageración y la representación negativa del otro estuvieron al
orden del día, en especial durante los momentos más agudos de los conflictos.
Incluso, la formación alianzas en aras de conseguir metas comunes, la
interlocución con grupos de interés con autoridad o influencia distintos, y la
presión hacia el opuesto fueron movimientos estratégicos empleados entre
2013 y 2016.
Estas estrategias hallaron una expresión importante durante el momento de
mayor inestabilidad para la universidad. Su implementación encontró una
justificación en el carácter adquirido por los intereses de los grupos
universitarios de la oposición. Al conectarse entre sí y unificarse alrededor de
una aspiración vinculada al control, sus estrategias se complementaron con
otros movimientos. Por esta razón, los grupos de interés actuaron en atención a
un repertorio de acciones, las cuales les permitieron cohesionar a otros
individuos, coaligarse con otros, proyectar una negociación con su contendor o
disputarle el control de la organización escolar.
La protesta universitaria, en este marco, constituyó una estrategia explota por
los grupos que la utilizaron. Sin embargo, la llevada a cabo por algunos grupos
estudiantiles adquirió un carácter de auxiliar de otros grupos, porque coincidió
con momento en los cuales sus intereses o su consecución estaban en juego.
Los movimientos micropolíticos asociados a la actuación de grupo y a las
alianzas constituyeron formas de lucha por el poder. Mientras tanto, las
estrategias ancladas a la negociación y la disputa fueron vías para su acceso.
118
En miras de llegar a las segundas, los primeros sirvieron para acumular fuerza
social. Como implicaron el contacto con los individuos del orbe universitario,
estos facilitaron la visibilización de un conflicto y de unos intereses. Asimismo,
esta actuación permitió unificar criterios con otros grupos y coaligar fuerzas.
Con este acumulado, los grupos de interés presionaron negociaciones o
disputas. Incluso, cuando la negociación fue agotada o no encontró eco, la
disputa irrumpió y termino constituyendo un ejercicio de correlación de fuerzas:
quien más credibilidad gozó en la universidad más posibilidad tuvo hacerse al
poder. En este sentido, las formas de lucha por le poder comportaron la
acumulación de la fuerza social necesaria para presionar una negociación o
una disputa, es decir para avocar a una vía para su acceso.
Todos estos elementos proyectan una micropolítica singular entre 2015 y 2016.
Frente a los dos (2) años anteriores, esta adquirió una intensidad diferente. El
déficit y los conflictos derivados de este condujeron a una inflexión en la vida
universitaria, la cual configuró un tipo especial de relaciones entre los actores
de la institución y sus grupos de interés. De esta manera, la vida de la UT en el
segmento señalado estuvo matizada por un alto dinamismo de los grupos
vinculados a la pugna por el poder, porque todos desarrollaron estrategias para
lograrlo.
En la perspectiva de Bacharach y Mundell, citados por González (1998), la
micropolítica predominante en la UT fue una de participación. El enfrentamiento
entre grupos de interés con influencia y grupos de interés con autoridad fue la
marca distintiva del ambiente en la Universidad del Tolima durante 2015 y
2016. De los grupos identificados, los más consolidados se movieron en
perspectiva de jugar en la vida política de institución y lograr sus intereses
durante el periodo señalado.
En 2013 y 2014, el panorama no fue tan intenso. La micropolítica de ese
período se asemejó a una de dominación, en palabras de González (1998),
119
quien se soporta en Bacharach y Mundell. La iniciativa desarrollada por la
administración universitaria de ese momento definió este tipo de ambiente
político. Incluso, la acción independiente y relativa de los grupos de
profesorado, el estudiantado y los trabajadores influyó para que el equipo rector
marcara la pauta de la vida política universitaria de ese entonces. Por lo tanto,
la micropolítica preponderante entre 2013-2014 vino de arriba hacia abajo.
Tabla 7: Aportes resultantes de la aproximación a la micropolítica de la UT
EPISTEMOLÓGICOS
Tesis #1: Los conflictos escolares
guardan relación entre sí: los
reivindicativos se tornan políticos
y estos tienen un matiz
ideológico.
Tesis #2: La satisfacción de
cualquier interés en una
organización como la UT implica
la lucha por el ejercicio del poder.
Tesis #3: Las estrategias
micropolíticas se conjugan con
una finalidad: acumular fuerza
social para disputarle el poder a
su contendor.
METODOLÓGICOS
Al re-incorporar la categoría conflicto dentro del análisis micropolítico de la escuela, el trabajo perfila un
modelo más para la aproximación a la vida de una organización escolar; además, la revisión documental
como técnica novedosa en este tipo de estudios contribuyó a la identificación de otras estrategias
micropolíticas.
PRÁCTICOS
El trabajo abre una discusión documentada sobre la gestión directiva y financiera en la UT, y convoca a la
cohesión en torno a unos intereses misionales, los cuales fueron desplazados por unos de orden grupal.
La idea es recuperar a la universidad para la búsqueda incesante del conocimiento.
Fuente: El autor.
120
RECOMENDACIONES
Uno de los resultados del presente trabajo reveló la fragmentación por la que
atravesó la Universidad del Tolima entre. Para los grupos de intereses más
dinámicos e influyentes en su vida política, la institución constituyó el escenario
para la satisfacción de sus principales intereses, en especial los de orden
personal y profesional. Esto limitó el papel que le corresponde desempeñar a la
universidad en la sociedad. Por lo tanto, la recomendación que deriva de esta
investigación se traduce en la propuesta: mínimos para recuperar el horizonte
misional de la UT.
El sentido final de la universidad es la búsqueda incesante del conocimiento.
Los hallazgos que logre, las innovaciones que plantee, los aportes que haga, y
las salidas que formule a determinadas situaciones –desde que no estén
subordinadas a ningún intereses político o económico– convierten a toda Alma
Mater en una conciencia crítica de la sociedad. La condición sine qua non de
esto radica en la marcha unificada de todos quienes convergen y hacen posible
la vida universitaria, lo cual deriva en unas gestiones académico-pedagógicas,
directivas y financieras alinderadas en torno unas prioridades estratégicas.
Los mínimos sobre los cuales debe pensarse la recuperación del el horizonte
misional de la UT son los siguientes: la cohesión en torno a proyecto de
universidad resultante de un ejercicio democrático autentico, la coparticipación
decisoria de los grupos de intereses en la puesta en marcha de tal proyecto, y
una gestión financiera en sintonía con las prioridades misionales establecidas,
pero orientada a garantizar los mínimos necesarios para el desarrollo de la
actividad laborar y académica de trabajadores, profesores y estudiantes.
Esto no reduce la posibilidad del conflicto ni opaca la existencia de intereses en
juego. La organización escolar, desde la perspectiva micropolítica de la
121
escuela, no es aséptica. Su existencia y curso transita en el marco de tensiones
permanentes, así como de motivaciones, expectativas y aspiraciones por
satisfacer. Por esto, unos mínimos para recuperar el horizonte misional de la
universidad no pretenden anular o desconocer la complejidad e inestabilidad
propia de cualquier organización escolar, por el contrario constituye una
oportunidad de gestionarla.
La idea es dar un salto cualitativo en el conflicto. Según Zuleta (1995), una
sociedad madura para el conflicto es una sociedad madura para la paz; por lo
cual, una universidad que lo reconoce, lo tramita y está dispuesta a asumir
otros nuevos sin marchar en detrimento de su misión podrá constituirse en una
institución ejemplar. La autonomía universitaria es consustancial a esta
iniciativa. Por ende, repensar la misión de la UT significa ejercer la autonomía
en su más pura significación: tomar distancia del poder político y económico
para constituir la universidad en la conciencia critica de un departamento y una
nación.
122
REFERENCIAS
AEP-UT. (10 de septiembre de 2015). Toma a la rectoría de la UT: por
autonomía y democracia. [Mensaje en un blog]. Recuperado de
https://agesdepren.blogspot.com/2015/09/toma-la-rectoria-de-la-ut-por-
autonomia.html
Appel, M. (1987). Educación y poder. Barcelona: Padiós-MEC.
ASPU-Tolima. (3 de diciembre de 2013). La persecución sindical y la
antidemocracia atentan contra la dignidad profesoral. [Mensaje en un
blog]. Recuperado de http://asputol.blogspot.com/2013/12/asociacion-
sindical-deprofesores.html
ASPU-Tolima. (19 de noviembre de 2014). ASPU exige las cuentas claras.
[Mensaje en un blog]. Recuperado de
http://asputol.blogspot.com/2014/11/aspu-exige-las-cuentas-claras.html
ASPU-Tolima. (12 de agosto de 2015). Denuncias de un miembro del consejo
superior de la Universidad del Tolima. [Mensaje en un blog]. Recuperado
de http://asputol.blogspot.com/2015/08/denuncias-de-un-delegado-al-
consejo.html
ASPU-Tolima. (9 de septiembre de 2015). En la mayor crisis de la historia de la
Universidad del Tolima, ASPU propone suspensión de las elecciones de
rector. [Mensaje en un blog]. Recuperado de
http://asputol.blogspot.com/2015/09/comunicado-aspu-sobre-elecciones-
rector.html
123
ASPU-Tolima. (10 de noviembre de 2015). Ante la profundidad de la crisis,
unirnos por la defensa de la Universidad del Tolima. [Mensaje en un
blog]. Recuperado de http://asputol.blogspot.com/2015/11/ante-la-
profundidad-de-la-crisis.html
Ávila, R. (2008). La configuración del campo de la rectoría escolar oficial en
Colombia en el contexto de las políticas educativas recientes (tesis
doctoral). Universidad de Manizales, Universidad del Caldas, Universidad
del Antioquia, UPN, Universidad Central, Universidad Nacional de
Colombia, Universidad Distrital, Pontificia Universidad Javeriana,
Manizales, Colombia.
Ball, S. (1989). La micropolítica de la escuela. Hacia una teoría de la
organización escolar. Madrid: Ediciones Paidós.
Bardisa, T. (2001). Teoría y práctica de la micropolítica en las organizaciones
escolares. Revista Iberoamericana de Educación, (15).
Bermúdez, J. (24 de enero de 2016). La Universidad del Tolima: ¿Un callejón
sin salida? [Mensaje en un blog]. Recuperado de
https://agesdepren.blogspot.com/2016/01/la-universidad-del-tolima-un-
callejon.html
Blase, J. (1998). The micropolitics of educational change. En A. Hargreaves, A.
Lieberman, M. Fullan y D. Hopkins (Eds.). The International Handbook of
Educational Change, (pp. 544-557).
Bobbio, N. (1989). Estado, gobierno y sociedad: por una teoría general de la
política. México: Fondo de Cultura Económica.
124
Cancela, R., Cea, N., Galindo, G. & Valilla, S. (2010). Metodología de la
investigación educativa: Investigación ex post facto.
Cárdenas, C. (2009). El enfoque sociológico de la educación: la escuela más
allá del Español y las Matemáticas. Reencuentro, (55), 70-75.
Contreras, B. (2005). Micropolítica escolar: Estilo de liderazgo de una directora
y participación de docentes y alumnos en la gestión escolar. Estudio de
caso en un centro educativo de nivel secundaria de Lima Norte (tesis de
maestría). Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Perú.
Ecos del Combeima. (23 de noviembre de 2015). Análisis de la situación
financiera de la Universidad del Tolima. Ibagué-Tolima. Recuperado de
http://www.ecosdelcombeima.com/ibague/nota-70991-analisis-de-la-
situacion-financiera-de-la-universidad-del-tolima
Foucault, M. (2005). El sujeto y el poder. En J. Toro (Comp.), Pensamiento y
experimentación. Deleuze, Foucault, Lyotard y otros (pp. 27-52). Bogotá:
Carpe Diem - TEJER.
Frente Unido en Defensa de la Universidad del Tolima. (2015, 19 de
noviembre). Rector de la Universidad del Tolima declarado persona no
grata. [Web log post]. Recuperado de http://asputol.blogspot.com.co/
Gómez, A. (2010, julio-septiembre) Micropolítica escolar y procesos de cambio:
El papel del supervisor en una institución educativa. Revista Mexicana de
Investigación Educativa, 15 (46), 771-802.
González, M. (1997). La Micropolítica Escolar: Algunas Consideraciones.
Profesorado, 1 (2), 45-54.
125
González, M. (1998). La micropolítica de las organizaciones escolares. Revista
de Educación, (316), 215-239.
Gurdián-Fernández, A. (2007). El paradigma cualitativo en la investigación
socio-educativa. Costa Rica: Colección: Investigación y Desarrollo
Educativo Regional.
Grundy, S. (1991). Producto o praxis del curriculum. Madrid: Morata.
Hoyle, E. (1986). The politics of school management. London: Hodder and
Stoughton.
Jares, X. (1992). Conflicto y organización escolar. II Congreso Interuniversitario
de Organización Escolar, Sevilla, España, pp. 549-558.
__________. (1997). El lugar del conflicto en la organización escolar. Revista
Iberoamericana de Educación, (15).
Ley 30 de 1992. (1992, 29 de diciembre). Diario Oficial. Recuperado de
http://mineducacion.gov.co/1621/article-86437.html
Lozano, L. (2003, septiembre-diciembre). La restructuración de la escuela y las
nuevas pautas de regulación del trabajo docente. Revista Mexicana de
Investigación Educativa, 8 (19), 603-630.
Martínez, M. (2005). El Método Etnográfico de Investigación. Recuperado de
http://prof.usb.ve/miguelm/metodoetnografico.html
Miñana, C. (1999). En un vaivén sin hamaca: La cotidianidad del directivo
docente. Universidad Nacional de Colombia. Bogotá: Universidad
Nacional de Colombia, Programa RED.
126
Molina, M. (1989). Introducción al análisis documental y sus niveles: el análisis
de contenido. Boletín de la ANABAD, 39 (2), 323-342.
OCE-Tolima. (16 de junio de 2015). Contra la política de Santos y Jose Herman
Muñoz, la resistencia es civil y democrática. [Mensaje en un blog].
Recuperado de http://ocetolima.blogspot.com/2015/06/contra-la-politica-
de-santos-y-jose_16.html
Peniche, R., Delgado, M., y Cáceres, P. (2012). El poder en las organizaciones
escolares… todos lo buscan, pocos lo consiguen. Educación y ciencia, 2,
(5), 33-46.
Rodríguez, E. (2017). Micropolítica escolar y el liderazgo directivo en la
escuela. Revista Educación, 41(1), 1-14.
Rojas, L. (2015). Factores de éxito y/o de resiliencia de los rectores en su
gestión directiva en relación con la micro política y el manejo del poder
en las instituciones educativas del municipio de Coello-Tolima (tesis de
maestría). Universidad del Tolima, Ibagué, Colombia.
Santos Guerra, M. (1990). El sistema de relaciones en la escuela. En: Actas del
I Congreso Interuniversitario de Organizacion Escolar. Barcelona.
pp.7194.
Sosa, M., y Valverde, J. (2017). Las macro-políticas educativas y el Proyecto de
Educación Digital para la integración de las tecnologías desde la visión
del profesorado. Revista de Educación a Distancia (RED), (53), 1-28.
Recuperado de https://www.um.es/ead/red/53/sosa_valverde.pdf
127
Universidad del Tolima. (2014). Plan de desarrollo 2013-2022: excelencia
académica, compromiso social, compromiso ambiental, eficiencia y
transparencia administrativa. Ibagué: Universidad del Tolima.
Vertel, M. y Muñoz, F. (2013). La práctica docente en una institución educativa
privada: una investigación de micropolítica escolar basada en un estudio
de caso (tesis de maestría). Universidad de Antioquia, Medellín,
Colombia.
Zegarra, A. (2012). Participación democrática en los procesos de planificación
institucional de una escuela de gestión pública y una de gestión por
convenio de Collique (tesis de maestría). Pontificia Universidad Católica
del Perú, Lima, Perú.
Zuleta, E. (1995). Educación y democracia. Un campo de combate. Fundación
Estanislao Zuleta, Corporación Tercer Milenio.
128
ANEXOS
129
Anexo A: Matriz para el análisis de contenido de los textos
N° Titulo del
documento Autor
Fecha de
publicación
Tipo de
escrito Superestructura Macroproposición
Propósito
comunicativo
1
2
3
4
5
6
130
Anexo B: Temáticas y preguntas para la entrevista en profundidad con
activistas estudiantiles
TEMÁTICAS PREGUNTAS GENERADORAS
Información de
referencia
En la actualidad, ¿Quién el entrevistado?
¿Cuándo ingresa a la universidad en calidad de estudiante?
¿Qué lo llevó a inmiscuirse en las problemáticas de los estudiantes y, en general,
las problemáticas de la universidad?
¿Estuvo o está vinculado a algún grupo de activistas estudiantiles?
Los intereses en
juego
¿Cuáles fueron las principales reivindicaciones que caracterizaron a los
estudiantes entre 2013 y 2016?
¿Por qué considera que esas fueron las reivindicaciones más sentidas de los
estudiantes?
Durante el periodo en cuestión, ¿Cómo los estudiantes se disputaron el logro de
esas reivindicaciones?
Sobre esas reivindicaciones, ¿Cuál fue la posición o actitud de las
administraciones universitarias?
Frente a las reivindicaciones de los estudiantes, ¿Qué pensaron e hicieron los
profesores y trabajadores?
¿Hasta qué punto las reivindicaciones de los estudiantes se fundieron con las de
otros estamentos?
Los conflictos
De las reivindicaciones señaladas anteriormente, ¿Cuáles lograron desatar algún
tipo de conflicto en la universidad y por qué?
¿Qué otro tipo de reivindicaciones diferentes a las del estudiantado lograron
desencadenar algún conflicto en la universidad?
¿Cuál fue el tratamiento dado por las administraciones universitarias a los
conflictos con los estudiantes?
Y… frente a los otros estamentos, ¿El tratamiento a los conflictos que ellos
protagonizaron fue igual o cambió? ¿Por qué?
Las estrategias
Los estudiantes, ¿Cómo dieron a conocer sus reivindicaciones?
¿En qué medida la lucha por lograr las reivindicaciones propiamente estudiantiles
implicaban una propuesta?
Esas propuestas, ¿Cómo fueron difundidas?
¿Cómo llegaron a ser calificadas por los demás?
Y… ¿Hasta que punto tuvieron impacto en los mismos estudiantes, los demás
estamentos y la administración universitaria?
131
Anexo C: Temáticas y preguntas para la entrevista en profundidad con voceros
de las organizaciones sindicales
TEMÁTICAS PREGUNTAS GENERADORAS
Información de
referencia
En la actualidad, ¿Quién el entrevistado?
¿Cuándo se vincula a la universidad?
¿En qué momento se vinculó a la organización sindical que hoy preside y por
qué?
Los intereses en juego
¿Cuáles fueron las principales reivindicaciones que caracterizaron a su
organización sindical entre 2013 y 2016?
¿Por qué considera que esas fueron las reivindicaciones más sentidas de su
organización?
Durante el periodo en cuestión, ¿Cómo se disputaron el logro de esas
reivindicaciones?
Sobre esas reivindicaciones, ¿Cuál fue la posición o actitud de las
administraciones universitarias?
Frente a las reivindicaciones de su organización, ¿Qué pensaron e hicieron los
estudiantes y profesores?
¿Hasta qué punto y en qué momento las reivindicaciones de su organización
se fundieron con las de otros estamentos?
Los conflictos
De las reivindicaciones señaladas anteriormente, ¿Cuáles lograron desatar
algún tipo de conflicto en la universidad y por qué?
¿Qué otro tipo de reivindicaciones diferentes a las su organización lograron
desencadenar algún conflicto en la universidad?
¿Cuál fue el tratamiento dado por las administraciones universitarias a los
conflictos con los trabajadores?
Y… frente a los otros estamentos, ¿El tratamiento a los conflictos que ellos
protagonizaron fue igual o cambió? ¿Por qué?
Las estrategias
Su organización, ¿Cómo dio a conocer sus reivindicaciones?
¿En qué medida las reivindicaciones que levantó su organización implicaron
una propuesta?
Esas propuestas, ¿Cómo fueron difundidas?
¿Cómo llegaron a ser calificadas por los demás estamentos?
Y… ¿Hasta que punto tuvieron impacto en los mismos trabajadores, los demás
estamentos y la administración universitaria?
Fuente: El autor.
132
Anexo D: Temáticas y preguntas para la entrevista en profundidad con
autoridades universitarias
TEMÁTICAS PREGUNTAS GENERADORAS
Información de
referencia
En la actualidad, ¿Quién el entrevistado?
¿Cuándo se vincula a la universidad?
Antes de desenvolverse como rector, ¿Qué otras funciones desempeñó en la
estructurar jerárquico-burocrática de la universidad y cuál fue su papel?
Los intereses en juego
Entre 2012 y 2016, usted fungió como rector de la Universidad del Tolima,
¿Cuáles fueron sus razones o motivaciones para asumir esta función?
Durante su rectoría, ¿Cuáles fueron las principales apuestas?
¿Cómo surgieron esas banderas y por qué las considera importantes?
Durante el periodo como rector, ¿De qué manera trabajaron por convertir las
apuesta de su administración en las apuesta de la comunidad universitaria?
Sobre esas banderas, ¿Cuál fue la posición o actitud de los estudiantes, los
profesores, trabajadores y grupos “ajenos” a la universidad, pero con asiento
en el Consejo Superior?
¿Hasta qué punto y/o en qué momento las apuestas de su rectoría se fundieron
con las de otros estamentos o grupos de presión “ajenos” a la universidad?
Los conflictos
De las banderas señaladas anteriormente, ¿Cuáles lograron desatar algún tipo
de conflicto en la universidad y por qué?
¿Qué otro tipo de apuestas diferentes a las de su rectoría lograron
desencadenar algún conflicto en la universidad?
¿Cuál fue el tratamiento dado por su administración a los conflictos con los
estudiantes, profesores y trabajadores?
Las estrategias
Su rectoría, ¿Cómo dio a conocer sus apuestas y, en general, su quehacer?
Sus propuestas y su accionar, ¿Cómo llegaron a ser calificadas por los demás
estamentos?
Y… ¿Hasta que punto tuvieron resonancia en los mismos trabajadores, los
demás estamentos y la administración universitaria?
Fuente: El autor.
