Harvar Business Review

FOCO EN

l1li SEPTIEMBRE 2011

~ 28 Idea en grande

Tres mitos refutados sobre la atención de salud Robert s. Kaplan y Michael E. Porter

86 Economía política

Ideas para salvar al capitalismo global Joseph L. Bower, Herman B. Leonard y Lynn s. paine

95 Manejo personal

Cómo los grandes jefes involucran a sus empleados charalambos A. vlachoutsicos

PERSPECTIVAS EN VALOR SOCIAL

PÁGINA 50 ISSN 0717-9952

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---------------- Edición América Latina

Raymond Prada es profesor de Marketing Estratégico Internacional de la Maestría en Mercadeo de la Universidad Libre de Cali . y Gestión de la Innovación de la Maestría en Creatividad e Innovación en las Organizaciones de la Universidad Autónoma de Manizales. Colombia. Es autor de varios libros de gestión y miembro del consejo de administración de diversas empresas.

A ESTRATEGIA es el camino y las acciones que una organización es­coge como apropiados para alcanzar sus metas en el tiempo. El ca­mino y las acciones forman parte de un plan en cuyo acierto la em­presa compromete su progreso y competitividad. Por ello es que los modelos para tomar decisiones estratégicas han sido objeto de tanto estudio y elaboración, logrando algunos de ellos convertirse en importantes guía y referencias en los diferentes momentos his­tóricos del desarrollo de la gestión del siglo 20. Modelos como el

.... ___ d "crecimiento y participación", desarrollado por el Bastan Con­sulting Group; la matriz del portafolio multifactorial, desarrollada por McKinsey para GE y el famoso diagrama de las cinco fuerzas de Michael Porter, han sido sumamente útiles para que las empresas tomaran decisiones acerca de si ingresar o no en un mercado, o ha­cer o no una inversión.

Sin embargo, los criterios recurrentes en estos marcos -la tasa de crecimiento o el atractivo de la industria y la participación re­lativa en el mercado o la fortaleza del negocio- ya no resultan suficientes como criterios cuando la estabilidad de los entornos se vuelve más compleja. Hoy existen factores que no fueron con­siderados en esos marcos: cada vez hay empresas de más países participando en diferentes sectores; las tendencias de los mer-

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LA MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA ,

Criterios y subcriterios

El MEJ presenta siete criterios para llegar a una decisión final. Una ventaja importante es su capacidad de considerar los elementos que los modelos tradicionales no consideraban. Otra es su flexibilidad, pues cada empresa determina la importancia de cada criterio, además de agregar subcriterios afines a su realidad. -.

1. Atractivo de la industria Es el potencial para obtener beneficios que exhibe un sector industrial comparado con las posibilidades y fortalezas de la empresa que participa' o que podría participar en él.

Subcriterios Tasa de crecimiento del mercado, oferta y demanda, rentabili­dad del mercado, tendencias en los precios, poder de compra de los segmentos objetivo, posibilidad de economías de escala,

oportunidades de innovación , estructura y cobertura geográfica de los canales de distribución disponibles, existencia y tamaño

de mercados internacionales

2. Intensidad de la competencia Es el número de participantes en el mercado y el conjunto y na­

turaleza de sus actividades para crecer y posicionarse en él. Subcriterios Número de competidores y participación de mercado, años de funcionamiento, actividades de marketing, promoción y publici­dad, eficacia de la pauta publicitaria (número de impactos de la pauta por cada cien personas del segmento objetivo), estructura

de la distribución, competencia en precios, nuevos productos lanzados y relanzados por año, diferenciación, posicionamiento, lealtad de los clientes, valoración de las marcas, nivel de servicio

percibido por los clientes.

3. Estabilidad de los entornos Son las condiciones de visibilidad y permanencia en las carac­terísticas de los campos de fuerzas externas que influyen o que pueden influir sobre la empresa y su mercado. Subcriterios Entorno social: tamaño de la población y distribución por edades;

niveles de ingresos y niveles de formación, cultura y actitudes; va­lores culturales destacados, tradiciones, estilos y hábitos de vida.

Entorno económico: crecimiento del Producto Interno bruto, PIB, renta per capita, salario mínimo, confianza del consumidor, acceso a la vivienda, acceso a los servicios públicos, desem­

pleo, productividad industrial, tasa de inflación, riesgos de la industria, confianza del inversor, niveles de inventario, tasas de cambio, balanza comercial, cultura de las sociedades comercia­les, balanza de pagos, tendencias a futuro. Entorno político: clima político, estabilidad, riesgo político, déficit o superávit presupuestario, aranceles de importación, restricciones a la exportación, restricciones en flujos financieros

internacionales Entorno legal: legislación sobre propiedad industrial e intelec­tual, leyes de seguridad en el empleo, leyes sindicales, legisla­ción comercial, legislación medioambiental, licencias municipa­

les, legislación que incentive la inversión, niveles de impuestos individuales y corporativos.

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Entorno físico-estructural: carreteras, puertos, aeropuertos, red ferroviaria, hospitales, instituciones de educación, sistema de salud, sistemas de comunicaciones.

4. Fortalezas del negocio Son las características de condición positiva y favorable que tiene una organización para cumplir sus objetivos.

Subcriterios Competencias básicas del negocio (core competences), acceso a materias primas, capacidad de producción y logística, cuali­ficación de RR .HH., participación del mercado, capacidad de

innovación, retorno sobre la inversión, calidad de los productos, grado de diversidad de los productos o servicios, diferenciación, posicionamiento, valor relativo de las marcas comerciales, nivel

del servicio al cliente, posición relativa de costos, fortaleza de la cultura y el clima organizacional, capacidad de liderazgo, desempeño de los equipos de trabajo, gestión del conocimiento y el aprendizaje, acceso a fuentes de financiamiento e inversión, capacidades de investigación y productividad.

5. Brechas de mercado Es el número y la dimensión de los vacíos que impiden a la em­

presa cumplir sus metas de participación, rentabilidad, posicio­namiento y competitividad en sus mercados. Subcriterios Eficiencia del modelo de negocio, participación del mercado, enfoque de la segmentación, lanzamiento de nuevos productos, volatilidad de la demanda, percepción del comprador sobre la relación precio/valor que recibe, estructura y estabilidad de los

canales de distribución y servicio, grado de dependencia de los

canales de distribución; cobertura geográfica de la distribución,

lealtad de los consumidores, comunicación publicitaria, oferta programada de promociones, barreras de entrada a mercados específicos, estabilidad histórica de la participación de mer­cado, cumplimiento de la utilidad bruta en ventas presupues­tada, nivel de recompra y uso del producto o servicio de la empresa por parte de los consumidores.

6. Brechas tecnológicas Es la diferencia entre el estado del arte de los conocimientos téc­nicos, procesos y medios de producción respecto de los que em­plea la empresa en el sector de actividad en que se desempeña. Subcriterios

Ciclo de vida de las tecnologías en uso, distancia del estado del

arte en tecnologías duras, distancia del estado del arte én tec­nologías blandas, sistema de vigilancia tecnológica, gestión del

conocimiento y de la innovación, disponibilidad de una estruc­tura funcional de investigación, desarrollo e innovación (I~ D+i), grado de interacción productiva de los equipos de trabajo, plan

anual para el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, proyectos de innovación en pruebas versus el líder de la industria.

"Tecnologías duras" se refiere a los equipos, maquinas, herramientas, robótica, sistemas y softwares, técnicas, métodos, procesos y proce­dimientos. "Tecnologías blandas" se refiere a las competencias y conocimientos organizacionales, la cultura y el clima para el trabajo, los estilos de liderazgo y el trabajo colaborativo, la experticia propia o know how, la motivación y el compromiso de los trabajadores.

,. Alianzas y cooperación Son los acuerdos y pactos legales realizados al menos entre dos empresas con el fin de alcanzar el logro de objetivos e intereses comunes en cam­pos diversos. Subcriterios Alianzas estratégicas, alianzas y acuerdos con competidores, joint ventures, uniones temporales, tercerizaciones, convenios con complementado res, participación en redes de I+D+i, redes sociales, franquicias y licencias, consorcios de exportación, convenios empresa-universidad-estado, acuerdos de distribución, proyectos conjuntos con institutos y centros de investigación, participación en redes de productividad, sistemas de innovación abierta y redes colaborativas.

¿Se puede añadir subcriterios? En la MEJ los subcriterios actúan como listas de verificación de lo esencial para cada crite­rio. Naturalmente, algunos pueden cambiar o ajustarse dependiendo del sector industrial en que participe la empresa y de las caracterís­ticas específicas de ella ante los entornos que influyen o pueden influir en su desempeño. Por ejemplo, para un distribuidor de automóviles el subcriterio "convenios con complementado­res", del criterio Alianzas y cooperación, podría contener compañías aseguradoras, empresas de fiAanciación y leasing, academias de con­ducción, almacenes de accesorios y autopartes, GPS avanzados, mapas de carreteras, sitios re­comendados y así en más . Aunque es probable que toda esta lista debería ser examinada por marketing en otro tipo de reunión , además de la reunión estratégica.

cados son cada vez más diversas; la actividad com­petitiva se expande en calidad y cantidad; los mo­delos de negocio cambian más rápido y el estado del arte de las tecnologías se actualiza con mayor presteza. Necesitamos marcos que den cuenta de todos estos cambios.

Por ejemplo, si bien los modelos como el de Por­ter pueden identificar con precisión las amenazas y

los competidores que pueden comprometer nues ­tro éxito en un determinado sector, en la actualidad se observa la construcción de redes colaborativas y estratégicas entre competidores, proveedores y

consumidores que hacen pensar que la coopera­ción entre las organizaciones es una opción viable y poderosa, más allá de la simple rivalidad. Adicio­nalmente, en nuestros días la des regulación y la co­nectividad global han incidido en que las culturas y las transacciones entre empresas e individuos sean más próximas y sus interacciones más numerosas. Esto hace pertinente incluir y jerarquizar nuevas consideraciones en los criterios de la planificación estratégica y determinar una metodología ade­cuada para las sesiones de análisis y evaluación . Nada de lo anterior es capturado por el modelo de las cinco fuerzas.

Por eso creemos necesario el uso de una nueva herramienta estratégica, una que pueda corregir los problemas que muchos analistas, consultores y empresarios alrededor del mundo han repor­tado al aplicar las matrices clásicas a un amplio rango de empresas, sean éstas grandes, medianas o pequeñas.

La matriz estratégica jerárquica (MEJ) Esta herramienta ha sido diseñada para ser utili­zada grupalmente y con un moderador en cada equipo de trabajo. La MEJ se realiza con el propósito de analizar la posición competitiva de la empresa, de sus unidades de negocios y líneas de productos y para estimar las posibilidades en el mercado de sus nuevos desarrollos. La MEJ considera siete cri­terios con sus correspondientes subcriterios y dos parámetros; uno horizontal para calificar cada uno de los criterios y otro vertical para expresar la jerar­quización relativa de cada uno de ellos.

Los siete criterios corresponden a factores cla­ves de éxito que se obtienen con más frecuencia al aplicar matrices de perfil competitivo y de compara­ciones de pares en empresas muy diversas: grandes, medianas y pequeñas; dedicadas a productos de consumo masivo, a los servicios, productos indus-

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LA MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA

La importancia de cada uno de los siete criterios de la M EJ no viene dada de antemano.

triales y compañías comercializadoras. Cada uno de los criterios está integrado por subcriterios amplios que se deben examinar y ponderar de manera crí­tica en el momento de construir la matriz (para más detalles, vea el recuadro "Criterios y subcriterios").

Los siete criterios son: 1.- Atractivo de la indus­tria; 2. - Intensidad de la competencia; 3.- Estabi­lidad de los entornos; 4.- Fortalezas del negocio; 5.- Brechas tecnológicas; 6.- Brechas de mercado y

7.- Alianzas y cooperación. Los tres primeros criterios no dependen de la

gestión de la empresa, sino del entorno. Los cuatro siguientes dependen de la gestión y de las fortale­zas o debilidades de la organización. El último cri­terio -alianza y cooperación- representa los acuer­dos de diferente índole que la empresa puede hacer con otras empresas o instituciones y que afectarán de una u otra manera el desempeño y el éxito de la organización. Se le considera interno porque de­pende de la iniciativa y de la gestión que se hace desde la empresa.

Veremos a continuación cómo funciona la MEJ para después dar un ejemplo de su aplicación a un proyecto en curso.

El funcionamiento "argumentado" de la MEJ La MEJ es una herramienta bastante flexible, por lo que su funcionamiento se enriquece con la ar­gumentación basada en la exposición de razones, datos, cifras, antecedentes, trayectoria, compara­ción con otros actores en el sector de actividad, la experiencia de la empresa y de los trabajadores y la gestión del conocimiento empresarial. Pero los argumentos también contemplan las percepciones de los grupos de trabajo estratégicos y del mercado (fruto de las investigaciones o sondeos cualita­tivos y cuantitativos) así como las ideas creativas e innovadoras de los trabajadores. Por lo mismo, lo óptimo es que esta matriz se aborde de manera colectiva, con un facilitador imparcial y en un en­torno que aliente la participación, a fin de obtener la mejor información y con ello el mejor resultado.

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Teniendo presente lo anterior, los pasos de la MEJ son los siguientes:

1. Identificación del problema, conforma­ción del grupo de trabajo y explicitación del clima de participación. Si el grupo que decide es grande (más de quince participantes) puede di­vidirse en subgrupos o equipos que trabajarán de manera separada y nombrarán un relator que lle­vará las conclusiones y recomendaciones al grupo completo luego de su evaluación del tema. Es reco­mendable conformar los grupos de manera aleato­ria, es decir, no por departamentos sino mezclando sus representantes. Así se evita los típicos sesgos de autoridad y de silo donde se impone el pensa­miento de cada jefe de área.

Luego se expone el problema por resolver y se trae el anterior ejercicio de planeación estratégica (un FODA, por ejemplo) para disponer de una base de referencia previa.

El clima de la participación es esencial para los resultados satisfactorios. La actitud del presi­dente, vicepresidente ejecutivo, gerente general (o el representante de más alta autoridad) debe ser flexible y de escucha para que no sesgue la opinión de los demás participantes. Un plan es­tratégico no es un ejercicio determinista sino un acercamiento a los futuros probables de la orga­nización, para lo cual es preciso alentar la elastici­dad, la creatividad y el pensamiento innovador de los participantes.

2. Medición. Hay dos parámetros para construir una MEJ. Uno horizontal que califica la situación ac­tual de la empresa respecto del entorno y su mercado objetivo mediante el análisis de cada uno de los siete criterios y otro vertical para jerarquizar los criterios entre sí.

2.1 Calificación de cada criterio. La importan­cia de cada uno de los siete criterios no viene dada de antemano. Para calificar un criterio primero se lee el alcance conceptual de su definición y luego se revisan los sub criterios que están asociados a él (en el recuadro "Criterios y subcriterios").

La calificación de cada criterio se realiza me-

di ante un rango de cinco alternativas: muy baja, baja, media, alta y muy alta, que numéricamente equivalen a calificaciones de 1 a 5, ó de 5 a 1 depen­diendo de la fortaleza, debilidad, grado de ame­naza u oportunidad que el criterio represente para la empresa. Por ejemplo, una intensidad de la com­petencia muy baja representa un valor de 5 para la empresa porque constituye una oportunidad. Lo mismo ocurre para las brechas tecnológicas y bre­chas de mercado, es decir, que si la empresa exhibe brechas muy bajas su calificación será más alta.

No es necesario un ejercicio matemático sino uno de ponderación dialogada de las percepciones, las que se pueden sustentar en hechos previos o en la observación de los entornos y mercados.

Por ejemplo en el criterio 1, el atractivo del mercado, una empresa necesitaría clarificar "lo que representa el atractivo del sector para noso­tros", para lo cual examina la definición del crite­rio (en el recuadro): "Es el potencial para obtener beneficios que exhibe un sector industrial compa­rada con las posibilidades y fortalezas de la em­presa que participa o que podría participar en él". Lo que quiere decir que si para una industria de­terminada, la rentabilidad del mercado (un subcri­terio) es inferior a nuestras expectativas de costos y de utilidades, entonces probablemente no nos interesará entrar en él (a menos que finalmente pese más la conveniencia respecto de otros intere­ses estratégicos expresados en otros subcriterios).

2.2 Jerarquización argumentativa por pro­medios móviles. Cuando se ha completado la cali­ficación de cada criterio, se procede a jerarquizar los criterios entre sí mediante la distribución de la unidad (1,0). Esto equivale a ordenar los criterios por su rango de importancia. Como ya se dijo, este proceso se rea­liza con el grupo o grupos de trabajo que intervinieron en la calificación de cada criterio y se hace de manera secuencial y basada en hechos, razones y supuestos fundamentados, es decir en forma "argumentada".

Para la jerarquización se advierte a los asisten­tes que, por defecto, cada criterio tiene un valor de l/n; en este caso 0,143 (1/7) o lo que solemos llamar "el promedio". A continuación el moderador soli­cita al grupo que seleccione a su juicio los dos cri­terios más importantes, cuya ponderación deberá situarse sobre el valor por defecto de 0,143 y pre­gunta cuál de los dos es más importante y cuánto debería ser el valor para cada uno. Las diferencias de opinión se esclarecen por argumentación hasta lograr consenso.

A paso seguido, el moderador informa el nuevo promedio móvil (resultante de restar de 1,0 los dos valores antes conseguidos y de dividir su resultado por 5, es decir, el número de crite­rios aún no ponderados) y pregunta a los asisten­tes si, a su juicio, uno o dos de los criterios que quedan podrían tener una valoración por encima del nuevo promedio y cuál o cuáles serían esos valores. Secuencialmente se procede por prome­dios móviles obteniendo un valor para sólo un criterio a la vez hasta terminar de ponderar la to­talidad de los criterios.

La calificación otorgada a cada criterio en el paso anterior se multiplica por el valor relativo dentro de la jerarquía acabamos de asignar y el resultado se consigna en la columna de la derecha (vea la tabla correspondiente al ejemplo).

La suma de los totales de los criterios se divide por 5,0 (el máximo), obteniéndose un porcentaje que se interpreta como "Indicador de decisión" del que salen tres recomendaciones básicas posibles: a) si es inferior a 40%, no invertir o desinvertir; b) si está en­tre 40% y 69%, invertir selectiva y cuidadosamente y c) si es 70% o más, invertir sí o sí.

3. Conclusiones y decisiones. Con la aplicación de la ME] no sólo se intenta obtener un indicador de decisión sobre las posibilidades de desinvertir, no invertir, invertir o expandir el negocio; sino que las observaciones y recomendaciones realizadas por los grupos ofrecen a la organización una pantalla para muy diversas opciones estratégicas para el mediano y largo plazo.

Por ejemplo, si su empresa decidió que una de sus unidades de negocios debe buscar más dife­renciación y menores costos y si a la vez su com­petencia cambió de tecnología, bajó sus costos y además fue creativa e innovadora en sus diseños y productos (un poco de lo que hizo su empresa), probablemente usted tendría que actualizarse rá­pidamente en la tecnología; ir un paso más allá en creatividad e innovación; hacer nuevas alianzas y pactos de complementación; diferenciarse en nuevos atributos de producto/servicio y diseñar extensiones de producto para otros segmentos de mercado, y más.

El repensar la estrategia no surge de un modelo de acción en particular, sino de su capacidad de ver patrones de cambio y de su actitud ante las solucio­nes por tomar. No hay paraísos azules ni infiernos rojos; sólo existen las respuestas oportunas y con la mente abierta ante situaciones concretas. Es cues-

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LA MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA

tión de tener toda la información pertinente y anali­zarla con apertura y creatividad.

A continuación veremos la aplicación de la ME] para el caso de una empresa que debe decidir si lanza al mercado un automóvil eléctrico.

La decisión de Solidarios Solidarios (no es el nombre real de la empresa) es una firma brasileña-colombiana que produce motocicletas a gasolina y eléctricas y que analiza la posibilidad de entrar a participar en el nuevo mercado de los automóviles eléctricos . La com­pañía ha comenzado a emplear baterías de ión­litio para sus productos y posee un departamento de I + D+i (investigación, desarrollo e innovación) bastante activo que ha diseñado un funcional prototipo de automóvil eléctrico que se encuen­tra en fase de pruebas.

Su modelo es un vehículo de cuatro plazas que al­canza una velocidad de 90 km/h con una autonomía

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de 132 km Y tiene tracción y dirección eléctrica en las cuatro ruedas. Las baterías se recargan en menos de 20 minutos, pero se planea contar con centros de recambio en carreteras. No todos los componentes serán producidos por Solidarios, pues algunos de ellos serán fabricados bajo contrato por compañías expertas en diferentes módulos automotores.

¿Tiene o no tiene sentido lanzarse a construir autos eléctricos? En la tabla "La ME] para los autos eléctricos de Solidarios" podemos ver la respuesta. En la calificación de los criterios el grupo argumen­tativo destacó el altísimo atractivo del mercado y la muy baja intensidad de la competencia, por lo cual calificó con 5 los dos primeros criterios. Pero la estabilidad de entornos se consideró media por­que existen incertidumbres sobre las tarifas aran­celarias que puedan asignarle al nuevo producto en varios países que buscarían proteger sus industrias automotrices nativas (por lo que calificó con 3). A pesar de esto, la empresa tiene convenios con dis-

La M EJ para los autos eléctricos de Solidarios .

Una empresa a la que llamaremos Solidarios piensa lanzarse al mercado de los autos eléctricos, tras varios años fabricando

motocicletas a gasolina y eléctricas. En la tabla vemos la puntuación que su equipo decisor le da a cada criterio y la importancia

relativa de cada uno de ellos. Abajo a la derecha está el Indicador final, el que dice claramente que la movida analizada tiene sentido.

CRITERIOS Muy baja Baja Media Alta Muy alta Jerarquía Total

ATRACTIVO 1 2 3 4 5 0,21 1,05

DEL MERCADO

INTENSIDAD 5 4 3 2 1 0,12 0,60

DE LA COMPETENCIA

ESTABILIDAD 1 2 3 4 5 0,10 0,30

DE LOS ENTORNOS

FORTALEZAS 1 2 3 4 5 0,18 0,72

DEL NEGOCIO

BRECHAS 5 4 3 2 1 0,13 0,52

DE MERCADO

BRECHAS

TECNOLÓGICAS 5 4 3 2 1 0,11 0,33

ALIANZAS Y

COOPERACiÓN 1 2 3 4 5 0,15 0,30

INDICADOR Menos de 40% : Entre 40% y 69% :

70% 0 más: 3,82

DE DECISiÓN no invertir o inversión selectiva y

invertir, crecer 1,00

desinvertir cuidadosa 3,82/5;76,4%

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Los criterios recurrentes en los marcos estratégicos tradicionales a no resu tan su cien es como criterios cuando la estabilidad de los entornos se vuelve más compleja.

tribuid ores especializados en varios países, lo cual determinó que las brechas de mercado fueran con­sideradas bajas (calificación de 4).

En cuanto a las brechas tecnológicas el grupo pon­deró la distancia entre el estado del arte y el conoci­miento de la empresa en el sector, y conceptuó que es necesario comprar nueva tecnologia para integrar a su fabricación una parte de los módulos que la empresa por ahora contratará con terceros. Por esta razón cali­ficó con 3 este criterio. Al analizar los sub criterios de alianzas y cooperación el grupo encontró oportunida­des estratégicas que no había percibido anteriormente por lo cual calificó este criterio como bajo (2) y se trazó planes de acción a verificar en 12 meses.

En cuanto a la jerarquización de los criterios el grupo determinó que los dos más importantes eran el atractivo del mercado y las fortalezas del nego­cio, que puntuaron en 0,21 y 0,18. Luego el grupo ponderó que la distribución debería continuar con el criterio alianzas y cooperación (0,15) debido al potencial de solución que varios de sus subcrite­rios representaban para el logro de otros objetivos estratégicos de su empresa.

Aunque las brechas de mercado no fueron con­sideradas significativas (calificación de 4) ,la argu­mentación demostró que ésta debería situarse en el cuarto lugar (0,13) en razón del peso que repre­sentaría un ajuste realizado recientemente a su mo­delo de negocio.

Después de discutir los argumentos explicativos de las diferentes valoraciones, soportadas por los datos delmercado y de la empresa, el grupo pon­deró la secuencia de los restantes tres criterios: in­tensidad de la competencia, brechas tecnológicas y

estabilidad de entornos (respectivamente en 0,12,

0,11 Y 0,10).

Tras hacer los cálculos correspondientes, el in­dicador de decisión fue de 76,4%. Es decir, valía la pena invertir en el negocio.

Lo que aprendió Solidarios Meses después, un alto ejecutivo de Solidarios reveló lo aprendido y ganado por la empresa me­diante el uso de la MEJ. Destacó la posibilidad de ponderar con precisión los criterios relevantes para el éxito del proyecto, así como también una mirada más completa de lo que se comprende como "en­torno", donde se involucran aspectos que superan lo económico y legal, como los "valores culturales destacados, tradiciones, estilos y hábitos de vida".

En lo tecnológico, la empresa sabía que no con­taba con un nivel de tecnología suficientemente competitivo, pero esto nunca lo vieron como una brecha en comparación contra el estado del arte. Ahora sí lo hacen. Tampoco tenía un sistema de vigilancia tecnológica, sino que esta actividad se practicaba de manera esporádica. La discusión de los sub criterios de las brechas tecnológicas de la MEJ les permitió implementar un sistema de vigi­lancia permanente.

Igualmente el análisis de los componentes de las brechas del mercado los motivó a revisar la "efi­ciencia del modelo de negocio" y hallaron que po­dían mejorar la entrega de valor para sus actuales clientes de motocicletas eléctricas (que pueden ser clientes potenciales de autos eléctricos) haciendo algunos cambios en el CRM (Customer Relationship Management), en la agilización de puntos de servi­cio y en los contratos de servicio de posventa.

Otro aspecto importante es que la MEJ dio un nuevo motivo para trabajar en equipo y para escu­char las percepciones de los demás, aun en temas que no eran propios de cada área. Por ejemplo, per­sonas de finanzas opinaron sobre productos, mar­keting y fabricación, y viceversa. Las opiniones no expertas en esos temas develaron facetas nuevas, creativas y sin los sesgos tradicionales sobre cómo deben ser las cosas. El hecho de escuchar a los de­más creó en todos los involucrados la sensación de

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LA MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA HBRAL.COM.MX

Es muy importante que su equipo de gestión se involucre y se comprometa en la construcción de la estrategia traves e una me o o In egra o ·ncluyente.

ser coautores de la estrategia; es decir, que ésta era un producto del ejercicio en equipos y, por lo tanto, se comprometieron con los resultados.

Sin embargo, el aporte más importante del uso de la MEJ tuvo que ver con las alianzas y la coope­ración. En este criterio fue donde tuvieron menor calificación (2 en la escala de 1 a 5), es decir, era lo más negativo que encontraron en sus opciones es­tratégicas. Sin embargo, y gracias a las considera­ciones derivadas de las discusiones implícitas en la construcción de la matriz, Solidarios realizó varias alianzas estratégicas muy positivas. Hay que decir que al iniciar la MEJ, "cooperación" era un término extraño porque siempre se enfocaron en competir y no en ayudarle a los competidores, pero enten­dieron que se puede competir y cooperar al mismo tiempo para mejorar la situación en el mercado o de la categoría como un todo.

Por ejemplo, Solidarios logró celebrar un joint venture con un ensamblador (EBrazil, para efec­tos del ejemplo) que tenía en marcha un proyecto similar al suyo. Pero "similar'; no es igual; Solida­rios quiere producir un automóvil 100% eléctrico, mientras que EBrazil aspira a uno híbrido, que se impulsa con el motor eléctrico que obtiene la ener­gía de un generador alimentado por un pequeño motor a combustión (a gasolina). Esto lo exime de tener que recargar eléctricamente la batería mediante conexión a la red eléctrica, pero a la vez comparte una ventaja del vehículo 100% eléctrico: aprovecha la energía de los frenados y del impulso en bajadas para recargar la batería eléctrica.

La perspectiva de ambas fábricas es que sus vehículos son complementarios respecto de la expectativa del ahorro de gasolina y menor con­taminación ambiental y que tienen diferentes clientes potenciales. Por lo tanto, en lugar de una competencia frontal, en Solidarios vieron que era preferible para ambas empresas segmentar los

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mercados y definir un target o grupo objetivo para cada tipo de vehículo, marca y precio. Por todo esto, la alianza incluye la estrategia conjunta de mercados, compartir tecnología y proveedores de baterías de litio y también canales de distribución en el exterior. El mercado será lo suficientemente grande para los dos, pues diversas agencias de in­vestigación (como Pike Research y Clean Edge, en­tre otras) proyectan que en 2015 se venderán en el mundo más de 3.300.000 automóviles eléctricos e híbridos.

Adicionalmente Solidarios logró que EBrazil distribuya en su país sus motocicletas eléctricas y las ventas ya comenzaron.

SOLIDARIOS ES UN CASO con buenas perspectivas, pero no ocurre igual con otras empresas que re­ciben la recomendación de recoger y salirse del negocio o de cambiar el rumbo de manera im­portante. Hoy nos encontramos ante mercados con mucha competencia donde algunas líneas de productos y empresas tienen futuros inciertos, pero ésa es la conveniencia de la ME]: nos ayuda a diagnosticar a tiempo los criterios sensibles de la organización ante sus entornos competitivos y tomar oportunamente las medidas necesarias para sostenerse, crecer, corregir o desinvertir en el mo­mento adecuado.

Para un alto ejecutivo, tomar decisiones correc­tas implica tener la información pertinente y la capacidad de anticipar y preparar las actividades empresariales para la siguiente etapa de futuro. Pero no menos importante es que su equipo de ges­tión se involucre y se comprometa en la construc­ción de la estrategia a través de una metodología integradora e incluyente. De estos dos aspectos es, precisamente, de donde derivan los beneficios me­dulares de la MEJ. v

Reimpresión Rll09N-E