La innovación en la estrategia

E L D E SA F Í O D E L A I NN OVAC I Ó N E S T RA T ÉG I C A

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EL DESAFÍO DE LA

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

Cómo t re in ta compe t ido res nuevos

inven ta ron mode los nuevos de éx i to de

mercado

CONSTANTINOS MARKIDES Constantinos Markides es profesor de management estratégico e internacional y ocupa la Robert P. Bauman Chair of Strategic Leadership en la London Business School. Su libro (en coautoría con Paul Geroski) Fast Second: How Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter and Dominate New Markets fue publicado a fines de 2004. También escribió All the Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough Strategy for the Next Economy, además de otras obras. Ha enseñado su enfoque de la innovación y estrategia a ejecutivos de empresas tales como Boeing, Unilever, British Aerospace, Avon, Honeywell, Wellcome, Polygram, Nestle, ABF y Warner Lambert.

Todo el mundo simpatiza con el desvalido. Lamentablemente, la mayoría de ellos fracasa a pesar del apoyo que recibe de tantos simpatizantes. Pero, ¿podemos aprender algo de las batallas que libran estos desvalidos? Más específicamente, ¿podemos aprender de aquellos que desafían las probabilidades y realmente ganan contra competidores mucho más grandes? Un estudio de treinta empresas de ocho países, en industrias que varían desde servicios financieros hasta procesamiento de alimentos, sugiere que sí podemos (ver recuadro: "Poderosos e influyentes globales"). Todas eran pequeñas empresas que se enfrentaron a competidores formidables y lograron captar rápidamente una participación del mercado significativa, aunque sin contar con el beneficio de una innovación tecnológica.

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PODEROSOS E INFLUYENTES GLOBALES

Un estudio de cuatro años de duración sobre innovación estratégica -que involucró a cien analistas financieros de Londres- evaluó la performance de empresas que en diez años, o menos, habían logrado un aumento significativo de participación de mercado a costa de competidores bien establecidos, sin el beneficio de avances tecnológicos de importancia. Los analistas identificaron muchas empresas con tales características. La siguiente breve lista de treinta

innovadores fue estudiada en profundidad:

Leclerc, Francia Medco Containment Services, EE.UU. Migros, Suiza MTV, EE.UU. Nucor, EE.UU. OM Exchange, Suecia Perdue Chickens, EE.UU. Rosenbluth Travel, EE.UU. Southwest Airlines, EE.UU. Starbucks, EE.UU. Swatch, Suiza Timex, EE.UU. USA Today, EE.UU. Virgin Atlantic, Reino Unido Walmart, EE.UU.

Por ejemplo, Komatsu atacó a competidores mucho más grandes en el negocio de maquinarias para el movimiento de suelos -competidores como Caterpillar, John Deere yj.l. Case- y aun así logró

The Body Shop, Reino Unido Canon, Japón CNN, EE.UU. Dell, EE.UU. Direct Line Insurance, Reino Unido E Trade, EE.UU. Easyjet, EE.UU. Edward Jones, EE.UU. Enterprise Rent-A-Car, EE.UU. Federal Express, EE.UU. First Direct, Reino Unido Home Depot, EE.UU.


aumentar su participación del mercado global de un 10 a un 25% en menos de quince años. Gannett Company lanzó USA Today en 1982 como el primer periódico nacional, y pese a tratarse de un campo con muchísimos competidores (1.700 periódicos de publicación diaria), logró convertirse en el más vendido en 1993, con más de 5.000.000 de tirada diaria. Direct Line, lanzada en 1985 a la venta de seguros para automotores por vía telefónica, logró 2.200.000 asegurados en diez años, y se convirtió en una de las principales aseguradoras de Gran Bretaña. Starbucks Coffee pasó de ser una cadena de once locales con ventas por 1.300.000 dólares en 1987, atener doscientos ochenta locales y ventas por 163.500.000 dólares en solo cinco años.

Lo que lograron estos "desvalidos" es admirable. La pregunta es: ¿cómo lo hicieron y qué podemos aprender de su éxito?

Crear nuevas posiciones estratégicas

La respuesta, a mi entender, es simple: estas empresas lograron tanto y tan rápidamente porque crearon nuevas posiciones estratégicas en el negocio. En vez de atacar a los competidores establecidos en sus posiciones existentes (y bien protegidas), estas empresas estratégicas crearon posiciones completamente nuevas que les permitieran jugar de manera diferente.

Considera, por ejemplo, cómo Canon logró desafiar el dominio de Xerox en el negocio de las fotocopiadoras. En la década de 1960, Xerox se había asegurado el mercado de las fotocopiadoras, mediante una estrategia bien definida y exitosa. Xerox decidió ir en busca del enorme mercado corporativo, concentrándose en foto-copiadoras de alta velocidad y volumen. Esto determinó su método de distribución: una fuerza de ventas directas. A su vez, decidió alquilar sus máquinas en lugar de venderlas, una estrategia que le había dado muy buenos resultados en batallas previas con 3M.

La estrategia de Xerox estaba bien definida, con límites claros. A lo largo de la década de 1960 y principios de 1970, Xerox dominó su mercado y mantuvo un rendimiento de su capital en torno al 20%. Fue tan exitoso que varios competidores, entre ellos IBM y Kodak, intentaron ingresar al mercado empleando estrategias

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similares. Fundamentalmente, su plan era captar una participación en el mercado superior a la de Xerox ofreciendo mejores productos o servicios a precios más bajos. Ninguno de estos gigantes corporativos logró una penetración sustancial en el negocio de las foto-copiadoras. En vez de crear una posición estratégica distintiva, intentaron ganarle a Xerox en su propio, y bien establecido, juego.

Canon eligió jugar de manera diferente. Había determinado, a principios de la década de 1960, diversificarse desde las cámaras fotográficas hacia las fotocopiadoras, y decidió apuntar a pequeñas y medianas empresas al mismo tiempo que producía "fotocopia-doras personales" de escritorio. Canon además decidió vender sus máquinas por medio de una red de distribuidores en lugar de alquilarlas, y competir en calidad y precio. Esta estrategia fue exitosa: en un plazo de veinte años, Canon emergió como líder del mercado en unidades vendidas. Lo hizo especialmente por haber creado una posición estratégica distintiva en la industria... Competir siendo diferente La posición de Canon llegó a socavar la posición única de Xerox, y así erosionar la base de su rentabilidad. Este tipo de ataque es bastante común: las posiciones estratégicas nuevas emergen permanentemente y por muchas razones. Las condiciones cambiantes de la industria, la variación constante de las preferencias del consumidor, las novedades en tecnologías y marcos regulatorios dan lugar a nuevas oportunidades y nuevas maneras de competir. Las empresas que están alertas (como CNN, Dell Computer, IKEA, Southwest Airlines y Swatch) identifican y aprovechan estas oportunidades rápidamente. Las empresas afianzadas, en cambio, por lo general emplean su tiempo en mejorar o proteger las posiciones estratégicas que ya ocupan.

Los esfuerzos de los líderes de mercado apuntan a ser mejores que sus competidores y ponen poco o ningún énfasis en diferenciarse de ellos (ver recuadro "Dos ópticas del posicionamiento estratégico") . Es raro encontrar un actor de la industria afianzado que además sea un innovador estratégico -un dato que sugiere las difi-


cultades de arriesgar lo seguro por algo incierto-. Comparados con

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los recién llegados o los que operan en segmentos especializados, esos líderes son atrapados por la inercia estructural y cultural, las políticas internas, la autocomplacencia, el temor a la canibalización de los productos existentes, la satisfacción con el statu quo y una reticencia a abandonar un presente cierto por un futuro incierto.

DOS VIS IONES DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

•Jugar mejor: Enfóquese en su posición estratégica existente y trate de mejorarla. Prácticas como reestructurar, reenfocar, reconstruir procesos desde cero, utilizar programas de calidad, dar poder a los empleados, y otras similares apuntan a lograr esto. •Jugar diferente: Identificar segmentos de clientes nuevos o

sin explotar (un nuevo "quién"), nuevas necesidades de los clientes que ningún competidor está satisfaciendo (un nuevo "qué"), nuevas formas de producir, enviar o distribuir sus productos o servicios (un nuevo "cómo").

¡Para ser exitosa, una compañía debe ser capaz de hacer ambas cosas!

Sin embargo, pese a los obstáculos, hay esperanza. Considera estos dos ejemplos:

En 1989, cuando Denis Cassidy asumió el cargo de presidente de Boddington Group del Reino Unido, la empresa era un productor de cerveza verticalmente integrado, con una destilería, distribuidores mayoristas y pubs a lo largo de todo el país. En los dos años siguientes, Cassidy se dedicó a la tarea de transformar a la empresa en una organización de "hospitalidad". La destilería fue vendida y la empresa se diversificó a restaurantes, hogares para la tercera edad y hoteles, aunque conservando su cartera de grandes pubs. "La decisión de vender la destilería fue dolorosa, sobre todo porque había sido una parte de nosotros durante más de doscientos años", explicó Cassidy. Pero el cambio creó un enorme valor para los accionistas, especialmente si se lo compara con las estrategias adoptadas por otras destilerías regionales del Reino Unido.


• En 1995, la agencia de bolsa Charles Schwab prácticamente no tenía negocios en Internet. Tres años más tarde, su sitio web sostenía más de la mitad del volumen de cambio total de la empresa y aproximadamente un tercio del total de sus activos en clientes. Originariamente iniciado como un emprendimiento interno separado, su canal electrónico (e.Schwab) se integró con rapidez al resto de la organización, de modo que un producto era ofrecido al cliente a un precio uniforme, sin importar cuál fuera el canal de distribución que él optara (teléfono, sucursal, Internet).

Ambas historias son ejemplos de innovación

estratégica: una reconceptualización fundamental de en qué se basa el negocio, que a su vez conduce a una manera totalmente diferente de jugar la partida en un negocio existente. Las dos indican que la innovación estratégica no es el derecho exclusivo de empresas pequeñas. Los líderes como innovadores estratégicos

No existen razones para que las organizaciones afianzadas no puedan abrazar nuevas estrategias. Como líder, y si sabes que tu posición estratégica a la larga será atacada o que los cambios en el ambiente amenazarán esta posición, tendrás una fuerte motivación para ser quien desarrolle una nueva posición estratégica.

Ante todos los obstáculos a la innovación que enfrentan las organizaciones afianzadas, los líderes juegan un papel decisivo en promover la innovación. Sin un liderazgo fuerte desde los niveles superiores, es poco probable que una empresa afianzada innove. Los líderes eficaces pueden utilizar tres tácticas específicas para promover la innovación en sus organizaciones.

Alterar el statu quo

La habilidad de cuestionar fundamentalmente el modo como opera una empresa, aun cuando sea rentable y exitosa, es el prerrequisito más crucial para la innovación estratégica. Una empresa debe estar dispuesta -como mínimo- a embarcarse en un viaje de descubri-

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miento: a cuestionar su situación actual, a estar insatisfecha con sus logros más recientes y a buscar nuevas vías de performance.

Desgraciadamente, aconsejar a las empresas a que cuestionen su forma de jugar la partida y a que piensen en maneras alternati-vas -sobre todo cuando son exitosas- no surtirá efecto alguno. Aun cuando algunos gerentes no estén de acuerdo con cuestionar fun-damentalmente el modo en que operan antes que golpee una crisis, algunos pocos realmente lo hacen.

La razón es simple: lo que se está haciendo en la organización no son las cosas importantes, sino las urgentes. Cuestionar la pro-pia operativa, aunque sea importante, no es considerado urgente salvo que medie una crisis. Es aquí donde entra en escena un liderazgo fuerte: generar un sentido de urgencia aun cuando a la organización le vaya bien.

Lo que los líderes fuertes parecen saber es que no importa con cuánta insistencia se cuestione el modo de hacer las cosas. Las organizaciones "exitosas" invariablemente recaen en sus antiguos hábitos. Una relativa estabilidad, la satisfacción con el éxito, el exceso de confianza gerencial o incluso la arrogancia, una cultura monolítica y las coaliciones políticas internas, todas fomentan la auto-complacencia y la pasividad peligrosas. Esto indica que cada tanto debe ocurrir algo que agite las cosas y nuevamente desestabilice el sistema. Lo que se necesita no es tanto la mejora continua -lo que debería ser una constante-, sino shocks periódicos e impredecibles al sistema.

Los innovadores exitosos están dispuestos a alterar el funcio-namiento sereno porque nadie sabe de antemano en qué preciso momento el sistema necesita agitarse. Observa, por ejemplo, lo que hizo Jack Welch en General Electric a lo largo de las últimas déca-das. A comienzos del decenio de 1980, condujo a GE a través de un proceso de reestructuración masiva y dolorosa -un desafío por el que se ganó el apodo de "Neutrón Jack"-. La reestructuración fue exitosa y transformó a GE en una de las empresas más admiradas de los EE.UU. durante los años '90. Luego, a fines de 1997, justo cuando GE estaba fijando márgenes operativos récords del 14,5% y un rendimiento estelar sobre el capital de más del 25%, Welch anunció un nuevo programa masivo de reestructuración. Todas las unidades de fabricación de GE fueron objeto de una revisión para

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determinar cómo recortar costos y mejorar sustancialmente la productividad. Se esperaba que todas las unidades, y en especial las industriales, como motores, transformadores y locomotoras, propusieran medidas masivas de reducción de costos, como suspensiones, cierre de plantas no rentables, rebaja de salarios y tercerización de trabajo a plantas no sindicalizadas y extranjeras. Según los analistas, GE no estaba reestructurando porque enfrentara pérdidas, sino para convertirse en un actor global más eficiente e importante.

Otro shock positivo puede ser la llegada de un líder nuevo que no esté limitado por el pasado y esté dispuesto a desafiar el statu quo. Abundan los ejemplos: Walter Haas en Levi's, Denis Cassidy en Boddington's, Harry Cunningham en K-Mart, Colin Marshall en British Airways, Lou Gerstner en IBM. Incluso la decisión de Intel de abandonar el negocio de los chips de memoria fue tomada luego de que Andrew Grove le pidiera al CEO, Gordon Moore, que considerase qué haría un nuevo management si ambos fueran reemplazados.

Monitorear la salud estratégica

Una segunda táctica utilizada para generar un sentido de urgencia en una organización bien afianzada consiste en monitorear no solo la salud financiera, sino también la estratégica. Hacerlo permite que los innovadores introduzcan cambios en su organización mucho antes de que golpee una crisis.

Medir la salud financiera de una empresa es simple: puedes examinar rentabilidad, ingresos, participación de mercado y otros indicadores financieros para tener una idea acabada de la performance. Desgraciadamente, los números históricos -aunque necesarios y útiles- pueden ser indicadores engañosos del futuro de una empresa. Hay innumerables ejemplos de empresas que aparentaban ser muy rentables (recuerda IBM en 1990), y al cabo de dos o tres años entraron en crisis. A la inversa, muchas empresas que parecen estar en dificultades financieras (por ejemplo, la misma IBM en 1994) están listas para iniciar un período de crecimiento y rentabilidad.

Las mediciones de salud estratégica eficaces actúan como un sistema de alerta temprano: te indican que debes tomar medidas

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correctivas dos o tres años antes de la llegada de una crisis. Algunos de los indicadores más útiles son:

• Satisfacción de los clientes. • Moral del staff. • Nuevos productos en proceso de desarrollo. • Feedback de distribuidores y proveedores. • Calidad del management, evaluada por múltiples fuentes. • Ubicación estratégica de la organización en relación con la industria.

• Salud financiera de la organización con respecto a los com-petidores.

Sin embargo, una cosa es recibir el aviso temprano de

que se están gestando problemas, y otra es decidir qué hacer al respecto y luego hacerlo. Este es el valor de un liderazgo fuerte: ser capaz de ver un futuro diferente y luego tener el coraje de abandonar el statu quo a favor de ese futuro incierto.

Cultivar la variedad interna

A menudo el mayor obstáculo a la innovación es la incertidumbre que rodea a una idea nueva. El problema es que aun después de cuestionar sus suposiciones y explorar nuevas posibilidades, una empresa no sabe cuáles de sus brillantes ideas resultarán ganadoras -ni sabe cuáles de sus actuales competencias principales, si hay alguna, serán más relevantes en el futuro—. Por lo tanto, aconsejar a las empresas a que construyan sus competencias centrales o que estén dispuestas a arriesgar con ideas nuevas, simplemente provoca el interrogante de qué competencias construir y a qué ideas apostar.

Si eres Revlon, ¿cómo sabes que la idea de cosméticos ecológi-cos de The Body Shop tendrá aceptación? Si eres IBM, ¿cómo sabes que la idea de Dell de vender computadoras personales directamente a los individuos será un éxito? La respuesta simple es que no lo sabes. El problema de las buenas ideas es que solo sabes que son buenas después de que han sido implementadas. Esto significa que se debe estar dispuesto a experimentar con nuevas ideas y ver si funcionan. Lo que caracteriza a los innovadores estratégicos


exitosos es su predisposición a experimentar y aprender. En cualquier momento, tienen lugar mil experimentos, todos dentro de ciertos parámetros aceptados, y todos ellos gracias a la iniciativa de un individuo.

De esta experimentación surgen ganadores, es decir, prácticas y productos que los mismos clientes eligen como ganadores. Estos ganadores pronto pasan a formar parte de la cartera de la organización. Los perdedores son descartados rápidamente.

Los innovadores estratégicos permiten que el mercado externo decida qué es un ganador y qué un perdedor. Ningún planificador central intenta engañar al mercado. En cambio, los gerentes alientan múltiples apuestas (es decir, iniciativas individuales). Este proceso no necesariamente es eficiente -exige cierto grado de flexibilidad organizativa y variedad interna. Equipos competidores pueden trabajar simultáneamente en ideas similares, o buscar servicios esenciales fuera de la organización, o ubicarse lejos de las operaciones actuales. Al igual que el propio sistema capitalista, este enfoque puede ser tildado de "despilfarrador", pero es el mejor motor de progreso que se conoce.

Un modelo de innovación El grupo Leclerc, de Francia, es un buen ejemplo de cómo una organización construyó para la innovación estratégica. Leclerc fue fundada a fines de la década de 1950 por Eduard Leclerc, quien decidió abandonar su carrera como sacerdote católico y abrir un supermercado dedicado a ofrecer productos de marca a precios económicos. La organización se ha convertido en una cadena de más de quinientos hipermercados y en la actualidad se está expandiendo fuera de las fronteras francesas.

Leclerc puede equilibrar varias fuerzas conflictivas: ha logrado de manera simultánea bajos costos y diferenciación; es muy descentralizada y sin embargo bien integrada; tiene unidades pequeñas y autónomas, pero aun así goza los beneficios del tamaño; está estructurada como una federación de locales independientes, pero se comporta como una red coordinada; alienta la experimentación constante con nuevos conceptos, y sin embargo sobrevive a

pérdidas inevitables con mínimos perjuicios; tiene empleados que actúan como propietarios pese a no poseer acciones; está basada en valores pero es una máquina de generar dinero. ¿Cómo logra tanta variedad?

En primer lugar, Leclerc no es una única empresa. Cada local es operado por un propietario individual que elige funcionar bajo el nombre Leclerc. Pero no se trata de franquicias: no pagan un canon por el derecho de operar bajo el nombre Leclerc (de hecho, reciben numerosos beneficios más por su asociación con Leclerc, por los cuales no pagan nada). Sin embargo, sí están obligados a atenerse a ciertas normas -la principal, nunca tener precios superiores a los de ningún competidor-. Además, nadie -incluso los miembros de la familia Leclerc- tiene permitido ser dueño de más de dos locales.

Cada local tiene autonomía absoluta sobre sus asuntos. Decide qué productos vender, qué precios cobrar, qué promociones ofrecer, etc. Además, cada local puede buscar sus propios proveedores y negociar sus propios precios. Esta toma de decisiones descentralizada alienta la experimentación y logra diferenciación. Pero cada región cuenta con su propio depósito (propiedad de los locales miembros), que encarga entre el 20 y el 30% de las mercaderías de cada local en representación de sus miembros. Además, un departamento central de compras identifica a los posibles proveedores y negocia los precios con ellos. Los locales no están obligados a recurrir a los proveedores recomendados, pero pueden obtener ahorros en las compras si lo hacen. El uso colectivo del nombre Leclerc también proporciona beneficios en publicidad y promoción, y reduce costos. Por último, los nuevos locales Leclerc siempre son inaugurados por empleados actuales de Leclerc, quienes reciben respaldo financiero y garantías por parte de los propietarios actuales de locales Leclerc. El respaldo financiero de un comerciante local proporciona beneficios en sus tratativas con los bancos por el capital inicial.

Además, cada propietario de un local tiene participación activa en el management de toda la organización. Concurren a encuentros regionales mensuales, al igual que a frecuentes reuniones nacionales donde se toman decisiones e intercambian experiencias. Los presidentes regionales, cargo que ejercen de manera voluntaria


durante tres años, manejan los asuntos administrativos, visitan locales individuales para ofrecer asesoramiento, monitorear los proyectos, y transferirles las mejores prácticas. Además, a fin de año, cada propietario de local debe distribuir el 25% de las ganancias del local entre sus empleados.

En este sistema, los dos principales mecanismos de control son una visión en común y profundamente compartida que fija los parámetros dentro de los cuales opera cada local miembro, y una cultura fuerte, abierta e igualitaria. Cada local tiene una cultura única (creada especialmente por la personalidad del propietario); sin embargo, comparten una cultura Leclerc de normas y valores aceptados que permite la coexistencia simultánea de autonomía y diferenciación con la coherencia organizativa y poder de mercado.

Como la propia economía de mercado, Leclerc ha creado una variedad interna (que puede ser considerada ineficiente) y ha permitido que el mecanismo de mercado distinga a los ganadores de los perdedores. Esto no es fácil de lograr y puede ser percibido por empleados y accionistas como una estrategia confusa. Precisamente por ese motivo es que el liderazgo fuerte es tan importante.

Al final, la cultura organizativa es la base de la innovación estratégica. Cuando los valores y la misión son explícitos, no es necesario que las estructuras, las políticas y las estrategias lo sean. Las organizaciones deben buscar constantemente nuevas posiciones estratégicas, mientras avanzan en sus posiciones actuales. Deben desafiar de forma constante la base de su negocio existente y las suposiciones que dirigen su comportamiento actual. La innovación estratégica solo puede tener lugar cuando cuestionamos nuestro modo de hacer negocios hoy y abrimos la mente a nuevas posibilidades.

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RESPONDER A LOS PUNTOS

DE INFLEXIÓN

ESTRATÉGICOS

La respues ta es t ra tég ica de In te l a nuevas

ex igenc ias de mercado o f rece lecc iones pa ra

todas las o rgan izac iones

ANDREW S. GROVE Andrews. Grove es asesor senior del Management Ejecutivo de Intel. Anteriormente, Grove fue presidente del directorio de Intel Corporation desde mayo de 1997 a mayo de 2005. Entre 1987 y 1998 fue CEO de la empresa, y entre 1979 y 1997 ocupó el cargo de presidente. Es autor de numerosos artículos y de cuatro libros, incluido el bestseller Sólo los paranoides sobreviven (Granica, 2006). Ha sido galardonado como CEO del año, Líder tecnológico del año, y, en 1997, Hombre del año por la revista Time.

Los cambios mayores en el panorama competitivo pueden asumir muchas formas. Puede tratarse de la introducción de nuevas tecnologías, un nuevo marco regulatorio, o un cambio repentino en las preferencias de los clientes, pero el cambio generalmente llega a una organización de un modo tal que quienes estamos en el management jerárquico somos los últimos en notarlo. Tales cambios monumentales representan lo que yo denomino "puntos de inflexión estratégicos" -acontecimientos que te inducen a cambiar fundamentalmente tu estrategia comercial-. En esos momentos de la vida de una organización, nada servirá menos.

La mayor dificultad con los puntos de inflexión estratégicos -al margen del caos que provocan- es poder diferenciarlos de los múltiples cambios que en forma habitual afectan tu negocio.

Lógicamente, no todo cambio al que debemos responder exige una reacción drástica, pero las respuestas

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a tres preguntas pueden señalar el inicio de un cambio de ese tipo:

• La empresa o entidad que más te preocupa, ¿ ha cambiado ? Yo tengo una prueba mental de "la bala de plata". Si tuvieses una sola bala, ¿a qué le dispararías? Si cambias la dirección del arma, es una señal de que puedes estar frente a algo más que un cambio rutinario del panorama competitivo.

• Tu complemento clave —una empresa de cuyo trabajo dependes para hacer más disponible tu producto-, ¿está cambiando? Un cambio de dirección de un socio o aliado de mercado puede ser tan determinante como el de un competidor.

• La gente con la que has trabajado durante veinte años, ¿parece estar hablando tonterías? ¿De pronto están hablando de personas, productos o empresas que nadie conocía un año atrás? Si es así, es hora de prestar atención a lo que está sucediendo.

Los puntos de inflexión estratégicos ocurren a diario en

las organizaciones, pero, por supuesto, son mucho más fáciles de detectar en retrospectiva. Considera estos tres casos de telecomunicaciones, venta minorista e informática:

• La disolución del grupo Bell en 1984. La industria de las telecomunicaciones ha cambiado de más formas fundamentales de lo que nadie hubiera imaginado en aquel entonces. Sin embargo el verdadero efecto del cambio no es lo que sucedió dentro de la industria, sino fuera de ella. Los servicios de telecomunicaciones se tornaron muy diferentes para el comprador comercial; de pronto tenía que tomar una gran cantidad de decisiones de compra y hacer que los productos de distintos proveedores funcionasen todos juntos.

• El auge de las supertiendas. Los locales de librerías fueron sacudidos hasta la médula por empresas del estilo de Barnes & Noble y Borders.

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• La introducción de las PC. Las computadoras de escritorio transformaron el negocio de la informática. Sin embargo, los fabricantes de computadoras centrales, o mainframes, fueron los últimos en comprender los efectos de ese cambio.

Saber que algo está sucediendo Aunque estos cambios fueron profundos, solo unos pocos años más tarde estas industrias nuevamente están siendo alteradas por una nueva serie de puntos de inflexión estratégicos. En 1996, muchos se mofaron de la Ley de Telecomunicaciones por considerarla intrascendente, pero algo debe haber cambiado ya que desde su sanción han tenido lugar o están en trámite fusiones y adquisiciones por entre 150.000 millones y 200.000 millones de dólares: MCI y WorldCom; SBC, Pacific Telesis y Ameritech; Bell Atlantic, Nynex y GTE; TCI y AT&T. En el mercado minorista, Barnes & Noble ha sido eclipsado por Amazon.com. En solo dos años, el emprendimiento de Internet ha logrado un valor de mercado superior al de Barnes 8c Noble y Borders combinadas. Barnes & Noble parece estar reconociendo que su mundo ha cambiado, ya que también se encuentra incursionando en las ventas online -de hecho, en el canal online, compite en materia de precios con sus propios locales-.

Aun cuando los ejecutivos jerárquicos pasan por alto las señales externas de cambio, a menudo tenemos evidencia de que algo está sucediendo bajo nuestras propias narices. Una señal a la cual estar atento en una organización en medio del cambio es una creciente contradicción entre sus afirmaciones y sus acciones estratégicas. De estas, por lo general las acciones estratégicas son las primeras en reflejar nuevas realidades, porque las acciones estratégicas son impulsadas por la competencia, la fuerza de ventas, por la mera necesidad de ganar en el mercado día tras día. Con frecuencia pasa mucho tiempo hasta que el efecto generalizado de esas acciones redunda en una reformulación de la estrategia afirmada de la empresa.

Tenemos una frase en Intel que dice mucho sobre nosotros: "No discutas con las emociones; discute con los datos". Pero a veces debes ir en contra de los datos, porque corresponden a tu pasado, no a tu futuro. El punto de inflexión estratégico de mañana puede que ni siquiera esté registrado en tus datos.

Debido a que dichas señales de cambio no son impulsadas por los datos, el debate entre gerentes, tecnólogos y miembros de la fuerza de ventas a menudo se torna emotivo. Es importante, en esos momentos,

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escuchar a las personas que te acercan malas noticias y comprender que esas personas a menudo pertenecen a los niveles inferiores de la organización. Si no admites esas opiniones contrarias -y aprendes a convivir con los temores que pueden generar- nunca escucharás a esos útiles "videntes" que pueden ayudarte a responder rápidamente al cambio importante.

Fases del cambio Mientras intentas comprender el nuevo panorama, es importante que la organización pase rápidamente de la negación a la aceptación del cambio. Avanzar hacia la aceptación -y desde allí a la acción- en general requiere de dos fases. Primero debes experimentar y permitir que reine el caos. Eso es importante ya que es improbable que reestructures tu organización ante el primer signo de problemas. En cambio, debes permitir que las unidades de negocios lidien con el cambio y se adapten a él -y mientras lo hacen, observa y aprende de ellos-. Observa la disonancia que crece en la empresa, y piensa en cómo cerrarla, cambia tanto lo que haces, como lo que dices que haces.

Lo más importante, aprovecha este período de experimentación para imaginar la forma de la nueva industria y cómo será al final de estos cambios. A medida que vaya concluyendo este período caótico, ingresarás a la segunda fase del cambio, que yo denomino "el valle de la muerte". Se trata de ir descartando prácticas y personas afianzadas -destruir antes de poder construir algo nuevo-; no es algo divertido.

Una de las disciplinas necesarias en cualquier organización con recursos limitados (es decir, todas ellas), es la habilidad para equilibrar cada nuevo emprendimiento con los compromisos actuales. En otras palabras, los "sí" deben equiparar a los "no". Nada desafía tanto al liderazgo como manejar el equilibrio entre los sí—que todos

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están dispuestos a agregar a la hoja del balance- y los no, para los cuales nunca hay voluntarios.

También es prudente evitar hablar demasiado sobre estos cambios climáticos en las primeras etapas. Referirse prematuramente a los cambios que alteran la vida de las personas y en los que no se crea firmemente puede socavar tus esfuerzos antes de que tengan oportunidad de funcionar. Pero una vez instalados, es elemental que el liderazgo diga claramente de qué se tratan los cambios y qué va a hacer la organización. A esta altura, con un poco de suerte, el otro lado del valle de la muerte está claro, y puedes describir el futuro que se avecina.

El ascenso del segmento cero

Estas etapas organizativas difíciles representan un intento por innovar -o responder a las innovaciones alteradoras de un competidor—. En El dilema de los organizadores, el profesor Clayton Christensen de la Harvard Business School, analiza cuan rápida y silenciosamente una nueva estrategia de mercado o tecnología puede desafiar una industria afianzada, y cómo los líderes de mercado tienden a desestimar tales desafíos como no merecedores de una seria atención. No obstante, la tesis de Christensen es simple: lo importante es si el nuevo enfoque es lo suficientemente bueno para el mercado. ¿Satisface una demanda de mercado? El éxito a largo plazo depende de cómo reaccione el mercado a los fenómenos que son "suficientemente buenos".

Christensen aporta evidencia gráfica de este proceso en el crecimiento de las miniacerías a costa de las acerías grandes e integradas. Las fábricas integradas proveen a muchos segmentos del mercado del acero -desde placas de acero de alta calidad hasta acero estructural común para refuerzo en la construcción-. Sin embargo, a finales de la década de 1970, las miniacerías comenzaron a pro-veer pequeñas cantidades de acero de calidad relativamente pobre, pero lo suficientemente bueno para refuerzo. Las grandes acerías dijeron, básicamente, "¿Qué importa? Ese es un negocio escabroso y de bajo margen. Que se lo queden". La historia parecía que terminaría allí, si no fuera porque las miniacerías fueron mejorando

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constantemente su calidad y en poco tiempo sacaron tajadas de cada segmento del mercado, incluidas las placas de acero.

Este relato ofrece una lección a todo comercio: el extremo del mercado ignorado, desatendido y aparentemente no rentable puede aportar un terreno fértil para el cambio competitivo masivo. Sin embargo, el fondo del mercado a menudo no figura en la estrategia del líder del sector.

En un modelo clásico de mercado, una empresa puede competir en cuatro segmentos de mercado. En el caso de Intel, estos habían variado desde el mercado de consumidor directo (segmento 1), enorme pero de bajo margen, hasta el reducido pero muy rentable de servidores de red (segmento 4). Lo que estaba ausente en nuestro modelo era el mercado de computadoras con un precio menor de 1.000 dólares. Yo lo denomino "segmento cero", porque hasta hace poco su valor era insignificante.

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Las PC de bajo costo habían existido durante años. Brindaban una performance pobre, características limitadas y por lo general requerían de actualizaciones para que pudieran hacer lo que se deseaba. Fracasaron en el mercado, y la mayoría en la industria las consideraba una broma. Pero mientras no se les prestaba atención, estas máquinas crearon un nuevo mercado que fue creciendo -de menos de un 5% del mercado de computadoras de escritorio de EE.UU. en 1994 a aproximadamente un 20% a fines de 1998-.

La tendencia de bajo costo se vio afectada por un exceso de capacidad instalada y por el derrumbe de los precios de chips de memoria, y más recientemente por un guerra de precios en el segmento de las PC (inducida por la crisis económica asiática) que redujo en 100 dólares el precio promedio de una computadora. De pronto tuvimos que enfrentar la inquietante posibilidad de que el modelo de mercado de cuatro segmentos que tan bien había funcionado durante décadas podía estar cambiando. Las PC de bajo costo se habían convertido en el acero de refuerzo de nuestra industria, y vimos que tendríamos que pelear por el extremo inferior creciente del mercado que competía con los precios. No necesaria-mente se trataba de una estrategia duradera, pero funcionó durante un tiempo. La mala noticia es que aceleró lo que denominamos "la catarata del producto".

La catarata representa el modo como solíamos operar: introducir un microprocesador en el segmento superior del mercado; luego, un año más tarde, ofrecerlo en el segmento medio, y por último en el segmento inferior del mercado. La transición entre el segmento superior y el inferior demoraba unos tres años, y a medida que el producto se deslizaba hacia abajo en el mercado dejaba un enorme hueco para que lo llenáramos con una nueva generación de microprocesadores.

Ese ha sido el modelo para nuestra industria durante mucho tiempo, pero recuerda, los signos de un punto de inflexión estra-tégico son cambios que modifican fundamentalmente el modo de operar. De hecho, el segmento cero fue un punto de inflexión estra-tégico. Para responder a esa amenaza competitiva, decidimos ace-lerar la catarata. En la actualidad, un producto nuevo que solía demorar tres años en llegar al segmento inferior del mercado tarda de doce a dieciocho 18 meses en hacerlo.


Esto significa que los productos del segmento cero, que en el pasado fracasaban por tratarse siempre de los productos de ayer, se han convertido en suficientemente buenos. Los procesadores que lanzamos en enero de 1997, por ejemplo, se deslizaron hasta el segmento cero hacia fines de ese mismo año. Y en la industria de la informática, aún es difícil promocionar una máquina como de alta gama en enero y llamarla obsoleta en diciembre.

Así, en cuestión de meses, tuvimos que cambiar por completo nuestro modo de operar. Dejamos de discutir con los datos. Segmentamos mucho más finamente nuestros productos. Comenzamos a cambiar actitudes gerenciales, estructuras de costos y la línea entera de productos. Debimos rever nuestros sistemas de creencias fundamentales, y uno de los nuevos principios que debimos aceptar es que los precios no suben, porque nosotros ayudamos a crear esa realidad. Una vez que los precios dejan de bajar, es probable que tengamos que convivir con ellos. Debimos comprender, más que nada, que no podemos cubrir todos los segmentos del mercado con el mismo producto. Utilizar una estrategia de un solo producto -incluso una tan elegante como la catarata- ya no daría resultado.

Después de todo, la PC solía ser una sola cosa; y ya no era así. Los servidores de red tienen distintas características, distintos fabricantes, distintos clientes y distintos valores para el cliente, que otras máquinas. Además, vimos que cada uno de nuestros principales segmentos -consumidor, celular, comercio y servidor- estaba volviéndose más fragmentado. Cada uno podía ser dividido en al menos dos subsegmentos, con conjuntos de valores definidos. Por lo tanto, debíamos diseñar cada producto para el segmento target en lugar de simplemente reproducir el mismo producto un año después.

Pusimos a seiscientos cincuenta ingenieros a trabajar en una línea de producto aparte para el segmento cero, basada en nuestras mejores ideas para entregar lo que esos clientes querían. Pudimos reducir el costo de un producto a la vez que mantuvimos su funcionalidad, ya que a medida que mejora la tecnología podemos colocar más transistores en un chip. Lo habitual es utilizar esa capacidad incrementada para mejorar el rendimiento de los chips. Continuamos haciéndolo en el segmento de alta gama. Sin embargo, también pode-

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mos utilizar componentes extras para incorporar funciones adicionales al mismo chip y reducir no solo su costo sino el total de la PC en la fabricación. Desde un punto de vista técnico, esto tiene perfecto sentido. Simplemente no lo habíamos hecho antes porque no considerábamos el segmento cero como parte de nuestro mercado.

Una vez segmentada nuestra estrategia de producto, también debimos hacer lo mismo con nuestra estrategia de marcas. En tres años, el procesador Intel Pentium se había convertido en una de las marcas más fuertes del mundo. Sin embargo, como parte de nuestra estrategia de segmentación, cortamos nuestra dependencia con la marca de procesadores Pentium en todos los segmentos del mercado. Ahora utilizamos el procesador Pentium II Xeon para el mercado de servidores de alta gama, y el procesador Celeron para la PC básica, que requiere distintos productos y una identidad diferente.

¿Podemos repetir la performance de mercado del Pentium original? ¿Podemos darnos el lujo de comercializar dos marcas diferentes agresivamente? ¿Confundiremos al mercado? Existen más preguntas de las que podemos responder, y hubiese sido fácil decir: "Vayamos a lo seguro y quedémonos con la marca que afianzamos". Pero eso simplemente no era una opción viable.

Aceptar la realidad del mercado

Un principio nos ha sido muy útil en medio de todos estos cambios estratégicos. Comprendimos hace mucho tiempo que, en nuestra industria, debes fijar el precio de tu producto de acuerdo con el mercado, y que el costo debe acompañar el precio. Reafirmamos nuestra creencia en este principio e hicimos de la reducción de costos una prioridad. Al legitimizar el segmento cero, hemos aceptado el mercado, y a su vez, el mercado ha penetrado en lo pro-fundo de nuestras fábricas, impulsándonos a reducir costos drásticamente. Pero también debieron cambiar las actitudes gerenciales. Hace solo dos años nos encontrábamos negando el segmento cero; hoy tenemos un equipo dedicado a servirlo, y perseguimos ese mercado con el fanatismo por los costos que siempre ha empleado nuestra industria.


El fenómeno del segmento cero no es exclusivo de la informática ni de Intel. Fue evidente en el sector de los compactos de la industria automotriz durante la década de 1970. Está claramente vigente hoy, cuando Internet se ha convertido en una fuerza principal en todo tipo de negocios. Las operaciones bursátiles online, por ejemplo, están afectando a la totalidad de las principales agencias de bolsa. Es una alternativa de menor costo y calidad, pero claramente es lo bastante buena para millones de inversores. Y ser bastante bueno, a menudo es suficiente para reconstruir una industria.

No todo producto de bajo costo representa un fenómeno de segmento cero. No toda alternativa de bajo costo puede ser apropiada como para pagar por ella, ni cuenta con posibilidades de mejora, ni es probable que sea acogida por una porción sustancial de la población compradora. Pero el segmento cero sí genera una poderosa oportunidad para que surjan nuevos líderes de mercado. Estos nuevos líderes tal vez no participen en placas de acero, PCs de alta gama, ni librerías reales, pero pueden dirigir todos sus esfuerzos a la innovación de mercado. Representan un enorme desafío a los líderes afianzados y exigen una respuesta rápida y seria.

La innovación en la estrategia

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