Con frecuencia los empresarios confunden flujo de efectivo con rentabilidad.La ganancia es primero hace que el proceso sea tan fácil que ya no tendrásexcusa para no tener un negocio rentable ¡Y contar con flujo de efectivo!

GREG CRABTREE, autor de Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits!

Mike no sólo es uno de los autores más innovadores en el tema de lospequeños negocios, sino que su sistema Profit First, el cual es fácil de aplicary da resultados impactantes, puede marcar la diferencia entre estar caminandosiempre por la cuerda floja financiera o tener la seguridad de que eresrentable. Y saber que tu negocio es rentable no sólo es menos estresante ymás gratificante, sino que te permite enfocarte en lo que realmente importa...¡servir a tus clientes!

BOB BURG, coautor de The Go-Giver y The Go-Giver Leader

¿Por qué hay tan pocos negocios que realmente son rentables para susdueños? La ganancia es primero modifica la sabiduría popular y muestra laverdadera razón por la que los dueños de negocios luchan por tener buenosresultados. Este libro te muestra cómo llevar más dinero a casa casi deinmediato.

DORIE CLARK, autora de Stand Out

La ganancia es primero es una revelación. Sólo desearía haber sabido de estesistema cuando puse mi primer negocio.

JOHN JANTSCH, autor de Duct Tape Marketing y SEO for Growth

¡Los empresarios y los asesores de pequeños negocios por fin tienen una seriede herramientas prácticas para incrementar la rentabilidad! Todo el que estérelacionado con el mundo de los pequeños negocios debería leer y aplicarestos principios completamente revolucionarios.

JOE WOODARD, director ejecutivo de Woodard Events y WoodardConsulting

Después de leer el primer capítulo, me comprometí y empecé a implementarel sistema Profit First. Para cuando iba a la mitad del libro mi negocio ya mehabía dado ganancias.

BARRY MOLTZ, autor de How to Get Unstuck

SÍGUENOS EN

@Ebooks

@megustaleermex

@megustaleermex

Para mi hija, Adayla, y su alcancía de cochinito

Prólogo

El coco de los emprendedoresSofía Macías*

Hacer rentable un negocio desde el primer día tal vez suene a sueñoimposible, reservado sólo para algunos elegidos, experimentados ymillonarios hombres de negocios, pero Mike Michalowicz tiene la fórmulapara que cualquier emprendedor pueda lograrlo.

Muchos emprendedores creen que ser rentable depende exclusivamentede tener una buena idea de negocios que genere cantidades astronómicas dedinero. Jamás les pasaría por la cabeza que gran parte de su éxito o fracasotiene que ver con la manera en que administran su negocio.

Así como el “quítamelo que me lo gasto” —esto es, separar el ahorro encuanto recibes tus ingresos—, es la base de unas finanzas personales sanas;priorizar y tomar tus utilidades desde el inicio —así sea el 1%— permitiráque tu negocio tenga ahorros y una base para crecer, al tiempo que tedisciplina con los costos operativos.

El sistema de Mike es, sin duda, contraintuitivo, pero muchas de las cosasque más funcionan en la vida y los negocios son así.

De hecho, si manejas tu negocio como casi todo el mundo, esprácticamente imposible obtener resultados extraordinarios y mucho menosser rentable desde el primer día. Es más, si sigues la “sabiduríaconvencional”, lo más seguro es que termines en bancarrota. Suficiente razónpara devorar La ganancia es primero, ¿no crees?

Aceptémoslo, la gran mayoría de los emprendedores son grandes

“solucionólogos”, grandes creativos o técnicos, o espectaculares vendedores,pero rara vez buenos administradores.

Es más, “problemas de administración” es la causa por la que una de cadacuatro empresas de nueva creación fracasan de acuerdo con la ComisiónEconómica para América Latina y el Caribe.

Para muchos, la peor pesadilla es sentarse frente al balance de su empresao tener una cita con su contador, a quien sienten que les habla en ruso. Esjusto ahí donde entra Mike: antes de meterte con términos complicados ymontones de hojas de Excel lo que necesitas es un sistema práctico paraorganizar cómo usas el dinero en tu negocio. Si tienes el sistema será muchomás fácil que las cuentas salgan bien, que las entiendas y puedas decidirmejor sobre tus recursos.

Algo que me cautivó cuando leí La ganancia es primero es la granexperiencia que Mike tiene como emprendedor, y lo cálido y sencillo que es.Mike es el amigo que ya pasó por lo que tú vives y hasta por problemaspeores a los que en este momento enfrentas, y siempre está dispuesto aahorrarte dolorosos tropiezos contándote su secreto.

Como estás a punto de descubrir en unas páginas, Mike logró levantar yvender en millones de dólares no una, sino dos compañías… y también logrógastarse hasta el último centavo de esos hitazos e irse a la quiebra. Tú nonecesitas quebrar para aprender las lecciones que harán que tu negocio searentable, Mike te las comparte en este fabuloso libro.

Muchos de los emprendedores que Mike ha ayudado eran personas quevivían con una veladora puesta y los dedos cruzados para que los proveedorespagaran a tiempo y hubiera suficiente dinero para pagar la nómina y la renta.¿Reconoces esa angustia?

Dudo que “sobrevivir y estar constantemente angustiado por las cuentas”sea el objetivo por el que la gente emprende, así que si quieres salir de esecírculo vicioso y realmente recoger los frutos de tu negocio, urge queimplementes las estrategias de La ganancia es primero.

Los emprendedores son el motor más importante de la economía —no envano son quienes generan ocho de cada diez empleos en países como México—, además, los cambios en las dinámicas laborales harán que voluntaria einvoluntariamente más gente lo sea.

No podemos darnos el lujo de ver si “hay suerte” y “sobrevive” nuestronegocio. Necesitamos ayuda en una de las áreas más críticas: la de sabercómo manejar el dinero. El flujo de efectivo es la sangre del negocio, lo

mantiene vivo. Y Mike no sólo te enseña a por lo menos “salir tablas”,también a que tu negocio sea una fuente de prosperidad para ti, tu familia y,¿por qué no?, tu comunidad y tu país.

Los negocios se emprenden con pasión e ilusión, pero para tener éxitonecesitas grandes herramientas. Acabas de encontrar una de las que más teservirá al emprender. ¡Feliz lectura y rentables negocios!

* Sofía Macías es autora de la serie de libros Pequeño Cerdo Capitalista y del sitio:«www.pequenocerdocapitalista.com», especialista en educación financiera y ferviente fan del trabajode Mike Michalowicz.

Introducción

“Soy una tonta.”Nunca olvidaré el día en que Debbie Horovitch se echó a llorar frente a

mí. Entre lágrimas, no dejaba de balbucear “soy una tonta” una y otra vez.Debbie, la empresaria que fundó la agencia Social Spark & Shine, una

firma de Toronto, California, que se especializa en servicios de redessociales, se había acercado para hablar conmigo en un evento de creativeLiveen San Francisco. Yo había ido para enseñar estrategias de crecimiento denegocios tomadas de mi segundo libro, The Pumpkin Plan. Durante una delas sesiones del evento, expliqué el concepto básico del sistema Profit First(La ganancia es primero). Una de las herramientas de este sistema es laEvaluación Instantánea, una forma de medir rápidamente la salud financierareal de tu negocio. Cuando llevé a cabo la evaluación en el negocio de uno delos asistentes, que se ofreció como voluntario, el sistema Profit First les hizoclic a todos los que estaban presentes.

Todas las presentaciones de creativeLive se transmiten en vivo porinternet y 8 000 espectadores estaban conectados para mi evento. De todaspartes del mundo comenzaron a llegar comentarios y mensajes de Twitter.Como la Evaluación Instantánea es tan fácil y rápida, yo no estaba muysorprendido que digamos de ver la gran cantidad de comentarios deespectadores en línea que decían que acababan de evaluar sus negocios justoen ese momento. Empresarios, directores de empresas, dueños de negocios ygente freelance, todos decían lo aliviados que se sentían de haber aprendidoese sencillo método. Era como si hubieran experimentado una claridad totalrepentina, un aumento de confianza instantáneo con respecto al ladofinanciero de su negocio.

Entonces, Debbie se me acercó durante el descanso y me dijo:

—¿Podríamos aplicarle la Evaluación Instantánea a mi negocio?—Claro —le dije—. No toma más de uno o dos minutos.Con una pluma en la boca y rodeados de gente por todos lados, aplicamos

la Evaluación Instantánea en ese preciso momento, como si Debbie y yoestuviéramos en un mundo aparte. Anoté en el pizarrón la cifra de suganancia anual. Sacamos los porcentajes. Debbie vio los resultados ycomenzó a sollozar. No podía soportar ver en dónde estaba o en dónde decíala Evaluación Instantánea que debería estar.

—He sido una tonta —dijo, con lágrimas en los ojos—. Todo lo que hehecho en los últimos diez años está mal. Qué tonta soy. Qué tonta. Qué tonta.

Debo admitirlo: yo siempre lloro con los demás. Cuando alguien llora, yolloro con ellos. En cuanto Debbie empezó, mis ojos se llenaron de lágrimas yla pluma que tenía en la boca se cayó al piso. La abracé y traté de consolarla.

Durante diez años, Debbie había puesto todo su corazón en su negocio,dándole todo lo que tenía, sacrificando su vida personal para darle vida a sunegocio y no tenía un centavo (ni un negocio exitoso) como prueba de ello.Por supuesto, estaba consciente de sus dificultades, pero había elegido evadirla verdad y seguir viviendo en la negación.

Matarte trabajando es una forma muy fácil de cubrir un negocio que tieneproblemas. Pensamos que si trabajamos más, por más tiempo y mejor, esdecir, si logramos resistir, algo bueno sucederá algún día. Algo grande estáesperando a la vuelta de la esquina, ¿verdad? Algo mágico que borrará todaslas deudas, el estrés financiero y las preocupaciones. Después de todo, ¿nonos lo merecemos? ¿No es así como se supone que debe terminar la historia?

No, amigo mío, eso sólo pasa en las películas. Nada de eso sucede en lavida real.

Después de que Debbie realizó la Evaluación Instantánea, tuvo queenfrentar su realidad: su negocio se estaba hundiendo. En los últimos diezaños había sido una lucha mantenerse a flote y, al irse a pique, se estaballevando también la vida de Debbie. No dejaba de repetir lo mismo: “Soy unatonta. Soy una tonta”.

Esas palabras me llegaron a lo más profundo, porque había pasado por lamisma situación. Entendía perfectamente cómo se sentía enfrentar la crudarealidad sobre mi negocio, mi cuenta bancaria, mis estrategias y mi éxito, quetanto me habían costado.

Cuando diseñé Profit First, al principio lo hice para resolver mis propiosproblemas financieros. Funcionó. De hecho, más que eso: fue un milagro.

Años de dificultades y problemas financieros se resolvieron, no voy a decirque de la noche a la mañana, pero sí en unas horas. Me preguntaba si ProfitFirst sólo me funcionaría a mí y a mi extraño cerebro o si también podríaresultarle útil a otras personas.

Así que lo puse a prueba en otro negocio del que soy en parte dueño, unapequeña fábrica de piel en San Luis. Funcionó. Lo probé en otros negocios,grandes y pequeños. Funcionó. Escribí al respecto en mi primer libro TheToilet Paper Entrepreneur, en un párrafo pequeño, que fácilmente podíapasarse por alto. Y luego algo sucedió: comencé a recibir correos de otrosempresarios que decían que lo habían puesto a prueba y habían vistoresultados. Escribí al respecto en The Wall Street Journal y aparecieron máshistorias de éxito.

Después de que escribí mi segundo libro, The Pumpkin Plan, incluí enmis charlas el sistema Profit First, pero, hasta después de conocer a Debbieen el evento de creativeLive me di cuenta de que los empresarios necesitabanmás que sólo un párrafo o un capítulo sobre el tema. Demasiados líderes denegocios vivían como esclavos de sus empresas. Si quería marcar unadiferencia real para todas las Debbies (y Mikes) del mundo, sabía que teníaque escribir un libro sobre Profit First.

La edición en inglés de La ganancia es primero se publicó en 2014 y,desde entonces, decenas de miles de empresarios han implementado elsistema y han transformado sus negocios. No sólo están generando gananciasreales, sino que están haciendo crecer mucho sus negocios. Dos pájaros de untiro.

Mientras escribo esta versión actualizada del libro, estoy a 35 000 pies dealtura volando en algún punto de Pensilvania o Texas… o tal vez es Rusia.Viajo tanto en estos días que el piloto es quien tiene que decirme dondeestoy. Los demás pasajeros van viendo una película que ya han visto cuatroveces, se están poniendo al corriente con pendientes del trabajo o están“descansando los ojos” con la boca abierta y un ronquido ocasional. Algunosvan viendo las nubes por la ventana. ¿Y yo? Yo voy pensando en todos losnegocios que estamos sobrevolando. Debe de haber miles de negocios debajode nosotros a cada segundo.

La Administración de Pequeños Negocios (SBA, por sus siglas en inglés)afirma que hay 28 millones de pequeños negocios en Estados Unidos. La SBA

define un pequeño negocio como una empresa que genera 25 millones dedólares o menos como ganancia anual. Eso incluye mis negocios y sospecho

que también los tuyos. De hecho, incluye hasta los de Justin Bieber (su“pequeño negocio” de música obtuvo sólo 18 millones de dólares el añopasado). Así que somos 28 millones de empresarios “raros”, nada más enEstados Unidos. Si ves el tamaño completo de nuestra familia empresarialglobal, te darás cuenta de que el número de pequeños negocios supera los 125millones.1 Esos son muchos empresarios, mucha gente con agallas, cerebro ydeterminación que decidieron que tenían algo de valor que ofrecer al mundoy corrieron el riesgo de crear algo.

Eso eres tú, amigo, un empresario. Puede que estés en la fase inicial demontar el negocio, con tus planes y sueños escritos en una servilleta (o en untrozo de papel de baño… ¡saben a quién me refiero!) Si apenas estásempezando, ¡felicitaciones! Te estarás enfocando en la ganancia desde el díauno, lo cual salvará tu salud mental, tu cuenta bancaria y tu pellejo.

Quizá ya hayas creado un negocio o estés dirigiendo uno. Tal vez leíste laprimera versión de mi libro y quieres mejorar tu sistema Profit First. Sinimportar cuál sea tu estatus como empresario, puedes hacer milagros, pordecirlo así. Conviertes ideas en realidad. Encuentras clientes, haces cosaspara ellos, les proporcionas un servicio, te pagan por ello. Sigues sonriendo,sigues cumpliendo, sigues administrando el dinero. Todos somos inteligentesy estamos motivados por algo. Realmente inteligentes y realmente motivados.Pero hay un problema muy molesto y aterrador: ocho de cada diez negociosfracasan y la razón número uno de su fracaso es la falta de rentabilidad. Deacuerdo con un reporte de Babson College: “La falta de rentabilidad es, entodos los casos, la razón principal que se da para cerrar un negocio”.2 ¿Tesorprende? Probablemente no. A mí no me sorprendió. Es cierto. Y me danganas de ahogar mis penas en margaritas. La mayoría de los negociospequeños, medianos e incluso algunos grandes apenas logran sobrevivir. Eltipo que maneja un Tesla, a cuyos hijos un chofer lleva a su escuela privada,que vive en una mansión y dirige una compañía de tres millones de dólares,está a un mes de declararse en bancarrota. Si no lo sabré yo… ¡es mi vecino!

La empresaria que en el evento dijo que los negocios iban muy bien es lamisma que, debido a las lágrimas, luego trató de hacerme una preguntaindescifrable en el estacionamiento. Está llorando porque no ha sido capaz depagarse un sueldo por más de un año y pronto la van a desalojar de su casa.Es tan sólo una de muchas conversaciones similares que he tenido conempresarios que tienen miedo a decir la verdad sobre el estado de susfinanzas.

La persona que recibió el premio Joven Empresario del Año de la SBA, queestá cambiado el mundo, a quien alaban diciendo que pertenece a la siguientegeneración de genios y que está destinada a estar en la portada de la revistaFortune por su talento para los negocios, tras bambalinas, está pidiendo unpréstamo bancario tras otro y está acumulando una terrible deuda en su tarjetade crédito para pagar la nómina. Cómo no voy a saberlo, si yo era esapersona.

¿Cómo es posible? ¿Qué hay de malo en nosotros? Lo que quiero decir esque todo lo demás lo hacemos bastante bien, o casi. Creamos algo de la nada.Y, entonces, ¿por qué nuestro negocio no es más rentable?

Yo solía presumir por el tamaño de mi negocio. Me daba palmaditas en laespalda por contratar más empleados, por mudarme a una oficina elegante,por hacer ventas grandes. La verdad es que usaba todo eso como una excusapara cubrir un hecho espantoso: mi negocio jamás había dado ganancias. Larealidad era que mi negocio (y yo como resultado) se estaba ahogando y yoseguía tratando de hacerlo crecer para mantener la cabeza a flote. Solía decir:“No quiero obtener ganancias, claro, sólo quiero salir tablas. Así podréahorrar en impuestos.” En otras palabras, prefería perder 10 dólares que tenerque pagarle tres al gobierno. Seguía hundiéndome mes con mes. Año trasaño. En constante estrés.

De hecho, sobreviví de un cheque a otro desde el día en que empecé minegocio hasta el día en que lo vendí y cobré. ¡No sabes qué alivio! Minegocio me había estado arrastrando y por fin me había deshecho de él. Peroese alivio tenía un sabor amargo. Cuando empecé el negocio, mi meta no eranada más sobrevivir. Lo que quiero decir es que sobrevivir es la meta de losrefugiados, no es lo que buscaría un empresario. Estaba convencido de queyo era el problema. Por mucho tiempo, pensé que había algo malo en mí, quemi cerebro estaba descompuesto. Me tomó mucho tiempo preguntarme quétal si yo no era el problema, qué tal si el sistema que me habían enseñadoestaba mal.

Profit First funciona porque no trata de arreglarte. Trabajas mucho, tienesbuenas ideas, ya le das el cien por ciento a tu negocio. Así es. Mueve losbrazos y no sólo vas a sobrevivir a la terrible caída, te vas a elevar por lasalturas. ¿No es así? ¿Te estás hundiendo y estás a punto de estrellarte?¡Rápido! Mueve los brazos más fuerte.

Mover los brazos para volar es una locura porque los humanos no puedenvolar.

Seguir una fórmula financiera que no está diseñada para la manera en quelos humanos proceden por naturaleza es como pedirles a tus brazos que semuevan cada vez más rápido hasta que logres despegar. Lo siento, amigo, nova a funcionar sin importar cuánto te esfuerces.

El sistema de rentabilidad que hemos estado usando desde el comienzo delos tiempos es totalmente estúpido. De hecho, es horrible. Sí, claro, tienesentido en términos matemáticos, pero no tiene ningún sentido en términoshumanos. Algunos negocios que tienen éxito siguiendo el viejo sistema son laexcepción, no la regla. Basarte en métodos de contabilidad tradicionales paragenerar rentabilidad es el equivalente a decirte que saltes de un precipicio ymuevas los brazos a toda velocidad. Tal vez dos o tres millones de personasque lo intentan, por algún milagro, logran sobrevivir. Pero señalar a lossobrevivientes y decir “¿ves? ¡Sí funciona!” es ridículo. Millones mueren yunos cuantos sobreviven. No obstante, seguimos diciendo ciegamente que elsistema de mover los brazos y saltar por el precipicio es la mejor forma devolar. Es absurdo.

Si tu negocio no es rentable, es natural pensar que no has crecido losuficientemente rápido. Les tengo noticias… No hay nada malo con ustedes.No necesitan cambiar. Lo que está mal es la vieja fórmula para lograrganancias. Necesita cambiar.

Ya sabes de qué fórmula estoy hablando: ventas – gastos = ganancias. Esafórmula, que si fuera una persona olería a viejo, usaría lentes bifocales yestaría siempre malhumorada, a primera vista parece tener sentido. Vende lomás que puedas, luego paga las cuentas y lo que quede es la ganancia. Elproblema es que nunca queda nada. Batir de alas y directo al piso.

La vieja fórmula de las ganancias crea monstruos de los negocios.Monstruos comedinero. Pero nos mantenemos fieles a la fórmula y las cosasempeoran.

La solución es muy simple: Toma primero tu ganancia.Sí, es así de simple.Lo que estás a punto de aprender es tan simple y tan efectivo que quizá te

golpees la cabeza y digas: “¿Por qué demonios no hice esto antes?” Pero aveces puede parecer difícil porque no lo has hecho nunca antes. Te va arepresentar un reto porque vas a tener que dejar de mover los brazos. Vas atener que dejar de hacer lo que no estaba funcionando. (Es muy difícil dejarde hacer algo aunque no te esté funcionando. Recuerda la última crudacuando dijiste que nunca más ibas a volver a beber. ¿Cuánto tiempo duró

eso?)Profit First te va a desafiar porque tendrás que cambiar por completo tu

forma de pensar con respecto a los negocios. Y el cambio es aterrador. Lamayoría de las personas son malísimas para probar cosas nuevas y ni quédecir de seguir nuevos sistemas. Es probable que al principio consideresprobar Profit First, pero luego te digas a ti mismo que es mucho más fácilseguir haciendo las cosas de la manera antigua, a pesar de que la maneraantigua los esté hundiendo a ti y a tu negocio, lenta pero segura. Así que,antes de que empecemos, permíteme contarte sobre la gente valiente queantes que tú se subió en el vuelo inaugural de Profit First.

En este mismo segundo, hay 128 contadores, administradores y asesoresque están trabajando mano a mano conmigo para guiar a los nuevosempresarios en la implementación de Profit First. (No te preocupes. Puedeshacerlo perfectamente tú solo, pero, para algunas personas, funciona mejortener un socio de contabilidad que conoce todos los detalles de la industria enla que se desarrollan y puede guiarlos paso a paso.) De esos 128profesionales de Profit First, en promedio, hemos dirigido la implementaciónde Profit First de diez compañías por cabeza. Eso significa que hemos guiadoal éxito a 1 280 negocios empleando este sistema.

Sin embargo, la mayoría de las personas que han leído el libro hasta elmomento (supongo, pues no puedo asegurarlo), han seguido el proceso por sísolas. Recibo alrededor de cinco correos al día de empresarios que me dicenque han empezado el proceso Profit First o que lo han usado para transformarsus negocios. En un periodo de dos años, eso equivale a 3 650 correoselectrónicos sobre nuevas implementaciones. Pero sé que hay aún máspersonas que leen el libro y lo ponen en práctica sin decir nada. Así que micálculo es que más de 30 000 compañías están siguiendo el sistema ProfitFirst. Aún con ese calculo, apenas estamos en la superficie. Treinta mil es unbuen número, pero en comparación con 125 millones de negocios, noestamos siquiera en la línea de salida. Así que vamos a avanzar… yempezaremos contigo.

Pero, primero, me gustaría presentarte a Keith Fear.Desde hace mucho Keith ha sido admirador de mis libros. Lo sé porque

me escribió cuando publiqué The Pumpkin Plan. Se enamoró del libro, segúndice, y, como resultado, su negocio de globos aerostáticos se fue a las nubes.Su negocio crecía, pero sus ganancias no. De hecho, rebasó el millón dedólares de ingreso y, no obstante, Keith tenía que tener un empleo de tiempo

completo aparte para poder llegar a fin de mes. Luego leyó La ganancia esprimero. Y no hizo nada.

¡Nada de nada! ¿Por qué? Porque Keith no creía que el sistema ProfitFirst funcionaría. Había estado tratando de mover los brazos toda la vida, locual es particularmente extraño cuando te dedicas a los globos aerostáticos, yla retroalimentación había sido la misma: mueve los brazos con más fuerza.El concepto de tomar primero su propia ganancia, antes que cualquier otracosa, le era tan poco familiar que no parecía posible. Pero después de dosaños más de sobrevivir de un cheque a otro y de un pánico a otro, se rindió,dejó de lado lo que le era familiar y decidió darle una oportunidad. Losresultados fueron… bueno, dejaré que Keith te lo explique, con las palabrasde su correo:

Mike y equipo:

Pensé en tomarme un momento y compartir algo con ustedes. Acabo de leer La ganancia esprimero por enésima vez y de hecho tuve que comprar un nuevo ejemplar. Había desgastadoalgunas partes del que tenía y luego se lo di a un amigo para ayudarlo. Dirijo y soy dueño deuna empresa de paseos en globo. Operamos en San Luis, Missouri; Albuquerque, Texas;Taos, Nuevo México, y ahora también en Cottonwood, Arizona, cerca de Sedona.

Cuando leí tu libro por primera vez, pensé que estabas loco. De ninguna manera eso podíafuncionar. Así que durante los primeros meses de 2014 no hice nada. Seguí haciendo lascosas como siempre. Después de todo, estaba obteniendo un poco de ganancia, a pesar de quemi flujo de efectivo no era el mejor. Honestamente, era lo único que podía hacer para lidiarcon los problemas de efectivo. Luego, a comienzos de este año, leí el libro de nuevo y, estavez, comencé a ponerlo a prueba.

Para que te des una idea de lo que ha hecho por nosotros, en un punto a principios de2015, la ganancia anual que habíamos tenido año con año hasta el 2014 se incrementó en 1 721%. No. No es un dedazo. Y de verdad no estoy bromeando. Terminamos el 2015 con unaganancia neta de 335.3%. Además, ¡tuvimos un porcentaje de ganancias netas de 22%!

Keith

El negocio de Keith se salvó gracias al sistema Profit First. Hoy en día, sunegocio es exitoso. Y el mío también.

Profit First salvó mi negocio y me garantizó que todo nuevo negocio queempezara sería rentable desde el primer día. Sí, desde el primero. El día enque abrí mi empresa más reciente, Profit First Professionals, hice dos cosas:firmé los documentos del registro y luego fui directo al banco a abrir miscinco cuentas fundacionales de Profit First. Hasta la fecha, Profit First

Professionals es el negocio más rentable que he tenido... por mucho. No es elmás grande que he tenido, al menos no todavía, pero está produciendoganancias que son 1 000% mayores que el mejor año de cualquiera de misempresas anteriores, las cuales se vendieron por millones de dólares. No esun dedazo: 1 000% más rentable. Esta empresa ni siquiera tiene dos años devida todavía y está creciendo tan sólidamente que es probable que seconvierta en la empresa más grande (con base en las ganancias) que hayatenido en mi vida.

Te prometo que el sistema Profit First hará lo mismo contigo. Si necesitasobtener tus primeras ganancias o simplemente quieres aumentar las que yatienes, éste es el camino.

Mi misión en la vida es ayudarte a ti y a otros empresarios a tenernegocios más rentables. Estoy viajando por todo Estados Unidos y por otrospaíses dando conferencias sobre el sistema Profit First. Mañana hablaré frentea un público de más de 1 100 dueños de farmacias en un evento en Houston,luego frente a 25 personas (si tengo suerte) en Casper, Wyoming, y despuésme voy a Nueva Orleans para hablar frente a 200 personas por la mañana yluego, en un ataque de pánico, tendré que trasladarme (por avión, tren yUber) a Washington D. C., para una charla que daré en la noche. Luegoviajaré al extranjero para asistir a más eventos. En el inter, daré entrevistaspara aproximadamente cuatro podcasts diarios, grabaré mi propio podcast(claro, el podcast de Profit First) y, por la noche, actualizaré este libro. Hagotodo eso con gusto. Le enseñaré este sistema a todo el que quiera aprenderlo.No me detendré. Estoy aquí para erradicar la pobreza empresarial.

En creativeLive, después de que Debbie se calmó un poco, dije: “Losúltimos diez años no se fueron a la basura. Entiendo cómo te sientes en estemomento, pero no es verdad. Necesitabas experimentar esos años para estaren donde estás, aquí conmigo, haciendo esto. Necesitabas alcanzar un puntoen el que ya no podías aguantar más”. Para cambiar, Debbie necesitaba llegaral punto en que no pudiera aguantar más. A todos nos pasa igual.

La verdad es que Debbie no es ninguna tonta. Los tontos nunca buscanrespuestas. Los tontos nunca se dan cuenta de que hay un camino diferente,aun cuando lo tienen enfrente. Los tontos no admiten que necesitan cambiar.Debbie enfrentó la situación, se dio cuenta de que lo que estaba haciendo noestaba funcionando y decidió que no aguantaría más. Debbie es lista yvaliente... y también es una heroína. Me rogó que incluyera su historia en estelibro y que no cambiara su nombre. Debbie quería que supieras que no estás

solo.Empezaste tu negocio, sospecho, por dos razones. Primero, para hacer

algo que amas. Y, segundo, para obtener libertad financiera. Lo hiciste paraobtener algún nivel de riqueza. Para poner ganancias en tu bolsa.

Ésa es la razón por la que existe este libro. Vamos a poner ganancias entu bolsa. Empezando hoy mismo. Literalmente hoy. Tus gananciasempezarán hoy y seguirán llegando permanentemente.

Lo único que necesitas hacer es comprometerte a estudiar esto y luegohacerlo. No te saltes la parte que implica hacerlo. ¡Por favor no te la saltes!No puedes leer este libro, pensar que “la idea es estupenda” y seguir haciendonegocios como siempre. Necesitas levantar tu trasero de la silla. Como hizoDebbie, necesitas eliminar los sentimientos pasados que tienes guardadossobre las decisiones que tomaste en el pasado. Y, como Keith, necesitasponerlo en acción a medida que vayas leyendo este libro y seguir los pasos decosas por hacer que encontrarás al final de cada capítulo. Tu vida (rentable)depende de ello.

Que logres obtener ganancias es lo que más deseo en el mundo. Sé que ledará estabilidad a tu negocio y a tu vida. Y sé que eres la semilla para otrosempresarios, para tus empleados y contactos y quizá incluso familiares yamigos sigan tus pasos. Ven conmigo. Vamos a erradicar juntos la pobrezaempresarial.

Desde que publiqué la primera edición del libro La ganancia es primerohace dos años, he recibido toneladas de retroalimentación y preguntas que mehan dado ideas para mejorarlo. También he aprendido decenas de atajos ysoluciones que algunas personas han descubierto en su propiaimplementación del sistema Profit First y que tuvieron la amabilidad decompartir conmigo. Todas esas mejoras, nuevos conceptos avanzados ysoluciones se encuentran en esta edición revisada y ampliada de La gananciaes primero. Si lees la primera edición del libro, verás que el sistema medularno ha cambiado en nada. Sus cimientos son idénticos. Pero esta versión,revisada y ampliada, está llena de nuevos conocimientos, nuevas historias ytécnicas más sencillas.

Si eres nuevo en el sistema Profit First, tienes en tus manos lo mejor de lomejor. La implementación de Profit First en tu negocio será más fácil, másrápida y mejor que antes.

Prepárate. Vamos a hacer que tu negocio sea rentable para siempre,empezando con tu próximo depósito.

1 http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/9ae1dd80495860d6a482b519583b6d16/MSME-CI-AnalysisNote.pdf?MOD=AJPERES2 Global Entrepreneurship Monitor, GEM 2015-2016 Global Report.

Capítulo 1

Tu negocio es un monstruocomedinero fuera de control

Sin importar cuántos años te hayas estado esforzando, probablemente estásmuy consciente del hecho de que casi 50% de los negocios fracasa en losprimeros cinco años. ¡Lo que no te dicen es que esos empresarios quefracasaron en realidad son los afortunados! La mayoría de los negocios quesobreviven están ahogados en deudas y las personas que están a la cabezasiempre están estresadas. La mayoría de los empresarios están viviendo unapesadilla financiera, una pesadilla poblada por la versión más aterradora deFreddy Kruger o Frankenstein. De hecho, estoy convencido de que yo soy eldoctor Frankenstein.

Si lees Frankenstein, el clásico de la literatura, de Mary Shelley, sabrásexactamente de qué estoy hablando. El doctor bueno generó vida. Usandopartes del cuerpo disímiles, logró formar un ser vivo más monstruo quehumano. Por supuesto, su creación al principio no era un monstruo. No. Alprincipio era un milagro. El doctor Frankenstein le dio vida a algo que, sin suidea extraordinaria y sin su trabajo arduo, no existiría.

Eso es lo que yo hice. Y también lo que hiciste tú. Le dimos vida a algoque no existía antes de que nosotros lo soñáramos; creamos un negocio apartir de la nada. ¡Impresionante! ¡Milagroso! ¡Hermoso! O por lo menoshasta que te diste cuenta de que tu creación en realidad era un monstruo.

Formar un negocio con diversas partes sin nada más que una excelente

idea, tus talentos únicos y los pocos recursos que tienes a la mano es porsupuesto un milagro. Y también se siente como tal, hasta el día en que te dascuenta de que tu negocio se ha convertido en un monstruo comedinerogigante, terrorífico y que te está devorando el alma. Ése es el día en quedescubres que tú también eres miembro de la familia Frankenstein.

Y, tal como sucedió en el libro de Shelley, lo que resulta es un tormentofísico y mental. Intentas domar al monstruo, pero no puedes. El monstruogenera destrucción a cada paso: cuentas bancarias vacías, deudas en tarjetasde crédito, préstamos y una lista que sigue creciendo de gastos “que hay quepagar”. También se come tu tiempo. Te despiertas antes de que salga el solpara trabajar y sigues mucho después de que el sol se ha puesto. Trabajas sinparar y, no obstante, el monstruo sigue acechando. Tu trabajo constante no telibera. Te ahoga aún más. Tratar de mantener al monstruo a raya antes de quedestruya tu mundo entero es agotador. Padeces noches de insomnio, tepreocupas por las llamadas de cobranzas (a veces de tus propios empleados)y tienes un pánico constante sobre cómo cubrir las cuentas de la próximasemana con apenas unos cuantos billetes en la cartera. ¿No empezaste unnegocio para poder ser tu propio jefe? Ahora pareciera que ese monstruo es tujefe.

Si crees que dirigir tu negocio está más cerca de una historia de terror quede un cuento de hadas, no estás solo. Desde que escribí mi primer libro, TheToilet Paper Entrepreneur, he conocido a decenas de empresarios y, déjamedecirte, la mayoría siguen teniendo dificultades para domar a la bestia de susnegocios. Muchas empresas —incluso las que parecen tenerlo todo bajocontrol, incuso los grandes que parecen dominar sus industrias— están a unmes de distancia del colapso total.

Mi propia llamada de atención provino de la alcancía de cochinito de mihija.

La alcancía de cochinito que cambió mi vida

Perdí el camino el día que recibí un cheque por 388 000 dólares. Fue elprimero de muchos cheques que recibiría por venderle mi segunda empresa auna compañía de Fortune 500. Se trataba de un negocio multimillonario deinvestigaciones forenses por computadora del que yo era cofundador. Había

construido y vendido dos compañías y ese cheque era la prueba quenecesitaba para creer lo que mi familia y amigos decían: que en lo querespecta a hacer crecer un negocio, yo tenía el toque del rey Midas.

El día en que recibí el cheque, compré tres coches: un Dodge Viper (elcoche que soñaba desde la universidad y que luego descubrí que mucha genteidentifica como “si tiene ese coche es porque debe tener un pene chiquito”),algo que me prometí a mí mismo que me compraría justo “el día en que lahubiera armado”. También compré una Land Rover para mi esposa y unoextra, un BMW de lujo.

Siempre había creído en vivir con sencillez, pero ahora era rico (¡y mi egotenía que estar a la altura!). Me inscribí en un club privado, el típico club quecuanto más dinero das, pone tu nombre más alto en la pared de miembros. Yrenté una casa en una isla remota de Hawái para que mi esposa, mis hijos yyo pudiéramos pasar las próximas tres o seis semanas experimentando cómosería nuestro nuevo estilo de vida. Ya sabes… experimentando “cómo vive laotra mitad”.

Pensé que había llegado el momento de disfrutar del dinero que habíacreado. Lo que no sabía era que estaba a punto de aprender la diferencia entregenerar dinero (ingreso) y obtener dinero (ganancia). Son dos cosas muy,pero muy distintas.

Inicié mi primer negocio con nada excepto aire y ambiciones, durmiendoen mi coche o debajo de las mesas de las salas de conferencias para evitarpagar un hotel cuando iba a ver a clientes. Así que imagínate la mirada desorpresa de mi esposa, Krista, cuando le pregunté al vendedor cuál era laLand Rover más cara que tenía. No la mejor. No la más segura. La más cara.Él, de inmediato, se acercó al gerente aplaudiendo con gesto de codicia.

Krista me miró y me dijo:—¿Estás loco? ¿De verdad lo podemos pagar?Con mucho sarcasmo, dije:—¿Que si lo podemos pagar? Tenemos más dinero que Dios.Nunca olvidaré la estupidez que salió de mi boca ese día, esas palabras

tan desagradables, prueba de un ego desagradable. Krista tenía razón. Habíaperdido la cabeza… y, por lo menos, por el momento, también el alma.

Ese día fue el comienzo del fin. Estaba a punto de descubrir que, aunquesabía cómo generar millones de dólares, en lo que realmente era un maestroera en perderlos.

No fue sólo el estilo de vida que empecé a tener lo que ocasionó mi caída

financiera —las trampas del éxito eran un síntoma de mi arrogancia— sinoque creí en mi propia mitología. Era la reencarnación del rey Midas. Nopodía equivocarme. Y, como tenía el toque de oro y sabía cómo crear unnegocio exitoso, decidí que acercarme a una docena de empresas que estabanempezando era la mejor manera de usar mi talento. Después de todo, sólo eracuestión de tiempo antes de que mi genio empresarial tocara esasprometedoras empresas.

¿Que si me importaba lo que estaban haciendo los cofundadores de esasempresas? No... Yo tenía todas las respuestas (lee esta oración con un granénfasis de idiota). Asumí que mi toque dorado compensaría mi falta deexperiencia en el negocio. Contraté un equipo para administrar lainfraestructura de todas esas empresas: contabilidad, mercadotecnia, redessociales, diseño web. Estaba seguro de que tenía la fórmula para el éxito: unaempresa prometedora, la infraestructura y mi inigualable toque mágico (másénfasis de idiota).

Luego comencé a hacer cheques: 5 000 dólares a una persona, 10 000dólares a otra, cada vez más y más cheques. Una vez hice un cheque por 50 000 dólares para cubrir los gastos de una de esas empresas. Estaba enfocadoen una sola cosa: crecer. Arrojar dinero de manera descuidada a empresas queestaban empezando ni siquiera tenía que ver con mis valores financieros. Eraimpulsivo y estaba orgulloso de serlo. No obstante, era ciego a los errores.No era más que un farol. Pensaba en hacer crecer un negocio y luegovenderlo. En retrospectiva, estaba claro que no sería capaz de hacer crecertodas esas empresas al punto en que lograran convertirse en autoridades desus nichos de mercado, como había hecho con mis dos empresas anteriores.Nunca había suficientes ganancias para cubrir la montaña de cuentas que nodejaba de acumularse.

Debido a mi enorme ego, no permití que las buenas personas que habíanempezado esos negocios se convirtieran en verdaderos empresarios. No eranmás que mis peones. Ignoré las señales y seguí inyectando dinero en misinversiones, seguro de que el rey Midas sería capaz de arreglarlo todo.

En doce meses, todas las compañías en las que había invertido, exceptouna, estaban patas para arriba. Cuando comencé a hacer cheques para pagarlas cuentas de empresas que de por sí ya tenían problemas, me di cuenta deque no era un ángel inversionista, era el ángel exterminador.

Fue un desastre monumental. Corrijamos. Yo fui un desastremonumental. En un par de años había perdido casi todo el dinero de la

fortuna que había hecho con tanto trabajo. Más de medio millón de dólares deahorros había desaparecido. Una cantidad mucho mayor (vergonzosamentemayor) de inversión había desaparecido. Lo peor es que no tenía ingresos.Para el 14 de febrero de 2008 me quedaban mis últimos 10 000 dólares.

Nunca olvidaré ese día de San Valentín. No porque estuviera muy llenode amor (aunque sí lo estuvo), sino porque fue el día en que me di cuenta deque el viejo dicho “cuando tocas fondo lo único que queda es volver a subir”era una absoluta mentira. Ese día descubrí que, cuando tocas fondo, a veceste ves arrastrado por ese fondo, golpeándote la cara con cada una de laspiedras hasta que terminas deshecho, herido y ensangrentado.

Esa mañana en mi oficina, recibí una llamada de Keith, mi contador (nolo confundas con el otro Keith, el de los globos). Me dijo: “Buenas noticias,Mike, acabo de trabajar en tus impuestos de este año y ya terminé tudeclaración anual de 2007. Sólo debes 28 000 dólares.

Sentí un dolor agudo en el pecho, como si un cuchillo me estuvieraapuñalando. Recuerdo haber pensado: “¿Así se sentirá cuando te da un ataquecardiaco?”.

Debía hacer malabares para conseguir 18 000 dólares que no tenía y luegoidear cómo pagar la hipoteca del mes siguiente, más todos los gastosrecurrentes e inesperados que, sumados, eran un dineral.

Cuando Keith estaba por terminar la llamada, dijo que la factura por sushonorarios llegaría el lunes.

—¿Cuánto es? —le pregunté.—Dos mil dólares.Sentí que el cuchillo se retorcía. Tenía 10 000 dólares y deudas por el

triple de esa cantidad. Cuando colgamos, puse la cabeza en el escritorio y meeché a llorar. Me había alejado tanto de mis valores y de mi esencia personalque lo había destruido todo. Ahora, no sólo no podía pagar mis impuestos; nosabía cómo iba a mantener a mi familia.

En el hogar de la familia Michalowicz, San Valentín es una celebraciónmuy importante… al nivel del Día de Acción de Gracias. Tenemos una cenaespecial juntos, intercambiamos tarjetas y decimos qué nos gusta de losdemás. Por eso San Valentín es mi día favorito del año. Por lo general, yoacostumbraba llegar a casa con flores o globos, o los dos. Ese día de SanValentín llegué con las manos vacías.

Aunque intenté esconderlo, mi familia sabía que algo estaba mal. Cuandoestábamos sentados a la mesa, Krista me preguntó si estaba bien. No se

necesitó más para que el dique se rompiera. La vergüenza era demasiada. Encuestión de segundos, pasé de sonreír forzadamente a ponerme a sollozar.Mis hijos se me quedaron mirando, impactados y horrorizados. Cuando porfin dejé de llorar y pude hablar, dije: “Lo he perdido todo. Hasta el últimocentavo”.

Silencio total. Me hundí en la silla. La vergüenza era demasiada paraenfrentar a mi familia, cuando había perdido todo el dinero que había ganadopara mantenerlos. No sólo había fallado en proveer a mi familia, mi ego me lahabía arrebatado. Sentí una vergüenza total y absoluta por lo que habíahecho.

Mi hija, Adayla, que tenía 9 años en esa época, se levantó de la mesa ycorrió a su recámara. No podía culparla. Yo también quería correr.

El silencio continuó durante dos dolorosos minutos hasta que Adaylaregresó de su cuarto con su alcancía de cochinito, que había recibido deregalo al nacer. Estaba muy bien cuidada, a pesar de todos esos años de uso,y no tenía ni un solo rasguño. Había asegurado la tapa usando unacombinación de cinta adhesiva y ligas para el cabello.

Adayla puso la alcancía en la mesa del comedor y me la acercó. Luegodijo unas palabras que tendré grabadas hasta el día en que me muera: “Papá,vamos a salir adelante”.

Ese día de San Valentín, me desperté sintiéndome como se sintió DebbieHorovitch después de su Evaluación Instantánea: como un tonto. Pero alterminar ese día, gracias a mi hija de nueve años, había aprendido lo que esrealmente el valor neto. Ese día también aprendí que ninguna cantidad detalento, ingenuidad, pasión o habilidad cambiaría el hecho de que el efectivosigue siendo el rey. Aprendí que una niña de nueve años había dominado laesencia de la seguridad financiera: ahorra tu dinero y bloquea el acceso a élpara que no sea robado… ¡por ti! Y aprendí que podía decirme que mi aptitudnatural para los negocios, mi impulso incansable y mi sólida ética de trabajolograrían superar cualquier crisis de efectivo, pero sería una mentira.

Aplicar la Evaluación Instantánea puede ser como que te dejen caer en lacabeza una cubeta de hielo (si hace unos años hiciste el reto de la cubeta dehielo, conoces el escalofrío que te recorre la espalda del que estoy hablando).O puede parecer como el momento más humillante de tu vida, como cuandotu hija ofrece los ahorros de toda su vida para salvar el desastre que hiciste.Pero, sin importar qué tan agudo sea el dolor, es mejor enfrentarlo quecontinuar viviendo y dirigiendo tu negocio en total negación.

Problemas económicos

Probablemente has invertido mucho trabajo en tu negocio. Probablementeeres bueno o incluso excelente en lo que haces. Eso es genial. Y sin lugar adudas es la mitad de la ecuación. Pero un crecimiento colosal sin saludfinanciera de todas formas acabará con tu negocio. Con este libro tienes laoportunidad de controlar el dinero.

El dinero es la base. Sin dinero, no podemos llevar al mundo nuestromensaje, productos o servicios. Sin suficiente dinero, somos esclavos delnegocio que hemos fundado. Me parece muy gracioso porque, en granmedida, empezamos nuestro propio negocio porque queríamos ser libres.

Sin dinero suficiente no podemos realizar nuestro ser auténtico. El dineroamplifica quienes somos. No me cabe ni la menor duda de que estásdestinado a hacer algo grande en este planeta. Llevas la capa de quien yoconsidero como uno de los mejores superhéroes: el empresario. Pero tuspoderes de superhéroe sólo pueden producir el poder que proporciona tufuente de energía. Dinero. Necesitas dinero, superhéroe.

Cuando me senté a evaluar en qué me había equivocado, me di cuenta deque, aunque mis gastos y mi arrogancia definitivamente habían tenido quever, también me faltaba conocimiento. Había dominado cómo hacer crecerrápido un negocio, pero en realidad nunca me había graduado en entender larentabilidad. Había aprendido a juntar dinero, por supuesto, pero nunca habíaaprendido a conservarlo, controlarlo y aumentarlo.

Sabía cómo hacer crecer un negocio de la nada, trabajando con losrecursos que tenía; pero, a medida que los ingresos aumentaban, tambiénaumentaban mis gastos. Descubrí que ésa era mi forma de dirigir tanto mivida personal como mis negocios. Me enorgullecía hacer milagros concentavos en mi bolsillo, pero en cuanto lograba una buena cantidad deefectivo, me aseguraba de tener una buena razón para gastarla. Vivía de uncheque a otro, siempre y cuando las ventas se mantuvieran y no se fueran apique.

Aunque mis empresas crecían de manera explosiva, seguía dirigiéndolascon esa mentalidad de vivir de un cheque a otro… y no tenía idea de que eraun problema. El punto era crecer, ¿no? Aumenta las ventas y las gananciasllegarán solas, ¿verdad?

Eso no es cierto. Muchos problemas se presentan cuando suceden dos

cosas:Las ventas bajan. El problema de operar de un cheque a otro es obvio y

las ventas bajan: cuando tu único cliente grande se va o cuando se cae el tratoque estabas esperando y no tienes suficiente dinero para cubrir los gastos.

Las ventas se aceleran. El problema aquí no es tan obvio, pero es agudo.A medida que tu ingreso aumenta, los gastos rápidamente le siguen. Losdepósitos grandes se sienten muy bien, pero son irregulares. Un flujo deefectivo consistente es difícil de mantener. Un gran trimestre te puedeengañar haciéndote creer que tu negocio está en un progreso permanente ypuede que empieces a gastar como si eso fuera normal. Pero los periodos desequía llegan rápido y sin avisar, ocasionando un gran vacío de flujo deefectivo.

Y reducir los gastos es casi imposible porque nuestro estilo de vida denegocios (y también el personal) están fijados en nuestro nuevo nivel.Cambiar el auto que acabas de rentar por uno más modesto, despedirempleados porque hay personal de más o decir no a tus socios… todo eso esmuy difícil de hacer a causa de los acuerdos y promesas que hicimos. Noqueremos admitir que nos hemos equivocado en la forma en que hicimoscrecer nuestro negocio. Así que, en vez de reducir nuestros costos de unamanera significativa, luchamos por cubrir la situación de manera ridícula congastos muy altos. Le robamos a Pedro para pagarle a Juan, esperando quecaiga otro pago grande.

¿Te suena familiar? Eso pensé. En los últimos ocho años, he conocidoempresarios de todos los niveles y esta metodología de vivir de un cheque aotro y este tipo de mentalidad (enfocarse en los ingresos) es más común de loque podrías pensar. Asumimos que las empresas multimillonarias producengrandes ganancias, pero es poco común encontrar un negocio realmenterentable. La mayoría de los empresarios apenas logran cubrir sus gastosmensuales (o ni eso) y acumulan un montón de deudas.

Sin entender en qué consiste la rentabilidad, todo negocio, sin importarqué tan grande o qué tan “exitoso” sea, es un castillo de naipes. Yo hicemucho dinero con mis primeros dos negocios, pero no porque estuviera altimón de un barco fiscal estricto. Simplemente tuve la suerte de habermantenido un ritmo de crecimiento lo bastante rápido como para que alguienmás quisiera comprarlo y arreglar los problemas financieros.

Más grande no es sinónimo de mejor

¿Por qué demonios constantemente el éxito se define aplicando a losnegocios el principio de las tallas extra? ¿Tener un mayor ingreso significaque eres más exitoso? No. Conozco demasiados negocios cuyos propietariosestán en pánico total y usan muebles usados para decorar sus casas porquehan invertido cada centavo en su negocio para evitar que se hundiera. ¿Eso eséxito? Para nada.

Crecer es el grito de guerra de casi cualquier empresario y líder denegocios. ¡Crecer! ¡Crecer! ¡Crecer! Ventas más grandes. Clientes másgrandes. Inversionistas más grandes. Pero, ¿para qué? Sin lugar a dudas,negocios más grandes significan problemas más grandes. No obstante, atodas luces no garantizan ganancias más grandes, en especial cuando laganancia es un residuo que uno tiene la esperanza de obtener.

Crecer es sólo la mitad de la ecuación. Es una mitad importante, perosigue siendo sólo la mitad. ¿Alguna vez has visto en el gimnasio a esos tiposque tienen brazos fornidos pero tienen senos, que están tronados como torospero tienen piernas de palillo? Sólo están trabajando la mitad de la ecuacióny, como resultado, se han convertido en unos tipos poco saludables deaspecto muy extraño. Claro, ese tipo puede dar un puñetazo tremendo, peroDios no quiera que tenga que dar una patada o moverse un poco. Susenclenques piernas cederán de inmediato, caerá al piso y llorará como unbebé. Como un bebé mutante.

La mayoría de los dueños de negocios intentan eliminar sus problemascreciendo y creen que la salvación será la próxima gran venta o el próximocliente o inversionista grande que llegue, pero el resultado simple ysencillamente es un monstruo más grande. (Y cuanto más grande se vuelva tuempresa, más ansiedad tendrás. Un monstruo comedinero de 300 000 dólareses mucho más fácil de manejar que uno de 3 millones de dólares. Lo séporque he sobrevivido a ambos.) Es un crecimiento constante sin atender lasalud. Y el día en que la gran venta o el cliente o inversionista grande nollegan, caerás al piso y te echarás a llorar como un bebé.

Jason Fried, cofundador de Basecamp, escribió un artículo para Inc.1 en elque habla sobre la clausura de su pizzería favorita en Chicago. Los dueñoshicieron todo bien, salvo que crecieron demasiado rápido. Después deconsolidar su negocio lentamente, de repente pasaron de tener 20 a tener 40

locales. Las ventas no pudieron equiparar el ritmo de su deuda y la amadacadena de pizzas de Fried se vio obligada a cerrar. ¿Cuál es el tamañoperfecto para tu negocio? Llegará de manera natural, cuando tomes primerotu ganancia. Revertirás todos los elementos de tu negocio y, como dice Fried,“el tamaño adecuado te encontrará”.

Entonces, ¿por qué los empresarios están programados para buscar crecery crecer y crecer? Porque se asume que en algún punto todos esos ingresosgenerarán una ganancia. Piensas que necesitas otro proyecto grande u otronuevo cliente o sólo un poco más de tiempo y al final esa ganancia aparecerá.Pero nunca sucede. La ganancia siempre está frente a nosotros, pero nunca laalcanzamos. Es como el burro que camina persiguiendo una zanahoriacolgada por encima de su cabeza. El idiota sigue trabajando cada vez másduro, pero nunca alcanza la zanahoria. Siempre está a un paso más dedistancia. El problema es que el idiota… eres tú. (Perdón por la honestidadbrutal. Te lastimo porque te quiero.)

Lo que sucede es esto, amigo: las ganancias no son un evento. Lasganancias no son algo que sucede al final del año o al final de tu plan decinco años o de algún día. Las ganancias no son algo que espere a mañana.Las ganancias deben ocurrir ahora y siempre. Las ganancias deben formarparte de tu negocio. Cada día, en cada transacción, en cada momento. Lasganancias no son un evento. Son un hábito.

¿Conoces el dicho “el ingreso es vanidad, la ganancia es sanidad y elefectivo es rey”? Es un breve recordatorio de que tu trabajo es maximizar lasganancias, sin importar cuál sea su tamaño actual. A medida que te enfoquesen las ganancias, descubrirás nuevas formas de consolidar y hacer crecer tunegocio. No funciona al revés. La mentalidad común de crecer primero con laesperanza de encontrar ganancias en el proceso es tan ilógica que me vuelveloco.

Hace poco di una charla en el pequeño pueblo de Georgetown, Colorado,en un evento organizado por mi querida amiga Michelle Villalobos. Comosucede a menudo en mis presentaciones del sistema Profit First, una de lasempresarias dijo: “Todo eso suena genial y demás, pero necesito crecer.Necesito volver a invertir todo mi dinero en mi negocio para lograrlo”.

Quizá estás pensando lo mismo en este momento. Si es así, es porqueestás atrapado en la mentalidad “crece ahora, obtén ganancias algún día”.

Le pregunté:—¿Por qué quieres crecer?

—Quiero crecer para que mi empresa pueda tener más clientes y generarmás ventas —respondió.

—¿Y por qué quieres eso?Me miró como si yo fuera un extraterrestre.—Para que mi empresa sea más grande, Mike.—¿Y para qué quieres una empresa más grande? —pregunté.—Para poder ganar más dinero —respondió.Podía saber por su tono que se estaba exasperando.—¡Exacto! —dije. Por fin logramos roer ese viejo hueso de Georgetown,

Colorado. ¿Por qué no ganar dinero desde ahora?Quieres crecer y crecer y crecer para poder obtener ganancias algún día.

Por otro lado, si quieres crecer para alimentar tu ego y alardear, es unaverdadera tontería (estooo… eso es exactamente lo que hice en el pasado…estooo… es algo muy vergonzoso). Si quieres crecer para hacer dinero algúndía, estás jugando a patear hacia adelante la lata de las ganancias.

Ésta es la realidad si quieres lograr un crecimiento saludable y constante,lo cual, no es de sorprender, traerá consigo más crecimiento saludable.Necesitas revertir este proceso para obtener ganancias. No puedes resolver tuproblema de ganancias creciendo. Necesitas arreglar primero las ganancias yluego crecer. Debes descubrir las cosas que generan ganancias y botar las queno. Cuando te enfocas en crecer, es inevitable acabar creciendo a toda costa.Sí, a toda costa (incluyendo tu calidad de vida). Cuando te enfocas primeroen las ganancias, inevitablemente descubres cómo obtener ganancias demanera consistente. Rentabilidad. Estabilidad. Sanidad. Para siempre.

De un cheque a otro y de un ataque de pánico a otro

¿Alguna vez has llegado a pensar que el universo sabe exactamente cuántodinero extra tienes? Un cliente paga una factura de 4 000 dólares que habíasentregado hace meses y más adelante esa misma semana tu camión repartidorse descompone… para siempre. Adiós 4 000 dólares. Consigues un nuevocliente y un montón de dinero te cae en las manos; apenas unos minutosdespués, recuerdas que este mes toca pagar tres sueldos más. Bueno, almenos ahora podrás pagarlos. O recibes un reembolso en tu tarjeta de créditopor un cobro equivocado (¡viva!, ¡dinero!), sólo para descubrir otro cargo en

tu tarjeta de crédito de algo que habías olvidado por completo.No es que el universo sepa cuánto tenemos en nuestra cuenta bancaria.

Somos nosotros. Fracasamos en administrar el dinero de nuestro negocio alhacer lo que yo llamo “contabilidad de cuenta bancaria”.

Si eres como la mayoría de los empresarios, y como yo, las cosas son así:revisas tu cuenta bancaria y te das cuenta de que tiene dinero. ¡Yupi! Tesientes genial durante diez minutos y luego decides pagar todas las cuentasque se habían estado acumulando. La cuenta queda en ceros y muy prontovuelves a sentir esa sensación familiar de opresión en el pecho.

¿Qué hacemos cuando, en vez de una cuenta bancaria decente, vemos queno queda casi nada? Entramos en pánico de inmediato. Nos ponemos enmodo “de avance automático”: ¡tenemos que vender rápido! ¡Necesitamoshacer llamadas de cobranzas! Necesitamos fingir que las cuentas nuncallegaron o mandar cheques y “accidentalmente” olvidar firmarlos. Cuandosabemos que nuestra cuenta bancaria está súper baja (de verdad baja),haremos lo que sea para comprar lo único de lo que nos podemos dar el lujo:tiempo.

Voy a hacer una apuesta y suponer que sólo a veces revisas tu estado decuenta financiero. Sospecho que muy pocas veces ves tus cuentas de flujo deefectivo o tu saldo. Y si lo haces, dudo que revises esos documentos a diarioo que entiendas lo que dicen exactamente. Pero apuesto a que revisas tucuenta bancaria todos los días, ¿verdad? Está bien. Si todos los días revisas tucuenta bancaria, te quiero felicitar porque significa que eres una personacomún, un líder de negocios común. Así es como se comporta la mayoría delos empresarios.

Es nuestro deseo natural como empresarios encontrar problemas yarreglarlos. Así es como administramos el dinero. Cuando tenemos suficientedinero en el banco, pensamos que no tenemos problemas financieros yentonces nos enfocamos en otros desafíos. Cuando vemos que no tenemossuficiente dinero en el banco, estamos en alerta roja y actuamos de inmediatopara arreglar nuestros problemas, por lo general, tratando de recopilaringresos lo más pronto posible o vendiendo algo grande, o una combinaciónde ambas cosas.

Usamos el dinero que tenemos para pagar las cuentas que debemos.Cuando no tenemos suficiente para cubrirlo todo, tratamos de conseguir másdinero vendiendo y cobrando lo que nos deben. Lo malo es que, parafomentar ese nuevo ingreso, ahora tenemos un montón de nuevos gastos

relacionados, de modo que el ciclo vuelve a comenzar. Si no lo has hecho ya,al final, la única “solución” es endeudarte (hipotecar de nuevo tu casa, usaruna línea de crédito poniendo tus instalaciones como garantía, echar mano deun montón de tarjetas de crédito). Así es como muchos empresarios terminanoperando sus negocios, de un cheque a otro y de un ataque de pánico a otro.

Así que déjame hacerte unas preguntas: ¿qué tan seguro estás de quepodrías hacer crecer tu negocio si operaras de esta forma? ¿Crees que algunavez lograrías bajarte de esa montaña rusa? ¿Podrías salir de deudas usandoeste sistema? Por supuesto que no.

Y, no obstante, la “contabilidad de cuenta bancaria” es naturalezahumana. No nos gustan los cambios. Los cambios son difíciles. Aun con lasmejores intenciones, cambiar tus tendencias humanas para operar tu negociocon base en cuánto efectivo puedes ver en tu cuenta bancaria tomaría años.No sé, tú dime… ¿Tienes años para hacer tu transformación antes de que tumonstruo lo destruya todo? Te aseguro que yo no tenía años.

Por esa razón, si vamos a liberarnos de vivir de un cheque a otro y de unataque de pánico al siguiente, estaremos atrapados tratando de salir denuestros problemas vendiendo. Vender más. Vender más rápido. Obtener lamayor cantidad posible de dinero. Es una trampa, una trampa peligrosa queharía que incluso Frankenstein se hiciera en los pantalones. Es la “trampa dela sobrevivencia”.

La trampa de la sobrevivencia

Figura 1. Trampa de la sobrevivencia.

Ernie, el chico que cuida el pasto de mi casa, es un buen ejemplo de alguienque está atrapado en la trampa de la sobrevivencia. Como sucede con muchaspersonas que se dedican a lo mismo en el noreste del país, Ernie gana buendinero quitando hojas del pasto de sus clientes. A pesar de eso, siemprenecesita más ingresos. El otoño pasado, tocó a mi puerta y dijo que habíavisto hojas en las canaletas del techo y que con mucho gusto las quitaría.Tenía un cliente cautivo (yo) y ahora me ofrecería otro servicio. Dinero fácil.Cuando estaba en el techo, notó que las tejas necesitaban reparación. Éltambién reparaba techos. ¿Y, de paso, por qué no reparar también lachimenea?

Suena como un tipo listo, ¿cierto? Excepto porque es un idiota.Permíteme ser claro. Ernie es una muy buena persona. De verdad lo es. Tiene

metas y ambiciones excelentes. Lo que es una idiotez es su decisión deexpandir su oferta más y más. Cualquier venta se siente como una buenaventa porque vender nos levanta de la crisis temporalmente.

Observa la Figura 1. Ernie está en el punto A (que en realidad se llamacrisis) y quiere llegar al punto B (que es su visión del futuro). Lo que pasa esque, como sucede con muchos de nosotros, su visión es muy vaga. En vez detener una descripción clara de sus productos o servicios y de los clientes a losque quiere atender, Ernie podría enunciar su meta más o menos así: “Quieromucho dinero y necesito menos estrés”. La conexión entre el punto A y elpunto B nunca está más definida que: “Vende. Vamos ¡Véndele algo aalguien!”. Al ver el cuadro, podrás darte cuenta de que muchas de lasdecisiones que tomamos con la idea de “sólo vender” en realidad nos alejanaún más de nuestra verdadera visión. Cuando Ernie me ofrece un nuevoservicio porque hará dinero rápido, no ha contemplado que eso no tiene nadaque ver con en qué quiere que se convierta su empresa o a quién quiere queatienda su empresa.

Es muy fácil pasar de ser un tipo que cuida el pasto a un tipo que arreglachimeneas por la oportunidad de obtener “dinero fácil” de clientes cautivos.Tal vez sea dinero fácil. Pero, ¿cuáles son los costos de hacer todo tipo decosas? Las personas que cuidan el pasto son inútiles cuando están trabajandoen techos o en chimeneas. Ahora este tipo necesita escaleras, equipo paratechos, ladrillos y demás materiales. Y, lo más importante, necesita lashabilidades necesarias para llevar a cabo esas tareas, lo que significa contratarmano de obra con experiencia o volver a la escuela para aprender a ponertejas, limpiar canaletas y arreglar techos y chimeneas. Cada nueva “ventafácil” alejó a Ernie un poco más de su negocio de cuidado del pasto.

La trampa de la sobrevivencia te promete dinero rápido, pero, cuandoestamos atrapados en ella como Ernie, rara vez pensamos en el enorme costode oportunidad y la mayor parte del tiempo no podemos discernir un ingresorentable de un ingreso que nos generará deudas. En vez de ser el mejor delmundo en algo, dominando el proceso de hacer eso a la perfección y de unamanera súper eficiente, terminamos haciendo una gran variedad de cosas yvolviéndonos menos eficientes a cada paso mientras administrar nuestronegocio resulta cada vez más difícil y más costoso.

La trampa de la sobrevivencia no consiste en llevarnos hacia nuestravisión. Consiste en actuar, de cualquier manera posible, para salir de la crisis.Cualquiera de las acciones que se muestran en la Figura 1 nos sacarán de una

crisis inmediata. Al llevar a cabo acciones como las del lado izquierdo delcírculo, salimos de la crisis, es cierto, pero vamos en la dirección opuesta denuestra visión, que se encuentra en el punto B. Aceptamos dinero de quiensea (y realmente me refiero a quien sea) que esté dispuesto a pagarnos.Dinero de clientes malos. Dinero de proyectos malos. Dinero de nuestropropio bolsillo (si aún tienen algo más allá de dos centavos, unos chicles yuna pelusa). De esta forma, nos quedamos atrapados en la montaña rusa quees sobrevivir de un cheque a otro y de un ataque de pánico al siguiente.

Otras acciones que se muestran en el diagrama no nos llevan en direcciónopuesta, pero son erróneas. Sólo cuando estás en el canal de las líneaspunteadas horizontales puedes convertir en realidad la visión que tienes paratu negocio.

La trampa de la sobrevivencia es engañosa porque nos hace creer queestamos caminando hacia nuestra visión, como si nuestro comportamientoreaccionario en realidad fuera “inteligente” o fuera evidencia de nuestrosbuenos instintos y al final fuera a conducirnos a la tierra prometida: lalibertad financiera. Mira las acciones del lado derecho de la Figura 1. Porejemplo, un enfoque que implique “sólo vender”, de pura casualidad, podríallevarnos hacia nuestra visión y fácilmente podemos engañarnos creyendoque vamos en buen camino. A veces tomamos una decisión basándonos en lacrisis, sin considerar nuestra visión ni el camino que nos llevará a ella ylogramos tener éxito. Las casualidades suceden. En ese punto, decimos:“¡Ves! Estoy logrando llegar. Las cosas están funcionando”. Sin embargo,eso es puro azar, resultado de la crisis, no enfoque ni claridad y, por tanto, esfalso. Es como creer que, porque una vez saliste premiado en la loteríainstantánea, una buena estrategia de inversión es jugar a la lotería. Y es eltipo de mentalidad que rápidamente nos vuelve a poner en modo de crisis.

La trampa de la sobrevivencia es una bestia horrible. Te permite ganartiempo, pero el monstruo se vuelve cada vez más grande. Y en algún punto sevolverá hacia ti y te destruirá sin piedad.

Tener una rentabilidad constante depende de la eficiencia. No puedesvolverte eficiente en plena crisis. Cuando estamos en crisis, justificamos elhacer dinero a cualquier costo, ahora mismo, aunque signifique no pagarimpuestos o venderle nuestra alma al diablo. En momentos de crisis la trampade la sobrevivencia se convierte en nuestro modus operandi, hasta quenuestras estrategias de sobrevivencia crean una nueva crisis, aún másdevastadora, que de plano nos aterroriza o, más comúnmente, aterroriza a

nuestro negocio.Parte del problema es la llamada “contabilidad de cuenta bancaria”, que

consiste en pensar que el dinero de tu cuenta bancaria es un fondo con el quepuedes operar tu negocio sin primero atender temas de impuestos o tu propiosueldo, sin pensar siquiera en las ganancias. Esto lleva a la mentalidad deenfocarse en los ingresos primero, después y al final. Esa forma de pensar seve reforzada aún más por el método de contabilidad tradicional que lasempresas públicas tienen que usar y que muchos negocios pequeños eligenusar, llamados Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.

La contabilidad tradicional está matando tu negocio

Desde el origen de los tiempos, o poco después, los negocios han llevado unregistro de sus ganancias y gastos usando esencialmente el mismo método:

ventas – gastos = ganancias

Si manejas los números como la mayoría de los empresarios, empiezas conventas (la parte más arriba) y luego restas los costos directamenterelacionados con lo que implica proveer tu servicio o producto. Luego restastodos los demás costos que implica la administración de tu negocio: renta,utilidades, sueldos de tus empleados, suministros de oficina y demás gastosadministrativos, comisiones por ventas, comidas con el cliente, seguros,etcétera. Luego pagas tus impuestos. Después, y sólo hasta ese momento,tomas tu parte como dueño (sueldo del dueño, reparto de utilidades, etcétera).

Seamos honestos, los empresarios rara vez obtienen algo cercano a unsueldo… y buena suerte cuando le digas al gobierno que decidiste saltarte losimpuestos este año para poderte pagar. Por último, después de todo eso, vescuáles fueron las ganancias de la empresa. Y, si tu experiencia es como la dela mayoría de los empresarios, nunca llegas a “por último”. Cuando estásesperando sobras, a lo mucho obtendrás migajas.

Los métodos de contabilidad tradicionales que usamos hoy seformalizaron a comienzos del siglo XX. Los detalles se adaptan a menudo,pero el sistema medular sigue siendo el mismo. Comienza con las ventas.Resta los costos directos (los costos a los que incurres para crear yproporcionar el producto o servicio). Paga el sueldo de los empleados. Resta

los costos indirectos. Pagas impuestos. Paga a los dueños (participación delos socios). Guarda o distribuye las ganancias (último elemento en la cadena).Ya sea que subcontrates a alguien para que lleve tu contabilidad o tengas unacaja de zapatos llena de recibos debajo de la cama, la idea básica es la misma.

Lógicamente, los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptadostienen todo el sentido del mundo. Sugieren que vendamos lo más posible, quegastemos lo menos que se pueda y que guardemos la diferencia. Pero losseres humanos no somos lógicos (un solo episodio del programa de televisiónde novias enloquecidas llamado Bridezillas lo demuestra claramente). Sóloporque los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados tienensentido en términos lógicos no significa que tengan sentido en términoshumanos. Estos principios reemplazan nuestro comportamiento natural y noshacen creer que “más grande” equivale a “mejor”. Así que intentamos vendermás. Intentamos con todas nuestras fuerzas vender para alcanzar el éxito.Hacemos todo lo posible para llegar al punto más alto de crecimiento(ingreso) de modo que algo, lo que sea, logre llegar a la parte del fondo. Sevuelve un círculo vicioso que consiste en perseguir cualquier objeto brillantedisfrazado de oportunidad (sí, ya saben a lo que me refiero).

A lo largo de este proceso azaroso y desesperado, nuestros gastos se van ala basura… y que se pierdan nos cuesta dinero. Todos son necesarios,¿cierto? ¿Quién sabe? ¡Estamos demasiado ocupados cazando ventas ytratando de cumplir nuestras promesas para preocuparnos por el impacto denuestros gastos!

Tratamos de gastar menos sin considerar inversiones versus costos. Nopensamos en controlar nuestros gastos para sacar mayor provecho de gastarmenos. No podemos. Cuantas más cosas vendemos, más se elevan nuestroscostos de hacer negocios. Dicen que se necesita dinero para hacer dinero,pero nadie nunca nos dice en qué se traduce eso en el mundo real: se necesitamás dinero para hacer menos dinero.

A medida que nuestro monstruo se hace más grande, su apetito se sale decontrol. Ahora debemos enfrentar el cubrir los gastos de tener másempleados, más cosas y más de todo. El monstruo crece. Y crece. Y crece.Mientras tanto, seguimos lidiando con los mismos problemas, sólo que másgrandes: más cuentas bancarias vacías, pilas más altas de facturas de tarjetasde crédito, mayores préstamos y una lista cada vez más larga de gastos “quehay que pagar”. ¿Te suena familiar, doctor Frankenstein?

El defecto fundamental de los Principios de Contabilidad Generalmente

Aceptados es que van en contra de la naturaleza humana. Sin importar cuántoingreso generemos, siempre vamos a encontrar una forma de gastarlo… todo.Y tenemos buenas razones para hacer gastos. Todo está justificado. Muypronto, lo que teníamos en el banco se reduce a nada a medida que luchamospor cubrir cada gasto “necesario”. Y ahí es cuando nos encontramos en latrampa de la sobrevivencia.

Un defecto secundario es el siguiente: los Principios de ContabilidadGeneralmente Aceptados nos enseñan a enfocarnos primero en las ventas ylos gastos. Una vez más, funcionan en contra de nuestra naturaleza humana,la cual nos incita a crecer aquello en lo que nos enfocamos. Es algo que sedenomina “efecto primario” (hablaremos más al respecto en el siguientecapítulo): nos enfocamos en lo primero (ventas y gastos) y de hecho nosvolvemos ciegos a lo que está al último. Sí, los Principios de ContabilidadGeneralmente Aceptados nos vuelven ciegos a las ganancias.

Hay un dicho que dice “lo que se puede medir se puede realizar”. LosPrincipios de Contabilidad Generalmente Aceptados hacen que midamosprimero las ventas (después de todo, es el primer eslabón de la cadena) y, enconsecuencia, vendemos como locos mientras que los gastos sonconsiderados un mal necesario que debemos soportar… adivinaste… másventas. Gastamos todo lo que tenemos porque creemos que debemos hacerlo.Y usamos términos como “reinversión” para no sentirnos mal al respecto.¿Ganancias? ¿Tu sueldo? Sólo ideas. Sobras.

Otro problema con los Principios de Contabilidad GeneralmenteAceptados es su abrumadora complejidad. Necesitas contratar un contadorpara tener éxito y, cuando le pides al contador los detalles de estos principiosa menudo se confunde. El sistema cambia y da margen a la interpretación. Ypodemos jugar con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados:si mueves algunos nombres y cambias de lugar las cosas, los números severán distintos. Sólo pregúntale a Enron; pudieron sacar ganancias al mismotiempo que se iban a la bancarrota. ¡Qué horror!

Antes de que sigamos, quiero asegurarme de que tú y yo estemos en elmismo canal cuando hablo de ganancias. Porque la forma en que loscontadores piensan en las ganancias puede ser muy diferente.

Esto es a lo que me refiero: un par de años antes de escribir The ToiletPaper Entrepreneur, estaba en la oficina de mi contador, viendo cómoanotaba algo con lápiz en una libreta. Borró algo, luego escribió otra nota.Luego miró la pantalla de su computadora, apretó algunos botones y la

impresora escupió un informe.—Sí. Justo como pensé, Mike —dijo Keith asomando los ojos por encima

de sus lentes estilo John Lennon.—¿Qué? —dije.—Tuviste una ganancia de 15 000 dólares este año. Felicidades. No está

nada mal.Por un segundo sentí orgullo. Había una ganancia. Me di una palmadita

en la espalda. Luego sentí un hoyo en el estómago. ¿Dónde estaba esedinero? No había un centavo en las arcas de la empresa y menos en mibolsillo.

Entonces, avergonzado por no saber la respuesta, le pregunté:—Oye, Keith, ¿y dónde están las ganancias?Señaló el informe que la impresora acababa de escupir. Encerró algo en

un círculo con su elegante lápiz del número dos.—Sí, Keith, puedo ver la ganancia en el papel, pero, ¿dónde está el

dinero? Quiero sacarlo y celebrar un poco. Quiero la ganancia para mí.Hubo un momento de silencio incómodo. Keith hizo su mayor esfuerzo

para evitar hacerme sentir estúpido. Se me quedó viendo y luego dijo:—Se trata de una ganancia de contabilidad. Ya te gastaste ese dinero en

algo. No significa que haya dinero realmente en este momento. De hecho, entu cuenta ya no está. Esto es el registro contable de lo que ya pasó.

—¿Me estás diciendo que tengo una ganancia pero que no hay nada en elbanco para mí en este momento?

—Exactamente —dijo el imitador de John Lennon.—¡Qué barbaridad! Es terrible.—Tal vez el próximo año —dijo Keith.¿El próximo año? ¿Por qué el próximo año? ¿Por qué no empezar

mañana?, pensé.Los contadores definen “ganancias” de una forma ligeramente distinta

que los empresarios. Señalan un número ficticio al final de un informe decontabilidad. Nuestra definición de ganancia es muy simple: dinero en elbanco. Dinero contante y sonante. Para nosotros.

Al final del día, empiezan un nuevo día y, en cada segundo intermedio, loúnico que importa es el dinero. Es la sangre que da vida a nuestros negocios.¿Lo tienes o no? Si no, estás en problemas y si sí, puedes seguir adelante.

Los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados nunca sepensaron para administrar sólo efectivo. Es un sistema para entender todos

los elementos de tu negocio. Tiene tres reportes clave: el estado de cuenta delos ingresos, el estado de cuenta del flujo de efectivo y el saldo. No cabe dudade que necesitas entender estos tres reportes (o trabajar con un contador quesí los entienda), porque te dan una visión integral de tu empresa; sonherramientas poderosas y muy útiles. Es una fórmula que crea monstruos. Esla fórmula de Frankenstein.

Para administrar con éxito un negocio, necesitamos un sistema súpersencillo de administración de nuestro dinero, un sistema que podamosentender en segundos, sin ayuda de un contador. Necesitamos un sistemadiseñado para seres humanos, no para el señor Spock.

Necesitamos un sistema que nos pueda decir al instante cuál es la verdadcon respecto a la salud de nuestros negocios; un sistema que podamos ver ysaber al instante qué tenemos que hacer para que nuestro negocio seasaludable y se mantenga así; un sistema que nos diga qué es lo que podemosgastar y qué debemos guardar; un sistema que no necesite que cambiemospero que funcione de manera automática con nuestros comportamientosnaturales. El sistema Profit First es la respuesta.

El sistema Profit First está hecho para seres humanos

¿Cuántas veces el señor Spock miró fijamente al capitán Kirk y dijo: “Eso esaltamente ilógico”? Bueno, igual que tú, el capitán Kirk era humano y loshumanos no somos lógicos. Somos bestias emocionales con cerebro de mono.Nos gustan los objetos brillantes. Nos atascamos cuando hay pizza gratis.Compramos diez kilos de comida para gato sólo porque está en oferta,aunque no tengamos un gato (bueno, tal vez eso sólo lo hago yo). Perotambién sabemos confiar en nuestras intuiciones, seguir nuestros instintos,tomar atajos y ser creativos sobre la marcha de modo que podamos avanzar yhacer más cosas.

Si eres como el señor Spock, maestro de la lógica de Viaje a las estrellas,además de orejas puntiagudas y un uniforme extrañamente apretado, esprobable que hayas seguido todas las instrucciones de contabilidad necesariaspara ubicar tus números. Es probable que cada semana estudies tu estado decuenta de ingresos, lo compares con tu saldo y, por supuesto, hagas unanálisis de tu flujo de efectivo. Luego es probable que saques las

proporciones más importantes, como el índice de efectivo para operación, ycompares todo eso con tu presupuesto y tus predicciones. Luego, evaluaríaslos indicadores de desempeño clave asociados. Harías todo eso y sabríasexactamente en dónde están tus ganancias en cualquier momento. Pero, ¿lohaces? No estás ni cerca de hacerlo. Yo no lo hago. De hecho, sigo sin sercapaz de leer bien esos documentos. (Por eso contrato a algunos señoresSpock para que lleven la contabilidad.) Soy humano. Y tú también. Ysospecho que eres como el capitán Kirk. Y eso es bueno, porque eres lapersona perfecta para dirigir tu barco corporativo en el camino de lasganancias.

Como cualquier ser humano, es probable que tengas ciertas tendencias.Es probable que revises tu cuenta bancaria cada pocos días, o quizá variasveces al día, para ver cuál es tu saldo. Probablemente tomas decisionesinstintivas basadas en los saldos que ves. Si tienes muchos depósitos, tesientes bien. ¡El negocio está prosperando! ¡Hay que llevar a nuestrosclientes a tomar margaritas! ¡Compremos ese futbolito para la oficina! Si nohay dinero, se instaura el pánico. ¡Hay que empezar a hacer llamadas decobranzas! ¡Vendamos el futbolito! ¡Vendamos las máquinas dispensadoras!¡Vendamos todas las sillas! ¡Al fin y al cabo estar sentado hace daño! Todoesto mientras rezamos para que alguien nos invite una margarita. Éstos yotros comportamientos humanos normales ponen a los negocios, de manerano intencional, en un estado de flujo constante.

Pero te tengo buenas noticias. Diseñé Profit First para que no tengas quecambiar en lo absoluto. Es un punto crítico. Siempre has tenido laoportunidad de cambiar y leer tus estados financieros, sincronizar las cuentasde ingresos y pagos, asegurarte de que estás dentro del presupuesto yverificar que todas las proporciones financieras están bien. Si hiciste todoeso, deberías saber en dónde están tus ganancias todo el tiempo. Pero sólo elseñor Spock y los contadores (y de hecho no todos) pueden hacer eso. Lamayoría de los empresarios se contentan con revisar su cuenta bancaria y conseguir su instinto. ¿Por qué?

Como explica Charles Duhigg en El poder de los hábitos, es naturalezahumana revertir los hábitos establecidos en momentos de estrés. Y adivinaqué… La definición de empresario implica un estrés constante. Así quebuscamos atajos y respuestas rápidas, en especial con respecto a nuestrasfinanzas. La buena noticia es que el sistema Profit First está en tu caminonatural. Está directamente en concordancia con el atajo de analizar tu cuenta

bancaria. Es inevitable, está diseñado para complementar tuscomportamientos humanos naturales y, por lo tanto, funciona.

Los hábitos arraigados son difíciles de modificar. Entonces, ¿para quétratar de cambiar tus hábitos? Es preferible usar un sistema que funcione conlos hábitos que ya tienes.

El sistema Profit First estará al frente de tu contabilidad. Te dirá cuándotengas una señal de alarma y necesites clavarte más a fondo en lacontabilidad (con ayuda de un contador2 calificado) y te mostraráexactamente dónde está tu efectivo en cualquier momento. Sabrás cuál es turentabilidad, tus reservas de impuestos, lo que te están pagando y la cantidadcon la que cuentas para llevar a cabo tus operaciones de negocios. Todo eso ymás.

Felices por siempre

El final de Frankenstein (advierto que esto puede arruinarles la novela) es unode los finales felices más conmovedores de la literatura. El doctorFrankenstein y el monstruo hablan y reconcilian sus diferencias, se vuelvenmejores amigos y hacen negocios juntos para crear una marca de heladosmuy exitosa: Frank y Stein. Siempre me deja llorando de la emoción.

Bromeo. Si has leído el libro, sabes que el monstruo destruye todo lo quehay en la vida del doctor Frankenstein: su esposa, su familia, sus esperanzasen el futuro, así que él decide vengarse y matar a su creación. La cacería delmonstruo le cobra factura al doctor Frankenstein y muere arruinado, con elmonstruo a pocos pasos de alcanzarlo. Frankenstein es un paralelismoaterrador de los extremos que implica la vida de empresario. Hay negociosmonstruosos que han acabado con matrimonios, han deshecho familias y,para algunos empresarios, han diezmado cualquier esperanza de tener unabuena vida. Ese milagro empresarial que creamos puede terminarocasionando un sufrimiento insólito. Cuando eso sucede, el odio que eldoctor Frankenstein sentía por su monstruo a menudo se apodera de lasemociones que tienen los empresarios hacia sus negocios.

Pero tu historia no tiene que terminar de ese modo. Puedes tener tu finalfeliz. La buena noticia es que, aunque tu negocio parezca un monstruo concontrol de tu vida, también es poderoso. Sin importar que tu ingreso anual sea

de 50 000, 500 000 o incluso 50 millones de dólares, tu negocio se puedeconvertir en un motor generador de ganancias.

Nunca olvides el poder de tu “monstruo”. Sólo tienes que entender cómodirigirlo y controlarlo. Cuando aprendas este sencillo sistema, tu negocio yano será un monstruo, se volverá una vaquita obediente, de la que ordeñarásefectivo. Una vaquita muy fuerte, por cierto.

Lo que estoy a punto de compartir contigo hará que tu negocio se vuelvarentable de inmediato y de manera decisiva. No me importa de qué tamañosea tu negocio ni cuánto tiempo hayas estado sobreviviendo de un cheque aotro y de un ataque de pánico al siguiente, mes tras mes y año tras año. Estása punto de ser rentable. Para siempre. No más sobras para ti: llegó elmomento de que tú comas primero.

El trato es el siguiente: Sólo hay una forma de arreglar tus problemasfinancieros: enfrentando tus finanzas. No puedes ignorarlas. No puedespermitir que alguien más se ocupe de ellas. Necesitas atender los números.Pero hay buenas noticias: el proceso es muy, muy simple. De hecho, loentenderás a la perfección y podrás implementarlo en unos cuantos capítulosmás.

Pon manos a la obra: mándame un correo electrónico

Es momento de trazar una línea en la arena y comprometerse.Mándame un correo electrónico en este preciso momento (mi dirección es

Mike@MikeMichaelowics.com) con el asunto: “He trazado una línea en laarena” y dime que estás comprometido con la rentabilidad. Dime también queharás lo que sea necesario para que tu negocio sea rentable de manerapermanente de una vez por todas. Si estás dispuesto a hacerlo, quiero saberlo.Mándame un correo. Comprométete. Hagamos esto.

1 “Why Growing Fast Will Make Your Company More Mediocre” [Por qué crecer hará que tu empresasea más mediocre], mayo de 2016.2 Para encontrar un contador o asesor contable calificado que pueda apoyarte con tu negocio, teaconsejo que consultes ProfitFirstProfessionals.com y elijas la opción Find (encontrar). He reclutado alos mejores de todo el mundo, los he capacitado en las minucias del sistema Profit First y he trabajadocon ellos constantemente (mientras ellos trabajan con sus clientes) para aumentar sus habilidades. Miequipo con gusto te presentará al experto en el sistema Profit First que consideremos la mejor opciónpara ti. Y si llamas en los próximos cinco minutos obtendrás un juego de cuchillos Ginsu de acero

inoxidable. (Es una broma. Me refiero a la parte de los cuchillos. Los especialistas de Profit First sonmuy serios, te lo aseguro.)

Capítulo 2

Los principios fundamentales de ProfitFirst

Pensarás que el que mi hija me haya dado su alcancía de cochinito comouna forma de evitar la ruina financiera me habrá obligado a cambiar. Teequivocas.

Ese día de San Valentín fue un momento decisivo, sin lugar a dudas. Elproblema era que no tenía idea de cómo ni por dónde empezar. En realidad,las llamadas de atención rara vez son como se ve en las películas. No escuchéla canción “Eye of the Tiger” como banda sonora de mi vida, impulsándomea seguir mi entrenamiento. No bebí huevos crudos, no eliminé mis deudas afuerza de puñetazos ni subí escaleras para levantar los puños en la gloria deun giro empresarial radical. En cambio, entré en un periodo muy oscuro dedepresión e insomnio. La vergüenza que sentía era abrumadora: por miidiotez, por mis mentiras por omisión, por no haber tenido el valor de decirlela verdad a mi esposa sobre lo mal que había hecho las cosas.

Comparto esto contigo no en busca de tu compasión, sino porque piensoque tal vez tengas tu propia versión de esta historia y quiero que sepas que noestás solo. Y, si no has caído en el lugar oscuro, es importante que sepas quees posible evitarlo. Lo creo con toda certeza. El sistema Profit First es lasolución al desastre inminente en los negocios.

Así fue como lidié con la depresión: recurrí a las botellas (botellas decerveza, de hecho, y muchas…). En realidad no bebo mucho, pero empecé a

considerarlo mi escape. Esa decisión me llevó a tener más vergüenza, la cualescondí lo mejor que pude, si se le puede llamar esconder a estar tirado en elsillón, viendo infomerciales, rodeado de latas de Bud Light. Imagínamevestido con una camiseta blanca cubierta de manchas de Cheetos. No es unaimagen agradable. Y ni siquiera me gustan los Cheetos.

¿Por qué estaba viendo infomerciales, cuando ahora tenemos 2 976canales para elegir? Porque cuando la regué, lo primero en irse fue latelevisión por cable. Eso me dejó con una antena de conejo (si eres muyjoven y no las conoces, busca en Google cómo eran) y cinco canales detelevisión que a las tres de la mañana transmiten la venta de productos comoel más reciente triturador de verduras o un cinturón eléctrico de ejercicios,ambos con la promesa de lograr un abdomen marcado.

Cansado de los infomerciales, sintonicé PBS. Un experto enacondicionamiento físico estaba explicándole a la audiencia que las curasmilagrosas que venden en los infomerciales nocturnos de dietas nofuncionaban y no eran sostenibles. Dijo que en realidad lo que necesitábamoseran estilos de vida más sencillos que cambiaran lo que comemos sin quesiquiera nos diéramos cuenta. ¿Y su primera sugerencia de solución? Platosmás pequeños.

Picado, seguí viendo el programa. El hombre explicó que nuestrocomportamiento humano natural consiste en llenar nuestro plato con comiday, como mamá nos lo decía, vaciar el plato comiendo todo lo que hay en él.(Todavía no entiendo la lógica de las mamás: ¿hay niños muriendo dehambre en África así que yo me tengo que atascar?) A mí me habíaninculcado el comportamiento “limpia tu plato” y probablemente a ti también.El mensaje está interiorizado. Cambiar ese hábito por un día no es difícil,¿pero cambiarlo de manera permanente? Eso sí es difícil. Por esa razónmuchas personas que hacen dieta recuperan el peso perdido, por eso la genterara vez cumple los propósitos de Año Nuevo más allá de finales de enero ypor eso es tan difícil ser disciplinados con nuestros gastos.

Mientras seguía viendo el programa, el experto dijo que, cuando usamosplatos más pequeños, nos servimos porciones más pequeñas y, por lo tanto,comemos menos calorías sin cambiar el comportamiento que tenemosinteriorizado que implica servir un plato lleno y comer todo lo que hemosservido.

Me senté en el sillón, con la mente alerta por esta nueva revelación. Lasolución no es tratar de cambiar los hábitos que ya tenemos interiorizados, lo

cual realmente es difícil de lograr y casi imposible de mantener, sino másbien cambiar la estructura que nos rodea y aprovechar esos hábitos.

Fue entonces cuando me di cuenta: cada centavo que mi empresa ganabase estaba yendo a un enorme plato y yo me lo estaba tragando todo, usandohasta la última migaja para operar mi negocio. Cada dólar que entraba se ibaa una cuenta, mi cuenta de operaciones, y yo me lo estaba “comiendo” todo.

Duele admitirlo, pero nunca fui bueno para administrar el dinero.Mientras a mi negocio le estaba yendo bien, era fácil pensar que yo era buenoadministrando dinero, pero, en retrospectiva, me doy cuenta de que ése nuncafue el caso. En un principio pensé que era austero y que era un empresariohábil, pero, la verdad es que era austero sólo cuando no quedaba de otra.Cuando empecé mi primera empresa, un integrador de redes de computadora(hoy lo llamaríamos proveedor de servicio administrado), no tenía dinero. Eracapaz de vender, dar un servicio, dirigir mi oficina… y encontré maneras dehacer todo eso prácticamente sin dinero porque no tenía ni un centavo.

A medida que crecía el negocio, empecé a gastar. Cuanto más dineroentraba, más gastaba y creía que (borra eso, estaba convencido) de que todoslos gastos eran necesarios. Necesitábamos mejor equipo, una mejor oficina(un sótano no es lugar para un negocio) y más empleados para hacer eltrabajo de modo que yo pudiera enfocarme en las ventas. Cada paso haciaadelante en el crecimiento de las ventas requería un avance paralelo en miinfraestructura, recursos humanos, espacio de oficina grado A, todos términoselegantes que en realidad quieren decir gastos.

Después de perderlo todo, descubrí que trabajo con lo que me ponganenfrente. Dame cien dólares y lo haré realidad. Dame cien mil y lo harérealidad. Y aunque es más fácil hacer que las cosas se hagan realidad concien mil dólares en la mano también es mucho más fácil cometer errores.Desperdicia por completo unos cientos de dólares cuando tienes miles a tudisposición y no sentirás nada. Desperdicia por completo unos cuantoscientos cuando sólo tienes unos cuantos cientos y sentirás un dolor agudo.

Figura 2. Ingresos versus costos.

Viendo mis empresas en retrospectiva, me di cuenta de que las había hechocrecer demasiado rápido, pero seguía sobreviviendo de un cheque a otro ysólo gané dinero al momento de venderlas. A medida que el dinero entranteaumentaba (la línea punteada de la gráfica), mis gastos aumentaban a unritmo similar (línea entera). La única vez en que lograba tener una gananciaera cuando el ingreso se elevaba rápido y yo no tenía tiempo de gastar almismo ritmo (punto A). Sin embargo, rápidamente aumentaba mis gastospara equiparar mi “nuevo nivel de ventas” (punto B). Luego las ventas seestabilizaban o bajaban, mientras que mi nuevo nivel de gastos se manteníamás alto (punto C), lo cual significaba que empezaba a acumular pérdidas, loque me llevaba a querer vender más y más rápido de manera desesperada acualquier costo (lo cual, a su vez, incrementaría aún más mis gastos).

Cuando el programa de PBS se terminó y dio paso a la programacióninfantil de las mañanas, puse en silencio la televisión y comencé a unir lospuntos (lo cual también estaba haciendo el Conde Contar de Plaza Sésamo,quien literalmente estaba uniendo puntos en la pantalla). Si reducía el“tamaño del plato” de la cuenta de operaciones de mi negocio, gastaría deotra manera. Así que, en vez de tratar de contener mi hábito de gastar, crearíala experiencia de contar con menos dinero del que realmente tenía, y entoncesencontraría formas de lograr que las cosas siguieran funcionando. ¿Cómo

sabía que esto funcionaría? Porque ya les funciona a millones de personascon cada quincena: piensa en lo que les quitan para su retiro. Como explicanRichard Thaler y Cass Sunstein en su fascinante libro Nudge, cuando la genteempieza a participar voluntariamente en fondos de pensión, rara vez sedetiene. La clave es empezar, de modo que tanto la cuenta de ahorros como elestilo de vida se ajusten a la reducción del pago.

Si los fondos de pensión fueran una cuenta de ahorros normal, para lagente resultaría demasiado tentador disponer de los ahorros en cualquiermomento. La razón por la que no lo son es porque las cuentas de inversióncobran penalizaciones y hacen que sea más difícil retirar el dinero encualquier momento. Del mismo modo, podía hacerme creer y comportarmecomo si sólo contara con mi dinero “del plato chico” (y no estoy hablando deun plato chico más una charola enorme en la mesa).

Pero, ¿qué haría con el “demás dinero”? ¿Podía usarlo para —la sorpresamás grande del mundo— pagarme un sueldo? ¿Pagar mis impuestos?

A ver, a ver, espera. Espera un momento. ¿Podía apartar algo de gananciaantes de pagar las cuentas?

Y en ese momento fue cuando me di cuenta: ¿qué tal si tomaba miganancia primero?

Para alguien que ha creado dos negocios con la mentalidad de estarenfocado en los ingresos, esta idea fue una revelación. A las seis de lamañana, con aliento a cerveza, manchas de Cheetos en la playera y el cabelloen más direcciones que el de Einstein, sonaba como una locura. ¿Quiéntendría la audacia de tomar primero la ganancia? Yo.

Los cuatro principios fundamentales del sistema Profit First

Tomémonos un momento para hablar sobre dieta. Sin quejarse, por favor. Esun tema fascinante.

En 2012, un informe realizado por Van Ittersum y Brian Wansink,publicado en el Journal of Consumer Research, concluyó que el tamaño delplato promedio usado en Estados Unidos había aumentado 23% entre 1900 y2012, pasando de 24 centímetros a 29.5 centímetros. Si hacemos cuentas, elartículo explica que si este incremento en el tamaño del plato hace que unindividuo consuma cincuenta calorías más al día, esa persona subirá

1.

2.

3.

4.

alrededor de dos kilos anuales. Año tras año, eso se va sumando hastaconvertirnos en verdaderos puerquitos.

Pero usar platos más pequeños es sólo un factor. Un pastelillo en un platopequeño sigue siendo un pastelillo. Una dieta saludable implica muchas cosasmás y se basa en los cuatro principios de la pérdida de peso y la nutrición:

Usa platos más pequeños. Usar platos más pequeños genera unareacción en cadena. Cuando ves un plato pequeño, te sirves unaporción más pequeña, lo cual significa que consumes menos calorías.Cuando consumes menos calorías de lo normal, comienzas a bajar depeso.

Sirve en secuencia. Si comes primero las verduras, ricas en nutrientesy vitaminas, saciarán tu hambre. Cuando pasas al siguiente plato, tusmacarrones con queso o puré de papa (¡las papas no cuentan comoverduras!) automáticamente comerás menos. Al cambiar la secuenciade tu comida comiendo primero las verduras, de manera automáticageneras un balance nutricional en tu dieta.

Elimina las tentaciones. Elimina cualquier tentación alimenticia. Lagente se mueve por conveniencia. Si te pareces a mí, cuando hay unabolsa de Doritos en la cocina, te llama constantemente, inclusocuando no tienes hambre. Si no tienes comida chatarra en casa, esprobable que no salgas a la tienda a comprarla (eso implicaría tenerque vestirte). Te vas a comer la comida saludable que tienes.

Adquiere un ritmo. Si esperas hasta tener hambre para comer, ya esdemasiado tarde y te vas a atascar de comida. Así, es muy probableque comas demasiado y te llenes de más. Pasas de estar muerto dehambre a estar llenísimo y luego a estar muerto de hambre otra vez.Esas crestas y valles en el hambre resultan en un consumo de caloríasmuy alto. En cambio, hay que comer con regularidad (muchosinvestigadores sugieren hacer cinco comidas al día) para nunca sentirhambre. Sin las crestas y valles, en realidad comerás menos calorías.

Aunque no se dé cuenta, la gente de la industria alimenticia sabe muy biencómo hacer crecer un negocio saludable. Examinemos esos principios unopor uno:

1. Ley de Parkinson. ¿Por qué tu negocio es como un tubode pasta de dientes?

En los años desde que descubrí estos cuatro principios de la salud física, meclavé cada vez más en por qué importan. Los cuatro principios que el expertoen acondicionamiento físico de PBS compartió están basados en la ciencia delcomportamiento. Saber qué es lo que te mueve, te da una enorme ventajasobre ti mismo. La ciencia del comportamiento te da la ventaja de vencer a tumayor competidor, es decir, tú.

Empecemos con los platos pequeños. En 1955, un filósofo modernollamado C. Northcote Parkinson, por intuición, descubrió la Ley deParkinson, que establece que la demanda de algo se expande para igualar laoferta. En economía, esto se llama demanda inducida y explica por qué hacermás grandes los caminos para reducir el tráfico nunca funciona a largo plazo,porque siempre hay más conductores que llegan para ocupar esos lugaresadicionales.

En otras palabras, si fueras a un bar de tapas español donde sirven esosplatos pequeños, comerías menos. Pero si fueras al bufet “todo lo que puedascomer” de Ponderosa, donde tienen platos del tamaño de la tapa de unacoladera, comerías hasta que te saliera comida por las orejas. (Es un bufet de“todo lo que puedas comer”… ¡reto aceptado!)

De manera similar, si un cliente te da una semana para terminar unproyecto, es probable que te tomes toda la semana, pero, si sólo te da un día,lo tendrás listo en un día. Cuanto más tenemos de algo, más lo consumimos.Esto resulta cierto para todo: comida, tiempo, hasta pasta de dientes.

¿Cuánta pasta de dientes usas cuando tienes un tubo de pasta nuevo? Unmontón, ¿cierto? ¿Por qué no? Después de todo, tienes un tubo de pastacompleto. Así que sirves una buena ración en tu cepillo de dientes. Luego,antes de empezar a cepillarte, abres la llave del agua para humedecer un pocoel cepillo. Y sucede… chin… la pasta se cae en el lavabo. Pero, a quién leimporta, ¿verdad? Lo único que hay que hacer es abrir el tubo ¡y ya! Tienesmuchísima pasta. Así que pones otra enorme ración en tu cepillo.

Pero cuando abres el cajón del baño y encuentras un tubo casi vacío…Dios mío… cómo cambian las cosas. Todo empieza apretando la pasta comoloco a más no poder, para al final dejar salir un poco de pasta que, como unatortuga a la que un niño de tres años está molestando con un palito, se vuelve

a meter al tubo en cuanto acercas el cepillo. En este punto te dan ganas degritar algunas groserías, pero no puedes porque ya estás en la etapa 2 de laextracción de pasta: estás succionando el tubo directamente. Con un precarioequilibrio que implica succionar y apretar con una mano mientras con la otratratas de que las cerdas alcancen algo de pasta, logras la victoria. Una gotitade pasta, que es suficiente para esa sensación de aliento fresco.

¿No es gracioso cómo cambiamos en función de lo que tenemosdisponible? Esto es lo fascinante: la Ley de Parkinson detona doscomportamientos cuando la demanda es escasa. Cuando tienes menos, hacesdos cosas. La primera es obvia: te vuelves austero. Cuando hay menos pastaen el tubo, usas menos para lavarte los dientes. Ésa es la parte obvia. Perosucede algo más, mucho más impactante: te vuelves extremadamenteinnovador y descubres todo tipo de formas de extraer la última gota del tubo.

Si hay algo que puede cambiar para siempre tu relación con el dinero escomprender la Ley de Parkinson. Intencionalmente, necesitas hacer que hayamenos pasta (dinero) disponible para lavarte los dientes (operar tu negocio).Cuando hay menos, automáticamente diriges tu negocio de una forma másaustera (lo cual está bien) y lo harás de una forma más innovadora (¡lo cual esgenial!).

Si primero quitas de la vista tu ganancia, te quedará un tubo de pasta casivacío para dirigir tu negocio. Cuando hay menos dinero disponible paradirigir tu negocio, encontrarás formas de obtener los mismos o mejoresresultados con menos. Al tomar primero tu ganancia, te verás obligado apensar con más creatividad y a innovar más.

2. El “efecto de primacía”. ¿Por qué importa la palabraFirst (primero) del sistema Profit First?

El segundo principio de comportamiento que necesitas entender sobre timismo se denomina “efecto de primacía”. El principio es el siguiente:otorgamos importancia adicional a aquello que encontramos primero. Acontinuación hay una pequeña demostración que podría ayudarte a entender.

Te mostraré dos series de palabras. Una describe a un pecador y la otra aun santo. La meta es, lo más rápido posible, determinar cuál es cuál.

¿Entendiste? Bien. Ahora mira las dos series de palabras que aparecen abajoy determina cuál describe al pecador y cuál al santo.

a. maldad, odio, enojo, alegría, cuidado, amorb. amor, cuidado, alegría, enojo, odio, maldad

A primera vista, es probable que hayas identificado la primera serie depalabras con el pecador y la segunda con el santo. Si así fue, buenas noticias,porque significa que eres humano y que estás experimentando el efecto deprimacía. En otras palabras, tendrás mucho éxito con el sistema Profit First.Si trataste de averiguar cuál era el truco a medida que realizabas el ejercicio,también son excelentes noticias: significa que eres empresario y estásdispuesto a romper viejos sistemas (como leer únicamente de izquierda aderecha), lo cual también significa que tendrás éxito con el sistema ProfitFirst.

Ahora mira de nuevo la serie de palabras. Verás que ambas series sonidénticas, sólo que se trata de la secuencia opuesta.

Así que, cuando ves maldad y odio al inicio de la serie, tu mente asignaun mayor peso a esas palabras y un menor peso a las restantes. Cuando laserie empieza con amor y cuidado, pones el peso ahí.

Cuando seguimos la fórmula convencional de ventas – gastos = ganancia,tendemos a enfocarnos en las primeras dos palabras: ventas y gastos, ytratamos la ganancia como algo secundario. Luego, actuamos en conformidadcon esto. Vendemos lo más posible, luego usamos el dinero que ganamospara pagar los gastos. Nos quedamos atrapados en el ciclo de vender parapagar las cuentas, una y otra vez, preguntándonos siempre por qué nuncavemos ganancia alguna. ¿Quién es ahora el pecador?

Cuando Profit First, es en lo que nos enfocamos, y nunca se nos olvida.

3. Elimina las tentaciones. Una vez que hayas tomado tuganancia primero, evita que esté a la mano.

Mi mayor debilidad son unos pastelillos llamados Chocodiles, están cubiertosde chocolate oscuro, rellenos de crema y envueltos en amor. Por fortuna,dejaron de fabricarlos.1 Pero si uno se colara en mi casa, aunque hubiera

caducado en 1972, me devoraría ese delicioso elixir de amor y grasassaturadas. Ahora siempre me aseguro de tener cerca opciones saludables y nohay comida chatarra por ningún lado.

El dinero funciona de la misma manera. A medida que implementes elsistema Profit First, vas a usar el gran poder de “si está fuera de la vista, estáfuera de la mente”. A medida que generes ganancias (lo cual, recuerda,empieza hoy mismo), vas a eliminar el dinero de tu acceso inmediato. No loverás, así que no tendrás acceso a él. Y, justo como cualquier cosa a la que notienes acceso, encontrarás una forma de funcionar sin aquello que no tienes yno te preocuparás por eso. Luego, cuando tu cuenta de ganancias te dé dinero,te servirá como un bono.

4. Adquiere un ritmo.

Así como evita que muramos de hambre y nos atasquemos de comida,adquirir un ritmo funciona también con el dinero.

Cuando entramos en un ritmo (en el capítulo 6 explicaré un métodobimestral que llamo La Regla 10/25), no estamos en el modo reactivo degastar a lo loco cuando nos llegan depósitos grandes ni de entrar en pánicocuando tenemos un bajón de dinero importante. No estoy diciendo que eldinero aparecerá automáticamente y que siempre tendrás efectivo a tudisposición, pero establecer un ritmo te sacará del pánico diario.

De hecho, establecer un ritmo también será un gran indicador de flujo deefectivo general. Este sistema es la forma más fácil de medir el flujo deefectivo. En vez de leer el estado de cuenta de flujo de efectivo(honestamente, ¿cuándo fue la última vez que lo hiciste?), puedes medir tuflujo de efectivo al revisar tus cuentas bancarias, algo que de cualquiermanera haces.

Cuando entres en un ritmo en la administración de tu efectivo, tendrás eldedo puesto en el pulso de tu negocio. Podrás monitorear la posición de tudinero todos los días con sólo ver tu cuenta bancaria. Entras. Pasas dossegundos viendo tus saldos. Sales. Sabrás en dónde estás parado así derápido. Piensa en tu flujo de efectivo como olas que mojan la playa. Si la olade efectivo es grande, lo notarás y actuarás en consecuencia (aquí es dondever los informes con la guía de un profesional resulta útil). Cuando las olas

son pequeñas, con toda seguridad también lo notarás. La mayor parte deltiempo, espero que las olas de efectivo sean normales y no se requeriráninguna acción. Pero, sin importar nada, siempre lo sabrás. Porque seguiráshaciendo lo que haces normalmente: entrar a tu cuenta bancaria.

PERO, SI APARTO MIS GANANCIAS, ¿CÓMO VOY A CRECER?

Ésta es una pregunta que me hacen mucho. Para este momento, espero haberte convencido deque perseguir el crecimiento por sí solo es la forma de terminar quebrado y sin negocio. Peroeso no quiere decir que el crecimiento no importe o que no debas desearlo.

Las estrategias de crecimiento han formado parte de mi rollo por años. He escrito muchoslibros sobre la idea de lograr un crecimiento rápido y orgánico (como mi libro Surge). Pero,como muchos empresarios, siempre solía pensar que era una cosa o la otra. O podías crecer opodías ser rentable… ciertamente no podías hacer las dos cosas. Estaba equivocado.

Lo que he descubierto es que el crecimiento más rápido y saludable proviene de negociosque priorizan las ganancias. Y eso no se debe a que vuelvan a invertir el dinero en el negocio.Los negocios que vuelven a invertir el dinero no son verdaderamente rentables; sólo tienen eldinero de manera temporal (simulación de ganancias), luego lo gastan, como cualquier otrogasto.

El sistema Profit First conduce a un crecimiento más rápido porque aplica un proceso deingeniería reversible a tu rentabilidad. Cuando tomas tu ganancia primero, tu negocio te diráde inmediato si puede pagar los gastos en los que estás incurriendo; te dirá si estás losuficientemente simplificado; te dirá si tienes los márgenes adecuados. Si descubres que nopuedes pagar tus cuentas después de haber tomado primero tu ganancia, debes atender todosesos puntos y hacer los ajustes correspondientes.

Tomar primero la ganancia te ayudará a descubrir cuáles de las muchas cosas que hacesgeneran dinero y cuáles no. Luego la dirección es obvia: hacer más de lo que resulta rentabley arreglar (o eliminar) lo que no lo es. Te enfocarás en lo que te genera ganancias, de maneranatural, y cada vez serás mejor en eso. Y, cuando te vuelvas mejor en lo que tus clientes depor sí ya quieren, les vas a gustar más. Todo esto se traduce en un crecimiento rápido ysaludable.

Algunos especialistas, como quienes se dedican a hacer cirugías del corazón, conocen elsecreto. Sigue haciendo unas pocas cosas (como cirugías del corazón), muy, muy bien yatraerás a los mejores clientes, obtendrás las mejores primas y verás crecer tu consultoriohasta lograr renombre internacional. Por el contrario, el médico general hace de todo (desdeuñas enterradas hasta salpullidos, toses y resfriados), pero nunca se especializa y, por tanto,atrae a los clientes generales. Y, cuando el asunto se vuelve grave para el paciente, porejemplo, que esa tos en realidad es un síntoma de un problema cardíaco, el médico general locanaliza con un especialista (que se lleva la mayor suma de dinero por sus servicios). Losespecialistas tienen las mejores casas de la ciudad, mientras que los médicos generales nopueden ni pagar sus préstamos de la universidad.

Para crecer más y más rápido, necesitas ser el mejor en lo que hagas. Y para volverte elmejor en algo primero necesitas determinar en qué eres mejor y hacerlo mucho mejor todavía.Para llegar a ese punto, toma primero tu ganancia y las respuestas de cómo ser el mejor enalgo se revelarán después.

1.

2.

La nueva fórmula de contabilidad

Ahora sabes cómo es la psicología detrás de tu manera de trabajar. Elsiguiente paso es montar un sistema alrededor de tu manera normal de ser. Ycomenzamos con una sencilla fórmula del sistema Profit First:

ventas – ganancia = gastos

Lo que estás a punto de aprender no es nada nuevo (ni siquiera para ti).Sospecho que es algo de lo que has estado consciente (completamente o porlo menos en parte), pero nunca has hecho. Es cuando el concepto de “págatea ti primero” se suma a “raciones en platos pequeños” y al “sistema deadministración de dinero en sobres que tenía la abuela” y a tus tendenciashumanas naturales preexistentes.

La forma en que debes aplicar los cuatro principios es la siguiente:

Usa platos pequeños. Cuando el dinero entra en tu cuenta principalde ingresos, simplemente actúa como una bandeja para las demáscuentas. Luego, periódicamente, distribuyes todo el dinero de lacuenta de ingresos a distintas cuentas en porcentajes predeterminados.Cada una de esas cuentas tiene un objetivo distinto: una es paraganancias, otra para la compensación del dueño, otra para impuestos yotra para gastos de operación. En conjunto, esas son las cinco cuentasfundacionales (ingreso, ganancia, compensación del dueño, impuestosy gastos de operación) y en donde deberías empezar, pero los usuariosavanzados usarán cuentas adicionales, lo cual se explica en el capítulo10.

Sirve en secuencia. Siempre, siempre distribuye primero el dinerocon base en los porcentajes de las cuentas. Nunca, jamás de losjamases, pagues primero las cuentas. El dinero se mueve de la cuentade ingresos a tus cuentas de ganancias, compensación del dueño,impuestos y gastos de operación. Luego pagas cuentas sólo cuandohay dinero en la cuenta de gastos de operación. Sin excepción. ¿Y quépasa si no queda suficiente dinero para los gastos? Esto no significaque necesitas tomar dinero de las demás cuentas. Lo que sí significaes que tu negocio te está diciendo que no puedes darte el lujo de hacer

3.

4.

esos gastos y que tienes que deshacerte de ellos. Eliminar gastosinnecesarios hará que tu negocio sea más saludable de lo que hayaspodido imaginar.

Elimina las tentaciones. Pon fuera del alcance la cuenta de gananciasy otras cuentas “tentadoras”. Haz que sea muy difícil y dolorosollegar a ese dinero, eliminando la tentación de “tomarlo prestado”(léase robarlo) para ti. Usa un mecanismo de contabilidad para evitarel acceso, salvo por la razón adecuada.

Adquiere un ritmo. Distribuye el dinero y realiza los pagos dosveces al mes (específicamente el día 10 y el día 25). No pagues sólocuando hay dinero acumulado en la cuenta. Adquiere el ritmo dedistribuir tu ingreso y pagar las cuentas dos veces al mes de modo quepuedas ver cómo se acumula el efectivo y a dónde va realmente eldinero. Esto es una administración de flujo de efectivo controlada yrecurrente, no una administración improvisada, según la ocasión.

Cuando comencé a aplicar la filosofía del plato pequeño a las finanzas de miempresa, estaba trabajando como asesor y dando conferencias sobre el mundoempresarial. También apliqué mi nuevo sistema Profit First a mi únicainversión que había sobrevivido: Hedgehog Leatherworks. Había dejado lacerveza y los infomerciales como mecanismos para lidiar con la dificultad ymi depresión había quedado atrás. En ese momento, estaba dándole lostoques finales a mi primer libro de negocios, The Toilet Paper Entrepreneur,en el cual incluí una pequeña sección sobre el concepto de Profit First. Luegode que salió el libro, seguí perfeccionando el sistema, explorándolo yponiéndolo en práctica, y todo cambió. Comencé a implementarlo con otrosempresarios. Funcionó. Me funcionó a mí, a ellos y a mis lectores.

Motivado por mi pasión por el mundo empresarial y mi determinación delograr rentabilidad hoy, no en una fecha indeterminada del futuro, me dispusea perfeccionar mi sistema. En ese proceso, descubrí a otros empresarios ylíderes de negocios que estaban dirigiendo sus empresas de un cheque a otroy que necesitaban desesperadamente el sistema Profit First. Pero tambiénencontré empresarios y líderes de negocios que habían estado implementandoun sistema similar con gran éxito. Personas como Jesse Cole, dueño de dosequipos de beisbol AAA, quien, mientras hacía crecer su negocio, pagaba

casi un millón de dólares de préstamos. Y Phil Tirone, quien, mientras estabacreando su primero negocio multimillonario altamente rentable, seguíarentando el mismo estudio hasta que decidió que había logrado suficientesganancias para rentar un lugar mejor: un departamento de una sola recámara.

En las próximas páginas, compartiré historias de personas que estaban ensintonía con sus ganancias e historias de personas que, como tú y como yo, loestaban dando todo, pero a pesar de eso apenas lograban salir tablas en losmejores días… personas que ahora cuentan con una ganancia mensual ydisfrutan los frutos de su trabajo. Personas como José y Jorge, dosempresarios que comenzaron a usar el sistema Profit First en los primerosmeses tras el lanzamiento de su negocio y han experimentado no sólo uncrecimiento muy respetable, sino que de modo permanente se llevan de 7 a20% de ganancia mes tras mes.

Baja las expectativas

En su libro Switch, Chip y Dan Heath explican el concepto de “bajar lasexpectativas”. Los empresarios estamos programados para “subir lasexpectativas”. Pensar en crecer. Vivir con valentía. Querer más. Pero hedescubierto que no siempre es la mejor forma de ganar impulso. Y sipretendes ser rentable es momento de empezar con un pequeño paso de“expectativas bajas”. Quiero que des un pequeño paso, un paso simple y fácilque te pondrá en el camino de la rentabilidad permanente. No hay excusaporque es muy fácil.

En este momento, quiero que abras tu cuenta de ganancias. Es el primerpaso del sistema Profit First, así que hazlo ahora. Llama a tu banco (o hazloen línea) y abre una nueva cuenta. No te enredes en si debería ser una cuentade ahorros o de otro tipo. Los cinco segundos que pasarás pensando en eso tecostarán más que el minúsculo interés que te dará. Tu meta es sólo empezar yno detenerte.

Luego de abrir esta nueva cuenta bancaria, llámala “cuenta de ganancias”y, de ahora en adelante, por cada depósito que recibas en tu cuenta normal,transfiere 1% a tu cuenta de ganancias. Luego procede con tu negocio, tusprocesos y la administración del dinero como lo has hecho en el pasado.Simplemente suma dinero a la cuenta de ganancias y nunca lo toques (hasta

1.

2.

3.

que llegues a la sección de este libro en la que explico cómo hacerlo).Si recibes un depósito de 1 000 dólares, ya te dije, empezando hoy

mismo, transfiere 10 dólares a tu cuenta de ganancias. Si puedes dirigir tunegocio con 1 000 dólares, te aseguro que puedes hacerlo con 990. Si recibes20 000 dólares, transfiere 200 dólares a tu cuenta de ganancias. Si puedesdirigir tu negocio con 20 000 dólares, sin duda alguna puedes hacerlo con 19 800. Nunca olvides que es 1%. Es una expectativa baja.

No obstante, algo mágico sucederá. Comenzarás a probar el sistema túmismo. No te volverás rico de la noche a la mañana de esta forma, peroobtendrás un montón de confianza en ti mismo. Tendrás una probada de lopoderoso que es reservar tu ganancia con anticipación. Tu trabajo es seguirdando este pequeño paso por un tiempo. Observa cómo se acumula tuganancia. Sí, es sumamente pequeña, pero es ganancia. La meta aquí esganarle a tu mente. La meta es que te des cuenta de que este proceso pocofamiliar de tomar primero tu ganancia no es tan aterrador después de todo.Luego, una vez que estés en sintonía con la vibra de Profit First, estarás listopara un mayor éxito. Porque estarás preparado a la perfección paraimplementar el resto del sistema y tu corazón estará ahí. Por completo.

Actúa: sencillos primeros pasos

Confía en el proceso. Esto funciona, pero resulta poco familiar. Asíque resiste. Comprométete, por ahora, a vencer la resistencia y confortque implican hacer lo que hacías en el pasado. Primero, confía en elproceso. Luego demuéstratelo.

Abre sólo una nueva cuenta. La de ganancias. Por simplicidad, quesea una cuenta de cheques. No te preocupes por la insignificante tasade interés de los ahorros y otras cuentas. Por ahora, tu meta esempezar de inmediato y de manera decisiva.

Transfiere 1% de tu dinero actual a la cuenta de ganancias. Has“sembrado” la cuenta. No lo toques. No lo retires. Por ahora, sólodéjalo ahí.

1 Para aquellos que, como yo, también son amantes de los Chocodiles, supuestamente Hostess ha vueltoa introducir el producto en el mercado, ligeramente reformulado. A pesar de que la distribución esescasa, he probado algunos. Aunque son una nueva fórmula, saben igual a los que se vendían desde1972… y siguen siendo deliciosos.

Capítulo 3

Cómo implementar en tu negocio elsistema Profit First

Cuando era adolescente, mi mamá tenía un trabajo de medio tiempo enLenze Corporation, una empresa con sede en Alemania que distribuía piezasde máquinas. Cada quince días, después de recoger su cheque, dividía sudinero. Todavía puedo verla sentada en la mesa de la cocina, colocandobilletes de cinco y de diez en sobres rotulados “comida”, “hipoteca”,“comunidad”, “entretenimiento” y “vacaciones”. Tenía otro sobre, rotuladocon una frase en alemán, que podría traducirse como “en caso deemergencia”. La mitad de su dinero se iba al sobre de “hipoteca”. Luegoponía 15% en el sobre de “vacaciones”, 5% en el de “entretenimiento” y 10%en los de “comida”, “comunidad” y en el sobre para malos momentos quedecía “Nur für den Notfall”.

A pesar del hecho de que sus horarios fluctuaban, mamá siempre teníasuficiente dinero para comida. Ahora, déjame dejar algo claro: esto nosignifica que siempre tuviera la misma cantidad de dinero. Siempre teníasuficiente. Algunas semanas trabajaba menos horas porque estaba enferma oporque se había ofrecido como voluntaria en mi escuela. (Es de lo másvergonzoso cuando tu mamá aparece en tu salón con títeres alemanes paraenseñar folklore alemán… cuando estás a punto de terminar la prepa.) Otrassemanas trabajaba tiempo extra. Su ingreso variaba (¿te suena familiar?), noobstante, mamá siempre tenía suficiente porque, en cuanto ponía el dinero en

los sobres, los mantenía sellados hasta que lo necesitaba. Nunca tomó dineroprestado de otros sobres si se quedaba corta. Se dirigía al supermercado y,hasta que estacionaba el coche, abría el sobre que decía “comida”.

Mamá hacía las compras con el dinero que tenía para esa semana. Si erauna semana de poco dinero, para el almuerzo tocaba un sándwich y para lacomida arroz con frijoles. Más dinero significaba carnes frías para elalmuerzo y pollo y arroz para la cena. Y cuando había mucho dinero erasalchicha alemana todo el día. Sólo a mi mamá le gustaban las salchichasalemanas, así que, cuando estaba trabajando extra y era seguro que esasemana llegaría a casa con más dinero, mi hermana y yo tratábamos de hacerque pasara más tiempo en casa para que no pudiera comprar las salchichasalemanas. Si nunca las has probado, considérate afortunado, porque son dehígado. ¿Ves? ¿A ti tampoco te gusta?

Tal vez te estés preguntando qué pasaba con el sobre de “hipoteca”. Si supago de esa semana había sido poco, no era como que pudiera ir al banco ydecir que este mes pagaría menos de hipoteca. Mamá sabía que, cuandotrabaja un horario normal, 40% de su pago sería suficiente para la hipoteca.Pero, como todos sabemos muy bien, lo normal no siempre es tan normal.Pasan cosas. Así que, intencionalmente, apartaba 50% para la hipoteca. Alponer siempre 10% más de lo necesario, siempre había un colchón cuando lascontribuciones “normales” se quedaran cortas. Y cuando sucediera unahecatombe (lo cual nunca pasó, probablemente porque estaba preparada),mamá tenía su sobre “Nur für den Notfall” de respaldo.

El sistema de los sobres no es exclusivo de mi mamá. Ella forma parte dela gran generación y sobreviviente del casi constante bombardeo de su pueblodurante la Segunda Guerra Mundial. Desde que publiqué la primera edicióndel libro La ganancia es primero, he recibido incontables correoselectrónicos de lectores cuyos padres o abuelos usaban sistemas similares. Desobres a frascos, a una caja de metal con distintos compartimentos que usa unlector en Suecia, muchos lectores adaptaron estos sistemas para su propiouso. En parte, Profit First es un sistema de sobres aplicado a los negocios ymodernizado a través del uso de cuentas bancarias. El sistema le funcionó a laperfección a mi mamá y sospecho que ha hecho lo mismo por alguien de tuárbol genealógico.

¿Cómo aplicas este sistema a tu negocio? Te he dado un proceso paso apaso… sin sobres, frascos ni cajas de metal.

Contabilidad de saldo bancario

El sistema de administración financiera que muchos empresarios usan pordefault es lo que yo llamo “contabilidad de saldo bancario”. Irónicamente, eslo que los contadores nos dicen que no hagamos: “No veas tus cuentasbancarias”, dicen. “Ve tu sistema de contabilidad”.

¿No te fascina ver tu sistema de contabilidad? Justo como esas miles de“hermosas” fotografías de sus vacaciones que te enseña tu amigo, con una“historia divertida” detrás de cada una. Podrías estar viéndolas todo el día. Laverdad no.

Si sigues las instrucciones de tu contador al pie de la letra, esto es lo quese espera de ti cuando revisas tu sistema de contabilidad para saber cuántodinero tienes, una vez que has cotejado todas las cuentas para tener precisión,que has revisado tus ganancias y pérdidas y que has analizado tus estados decuenta de flujo de efectivo y luego has comparado los números con tu hoja debalance; a continuación, harás todos los cálculos críticos, como sacar elíndice de efectivo para operación, el giro de inventario y tanto tu índice desolvencia como el de liquidez; luego los compararás con tus indicadores dedesempeño clave y al fin podrás saber cuál es la salud de tu negocio. Ah, yantes de que se me olvide, tienes que hacerlo cada semana. Entoncesentenderás claramente dónde está tu negocio. O eso dice el contador.

Sólo hay un problema: no tengo idea de cómo leer y cotejar todos esosdocumentos e índices. De hecho, es la razón por la que contraté a micontador. La cabeza me da vueltas de sólo escribir esto. Tal vez son los malosrecuerdos. Es horrible, amigo, realmente horrible. Cuando pienso en informesfinancieros me empieza a dar temblorina y, si veo números por demasiadotiempo, inevitablemente termino debajo de mi escritorio chupándome elpulgar (lo cual sigue siendo cien veces mejor que comer salchicha alemana).

Entonces, ¿qué hago? ¿Qué hace la mayoría de los empresarios?Recurrimos a la contabilidad de saldo bancario. ¿Y qué es eso? Entramos anuestras cuentas, tomamos nota de nuestro saldo y, entonces, con base en loque vemos, tomamos decisiones sobre cómo proceder. Cuando nuestro saldoestá bajo, hacemos llamadas de cobranzas y vendemos mucho. Cuandonuestro saldo está alto, invertimos en equipo y expansión. Funciona. Bueno,más o menos.

La contabilidad de saldo bancario parece funcionar porque es como

estamos programados para ver indicadores rápidos (por ejemplo si nuestracuenta tiene suficiente dinero). Luego confiamos en nuestro instinto yactuamos en consecuencia. Sin embargo, este sistema no funciona a laperfección, porque parece que nunca nos queda suficiente dinero parapagarnos a nosotros mismos. Por eso creé el sistema Profit First.

Este sistema está diseñado de manera que puedas (y así deberías hacerlo)seguir llevando a cabo tu contabilidad de saldo bancario. El sistema estásincronizado con tus cuentas bancarias de modo que puedas entrar, ver cuáles tu saldo y tomar decisiones con base en eso.

Eso es lo que ya estás haciendo, así que no necesitas cambiar. El sistemaProfit First tiene múltiples cuentas bancarias de modo que, cuando entres,sabrás para qué es ese dinero. Abres tu sobre, ves con cuánto cuentas paratrabajar y tomas tus decisiones. ¿Será arroz con frijoles o una salchichaalemana?

Con el sistema Profit First, no vamos a cambiar tu comportamiento; levamos a poner un barandal. No sólo te vamos a permitir que hagas lo quesiempre has hecho, te vamos a animar a hacerlo.

Las cinco cuentas fundacionales

Si ya has llegado a este punto del libro, asumo que estás convencido con laidea de Profit First. Es momento de dar tu primer paso: alistar tus sobres oplatos. Hazlo ahora mismo. No lo dejes para después. Es momento delevantar tu trasero y ponerlo en marcha.

Lo que estás a punto de hacer es el cimiento del sistema Profit First. Es laestructura con base en la cual se construirán tus ganancias. Todos losmúsculos del mundo son inútiles si no están conectados a una estructura óseafuerte. Estas cuentas son los huesos.

A continuación, hay cinco cuentas que tienes que abrir:

1. Ingresos2. Ganancias3. Compensación del dueño4. Impuestos5. Gastos de operación

Asegúrate de abrirlas como cuentas de cheques. La flexibilidad que ofrecenlas cuentas de cheques supera por mucho los minúsculos intereses queobtienes de tus cuentas de ahorro. Llama a tu banco y abre las cinco cuentasfundacionales. La mayoría de los bancos te permite asignar un nombre a lacuenta, el cual aparece en línea y en los estados de cuenta, además delnúmero correspondiente. Justo como mi mamá rotulaba sus sobres, titula tuscuentas según su función.

Puedes usar la cuenta de banco que ya tienes como una de esas cincocuentas. Ponle el nombre de cuenta de gastos de operación porqueprobablemente ya pagas los gastos con el dinero de esa cuenta. En cuanto alos depósitos, vamos a colocarlos en tu cuenta de ingresos. Eso debería serfacilísimo para los cheques, simplemente ponlos en una nueva cuenta. Paraotro tipo de depósitos, como pagos de tarjeta de crédito o transferencias,tendrás que actualizar tu información bancaria cuando sea necesario. Elproceso tomará como media hora, si tienes muchos pagos automatizados,quizá una hora. Haz el esfuerzo y deja esto listo.

Dos cuentas “sin tentaciones”

Ahora que has abierto tus cinco cuentas fundacionales en tu banco principal,el siguiente paso es abrir tus cuentas “sin tentaciones”. Vamos a quitar tusimpuestos de tu vista y de tu mente. Y vamos a hacer lo mismo con tu cuentade ganancias.

Tal vez estés pensando: “¿Por qué necesito todo esto? Ya tengo cuentasde impuestos y ganancias en mi banco principal. ¿Por qué duplicar?”. Larazón por la que tenemos estas cuentas secundarias es para mantener fuera detu vista el dinero que destinas a los impuestos y las ganancias. Porque cuandoalgo no está disponible para consumirlo no lo haces.

Si algo no está disponible, es poco probable que hagamos cosasextraordinarias para consumirlo. Tu ganancia es para ti y, si puedes teneracceso a ella con facilidad, es probable que te sientas tentado a “tomar dineroprestado” de ahí para cubrir tus gastos. ¿Y qué hay del dinero de losimpuestos? Ese dinero le pertenece al gobierno. Vamos a asegurarnos de quenunca tomes dinero prestado (un eufemismo de “robar”) de esas cuentas.

Si tomas dinero de tu cuenta de ganancias y lo vuelves a invertir en tu

1.

2.

negocio, básicamente estás diciendo que estás dispuesto a buscar la forma dedirigir tu negocio con los gastos de operación que tienes destinados. Si tomasdinero de tu cuenta de impuestos, dinero que tienes reservado para pagarle algobierno, básicamente le estás robando al gobierno. Y sospecho que ya losabes, al gobierno eso no le gusta nada.

Busca un nuevo banco con el que nunca hayas trabajado. En ese caso, noestarás moviendo mucho el dinero y rara vez llevarás las cuentas a cero (amenos que estés corto de impuestos). Así que, con este banco, puedes estarmenos preocupado por las cuotas que cobran por no tener el saldo mínimo.

En el segundo banco, abre dos cuentas de ahorros (aquí es donde reuniráslos intereses porque tu dinero estará ahí por un tiempo). Las dos cuentas son:ganancias guardadas e impuestos guardados. Luego, vincula esas dos cuentascon las cuentas respectivas de ganancias e impuestos de tu banco principal demodo que puedas transferir dinero.

En breve te explicaré cuándo transferir dinero y con qué frecuencia loharás. Por ahora, quiero responder la pregunta más importante que tienes.Puede que estés pensando: “¿Por qué debería tener cuentas de ganancias eimpuestos tanto en mi banco principal como en mi banco de ‘no tentaciones’?¡Soy un empresario! ¡Me gustan los atajos! ¿No puedo simplemente transferirdinero de mi cuenta de ingresos del banco principal a las cuentas deganancias guardadas e impuestos guardados de mi banco de ‘notentaciones’?” Aunque técnicamente hablando puedes hacerlo, es una malaidea por dos razones:

Las transferencias de un banco a otro no son instantáneas. Puedetardar tres días o más (los fines de semana y los días feriados sumantiempo) y, cuando entras a tu cuenta principal, pareciera que el dinerosigue ahí.

La meta con el sistema Profit First es darte conocimiento instantáneoy preciso de en dónde está tu dinero. Cuando mueves dinero de unacuenta a otra del mismo banco, la transferencia por lo general esinstantánea. Al mover dinero de tu cuenta de ingresos a la deganancias y a la de impuestos (junto con las demás cuentas), demanera inmediata verás en dónde está tu dinero, en sus respectivosplatos. Ahora que tu dinero está en el “plato” correcto en tu bancoprincipal, inicia la transferencia a las cuentas de ganancias guardadas

1.

2.

e impuestos guardados. Ahora, cada vez que entres a tu bancoprincipal sabrás exactamente en dónde estás, aunque la transferencia atu banco de “no tentaciones” aún no se haya completado.

DOS PREGUNTAS MUY COMUNES

Hablo sobre el sistema Profit First en alrededor de treinta conferencias importantes al año, asícomo en algunas conferencias más pequeñas, seminarios web y charlas. De manerainevitable, cuando empieza la parte de preguntas y respuestas, surge una o dos de lassiguientes preguntas:

“En el pasado, nunca he tenido un negocio rentable, así que¿cómo puedo tomar mi ganancia ahora?”

La gente tiene dificultad para aceptar la idea de que pueden empezar a tomar ganancias deinmediato porque parece un engaño de contabilidad. No lo es (de hecho, la contabilidadnormal es la que emplea engaños). Al tomar primero tu ganancia, estás cambiando de manerafundamental la forma como diriges tu negocio. Cuando escucho esta pregunta, siempreexplico la Ley de Parkinson: gastas cada centavo que tienes y estiras hasta el último billete enlos tiempos de vacas flacas para que tu negocio se siga moviendo hacia adelante. Simple ysencillamente te estoy pidiendo que quites primero tu ganancia y operes con menos. Lo hashecho antes y has encontrado la forma. Hay un dicho que dice: “Nada cambia si nadacambia”. Si no cambias la manera en que tomas tu ganancia, nunca tendrás una ganancia.

“¿No puedo hacer esto en una hoja de cálculo o en mi sistemade contabilidad? ¿Por qué tengo que hacerlo en el banco?”

Esta pregunta la respondo haciendo una pregunta: ¿Y eso para qué te ha servido hasta ahora?¿Qué no ya estás siguiendo tu flujo de efectivo todos los días en una hoja de cálculo? ¿Noestás revisando tu sistema de contabilidad todos los días, viendo los números? No.Exactamente. Así que instalar el sistema Profit First en tu sistema de contabilidad es sólo unaligera modificación de algo que se supone que ya estás “haciendo” y en lo cual no estásteniendo éxito.

Sin importar lo que digan esas hojas de cálculo y esos informes mensuales, el saldo actualde tu cuenta bancaria siempre va a ser un elemento más determinante de su comportamiento.La razón por la que debes abrir las cuentas del sistema Profit First en tu banco es porque es laúnica manera de insertar el sistema en tu comportamiento normal. Al echarlo a andar en tubanco, no podrás equivocarte respecto a tus números cuando entres a consultar tus cuentas.

Cómo elegir un banco

Al elegir tus bancos, enfócate en las facilidades, en un caso, y en lasdificultades, en el otro. En tu banco principal quieres un fácil acceso paraconsultar todas tus cuentas (platos o sobres). Quieres tener la capacidad detransferir dinero de la cuenta de ingresos a las demás. Y quieres ser capaz depagar las facturas con el dinero de la cuenta de gastos de operación. En tubanco secundario, no quieres que haya facilidades. Recuerda: si está fuera dela vista, está fuera de la mente. Lo que no podemos ver, no nos preocupa.Trabaja con lo que tengas aquí y ahora.

Peter Laughter, un amigo de toda la vida, conocía el poder de eliminar latentación. Cuando aplicó el sistema Profit First en su empresa, fue a un nuevobanco y pidió ayuda al gerente de la sucursal para abrir sus cuentas. Elgerente estaba encantado de hablar con Peter porque muy buen dinero iba aentrar en el banco. En su actitud de vendedor, el gerente compartió todas lasmaravillosas facilidades que Peter tendría con sus nuevas cuentas: banca enlínea, cheques y una nueva y brillante tarjeta para el cajero automático.

Peter miró al gerente de la sucursal y dijo: “No quiero nada de eso. Estoybuscando las opciones con menos facilidades que tengan. De hecho, la únicaforma en la que quiero poder retirar dinero de este banco es si vengo enpersona a la sucursal y le pido que me dé un cheque certificado a mi nombre.Y, cuando llegue ese día, sólo para asegurarse de que usaré ese dinero por larazón adecuada, quiero que me dé un par de cachetadas cuando le pida queme haga el cheque”.

Para los fans de Gene Wilder, esto es como la escena de El jovenFrankenstein, cuando el doctor Frankenstein se encierra en un cuarto con sumonstruo y dice: “Sin importar lo que escuches, sin importar cuánto te ruegueo cuán terriblemente grite, no abras esta puerta o tirarás por tierra todoaquello en lo que he trabajado”.

El gerente de la sucursal se quedó boquiabierto, pero aceptó hacer que lascosas fueran lo más difíciles posible para Peter.

Los bancos no siempre trabajan con base en tus necesidades. En 2005,cuando tenía mi negocio forense, depositaba (y más a menudo retiraba ytomaba prestados) millones de dólares todos los años. Estaba haciendomuchos negocios con cierto banco, pero no era flexible y no se ajustaba a misnecesidades. Luego llegó el Commerce Bank. Estaban haciendo lo que nuncaantes se hubiera pensado: mantenían abierto hasta tarde todos los días de lasemana y abrían los fines de semana. Estaban disponibles para hacernegocios cuando yo estaba haciendo negocios, lo cual era después del horario

de oficina. Fui a mi sucursal y dije que quería cerrar todas mis cuentas porquequería cambiarme al Commerce Bank. La gerente salió y me preguntó porqué. Se rio como la villana de una película y dijo: “Regresarás”. Literalmentelo dijo. Nunca he vuelto y mi dinero tampoco.

Tú también puedes cambiar de banco. Su trabajo es servirte. Así como note arriesgarías a que te diera botulismo por comer pollo mal cocinado en unrestaurante, ¿por qué deberías aceptar una relación envenenada con tu banco?

La retroalimentación que he recibido de muchas personas que estánimplementando el sistema Profit First demuestra que algunos (pero muypocos) bancos más grandes están dispuestos a trabajar contigo reduciendo suscomisiones. Pero muchos bancos locales y regionales y fondos de créditofederal estarán felices de trabajar contigo y, en muchos casos (como en mipropia experiencia), en primer lugar no tienen todas esas locas comisiones.Los bancos pequeños y los fondos de crédito son ideales para el sistemaProfit First. Algunos bancos grandes también.1

La forma de proceder es la siguiente: si te gusta tu banco actual, di quelos requerimientos de tener un “saldo mínimo” y “cuotas de transferencias” ytodas esas reglas que tienen no te funcionan. Pídeles que eliminen elrequerimiento del saldo mínimo y otras comisiones. Sí, puedes hacerlo. Tubanco puede cumplir o no tu petición. Si lo hace, bien por ti. Si no, ve conotro banco.

Ya has dado tres pasos hacia un negocio rentable: me enviaste un correoelectrónico diciendo que estás comprometido (capítulo1), abriste una cuentade Profit First y transferiste 1% de tu dinero actual. Tienes el impulso, ahoraes momento de poner en marcha el sistema Profit First y experimentar deprimera mano la simple, pero poderosa, transformación. No diré que funcionacomo magia, pero es bastante asombroso ver cómo crecen tanto tu gananciacomo tu negocio día con día y depósito tras depósito. No te detengas ahora.Actúa.

Actúa: prepara tu negocio para que esté listo para lasganancias

Paso 1: Abre las cinco cuentas fundacionales: una cuenta de ingresos, unacuenta de ganancias, una cuenta de compensación del dueño, una cuenta

de impuestos y una cuenta de gastos de operación.En la mayoría de los casos, es probable que ya tengas una o dos

cuentas con tu banco. Mantén la cuenta de cheques principal que ya tienescomo tu cuenta de gastos de operación y abre las cuentas restantes:ingresos, ganancias, compensación del dueño e impuestos. Por cuestionesde simplicidad, que todas sean cuentas de cheques.

Algunos bancos pueden cobrar comisiones o exigir un saldo mínimo.No dejes que eso te desanime. Pide hablar con el gerente y negocia lascomisiones y los requerimientos. Si el gerente no está dispuesto anegociar, busca un nuevo banco.

Paso 2: Abre dos cuentas de ahorros más, externas, en otro banco que nosea el que usas para tus operaciones diarias. Una cuenta será tu cuenta deganancias guardadas sin tentaciones. La otra será tu cuenta de impuestosguardados sin tentaciones. Al abrirlas verifica que sea posible retirardinero directamente de las cuentas de cheques respectivas de tu bancoprincipal.

Paso 3: No busques que tus dos cuentas externas, sin tentaciones, tenganninguna facilidad. No necesitas ni quieres ver esas cuentas en línea. Noquieres que tengan chequera. Y, definitivamente, no quieres tarjetas dedébito vinculadas. Lo único que quieres es depositar tus ganancias y tusimpuestos y olvidarte de su existencia… por ahora.

1 Hago mi mejor esfuerzo por mantener actualizada la lista de bancos que, en Estados Unidos, resultanbuenas opciones para el sistema Profit First. Puedes consultarla en MikeMichalowics.com/Resources.

Capítulo 4

Cómo evaluar la salud de tu negocio

Después de que terminé de escribir La ganancia es primero, puse un avisoen busca de voluntarios que me ayudaran a editar mi libro. Mi equipoprofesional de edición está compuesto de gente muy valiosa, pero me pareceinvaluable obtener también retroalimentación detallada de empresarios que yahan leído mis demás libros. La asesora de negocios Lisa Robbin Young fueuna de mis editoras voluntarias. De hecho, comenzó a implementar el sistemaProfit First cuando estaba revisando el libro. “Era demasiado bueno,demasiado útil y tenía demasiado sentido como para esperar”, dijo. (Lisa esalguien muy proactivo, como yo. Ella puso manos a la obra no sólo antes determinar de leer el libro, sino antes de que estuviera siquiera publicado.)

No todo fue miel sobre hojuelas. Digamos que me alegra no haber estadoahí cuando Lisa terminó su Evaluación Instantánea. “¡En unos minutos estabafuriosa!”, me contó Lisa. “Quiero decir, realmente enojadísima por haberestado gastando de más en lo que yo consideraba infraestructura importante ynecesaria para mi negocio”.

En los años que han pasado desde que publiqué la primera edición de Laganancia es primero, incontables lectores han compartido sus reaccionesiniciales al completar el primer paso del proceso, la Evaluación Instantánea.No es poco común escuchar que algunos lectores se sintieron impactados yabrumados y, como Lisa, francamente furiosos al completar este paso. Aquíes cuando tomas en serio tus finanzas. Es un proceso simple, pero, caray,enfrentar la verdad puede ser muy doloroso.

Si estás leyendo este libro en un punto de estrés financiero, tal vez noquieras enfrentar la Evaluación Instantánea. Porque lo sabes, ¿verdad? Sabesque enfrentar la dura verdad va a ser horrible, sumamente horrible. Por duroque sea llevar a cabo esta tarea para los empresarios que están teniendodificultades, es aún más impactante para los empresarios que “creen” que lesestá yendo bien porque no están preparados para las malas noticias.

O podrías dejar a un lado este libro, decirte a ti mismo que tu negocio vamuy bien y seguir haciendo lo que has estado haciendo hasta ahora. Lanegación es algo maravilloso, te deja ignorar la realidad hasta que la realidadte da un golpe en la cara. No recibas un golpe en la cara; no dejes que teagarren desprevenido. Cuanto antes aceptes la verdad sobre tu negocio, másrápido podrás hacer algo al respecto.

Cuando Lisa hizo su Evaluación Instantánea, estaba en una transiciónempresarial y, aunque tenía un flujo de efectivo de cinco cifras, su dineroestaba por todas partes. “Los únicos sentimientos que tenía sobre misfinanzas eran números. Estaba gastando de más, pero no me daba cuenta,porque seguía habiendo más entrada que salida de dinero, pero nunca sentíque estuviera progresando. Luego el libro La ganancia es primero me ayudóa entender por qué.”

Después de un poco de resistencia inicial, Lisa aceptó la realidad de suEvaluación Instantánea y comenzó a implementar el sistema Profit First, pasoa paso. En los dos años siguientes desde que abrió su primera cuenta deganancias, el negocio de Lisa experimentó un cambio significativo: “Mi‘ganancia’ solía ser algo de lo que me enteraba al momento de presentar misimpuestos. Ya sabes, cuando Hacienda me hacía una devolución de cuatro ocinco mil dólares”, explicó Lisa. “Ahora tengo un bono trimestral que puedo‘sentir’, más un salario fijo. También he incrementado la ganancia guardada a10%, porque los gastos básicos de mi negocio son mucho más bajos ahoraque he reducido mis gastos y he desarrollado sistemas que benefician alnegocio”. Lisa también pasa mucho menos tiempo en su negocio. “Antes,prácticamente me estaba matando y ahora sólo trabajo unas horas a lasemana. Logré enfocarme en los grandes obstáculos que estaban bloqueandomi camino en vez de pasármela apagando un fuego tras otro”.

Una vez que Lisa se puso en marcha en el camino de Profit First, se diocuenta de que no estaba trabajando con todo su potencial ni sirviendo a sumejor audiencia. Como su dinero, sus servicios estaban por todas partes. Lisacambió la audiencia de su negocio y formó Ark Entertainment Media, una

incubadora de negocios para empresarios creativos.El ingreso de Lisa se ha duplicado cada mes desde que hizo el cambio.

Desde hace tiempo sé que el sistema Profit First genera crecimiento porquenos exige enfocarnos, modernizar y renovar nuestro negocio, cada nuevaconfirmación es emocionante. Cuando escuché sobre el crecimientoexponencial de Lisa, me alegré muchísimo.

¿A Lisa la está golpeando la realidad? No. Su negocio está teniendomucho éxito y cada vez tiene más clientes.

“Casi dos años después, luego de una reestructuración empresarial y uncambio de audiencia, el enfoque de Profit First ha hecho que todo sea sinesfuerzo. Este año terminé mis impuestos antes que en los últimos cinco añosy había apartado suficiente, sin problemas. ¡Y tenía ganancias! ¡Imagínate!Era maravilloso”.

Hacer la Evaluación Instantánea es fácil. Enfrentar la verdad sobre lasfinanzas de tu negocio, por otro lado, está casi al nivel de una colonoscopía.Pero es un paso necesario que te pondrá en marcha hacia las ganancias, elcrecimiento y la satisfacción laboral (¡genial!). Así que manos a la obra.

La evaluación (casi) instantánea

Ya sea que tu negocio simplemente no sea tan rentable como te gustaría quefuera o que esté a punto del ataque cardiaco, debes estar dispuesto a mantenerlos ojos bien abiertos. Para que el sistema Profit First funcione, necesitasentrar sin vendas en los ojos. Ahora es momento de llegar al meollo delasunto. Te resultará útil tener algunos documentos disponibles para llevar acabo esta siguiente fase. Pero si no tienes los documentos (los enlisto en elsiguiente paso) o no puedes conseguirlos, está bien. Podemos acercarnos losuficiente sin ellos.

Profit First es un sistema de administración de dinero. Es muy simple:¿Recibiste el dinero o no? ¿Y lo gastaste o no? Punto. Nada más importarealmente a menos que haya dinero. Así que por eso nuestro enfoque estáexclusivamente en el dinero. Si te estás preguntando de qué manera elsistema Profit First trata la depreciación o las cuentas, sigues pensando endinero ficticio. Sólo vamos a medir las transacciones de dinero real. Dineroque entra. Dinero que sale. Dinero real. Punto.

A medida que realices la Evaluación Instantánea, recuerda que diferentesnegocios tienen diferentes configuraciones. En el siguiente capítulo teayudaré a llegar a los números perfectos, específicamente para tu negocio.Por ahora debes saber que en este capítulo proporciono números aproximadosa los que he llegado a partir de entrevistar a una variedad de empresas muyrentables.

Antes de empezar la Evaluación Instantánea, ten a la mano tus gananciasy pérdidas del año pasado, las devoluciones de impuestos de cada uno de losdueños del negocio correspondientes a ese año fiscal y tu balance de ese año.Tu programa de contabilidad (si usas uno) te puede dar estos datosfácilmente; todo, salvo tus devoluciones de impuestos. Si no tienes acceso atu balance o a tus ganancias y pérdidas, está bien, aun así podemos lograrbastante precisión.

¿Estás listo? No tienes excusas. Debes seguir adelante con esto. Prepáratepara el desafío, al estilo Profit First.

La figura 3 es el formato de Evaluación Instantánea de Profit First”.¡Llena el formato en este preciso momento! Puedes escribir directamente enel libro (o si estás usando un iPad, un Kindle o algún otro dispositivoelectrónico, puedes descargar e imprimir una copia desde la sección Recursosde la página MikeMichalowicz.com). Ve al final de este libro (Apéndice 2)para ver una versión de este formato del tamaño de una página completa.

Figura 3. Formato de Evaluación Instantánea de Profit First.

A1. En la columna que dice “real”, celda A1, coloca tu ingreso total delos últimos 12 meses. Se trata de tu ingreso total de las ventas y deberíaestar en la línea superior (o cerca) de tus datos de ganancias y pérdidas.Algunas etiquetas usadas comúnmente en la línea superior son “ingresototal”, “ventas totales”, “ingresos por impuestos”, “ventas” o “ventastotales”.

A2. Si eres fabricante, minorista o más de 25% de tus ventas se derivande la reventa o reagrupamiento de inventario, coloca los costos de losmateriales (no de la mano de obra) de los últimos 12 meses en la celda“materiales y personal subcontratado”, A2. No es lo mismo, repito, no eslo mismo que “costo de bienes vendidos”. Esto corresponde sólo amateriales y únicamente si tus materiales cuestan 25% más que tusventas.

Si subcontratas gente y esas personas realizan la mayor parte delservicio que ofreces, pon en la celda “materiales y personalsubcontratado”, A2, el costo de lo que cuesta subcontratarlas por esos 12meses. (El personal subcontratado es aquel que trabaja para ti por

proyecto, pero tiene la capacidad de trabajar de manera autónoma y detrabajar para otros. No están en tu nómina; les pagas los honorarios delproyecto, comisiones o tarifa por hora y ellos se encargan de presentar tusimpuestos, beneficios y demás.) En algunos casos, tendrás costos tanto demateriales como de personal subcontratado (piensa en la construcción decasas, por ejemplo). En ese caso, pon la cantidad acumulada de esos doscostos en la celda A2. Recuerda poner ahí sólo los costos de losmateriales y del personal subcontratado, pero no de la mano de obra de tupersonal.

Si eres una empresa de servicios y tus empleados proporcionan lamayoría de tus servicios (incluyéndote), pon 0 en la celda A2.

Si tus costos de materiales y personal subcontratado son menos de25% de tu ingreso total, pon 0 en la celda A2. (En breve reflejaremos esosgastos en “gastos de operación”).

Si no estás seguro de qué poner en la sección “materiales y personalsubcontratado”, pon 0. No lo pienses demasiado. Y no lo uses para hacerajustes nominales. La meta aquí es sólo ajustar el ingreso de tu empresapara representar lo que realmente gana como ingreso si la mayoría de loscostos son de materiales, suministros y personal subcontratado. De nuevo,si estás aunque sea un poco inseguro, pon 0 en la celda A2. Te servirámás a largo plazo al volverte más crítico de tus costos.

A3. Ahora resta tu cifra de “materiales y personal subcontratado” de tu“ingreso total” para calcular tu “ingreso real”. Si pusiste N/A en lasección de “materiales y personal subcontratado”, sólo copia la cifra del“ingreso total” en la celda de “ingreso real”, A3.

La meta aquí es obtener tu número de “ingreso real”, es decir, eldinero real que gana tu empresa. De las demás cosas (suministros,materiales, etcétera), es probable que ganes un margen, pero no es elmotor principal de rentabilidad porque tienes poco control sobre él. Éstepuede ser un momento de verdadera revelación para los empresarios. Laagencia de bienes raíces que gana cinco millones de dólares de ingresoanual y tiene una docena de agentes (subcontratados), lo cual implica 4millones de dólares en comisiones, en realidad es un negocio de un millónde dólares que coordina agentes de bienes raíces que ganan cuatromillones, no un negocio de 5 millones de dólares. La firma decontratación de personal que gana 3 millones de dólares al año y que

subcontrata personal para que hagan el trabajo y les paga 2 millones 500mil dólares, en realidad es un negocio de 500 000 dólares. La firma dearquitectura, que factura 2 millones de dólares anuales de honorarios ytiene un personal interno que hace prácticamente todo el trabajo, tiene uningreso real de dos millones de dólares al año. El número de ingreso reales una forma simple y rápida de poner en términos iguales a todas lasempresas (sus cifras de ingresos totales).

Los ingresos totales se distinguen de las ganancias netas en que el ingresoreal es tu ingreso total menos los materiales y el personal subcontratadoque se requiere para crear y proporcionar el servicio o producto.“Ganancias netas”, por otro lado, es un término de contabilidad que secalcula como el ingreso total menos materiales, personal subcontratado yel tiempo que cualquiera de tus empleados invierte para crear yproporcionar el servicio o producto. Es una diferencia sutil, pero muyimportante. La ganancia neta incluye una parte del tiempo tuyo y de tusempleados. Pero lo importante es esto: por lo general les pagas a tusempleados por su tiempo, sin importar si vendiste mucho o poco ese día.Probablemente les pagas lo mismo si arreglaron la caja de transmisionesde un coche en cuatro horas o en cinco. Así que, para simplificar lascosas, clasificamos a cualquier empleado que tengas, de medio tiempo ode tiempo completo, como un costo de operación del negocio, no comoun costo de los bienes vendidos. Además, la ganancia neta puede sermanipulada al mover los números. Excelente, ¿verdad? Queremos que tusnúmeros sean claros. Así que, al calcular el ingreso real para laEvaluación Instantánea, evita usar cualquier cosa excepto el costo queimplican tus materiales y el personal que subcontratas.

A4. Ahora que sabemos cuál es tu ingreso real, empecemos con elsistema Profit First. (¿Ves cómo funciona?) Escribe tu ganancia real delos últimos doce meses en la celda A4, titulada “ganancia”. Se trata de laganancia acumulativa que tienes en el banco o que te has repartido (a ti ya tus socios) como un bono adicional a tu sueldo (pero no paracomplementarlo). Si crees que tienes una ganancia, pero no está en elbanco y nunca te fue repartida como bono, significa que en realidad notienes una ganancia. (Si resulta que tienes menos ganancias de lo quepensaste que tendrías, es probable que la hayas usado para pagar las

deudas de años anteriores).

A5. En la celda A5, “compensación del dueño”, pon cuánto te pagaste (ati y a otros dueños del negocio) en los últimos doce meses. Considera lasdistribuciones de nómina regulares, no el reparto de utilidades.

A6. En la celda A6, “impuestos”, pon cuánto ha pagado de impuestos tuempresa. Esto es fundamental: no se trata de cuánto has pagado tú deimpuestos. Es cuánto pagó tu empresa (o te reembolsó) de impuestos. Elrubro de impuestos incluye los ingresos por impuestos de todos losdueños y cualquier otros impuestos corporativos. La probabilidad de quetu empresa haya pagado tus impuestos por ti es muy baja (eso también lovamos a arreglar). Así que lo más seguro es que también en esa secciónvas a poner un enorme 0. Si tus ingresos por impuestos fueron deducidosdel pago que recibes de tu empresa o si al final del año tuviste que ponerdinero de tu bolsa, la empresa definitivamente no pagó tus impuestos ydebes poner un gran 0 en la celda A6.

A7. En la celda A7, “gastos de operación”, suma el total de gastos que tunegocio ha pagado en los últimos 12 meses, todo, excepto tu ganancia,compensación del dueño, impuestos, y materiales y personalsubcontratado, que ya has contemplado. Los gastos están enlistados en elestado de cuenta de tus ingresos. Ahora, aquí es donde la gente seconfunde. Está bien si los números no empatan a la perfección. No escontabilidad y no necesitas dar cuenta de cada centavo. Es simplementeun sistema que nos dice dónde estamos y hacia dónde nos tenemos quedirigir. La meta no es tener números perfectos; es sólo entender en quépunto estamos. Y, al hacerlo, podemos empezar a trabajar en un plan deganancias para nuestro negocio. Éste es simplemente un punto de partida.A medida que implementamos por primera vez el sistema Profit First, demanera automática ajustaremos y obtendremos los números perfectospara tu negocio. Sólo tienes que empezar.

Revisa dos veces tu trabajo sumando tu ganancia (A4), compensación deldueño (A5), impuestos (A6) y gastos de operación (A7) para obtener tucifra de ingreso real (A3). Si no obtienes este número, algo está mal.Revisa dos veces tus cifras para ver si te faltó algo. Una vez que estésseguro de que todos los números son lo más precisos posibles, ajusta el

número de los gastos de operación hacia arriba o hacia abajo para que seequilibre el ingreso real. Esto les da horror a muchos contadores, pero,una vez más, la meta es sólo saber en dónde estás parado; no se trata dehacer una maestría en contabilidad. Ahora suma tu ingreso real a loscostos de materiales y personal subcontratado y deberías obtener la cifrade ingreso total. Asegúrate de que cuadre. Ahora que hemos hecho eltrabajo duro en la primera columna, podemos seguirnos con lo fácil.

B4-B7. A continuación, coloca los porcentajes del sistema Profit First enla columna titulada PDM, basada en tu rango de ingreso real (llena lasceldas B4 a B7). Usa los porcentajes de la figura 4. Yo los denomino“porcentajes de distribución meta” (PDM), es decir, el porcentaje de cadadepósito que será distribuido a diferentes elementos de tu negocio. LosPDM no son tu punto de partida. Son los objetivos hacia los cuales te estásmoviendo. Por ejemplo, si tu ingreso real de los últimos meses es de 722 000 dólares, deberías usar la columna C de la figura 4. Si tu negocio tiene225 000 dólares de ingreso real, usa la columna A. Si diriges una división(o tienes tu propia empresa) que gana 40 millones, usa la columna F.

C3-C7. En la columna GN$ copia la cifra del ingreso real (celda A3) detu columna “real” y pon ese número en la celda de “ingreso real GN$”(C3). Luego, multiplica esa cifra de ingreso real por el porcentaje dedistribución meta de cada fila y escribe el número en la celda GN$correspondiente. Por ejemplo, para determinar tu ganancia GN$,multiplica el número de la celda C3 (ingreso real) por el número de lacelda B4 (los porcentajes de distribución meta de ganancias) para obtenerel número de C4 (el objetivo de ganancia del sistema Profit First). Haz elmismo proceso para calcular cada celda en GN$.1 Esas cifras son tuscantidades meta de GN para cada categoría. Bienvenido al momento de laverdad. (Espero que podamos seguir siendo amigos.)

D4-D7. En la columna “delta”, toma el número de la celda “real” y restael número de la GN$. Es muy probable que esto dé como resultado unnúmero negativo de ganancia o de compensación del dueño o de los tres.Es tu delta. Si el número es negativo, significa que estás sangrando dineroen esas secciones. A veces sólo hay problemas en una categoría, pero, enla mayoría de los casos, los negocios están sangrando en las cuentas de

ganancias, compensación del dueño e impuestos y tienen un númeropositivo (lo cual significa que hay un exceso) en la cuenta de gastos deoperación. En otras palabras, estamos pagando muy poco en ganancias,compensación del dueño e impuestos y estamos pagando demasiado engastos de operación.

E4-E7. La columna final (celdas E4 a E7), denominada “arreglar”, notendrá números, sino sólo la palabra aumentar o disminuir junto a cadacategoría. Si el número de la sección “delta” es negativo, pon incrementaren la celda “arreglar” correspondiente, porque necesitamos incrementarnuestra contribución a esta categoría para corregir “delta”. En cambio, sihay un número positivo en la sección “delta”, pon disminuir en la celda“arreglar”, ya que ésta es una categoría en la que necesitamos gastarmenos dinero si queremos arreglarla.

Figura 4. Porcentajes de distribución meta.

¿Qué significan esos números y porcentajes?

Los números de la figura 4 son rangos comunes que he encontrado al trabajarcon numerosas empresas a lo largo de los años y al dirigir las mías. Y

1.

2.

3.

4.

representan lo que, en mi opinión, son números muy saludables. Pero el trucoes éste: los porcentajes no son perfectos, pero son un excelente punto departida. Cuando lleves a cabo tu Evaluación Instantánea, es probable quedescubras que tus porcentajes reales no están ni tantito cerca de los númerosde la figura 4, pero está bien porque esos porcentajes son sólo tus metas,hacia donde debes caminar. Vamos a acercarnos a esas metas a través depasos pequeños. Pronto hablaremos de eso más a fondo, pero a continuaciónestán los detalles detrás de esos porcentajes.

Al determinar esos porcentajes de distribución meta, he dividido lasempresas en seis escenarios:

Cuando una empresa gana menos de 250 000 dólares de ingresos, porlo general tiene un empleado: tú. Tú eres el empleado clave y por logeneral el único (con algunos colaboradores externos, personal detiempo parcial o posiblemente alguien de tiempo completo). En estaetapa, las empresas contratan a mucha gente por honorarios y, si sonelegidos para quedarse, deberían ser capaces de incrementar lasganancias y pagar porcentajes aún más altos de lo que he enlistadoporque estas empresas no tienen que gastar en empleados ni necesitanincurrir en los gastos necesarios para mantener a muchos empleados.

En el rango de 250 000 a 500 000 dólares, es probable que tengasempleados. Será necesario contar con servicios básicos (como unaherramienta de administración de clientes compartida para tu equipo),equipo, etcétera, además de que necesitarás pagarle a tu gente, así quelos gastos de operación se incrementan. La compensación del dueñodisminuye en consecuencia (y seguirá disminuyendo) a medida quedes el primer paso en ser menos un empleado y más un accionista,cuando otras personas comiencen a hacer el trabajo y tú obtengas lasganancias a través de tus distribuciones.

En el rango de 500 000 a un millón de dólares, las tendencias ypatrones de crecimiento continúan con más sistemas y más personas.Enfócate en incrementar las ganancias porque, para muchos negocios,el crecimiento de un millón a 5 millones de dólares es el más difícil.Querrás tener un poco de reserva.

De un millón a 5 millones de dólares, los sistemas ya no se suman

5.

6.

sólo porque tenerlos es bueno; ahora los sistemas se vuelvenabsolutamente obligatorios. Ya no puedes tenerlo todo en tu cabeza.A menudo la mayor inversión en el negocio necesita suceder en estemomento, dado que todo el conocimiento que tienes se necesitaconvertir en sistemas, procesos y listas de verificación. Esto significaque se deben llevar a cabo distribuciones más grandes a la cuenta degastos de operación. Aquí es cuando tú ya no estás haciendo la mayorparte del trabajo; es cuando, si tu negocio está destinado a crecer,invertirás una parte significativa de tu tiempo pensando en el negocio(no trabajando ahí) y el resto del tiempo lo invertirás en venderproyectos grandes.

En el rango de 5 millones a 10 millones de dólares, por lo general unequipo de administración entra a una empresa para llevarla a lasiguiente etapa y se empieza a formar un claro segundo niveladministrativo. El fundador comienza a enfocarse cada vez más en susfortalezas especiales. El dueño está en la nómina y la mayor parte delingreso que se lleva a casa proviene de la rentabilidad de la empresa,no de su sueldo.

En el rango de 10 millones a 50 millones de dólares, un negocio amenudo se estabiliza y logra un crecimiento predecible. El ingreso delfundador está constituido casi exclusivamente de las distribuciones delas ganancias. Los sueldos de los dueños dependen del papel quedesempeñan en la empresa, pero por lo general son insignificantes.Los negocios de este tamaño pueden aprovechar la eficiencia demuchas maneras para maximizar la rentabilidad.

Ejemplo de un formato de Evaluación Instantánea

Figura 5. Evaluación Instantánea con la información de un despacho de abogados.

La figura 5 es un ejemplo de un formato lleno con la información de undespacho de abogados al que le acabo de presentar este proceso. LaEvaluación Instantánea revela algunas cosas (dolorosas). Este negocio no eslo suficientemente rentable… Debería estar llenando los cofres de gananciascon 118 000 dólares adicionales (celda D4) todos los años. Con 5 000 dólaresen la cuenta de ganancias (celda A4), es un negocio que apenas sale tablas. Sitiene un mal mes, la empresa se irá a la quiebra.

Los dos dueños, en conjunto, tienen un sueldo de 190 000 (celda A5), locual es demasiado para un negocio de este tamaño. Probablemente los dueñostienen un estilo de vida más elegante de lo que el negocio puede permitir ynecesitan reducir sus sueldos en 67 000 dólares (celda D5).

A medida que el negocio se vuelva más saludable, es probable que losimpuestos aumenten (celda C6). (Más impuestos, por doloroso que seapagarlos, es señal de un negocio saludable: cuanto más ganas, más pagas…hasta que ganas tanto que sobornas a los políticos y no pagas nada. No mehagas hablar al respecto.) Y los gastos de operación son demasiado altos, enuna cifra de más de 141 000 (celda D7).

Al ver la Evaluación Instantánea, resulta obvio que los líderes de esta

empresa necesitan hacer que su negocio sea saludable: Reducir los sueldos delos dueños (celda E5) y cortar los costos de operación (celda E7),posiblemente incluyendo al personal. Esto liberará flujo de efectivo para lasganancias, que necesitamos mejorar (celda E4) y nos permitirá reservar másdinero para pagar los impuestos de los dueños y del negocio (celda E6). Estova a requerir valor y va a ser doloroso.

La Evaluación Instantánea trae consigo claridad rápida y puede ser uncrudo despertar. No más posponer las cosas. No más esperar que ese clienteimportante, ese cheque jugoso o cualquier otra cosa te salve del pánico deldía a día. Sabemos exactamente lo que necesitamos.

Una empresa con finanzas saludables es el resultado de una serie depequeñas victorias financieras diarias, no de un gran momento. Larentabilidad no es un evento, es un hábito.

¡Que no cunda el pánico!

Quizá recuerdes que durante mi periodo de “reconstrucción” escribí miprimer libro, The Toilet Paper Entrepreneur, cuyas bases son una serie deprincipios que usé para iniciar mi negocio. El principio más importante es lafrugalidad: yo de verdad creía que cualquier empresario podía iniciar unnegocio con poco o nada de dinero y hacerlo crecer sin importar cuántotuviera en el banco. El libro está lleno de consejos sobre cómo ahorrar dineroal iniciar y dirigir un negocio y, desde su publicación original, he oído demiles de empresarios que siguieron ese consejo (o alguna variante) alempezar u operar sus propios negocios.

Y, déjame decirte, no sólo hablaba de dientes para afuera sobre lafrugalidad. Después de mi etapa de gastar como loco, después de mimomento decisivo (y con “decisivo” quiero decir “de casi bancarrota”), volvía mis raíces. Completamente. Esta vez no porque tuviera que hacerlo, sinoporque quería hacerlo. Me empeñé en que mi misión fuera obtener lo quenecesitaba para mi negocio de la manera más barata posible y meenorgullecía de ello. Mi oficina costaba apenas 1 000 dólares al mes (nada encomparación con los 14 000 dólares mensuales que pagaba antes). Conseguíuna sala de conferencias con un maravilloso descuento de 75%. Mi pizarrónblanco estaba hecho a mano, con el material blanco que se usa para los baños,

hilo dental y un poco de cera para autos (¡toma eso, McGyver!).Así que imagina mi sorpresa cuando apliqué la Evaluación Instantánea a

mi negocio y descubrí que, a pesar de mis superpoderes ahorrativos, seguíaen números rojos. No es una exageración decir que me sorprendió muchodescubrirlo: “¿Hasta dónde puedo hacer que las cosas sean máseconómicas?”, pensé, sumamente frustrado.

Luego caí en la cuenta… ¡qué tonto! El problema no era cuánto estabagastando en suministros. Era que no debía gastar nada en eso. Por ejemplo,en realidad no necesitaba un espacio de oficina. No estaba viendo clientes nirecibiendo compradores. Estaba escribiendo un libro y creando una carreracomo conferencista, lo cual implicaba que pasaba mucho tiempo solo,viajando y en juntas por teléfono y por Skype. El personal que subcontratabatambién podía trabajar desde su casa sin ningún problema.

La verdad es que quería ese espacio de oficina porque me hacía sentirlegítimo. Y, luego de mi epifanía con la alcancía de cochinito, necesitabasentir eso. Pero la conclusión era que no podía mantenerlo si quería obteneruna ganancia cada mes. Así que dejé mi oficina y encontré un trato estupendoen una fábrica de galletas: un espacio de trabajo y de juntas gratuito que meiba a prestar un amigo de confianza. Eliminé los gastos en suministrosinnecesarios hasta que dejé de estar en números rojos y vi crecer mi negocioy mi ganancia. Y un bono extra era que tenía galletas gratis. Y, cuando digobono, me refiero a un bono de tres kilos más alrededor de la cintura. Así que,después de todo, no era un bono tan bueno.

En los años desde esa epifanía, reducir costos se ha convertido en eldesafío estratégico que más disfruto. Pero, para disfrutar el proceso, primerotienes que enfrentar algunas verdades terribles. He aplicado la EvaluaciónInstantánea a incontables negocios y las reacciones van de “¿en serio?¿Puedo hacer eso?” a “¿quién diablos crees que eres, Mike, diciéndomedónde debería estar mi negocio?” a rodillas temblorosas y lágrimas en losojos. Es difícil enfrentar la dura realidad de que tu negocio está peor de lo quepensabas. Pero ahora lo sabes, el conocimiento es poder. Ahora podemosarreglarlo.

No eres ningún tonto. No has hecho nada mal y no tienes nada de quéavergonzarte. Tienes este libro en tus manos. Estás descubriendo la verdad yotra manera de llegar a donde quieres ir. Ya no te estás preguntando: “¿Cómopuedo hacer que mi negocio sea más grande?”. Te estás preguntando:“¿Cómo puedo hacer que mi negocio sea mejor?”.

SI TU NEGOCIO ES NUEVO

¿Cómo funciona el sistema Profit First si acabas de lanzar tu negocio y no tienes ingresos?¿Deberías esperar hasta que los tengas para usar este sistema? Claro que no. Empezar de cero,con todo tu futuro empresarial por delante, en realidad es el mejor momento para empezar ausar el sistema Profit First. ¿Por qué? Porque te permitirá formar un hábito desde el inicio,cuando tu negocio se está formando y, quizá lo más importante, impedirá desarrollar maloshábitos financieros que pueden ser difíciles de romper.

Además, en las primeras etapas de la creación de un negocio, necesitas pasar el mayortiempo posible vendiendo y poniendo manos a la obra; los sistemas y procesos vendrándespués. Por esas razones, es mejor no preocuparse por obtener con toda precisión losporcentajes exactos para tu negocio.

Simplemente usa los porcentajes en la Evaluación Instantánea para saber cuál debe ser lameta de tus distribuciones, pero empieza distribuyendo 1% a la cuenta de ganancias (¿por qué1%? Lo descubrirás en el siguiente capítulo), 50% a la de compensación del dueño y 15% a lade impuestos. Haz ajustes trimestrales para subir a porcentajes más altos y para llevar a tunegocio un poco más cerca de los PDM recomendados en este libro. Y en cuanto a lasestrategias del sistema Profit First que comparto al final del libro, no te preocupes por nada deeso hasta que tu negocio haya estado activo por lo menos un año. La meta de un nuevonegocio es formar la base del buen hábito de Profit First y luego pasar cada segundofortaleciendo a tu bebé.

Actúa: lleva a cabo la Evaluación Instantánea

Paso 1 (el primero y único): Todo este capítulo en realidad plantea una tareaen un solo paso, así que, si todavía no le has aplicado la EvaluaciónInstantánea a tu negocio, hazla ahora. ¿Puedes obtener mucho de este libro sidejas este ejercicio para cuando tengas más tiempo o tengas ganas deenfrentar la realidad? Claro. ¿Le sacarás el máximo jugo a la lectura de estelibro y verás resultados rápidamente si no la haces? No. Así que hazla en esteinstante. Te estoy esperando… hazla ya.

Por favor lee esto

Si te sientes abrumado, mal contigo mismo y con las decisiones que hastomado, o si te sientes enojado con los números que salieron en tu EvaluaciónInstantánea, hay algo que quiero que sepas: eres normal. Total y

completamente, cien por ciento normal.Si estás teniendo problemas para enfrentar el resto del libro en este

momento, está bien. Haz una pausa y regresa cuando te sientas listo paraenfrentarlo. Pero haz una cosa: abre una cuenta de ganancias en otro banco y,cada vez que tengas un depósito, pon el 1% en esa cuenta. Sé que es muypoco y que tal vez pienses que esa cantidad es demasiado pequeña como paratener un impacto en tu negocio, pero es la razón por la cual vas a mantenerbajo el porcentaje de distribución de ganancias. Puedes dirigir tu negociocomo siempre lo has hecho y no sentirás nada distinto, pero empezarás elhábito que cambiará tu negocio para siempre. Pronto, la sensación de estarabrumado, el enojo y la frustración se desvanecerán a medida que sefortalezca tu nuevo hábito de apartar la ganancia. Entonces, puedes regresar aeste libro y leer el resto del sistema Profit First.

1 Para obtener la GN$ de la fila “ganancia” (celda C4), la fórmula es C3 x B4 = C4. Para obtener laGN$ de la compensación del dueño (C5), la fórmula es C3 x B5 = C5. Para obtener la GN$ de la fila“impuestos” (C6), la fórmula es C3 x B6 = C6. Y para obtener la GN$ de los gastos de operación (C7),la fórmula es C3 x B7 = C7.

Capítulo 5

Porcentajes de distribución

Hace años, un colega me compartió una historia inspiradora sobre alcanzarmetas financieras. Una prometedora conferencista motivacional fue a uncurso de oratoria. Durante una de las sesiones, el instructor explicó cómolograr ventas espectaculares. Dijo: “Cuando siguen este método, 80% de laaudiencia les comprará su producto al final del evento”.

Con páginas de anotaciones y toneladas de entusiasmo, nuestra aprendizde oradora entró en el circuito de las conferencias. Al inició, logró una ventasólo de 25% de su audiencia. Intentando alcanzar ese 80%, hizo ajustes paramejorar su estrategia y su discurso de ventas, revisando sus notasconstantemente. Con el tiempo, llegó a 50% y luego a 60%. Después de unaño más, luego de su discurso, le estaba vendiendo a 75% de la audiencia.Había alcanzado resultados extraordinarios, pero no al nivel que su instructorhabía prometido.

Una mañana fue a desayunar con unos colegas y resultó que el instructorestaba ahí. No podía esperar para hablar con él para que le diera instruccionesde qué podía ayudarla a conseguir ese huidizo 5% que le faltaba. ¿Cuál era elsecreto para lograr ese 80%? Cuando le contó su historia al instructor, sequedó boquiabierto: “¿Ochenta por ciento? ¿Pensaste que dije ochenta porciento? Dije dieciocho”.

Te cuento esta historia para ilustrar algo que considero cierto porque lo heexperimentado en carne propia: sin importar de qué número se trate, sitrabajas para conseguirlo, y creo que es una posibilidad, no sólo lo lograrás,

1.

2.

rebasarás los números “razonables” que otros han fijado.El sistema Profit First funciona en muchos niveles. Comienza fijando

porcentajes de distribución, es decir, la cantidad que vas a transferir a tuscuentas de ganancias, compensación del dueño e impuestos, lo cual vamos aestablecer en este capítulo. Para cuando termines de leerlo, tendrás unaevaluación de tu negocio hecha a la medida. Si prefieres empezar ya ycomenzar a implementar el sistema Profit First, ve al capítulo 6. Siemprepuedes regresar a este capítulo más adelante y modificar tus porcentajes. Decualquier manera, siempre y cuando estés trabajando con el sistema ProfitFirst, ya estás ganando.

Dos problemas comunes

La Evaluación Instantánea está basada en rangos. Cada negocio esligeramente distinto (aunque tu negocio y tu ramo no son tan únicos comopodrías pensar). Los números que obtuviste con la Evaluación Instantánea noserán perfectos, pero probablemente están más cerca de lo que obtendrásluego de una evaluación más detallada.

Antes de que entremos en materia, quiero darte información sobre dosproblemas comunes que enfrentan los empresarios cuando deciden comenzara seguir el sistema Profit First… y no van de la mano.

No dejes que te abrumen los detalles: Primero, algunos empresarioscometen el error de quedar atrapados en los detalles y pasan horas,días, semanas o más perfeccionando sus porcentajes antes de haceralgo. Lo peor es que algunos empresarios que quedan atrapados en lasminucias nunca logran hacer nada. Es nuestra vieja némesis: parálisisde análisis. En este capítulo, entraremos en materia, pero si en algúnmomento piensas que estás perdido investigando y que estás en elagujero negro de los porcentajes, haz un alto y pasa al siguientecapítulo. El perfeccionismo puede matar todos los sueños. Mejorempezar de una vez.

Mira antes de saltar: Por otro lado, si eres como yo, quizá cometasel típico error de poner manos a la obra muy rápido y muy en grande.Yo soy del tipo que empieza antes de tener toda la información

porque la mayor parte del aprendizaje de cualquier manera se da sobrela marcha. Pero pongo en riesgo el éxito cuando entro en unasituación estando mal preparado. En esos casos, mi ego culpa alsistema a pesar de que los errores simplemente se debieron al hechode que no me preparé lo suficiente.

He visto a empresarios empezar a implementar su sistema Profit Firsttomando un porcentaje de ganancia de 20% de inmediato. Dicen: “Esto essúper fácil. Lo entiendo perfecto. ¡Listo! ¡Veinte por ciento! Hecho.Siguiente problema”. ¡No tan rápido, señor! Éste es un error clásico, un errorque yo mismo he cometido. Entrar a toda velocidad al sistema Profit First enel primer día es como donar quince litros de sangre la primera vez que te lasacan en tu vida. ¿Sabes lo que te pasaría si lo intentas? Te morirías. Elcuerpo tiene menos de siete litros de sangre bombeando por sus venas, asíque de cualquier forma morirías antes de haber logrado la meta de quincelitros. Sin embargo, hay una forma de alcanzar tu meta de una manera segura.Si donamos cantidades pequeñas de sangre, al final habremos logrado donarquince litros… acumulativamente.

Los porcentajes de distribución meta, que denominamos PDM, simple ysencillamente son las metas hacia las cuales te estás moviendo. Para serclaros, los PDM no son (repito, no son) tu punto de partida. Los tomé deencuestas y evaluaciones realizadas a aproximadamente mil de las empresasde élite más eficaces, en todos los ramos y de todos los tamaños, así como alrealizar un análisis a miles de empresas que han implementado el sistemaProfit First y, como resultado, se han sumado a la élite fiscal. Aspira aalcanzar los PDM. En este punto, tal vez estés pensado: “Mike, no conoces miramo. Nunca podré lograr esos números”. Aquí es donde tengo que sacar laartillería pesada, gente como Henry Ford, que decía: “Ya sea que pienses quepuedes hacerlo o que no puedes, estás en lo correcto”. Sé optimista cuandoasumas las capacidades de ganancias de tu empresa o tu ramo. En otraspalabras, piensa que puedes hacerlo.

Quizá actualmente tu negocio tenga mejores números que los PDM. Si esasí, ¡felicidades! Sin embargo, esto no significa que puedas disminuir elritmo. Necesitas empujarte hacia adelante. Intenta convertirte en la élite de laélite.

Porcentajes de distribución actuales (PDA)

Los porcentajes de distribución (PDA) actuales indican en dónde se encuentrahoy tu negocio. Es la cifra que ajustarás en forma lenta pero consistente conel tiempo para acercarte cada vez más a los PDM. Por ejemplo, puede que losPDM de ganancia para el tamaño de tu negocio sean de 20%, pero tusdistribuciones históricas de ganancia quizá sean de 0%. (Si ése es tu caso, note asustes; es común). Si hasta ahora no has tenido distribuciones deganancias, entonces tu PDA de ganancia es 0%.

Para que tu empresa se una a la élite fiscal, de manera lenta, deliberada yconsistente, debes avanzar hacia los PDM. Lo que harás es pasar de 0% de PDA

a 1%. Luego, el siguiente trimestre, lo incrementarás a 3% y el siguiente a5%.

Algunas personas escuchan lo que acabo de decir sobre los PDA y siguenpensando: “Me enseñaron a hacer las cosas en grande o no hacer nada, asíque voy a ir con todo y me voy a quedar con cada centavo de mis ganancias”.Si te comes toda la comida de la mesa, no le estás dejando nada decombustible a tu negocio. Recuerda, tu negocio, no tú, ahora está viviendo delas sobras. Pero las sobras tienen que ser suficientes para que tu negociopueda seguir teniendo éxito.

La clave para una implementación exitosa del sistema Profit First consisteen reunir una serie de muchos pasos pequeños en un patrón repetido. Así quetómalo con calma.

Al mismo tiempo que comenzarás a fortalecer tus músculos de ProfitFirst, también te vamos a meter en un sencillo patrón repetido. Losempresarios por lo general manejan su dinero a un ritmo errático yescandaloso que ocasiona confusión y pánico. Pero, para cuando termines deleer el siguiente capítulo, te pondremos en un ritmo simple que te daráclaridad y control sobre tus finanzas.

Aquí vamos.

Tu porcentaje de distribución meta de ganancias (PDM deganancias)

1.

2.

La Evaluación Instantánea es un punto de partida para todos tus porcentajesde distribución meta (PDM). Si eres una persona analítica, puedes refinar aúnmás los PDM para que sean aún más específicos para tu ramo. A medida queavances y ajustes tus PDA, de manera natural descubrirás lo que funciona en tucaso.

Ahora necesitas hacer un poco de investigación para fijar cifras meta másespecíficas. Algunas formas de hacerlo son las siguientes:

Investiga empresas públicas. Analiza los informes financieros que lasempresas públicas tienen que poner a disposición. Haz una rápidainvestigación por internet usando el término “revisión financiera demercado” y encontrarás docenas de sitios que informan cómo son lasfinanzas de las empresas públicas. Observa por lo menos cincoempresas en tu industria o en una industria similar. Si no encuentrastu nicho, trata de ser flexible. Por ejemplo, si no encuentras empresaspúblicas de DJ, sé flexible y busca empresas de entretenimiento yselecciona cinco que se acerquen. (Un consejo: mi preferida esMarketwatch.com para ese tipo de informes, porque es un sitio muyfácil de navegar. También puedes probar en Yahoo! Finanzas yGoogle Finanzas.)

Para nuestros propósitos, analiza los estados de cuenta de ingresosde los últimos tres a cinco años. Si realmente quieres investigar endetalle, también revisa los saldos y estados de cuenta de flujo deefectivo de esas empresas.

En cada año, divide la cifra del ingreso neto (ganancia) entre lasventas totales / cifra de ingresos.1 Luego saca el promedio. Así escomo encontrarás cuál es el porcentaje de ganancia de cualquierempresa pública. Hazlo para cada una de las cinco empresas queanalices y descubrirás cuál es el promedio de ganancias global de eseramo. Usa ese promedio de ganancias globales del ramo como tu PDM

de ganancia.

Revisa tus devoluciones de impuestos de los últimos tres a cinco añospara determinar cuál fue tu año más rentable, con base en porcentajes,no en cantidades de dinero. ¿Por qué queremos el porcentaje? Porqueuna empresa multimillonaria que reporta sólo un millón de dólares deganancia está en grandes problemas. Aunque tuviera tan sólo un mal

3.

•

día, un millón de dólares no sería suficiente para sacarla del problema.Pero una empresa de cinco millones de dólares que reporta un millónde ganancias está haciéndolo de maravilla. Esa pequeña empresa seríe de los días malos.

O, la forma más sencilla, simplemente elige tu porcentaje de gananciacon base en el ingreso que tienes proyectado para este año, usando elingreso de los últimos doce meses que se encuentra en el formato dela Evaluación Instantánea que realizaste en el capítulo 4. (Sí la hiciste,¿verdad?) Recuerda, el formato también está disponible de maneragratuita y puedes descargar la versión en inglés en la secciónRecursos de la página MikeMichalowicz.com.

Tal vez nunca logres alcanzar los PDM a los que aspiras. Pero te obligarán apensar constantemente en lo que estás haciendo y en cómo lo estás haciendo,de tal manera que logres acercarte. O quizá puedas lograr los PDM sinproblema. Tal vez tus PDM lleguen a convertirse en el nuevo estándar delramo. Eso sería genial. Cuando rebases tus PDM, dímelo. Quiero poderdecírselo a todos los demás para que mejoren su desempeño.

Como en este punto tu cuenta de ganancias será el fondo de tusdistribuciones de ganancias y servirá como un fondo para días malos, querrásque tu PDA crezca más allá de 5% rápidamente. Si ahorras 5% del ingresoanual de tu empresa, por ejemplo, eso representa alrededor de 21 días dedinero para operación, lo cual te ayudaría a mantener a flote tu negocio si tuingreso se desploma. (Si tu ingreso se acabara, dejarías de contribuir a tucuenta de ganancias y a tu cuenta de impuestos y dejarías de dar reparto deutilidades a los dueños.) Tres semanas no es mucho tiempo para arreglar elproblema, pero el Armagedón sucede con poca frecuencia. Lo más probablees que el ingreso disminuya poco a poco y que tengas alguna entrada enépoca de vacas flacas. Una especie de “Aguantagedón” en vez delArmagedón. (Es un mal chiste. Lo sé. Pero me gusta, así que se queda.)

Si tus ventas se detuvieran por completo y no entrara ni un solo depósito,una buena regla para saber por cuánto tiempo podrías sobrevivir es lasiguiente:

5% de porcentaje de distribución de ganancias = 3 semanas de efectivo deoperación.

•

•

12% de porcentaje de distribución de ganancias = 2 meses de efectivo deoperación.24% de porcentaje de distribución de ganancias = 5 meses de efectivo deoperación.

LOS MÁRGENES GORDOS GENERAN UNA DURA COMPETENCIA

La meta es hacer que tu porcentaje de distribución de ganancias sea lo más alto posible. Sinembargo, porcentajes de ganancias súper altos no son sostenibles. Por lo menos no por muchotiempo y, definitivamente, no si tu ingreso sigue estancado. La razón de esto es que si puedesobtener ganancias gordas de manera sistemática, digamos 50% destinado a ganancias y sólo10% del ingreso para gastos de operación, tus competidores descubrirán lo que estáshaciendo. Entonces, para hacer más negocios, bajarán los precios (si tienen los márgenes deganancia para hacerlo). Cuando eso suceda, tú también tendrás que bajar los precios paramantenerte en el negocio. Para los tiburones competitivos, los márgenes gordos pueden sercomo sangre en el agua. La única forma de mantener los márgenes gordos es sacarles todo elprovecho posible cuando los tienes y seguir innovando para encontrar nuevas maneras deaumentar la rentabilidad.

PDM de la compensación del dueño

Lejos han quedado los días en que les pagabas a todos menos a ti y tenías quemantenerte con tarjetas de crédito y préstamos de tus suegros. Recuerda quese supone que tu negocio debe servirte a ti; ¡tú no estás al servicio de tunegocio! ¡No más sobras para ti!

La compensación del dueño es la cantidad que tú y otros dueños deacciones toman como pago por el trabajo que llevan a cabo. Sospecho queestás familiarizado con el término “dueño operador”, que significa que eresdueño del negocio (tienes acciones) y operas el negocio (trabajas comoempleado de la empresa). La compensación del dueño es el dinero quereservamos para ti y cualquier otro dueño operador del negocio como pagopor el trabajo que hacen por la empresa. (Los accionistas de la empresa queno trabajan en ella sólo obtienen un reparto de utilidades.) Tu sueldo deberíaestar en sintonía con el trabajo que llevas a cabo; en otras palabras, debesconsiderarlo como el sueldo que le tendrías que pagar a tu reemplazo.

Hay dos opciones que debes tomar en cuenta al elegir tu PDM de

1.

2.

compensación del dueño:

Considera de manera realista el trabajo que llevas a cabo. Si tienesuna empresa pequeña, por ejemplo de cinco empleados, tal vez tellames “director ejecutivo”, pero eso no es más que un puesto en unatarjeta de presentación. Es probable que estés haciendo gran parte deltrabajo. Quizá pasas mucho tiempo vendiendo, realizando proyectos,lidiando con clientes y con asuntos de recursos humanos. En realidad,alrededor de 2% de tu tiempo se destina al trabajo real de un directorejecutivo: planeación a futuro, negociaciones estratégicas,adquisiciones, juntas con inversionistas, atención a la prensa, etcétera.Determina tu sueldo con base en lo que haces 80% del tiempo y segúnlo que les pagarías a otros empleados por hacer esas tareas. Luego,evalúa el pago de todos los dueños accionistas que trabajan en laempresa.

Suma los sueldos que representan tu total de compensaciones delos dueños. El porcentaje de ingreso que fijas como PDM de lacompensación del dueño, cuando menos, debe cubrir el total decompensaciones de los dueños. Recuerda, es probable que obtengasaumentos, quizá hasta un bono por buen desempeño. Así queestablece que el porcentaje será 1.25 veces la cantidad que definaspara tus salarios, de modo que puedas hacer ajustes para lasfluctuaciones de ingresos. Digamos que trabajas con cuatro dueñosaccionistas en una empresa que tiene un ingreso de un millón dedólares y cada uno tiene un sueldo de 50 000 dólares; necesitas fijar tuPDM de la compensación del dueño por lo menos en 25%. O bien…

Toma el porcentaje que sugerí en la Evaluación Instantánea, con baseen tu rango de ingresos. (Consulta la figura 4.) El dinero que setransfiere a esta cuenta se divide entre todos los empleadosaccionistas. No tiene que dividirse en partes iguales ni tampoco conbase en los porcentajes de los accionistas. La compensación del dueñoes un acuerdo que se negocia.

¿Por qué deberías tener una cuenta separada si tú y los demás accionistas quetrabajan en el negocio son simplemente empleados? Porque eres el empleadomás importante. Si tuvieras que despedir gente, sospecho que despedirías a

todos antes que a ti. Piensa en tu mejor empleado. Te apuesto a que hacescosas extra por cuidar a esa persona. Te apuesto a que harías todo lo queestuviera en tus manos para mantener felices a tus empleados, incluyendopagarles lo que merecen, ¿verdad? Bueno, pues adivina qué… Tú eres tumejor empleado, el más importante. Tenemos que cuidarte.

En lo que respecta a los pagos, distintos tipos de negocios te exigen quetomes la compensación del dueño de distinta formas. Una empresa que noestá registrada es distinta de una con responsabilidad limitada o conpropiedad exclusiva. La distribución de la compensación del dueño siguefuncionando de la misma forma; sólo necesitas trabajar con tu contador paraasegurarte de que el dinero fluye de manera legal y adecuada. Te recomiendomucho que contrates un contador certificado como especialista de Profit First,que sepa exactamente cómo apoyar tu negocio con este sistema.

No le pagues menos de lo que merece a tu empleado másimportante

Estaba cenando con mi amigo Rodrigo cuando me contó que su negociogeneraba 350 000 dólares de ingreso anual, pero él estaba viviendo con elsalario mínimo.

Mientras una tormenta se aproximaba, tomé la servilleta que tenía menosmanchas de salsa y escribí los números de Rodrigo. Multipliqué sus 350 000dólares de ingreso real por 35% (de la Evaluación Instantánea) y la cifra queobtuve fue de más de 122 000 dólares.

—¿Cuántos socios trabajan en el negocio? —pregunté.—Yo y uno más —contestó.Al dividir en dos, la cantidad de la compensación del dueño era de un

poco más de 61 000 para cada uno, pero eso sería así si los dos hicieran elmismo trabajo, lo cual garantizaría una división de 50% para cada uno. Comocomentamos en la sección anterior, la compensación del dueño deberíacorresponder al trabajo que llevas a cabo.

Cuando le pedí a Rodrigo que diera más detalles sobre su propio sueldo,me dijo:

—Me quedo con apenas 30 000 dólares al año y mi socio se fue para tener

un trabajo de tiempo completo, así que él ahora no gana nada. Tenemos tresempleados de tiempo completo que ganan 65 000 dólares al año cada uno yyo los dirijo.

—Si tus tres empleados decidieran irse el mismo día, ¿qué harías? —lepregunté.

—Yo haría todo el trabajo y mi socio tendría que regresar.—¿Y por qué no hacen eso? —le pregunté.—Porque entonces yo estaría atrapado haciendo el trabajo y no

podríamos crecer —explicó Rodrigo—. No quiero hacer el trabajo, quierolograr crecimiento para el negocio.

La idea de Rodrigo era buena, pero la estaba poniendo en práctica de unaforma equivocada.

Michael Gerber, en su libro clásico, y que no debes perderte, titulado Elmito del emprendedor, explica que deberíamos trabajar sobre nuestrosnegocio, no en él. Esta filosofía de “sobre versus en” es muy simple y, noobstante, la mayoría de los empresarios tienen problemas para llevarla a lapráctica. Trabajar sobre el negocio no significa contratar un montón depersonas que hagan el trabajo y luego pasar todo el día respondiendopreguntas interminables sobre cómo hacer el trabajo (el trabajo que tú solíashacer). Trabajar sobre el negocio significa construir sistemas. Punto.

Sin embargo, lo que Rodrigo y tantos empresarios no ven es que hacercrecer una empresa no es algo que se haga de la noche a la mañana, pasandode hacer todo el trabajo tú mismo a no hacer nada. La transición de trabajaren el negocio a trabajar sobre el negocio sucede de manera paulatina: lenta,deliberadamente, un paso a la vez seguido de otro más. (¿Estás empezando aver de qué se trata?) Éste es el razonamiento que hay detrás de los porcentajesde la compensación del dueño en la Evaluación Instantánea: porcentajes másgrandes para los dueños cuando la empresa es pequeña y porcentajes máspequeños cuando la empresa crece.

En los primeros días de la empresa, cuando los ingresos anuales eran demenos de 250 000 dólares, no sólo eras el empleado más importante;probablemente eras el único. Si tu ingreso anual es de menos de 500 000dólares y tienes uno o dos empleados, tú sigues siendo el empleado clave. Yeso significa que debes de estar haciendo 90% del trabajo. Estás llevando acasa el tocino y lo estás friendo en el sartén.

El otro 10% del tiempo lo pasas grabando todo de modo que puedassistematizarlo para que tus demás empleados o el personal subcontratado

puedan hacerlo sin tu ayuda. Básicamente, eres un verdadero empresario(creando sistemas) 10% del tiempo y un empleado que suda la gota gorda90% del tiempo.

Por eso es que desde el principio obtienes un buen sueldo. No másquedarte con lo que sobra. No puedes vivir con el salario mínimo ni conmenos. Dilo otra vez, ahora con sentimiento: “Mi negocio está a mi servicio;yo no estoy al servicio de mi negocio”. Pagarte casi nada por trabajar muchoes esclavitud. Siempre empieza con los PDM (donde estás ahora) y aumenta1% cada trimestre.2

Cuando tu ingreso anual supere los 500 000 dólares, pasarás más tiempoconstruyendo sistemas. Ahora desarrollarás sistemas 20% del tiempo, serásgerente 10% y empleado 70%. (Observa que cuanto mejor seas para crearsistemas, menos trabajo de administración se requerirá porque la receta decómo hacer las cosas es consistente.) Cuando tu ingreso anual supere unmillón de dólares, tu porcentaje de sueldo bajará aún más porque estarástrabajando cada vez menos en el negocio y más sobre el negocio.

Sin embargo, recuerda que es probable que siempre trabajes en tunegocio. Porque, aun si eres un maestro en la creación de sistemas y dedicas80% de tu tiempo a esa zona mágica, pasarás apenas 20% de tu tiemporealizando ventas importantes. Casi todos los empresarios-directoresejecutivos están a cargo de las ventas importantes. Podrías apostar tu manoderecha a que Jeff Bezos está presente cuando Amazon está cerrando un tratopor cien millones de dólares. Y cuando los tratos importantes están sobre lamesa, ahí estarás, a la cabeza.

Irónicamente, regresar al negocio es la mejor manera de crear sistemas. Ya medida que los implementas y tu ingreso aumenta para ajustarse a ellos,puedes ir incorporando poco a poco a personas geniales que implementaránesos excelentes sistemas.

La conclusión es: no reduzcas tu sueldo para que los números funcionen.La meta de todo negocio es ser saludable y eso se logra con eficiencia. Tusíndrome del mártir no le está haciendo favores a nadie. Convertirte en elcordero sacrificado no fomenta la eficiencia, la inhibe.

Tu PDM de impuestos

A Greg Eckler le encanta el momento de pagar impuestos. Greg, el dueño deDenver Realty Experts, leyó el borrador de La ganancia es primero ycomenzó a aplicarlo a su negocio. Somos amigos desde la universidad yestuvimos en la misma fraternidad, Delta Sigma Pi, así que fue muy amableal leer el borrador y darme retroalimentación. Y como chantaje para quepusiera manos a la obra, le dije que si terminaba de leer el libro eimplementaba el sistema Profit First, nunca revelaría el apodo que tenía en lafraternidad, que era Elk Turd. Upss…. Lo siento, Greg.

Volvamos a Greg y a su extraño amor por el momento de pagarimpuestos. Quiero decir, ¿a quién le gusta el momento de pagar impuestos?Bueno, pues a Elk Turd. Y, ¿por qué le gusta? Porque uno de los beneficiosde usar el sistema Profit First es que Greg ya no se preocupa por si tiene o nosuficiente dinero para pagar sus impuestos.

“Entrego todos mis documentos a mis contadores alrededor del 4 de eneroporque no puedo esperar a que me digan cuánto debo. Tenía 30 000 dólaresen mi cuenta de impuestos al final del 2015 y sólo necesitaba 10 000 paracubrir mi cuenta. ¡Yupi! ¡Hora de un bono!”

Greg me contó que se enganchó con el sistema Profit First desde queempezó a implementarlo y que no ve ninguna razón para dejar de hacerlo.“Es una tranquilidad saber que todo está bajo control al abrir la aplicación demi banco. Entro y… paz.”

El sistema Profit First no se trata de llevar la contabilidad hasta el últimocentavo. Eso es lo que hacen tus contadores. Se trata de tener un manejoveloz y fácil de tu contabilidad con números lo más precisos posible.Establecemos porcentajes de la cifra de ingreso real y esto es cierto paratodas las cuentas de “plato pequeño”.

El plato de los impuestos, sólo para que estemos claros, está diseñadopara pagar las responsabilidades fiscales del negocio y (esto es muyimportante) los impuestos personales por los ingresos de los dueños.Permíteme repetirlo porque a menudo se deja de lado: tu empresa (asumiendoque eres el dueño), reservará tus impuestos personales y luego los pagará.Ésta es la razón: iniciaste tu negocio en parte para lograr libertad financiera.Así que, si eso es cierto, ¿tu empresa no debería pagar tus impuestos? Porsupuesto que sí. Pues eso es exactamente lo que va a suceder.

Cuando llegue la fecha de pagar tus impuestos y entregues tusdocumentos, la empresa realizará tu pago. No te claves aquí en los pequeñosdetalles. Este sistema también funciona si tus impuestos se descuentan de tu

1.

2.

3.

pago mensual (quizá no tomas utilidades de parte de la empresa sino queestás en la nómina), entonces la empresa te reembolsará tus impuestos. Todoslos impuestos (incluyendo, corrijo, especialmente los tuyos) se pagan delnegocio, no de tu bolsa. ¿Entendiste? Excelente.

El primer paso para obtener tu PDM de impuestos es determinar tu tasa deimpuestos según ingreso. Los impuestos varían mucho, dependiendo de lacantidad de ingreso personal y ganancia corporativa, así como de la zona endonde vives. Mientras escribo este libro, muchos empresarios tienen una tasade impuestos según un ingreso promedio de 35% más o menos; para otrosserá menor y en algunos países puede ser de 60% o más.

Una meta del sistema Profit First es que la empresa se ocupe de cualquierforma de impuesto. Es obligatorio que hables con tu contador de modo quepueda aconsejarte sobre los impuestos que deberá pagar tu negocio.

Las diferentes formas de determinar tus PDM de impuestos son lassiguientes:

Observa tus devoluciones de impuestos personales y empresariales.Suma tus impuestos y luego determina el porcentaje de impuestos quepagaste en comparación con tu ingreso real. Hazlo de nuevo para losdos años anteriores. Observar tus impuestos como un porcentaje delingreso real durante los últimos tres años te dará una buena idea de turesponsabilidad fiscal constante.

Pide a tu contador que te entregue el estimado de impuestos para tunegocio a la fecha y luego determina el porcentaje de impuestos de tuingreso real anual a la fecha.

O simple y sencillamente usa 35%, que es lo que tienen que pagar losnegocios en Estados Unidos. Si tienes un negocio en otro país, sólousa como cifra de impuestos la tasa promedio de impuestos que debepagar un individuo en tu rango de ingresos. Quizá no sea perfecto,pero por lo general es muy efectivo. Y aunque el número óptimo no tehaga pagar impuestos adicionales al final del año ni tampoco hará querecibas un reembolso, es mejor apostarle un poco a lo alto, obtener unreembolso y pensar qué hacer con el dinero adicional que recibir unallamada de tu contador, Keith, porque no tienes suficiente dinero ytener que pedir prestada la alcancía de cochinito de tu hija. Créeme.

Pero, espera: si la tasa de impuestos es de 35% (repito, para los ciudadanosnorteamericanos con un nivel de ingresos alto), ¿por qué sólo aparto 15%para impuestos?, (como pudiste notarlo en la Evaluación Instantánea que tecompartí). Hagamos unas cuentas sencillas.

Unas cuentas sencillas

Ahora vamos a determinar el porcentaje que se queda en tu cuenta deoperaciones después de que has movido tu dinero a tu cuenta de ganancias, atu cuenta de compensación del dueño y a tu cuenta de impuestos. Es probableque la cantidad que quede para gastos sea más o menos de 40 a 60%. Es eldinero que tendrás disponible para pagar todos tus gastos.

A continuación, resta ese porcentaje del 100%. Así que si tu cuenta deoperaciones está en 55%, te quedas con 45%. Ese 45% es la cantidad sobre lacual tendrás que pagar impuestos. (Lo más frecuente es que no se cobreimpuestos sobre los gastos. Por esa razón, algunos contadores te animan acomprar equipo o a hacer otras compras más grandes al final del año.) Ahoramultiplica tu porcentaje de no operación (en este caso, 45%) por tu porcentajede ingreso tasable (en este caso, 35%). Terminarás con un porcentaje deaproximadamente 16%, que es tu porcentaje de impuestos.

Ahora que tienes una idea más precisa de tus porcentajes reales, estáslisto para empezar. En el siguiente capítulo te explicaré cómo implementar elsistema Profit First durante el primer año y más, y te diré todo lo quenecesitas saber desde el día uno. ¡Felicidades! Sobreviviste. Mándame unaselfie.

Puedo sentir tu hambre de poner esto en práctica en tu negocio. Actívatey vamos a poner manos a la obra.

Actúa: aplica tu conocimiento avanzado

Paso 1: Siguiendo los pasos explicados antes, determina tus porcentajesde ganancia, de compensación del dueño y de impuestos con base en turamo y en otros factores. Fíjalos como tu PDM, tus metas. Es la X en el

mapa de hacia dónde nos dirigimos, pero no es el punto de partida.

Paso 2: Como elegiste ponerte a trabajar y determinar tus porcentajesexactos de ganancia, de compensación del dueño y de impuestos, haz unalto y ajusta los números en tu formato de Evaluación Instantánea.

Paso 3: Fija tus PDA. En este trimestre fija tus PDA 1% “mejor” de como lohubieras hecho históricamente, lo cual significa incrementar tu ganancia,compensación del dueño e impuestos 1% y reducir tus gastos deoperación 3%. Cada trimestre empujaremos el PDA a un mejor porcentaje.Con el tiempo seguirás avanzando constantemente hacia una empresacada vez más saludable y una cartera cada vez más gorda.

1 Si más de 25% de lo que tu empresa vende proviene de materiales en lugar de mano de obra osoftware, como sucede con los fabricantes, restaurantes y minoristas, usa la ganancia total (a veces sedenomina ingreso total) como tu número de ingreso real. La ganancia total se calcula de una maneramás o menos similar a como te sugerí determinar tu ingreso real y necesitas evaluar tu negocio con baseen eso. Cuando hagas los números para tu negocio, o evalúes los de otros, siempre debes basarte en elingreso real (ganancia total).2 A veces puedes (y deberías) ajustar tus PDM de una manera más radical. Otras deberías ser máscauteloso. Hacer ajustes trimestrales a tus PDM es un excelente ejemplo de algo en lo que un expertoexterno es de enorme valor. Consulta ProfitFirstProfessionals.com, da clic en la opción Find(encontrar) y estarás en contacto con un experto que podrá ayudarte a ajustar tus PDM.

Capítulo 6

Cómo echar a andar el sistema ProfitFirst

Jorge Morales y José Pain están considerados, de manera no oficial, comolos primeros dueños de negocios en implementar el sistema Profit Firstdespués de haber leído mi libro. No éste, sino The Toilet Paper Entrepreneur,que tenía una pequeña sección en la que se planteaba brevemente la idea deque Profit First. Después de que publiqué el libro, me reuní con mis primeroslectores en Newark, Nueva Jersey (un sitio vacacional popular, a la par deCorea del Norte). Jorge y José hicieron el viaje desde Florida del Sur. Habíanpagado el viaje con su cuenta de ganancias, pero no se trataba sólo de unviaje de negocios; llevaron a sus esposas y, después del evento, hicieron untour por Nueva York (una vez que agotaron todos los lugares turísticos deNewark). Jorge y José le habían entrado con todo al sistema Profit First,basándose en los pequeños dos párrafos que escribí al respecto, y estabanviendo resultados.

Cuando Jorge Morales y José Pain comenzaron su empresa, SpecializedECU Repair, en 2007, soñaban con que un día disfrutarían lo que ellosconsideraban la octava maravilla de ser dueños de un negocio: ganancias, odinero extra para sus propios fines, todo trabajando menos.

Aquí es cuando muchos empresarios experimentados sonríensarcásticamente porque piensan que Jorge y José eran soñadores ingenuos.¿No saben que ser empresario tiene que ver con un sacrificio personal? La

única razón por la cual existe el tiempo libre es para que puedas trabajar más.Y, a menos que tengan muchísima suerte, pasará mucho tiempo antes de quehayan ganado suficiente dinero extra para sus pasatiempos, ¿cierto?

Error.Tras dos años de operar negocios propios, Jorge y José habían decidido

que la única forma en la que podían cosechar los beneficios de serempresarios sería incrementar sus sueldos un poco cada año. (Ya estabanmejor que la mayoría de los empresarios en el hecho de que sí contaban consuficiente dinero para sus propios sueldos y no habían caído en la trampa dela deuda.)

Luego leyeron la pequeña sección sobre el sistema Profit First que seincluía en The Toilet Paper Entrepreneur y comenzaron a aplicar el sistemacasi de inmediato. En los años siguientes, Jorge y José hicieron que el sistemaProfit First se adaptara a su negocio, que estaba creciendo muy rápido.Ajustaron sus porcentajes de ganancia y permitieron que el sistema controlaraese crecimiento de modo que nunca terminaran ahorcados debido a grandescompras ni a una nómina ridículamente alta.

En 2013, rebasaron las proyecciones de ingreso que tenía su contador.Cada año han incrementado su ingreso por ventas y están en camino pararomper la marca de un millón de dólares de ingreso anual en los próximosdos años. Su personal se ha triplicado, pero, gracias a su cuidadosaplaneación con el sistema Profit First, no se las están viendo negras bajo elpeso de demasiados costos de operación. Lo más importante es que sunegocio está trabajando para ellos, con ventas apropiadas para la posición quetienen y el trabajo que realizan en Specialized ECU Repair y con una cuentade ganancias significativa que les ha permitido tener el estilo de vida quesoñaron cuando empezaron el negocio. El sueño de todos los empresarios —que nuestro negocio mejore nuestra calidad de vida— ahora es una realidadpara Jorge y José. Ellos no están al servicio de su negocio; su negocio está alservicio de ellos.

Cuando estaba escribiendo esta versión revisada y ampliada de Laganancia es primero, me puse en contacto con Jorge y José para preguntarlescómo les estaba funcionando el sistema años después. Emocionado, primeroJorge habló sobre sus viajes para surfear… es un aventurero. Luegoempezamos a hablar de negocios.

“Ahora tenemos seis empleados y nuestros sueldos son los más altos delramo”, dijo Jorge. “Hemos podido comprar en efectivo equipo costoso que,

con el tiempo, nos ayudará a estar actualizados y tener más ganancias. Eincrementamos nuestro porcentaje de ganancia a 9%”. (Déjame recordarteque ese 9% de ganancia es, por mucho, más alto que los excelentes chequesque se pagan a sí mismos cada quincena.)

Jorge explicó que seguir el sistema Profit First significa que siempretienen suficiente dinero a la mano para aprovechar oportunidades que lesahorran dinero, como descuentos al pagar anticipadamente un año de algúnservicio. Y una vez que estaba implementado, el sistema Profit Firstrápidamente les permitió tomar decisiones de compras sin preocuparse por sipodían darse el lujo o no.

Aunque en un inicio no estaba seguro, ahora su contador está convencidode que Jorge y José no son sólo dos tipos con suerte; están usando un sistemaque trae consigo ganancias en cada transacción. Su contador ahora estátotalmente convencido y los apoya en cada paso del camino.

El sistema Profit First funciona. Punto. Ya sea que uses los porcentajesque te di en la Evaluación Instantánea o que elijas el camino de evaluar todaslas minucias de tu negocio y tu ramo (ver capítulo 5) y llegues a tus propiosporcentajes de distribución meta, funcionará. Te estarás preguntado cómo esposible que funcione con porcentajes diferentes. Porque tus PDM de ganancia,compensación del dueño e impuestos son metas simplemente… no vas aempezar con ellos, vas a caminar hacia allá. Y, a medida que vayasconstruyendo, transformarás tu negocio en una máquina de eficiencia quegenera ganancia en cada depósito, sin importar lo pequeña que sea.

En este capítulo te enseñaré exactamente cómo implementar el sistemaProfit First, paso a paso, día a día, mes a mes. Tu porcentaje de gananciaquizá parezca difícil de alcanzar, pero para finales de este año estarás máscerca de él de lo que hubieras pensado. Tal vez incluso lo rebases por mucho.

Día Uno

1. Dile a tu gente

Desde el principio, Jorge y José incluyeron a sus profesionales de las finanzasen la implementación del sistema Profit First. “Cuando supimos del sistema

Profit First, nos pareció que tenía sentido”, me contó Jorge en una de nuestrasmuchas llamadas telefónicas sobre sus progresos. “Hice los números y luego,con nuestro contador, hicimos una proyección para el año. Despuéstrabajamos en el porcentaje con el cual queríamos empezar para la cuenta deganancias.

Con la aprobación de su contador de los principios y procesos del sistemaProfit First, Jorge y José han sido capaces de aplicar el método de manerasistemática en su negocio con mucho éxito. Su contador les ayuda a cumplirsus metas y a mantenerse en el camino.

Sin embargo, no todos los especialistas en contabilidad lo van a entender.Puede que les cuentes del sistema y digan que son tonterías. En un momentote diré como lidiar con ellos. Sólo debes saber que puedes tener éxito si lohaces solo, o mejor aún, si consigues el apoyo de otro contador que sí loentienda.”

Para hacerte la vida más fácil, he compilado una lista de contadores yespecialistas en planeación financiera que no sólo entienden el sistema ProfitFirst, sino que lo están aplicando ellos mismos. Imagina un corredor de bolsaque te dice que debes meterle todo a X acción y luego él no lo hace.¿Entonces no cree de verdad en la acción? Obviamente no lo suficiente parainvertir en ella todos los ahorros de su vida. Yo no invertiría en el consejo dealguien que no sigue su propio consejo. Los profesionales que recomendamosno sólo entienden el sistema Profit First, lo usan ellos mismos y lo aplicancon sus clientes. Para ver la lista de profesionales financieros que seespecializan en el sistema Profit First, ve a ProfitFirst.com y te pondremos encontacto con el que más te convenga (o con un equipo completo si así loprefieres) que puede ayudarte en pocos minutos. Y que lo hará por el tiempoque lo necesites.

Sube a bordo a tu contadorCuando tu personal que se ocupa del dinero escuche sobre el sistema ProfitFirst, prepárate para que frunzan el ceño. No obstante, es posible que tucontador lo entienda. Tal vez se porte muy entusiasta al respecto y esté listopara apoyarte. Por desgracia, por experiencia propia, no es así.

Para tu contador, que sugieras siquiera tomar primero tu ganancia puedehacer que la cabeza le dé vueltas, como la famosa escena de El exorcista.Necesitas entender su perspectiva. Tu especialista en contabilidad se haformado con las leyes y reglas del pasado. La contabilidad es como es hoy

porque así ha sido siempre. Si quieres administrar el flujo de efectivo, la viejaregla es fijar un presupuesto que corresponda y apegarte a él. Sólo haz lo quediga tu contador, nunca te desvíes y tu negocio será rentable.

Si tienes un contador moderno, estará encantado con el sistema ProfitFirst. Buscará formas de apoyarte más y mejor para que tu tarea de lograrganancias sea más fácil. Para empezar, dile que lea este libro y que no deje deregistrarse entre los especialistas de Profit First de modo que pueda teneracceso a una capacitación especial y a herramientas para profesionales de lacontabilidad.

Sin embargo, ¿qué hacer si tu contador mantiene su postura y te dice queno implementes el sistema Profit First? Te sugiero lo siguiente: pregúntale sitiene experiencia en la implementación de este sistema (o de alguno similarque busque pagarte primero) y, si la tiene, pídele que te explique por qué nofunciona. Prepárate para que se te quede viendo con cara de que no tiene niidea. Porque si ha implementado adecuadamente planes destinados a que tepagues primero, sabrá que funciona. Siempre.

Si tu contador te dice que “nadie más hace eso”, deberías darle unacachetada (figuradamente, por supuesto). Porque el hecho de que no le hayahablado a sus pocos clientes al respecto, no significa que no funcione paramucha gente. De hecho, es lo contrario. Cada vez más negocios estánsiguiendo el sistema Profit First.

Si tu contador sigue necio, dile: “¿Cuántos de tus clientes tienen negociosrentables bajo tu dirección? ¿Todos? ¿La mitad? ¿Ninguno?”. Espera paraque trague saliva o llore o se haga el harakiri.

Muchos contadores que usan el viejo método de administración de dinerotienen la suerte de tener algunos clientes con negocios rentables. Casi todoslos clientes restantes están luchando por mantenerse a flote. Ésta debería seruna llamada de atención.

Pídele a tu contador que lea La ganancia es primero de principio a fin yque te apoye en el proceso. Si está dispuestos a escucharte (recuerda, tú eresel cliente, y su trabajo es apoyarte para maximizar tu rentabilidad), buscaotros profesionales de la contabilidad que no sólo apoyen el sistema ProfitFirst sino que tengan capacitación al respecto. (Si no sabes por dóndeempezar, consulta ProfitFirstProfessionals.com.) Y cuando dejes a tu viejocontador, dale un ejemplar de este libro como regalo de despedida y una fotomía tamaño póster en la que me vea enseñando la lengua.

2. Abre tus cuentas

Antes de empezar, lo mejor es que ya tengas listas tus cinco cuentasfundacionales en tu banco principal (ingresos, ganancias, compensación deldueño, impuestos y gastos de operación) y las dos cuentas en tu banco de notentaciones (ganancias guardadas e impuestos guardados). Si aún no lo hashecho, ¿qué estás esperando? ¿Cómo vamos a hacer progresos juntos si noestás haciendo tu parte? No intentes, repito, no intentes hacer un“cortocircuito” y hacerlo en una hoja de cálculo o en tu sistema decontabilidad. Y de ninguna manera intentes hacerlo sólo en tu cabeza. Noesperes ni un segundo más. ¡Abre esas cuentas ahora mismo!

Ahora vas a ponerle un nombre a cada una de esas cuentas, añadiendo elPDA junto al nombre de la cuenta. También pon entre paréntesis tu PDM. Porejemplo, si estás poniendo el nombre a tu cuenta de ganancias y el PDA es 8%y el PDM es 15%, ponle el nombre “ganancia 8% (PDM 15%)”. Esto te permitiráidentificar rápidamente qué dinero va a dónde, así como el porcentaje dedistribución final que estás tratando de lograr. Segundos después de entrar atu cuenta bancaria, tendrás muy claro cuánto dinero está disponible para qué,cuánto debes distribuir y cuál es la meta que has establecido para tu flujo deefectivo.

Al final, tus cuentas deberían verse más o menos así (por supuesto, conlos PDA y PDM que has estipulado para tu negocio):

Ingreso *8855Ganancia 8% (PDM 15%) *8843Compensación del dueño 20% (PDM 25%) *8833Impuestos 5% (PDM 15%) *8839Gastos de operación (PDM 45%) *8812

PDA: comienza fácilmente¡Ya vamos progresando! Tenemos listas las cuentas en tu banco y losnombres son súper prácticos. Hemos definido los porcentajes de distribuciónmeta (PDM) de cada cuenta durante la fase de la Evaluación Instantánea. Perolos PDM son simplemente la proyección a futuro. Los PDM indican a dónde nosdirigimos. No son el punto de partida. Vamos a empezar con una gananciamanejable, una compensación del dueño factible y una reserva de impuestos

que permita contar con tiempo suficiente para reducir gastos, empezar abuscar oportunidades de ganancias dentro de tu negocio y ajustarte al nuevosistema. Los porcentajes que estamos a punto de asignar a cada cuenta se vana llamar porcentajes de distribución actuales (PDA).

En cuanto a tus PDA, comenzaremos con nuestros niveles de contribuciónpara el “día cero”1 por cada cuenta y luego sumaremos 1%, lo cual nosllevará al “día uno”2 de implementación del sistema Profit First. Esto puedesignificar que en tu día cero no tengas nada de nada en algunas cuentas. Si tunegocio nunca ha producido ganancias, o si a veces has tenido ganancias yotras veces pérdidas, tu ganancia ha sido cero. En consecuencia, nuestrosencillo inicio del día uno para la cuenta de ganancias será de 1% de PDA (esdecir 0% histórico más 1%, empezando hoy) y aumentará a medida quevayamos adquiriendo nuestro ritmo trimestral.

Si tu empresa históricamente ha pagado impuestos3 de 5% del total de tuingreso, vamos a fijar tu PDA de impuestos en 6% al sumar 1% a tudistribución de impuestos del “día cero”, que era de 5%. Si tu pagorepresentaba 17%, sumamos 1% y tenemos 18% como PDA de lacompensación del dueño. Y así sucesivamente. Aunque nuestras metas sonmucho más altas, empezamos con lo que tenemos, más 1% de ganancias,compensación del dueño e impuestos. Luego reducimos los gastos deoperación acumulando los ajustes de porcentajes que hicimos a las otras trescuentas.

¿Por qué empezar con porcentajes pequeños cuando podríamos hacer

más? La meta principal aquí es que establezcas una nueva rutina. Quiero quelas cantidades sean tan pequeñas que ni siquiera las sientas. La meta esestablecer de inmediato esas distribuciones automáticas y luego ajustar losporcentajes cada trimestre hasta que correspondan a los porcentajes dedistribución meta. Da pasos pequeños y fáciles y obtendrás un impulsopoderoso.

Como son dos personas muy prácticas, Jorge y José empezaron con unmodesto porcentaje de ganancia de 2%. Como tomaron esa decisión hace másde cinco años, antes de que yo perfeccionara este sistema, su cifra no estababasada en la regla de 1% que te acabo de compartir. Eligieron unadistribución de 2% porque en un inicio Jorge estaba renuente a laimplementación del sistema Profit First, aunque sabía que tenía muchosentido.

“Creo que al ir lento, fui capaz de ver cómo podía funcionar el sistemaProfit First”, me comentó Jorge. “Me di cuenta de que con 2% no había razónpara no intentarlo. Porque, si tu negocio no puede apartar 2% de tu ingreso,es probable que no sea un negocio que valga la pena impulsar.”

Comienza lento. Muy lento. Pon los porcentajes en un nivel en el que nohaya excusa para no intentarlo.

Esos PDA iniciales que estableces son tus porcentajes de distribucióntrimestral. Vamos a usarlos para el resto de este trimestre, sin importar que elsiguiente trimestre comience la próxima semana o en noventa días.

Muchos negocios nunca antes han tomado una ganancia y sólo pagan aldueño lo más cercano posible a un sueldo habitual. En este caso, la “gananciadel día cero” será 0%. No te preocupes por eso. La mayoría de las empresasno tienen ganancias históricas. Estás entre amigos. En otros casos, los dueñossacan dinero del negocio cada vez que hay y no están seguros de si ese dinerose considera compensación del dueño o ganancia. La respuesta es simple:todo eso es compensación del dueño y nada es ganancia. En este caso, tuporcentaje de “ganancia del día cero” es 0%. Luego, hay circunstancias en lasque el estado de cuenta de tus ingresos dice que hay ganancias, pero lo únicoque hiciste fue tomar dinero para mantener tu estado de vida personal lomejor posible. Para otros fines, ésta es de nuevo una situación sin ganancias.Establece la ganancia del día cero en 0%.

Tu compensación del dueño del día cero es el pago que recibiste de laempresa este año, ya sea como pagos de nómina o distribuciones y quetodavía no se ha clasificado como ganancia (como expliqué en el párrafo

anterior). Y para ser sumamente claros, es probable que no hayas tenidoninguna ganancia, así que la compensación del dueño será todos los pagosque tuviste. Divide tu compensación del dueño entre el ingreso real de tuempresa y tendrás el porcentaje histórico de compensación del dueño.

Si todavía no tienes claro qué va a ganancias y qué va a compensación deldueño, simplemente haz esto: pon 0% en ganancias y cualquier dinero que túo los demás dueños del negocio hayan recibido en la categoría decompensación del dueño y calcula el porcentaje histórico de ingreso real. Porcierto, si ves las devoluciones de impuestos de todos los dueños de tunegocio, puedes encontrar la compensación del dueño. Sólo súmalo.

Tu impuesto del día cero es la cantidad de impuestos que tu negocio (notú personalmente) ha pagado de impuestos. ¿Tu empresa le ha pagadoimpuestos directamente al gobierno? ¿Sí? Entonces suma esa cantidad. ¿Laempresa le ha pagado al gobierno impuestos tuyos directamente? Es decir,¿obtuviste un comprobante de impuestos por tus ingresos personales y luegola empresa te dio un cheque para pagarlos? ¿Sí? Entonces súmalo. Pero,¿obtuviste pagos de nómina o distribuciones de tu empresa y luego pagastelos impuestos de tu bolsa? En ese caso, pagaste tus propios ingresos, no elnegocio y no lo vas a sumar a tus cálculos. En la mayoría de los casos, losnegocios nunca han pagado los impuestos de sus dueños (aunque deberían),así que aquí el cálculo es fácil. Fijas los impuestos del día cero en 0% o quizáen un porcentaje muy bajo que dé cuenta de los impuestos corporativospagados.

La norma para la mayoría de los negocios, y por tanto sospecho quetambién el tuyo, es que el negocio ni le pagó una ganancia a los dueños nitampoco pagó sus impuestos. Así que, en este caso, fijamos la ganancia en0% y los impuestos en 0% y las compensaciones del dueño en la suma deltotal de pagos hechos por este concepto, divididos entre el ingreso real. Y siesto te confunde mucho, no te preocupes de nada. El sistema Profit First estápensado para corregirse sobre la marcha. Sólo establece la ganancia y losimpuestos históricos en 0% y calcula el porcentaje de compensación deldueño.

El porcentaje histórico de los gastos de operación es todo lo demás. Sedebería reflejar en el estado de cuenta de tus ingresos. Incluye todos tusgastos, desde costos de bienes que vendes hasta costos de ventas, costosgenerales y administrativos y cualquier otro costo que exista. (La únicaexcepción es si hiciste o no un ajuste para el ingreso real, como expliqué

antes en el libro.) Luego, tus gastos son todos gastos, salvo lo que ajustastepara obtener el ingreso real. Si sigues confundido, está bien, lo haremos muyfácil; sólo pon ahí todos tus gastos. Luego divide el ingreso real entre la cifracorrespondiente a los gastos (tu ingreso real y el ingreso total serán el mismonúmero) y después mantén ese porcentaje.

Esos números no necesitan ser perfectos. Si eres alguien a quien le gustahacer la contabilidad, querrás que esto esté calculado al centavo. Pero eso noes necesario, no es posible y ni siquiera es útil. La meta aquí es establecer unporcentaje de partida. El sistema Profit First está diseñado para que puedasempezar en este mismo momento —ésa es la meta principal— y, con eltiempo, se ajuste para obtener porcentajes perfectos.

Después de revisar estos pasos, tus porcentajes del día cero podrían versemás o menos así:

Ingreso *8855Ganancia (0%) *8843Compensación del dueño (4%) *8833Impuestos (0%) *8839Gastos de operación (96%) *8812

A través de estos porcentajes podemos ver que la empresa no había tenidoganancia histórica, que le había pagado el dueño (compensación del dueño)del negocio 4% del ingreso (ingreso real) y que 96% del dinero que ingresase emplea para pagar las cuentas. De hecho, esto es más que un ejemplo; sonlos PDA de uno de mis negocios anteriores de hace muchos años. Sólo pordiversión decidí analizar mi viejo negocio, Olmec Systems, de finales de losnoventa, antes de que desarrollara el sistema Profit First. En esa época elnegocio sobrevivía de un cheque a otro, con una sola cuenta bancaria. En1999, el negocio ganó más de un millón de dólares de ingreso, mi socio y yoganamos 40 000 dólares y la empresa tuvo 960 000 dólares de gastos. No fuemuy divertido que digamos. Era horrible y yo no tenía idea. Es como sialguien me hubiera atado las manos detrás de la espalda, me hubiera cegado,me hubiera puesto una pelota en la boca (no estoy sugiriendo que hayaexperimentado esto) y luego me hubiera puesto en una de esas máquinas queechan dinero con aire. Como una esfera de nieve de tamaño humano, sinpoder atrapar nada con las manos.

Esos porcentajes eran mi realidad y no me sorprendería si fueran también

los tuyos.Ahora que conocemos tus porcentajes para el día cero, vamos a entrar en

el sistema Profit First. Para hacerlo, simplemente suma 1% a tus impuestos yreduce tus gastos de operación en 3%.

En mi ejemplo, para mi antigua empresa, la ganancia del día cero era de0%, así que añadiendo 1%, el nuevo PDA de ganancia es 1%. Mi distribuciónde impuestos del “día cero” también era 0%, así que sumé 1% y mi PDA deimpuestos se convirtió en 1%. Mi compensación del dueño era de 4%, así queahora la fijé en 5%. Mis gastos de operación eran de 96%, así que ahora seajusta en tres puntos porcentuales y queda en 93%. Las cuentas se ven más omenos así:

Ingreso *8855Ganancia 1% (PDM 10%) *8843Compensación del dueño 5% (PDM 10%) *8833Impuestos 1% (PDM 15%) *8839Gastos de operación 93% (PDM 65%) *8812

Con suerte verás las implicaciones inmediatas de mi negocio de un millón dedólares. La compensación de mi socio de negocios y la mía inmediatamentepasarían de 40 000 a 50 000 dólares al año, tendríamos una ganancia de 10 000 dólares al final del primer año completo y también tendríamos 10 000dólares guardados para impuestos con el fin de ayudar a cubrir nuestraspropias cuentas personales. Y ahora nos vemos obligados por mi empresa adirigir un negocio de 930 000 dólares al año, en vez de un negocio de 960 000. Estoy seguro de que podríamos (y podemos) encontrar una formaporque ahora está claro como el agua lo que debo hacer.

3. Haz tus primeras distribuciones

¿Conoces el dicho “hoy es el primer día del resto de tu vida”? Me encanta.Para mí representa la profunda conciencia de que podemos cambiar nuestrasvidas (y nuestros negocios) en un momento. Ahora es el momento. En estepreciso momento obtendremos ganancia para tu negocio y será rentable deahí en adelante. Por favor no leas esto y simple y sencillamente pases al

siguiente capítulo. Quiero que actúes hoy.En este momento, justo ahora, ve cuál es el saldo en tu cuenta primaria

original, a la cual le habremos cambiado el nombre por “cuenta de gastos deoperación”. Luego resta cualquier cheque y pago sobresaliente que tengas deesa cuenta. Transfiere lo que reste de dinero a tu cuenta de ingresos.

Ahora vamos a hacer nuestra primera distribución. Divide el dinero quehay en la cuenta de ingresos y repártelo en las demás cuentas (ganancias,compensación del dueño, impuestos y gastos de operaciones) conforme a losPDA que has establecido. Ésta es tu primera distribución y será lo único queharás con la cuenta de ingresos, además de recibir futuros depósitos por lasventas.

Hagamos la distribución en este preciso momento. Supongamos quetienes 5 000 dólares en tu cuenta de banco principal. Ya le has cambiado elnombre por “cuenta de gastos de operación” y has determinado que tienes 3 000 dólares en cheques y en pagos por cobrar. Eso significa que tienes 2 000dólares disponibles actualmente. Transfiere los 2 000 dólares a la cuenta deingresos. Luego, transfiere todo el dinero de la cuenta de ingresos a lascuentas respectivas con base en los porcentajes.

Saca tus porcentajes con base en esos 2 000 dólares y transfiere ese dineroa las cuentas. Siguiendo con mi ejemplo, repartiría los 2 000 dólares de lasiguiente manera.

Ingreso *8855 → Esta cuenta, que tenía los 2 000 dólares, quedará enceros cuando todo el dinero sea repartido a las cuentas de ganancias,compensación del dueño, impuestos y gastos de operación, con base enlos PDA que hemos establecido:Ganancia 1% (PDM 10%) *8843 → aquí van 20 dólares.Compensación del dueño: 5% (PDM 10%) *8833 → aquí van 100 dólares.Impuestos 1% (PDM 15%) *8839 → aquí van 20 dólares.Gastos de operación: 93% (PDM 65%) *8812 → aquí van 1 860 dólares.

Cuando veas la distribución de las cantidades, te darás cuenta de que, aunquelos porcentajes no son geniales, es obvio que una enorme porción de tudinero se está yendo a los gastos. Se siente bien saber que ahora tienes unsistema que tiene claridad, pero el panorama inmediato no es bonito. Y eso eslo que queremos porque con el tiempo estarás motivado a hacer ladistribución de porcentajes cada vez mejor. Estarás motivado a reducir los

gastos y, quizá lo más importante, encontrarás formas de incrementar tuganancia (a través de innovaciones, pensando pasos nuevos, mejores y máseficientes). Este sistema hará que sea claro como el agua cuánto dinero tienesy para qué se está usando. Y, con esta claridad, puedes tomar mejoresdecisiones para mejorar la salud de tu negocio.

Ahora que has visto un ejemplo, ¿tienes depósitos que hacer hoy? Si esasí, suma los depósitos, ponlos en el banco y luego, inmediatamente,distribuye el dinero a todas las demás cuentas. Hazlo para todos los depósitosque recibas de hoy en adelante. (Si recibes muchos depósitos, no tepreocupes, no necesitas hacerlo todos los días ni muchas veces al día. Enbreve vamos a hacer que entres en un ritmo bimestral que hará que esteproceso sea manejable.)

4. Nuestro primer día, nuestra primera celebración

¡Felicidades! No lo digo a la ligera. Acabas de dar un gran paso. Es probableque sea la primera vez de toda tu vida empresaria que de manera deliberadahas decidido que tu ganancia es primero. Antes que cualquier otra cosa, teaseguraste de haber atendido tu ganancia, tu ingreso personal y tusresponsabilidades fiscales. Es algo muy importante. Y es un gran paso haciaun negocio muy, pero muy saludable. Bien por ti. Tómate una margarita hoy,a menos que no te gusten las margaritas. En ese caso, dime y yo me tomaréuna en tu honor.

Semana 1: Reduce los gastos

Ahora que estamos moviendo dinero a tus cuentas de ganancias,compensación del dueño, impuestos y gastos de operaciones, necesitamosque el dinero salga de algún lado. Sólo hay dos formas de hacer eso:incrementando las ventas y reduciendo los gastos. Incrementar las ventas esalgo muy factible (sí leíste mis libros The Pumpkin Plan y Surge, ¿verdad?) yes clave para lograr un crecimiento rentable colosal. Pero toma tiempo y nosucederá de la noche a la mañana. Reducir los gastos por lo general es un

1.2.

1.

proceso muy rápido y por lo general es muy fácil. Por todos los negocios quehe conocido, puedo decir que a la mayoría les resulta muy fácil reducir 10 a20% de los gastos de la noche a la mañana, por ejemplo, costos frívolos comomembresías que no se usan a menudo, espacio de oficina que no impresiona anadie, ese auto costoso que está “justificado” porque es un gasto y quizáincluso personal extra que no está ayudándote mucho. Reducir gastosinnecesarios puede traer consigo un poco de dolor psicológico, pero esmucho más fácil que tratar de lograr nuevas ventas de la nada.

Jorge y José dirigen su negocio con base en lo que pueden pagar hoy, noesperando ser capaces de poderlo pagar algún día. Esto significa que a vecestienen que esperar para contratar a alguien o para hacer una compraimportante. “Cuando hay gastos fuertes nos sentamos y nos preguntamos sirealmente lo necesitamos”, dice Jorge. “Si vemos que afectará nuestrasganancias a finales de año, entonces no lo compramos.”

Aquí hemos planteado ya la distribución de por lo menos 3% de nuestroingreso (1% en cada una de las cuentas de ganancias, compensación deldueño e impuestos), así que necesitamos cubrir eso reduciendo 3% denuestros gastos. Para ello, necesito que tengas clarísimas dos cosas:

Tus gastos de los últimos doce meses.Cualquier gasto recurrente que tengas: renta, suscripciones, acceso ainternet, capacitación, clases, revistas, etcétera.

Ahora suma todos los gastos y luego multiplica ese número por 10%. Debesreducir tus costos 10%. ¡Ahora! ¡Sin peros!

Entonces, ¿por qué reducir por lo menos 10%, si “sólo necesitamos 3%”?Porque reducir costos no significa que las facturas desaparecen de la noche ala mañana. Puede que tardes un mes o dos en pagar las cuentas de los gastoseliminados. Lo más importante es que necesitamos empezar a crear reservasde efectivo porque, para el inicio del siguiente trimestre, vamos a pasar otro3% a tus cuentas de ganancias, compensación del dueño e impuestos, y luegootro 3% al siguiente trimestre. Así que distribuiremos muy rápido el dinero.

Muy fácil puedes reducir tu primer 10% haciendo alguna de las siguientescosas:

Cancelar cualquier cosa que no necesites para administrar de maneraeficaz tu negocio y mantener felices a tus clientes.

2. Negociar todos los gastos restantes, excepto la nómina.

En los siguientes capítulos hablaré mucho más acerca de cómo reducirgastos. Estás a punto de convertirte en un empresario frugal, no tacaño.Aprenderás a usar sólo lo que necesitas para no desperdiciar. Pagarás de unmodo justo lo que uses, pero usarás menos. Y te va a encantar.

Dos veces al mes: el 10 y el 25

Hace muchos años le expliqué el sistema Profit First a mi amiga DebraCourtright. Debra dirige DAC Management, un negocio de contabilidad. (Tedaré una oportunidad para que adivines a qué se refiere la inicial de enmedio.) Desde el día en que se integró al sistema Profit First, Debra lo hausado para salvar una empresa tras otra. De hecho, ha hecho más que sólosalvar empresas; siempre las convierte en minas de oro.

Cuando le enseñé por primera vez a usar el sistema Profit First con susclientes, fui a su oficina en Fairfield, Nueva Jersey, para pasar el díarevisando sus estrategias avanzadas. Una hora después de nuestro día deentrenamiento, ella no sólo dominaba los conceptos sino que estaba alteléfono con uno de sus clientes, ayudándole a abrir una cuenta de ganancias.

Siempre llevo conmigo mi oficina portátil (una mochila con mi laptop,otros aparatos electrónicos y algunos salvavidas, como galletas de menta).Así que mientras Debra repasaba los fundamentos con su cliente, yo hicealgunas cosas de mi lista de pendientes. Sabía que tenía algunas cuentaspendientes por pagar, así que entré a mi banca en línea para abrir mi cuentade gastos de operación y me aseguré de que todos los pagos estuvieran alcorriente. Sí, la cuenta de ganancias estaba al día. La cuenta de impuestos seveía muy bien. La cuenta de compensación del dueño, palomita. Otrascuentas avanzadas que abordaremos más adelante en este libro también seveían muy bien. Era momento de pagar los gastos con la cuenta de gastos deoperación.

“¿Por qué estás pagando tus cuentas hoy?”, preguntó Debra mirándome.Yo no tenía idea de que estaba atrás de mí, viendo la pantalla por encima demi hombro y yo prácticamente escupí mi café. Si conocieras a Debra, nuncaadivinarías que es una ninja con entrenamiento sofisticado. Debe serlo porque

tiene la habilidad de aparecer junto a ti sin que te des cuenta, en especialcuando estás a punto de hacer algo estúpido con tus finanzas.

Confundido, contesté: “Bueno… porque tengo tiempo y porque es lafecha límite”.

Debra dijo: “Eso es una tontería”. (Los ninjas no bromean con laspalabras.)

Fue entonces cuando Debra me enseñó el ritmo del 10 y el 25 para elflujo de efectivo, es decir, pagar los gastos dos veces al mes, los días 10 y 25.Y ése fue el día en que ese proceso se volvió parte integral del sistema ProfitFirst. ¡Gracias, Debra! (Si de verdad ése es tu nombre.)

Implementé de inmediato el proceso en mi negocio. Dejaba que lascuentas se acumularan y depositaba el ingreso, pero eso era todo. Ya no hacíala contabilidad cuando tenía tiempo ni cuando alguien llamaba paraasegurarse de que hubiera recibido una factura. Establecí un ritmo. Hacía micontabilidad todos los días 10 y 25 (o el día laborable previo si el 10 o el 25caían en fin de semana o en día feriado).

Primero, sumaba todos los nuevos depósitos que se habían acumulado enlas últimas semanas y hacía las distribuciones del sistema Profit First,pasando dinero a cada una de las cuentas. Luego sumaba las facturas porpagar y las ponía en el sistema.

Empezó a suceder algo mágico. Me volví cada vez menos reactivo enrelación con las cuentas por pagar. No veía de inmediato la cuenta bancariacuando recibía una factura grande ni me preguntaba por qué había gastadotanto y cuándo sería capaz de hacer el pago. En cambio, comenzaba asentirme más bajo control. Al ver mis cuentas y mis depósitos dos veces almes, siempre los mismos días, pude ver un patrón. Noté que 80% de lascuentas había que pagarlas a principios de mes y unas cuantas en la segundamitad. Y vi cómo mis depósitos estaban distribuidos de igual forma a lo largodel mes.

Me di cuenta de que tenía muchas “pequeñas” cuentas recurrentes quesumaban mucho dinero y eran gastos innecesarios. Comencé a ver tendenciasy a entender mi flujo de efectivo. No empecé a acumular facturas por pagar,pagando las que podía y apilando para después en un montón las que no.Empecé a administrar mis cuentas y a cancelar cosas innecesarias. Comencé apagar las cuentas a tiempo. Cada una de las facturas.

Liz Dobrinska, la especialista en diseño que hizo mi sitio de internet, medijo: “No sé qué pasó Mike, pero ahora siempre pagas a tiempo. Desearía que

todos mis clientes fueran como tú”.Antes de que empezara a seguir el consejo de Debra, le pagaba a Liz de

manera irregular. A veces le pagaba el día que llegaba la factura. Otras, meretrasaba 60 o 90 días. No era que estuviera tratando de aprovecharme deella; simplemente tenía una actitud reaccionaria. Mi método de contabilidadno era una forma efectiva de entender mi flujo de efectivo ni de mantenerfelices a mis proveedores más importantes. El ritmo del 10 y el 25 cambióeso.

Así es cómo debes empezar:

Paso uno: Deposita todo tu ingreso en la cuenta ingreso.

Paso dos: Todos los días 10 y 25 del mes, transfiere el total de losdepósitos de las dos semanas anteriores a cada uno de tus cuentas de“platos pequeños”, según tus PDA y suma eso a cualquier dinero (si es quelo hay) que ya tengas en la cuenta. Por ejemplo, digamos que tienes 10 000 dólares de depósitos totales por las últimas dos semanas. Con base enel siguiente ejemplo de porcentajes, así es como distribuirías los 10 000dólares:

Ingreso *8855 → Esta cuenta, que tenía los 10 000 dólares, queda enceros cuando todo el dinero se reparte.Ganancia 1% (PDM 10%) *8843 → Aquí van 20 dólares + 100 dólares queya había en la cuenta = 120 dólares.Compensación del dueño 5% (PDM 10%) *8833 → Aquí van 100 dólares+ 500 dólares = 600 dólares.Impuestos 1% (PDM 15%) *8839 → Aquí van 20 dólares + 100 dólares =120 dólares.Gastos de operación 93% (PDM 65%) *8812 → Aquí había 1 869 dólares +9 300 dólares = 11 160 dólares.

Paso 3: Transfiere el saldo completo de tu cuenta de impuestos y de tucuenta de ganancias a las cuentas respectivas de tu segundo banco (bancode no tentaciones).

Ingreso *8855→ 0 dólares.Ganancia 1% (PDM 10%) *8843 → 120 dólares se transfirieron a la cuentade ganancias guardadas.

Compensación del dueño 5% (PDM 10%) *8833 → 600 dólares.Impuestos 1% (PDM 15%) *8839 → 120 dólares se transfirieron a lacuenta de impuestos guardados.Gastos de operación 93% (PDM 65%) *8812 → 11 160 dólares.

Paso 4: Tienes 600 dólares en la cuenta de compensación del dueño de lacual te pagas tu sueldo. Considera sólo lo que has distribuido como tusueldo quincenal y deja que el resto se acumule. Para este ejemplo,diremos que tu sueldo es de 500 dólares. Esto dejaría 100 dólares en lacuenta.

Antes de continuar, sé que estás viendo esos porcentajes y esa distribución dedinero y estás pensando: “¿¡Qué demonios?! Nadie puede vivir con esascifras. Todo el dinero se está yendo por la ventana”. ¡Exactamente! Estesistema traerá claridad inmediata respecto a cuánto dinero entra a tu negocio.Igual que una cubeta llena de hoyos. Pronto ajustaremos esos porcentajes yseguiremos haciéndolo sin parar a lo largo del tiempo. Pero por ahora, aun siresulta doloroso, contempla la claridad (es decir, la dura claridad).

Paso 5: Con los 11 160 dólares restantes en la cuenta de gastos deoperación paga lo que debes. Para este ejemplo, digamos que tienes 10 000 dólares de gastos por pagar este periodo (lo cual debería darte dolorde estómago; vamos a restarlo). Deja los 1 160 dólares en la cuenta.

Al terminar este proceso, la cuenta debería verse más o menos así:

Ingreso *8855 → 0 dólares.Ganancia 1% (PDM 10%) *8843 → 0 dólares.Compensación del dueño 5% (PDM 10%) *8833→ 100 dólares.Impuestos 1% (PDM 15%) *8839 → 0 dólares.Gastos de operación 93% (PDM 65%) *8812 → 1 160 dólares.

Y en tu banco de no tentaciones, que recibió sus primeros depósitos en lahistoria, tus cuentas deberían verse así:

Ganancias guardadas *99453 → 120 dólares.Impuestos guardados *9967 → 120 dólares.

Las cuentas de ganancias guardadas e impuestos guardados son para guardarel dinero que se va a acumular en tu segundo banco. A medida que llegannuevos depósitos, los depositarás en la cuenta de ingresos y los días 10 y 25repetirás los mismos cinco pasos.

Una nota importante aquí: existe la posibilidad de que no tengassuficiente en tus cuentas para pagar lo que debes o para pagarte a ti el sueldoque necesitas. Ésta debería ser una llamada de atención que no puedes pasarpor alto. Cuando no tienes dinero suficiente para pagar tus deudas, significaque tu negocio está gritando a todo pulmón, advirtiéndote que no tienes losmedios para encarar los gastos a los que estás recurriendo. O, si no haydinero suficiente para pagarte un sueldo adecuado, significa que tu negocioestá gritando que no lo puedes administrar como lo has hecho hasta ahora; delo contrario, siempre te verás afectado tú. Implementar el sistema Profit Firstno ocasionó esta crisis, sólo te ayudó a darte cuenta de que está ahí. Estásgastando más dinero del que tu negocio puede soportar. Pero no entres enpánico. Al usar tus PDA, te ajustarás al ritmo de los días 10 y 25 de la maneramás cómoda posible. Aun cuando no puedas pagar todo en esas fechas, debesentrar en ese ritmo porque te permitirá tener la sensación de acumulación yflujo de dinero. De la misma manera en que un corazón bombea sangrerítmicamente, formando un latido del corazón, el dinero debería fluir a unritmo similar, no con un bombeo irregular, lleno de pánico, por aquí y porallá, cuando no tienes fondos.

Trimestre uno

Distribución trimestral

El nuevo trimestre ha llegado. ¡Qué felicidad! Estás a punto de recibir elprimer cheque de distribución trimestral de ganancias de tu vida. Así es,amigo mío. Tu negocio te está sirviendo a ti ahora. Vas a recibir un cheque dedistribución trimestral de ganancias cada trimestre. Cada noventa días tecompartirán las ganancias. Aquí es cuando tu monstruo Frankensteincomienza a volverse una bestia amable y poderosa y te ofrece una cenaelegante servida en charola de plata con un maridaje perfecto de un pinot noir

1.2.3.

californiano. ¿No quieres agarrarle los cachetes a ese monstruo regordete?La distribución de ganancias es un premio para los dueños de las acciones

(tú y todo aquel que haya invertido en el negocio dinero o sudor) por tener elvalor y la tolerancia al riesgo para empezar el negocio. No confundas ladistribución de ganancias con la compensación del dueño, que es el pago portrabajar en el negocio. La ganancia es una recompensa por ser dueño delnegocio. Así como obtienes un reparto de utilidades cuando tienes accionesen una empresa pública, para la cual no hiciste trabajo de mano de obra, demodo que obtienes una parte de las ganancias de tu propia empresa. Laganancia es una recompensa para los dueños de las acciones y lacompensación del dueño es el pago para quienes son dueños operadores delnegocio.

Los trimestres4 de cada año son los siguientes:

Trimestre 1: 1 de enero al 31 de marzoTrimestre 2: 1 de abril al 30 de junioTrimestre 3: 1 de julio al 30 de septiembreTrimestre 4: 1 de octubre al 31 de diciembre

El primer día de cada nuevo trimestre (o del primer día laboral posterior),tendrás una distribución de ganancias. Recuerda, la cuenta de ganancias sirvecomo:

Recompensa económica para los dueños de las acciones del negocio.Medida del crecimiento.Reserva de efectivo para emergencias.

Considera la cantidad total de ganancias que hay en la cuenta (pero no sumesningún porcentaje de distribución trimestral de los depósitos que has recibidoeste día) y toma 50% del dinero como ganancia. El otro 50% permanece en lacuenta, como reserva.

Sin importar el día en que empieces a implementar el sistema Profit First,toma una distribución correspondiente al trimestre actual el primer día delnuevo trimestre. Por ejemplo, digamos que decides implementar el sistemaProfit First el 12 de agosto. Distribuyes el dinero a tus múltiples cuentas apartir de entonces. Luego, el 1 de octubre, o el primer día del nuevo trimestresegún tu contabilidad, distribuyes la ganancia a la cuenta de ganancias. Ya

sea que empieces este proceso el 3 de julio o el 13 de septiembre, el siguientetrimestre empezará el 1 de octubre, así que ese día distribuyes las gananciasdel trimestre anterior. No importa cuándo comenzaste a usar el sistema ProfitFirst; lo que importa es que entres en el ritmo trimestral.

Bienvenido a las grandes ligas. Ahora realizarás una distribución cadatrimestre, justo como harías en el caso de una empresa pública más grande.Esas empresas anuncian su ingreso trimestral y luego distribuyen una parte alos accionistas. Y eso es exactamente lo que vamos a hacer (ya eres un adultode verdad). Cada trimestre es un ritmo excelente, por cierto. Es un tiempo lobastante largo entre una distribución y otra como para esperarlo con ansias,pero no es tan frecuente que terminan sintiéndose como una parte normal detu ingreso personal.

Cada trimestre, tomarás 50% de lo que está en la cuenta y dejarás el otro50%. Por ejemplo, digamos que has ahorrado 5 000 dólares en tu cuenta deganancias durante el primer trimestre de la implementación del sistema ProfitFirst. El primer día del nuevo trimestre, tomarás 2 500 dólares como unadistribución para los dueños de las acciones y dejarás intacto el otro 50%.

Si tu empresa tiene muchos dueños, la ganancia que se distribuye sedivide con base en el porcentaje que tiene cada uno de los dueños de lasacciones. Conforme al escenario anterior, si eres dueño de 60% de laempresa, otro socio tiene 35% y hay un inversionista ángel con 5%, ladistribución sería de 1 500 dólares (para ti, el dueño de 60%), 875 dólares(para la persona que tiene el 35%) y 125 dólares (para el inversionista).

La clave es la siguiente: la distribución de ganancias nunca puederegresar a la empresa. No puedes usar términos elegantes como reinversión niretención de ganancias. Ningún término que uses cubrirá el hecho de que leestás robando a Pedro para dárselo a Pablo. Tu negocio necesita marchar conel dinero que genera para sus gastos de operación. Reinvertir la gananciasignifica que no estás operando de una manera lo bastante eficiente comopara que el negocio marche con los gastos de operación. Y si devuelves laganancia, no experimentarás esa importante recompensa que es que tuempresa está trabajando para ti. Simplemente estarás dejando suelto almonstruo otra vez. Así que siempre cada trimestre toma tu ganancia, y úsalapara tus propios fines. ¡Es momento de celebración!

¡Momento de celebración!

Cuando tomas tu distribución de ganancias, el dinero se usa sólo para un fin:tu beneficio personal. Se pretende que la ganancia sea tu recompensa porhaber tenido las agallas para invertir en un negocio propio. Úsala para lo quea ti te dé más alegría personal. Quizá quieras salir a cenar con tu familia.Quizá sientas alegría al acumular un montón de dinero en tu cuenta para elretiro. Quizá compres ese sillón maravilloso al que le has echado el ojo.Quizá disfrutes unas vacaciones de ensueño.

En los últimos cinco años en que Jorge y José comenzaron a implementarel sistema Profit First en su negocio, han hecho muchos viajes de ensueño:Bermudas, Europa, Centroamérica, Australia… Newark, Nueva Jersey, y hancompartido esas vacaciones con sus seres queridos. ¡Estos chicos saben cómocelebrar!

“Antes de que empezáramos a usar el sistema Profit First, estábamos unpoco perdidos y nos preguntábamos cuando despegaría nuestro negocio ymejoraría nuestras vidas”, me contó Jorge. “No creo que nadie quiera trabajarsólo por el dinero que recibe a cambio. Necesitas más incentivos. Ahora, alfinal del trimestre, realmente anhelamos planear qué vamos a hacer con esedinero extra.”

Sea lo que sea, debes usar las ganancias en ti. ¿Por qué? Porque así escomo conviertes a Frankenstein, el monstruo comedinero, en una fuenteconstante de efectivo que no deja de darte y mantenerte. Cada trimestre, concada ganancia que celebres, te enamorarás más y más de tu negocio.

Págale al gobierno

Cada trimestre también pagarás tu estimado trimestral de impuestos.5 Tucontador probablemente te dará estimados de cuánto debes de impuestos cadatrimestre. De hecho, va a disminuir un poco del dolor que sientes cuandopagas estimados porque ese mismo día del trimestre también recibirás tuganancia, independientemente de tu sueldo.

Un pequeño paso

Cada trimestre necesitas evaluar tus porcentajes actuales y hacer que seacerquen más a tus PDM. Puedes mover cualquier porcentaje que quieras haciatus PDM, pero debes saber esto: la meta es nunca dar un paso hacia atrás.Preferiría que dieras un paso más cerca hacia tu porcentaje de ganancia metaque un gran salto que luego implique retroceder un mes después.

Si estás ajustando tus porcentajes con prudencia, sugiero que lo hagas trespuntos porcentuales cada trimestre. Lo cual significa que podrías mover tucuenta de ganancias de 5 a 8%. O podrías mover tu cuenta de impuestos de11 a 12%; tu cuenta de ganancias, de 5 a 6%, y tu cuenta de compensacióndel dueño, de 23 a 24%.

Si puedes ajustarlo aún más, hazlo, por supuesto. Sólo recuerda que nopuedes “echar para atrás tus porcentajes” porque eso afectará el hábito quehas establecido. Y no olvides que, al inicio del siguiente trimestre, lo estaráshaciendo otra vez. Piensa por un segundo en lo que estás haciendo. Ahoraestás distribuyendo las ganancias cada trimestre, lo cual te obliga a operar deuna manera más eficiente. ¿No es maravilloso? Tu pequeña empresa ahoraestá haciendo lo mismo que los peces grandes del ramo. Mientras BloombergRadio alardea sobre el reparto de utilidades a los accionistas y las gananciastrimestrales “más altas de lo esperado” por parte de X empresa, puedessonreír y sentir compasión por los accionistas públicos y las magrasporciones que obtienen porque tú eres dueño de muchas acciones de tuempresa. Vaya que se siente bien.

Año uno

Como estás en el ritmo trimestral de evaluar y acercarte a tus porcentajes dedistribución meta (PDM), celebrando tus ganancias y reconsiderando tusgastos, no hay algo especial que tengas que hacer anualmente. Lo único quenecesitas agregar a tu administración financiera al final del año es el términode tus impuestos.

Determina cuánto debes y qué tan lejos estabas en tus cálculos. Si debesmás de lo que tienes en tu cuenta de impuestos, es probable que algunas cosas

hayan salido mal. Probablemente no ahorraste un porcentaje losuficientemente grande en tu cuenta de impuestos o no lo revisastetrimestralmente con tu contador para ver cómo te estaba yendo a lo largo delaño con tu reserva de impuestos.

Si debes impuestos al final del año y no tienes dinero en tu cuenta deimpuestos, es la única ocasión en que puedes tomar dinero de tu cuenta deganancias para una razón distinta de hacer el reparto de las ganancias. Dehecho, tienes que hacerlo. No vas a ir a la cárcel si no tienes ganancias paradistribuir a los dueños, pero sí irás a la cárcel si no pagas tus impuestos. (Amenos que decidas arriesgarte a jugar al gato y al ratón con Hacienda, lo cualno te recomiendo. Recuerda que ni Martha Stewart logró escapar.) En estecaso, saca el dinero de tu cuenta de impuestos y de tu cuenta de gananciaspara pagar los impuestos. Luego, ajusta los porcentajes de tu cuenta deimpuestos para garantizar que tengas lo suficiente para el próximo año.

Cuando ajustes tu porcentaje de impuestos, reduce tu porcentaje deganancias en la misma cantidad. Sí, estás afectando las ganancias, pero alsiguiente trimestre trabajarás para obtener de nuevo esas ganancias. La clavees asegurarte de que estés bien preparado para pagar tus impuestos.

Si tienes dinero de más en tu cuenta de impuestos, felicidades. Puedespasar ese dinero a tu cuenta de ganancias y hacer la distribucióncorrespondiente. Quizá también puedas reducir tu PDM de impuestos eincrementar tus porcentaje de distribución de ganancias en esa mismacantidad. Sólo verifícalo primero con tu experto en finanzas.

Fondo para tiempos difíciles

A medida que tus ganancias se acumulan en tu cuenta de ganancias y sólotomas 50% como distribución de ganancias, el recordatorio actuará comofondo para tiempos difíciles. Es como si te convirtieras en tu banco. Eso esalgo bueno, pero tener demasiado dinero en la mano puede ser un pasivo(tristemente, a la gente le gusta demandar a los adinerados) y el dinerodebería invertirse, no permitir que se quede parado, estacado mes tras mes yaño tras año.

¿Recuerdas que hace poco mencioné que, idealmente, hay que contar conuna reserva de tres meses de efectivo para tu negocio, es decir, cuando tienes

suficiente dinero ahorrado para operar tu negocio sin problemas durante tresmeses si las ventas cayeran drásticamente y no entrara ni un centavo más alnegocio? Bueno, la cuenta de ganancias es donde se acumula esta reserva,sólo por si eso llegara a suceder. Si ves que el dinero que tienes ahí supera lareserva de tres meses, es buen momento para reinvertir en el negocio, parahacer algunas inversiones de capital adecuadas que te generen un poco másde crecimiento y muchas más ganancias o para transferirlo a tu cuenta bóveda(te acabo de adelantar algo que vas a aprender un poco más adelante).

El sistema Profit First es una forma de vida

Jorge y José están viviendo el sueño americano. Si les preguntas, te dirán quesin lugar a dudas están viviendo la vida que querían tener cuando abrieronpor primera vez las puertas de Specialized ECU Repair. Si sigues los pasosque se describen en este libro, tú, también mirarás en retrospectiva conasombro y aprecio tu primer año siguiendo este sistema.

Cuando estaba por terminar mi llamada con Jorge el otro día, le pregunté:“¿Crees que alguna vez rebasarás el sistema?”

Hubo un silencio. Y luego Jorge dijo levantando la voz: “¿De qué estáshablando? No. ¿Por qué? El sistema Profit First es un estilo de vida. Paratoda la vida”.

Una forma de vida. Me encanta.“Después de desarrollar tu idea de negocios. Lo siguiente que deberías

hacer es implementar el sistema Profit First. Tienes una idea, te enamoras deella, pero, al final del día, tienes que sobrevivir. Por lo menos tienes quelograr tus expectativas respecto a la vida que quieres vivir.”

Bien dicho, Jorge. Te quiero más de lo que probablemente consideraríasadecuado.

Cuando logres llegar al millón de dólares de ingreso, iré a surfear contigojunto con mi esposa, Krista, y a tomar unas deliciosas margaritas en lapreciosa cocina de Jorge, que remodeló con su distribución de ganancias.

Actúa: ¡prepárate para un año excelente!

Paso 1: Comienza una “lista de celebración”. Piensa ideas de cómo gastartu distribución del dueño trimestral. Incluye consentimientos pequeños ycaprichos grandes. Coloca la lista donde puedas verla, para que te inspirey te motive; como un recordatorio cuando llegue el trimestre y teconvenzas de que hay formas más prácticas de usar ese dinero. Seríagenial si uno de esos caprichos fuera viajar a alguno de mis eventos paracontarme tu historia de éxito de Profit First. Pero si es pagarme un viajepara que vayamos a surfear juntos, también sería realmente genial.

Paso 2: Para siempre, aparta los días 10 y 25 en tu calendario. Necesitasaproximadamente cinco minutos para hacer el proceso medular de revisarlos estados de cuenta de tus cinco cuentas fundacionales para ver cómoestá todo, para hacer la distribución de fondos y transferir el dinerocorrespondiente a las cuentas de ganancias e impuestos del banco de notentaciones. Si tienes un contador, puede hacer lo demás, como pagar lascuentas, hacer los cotejos financieros y aplaudirte por ser una máquina degenerar dinero.

1 En el “día cero” los niveles de contribución son los porcentajes históricos que estabas asignando acada categoría antes de implementar el sistema Profit First.2 El “día uno” es el primer ajuste que haces a tus nuevos PDA para cada cuenta. El “día cero” es anteriora la implementación del sistema Profit First y el “día uno” es el primer día en que tienes ya establecidoslos porcentajes de distribución.3 Recuerda: esto representa lo que tu empresa ha pagado directamente en impuestos, tanto los delnegocio como los que corresponden a los ingresos personales de los dueños y/o lo que ha reembolsadoa los dueños por los impuestos que pagaron (o que les ha retenido automáticamente de su quincena).4 Algunos negocios eligen establecer trimestres fiscales que no coinciden con el calendario. En esecaso, sincroniza la distribución de tus ganancias y otras actividades trimestrales relacionadas con elsistema Profit First para que correspondan al año fiscal. En cualquiera de los dos casos, consulta unespecialista de Profit First para saber cuál organización trimestral es mejor para tu organización.5 A algunos dueños de negocios, con base en la estructura de su empresa, les descontarán sus impuestosdirectamente de la nómina. En este caso, trimestralmente, el negocio “reembolsa” al dueño del negociopor los impuestos que han retenido de manera automática al transferir dinero a la cuenta de impuestosguardados de los dueños.

Capítulo 7

Destruye tus deudas

No puedes salir de deudas “con una dieta milagro”

Aunque esté bien vestida, la pobreza sigue siendo pobreza. Sólo porque tunegocio esté produciendo mucho dinero no significa que te lo estésquedando. Demasiados empresarios creen que derrochar dinero es lo quedefine el éxito y actúan en conformidad con esto. Aparece un nuevo cliente yel empresario expande la oficina. Cae una venta grande y viene acompañadade una cena elegante. Es como ponerle un esmoquin al monstruo deFrankenstein y hacer que baile y cante al ritmo de la música. Quizá parezcaque el monstruo tiene el acto bajo control, pero no es así. Un pequeñoproblema, como cuando un cliente decide no pagar las cuentas, y el monstruose vuelve loco y todo se viene abajo.

Cuando estaba escribiendo la primera versión de La ganancia es primero,recibí una llamada de mi amigo Pete. Estaba esperando esa llamada…teníamos planes de cenar en Nueva York ese fin de semana y como Pete esresidente de la Gran Manzana, conoce todos los lugares. Pensé que llamabapara confirmar los planes. La llamada no fue lo que esperaba.

—Perdón, Mike. No puedo ir a cenar este fin de semana —dijo Pete convoz quebrada.

—Es una lástima —dije viendo mi agenda—. ¿Qué pasó? ¿Vas a salir dela ciudad?

—Más o menos… Bueno, en realidad no —respondió Pete.

Luego suspiró y dijo:—Este… Estoy en bancarrota, Mike. En bancarrota.Pete me explicó que su banco le había cancelado la cuenta. Si no estás

familiarizado con esta experiencia, así es como funciona: obtienes una líneade crédito revolvente del banco. Es una cuenta bancaria que funciona comouna tarjeta de crédito, en el sentido de que puedes sacar todo el dinero quequieras, hasta tu límite de crédito, y luego lo pagas. Siempre y cuando paguestus intereses y te asegures de hacer el pago mínimo cada mes, no tienesproblemas.

Salvo por el hecho de que hay una pequeña regla engañosa impresa enletras chiquitas que dice que el banco puede cancelar el préstamo completo encualquier momento. Aun si has estado pagando tu porcentaje mensual cadames, aun si no tienes un saldo muy alto, el banco puede cancelar tu cuenta sindecirte una sola palabra. Y una vez que el banco te notifica que está cerrandotu cuenta, tienes treinta días para pagar hasta el último centavo.

Pete recibió esa llamada. ¿Su cuenta? Un millón de dólares. ¿La cantidadque había retirado de la cuenta? Un millón de dólares. ¿La cantidad en lasreservas de su empresa con la que podía contar? Cero. Sobra decir que lacena en Manhattan se canceló.

Luchando por sacar las palabras, Pete dijo:—Mike, ¿puedes ayudarme? Seguiré tus instrucciones. Haré lo que sea.

Si me dijeras que corriera desnudo por la calle, lo haría.Obviamente acepté ayudarlo a encontrar una forma de salir de esa

inmensa deuda. Correr desnudo por las calles de Nueva York podría atraermucha atención y darme suficiente material para burlarme de él en los añospor venir, pero no iba a hacer nada por su deuda. Así que pasamos dos horashablando por teléfono esa noche, repasando en detalle el sistema Profit First.

Al principio, Pete estaba confundido. ¿Por qué estaba hablando deganancias en este momento? Quizá tú también te sientas así. Lo entiendo. Essumamente difícil pensar en ganancias, y más aún planearlas, cuando tusituación es tan grave como la de Pete. Tal vez no tengas una deuda de unmillón de dólares, pero apuesto a que la deuda que tienes, sea cual sea, aveces se siente como si fuera un millón de dólares.

Éste es el momento de supervivencia más difícil. Si enfocas toda tuenergía en pagar tus deudas, eso es lo único que vas a lograr. Seguirásatrapado en la trampa de pensar en derrochar el dinero, lo que con todaseguridad traerá como resultado más deuda.

Podemos rastrear casi todos los cambios importantes a un momentodefinitorio en que el dolor de mantenerte de cierta forma es mayor que elesfuerzo de ser consciente de que el problema desaparezca. Lo llames unpunto de quiebre o una llamada de atención, la decisión es la misma.¿Resolverás la crisis o la raíz del problema?

Cuando la vida “cancela la cuenta” tenemos que actuar. El problema esque la mayoría de las veces nuestra acción es una reacción y nos enfocamosen aliviar el dolor inmediato. Movemos cielo, mar y tierra para salir delatolladero sin pensar cómo crear un cambio permanente. ¿Por qué tantaspersonas que han bajado de peso lo recuperan? Porque en cuanto logran sumeta, regresan a los malos hábitos. Claro, la gente no quiere beber cincolitros de agua y comer toronja todas las mañanas por el resto de sus vidas nipasar tanto tiempo en la caminadora. El dolor de ser gordo ha desaparecido,así que ¿qué sentido tiene tomar otra clase de spinning?

Una vez que el dolor desaparece, la acción que decidimos llevar a cabo enese momento clave se desvanece. La toronja es reemplazada por galletas. Elagua se convierte en refresco y la caminadora termina arrumbada en el sótanoa donde van a morir todas las buenas intenciones. ¿Es de sorprendernos quecuando el peso regresa lo hace con una venganza? Después de todo, ahora tumente sabe que puedes bajar de peso en un abrir y cerrar de ojos. ¿A quién leimporta si subes un par de kilos? Siempre puedes hacer otra dieta milagro,¿no es cierto? ¿Concursar en The Biggest Loser? Y por supuesto siempre estála opción de una “cirugía”.

Lo que mi amigo Pete intentaba hacer era lo mismo en una crisisdiferente. Tuvo el equivalente a un ataque cardiaco financiero. En cuantollegó su momento decisivo, se volvió un hombre con una misión: ¡liquidaresa deuda de inmediato!

Sus acciones (o reacciones) fueron el equivalente a hacer una “dietamilagro”. No estaba pensando para nada en cómo lograr que su negocio fuerasaludable de manera permanente.

Si Pete logra sobrevivir a la crisis con su “dieta milagro”, ¿quéprobabilidades tiene de encontrarse en una situación similar (o peor) en unosmeses o en unos años? Las probabilidades son altas, tan altas que meatrevería a decir que es una apuesta segura.

Aun cuando tú y tu negocio están endeudados hasta el tope, debes generarel hábito de poner en primer lugar tu ganancia. De cualquier manera (ysiempre) debes pagarte a ti primero. Cuando hagas el hábito de tener una

salud fiscal basada en este sistema, arreglarás el problema de manerapermanente. Las crisis financieras serán cosa del pasado, porque, si alguien tellama para decirte que cancela tu cuenta, tendrás el dinero para cubrir ladeuda.

Lo que le dije a Pete fue lo siguiente: “Si tienes una deuda, sea de mil, deun millón o de lo que sea necesitas liquidarla de una vez por todas al tiempoque generas ganancias de forma lenta y metódica.

El sistema Profit First que te estoy enseñando te mantendrá enfocado enun negocio súper saludable, trabajando con todo para producir bienes yproporcionar servicios para clientes ideales. Este enfoque automáticamentemantendrá tus costos bajos, lo cual te permitirá pagar tus deudas más rápido eincrementar tu porcentaje de ganancias. El truco es que, cuando distribuyestus ganancias, 99% del dinero se va al pago de la deuda. El 1% restante se vaa recompensarte. De esta forma, la deuda es atendida de una forma igual deagresiva, pero sin que dejes de fortalecer el hábito de poner en primer lugar laganancia.

En resumen, si esperas para implementar el sistema Profit First hastadespués de pagar tus deudas, es menos probable que llegues a crear laeficiencia empresarial que erradicará de manera permanente tus deudas ygenerará un flujo de ganancias perpetuo. Comienza con ese hábito hoy y, alfinal, ese 99% se irá a construir tus reservas de efectivo y tu propiadistribución del dueño.

Disfruta ahorrar más de lo que disfrutas gastar

Un lunes por la mañana estaba cambiando los canales de la televisión cuandovi a Suze Orman explicando su estrategia financiera personal a un grupo de50 personas. En mitad de su charla, se detuvo, miró a su alrededor y dijo: “Lasolución a la deuda es muy simple: si quieren salir de deudas, deben disfrutarmás ahorrando dinero de lo que disfrutan gastándolo”.

Esas palabras hicieron que se me prendiera el foco. Puse a un lado mi tazade café y miré por la ventana. Suze seguía hablando, pero yo estaba atrapadoen mi momento de epifanía. No escuchaba nada. Sólo seguía repitiendo en micabeza una y otra vez lo que ella había dicho de ahorrar versus gastar dinero.Eso es, pensé. La riqueza es un juego emotivo. Todo se reduce a la historia

que nos contamos sobre lo que estamos haciendo: “¿Lo que hago me estáhaciendo feliz o no?”.

Cuando algo te hace feliz en el momento, seguirás haciéndolo. Si gastarte hace feliz, gastarás más. Y esos gastos podrían ser cualquier cosa, desdeunos pantalones nuevos hasta contratar un nuevo empleado o hasta acumularmontañas de deudas. Si ahorrar te hace feliz, buscarás todas las oportunidadespara ahorrar más. Cupones, ofertas, ventas especiales... el paraíso. ¿Ahorrarel cien por ciento porque eliminaste los gastos por completo? El Nirvana.

Al escuchar a Suze ese día, toda esa motivación de “dolor y placer” de laque Anthony Robbins ha estado hablando durante años por fin tuvo sentidopara mí. El momento del dolor es la patada en el trasero, cuando por fin dicesque ya basta. El dolor te da una buena sacudida. Para mí, el momento dedolor fue cuando mi hija me dio su alcancía de cochinito, tratando de salvar anuestra familia de la ruina financiera total. Para Pete, fue la llamada de subanco. Pero el dolor te lleva a actuar lo suficiente como para librarte del dolorinmediato. Luego deja de funcionar. Suze me estaba enseñando la otra mitad:el placer. (No lo hagas. No permitas que tu mente vuele en ese sentido. Yavoló… Pervertido.)

La premisa es simple: evitamos el dolor y nos movemos hacia el placer,poniendo un énfasis significativo en el momento y muy poco énfasis en ellargo plazo. El dolor inmediato pone a rodar la pelota, pero el dolor absolutola mantiene en movimiento. Probablemente compraste este libro a causa deldolor y es probable que veas resultados rápido gracias a tus esfuerzos porreducir el dolor. Pero la única forma en que serás capaz de hacer que estofuncione para siempre es si obtienes placer inmediato cada vez que pones enpráctica tus nuevos hábitos. Justo como el caso del gimnasio, el dolor deverte gordo en el espejo sólo te motivará a hacer ejercicio hasta que decidasque no vale la pena el esfuerzo. La única forma de convertirlo en un hábitoconstante es empezar a disfrutar tus entrenamientos.

Procura sentir más alegría cuando eliges no gastar dinero que cuandoeliges gastarlo. Procura sentir más alegría cuando tus fondos crecen, no sóloel dinero que se ve en la superficie. Procura sentir más alegría cuando tuporcentaje de ganancia aumenta.

Cuando optes por no gastar dinero, felicítate. Date una palmada en laespalda. Baila de alegría. Celebra cada vez que ahorres, ya sean 10 dólares o10 000. Pon tu música favorita y disfrútala, ponte muy, muy feliz.Avergüenza a tus hijos en el centro comercial. O, mejor aún, avergüénzate a

ti mismo. Con el tiempo entrenarás a tu mente a igualar felicidad ycelebración con elegir ahorrar dinero en lugar de gastarlo.

Prepárate para tu peor mes

Los empresarios somos muy optimistas. Así tiene que ser. Se requiere demucho valor y más que unos lentes color rosa para hacer lo que hacemos. Eseoptimismo nos sirve hasta que… bueno… no. La trampa en la que caemos escreer que el excelente mes que acabamos de tener es nuestra nuevanormalidad. Luego comenzamos a dirigir el negocio según esa “normalidad”.Cuando, al mes siguiente, o dos meses después, las cosas caen, nos agarradesprevenidos.

Para impedir un comportamiento miope pero mantener el optimismo,siempre mira tu ingreso promedio de los últimos doce meses (y los númerosrelacionados). Al comparar cifras, compara tu mes actual con ese mismo mesel año anterior. Las comparaciones y los promedios te darán una idea muchomás clara de en dónde estás parado.

Hasta que tu mejor mes se convierta en tu mes promedio, no es la norma;es la excepción. Cuando basas tus decisiones en el mes en que mejoresingresos has tenido, te quedarás sin dinero… rápido. Las deudas comenzarána acumularse. Y tú volverás a la vieja dinámica: “Vender más… ¡crecer,crecer, crecer!”. Actuar como si tu mejor mes fuera la norma es una formasegura de mantenerte encerrado en la trampa de la sobrevivencia.

De hecho, los contadores tienen un chiste local al respecto. En unallamada que tuve con Andrew Hill y Gary Nunn, los fundadores de SolutionsTax & Bookkeeping en Frisco, Texas, conversamos sobre los hábitos degasto de los empresarios y me contaron un chiste local que tienen loscontadores. Cada vez que un cliente se les acerca diciendo que acaban derecibir un montón de dinero, el cliente, inevitablemente, dice: “Ni siquiera sécómo voy a poder gastar todo este dinero”.

Cada vez, Andrew y Gary tienen la misma respuesta: “Ya encontrarás unaforma. Probablemente lo averigües el mes que viene”.

Quizá ese chiste local no hace que te mueras de la risa, pero a Andrew y aGary les parece divertidísimo. Todo el tiempo escuchan los mismoscomentarios de los empresarios y, en todos los casos, al siguiente mes el

dinero ha desaparecido.Por esta razón los porcentajes son una herramienta tan valiosa. Como

empresario, tu ingreso varía. Algunos meses son excelentes, otros meses sonterribles y la mayoría son promedio. Pero es un comportamiento típico de losempresarios ver su mejor mes y decirse que es su nuevo parámetro denormalidad y luego empezar a gastar y a sacar dinero del negocio conforme aesta idea.

Los porcentajes están basados en resultados reales: el dinero que está enel banco. Sin trucos ni ideas hipotéticas, sin pensar “lo compensaremos elpróximo mes”. Las proyecciones son una opinión. El dinero es un hecho.

Los porcentajes ponen una suma variable de dinero en tus diferentescuentas, como la cuenta de compensación del dueño, cada 10 y 25 del mes yluego tú tomas tu propio sueldo de esa cuenta con base en la cantidad que hasestablecido. Si tienes más dinero en la cuenta del que te pagas como sueldo,la diferencia se queda y se acumula. De esta forma, (observa que dije “si”)cuando se presenta un mes lento, el dinero se ha acumulado en tu cuenta decompensación del dueño y tu sueldo sigue siendo consistente. Si el dinero enla cuenta de compensación del dueño no es suficiente para pagar tu sueldo,no puedes tomarlo. Necesitas tomar una decisión difícil con respecto areducir otros costos y más vale también conseguir clientes importantes.

Entonces, ¿cómo predices el sueldo del dueño que tu empresa puedepagar? Observa los tres meses más lentos que hayas tenido y promédialos.Eso es lo más bajo a lo que quizá llegará tu ingreso. Luego, determina elporcentaje de este ingreso que será distribuido a la compensación del dueño(35%, por ejemplo, por el ingreso mensual promedio de los últimos tresmeses más difíciles). Cada trimestre haremos un aumento de sueldo basadoen cuánto dinero hay en la cuenta destinada para ello y en si se estáacumulando más rápido de lo que lo retiramos. Toma una cantidad razonablecon base en el promedio de los últimos doce meses. Siempre y cuando lacuenta acumule más dinero o se mantenga igual, estás tomando un sueldosaludable (un sueldo que tu empresa puede pagar sin problemas).

El congelador de deudas

Te he enseñado cómo garantizar que tu negocio sea rentable de inmediato,

1.

2.

desde tu siguiente depósito. Ahora te voy a enseñar cómo dejar de acumulardeudas de inmediato y cómo destruir las que ya tienes. Al método que estáspor aprender lo llamo congelador de deudas. Guiará tu negocio para pagarrápidamente las deudas acumuladas y congelar las nuevas, sin dejar de ladotu hábito de Profit First.

Ahora, no entres en pánico. No te estoy pidiendo que vendas todo y temudes a vivir a una camioneta junto al río. Ni siquiera te estoy pidiendo quedejes de gastar por completo. Eso puede dañar tu negocio de manerairreparable. Simple y sencillamente te estoy pidiendo que te comprometasimplementando un congelador de gastos que te liberará de las deudas que tedebilitan.

La meta aquí es reducir costos, no poner en riesgo tu negocio. Puedesdespedir a toda la gente, cancelar tu sitio de internet, negarte a pagarle uncentavo a cualquiera y mudarte en serio a vivir a una camioneta junto al ríocon tu nuevo compañero, el orador motivacional Matt Foley… pero estaríasfuera del negocio. Lo que quieres es reducir la grasa de tu negocio, lo que noestá generando ni fomentando el ingreso de tu empresa. Pero no quieresmermar el músculo, lo que necesitas hacer para proporcionar un servicio oproducto.

Para aquellos de nosotros que nos ponemos felices cuando ahorramos, elcongelador de deudas es una fiesta loca. A continuación están los pasos paraempezar la fiesta. Lo único que necesitarás es una pluma.

Imprime y subraya tus documentos.

Imprime el estado de cuenta actual de tus ingresos de los últimos docemeses, así como tu informe actual de cuentas por pagar, los estados decuenta de tus tarjetas de crédito, los estados de cuenta de tuspréstamos y cualquier otro estado de cuenta relacionado con deudas,así como tus últimos doce meses de pagos realizados desde cualquierade tus cuentas empresariales. Si todavía no tienes un estado decuentas de ingresos, sólo junta los demás documentos.Revisa línea por línea cada gasto (pasado y presente), aun cuando yano estés incurriendo en ese gasto y, con una pluma, marca con una Glos gastos que directamente generan ganancias (GN). Pon una R junto a

3.

4.

1.

2.

cualquier gasto que, aunque necesario, pueda ser reemplazado conuna alternativa más barata y pon una I junto a cualquier gasto que seainnecesario para proporcionar tu servicio.Revisa todos los gastos, incluyendo los sueldos, comisiones y bonosde los empleados, la renta de espacio de oficina, equipo, servicios desalud, materias primas, la suscripción de Spotify para tu oficina.Todo. Si sale dinero del negocio, tenemos que clasificarlo en G, R o I.Sé que estas cosas pueden ser muy subjetivas, así que usa un lápiz.También considera pedir ayuda externa1 a lo largo de este proceso.Ahora, encierra en un círculo cualquier gasto recurrente (aunque estéen una cantidad diferente), lo cual significa que volverá a presentarsepor lo menos una vez en el próximo año, o incluso más a menudo, porejemplo mensual o semanalmente. Para que tengas todo muy clarocategorizamos nuestros gastos, incluyendo aquellos en los que nohemos incurrido por un tiempo; son indicadores de lo que puedeestarnos esperando.

Ahora hagamos cuentas.

Suma todos los gastos del año. Esto incluye todo lo que hasetiquetado y/o encerrado en un círculo. Excluye cualquier pago deimpuestos y cualquier sueldo o distribución del dueño. Ahora divideese número entre doce para determinar tu mes promedio, la cantidadtotal que has decidido que necesitas para cubrir cada mes.

Determina la diferencia entre tus gastos de operación mensualesactuales y el número que debería ser de acuerdo con tu EvaluaciónInstantánea. Por ejemplo, si actualmente tienes 52 000 dólares engastos mensuales promedio y tu Evaluación Instantánea tiene tusgastos mensuales en 30 000 dólares, necesitas reducir tus gastos deoperación en 22 000 dólares. No habrá ningún error que justifiquegastos pasados, nada de decir que necesitas todo. No es cierto. Tucompetencia, un negocio saludable y que está floreciendo, lo sabe.Necesitas fajarte los pantalones y aceptar que has gastado demasiadoy hoy es el día en que lo arreglaremos.

3. Es más fácil que las curitas se desprendan cuando las arrancas. Haz unplan para reducir gastos hasta que estés operando 10% por debajo dela cifra meta de tus PDM de gastos de operación de la EvaluaciónInstantánea. Comienza reduciendo los gastos I. Luego, busca formasde reducir los gastos R con reemplazos o alternativas. Y evalúa losgastos G para ver si los puedes estructurar de una manera másfavorable.

Pero, ¿por qué hacer un plan para reducir 10% adicional de tu PDM de gastosde operación? Porque, cuando reduces gastos, quizá te des cuenta de que hayalgo que tiene un efecto negativo en tu negocio y puedes reemplazarlo conotra alternativa. Tal vez necesites retomar algunos gastos. Yo lo llamo“rebote de gastos”… sólo tenemos que estar preparados para ello.

Construye un equipo más compacto

Los costos de mano de obra por lo general son la parte más cara de operarcualquier negocio. Tus costos de mano de obra, sumados, pueden darte unatasa de gastos G. Obviamente necesitas a algunas de esas personas, peroprobablemente no a todas. Así que evalúa tus costos de mano de obra demanera individual y separa los G de los R y los I.

Si tu empresa tiene deudas, con mucha frecuencia se debe a que loscostos de mano de obra son demasiado altos. El problema con la reducción demano de obra es que nuestra mente rápidamente se pone a defender yjustificar por qué la gente debería quedarse: yo soy el dueño de la empresa,no puedo hacer todo el trabajo; necesito dirigir a mi equipo para que elloshagan el trabajo. Además, necesitan un trabajo (lo cual es verdad); son partede la empresa (probablemente también es cierto); la empresa se irá a piquesin ellos (muy poco probable); y si me deshago de ellos, no tendré a nadieque haga el trabajo (casi nunca es cierto).

Los empresarios que tienen personal de más han tratado de evitar cuantoantes hacer el trabajo ellos mismos (tienden a pensar que ahora son directivoso, mejor todavía, que necesitan pasar una cantidad de tiempo extraordinariaen la “visión” corporativa), o bien, creen que los sistemas no sonfundamentales para un negocio (sí lo son). Necesitas reducir el personal. Y

tienes que darte cuenta de que pasar de trabajar en el negocio a trabajar sobreel negocio no es como apretar un botón. Es algo gradual. A menudo elempleado menos utilizado en la empresa eres tú, el dueño. Es momento deque vuelvas a hacer el trabajo y en el futuro, lentamente, haremos latransición de en a sobre.

Ahora, de vuelta a tu empresa con personal de sobra. Evalúa a cadapersona y determina si su puesto es obligatorio para que las operacionescontinúen (no la persona, sino el puesto). Si una persona usa muchascamisetas (por ejemplo, es tu recepcionista, pero también es la vendedora),pregúntate si cada uno de esos papeles es obligatorio para que las operacionescontinúen.

A continuación, evalúa a los miembros de tu equipo. Si no se encuentranen el concepto G, o necesitas moverlos al interior del negocio para quegeneren más rentabilidad o necesitas eliminarlos de la empresa. Ahora esmomento de planear los despidos. Antes de pasar a esto, quiero que sepas quesé lo devastador que es esto. Sé lo mucho que querrás resistirte a hacerlo,porque yo lo hice. Hubo un día en que tuve que despedir a 10 personas de miempresa de 25 empleados. Fue el día más difícil de mi vida profesional. Tuveque despedir a casi la mitad de mi equipo, no porque hubieran hecho algomalo, sino porque lo había hecho yo: había hecho un desastre con losnúmeros, había contratado muy rápido y en muchos casos innecesariamente.

También quiero que sepas que, sin importar lo devastador que sea,despedir gente es necesario. Tratar de mantener algunos empleados que tuempresa no puede pagar sólo la afectará, lo cual garantizará que todos losempleados pierdan sus empleos. Y, al priorizar el despido de personal que noestá capacitado o cuyos puestos no son esenciales para la empresa, no sóloestás ahorrando los costos de conservar a esas personas, también estáscreando una infraestructura más eficiente.

Ten en mente que al despedir a esas personas, las estás dejando enlibertad para que puedan encontrar trabajos mejores para ellas. Sí, es horribleque tengas que despedir gente que contrataste de buena fe, pero sería peor silas conservas en un empleo que no tiene futuro. Lo sé de primera mano. Justoesta mañana vi los perfiles de LinkedIn de las diez personas que despedí eseterrible día. Todas tienen mejores empleos hoy.

Cuando despidas gente, elige a una segunda persona (tal vez tu socio denegocios, tu director de RRPP o, si no tienes a nadie interno, trae a tuabogado… éste es uno de los pocos costos que querrás pagar.2 Esto con el fin

de que esa persona sea testigo de los despidos y te ayude a explicar lasituación en tu reunión con cada empleado. Con la aprobación de tu abogado(1) explica la razón por la que estás despidiendo al empleado, y (2)proporciona el apoyo que puedas, como reenviar su currículum o inclusodarle una indemnización.

Una vez que hayas despedido a todos, haz una junta de personal con losempleados restantes. Coméntales lo que has hecho y diles por qué. Explica lodifícil que fue tener que hacerlo y que asumes la responsabilidad tanto delproblema financiero en el que está la empresa como de la solución. Asegúralea tu equipo que todas las personas restantes están ahí para quedarse y que hasactuado para estabilizar de inmediato a la empresa.

Por ningún motivo le pidas a la gente que acepte una reducción de sueldo.Yo lo hice con terribles consecuencias. Pedirle a la gente que siga trabajandotanto o más por menos dinero es peor para el bienestar emocional de tuempresa que despedir a alguien más. Casi la mitad de mis empleadosrestantes empezaron a buscar otro trabajo en una empresa más estable. Derepente muchos se reportaron enfermos y uno de mis elementos clave decidióaceptar un empleo en otra parte.

Tiempo de más recortes

Ahora que la parte más difícil está hecha, llama a tu banco para pedir quedetenga todos los retiros automáticos de tus cuentas, excepto los gastos quehas etiquetado con una G. Luego, notifica a tus proveedores que ya no harásdepósitos, sino que pagarás con cheque a partir de ahora. De ninguna maneraestoy sugiriendo que no pagues lo que debes ni que faltes a tus compromisos.Simplemente quiero que estés muy consciente de cada pago que lleves acabo.

Llama a cada una de tus tarjetas de crédito y pide que te den una nuevatarjeta con un nuevo número. Pide a los proveedores de las tarjetas queninguno de los pagos que se te cobraban a la antigua tarjeta se debe transferira la nueva. (Muchas empresas de tarjetas de crédito lo hacen por tucomodidad, pero es una comodidad que no quieres.) Necesitas hacerlo porquetus tarjetas están en riesgo… por tu culpa. Este paso detendrá los cargosautomáticos. Luego, justo como hiciste en el paso anterior, notifica a cada

proveedor que estás eliminando los cargos automáticos. Es una forma simpley efectiva de identificar cualquier gasto que se te haya pasado al etiquetar G,R e I.

Esos cargos recurrentes pueden ser insidiosos. Yo me quedé atrapado enuna mensualidad recurrente del gimnasio. La veía en mi tarjeta de crédito y,como eran “sólo 29 dólares” al mes, lo dejaba pasar. Ya no estaba yendo algimnasio, pero me decía: “No voy a cancelar el cargo porque voy a ir algimnasio este mes en algún momento”.

Luego, un día, me reemplazaron la tarjeta de crédito por actividadessospechosas. (Tal vez a la empresa de la tarjeta de crédito le parecíasospechoso que tuviera una membresía por tanto tiempo en el gimnasio y almismo tiempo fuera un cliente tan habitual de McDonalds.) El día en que mecancelaron la tarjeta, el pago de la membresía del gimnasio se detuvo.

Pero la historia no termina aquí. En ese momento fue cuando me dicuenta de que no estaba haciendo suficiente ejercicio, así que llamé a algunosamigos y comencé a hacer ejercicio con ellos. Uno era miembro de esemismo gimnasio y puede llevar gratis un invitado una vez a la semana.¿Adivina quién va con él? Ahora entreno en promedio más de cincuentaveces al año en ese mismo gimnasio, sin ningún costo. Y él también estáhaciendo más ejercicio porque tiene un compañero motivado.

El punto es el siguiente: reducir costos es algo que muy fácilmentepodemos dejar para otro día. Es el síndrome de mañana… Lo haré mañana. Ypara mí (y para ti también, sospecho) esos días de posponer las cosasterminan convirtiéndose en un año o más, muy pronto). Serás incapaz deposponer reducir costos con el simple hecho de pedir que te den nuevastarjetas.

Te diré lo que sí puede esperar más de un día: esa compra que estabasplaneando hacer hoy. ¿Recuerdas la historia de cómo perdí mi primerafortuna al convertirme en el ángel exterminador? Tal vez recuerdes que, alfinal, todas las empresas en las que invertí, excepto una, se fueron a pique. Laque sobrevivió fue Hedgelock Leatherworks. El dueño, Paul Scheiter, es untipo fantástico. Lo considero mi mejor amigo.

Hace unos años, en uno de mis viajes a visitarlo en San Luis, Missouri,pasamos por un Home Depot de camino a su tienda de artículos de piel. Alverlo, Paul dijo: “Oh, necesito unas cosas de electricidad para la oficina”.Luego sonrió y siguió manejando.

—¿Por qué no pasamos a comprarlas? —pregunté.

1.

2.

—Ya lo haré —respondió—. Dentro de un día.Al día siguiente pasamos por ese mismo Home Depot. Paul miró el

letrero, sonrió de oreja a oreja y se siguió. Yo dije:—¿Que no necesitamos los suministros eléctricos?—Claro que sí. En un día más.Este patrón se repitió toda la semana. Y, al final de mi visita, cuando Paul

me estaba llevando al aeropuerto, le pregunté por qué no había comprado lossuministros eléctricos que necesitaba. Entonces, compartió conmigo sutécnica de “un día más”.

Cuando Paul necesita comprar algo, se desafía a pasar un día más sin esacosa. Cada vez que renuncia a la oportunidad de comprar algo que necesita,se emociona. Le encanta pasar un día más sin esa cosa.

A veces, al jugar este juego, Paul descubre que ya no necesita el productoo servicio que pretendía comprar. Planear el juego abre otras posibilidades ypone a prueba realmente qué tanto necesitas algo. A veces puedes prescindirde esa cosa, tienes que gastar dinero en algo porque de verdad lo necesitas.Pero, al esperar “sólo un día más”, no sólo estás manteniendo dinero paraoperar en tu cuenta por un día más; te estás dando otro día para buscaralternativas.

Elimina cualquier gasto I. Si dudas si realmente puedes hacerlo,elimínalo. Siempre es fácil volver a agregar un gasto. En el caso delos gastos R, es tiempo de negociar. Cuando algo se puede reemplazar(R), te pone en la posición de poder negociar. Y todo está sujeto anegociación: tu renta, las tasas de tu tarjeta de crédito, las facturas detus proveedores, tus licencias de software, tu factura por el servicio deinternet, tu peso, tu altura, tu edad, todo. Tu tarea ahora consiste enponerte en contacto con todos los proveedores y hacer que sereduzcan los costos de la forma más significativa posible sin afectar larelación. Pero no sólo hagas una llamada, primero investiga un poco.Busca una alternativa, proveedores menos caros y prepárate paraoptar por las alternativas.

Comienza negociando los gastos pequeños, necesarios. Lo quequieres es entrenar tu músculo de la negociación.3 Luego pasa a losgastos más grandes. La negociación es todo un tema en sí mismo, porahora, es importante que estés consciente de que ser agresivo no

3.

siempre es la forma más efectiva de negociar. Estar informado, serfirme y estar dispuesto a ceder de modo que ambos lados ganen es elmejor método. La meta es obtener los mismos resultados a un costomás bajo. No significa que tengas que quedarte con lo que tienes yconseguirlo más barato; también puedes encontrar alternativas: tal vezalgo diferente, más barato. Por ejemplo, algunos hoteles cobran portener acceso a internet en el cuarto y otros no. Si no puedes lograr queun hotel elimine o reduzca el cargo por tener acceso a internet en elcuarto, pide la contraseña del lobby y trabaja ahí.

En cada gasto que logres eliminar de manera permanente, pon unalínea punteada. En cada gasto que reduzcas, pon una línea recta.Ahora suma el total de ahorros para ver si obtienes tu cifra. Recuerdaque la meta es 10% menos que el PDM de gastos de operación. Sitodavía no alcanzas el número, está bien. Volveremos. Por ahora, eltrabajo está hecho. Y, si lograste tu reducción de gastos meta, te diréque hiciste un buen trabajo. Respira por unos momentos. Siente cómose disipa el estrés de los gastos abrumadores. Fue un día difícil, pero,al haberlo logrado, te has preparado para obtener más y mejoresganancias.

Ahora estás listo para hacer crecer tu negocio en una forma eficiente.Reducir costos es vergonzoso. Tienes una reputación. Siempre invitas la

cena o conduces un auto elegante. Eres el jefe “buena onda” que les invitapizza a los empleados y da bonos por vacaciones. Permíteme tranquilizarte ydecirte que el alivio que sentirás cuando termines de congelar tus deudas esmucho más poderoso que la vergüenza.

Sin importar de qué magnitud sea tu deuda, sabes que hay una salida. Másque eso, debes saber que no eres la primera persona que ha estado ahí.Muchas personas se han recuperado de situaciones financieras terribles y laclave es hacer todo cuanto esté en tus manos.

La nueva definición de éxito no es tener el mayor ingreso, empleados yespacio de oficina, sino las mayores ganancias, generadas a través de lamenor cantidad posible de empleados y con el espacio de oficina máseconómico. Haz que sea un juego ganar con base en la eficiencia, lafrugalidad, la innovación y no el tamaño y la apariencia. Tenemos la misiónde cambiar la perspectiva de un negocio exitoso de “ganar mucho” a “ahorrar

mucho”. Tenemos la misión de erradicar la pobreza empresarial y, paralograrlo, el congelador de deudas siempre es lo óptimo.

Si le debes al banco un millón de dólares…

En la industria bancaria hay un dicho: “Si le debes al banco 1000 dólares, estu problema. Si le debes al banco un millón de dólares, es su problema”. ¿Teacuerdas de Pete? Después de nuestra llamada, abrió una cuenta deganancias, redujo gastos como loco y luego habló al banco. Casi todo esnegociable y, cuando le debes al banco un millón de dólares y no los tienes,escucharán tus ideas. Pete consiguió un plan de pagos muy factible y, en tresmeses, ya había pagado 5% de la deuda y se había quedado con ganancia. Yse hizo miembro de un grupo de contabilidad. El mío. Desde entonces,durante varios años nos hemos estado cuidando mutuamente y, aunque ledebo confidencialidad a Pete, permíteme decir sólo esto: ha sido genial. Pete,como era de suponerse, era un manojo de nervios cuando me llamó esa nochehace muchos años. Hoy es el epítome de la seguridad. Y lo hizo alimplementar el poder de las pequeñas acciones, una serie de pasosconsistentes que producen grandes resultados.

Pete es no es para nada el único que ha sido capaz de pagar una deudamillonaria mediante los principios del sistema Profit First. Cuando estabaterminando de revisar este libro, recibí una carta de Jesse Cole, dueño deSavannah Bananas, un equipo de beisbol de ligas menores. Jesse incluyó sutarjeta de beisbol; en la fotografía llevaba un traje color amarillo banana. Yoestaba feliz. A todas luces Jesse es de mi estilo.

La nota de Jesse explicaba que había leído La ganancia es primero hacíaun año y, siguiendo el sistema, había llevado su franquicia a un nuevo nivel.Como sólo me quedaban cuatro días antes de entregarle el libro a mi editor,llamé a Jesse para hacerle una entrevista. Tenía que incluir su historia en ellibro. ¿El sistema Profit First había salvado a un equipo de beisbol? Eso eramaravilloso. Ahora mismo estoy hinchado de orgullo de sólo pensarlo.

Como dueño de dos equipos, los Savannah Bananas y los GastoniaGrizzlies, Jesse los ha revitalizado al cambiar su enfoque hacia elentretenimiento. Aunque la mayoría de los demás dueños de equipos trabajanpara crear mejores equipos de beisbol; Jesse cambió las metas de modo que el

equipo no sólo estuviera jugando beisbol sino también divirtiendo a los fans.Contrató un coreógrafo que les enseñara a los jugadores a bailar en el campoentre una entrada y otra. Organizó concursos de belleza para abuelitas yempezó a vender comida interesante, incluyendo todas las variedades que sete ocurran de plátanos en puré o cortados. En unos meses, la franquicia pasóde llenar alrededor de doscientos asientos a vender cuatro mil.

En este punto, Jesse y su esposa optaron por salir de una deuda de más deun millón de dólares, en la cual habían incurrido dos años atrás.

“Pensamos en nuestra calidad de vida, en el estrés que teníamos, en elhecho de que sólo dormíamos un par de horas por la noche y decidimos queusaríamos el sistema Profit First para salir de deudas”, explicó Jesse.“Funcionó. Hemos pagado una gran parte de la deuda y, en dos años, leshabremos pagado 1.3 millones de dólares a los dueños anteriores de losGrizzlies y las Bananas. Estaremos libres de deudas al cien por ciento.”

Ahora, quiero que hagas una pausa y te convenzas de elegir tenerganancia a pesar de que tengas deudas. De hecho, cuando tienes deudas,necesitas, más que nunca, optar por la ganancia. Algunas personas dicen queno pueden pensar en rentabilidad hasta estar libres de deudas, pero eso no esverdad. La única forma de salir de deudas es siendo rentable. La deuda seacumula porque tienes más gastos que dinero para pagarlos, así que lo pidesprestado. Pides un préstamo, una línea de crédito, una pila de tarjetas decrédito brillantes. Y, no obstante, la única forma de tener más dinero del quetienes actualmente es siendo rentable.

Para que no haya duda, Jesse y su esposa dirigen dos equipos de beisbolrentables. Lo que los distingue es que están usando su distribución deganancias para erradicar sus deudas. No están gastando más de lo quepueden. De hecho, están cosechando el que quizá sea el beneficio más grandedel sistema Profit First: innovación por necesidad. Por ejemplo, la mayoría delos clubes de beisbol contrata un sistema de venta de boletos que cuestaalrededor de 30 000 dólares por temporada, más una comisión por cadaboleto vendido. Aunque tenían el dinero necesario para seguir el statu quo,son empresarios de Profit First y sabían que tenían que buscar una alternativapara ese costoso sistema de venta de boletos.

“Terminamos comprando 100 000 boletos impresos en forma de plátanopor 6 000 dólares”, dice Jesse. “Fue fácil, es nuestra marca y cuesta unafracción del otro sistema.” Los boletos sirven para otro fin: son recuerdos delpartido. La innovación máxima es extraer más beneficio de recursos menos

costosos.Por cada gasto, Jesse se pregunta si corresponde a quienes son como

marca (entretenimiento por encima del beisbol) y si lo necesita de verdad. Sila respuesta es sí, busca una forma de intercambio o trata de conseguir unbuen descuento.

El éxito de Jesse es sorprendente: a través de su motivación e ingenuidadha rescatado dos equipos de beisbol que tenían dificultades. Si, como Jesse, lareducción de deudas es tu objetivo principal en este momento, entonces porlo menos quédate con una pequeña porción de ganancias para ti. La mayorparte de la distribución de ganancias se irá a pagar la deuda, pero unapequeña porción (1%) será tu recompensa. Quizá un delicioso banana split.

Menos esfuerzo, mayores resultados

Tú también debes utilizar el poder de las acciones pequeñas. ¿Cuál es lamayor ganancia con el menor esfuerzo? En lo que respecta a arreglar cosas,necesitamos generar un impulso emocional. Es como ir al gimnasio. Sivuelves al gimnasio por primera vez en diez años y entrenas como loco talvez ese día te sientas muy bien, pero, en un día o dos, estarás tan adolorido ytendrás tanto dolor que es probable que nunca vuelvas a ir. El impulso pocasveces ocurre como un esfuerzo desquiciado. Se genera lentamente, pero sincesar. Acciones pequeñas, repetitivas y continuas, encadenadas, generan unimpulso poderoso.

En su extraordinario libro, The Total Money Metauer, Dave Ramseyexplica la “bola de nieve de las deudas”. Es contrario a la lógica, pero tieneque ver con la psique de todos los seres humanos. Ramsey nos dice que lalógica indicaría que debemos pagar primero las deudas con la tasa de interésmás alta, pero eso no genera impulso emocional. Romper un estado decuenta, cualquiera porque está completamente pagado, es lo que te da lasensación de impulso y hace que estés listo para taclear el siguiente. Ramseyexplica que deberías liquidar todas tus deudas, de la menor a la mayor, sinimportar las tasas de interés. Sólo cuando las deudas sean de cantidadessimilares uno debería optar por pagar primero la de la tasa de interés más alta.

Ramsey nos dice que hagamos el pago mínimo de todas las deudas, salvola que encabeza la lista, la más pequeña. Luego, hay que invertir todo nuestro

poder financiero en liquidar esa primera deuda lo más rápido posible. Unavez que la primera deuda sea eliminada, atiende la siguiente en la listaañadiendo al pago mínimo el dinero que estabas usando para pagar laprimera. Una vez que la segunda esté pagada, sigue con la otra, añadiendo alpago de la tercera todo el dinero que habías estado usando para pagar lasegunda deuda. ¿Ves cómo crece la bola de nieve? ¿Y ves cómo aumentatambién tu entusiasmo por erradicar tus deudas? Obtendrás cada vez másplacer de no gastar que el que antes obtenías gastando. Suze y Dave estaríanorgullosos de ti.

Pero el truco del método de Ramsey y el de Suze y el mío (y el decualquiera con un ápice de sentido común) es el siguiente: no puedes añadirnuevas deudas mientras pagas las que ya tienes. Eso es simplemente moverdinero de un lado a otro, pagando una deuda mientras generas otra. Necesitasponer en marcha primero tu congelador de deudas. Y luego destruirlo, de unavez por todas.

Actúa: ¡acaba con las deudas!

Paso 1: Implementa el congelador de deudas. Cancela todos los pagosrecurrentes y elimina todo lo que no necesites. Haz todo lo que te seaposible para reducir tus gastos mensuales para lograr que estén 10% másabajo de lo que tu Evaluación Instantánea indica que deberían estar.

Paso 2: Usa 99% de tu distribución de ganancias para liquidar tus deudas.Con 1% restante, necesitas celebrar. Sé que no será una cantidad muygrande, pero, aun así, puedes recompensarte. Aunque estés apabulladopor las deudas que estás erradicando, necesitas celebrar el proceso yrecibir una distribución de ganancias, por pequeña que sea, te permitehacerlo.

Paso 3: Pon en marcha la “bola de nieve de las deudas”. Paga todas tusdeudas pequeñas primero. A medida que liquides todas tus cuentas conpagos recurrentes, usa esos pagos recién liberados para pagar la siguientedeuda más pequeña de la lista.

1 Te aconsejo un especialista de Profit First.2 Para consultar una lista de abogados que también son especialistas Profit First, consulta la páginaProfitFirstProfessionals.com y da clic en Find (encontrar).3 Para ejercitar tu músculo de la negociación, comienza primero negociando los gastos pequeños,reemplazables (R). Sigue adelante con los gastos más grandes. La negociación es todo un tema y tesugiero leer Obtenga el sí, de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Bueno, hasta que yo escribaun libro al respecto. Entonces aconsejaré ése.

Capítulo 8

Encuentra dinero dentro de tu negocio

Tu empresa tiene más dinero de lo que crees. Sólo que no sabes dóndeencontrarlo. Todavía.

Después de dar una conferencia sobre el sistema Profit First, me invitarona una cena con los miembros de la mesa directiva de Vistage, unaorganización para dueños de negocios, presidentes y ejecutivos; seautodenominan la Liga Mundial de la Dirección Ejecutiva. Fue una situaciónúnica porque, en vez de estar parado frente a cientos de personas, hablandodurante sesenta minutos para luego salir del escenario por el lado izquierdo,en esta ocasión estuve sentado en una mesa redonda durante algunas horaspara responder un bombardeo de preguntas sobre el sistema Profit First.

Un ejecutivo, el único asesor en la mesa, dijo por qué pensaba que estesistema no funcionaría. Para proteger su identidad, lo llamaré SeñorEquivocado. Dio todos los argumentos clásicos: “Si en este momento notienes ganancias, no puedes empezar a cobrarlas de repente”, dijo el SeñorEquivocado en tono de regaño, buscando aprobación entre los demás. “Laganancia tiene que ser lo último”, agregó. “Las empresas que estánempezando no pueden contener sus gastos si quieren crecer.” Bla, bla, bla.Equivocado. Muy equivocado. Ese último mito de verdad me molesta porquees el tipo de mentalidad que impide a los dueños de negocios no sólobeneficiarse de todo su trabajo duro y buena voluntad, sino que tambiénobstaculiza el crecimiento.

Luego, otro caballero, lo llamaré Señor Innovador, tuvo una epifanía y,

sin pensar, dijo: “Chócalas. Chócalas. Chócalas”. Todo el mundo lo vio comosi estuviera un poco zafado y luego explicó: “Creé una empresa de 50millones de dólares poniendo en práctica mi propia versión de Profit First”.

El Señor Innovador explicó que su empresa surtía gasolina a dosdestinatarios principales: negocios que almacenaban cientos de galones a lavez, como Jiffy Lube, y las tiendas de venta al menudeo que ponen cuartos degasolina en anaqueles, como Walmart. Surtían la gasolina usando dos tiposde camiones: un camión tipo cisterna para surtirle a todos los clientes tipoJiffy Lubes y un camión de reparto para surtirle a Walmart. Casi todos losaspectos de su negocio estaban duplicados. Dos camiones, dos entregas, dosequipos de servicio al cliente… dos de todo.

“Los costos eran demasiado altos. Apenas lográbamos sobrevivir”, dijo.El Señor Innovador sabía que tenía que reducir costos para lograr sus

metas de rentabilidad. Así que se desafió a reducir sus costos por lo menos enuna tercera parte sin dejar de atender al mismo número de clientes. Seguíahaciéndose la misma pregunta importante: ¿cómo podemos seguir haciendolo que hacemos con una tercera parte del costo?

Luego, un día se dio cuenta. “¿Qué tal si tomáramos un camión de repartoy lo dividiéramos en dos?”, comentó que había pensado. “Un lado para lacisterna y el otro para la mercancía de anaqueles”. Ahora su empresa surtiríagasolina tanto a sitios tipo Jiffy Lubes como a sitios tipo Walmart usando unsolo camión, operado por un solo conductor. El Señor Innovador puso enmarcha la idea y terminó rebasando su meta, reduciendo los costos casi a lamitad. Este sencillo cambio le permitió hacer crecer su negocio que teníadificultades y convertirlo en una empresa de 50 millones de dólares, con unexcelente margen de ganancia.

El Señor Equivocado no volvió a decir ni una palabra. Y el SeñorInnovador pagó la cuenta de la mesa completa con una sonrisa.

El dinero está en todas partes.1 Siempre es posible encontrar dineromodernizando e innovando y eso comienza haciéndose preguntas. Hazpreguntas imposibles. Las preguntas que nadie más se atrevería a hacer.Nadie más que tú.

Es más inteligente construir un pozo que hacer que llueva

Aún no he conocido a un empresario que no quiera contratar a alguien quehaga llover, ese vendedor mágico que, como las empresas que dicen que tepueden dar acceso a la fortuna de tu tatarabuela Sally que nadie reclamó,salvará el día al efectuar una venta importante. Sin importar el hecho de quenosotros, los dueños y líderes que amamos nuestras empresas y lo quehacemos, somos los que realmente logramos hacer que llueva; es esta formade pensar sobre cómo resolver crisis de flujo de efectivo lo que hace que lasempresas no puedan avanzar. Presionar al equipo de ventas para que haga quellueva no va a ayudar a tu empresa si no optimizas los gastos, ya que,cualquier ingreso que generes por un nuevo cliente generará costoscorrespondientes. Y es probable que esos gastos no sean revisados.

Si quieres incrementar la rentabilidad (y obviamente es lo que quieres),debes optimizar gastos. Enfocarte sólo en incrementar las ventas es comocolocar un montón de barriles para la lluvia junto a tu casa y hacer unafrenética danza de la lluvia al tiempo que ignoras que bajo tus pies seencuentra una enorme fuente de agua.

Piensa, por ejemplo, en Idaho. Las personas originarias de ahí disfrutande un promedio de 45 centímetros de lluvia cada año, 50 centímetros menosque el promedio nacional. Por tanto, 95% del suministro de agua del estadoviene de debajo de la tierra. El río Big Lost, que mide 217 kilómetros, reúneagua de las Montañas Rocosas a medida que recorre Idaho y luegosimplemente desaparece y se vuelve subterráneo. El agua del río Big Lost, delrío Snake y de otras fuentes de agua subterráneas se reúne en el acuífero delrío Snake, que mide 643 kilómetros de ancho. Ésa es agua suficiente paraatender la mayoría de las necesidades agrícolas de Idaho. Así que quienesconsumen verduras de Idaho se lo deben al suministro de agua subterránea,no a una danza de la lluvia que los originarios de Idaho aprendieron eninternet (por cierto, las personas de Idaho tienen muy buen ritmo).

¿Por qué deberías preocuparte por Idaho y sus lagos subterráneos? Porque95% de la rentabilidad de tu empresa depende de lo que sucede debajo de lasuperficie (después de las ventas), no de lo que pasa en el cielo (las ventas ensí). Y por eso lo que está sucediendo “debajo” te ayudará a “encontrar”mucho dinero.

Exprimiendo las ganancias

Hace unos años, me pidieron que diera una conferencia en los premios GlobalStudent Entrepreneur, en Washington D. C., donde se reúnen empresariosuniversitarios líderes de todo el mundo, a quienes se les ofrecereconocimiento por su increíble impacto. En el desayuno la mañana delevento, me tocó sentarme junto a Greg Crabtree, quien es autor de SimpleNumbers, Straight Talk, Big Profits! Greg atrajo mi atención de inmediatomientras hablaba sobre futbol con otra persona de nuestra mesa. Me sumé ala conversación (“¡Arriba los Hokies!”) y muy pronto la conversación derivóhacia empresarios y rentabilidad. Recuerdo haber pensado: “Un momento,pero si estamos hablando de futbol universitario y de rentabilidad. ¡Claro quehay un Dios!”.

Después de que Greg nos compartió información que comparte en sulibro sobre cómo maximizar la rentabilidad, le pregunté: “¿Existe algo quepueda considerarse demasiada ganancia? ¿Existe un tope?”.

“Uno siempre quiere expandir sus ganancias”, respondió. “De hecho,debes hacerlo, porque hay fuerzas externas que siempre incrementarán tuganancia, o incluso si no es así, tu competencia está haciendo lo mismo. Todoel mundo está tratando de ser más rentable. Y, a medida que los negocios sevuelven más rentables, aparece la presión de la competencia y los preciosbajan para atraer más clientes.

”Cuando descubres un gran salto en la rentabilidad, la competencia se dacuenta y es sólo cuestión de tiempo antes de que empiecen a hacer lo mismo.Luego, alguien baja los precios para atraer más clientes y, todos los demás,incluyéndote a ti, tienen que hacer lo mismo para mantenerse en el negocio.Así es como se exprimen las ganancias.”

Hemos visto una y otra vez este fenómeno del que habla Greg. Piensa,por ejemplo, en las televisiones planas. Se volvieron popularescomercialmente a inicios de 2000, pero seguían siendo un artículo de lujopara 2005, cuando los precios comenzaron a bajar 25% cada año. Para finalesde la década, los vendedores habían bajado tanto los precios que parecía quelas tiendas prácticamente las regalaban. Luego, como fabricar televisiones sevolvió cada vez más fácil, las ganancias se elevaron, pero sólo por pocotiempo. No pasó mucho antes de que todo el mundo empezara a bajar losprecios otra vez para capturar la demanda, al punto en que ahora parecieraque las tiendas tienen que pagarte para que te lleves una pantalla pequeña oun modelo del año pasado. James Li, director ejecutivo de Syntax GroupsCorporation, fabricante de la marca Olivia de pantallas planas, dice de su

competencia: “Si ellos la venden en 3 000 dólares, yo la pongo en 2 999”.Las ganancias son un animal escurridizo. Cuando los márgenes de

ganancia son grandes, usualmente más de 20%, la gente por lo generalcomienza de inmediato a duplicar lo que se está haciendo y busca maneras dehacerlo mejor, más rápido y, sobre todo, más barato que tu empresa. Deninguna manera estoy diciendo que deberías dejar de invertir en eficiencia y,por tanto, aumentar (temporalmente) tus ganancias. Lo que estoy diciendo esque, si crees que estás bien con la ganancia, no es así. La competencia teexprimirá tarde o temprano… más temprano que tarde, así que es importanteque sigas buscando formas de hacer lo que haces mejor, más rápido y másbarato. Lo bueno es que, si mantienes consistente tu porcentaje dedistribución meta, de manera automática te verás obligado a encontrar formasde que suceda. Por ejemplo, cuando la competencia aparece y los preciosbajan, tu distribución de ganancias sentirá que la exprimieron, lo cualsignifica que es momento de volver a innovar.

Doble resultado con la mitad de esfuerzo

A estas alturas ya te habrás dado cuenta de que enfocarte sólo en la parteinicial de la cadena (¡ventas, ventas y más ventas!) no conduce a obtenerrentabilidad. De hecho, vender más, sin eficiencia, te vuelve menos rentable.Así que quizá necesites disminuir el ritmo o detener las ventas mientrasbuscas nuevas formas de hacer eficientes tus procesos, antes de que puedasenfocarte en ventas, primero necesitas dominar las bases de la eficiencia.¿Recuerdas la analogía de la pasta de dientes? Piensa en este proceso como sicambiaras tu tubo de pasta de tamaño normal por uno de bolsillo. ¿Cómolograrás que dure? Recuerda, la Ley de Parkinson es tu aliada. Un tubocompleto de pasta de dientes puede durar cuatro semanas y también uno queestá casi vacío. Sólo se necesita equilibrio de la frugalidad (usar con mesura)e innovación (retorcer, voltear y exprimir tus ideas) para lograr lo que nadiesiquiera ha contemplado antes.

La eficiencia incrementa tus márgenes de ganancia o la cantidad dedinero que ganas como ganancia de cada producto o servicio que ofreces. Unaumento en los márgenes de las ganancias incrementará las ganancias de tuempresa sin necesidad de incrementar las ventas. Y, entonces, cuando

vuelvas a poner en marcha la máquina de las ventas (de lo cual hablaremosmás adelante), las ventas se irán por los cielos. Así que el método es simple:logra mayor eficiencia primero, luego vende más, luego mejora aún más tusprocesos ya de por sí eficientes y luego vende más. Con el tiempo, acelera elcamino entre eficiencia y ventas hasta que las dos se den de manerasimultánea.

Hacer que tu empresa sea más eficiente va más allá de rechazar que hayamás pausas para tomar café y reajustar tus gastos. Para aprovechar el río deganancias que se encuentra debajo de la superficie de tu empresa, necesitasbuscar eficiencia en todos los aspectos del negocio. Servir al mismo tipo declientes (geniales) que tienen los mismos problemas (o muy similares) yperfeccionar tus soluciones de modo que puedas usarlas para resolver dichosproblemas son dos caminos hacia la eficiencia. Querrás duplicar a tus mejoresclientes, los que tienen una necesidad consistente, y querrás reducir lavariedad de cosas que haces por los clientes menores. Piensa en McDonald’s.Esa empresa es una máquina de hacer dinero porque alimentan gentehambrienta (a la cual no le importa tanto su salud como su hambre, al menosen ese momento) con una lista limitada de productos: hamburguesas, papasfritas y pollo empanizado. Hacer menos cosas repetidamente para atender lamisma necesidad de varios clientes: eso es eficiencia.

¿Cómo puedes obtener el doble de resultados con la mitad de esfuerzo?El esfuerzo implica costos financieros y costos de tiempo (tu tiempo, el

tiempo de tu equipo, el tiempo de tus programas de computación, el tiempode tus máquinas). Por ejemplo, si eres dueño de una empresa que se dedica aquitar la nieve y actualmente limpias un estacionamiento por hora, yo tepediría que descubras cómo limpiar dos estacionamientos (el doble deresultados) en treinta minutos (la mitad de tiempo).

Seguramente lo primero que estás pensando es: “¡Para ti es muy fácildecirlo! ¡Eso es imposible, Mike! ¡No conoces mi ramo! ¡Estás loco!”. Nome ofenden las críticas, ni siquiera las que provienen de personas que nisiquiera han leído el libro, porque sé que muchos detractores lo que tienen esmiedo. Tal vez tú tienes miedo también. Tal vez has hecho algunos sacrificiospersonales por tu negocio, sacrificios que quizá ya no puedas justificar,porque tendrás tiempo para tu familia y amigos. Tal vez tienes miedo de quehacer más en menos tiempo te volverá menos importante. Tal vez te preocupaque tus clientes quieran pagarte menos si descubren que puedes hacer máscon menos.

Sea cual sea la razón, si crees que es imposible incrementar la eficienciade esta forma, estás atrapado en la mentalidad “deja que otro descubra cómohacerlo”. Lo malo, amigo mío, es que otro descubrirá cómo hacerlo. Es sólocuestión de tiempo.

Si más bien pensaste: “Vaya… lo voy a considerar. Voy a encontrar unaforma”, pondrás a tu empresa en el camino de lograr una rentabilidad por lasnubes. ¿Por qué? Porque la innovación ocurre en pequeños pasos, a saltoslargos y en todos los formatos intermedios. Duplicar los resultados con lamitad del esfuerzo es una meta grande que obliga a pensar en grande y traeconsigo progresos pequeños y grandes… todos los cuales llegan hasta elúltimo eslabón de la cadena.

Hacer más con menos recursos ha tenido un impacto significativo en misnegocios. Soy muy activo en Hedgehog Leatherworks y la implementacióndel sistema Profit First detona grados de innovación que sospechofuertemente nadie más en el ramo ha logrado alcanzar. Eliminar la compra deequipo costoso tradicional usado en la industria de la piel nos obligó aencontrar formas nuevas y más económicas de lograr los mismos (y enmuchos casos mejores) resultados. Es sorprendente lo que puedes conseguircuando estás peinando todas las tiendas habidas y por haber tipo Home Depotpara hacer lo que necesitas. (Un poco de cinta para aislar hace maravillas,amigo.) Inventamos nuevos sistemas que logran mejores resultados que losestándares de la industria a una centésima parte del costo. Comoimplementamos Profit First, hicimos cientos de innovaciones: cambios,ajustes, nuevos sistemas y todo lo que se te ocurra. Todo porque teníamosque hacerlo. Mi editor me rogó que diera detalles sobre lo que descubrimos,pero, como nuestro proceso está patentado, tuve que dejarlo en ascuas. Losiento, Kaushik… ¡no quiero que dejes de dedicarte a los libros para abrir unnegocio de pieles como competencia!

La mayoría de los empresarios se enfocan sólo en pequeñas mejoras.“¿Cómo puedo lograr esto unos minutos más rápido?” Preguntas pequeñasproducen sólo respuestas pequeñas. Quieres lograr mejoras importantes ydescubrimientos fundamentales y ambos los encontrarás por medio degrandes preguntas.

Limpiar la nieve de un estacionamiento cinco minutos más rápido no va atener un gran impacto en el final de la cadena. Ni tampoco dejar de hacer unapausa para tomar café ni “aguantarte” las ganas de ir al baño cuando quierasir.

Sin embargo, cuanto más te enfoques en mejorar sustancialmente laeficiencia, como usando una máquina que limpie la nieve el doble de rápido,más te acercarás a lograr el doble de resultados con la mitad de esfuerzo. Ydescubrirás todos los pequeños pasos que, en conjunto, te aproximan a ganar.Esta ganancia en eficiencia se amplifica cuanto más vendas. Ése es el poderde los porcentajes. Como ahora limpias los estacionamientos de una maneramás eficiente, cada nuevo cliente es la oportunidad de incrementar tuganancia.

¿Recuerdas al Señor Innovador? Él preguntó: “¿Cómo puedo reducir loscostos en una tercera parte y al mismo tiempo seguir atendiendo a la mismacantidad de clientes?” Dividiendo el camión…

Te voy a contar otra historia relacionada con camiones: ¿sabías que uncamión de United Parcel Service (UPS) casi siempre da la vuelta a la derecha?En 2006, UPS se atrevió a formular la pregunta de la eficiencia en relación conel costo de la gasolina. Descubrieron que cuanto menos tiempo pasaban losconductores de UPS dando vuelta desde el carril izquierdo, menos combustiblequemaban esperando a que se pusiera el siga y cruzar el tráfico y menostiempo de ocio tenía cada conductor. UPS actualmente tiene ganancias de 6millones de dólares al año por ese cambio.

La empresa de los “camiones cafés” no se detuvo con el primerdescubrimiento de eficiencia. La próxima vez que veas a un empleadoentregando un paquete, obsérvalo y trata de ver sus llaves. Déjame darte unapista. No están en su bolsillo. Los conductores de UPS descubrieron que buscarla llave en su bolsillo al regresar al camión les tomaba de cinco a diezsegundos (o más) cada vez. UPS descubrió que era más eficiente que las llavescolgaran de sus dedos. Ahora, los conductores de UPS giran la muñeca ytienen las llaves a la mano. Multiplica esos cinco segundos por cincuentaparadas al día y por 5 millones de conductores y tendrás un ahorro realmenteconsiderable.

Y tampoco se detuvieron ahí. También descubrieron que podían ahorrarmillones si lavaban sus camiones cada tercer día en lugar de hacerlo diario.Con el tiempo, esto les permitió ahorrar enormemente en tiempo, energía yagua… y los camiones se veían igual de relucientes.

Mira, podría parecer imposible cuando escuchas por primera vez midesafío, pero, si nunca te lo has preguntado seriamente, hazlo: “¿Cómo puedolograr el doble de resultados con la mitad de esfuerzo?”. ¿Cómo sabes que nopuedes? Tal vez te estés perdiendo tu propio milagro de eficiencia a través de

pequeños detalles y ni siquiera te das cuenta.

Elimina gastos

Wesley Rocha no tuvo un aumento en diez años. El fundador deLinkUSystems, una empresa que proporciona servicios de mercadotecnia,herramientas y diseño web para la industria de los bienes raíces y pequeñosnegocios, Wesley vio crecer a su empresa al tiempo que su ingreso semantenía estancado. “No entendía por qué parecía que, a pesar de quepodíamos hacer más dinero, nunca nos sobraba nada. Me sentía estresadotodo el tiempo con respecto a las finanzas.”

Wesley leyó completo La ganancia es primero en un fin de semana ymuy rápido se dio cuenta de que sus gastos estaban fuera de control. “Nopodía implementar de inmediato la reducción de costos sin perjudicar mucholos proyectos o el negocio. Literalmente necesitaba a todos mis empleados y90% de todo lo que habíamos estado pagando porque estábamos atrapados ycomprometidos”, dijo Wesley. “Tenía miedo de lo que pudiera salir mal siimplementaba demasiado rápido el sistema Profit First. Así que tuve queempezar a pensar cómo podría eliminar los gastos con mucho cuidado.”

Poco a poco, Wesley comenzó a reducir sus gastos. “En el transcurso delaño pasado, por desgracia, tuve que despedir a seis empleados, pero hepodido reemplazar sus esfuerzos al eliminar productos y servicios que noeran rentables, al recrear y optimizar procesos y al modernizar otras partesdel negocio”, explica Wesley. “Ahora soy capaz de determinar qué gasto estápermitido (para un proyecto) antes de asumirlo. De lo contrario, tenemos quebuscar otra solución.”

Buscar otra solución. Música para mis oídos. No un “tenemos que buscarmás dinero para pagarlo”. Nada de eso. Es hora de arremangarse la camisa ybuscar otra forma de salir del laberinto, porque no va a venir un helicóptero arescatarnos.

En el primer año de implementación del sistema Profit First, Wesley fuecapaz de duplicar sus ganancias, lo que le permitió incrementar su ingresoanual en aproximadamente 46%, entre su sueldo y sus compensaciones. “Helogrado apartar dinero para impuestos y usar las ganancias para juntar elenganche de una casa, lo que antes hubiera parecido imposible.”

Ahí está de nuevo esa palabra: imposible. Al principio, Wesley pensó queno había forma en que pudiera reducir gastos y seguir sirviendo a susclientes. Y, no obstante, después de un año, fue capaz de hacerlo, lo cual lepermitió hacer esas otras cosas “imposibles”, algo que no había sido capaz dehacer en más de diez años de luchar en los negocios: ahorrar para el enganchede una casa. Y, no obstante, al reducir gastos y modernizar sistemas, encontródinero dentro de su negocio.

No tienes que poner manos a la obra en el preciso momento en queacabes de leer este libro. Puedes tomarlo con calma. Pero empieza.

Despide a los clientes malos

Si leíste The Pumpkin Plan, sabes que, aunque se dice que en ese libro sedetalla un sistema para ayudar a los líderes de negocios a que sus empresascrezcan y se conviertan en gigantes de la industria, en realidad es un librosobre eficiencia. Dejar ir a los clientes que nos exprimen y que se acabannuestro margen de ganancias es una forma de hacer espacio para clientes quepueden servirnos de maravilla para hacer lo que hacemos mejor con menosrecursos. Se trata sobre mejorar no sólo la primera parte de la cadena, sinotambién la última.

Un estudio realizado por Strategex, una empresa con sede en Chicago quese encarga de asesorar en materia de crecimiento, consistió en analizar losingresos, costos y ganancias de mil empresas. Lo que descubrieron no separece en nada a una epifanía, como cuando te das cuenta de que eso ya losabías, sino que se parecía más a cuando te das cuenta de que ya sabías algopero, a pesar de ello, no habías hecho nada al respecto.

Strategex dividió a los clientes de cada empresa en cuatro secciones, enorden descendiente con base en su ingreso. Por ejemplo, si una empresa tenía100 clientes, los 25 clientes que generaban mayores ingresos eran ubicadosen el primer grupo, los siguientes 25 con el mayor ingreso en el segundogrupo, y así sucesivamente. Strategex descubrió que el primer grupogeneraba 89% del ingreso total, mientras que el cuarto grupo sólorepresentaba un escaso 1% del ingreso total.

Se pone peor. El estudio descubrió que cada grupo de clientes requiriómás o menos la misma cantidad de esfuerzo (costo y tiempo). Esto significa

que les implicó el mismo esfuerzo servir a clientes que proporcionaban uningreso mayor que a clientes que apenas generaban ganancias.

Luego llegó el momento incómodo de la revelación. El análisis deganancias de Strategex mostró que el primer grupo generaba 150% de lasganancias de una empresa. Los dos grupos intermedios en realidad estabanparejos y el cuarto grupo, el que generaba 1% del ingreso total, resultó en unapérdida de ganancias de 50%. Al final, las ganancias generadas por losclientes del primer grupo, en parte, se usan para pagar las pérdidas que generaservir a los clientes del cuarto grupo.

Estoy seguro de que conoces muy bien este escenario. Clientes que tepagan migajas y que, no obstante, se quejan constantemente por lo que cobrasy porque según ellos todo lo haces mal. Son los clientes que te piden queretrabajes por tercera vez lo que has hecho y luego nunca te pagan o nunca tepagan a tiempo… esos clientes te cuestan dinero. Deshazte de ellos. ¡Rápido!

Botar a cualquier cliente que te da a ganar dinero (aunque sea el peorcliente del mundo) tal vez pueda parecer contraproducente al principio. Peronunca olvides lo que dije antes. No todo el ingreso es igual. Si eliminas a losclientes que te dan a ganar menos, así como los costos que ahora soninnecesarios de atenderlos, verás un aumento de rentabilidad y una reducciónde estrés, a menudo en pocas semanas. Igualmente importante, tendrás mástiempo para atender y clonar a tus mejores clientes. He perdido la cuenta dela cantidad de lectores que han compartido conmigo historias de cómo todasu cadena mejoró después de que implementaron ésta y otras estrategias decrecimiento que revelo en The Pumpkin Plan. Sé que suena como si estuvierapresumiendo, pero no es así. El sistema no es ningún milagro que inventé;son matemáticas.

Sé que es aterrador botar a cualquier cliente cuando estás luchando porpagar la nómina de esta semana, en especial, si te las viste negras paraconseguir a ese cliente. Pero recuerda que las ganancias tienen que ver conporcentajes, no con un número. Así que tómalo con calma. Comienza tirandouna calabaza podrida de tu huerto cada vez, aquella con la que fantaseas condejar en una isla desierta o mandar en un cohete a Marte. La distracciónemocional que el cliente les causa a ti y a tu equipo desaparecerá deinmediato. Las ganancias que obtuviste de los demás clientes y que estabasgastando en este cliente malo ahora se quedarán en tu bolsillo. Y, como susrequerimientos especiales ya no serán atendidos, tendrás tiempo para buscar aotro cliente, uno mejor… un cliente ideal, un clon de tus mejores clientes.

1.

2.

3.

Clona a tus mejores clientes

Por un momento, quiero que pienses en tu cliente favorito: la llamada quesiempre atiendes, la persona a la que tu empresa le dice que sí sin dudarlo.Ése es el cliente que te paga lo que vales, a tiempo y sin regatear. Es elcliente que confía en ti, te respeta y sigue tus instrucciones. Es el cliente alque le tienes cariño y que te tiene cariño. Ahora imagina que este clientetuviera 5 empresas idénticas que quisieran trabajar contigo. ¿Verdad que esole daría un gran empujón a tu negocio? ¿No sería más fácil atender a esosclientes? ¿No te ayudaría a mantener tu cadena saludable? Ahora imagina 10clones o 100 clones.

Para casi cualquier negocio pequeño del mundo, conseguir 100 clones desu mejor cliente los pondría al borde del colapso. Los dominaría. Lo mismoes cierto para cualquier negocio mediano. Si sólo un pequeño 10% de susclientes se comportara como su cliente número uno, esos negocios tendríanéxito.

Tener clientes con necesidades y comportamientos muy similares ofrecealgunos beneficios mágicos para generar ganancias:

Te volverías súper eficiente, porque ahora atiendes pocas necesidadesmuy consistentes, en vez de un montón de necesidades diferentes.

Te encantaría trabajar con esos clones, lo que significa que, de maneranatural y automática, proporcionarás un mejor servicio. Cuidamos alas personas que nos importan.

La mercadotecnia será automática. Dios los hace y ellos se juntan. Deverdad. Y eso significa que tus mejores clientes frecuentan a otroslíderes de negocios que poseen las cualidades de “mejor cliente” quehas estado buscando. Tus mejores clientes son geniales, ¿recuerdas?Los amas y ellos te aman a ti y eso significa que hablarán bien de ti entodas las oportunidades que tengan.

Los clones son tus mejores clientes y son la definición misma de eficiencia,razón por la cual son oro molido. Encuéntralos. Cuídalos. Y luego descubredónde hay clientes aún mejores y cultívalos también.

EL PRINCIPIO DE PARETO TRASLAPADO

Probablemente estés familiarizado con el Principio de Pareto, que se conoce comúnmentecomo la regla 80/20. Paréntesis histórico: Vilfredo Federico Damaso Pareto fue uneconomista italiano que estudió la distribución de la riqueza en Italia a finales del siglo XIX.Descubrió que 20% de la población italiana era dueña de 80% de la tierra. Luego vio sujardín y se dio cuenta de que 20% de las vainas tenían 80% de los chícharos. Luego miró suspies y exclamó: “¡Dios mío! Tengo cinco pares de zapatos y, sin embargo, uso estas botas80% del tiempo”.

El Principio de Pareto también se aplica a tus clientes en el hecho de que 20% de ellosproduce 80% de tus ingresos. Y va más allá: 80% de tu ganancia se deriva de 20% de losproductos y/o servicios que ofreces.

La clave para esta estrategia avanzada es conectar a ambos: tus clientes y tu oferta.Algunos de tus clientes más importantes compran la mayor parte de tu oferta rentable;algunos de tus clientes más importantes optan por la oferta con el margen de ganancias másbajo. De manera similar, algunos de tus clientes más débiles compran de manera consistentealgunos de tus productos rentables y otros más, simple y sencillamente, son débiles ycompran una y otra vez el mismo producto que no es rentable.

Una vez que te das cuenta de cómo se traslapa esto, las decisiones se vuelven muy fáciles.Deshazte de los clientes “malos” que sólo quieren tus productos y servicios menos rentables.Estás perdiendo dinero con esto, atendiendo clientes que no son adecuados para tu empresa.

Encuentra una nueva forma de tratar con los clientes débiles que compran tus productosmás rentables. A menudo clientes “malos” se pueden volver mejores si hablas con ellos conel fin de establecer nuevas expectativas y métodos de comunicación. También reúnete con tusmejores clientes que no compran productos rentables. Descubre cómo puedes darlesproductos y/o servicios rentables.

Cuando te enfocas en Profit First, aun al elegir a los clientes con los que estás dispuesto atrabajar, incrementas drásticamente tu ganancia. No sólo ahorras dinero al reducir los gastosrelacionados con atender a clientes débiles que no te compran productos rentables, tambiénliberas tiempo, energía y creatividad para enfocarte en los clientes a los que amas y que sonlos que generan las ganancias. Aplicado a tu cliente base, el Principio de Pareto es unatécnica avanzada del sistema Profit First que mata dos pájaros de un tiro: ahorras dinero yobtienes ganancias. ¡Te encantará!

Vende de manera inteligente

Ya he hablado un poco de Ernie, el tipo que se ocupa de cortar mi pasto, peroquiero que sepas algo más sobre su historia, la cual demuestra lo rápido quelas cosas pueden irse al hoyo. En otoño le pago por limpiar las hojas secas alservicio que se ocupa de cortar el pasto. Hace unos años, Ernie, el dueño delnegocio, tocó a mi puerta. Dijo: “Me he dado cuenta de que hay hojas en lascanaletas”. Se ofreció a quitarlas a cambio de una cantidad. Y yo, amigos

míos, fui lo que se denomina una “venta fácil”.Ernie acababa de expandir su oferta de negocios: ¡dinero fácil! Para poder

hacer el trabajo, Ernie compró escaleras para su camión. Mientras estaba enel techo, se dio cuenta de que necesitaba una herramienta para destapar lostubos de bajada pluvial. También vio en ello más oportunidades: tejasdañadas, una grieta en la chimenea y una zona del techo que se necesitabareforzar pues era señal de que la madera estaba podrida. De nuevo, mepreguntó si quería que los arreglara; dije que sí y él corrió a comprar algunasherramientas para el techo, una herramienta para destapar las canaletas,cemento y ladrillos y contrató mano de obra temporal. Al final del día, Ernietodavía no terminaba. Incluso compró unos reflectores para manteneriluminada el área de trabajo cuando estuviera oscuro.

Al final del día le pague 1 500 dólares por todo su trabajo. Nada mal paraErnie, considerando que le pagan “sólo” 200 dólares por limpiar el pasto.Pero los 1 500 dólares que ganó le costaron a Ernie una inversión deaproximadamente 2 000 dólares en herramientas y suministros ese día, másmuchas idas y vueltas y el pago de la mano de obra.

Ernie perdió dinero conmigo, pero incrementó mucho sus ventas. En elfuturo pretende usar sus herramientas y equipos nuevos para atender a otrosclientes y, en teoría, recuperará su dinero y luego obtendrá ganancias. Elproblema es que eso pocas veces sucede. A medida que las facturas seacumulan, crece la presión por vender cada vez más y terminas trabajando enproyectos en los que tienes poca experiencia y a veces poco interés.

A medida que aumenta la variedad de cosas que haces, necesitas comprarmás equipo y herramientas y contratar mano de obra especializada. Y nada deeso se usa en su máximo potencial porque haces muchas cosas diferentes, nosólo una. Tus cosas están subutilizadas. Mientras te ocupas del pasto, tusescaleras están ahí nada más. Mientras arreglas techos, la máquina parasoplar hojas está guardada en el camión.

Te ves atrapado por la trampa de la sobrevivencia y terminas sin hacer unbuen trabajo en una sola cosa. Por ejemplo, cuando Ernie terminó la jornada,dijo: “Mañana vendré a limpiar el pasto otra vez”.

¿Por qué? Porque arrojó las hojas de las canaletas al pasto que acababa delimpiar, al igual que las tejas y otras cosas. Su trabajo adicional implicórehacer su trabajo original, mientras todo el equipo que había compradoestaba en su camión, sin ser usado, muerto de risa. ¿Qué tiene eso deeficiente? Nada.

En la calle de enfrente, mis vecinos Bill y Liza contratan a otra persona,Shawn, para que limpie sus hojas en otoño. También les cobra 200 dólares.El mismo día que Ernie trabajó en mi casa y ganó 1 500 dólares, Shawn le dioservicio a cuatro propiedades más e incluso tocó la puerta de otras casas que,a juzgar por la apariencia de sus jardines, necesitaban ayuda. Sospecho que,si Ernie y Shawn se hubieran tomado una cerveza esa noche, Ernie habríapresumido por haber ganado más que Shawn, pero Shawn hubiera terminadopagándole la cuenta. Shawn ha logrado eficiencia y reconoce que es elingrediente secreto de la rentabilidad: hacer más de lo mismo con resultadosmucho mejores, usando menos recursos.

Vender más es la forma más difícil de incrementar las ganancias porque,en los mejores escenarios, los porcentajes se mantienen igual y, en los peores,que son los más comunes, los gastos generados para mantener las ventas seincrementan más rápido, lo cual resulta en porcentajes más pequeños y unmargen de ganancias menor.

Vender sin implementar primero medidas y sistemas para fomentar laeficiencia es un juego peligroso que sólo conduce a más gastos y menosclientes ideales. Aplicar estrategias de eficiencia al inicio de tu cadena:despedir a los clientes malos, clonar a los buenos, refinar tu oferta paraobtener el mayor provecho de tus recursos y luego vender de una manerainteligente es una forma infalible de incrementar la rentabilidad.

Actúa: libérate del peso muerto

Paso 1: Enfócate en un aspecto de tu negocio (que beneficie a tus mejoresclientes), desafíate para encontrar formas de conseguir el doble deresultados con la mitad de esfuerzo.

Paso 2: Usando los parámetros que detallamos en este capítulo, identificaquiénes son tus clientes más débiles. A continuación, despídelos. Noestoy sugiriendo que seas grosero. No te cierres las puertas. Termina larelación amablemente. Ya no saldrán juntos, pero pueden seguir siendoamigos.

1 “El dinero está en todas partes.” Yo no creía esa frase, hasta que conocí a Becky Blanton. Cuento su

historia en mi libro Surge.

Capítulo 9

Técnicas avanzadas de Profit First

Estás invitado a ProfitCON, la convención de Profit First. Puede que setrate del primer congreso del mundo dedicado exclusivamente al tema de larentabilidad. Comencé a organizar este congreso en 2015 y, por más que lointenté, no logré encontrar ninguno similar. En nuestra primera reunión sólohabía contadores y asesores de negocios que estaban aprendiendo formas deayudar a sus clientes y a sí mismos a incrementar la rentabilidad. Desdeentonces ha crecido para incluir todo tipo de empresarios, profesionales de lacontabilidad y expertos en negocios que quieren aprender y compartirestrategias sobre cómo lograr mayor rentabilidad.1

En la convención más reciente, Erin Moger (le decimos Mo), de nuestraoficina, estaba dando una sesión de preguntas y respuestas sobre el sistemaProfit First, cuando uno de los asistentes levantó la mano y dijo que las cincocuentas fundacionales de Profit First no funcionaban en el caso de su negociodebido a sus requerimientos únicos.

Mo miró hacia los asistentes desde arriba del escenario y dijo: “Cuandodudes, agrega una cuenta”.

Ahí lo tienes. Tal vez tengas un negocio que se guía por temporadas enlas que el dinero sube y baja. Otra cuenta, específicamente una cuentallamada “otros”, te resultará muy útil en ese caso. Tal vez necesites disponerde grandes sumas de vez en cuando para comprar equipo, en ese caso, unacuenta llamada “equipo” sería muy útil.

Llevar al siguiente nivel el sistema Profit First y adaptarlo a las

necesidades de tu negocio es muy simple. Sigue la regla de Mo: agrega otracuenta.

Cuando empieces a agregar nuevas cuentas para atender tus necesidadesúnicas, puedes considerarte un usuario avanzado del sistema Profit First.

El asunto es el siguiente: estás a punto de aprender el equivalente deProfit First a correr tu primer maratón. Necesitas estar en forma y habercalentado bien antes de empezar. Así que por favor continúa la lectura, perono implementes esto hasta que hayas completado por lo menos dos trimestrescompletos (180 días) aplicando lo que aprendiste sobre el sistema Profit First.¿Estás haciendo tus distribuciones quincenales? ¿Estás acumulando algo deganancia, por pequeña que sea? ¿Has recibido una distribución de ganancias?¿Estás participando de alguna manera en tu contabilidad? Si respondiste quesí (un sí real) a las cuatro preguntas anteriores, si has dominado el no romperlas reglas, estás listo para ponerte tus zapatos para correr y avanzar.

Empezaste lento, dándole una vuelta caminando a la cuadra. Luego,alternaste trotar y caminar. Comenzaste a correr más rápido y distancias máslargas. Ahora eres uno de ellos: un corredor. Hora de entrenar para unmaratón.

Simplificación avanzada

Unos años después de implementar el sistema Profit First yo mismo, me dicuenta de que realmente podía llevar mi administración financiera alsiguiente nivel si exprimía aún más mi sistema. Lo que te enseñé al inicio dellibro estaba funcionando bien, pero algunas veces seguía teniendo lanecesidad de hacer el trabajo de contabilidad para entender el estado de saludfinanciera de mi negocio. A veces mis depósitos no eran el resultado deventas, simplemente eran reinversiones por gastos. Otras veces, un clientepagaba por adelantado un trabajo que yo iría haciendo poco a poco a lo largodel siguiente año. A veces necesitaba hacer compras más grandes y queríaahorrar para hacerlo. El mío no era el único negocio que necesitaba ajustes,todas las personas a las que había consultado los necesitaban. Y tú también.El proceso es simple. Sólo necesitas algunas cuentas más.

Aunque no parezca que abrir cuentas adicionales simplifique nada. Sinninguna duda así es. Siempre que puedas obtener una imagen clara y precisa

de cuánto tienes que gastar en un aspecto específico de tu negocio, tomarásmejores decisiones y será menos probable que te comprometas con proyectos,proveedores o gastos que no están en consonancia con los saldos de esascuentas. De manera similar, si sabes exactamente cuánto dinero está fluyendohacia tu negocio en un momento determinado, puedes tomar mejoresdecisiones sobre en dónde necesitas enfocar tus esfuerzos.

Ya tienes abiertas tus cinco cuentas fundacionales del sistema Profit First:ingreso, ganancia, impuestos, compensación del dueño y gastos de operación,más tus dos cuentas que no se tocan y que abriste en el banco de notentaciones: ganancias guardadas e impuestos guardados. A continuacióndescribiré las cuentas adicionales que, dependiendo de las necesidades de tunegocio, te recomiendo abrir:

La bóveda

Empecemos acumulando algo de dinero, porque eso es lo que me gusta hacer.“La bóveda” es una cuenta que da intereses y es de súper bajo riesgo, quepuedes usar para emergencias a corto plazo. En cierto punto, dejar 50% en tucuenta de ganancias para que actúe como un fondo de tiempos difíciles no esprudente porque el flujo de dinero es un poco impredecible. Un trimestremalo no va a contribuir mucho a la cuenta de ganancias. Luego sacas 50%para el reparto de utilidades y ahora la cuenta podría parecer demasiadopequeña como para sostener un negocio grande. Todo negocio debería teneruna reserva de tres meses, lo cual significa que, si no surge ninguna venta,todos los costos podrían seguirse cubriendo durante tres meses (un trimestre).La pregunta no es si vas a tener un mal día (tu proveedor deja de dar servicio,tu mayor cliente queda en bancarrota, tus mejores empleados se van paraponer una empresa que será tu competencia directa y tus clientes deciden irsecon ellos, etcétera) La pregunta es cuándo. La cuenta bóveda está ahí paraeso.

Cuando abres la bóveda, también debes establecer ciertas reglas para suuso. Lo que quiero decir es que, cuando tienes una situación tan terrible quenecesitas tener acceso a este dinero, también tienes las instrucciones escritascon anticipación sobre cómo proceder. Por ejemplo, si debes sacar el dinerodebido a una caída en las ventas, también reducirás todos los costos

relacionados en los próximos dos meses si las cosas no han mejorado. Pocaspersonas tienen la disciplina de pensar con claridad y actuar adecuadamenteen momentos de pánico y por eso tenemos una serie de sencillasinstrucciones para actuar con anticipación.

La idea detrás de la bóveda y de todo el sistema Profit First es que podrástomar buenas decisiones frente a cualquier crisis económica. Puede que lasdinámicas de tu negocio no mejoren, pero tu manera de tomar decisiones serámucho mejor frente al impacto financiero. Así que la meta de la bóveda no esganar tiempo; puede conceder algo de tiempo para atender problemasinesperados, pero en realidad consiste en tomar decisiones importantes desdeel principio, de modo que tu negocio no caiga en crisis (ya sabes, de regreso ala trampa de la sobrevivencia).

Cuenta para surtir

Se trata de una cuenta destinada a compras importantes y a financiar elsurtido de tu inventario. Por ejemplo, RoofDeck Solutions, una empresa demi amigo JB que está dedicada a maderas para techo, vende los materialesque los contratistas requieren para sus proyectos. JB incluye algunas tuercasy tornillos con cada orden, por lo general 50 o 100 de cada una; no obstante,su proveedor exige una orden mínima de 10 000 cada vez, lo cual le cuesta aJB casi 5 000 dólares. Cada orden le dura a JB diez meses o más, así queabrió una cuenta llamada cuenta de compras grandes a la cual destina 1/20(250 dólares cada vez) de los fondos que necesita para la siguiente grancompra de tuercas y tornillos. ¿Por qué 1/20? Porque sabe que va a necesitarla siguiente orden en diez meses y sigue el ritmo del día 10 y el 25. Diezmeses, dos veces al mes, equivale a veinte depósitos antes de su próximacompra. Al hacer esto, JB es capaz de enfrentar la factura incluso antes deque suceda. Luego, cuando llega el momento de desembolsar los 5 000dólares para la próxima compra de tuercas y tornillos, está listo. En el pasado,esta factura lo tomó desprevenido y tuvo que hacer malabares para pagarla.Ahora apenas siente los 250 dólares que deposita en esta cuenta dos veces almes.

Cuenta de tránsito

Algunos negocios reciben ingresos que no deben depositarse en la cuenta deganancias ni en la cuenta de compensación del dueño. A veces, puedesproporcionar un servicio o un producto a tu cliente por un monto determinadoy otras veces puede que te reembolsen por ciertos costos. Por ejemplo, yoviajo mucho por razones de trabajo y casi en todos los casos mis clientes mereembolsan mis viáticos. Ese ingreso no es para pagar la nómina ni se suma ala cuenta de ganancias. Está en tránsito y va directamente a esta cuenta yluego al proveedor correspondiente para pagar la factura. Si pagué poranticipado, el dinero se deposita a la cuenta de tránsito y luego (el día 10 o25) se transfiere a la cuenta de gastos de operación, desde la cual pagué lafactura inicial. Por cierto, con todas estas cuentas avanzadas, el nombre queles pongas depende de ti por completo. Yo a ésta la llamo “cuenta dereembolsos”.

Como no quieres que este dinero afecte tu cuenta de ingresos, haz queésta sea una cuenta de cheques y deposita el dinero de reembolso (o entránsito) directo a esta cuenta.

Cuenta de materiales

Si la mayor parte de tu ingreso (como se indica en la Evaluación Instantánea)cae en el primer tipo de ingreso y no llega a ser ingreso real, entonces lamayor parte de tu ingreso es de tránsito y la esencia de tu negocio esbásicamente la administración de ese dinero en tránsito. Si ése es el caso,abre una cuenta de materiales para el dinero destinado específicamente parala compra de materiales. No lo distribuyas para nada más. (¡Nunca!) Si poralguna razón queda dinero al final del trimestre (en otras palabras tuviste unmargen de ganancias más grande de lo que esperabas), mueve ese saldo a tucuenta de ingresos y haz el reparto correspondiente. La cuenta de materialesfunciona de la misma manera en que funciona una cuenta de tránsito, peroestá por separado para que sepas que ese dinero es exclusivamente paramateriales.

Cuentas de comisiones /de personal subcontratado

Si tu negocio no compra materiales, pero subcontrata gente o paga porcomisiones, abre una cuenta de comisiones o de personal subcontratado paradistribuir los fondos que hay que pagarles a estas personas. Dale el mismotratamiento que a la cuenta de materiales, pero aplícala al personalsubcontratado y a los miembros del equipo que trabajan por comisiones. Encaso de que compres materiales y tengas personal subcontratado, usa ambascuentas: la cuenta de materiales y la de personal subcontratado.

Cuenta de nómina de empleados

Es relativamente fácil predecir el pago de los empleados: los de tiempocompleto y de medio tiempo tienen un sueldo y, la mayoría, trabaja unnúmero promedio de horas a la semana. Esto significa que puedes saber cuáles la suma del pago de tus empleados además de los impuestos por nóminaque deberás pagar y distribuir fondos de tu cuenta de ingresos (si estásusando el sistema avanzado de Profit First) o de la cuenta de gastos deoperación (si usas el sistema básico de Profit First) a la cuenta de nómina deempleados los días 10 y 25. Si usas un servicio de nómina, pídeles que tomenel dinero de esta cuenta (no de tu cuenta de gastos de operación).

Cuenta de equipo

Como tu cuenta para surtir, esta cuenta es para compras grandes que puedasnecesitar hacer, como computadoras nuevas o una moderna impresora 3D.Calcula cuánto tendrías que gastar en compras de equipo a futuro, divídelo enel número de meses que necesitas ahorrar para ello, divide ese número entredos y distribuye esa cantidad todos los días 10 y 25 para acumular el dinerosuficiente para esa compra grande.

Cuenta de anticipos

Esta cuenta es para anticipos, enganches y prepagos por trabajos que llevará acabo tu empresa en un periodo largo de tiempo y para los cuales todavíatienes que gastar recursos. Digamos que consigues un proyecto grande (porcierto, felicidades) y el cliente te paga 120 000 dólares por adelantado por untrabajo que llevarás a cabo cada mes durante un año. Eso significa que cadames en realidad estarás ganando 10 000 dólares. Así que, cuando te den elcheque, pon los 120 000 en la cuenta de anticipos y luego, automáticamente,transfiere 10 000 dólares a la cuenta de ingresos cada mes (o mejor, 5 000 losdías 10 y 25). No toques nada del saldo de esta cuenta. Sólo harás repartoscuando transfieras parte de los fondos (en este caso, los 10 000 dólares decada mes) a la cuenta de ingreso.

La cuenta de anticipos te ayudará a administrar el verdadero flujo deefectivo del dinero ganado de modo que puedas administrar tus gastos ycostos. Por ejemplo, la mano de obra que se requiere para hacer el trabajo sepagará mes con mes. Ayudé a implementar una cuenta de anticipos con misamigos de TravelQuest International, en Prescott, Arizona. Ellosproporcionan a su clientela viajes únicos en la vida, desde ver eclipses solaresdesde las mejores ubicaciones del mundo hasta visitar el Polo Sur para ver laaurora boreal o experimentar la gravedad cero en el espacio exterior. Laspersonas reservan estos viajes hasta con cinco años de anticipación, mientrasque la mayoría de los gastos de la empresa suceden durante el año del evento.Aquí es muy útil una cuenta de anticipos.

Cuenta de gastos menores

Abre una cuenta y pide una tarjeta de débito para compras pequeñas, comolas comidas con los clientes. Luego transfiere una cantidad regular de tucuenta de gastos de operaciones a tu cuenta de gastos menores. ¿Yo? Yotransfiero 100 dólares cada quince días para mí y también para algunosempleados que lo requieren. Lo siento… Si yo invito, probablemente novamos a pedir ocho platillos. Si no está en mi cuenta de gastos menores, noestá en mi presupuesto.

Cuenta de prepago

Como expliqué en el capítulo 6, puedes ahorrar una cantidad considerable dedinero pagando anticipadamente por algunos servicios. Los seguros de cochecuestan menos cuando los pagas por seis meses en lugar de por mes yalgunos servicios te dará mayores descuentos si pagas un año completo poradelantado. Abre una cuenta especialmente para apartar fondos para pagarservicios por adelantado de modo que puedas aprovechar esas oportunidadescuando se presenten. Si no te ofrecen el descuento y tienes dinero suficientepara pagar varios meses o un año de servicio, ofrece pagarlo así a cambio deun descuento. La mayoría de los negocios estarán felices de hacerlo así.

Cuenta de impuestos por ventas

Si tu negocio cobra impuestos por ventas, hasta el último centavo delimpuesto por ventas se va de inmediato a esta cuenta. Por ejemplo, si vendesalgo en 100 dólares y el impuesto por la venta es de 5%, depositarás 105dólares en tu cuenta de ingresos. Primero, transfiere esos 5 dólares a tu cuentade impuestos por ventas, luego, distribuye el dinero correspondiente a los 100dólares restantes. El impuesto por ventas ni siquiera es legalmente tu dinero;tú sólo estás actuando como agente recolector para el gobierno, así que nuncajamás trates este dinero como ingreso. Sólo felicita a quien haya hecho laventa y dale el dinero al rey (el gobierno).

La figura 6 muestra cómo están organizadas mis cuentas. Los númerosestán inventados, por supuesto, y los saldos no representan mis cifras reales.

Figura 6. Cuenta de impuestos por ventas de Mike.

Pero muestran una típica distribución del dinero y los nombres de las cuentasson los nombres reales que he asignado a mis cuentas. Junto a cada nombrepuse la cantidad de dinero o el porcentaje que va en cada cuenta al momentode la distribución (los días 10 y 25). Entre paréntesis puse el PDM al que estoytratando de llegar en el caso de esa cuenta. Tú deberías hacer lo mismo.

Al ver los números, puedo darme cuenta de inmediato de en dónde estámi negocio. Puedo hacer una Evaluación Instantánea en cualquier momento.Para este ejemplo, fijé mi ingreso mensual requerido en 10 000 dólares almes. A partir de ahí, instantáneamente puedo calcular el total del ingreso quenecesita ganar mi negocio entre cada periodo de distribución.

Escribe el proceso

Crea un documento de una sola página que defina la función de cada cuenta.Explica cuál es el propósito de cada una y el proceso que seguirás. Porejemplo, documenta que los días 10 y 25 del mes todo el dinero en tu cuentade ingresos será distribuido a las cuentas de ganancias, compensación deldueño, impuestos y gastos de operación con base en los porcentajesrespectivos. Luego, pon las cantidades específicas (75 dólares para la cuentade gastos menores y 1 500 dólares para la nómina de empleados) que debentransferirse de la cuenta de gastos de operación a las cuentascorrespondientes. Por último, el dinero total que hay en las cuentas deganancias e impuestos del banco 1 se transfieren al banco 2.

El proceso es un sistema, así que necesita ser documentado. Necesitas quetu contador te ayude con esto. De otro modo, quizá bebas demasiado unanoche y olvides las reglas que estableciste para tus cuentas. Podrías terminartransfiriendo todo tu dinero a tu fondo para el “Club de fans de Erik Estrada”,un club en el cual tú eres el único miembro (hasta Erik se salió).

Cambia el foco de la “locura mensual”

La famosa “locura mensual” es una horrible distracción. Está justo a la par delas repeticiones de Jersey Shore. La locura mensual de la mentalidad quesimplemente nos indica cuál es la cantidad que necesitamos para mantener laspuertas abiertas. Y eso es una tontería. La locura mensual se enfoca(adivinaste) en los gastos, no en las ganancias. El concepto te hace enfocarteen los gastos y en hacer todo lo posible por ganar ese dinero con suficientesventas. En otras palabras, nos hace poner los costos primero y convierte enuna meta el cubrir los gastos, no mejorar la rentabilidad. ¿Recuerdas la

trampa de la sobrevivencia? Justamente…Obtienes aquello en lo que te enfocas, así que deja de enfocarte en los

gastos. Enfócate en las ganancias y los gastos serán atendidos por default.Deja de pensar en la locura mensual. Mejor enfócate en tu ingreso requeridopara distribución (IRD), es decir, el dinero que necesitas depositar los días 10 y25 para tener un negocio saludable, para pagar los sueldos que necesitas ypara tomar las ganancias que mereces. Punto.

Mi socio de negocios, Obi-Ron Kenobi (a todo el mundo le pongoapodos, por si no te has dado cuenta), enseña un método muy simple paralograr esto. Toma tu ingreso requerido para distribución mensual y divídeloentre dos porque te pagan dos veces al mes. Luego, divide ese número entreel porcentaje que distribuyes a la cuenta de compensación del dueño. Usandolas cantidades (inventadas) de la figura 6, yo dividiría 5 000 dólares entre0.31. El resultado es alrededor de 16 000 dólares de ingreso, lo cual significaque para el día 10 y 25 de cada mes, necesito reunir y depositar 16 000dólares en la cuenta de ingresos para cubrirlo. Es realmente simple.

Hay 24 distribuciones al año. Así que, para verlo en un esquema anual,multiplica esos 16 000 dólares por 24 y tendrás tu ingreso anual requerido,que, en este caso es de 384 000 dólares. Para que tengas 5 000 dólares en cadaperiodo, necesitas generar 384 000 dólares y, por supuesto, vivir conforme alos porcentajes de distribución.

Así que cuando veo mi cuenta de ingresos (arriba), sé de inmediato queactualmente me están faltando 3 000 dólares y necesito mover las ventas.Cada quince días, la cuenta de ingresos queda en ceros cuando se realizan lasdistribuciones correspondientes y necesito que vuelva a tener 16 000 dólareso más. Sí, hay una buena cantidad en mi cuenta de anticipos, pero ese dineroes para servicios que voy a prestar a lo largo de doce meses, así que sólorepresenta alrededor de 1 000 dólares por cada periodo de distribución.Usando mi sistema, el mínimo ingreso por ventas requerido se vuelve muy,muy claro.

Cuando el negocio tiene más de un dueño

Sólo una cosa más sobre la compensación del dueño: si tienes uno o variossocios a quienes también les pagas, necesitas sumar los requerimientos de

ingreso total de los dueños. Así que si tú necesitas 10 000 dólares al mes y tusocio también, el pago total a los dueños es de 20 000 dólares. Divide esenúmero entre dos; luego vuelve a dividirlo entre 0.31 y obtendrás tu IRD demás de 32 000 dólares.

¿Por qué las ganancias y los impuestos en el banco 1 son de0.00 dólares?

Tal vez hayas notado que la cuenta de ingresos (15%) del banco 1 está enceros. Esto se debe a que es sólo una bandeja que conserva el dineroguardado por uno o dos días. El dinero se distribuye de la cuenta de ingresosy va a la de ganancias (15%) en el banco 1. Luego, el mismo día, comienzo atransferir al banco 2 para sacar todo el dinero de la cuenta de ganancias(15%) del banco 1 y ponerla en la cuenta de ganancias guardadas del banco 2.Ahí es donde se acumula la ganancia. Y puedo ver que tendré unacelebración de más de 7 000 dólares de ganancias en este trimestre. Es uncálculo simple: 14 812.11 por 50%. ¡Día de cobrar!

Esta misma bandeja que guarda temporalmente el dinero para mi cuentade impuestos (15%). Distribuye y luego elimina la tentación de inmediato.

También puedes notar que en esta tabla no hay ningún “gran total” comoen los resúmenes del banco. No se suman todas las cuentas automáticamentepara mostrar un saldo combinado total. Muchos bancos hacen esto para tuconveniencia, pero te sugiero que deshabilites esta opción (si puedeshacerlo). El gran total de todas tus cuentas otra vez muestra todo el dinero enun solo plato grande… exactamente lo que queremos evitar. Ver un gran totalconfunde tu mente, así que no lo hagas.

Conseguir capital

Conseguir capital es una tarea arriesgada. Yo por lo general no lorecomiendo, a menos que tengas muchísima confianza de que el dinero de lainversión generará muchas ganancias. ¿Cómo sabes si una inversión traerámuchas ganancias? Sólo lo sabes si tu negocio ya es rentable. Haz que tu

negocio sea rentable primero y, cuando sepas exactamente qué elementos detu negocio te están generando esas ganancias, puedes considerar usar dineroexterno para amplificar lo que está funcionando. Hay muchas otras cosas queconsiderar además de sólo eso, pero la rentabilidad es un requerimientobásico. Además, antes de empezar a buscar el dinero, espero que consultes aun contador o experto en finanzas que entienda en qué consiste conseguircapital.

Si consigues el dinero, rápidamente necesitas aplicar una técnicaavanzada de Profit First. Adivinaste: abrir otra cuenta. Llámala capitalexterno. Todo el dinero va ahí y se usa en los tiempos y para los fines queacordaste con el inversionista. Si la dinámica de tu negocio cambia y hay unmejor uso de los fondos, acuerdas un nuevo plan con el inversionista. Y, si nonecesitas el dinero todavía, déjalo ahí hasta que se presente el momento y larazón para usarlo adecuadamente. De hecho, TSheets, una empresa de rápidocrecimiento dedicada a software para medir el tiempo, hizo justo eso. MattRitter, el cofundador, consiguió 15 millones de dólares para su empresa.Obtuvo los fondos y, luego, de una forma muy inteligente, los guardó hastaque se presentaran el momento justo y la oportunidad perfecta de usar eldinero para amplificar lo que ya estaba haciendo.

Nota: Todo lo dicho en esta sección también aplica para los préstamos.Espera hasta que tu negocio sea rentable y luego usa los fondos para crecer.

Cómo determinar si puedes pagar un nuevo empleado

Hay una fórmula muy simple para determinar si puedes pagar una nuevacontratación o saber si tu negocio actualmente tiene menos o más empleadosde los que debería. Por cada empleado de tiempo completo, tu empresadebería generar un ingreso real de 150 000 dólares a 250 000 dólares(idealmente más, pero esto sería lo mínimo). Así que si quieres tener unaempresa multimillonaria, debes poder pagar entre 4 y 6 empleados(incluyéndote). Esto es sólo un aproximado. Cada negocio es único. Pero nouses como excusa que eres súper diferente para contratar más gente.

La eficiencia siempre es la meta. Siempre. No contratar al primo de tuesposo que está teniendo una mala racha y a quien “un trabajo le caería deperlas”. Ni tampoco buscarle un espacio al jovencito brillante que tiene

toneladas de buenas ideas que podrías usar… algún día. Ahora eres unapersona enfocada en el extremo final de la cadena, ¿recuerdas? Estáspensando en la ganancia en primer lugar. Y por eso te ves obligado a sercuidadoso con tus gastos.

Y, recuerda, estamos hablando de ingreso real no del ingreso superficial.Resta tu material y tus costos secundarios antes de dividir entre el númeromágico para obtener tu cantidad ideal de empleados.

Te repito, éste no es un sistema exacto ni perfecto, pero te permitirácomprender mejor y de manera más realista lo que significa tener empleadosde más o de menos. La razón por la que estos números no son perfectos esque el costo de la mano de obra es muy variable. Una persona que se dedica afreír papas en McDonald’s ganará mucho menos que la mujer que diseñó lanueva generación de teléfonos inteligentes. En este ejemplo, la mano de obrabarata significa menores costos pero también tiene un impacto similar en elingreso. La persona que trabaja en McDonald’s sólo facilita la venta de papasfritas, pero la ingeniera crea un producto completamente nuevo y, con ello,un flujo de dinero.

Según Greg Crabtree, autor de Simple Numbers, Straight Talk, BigProfits, tu ingreso real debe ser dos veces y media el total del costo de tumano de obra si diriges un negocio de tecnología. Esto se debe a que laindustria de la tecnología por lo general requiere de mano de obra cara(personas muy capacitadas que tienen un gran impacto en el ingreso). Si, porotro lado, estás en un ramo de mano de obra barata, como el ejemplo de losrestaurantes de comida rápida que mencioné antes, tu ingreso real debes sercuatro veces el total del costo de tu mano de obra.

Por ejemplo, supongamos que eres un fabricante con 6 millones dedólares de ingreso real. Si contratas mano de obra barata, como personal deensamblaje de línea, dividirás 6 millones entre cuatro, lo cual da un millón ymedio de dólares. Esto significa que el costo total de tu mano de obra (lagente que está en la planta y la gente que está en la oficina) no deberíaexceder el millón y medio de dólares. Y, si eres un fabricante con 6 millonesde dólares de ingreso real, pero haces uso de mano de obra cara, comocientíficos e ingenieros, divide esa cantidad de dólares de ingreso real entredos, lo cual da un costo de la mano de obra de 2 millones 400 mil dólares.

Minitácticas de poder

Algunas estrategias avanzadas del sistema Profit First requieren muy pocotiempo y son súper efectivas. Constantemente estoy mejorando ymodernizando mi sistema, así que, si quieres conocer mis descubrimientosmás recientes y compartir los tuyos, visita mi blog en MikeMichalowicz.com.Mis favoritas (hasta ahora) son:

El dinero del gobierno

Es fácil pedir dinero “prestado” de nuestra cuenta de impuestos. (En realidades robar, pero no necesitas que te diga eso. Bueno, acabo de hacerlo decualquier forma.) El dinero está ahí, tentándonos con todos esos ceros a losque podríamos darles un buen uso. Cuando sacamos dinero de la cuenta deimpuestos no sentimos el dolor de inmediato. Pero, cuando llega el momentode pagar impuestos, realmente podemos meternos en muchos problemas.Deber más impuestos de lo que tenemos para pagar significa que, comomínimo, estaremos pagando intereses y posiblemente penalizaciones por lacantidad que debemos. Una táctica inteligente es primero mover esta cuenta aun tercer banco que no veas y luego cambiar el nombre de la cuentaimpuestos a dinero del gobierno. Ahora, sospecho que, como yo, estarásmucho más renuente a “robarle dinero al gobierno” que a “tomar dineroprestado de la cuenta de impuestos”.

Cuentas escondidas

Siguiendo la teoría de “si está fuera del alcance de la vista está fuera de lamente”, es menos probable que justifiques o retires fondos de tus cuentas sino puedes verlos. Algunos bancos te permiten tener cuentas “escondidas” demodo que no puedas verlas al entrar a tu banca en línea. Intenta escondertodas tus cuentas, salvo tu cuenta de gastos de operación. Con esta táctica,puedes seguir haciendo desembolsos y usando todo el sistema de Profit First;sólo significa que ahora no considerarás las demás cuentas cuando tomesdecisiones de gastos.

Cuentas de ingresos externos

Es probable que, a medida que tu negocio madure, añadirás una variedad decuentas para reunir ingresos. Puede que tengas una cuenta de PayPal paracobrar dinero o una cuenta para transferencias locales o negociosinternacionales. El reto con estas cuentas es que empieces a verlas como“extra”, como tu cuenta de gastos menores personal. No son extra. Son partede tu ingreso y necesitas asegurarte de proteger y distribuir los fondos de lamisma forma en que harías con cualquier depósito de tu cuenta bancariaprincipal.

Para esta táctica, programa todas tus cuentas de ingresos externos de talforma que cualquier ingreso sea transferido a tu cuenta de ingresos principaltodos los días. Algunos bancos te permiten programar una transferenciaautomática del saldo total de la cuenta externa, lo cual es ideal, siempre ycuando mantengas el saldo mínimo que se requiere para evitar comisionesadministrativas.

Si no puedes programarlo de manera automática, simplemente transfiereel dinero a tu cuenta de ingresos cuando hagas las distribuciones quincenales.Sólo ten en cuenta que esas transferencias pueden tardar algunos días, así queno tendrás el dinero de inmediato en tu cuenta de ingresos y tendrás queesperar a tu siguiente periodo de distribución de dinero para moverlo a todaslas cuentas individuales.

Control de cuentas

Para llevar un registro de tus cuentas, programa notificaciones automáticaspara tus cuentas clave vía correo electrónico o mensaje de texto. Pide albanco que te envíe el informe de tus cuentas de ingresos y gastos deoperación los días 10 (cuando todo el dinero se ha acumulado) y los días 15(cuando todo tu dinero ha sido distribuido y se han elaborado todos loscheques) y de nuevo el 24 (acumulado) y el 30 (distribuido). Programanotificaciones diarias del saldo de tu cuenta de gastos menores. Revisa lasdemás manualmente.

Este rápido informe garantizará que estás consciente de cuánto dinero

entra (cuenta de ingresos) y de cuánto hay disponible para que salga delnegocio (cuenta de gastos de operación) y de tu propio margen de gasto(cuenta de gastos menores).

Cheques bancarios

Hasta que veamos que se ha completado un pago, seguimos pensando que eldinero es nuestro. Y a veces olvidamos que dimos un cheque, lo que significapagar cargos por fondos insuficientes y sacar un boleto directo al novenocírculo del infierno. Esta técnica cambia esa dinámica de inmediato. En vezde pagar cheques que haces a mano y mandas por correo (si no pierdes elsobre en el piso de tu coche), paga con cheques bancarios.

Sí, el banco gana dinero por eso y tú pierdes cualquier interés que hayaspodido ganar en los pocos días que tardaría tu pago en ser recibido yprocesado por los proveedores, pero yo digo que a quién le importa. El puntoes éste: si manejas cientos de millones o miles de millones de dólares alprocesar cheques y transferencias manualmente, es una buena estrategiaaferrarte a tu dinero por unos días, porque los intereses ganados en tan solounos días son significativos. Pero, para la mayoría de los empresarios, elinterés ganado con el retraso es vergonzosamente minúsculo, por lo generalalrededor de cinco dólares al año, y gastarás más que eso en mandar porcorreo tus pagos. Así que por qué no dejar que el banco haga el trabajo sucio.

Actúa: plan de avance

Elige una de las estrategias o tácticas avanzadas que se detallan en estecapítulo y súmala a tu lista de pendientes de los próximos seis meses. Tal vezte parezca tonto agregar cosas por hacer en este momento, pero, si no lotienes en el radar, puede ser que se te termine olvidando que hay estrategiasavanzadas que te pueden ayudar a ti y a tu empresa a llevar Profit First alsiguiente nivel.

1 Lo digo en serio. Me encantaría verte en ProfitCON y poder compartir contigo las estrategias de

rentabilidad más recientes. Para información sobre nuestros próximos eventos, visita (adivinaste)ProfitFirstProfessionals.com y ve directamente a ProfitCON.us.

Capítulo 10

Cómo es la vida según el sistemaProfit First

“Cuando ganas suficiente dinero, no tienes que tener un presupuesto.”En el capítulo 6 compartí contigo el caso de Jorge, dueño y cofundador de

Specialized ECU Repair. Hacia el final de nuestra conversación, me dejó caerla bomba. Debo admitir que el monstruo frugal en mí en un inicio rechazó elcomentario de Jorge por considerarlo totalmente fuera de lugar. Pero Jorge esmi surfista estrella y alumno consentido de Profit First, así que mantuve laboca cerrada mientras me explicaba lo que quería decir.

“Mi mamá tenía un buen trabajo como ejecutiva de una farmacéutica”,comenzó Jorge. “Hace mucho tiempo, cuando estaba en la universidad,estábamos de compras en Bed Bad & Beyond. Ella estaba comprando cosascomo loca. Como en esa época yo tenía como 60 dólares en mi cuentabancaria y no podía imaginar comprar tantas cosas, le pregunté: ‘¿Alguna vezhaces un presupuesto para las cosas que compras?’ Fue entonces cuando medijo: ‘Cuando ganas suficiente dinero, no tienes que tener un presupuesto’”.

“Podría parecer incorrecto, pero, como uso el sistema Profit First, notengo que hacer tantos presupuestos”, continuó Jorge. “Cuando salimos devacaciones, hacemos lo que queremos. No estamos locos; no nos hospedamosen el Four Seasons, pero vamos a donde queremos y hacemos todas lasactividades que se nos antojan. Nunca pensamos si podemos pagarlo o no. Nosoy millonario, pero, como sigo el sistema Profit First, no tengo que

restringirme cuando viajo ni pagar de mi bolsa.”Ah, entiendo. Un presupuesto, en este caso, es una restricción. Y, en lo

que respecta al sistema Profit First, implementamos muchas restricciones(buenas) para lograr que el negocio sea rentable. Pero cuando el dinero sale yllega el momento de las recompensas, las restricciones, dentro de lorazonable, se dejan de lado.

Como a mí, a Jorge no le gusta usar tarjetas de crédito. Como sigue elsistema Profit First, no tiene necesidad de hacerlo. Él y José simplementeobservan las ventas y, cuando llegan al mínimo de cada mes, saben que todoestá bien. Han creado un estilo de vida que aman y que pueden costearporque saben que pronto van a recibir sus ganancias y que su negocio puedeseguir creciendo sin ellas.

El sistema Profit First te ayuda a crear el estilo de vida que quieres,aunque estés comenzando apenas a implementarlo. Laurie Dutcher, directoraejecutiva y dueña de Secretly Spoiled, una empresa que comenzó a usar elsistema Profit First hace tres años, compartió conmigo que llevó a su familiaa sus primeras vacaciones en Disney usando las ganancias trimestrales quehabía recibido por primera vez en la vida (lo cual fue hace dos años y nuevemeses).

“Estaba viviendo de un cheque a otro”, me dijo Laurie. “No estabacobrando un sueldo.”

Todo eso cambió en cuanto Laurie comenzó a implementar Profit First ensu bien organizado sistema. En meses, sus finanzas personales seestabilizaron y, para cuando llegó la distribución del primer trimestre, tuvosuficiente dinero para llevar a su familia a su primer viaje a Disney.

“El viaje fue maravilloso y hemos hecho algunos más desde entonces”,cuenta Laurie. “Pero lo que en verdad me sorprendió, después de habermetido todo mi dinero en mi negocio pensando que era la única forma dehacerlo crecer, fue que, de hecho, ¡mi negocio comenzó a crecer más rápidocuando comencé a pagarme a mí primero y a poner la ganancia en primerlugar!”

Como muchos de nosotros que estamos acostumbrados a “no hacer nada”para construir nuestros negocios (incluyendo no tener un sueldo o retrasarindefinidamente nuestra recepción de ganancias), Laurie tuvo que aprendercómo darse permiso de usar el dinero que había ganado con tanto esfuerzo nosólo para pagar su sueldo, sino para disfrutar y proporcionar experiencias a sufamilia que mejoraran su calidad de vida y crearan recuerdos que podrían

atesorar de por vida. El negocio ya no era un monstruo comedinero. Ni porasomo. Más bien les deseaba suerte a Laurie y su familia cuando partían aDisney por séptima vez. Nadie se cansa de ese lugar.

Esto no te sorprenderá: todo lo que acabas de aprender sobre crear unnegocio en el que la ganancia esté primero se aplica también a tu vidapersonal. Generas ingresos y gastas dinero. Tu ingreso a veces varía. Nuncasabes cuándo pueda haber una crisis que haga mella en tu cuenta bancaria. Ytienes una visión para tu vida, al igual que tienes una visión para tu negocio,la cual, antes de leer este libro, tal vez creías que dependía de un boleto de lalotería o de algún otro golpe de suerte.

Ahora ya lo sabes. Sabes que para ahorrar suficiente dinero para lostiempos difíciles y para poder disfrutar los placeres de la vida, necesitas sacarese dinero antes de que te lo gastes en otras cosas. Sabes que un plato máspequeño te ayudará a reducir la grasa de tu estilo de vida, a lograr lo que esmás importante para ti y a encontrar soluciones divertidas y creativas paraconseguir lo que quieres. Y sabes que la gran visión que tienes para tu vidano depende de la suerte ni del destino. Puede ser ganada, no con dos dólaresdel Melate, sino con un simple cambio de hábito, practicado de maneraconsistente.

¿Sabes qué? Eso es algo muy, pero muy importante. Has creado elmilagro que es hoy en día tu negocio, al implementar el sistema de ProfitFirst, has asegurado su grandeza, no sólo en términos de rentabilidad, sinotambién en términos del impacto positivo que tu negocio puede tener en elmundo.

El estilo de vida de Profit First

La meta más importante del estilo de vida de Profit First es la libertadfinanciera, que yo defino como hacer lo que elijas hacer cuando quierashacerlo. Eso cambiará con el tiempo. Jorge y José usaban sus ganancias parapagar muchas vacaciones en Centroamérica, Canadá, Europa y Australia.Hoy, sus decisiones son distintas. A Jorge le siguen encantando las aventuras,pero ahora está más enfocado en ayudar a su esposa a terminar sus estudiosde Derecho. José, su socio de negocios, se enfocó en comprar y renovar unacasa increíblemente hermosa para su familia, la cual, es tan asombrosa que

1.

2.

3.

4.

a.

hasta ha sido usada en comerciales. La libertad financiera significa que hasalcanzado un punto en el que el dinero que has ahorrado produce suficientesintereses como para que puedas mantener tu estilo de vida y sigue creciendosin parar. El camino hacia la libertad financiera está lleno de pequeños ysimples cambios de hábito que se sistematizan y aplican tanto a tus negocioscomo a tus finanzas personales.

Ahora bien, no escribí este libro para darte lecciones sobre tu presupuestofamiliar ni sobre tu plan de retiro, pero sí sé esto: si eres dueño de unnegocio, la salud de tus finanzas personales depende de la salud financiera detu negocio. De hecho, la analogía de que tu negocio es como tu hijo es sóloprecisa parcialmente. Una mejor analogía es que tu negocio es tu gemelosiamés. Separarte de él es algo que debe hacerse con absoluta precisiónquirúrgica y, aunque la operación sea exitosa, siempre compartirán unamisma alma.

Así que, alma gemela, necesitas aplicar también a tu vida todo lo queestás haciendo (y planeando hacer) para arreglar tu negocio mediante elsistema Profit First.

Enfrenta la música. Este paso debería ser más fácil ahora que hasenfrentado la verdad sobre las finanzas de tu empresa. Suma todas lasfacturas mensuales, más tus facturas anuales y la deuda que tienes.

Si no puedes pagar ninguna de tus deudas, deja de adquirir más.Congela todas las compras que no puedas realizar en efectivo.

Establece un hábito personal de Profit First. Programa un retiroautomático de modo que, cada vez que te paguen, lo cual deberíasuceder dos veces al mes, el día 10 y el 25, se transfiera de inmediatoun porcentaje a tu cuenta de ahorro para el retiro. Si tienes algunadeuda, mantén ese porcentaje en 1% hasta que la deuda esté pagada.Usa para liquidar la deuda cada centavo que te quede luego de haberpagado todos los gastos innecesarios:

Establece tus “pequeños platos”. Crea cinco cuentas fundacionales,múltiples cuentas para los gastos cotidianos y cuentas para los eventosimportantes:

Una cuenta de ingresos. Ésta es la cuenta en la cual harás los

b.

c.

d.

depósitos. De esta cuenta vas a distribuir el dinero a las demáscuentas. No lo uses para ningún otro fin.La cuenta bóveda. En un inicio, ésta es la cuenta paraemergencias, el ahorro que debes tener a la mano para llegar a finde mes si (borra eso) algo malo sucede. Ahora, Suze Ormanrecomienda ahorrar el equivalente a ocho meses de nuestrosgastos, pero eso no es factible de inmediato para el ser humanopromedio que vive en este planeta. Sin embargo, trabajarás paraconseguirlo lenta y metódicamente. Ya sabes, al estilo Profit First.Un buen saldo de inicio para la bóveda es un mes de renta o dehipoteca. Si puedes disponer de ese dinero en este momento,transfiérelo a la bóveda de inmediato. Recuerda, esta cuenta debeser de difícil acceso (por ejemplo, estar en un banco diferente, notener servicio de banca en línea, no tener chequera, etcétera). Unavez que hayas erradicado las deudas, la bóveda crecerá y crecerá,con la intención de que el efectivo que ahorras aquí llegue aconvertirse en una fuente de ingresos. Aquí es cuando el dinero tegenera aún más dinero.Una cuenta de pagos recurrentes. Esta cuenta es para pagar tuscuentas recurrentes, incluyendo las fijas (como la hipoteca o elpréstamo del coche), las variables (como las cuentas de servicios)y las de corto plazo (como los plazos del tratamiento dental de tushijos). Determina el promedio mensual de tus cuentas recurrentes,más 10%. Luego, suma tus cuentas fijas. Suma los dos totales másel costo de tus cuentas recurrentes de corto plazo: ésa es lacantidad que vas a transferir de tu cuenta de ingresos a tu cuentade pagos recurrentes cada mes. Si la tienes, transfiere esa cantidaden este momento.Cuenta de gastos del día a día (múltiple, si es necesario). Haymuchos costos del día a día que son necesarios para mantener unafamilia: comida, las galletas que venden las scouts, ropa, útilesescolares, paseos, tenis, las galletas que venden las scouts,niñeras, artículos de baño, llantas para la nieve, las galletas quevenden las scouts… bueno, está bien, tal vez he comido muchasde ésas. Sólo una más. ¿No? Está bien. Ni una más.

Abre una cuenta de gastos del día a día para todas las personas

e.

de la casa que sean responsables de pagar ese tipo de gastos ytransfiere la cantidad que esa persona necesita, los días 10 y 15, dela cuenta de ingresos según los requerimientos. Por ejemplo, tantomi esposa como yo compramos cosas para la casa. Yo soy el reyde Costco, ella compra el súper. Y los dos le ponemos gasolina alcoche y pagamos los gastos de los niños. Consigue una tarjeta dedébito para cada persona de modo que las compras se deduzcan deesa cuenta de inmediato.Cuenta para destruir las deudas. Esta cuenta recibe todo eldinero restante que se va directamente a erradicar las deudas.Sigue el consejo de Dave Ramsey, haz el pago mínimo de cadadeuda. Luego, sin importar las tasas de interés (a menos de quesean extremas), paga primero la deuda más pequeña. Acaba conella y luego pasa a la siguiente. Ramsey dice sabiamente queliquidar una deuda, por pequeña que sea, crea un impulso mentalque te motiva a pagar el resto de tus deudas más rápido. Recuerda,somos bestias emocionales, no lógicas.

Tendrás acontecimientos importantes en tu vida, como comprar una casa,comprar coches, pagar tus bodas (es más probable que tengas que pagar lasde tus hijos… quizá las tuyas), pagar la universidad una vez, otra vez y porúltimo la de tu tercer hijo. En cuanto a eso, hay buenos programasfinancieros. Ésta es sólo una lista de ideas de algunas cuentas de las que tepuedes beneficiar y que no son obligatorias.

Si tienes deudas, quiero que elimines tus tarjetas de crédito. Recuerda, esmucho más fácil ceder a un comportamiento humano que resistir, así queeliminar la tentación es la mejor solución.

Sin embargo, tengo una excepción. El ingreso de un empresario puede sermuy impredecible. Podrías tener un mes excelente seguido de un mes concero ingresos, seguido de un mes no tan malo y luego de un mes que te llevaa pensar si vale la pena tomarte todas esas molestias. Si sigues el sistemaProfit First, tu cuenta de compensación del dueño debería atender este asuntoy tu ingreso debería ser consistente. Pero, al inicio, probablemente no seráasí. Y, si eres una empresa que está empezando, puede que al inicio norecibas nada de dinero. Por esas razones, creo en mantener una tarjeta decrédito en caso de momentos difíciles. Ponla en un sobre sellado que diga“Sólo para emergencias” y dásela a un amigo en quien confíes. Hablo en

serio. Debes eliminar cualquier tentación.Así es como debes administrar tu tarjeta de crédito para emergencias al

estilo Profit First:Cada trimestre, a medida que hagas avances en el pago de la deuda,

reduce tu límite de crédito en 50% de la cantidad que pagaste. Supongamosque tienes una tarjeta de crédito con 10 000 dólares de crédito. Al final deltrimestre habrás logrado pagar 3 000 dólares de esa deuda (bien hecho, amigomío). Ahora tienes 7 000 dólares de deuda y 10 000 de límite. Lo que quieroque hagas es que llames a la empresa responsable de esa tarjeta y que lespidas que reduzcan tu límite de crédito 1 500 dólares, es decir, 50% de lacantidad que pagaste en el primer trimestre. Ahora tu deuda es de 7 000dólares y tu límite de crédito es de 8 500 dólares. Al hacerlo, pones unabarrera, un mecanismo que te protege y mantiene bajo control el total de tudeuda (convéncete de que no está bien volver a endeudarte con la tarjeta decrédito), mientras conservas una línea de crédito en caso de que necesitesfondos de emergencia en un mes lento.

Sigue este método cada trimestre hasta que el saldo de la tarjeta sea cero ytu límite de crédito sea de 5 000 dólares. Pon esa tarjeta en un sobre sellado yalmacénala en un lugar seguro (sobra decir que tu tarjeta no es un lugarseguro). Mejor aún, que tu amigo te la guarde. Es tu línea de crédito paraemergencias.

Ahora, para aquellos de ustedes que dicen: “Pero, Mike, si cancelo mistarjetas, mi historial de línea de crédito bajará y mis tasas de interés seelevarán”. Para eso, mi respuesta es ¡a quién le importa!

La meta aquí es eliminar el estrés financiero de tu vida al erradicar lasdeudas, no consiguiendo mejores tasas de interés ni más deudas. ¿Recuerdasa Jesse Cole, el dueño de las Savannah Bananas? Si él pudo eliminar 1.3millones de dólares de deudas en menos de dos años, tú puedescomprometerte a liquidar las tuyas. Así es, quémalas. Tómate un par delicuados saludables, llénate de energía y quema tus deudas. Conviértelas encenizas.

Arranca la curita

El día en que mi hija me dio su alcancía de cochinito en un esfuerzo por

ayudarme a resolver la crisis financiera que yo mismo había generado, seguíateniendo estacionados mis tres autos de lujo. Seguía siendo miembro delcountry club al que nunca iba y tenía toneladas de gastos recurrentes que, contoda honestidad y total vergüenza, ni siquiera era capaz de enlistar.

En las semanas y meses que llevaron a ese momento, sabía que se meestaba acabado el tiempo, pero seguía aferrado a las trampas del estilo de vidaque me había ganado (pero que no había aprendido a administrar), el estilo devida que pensaba que merecía y al cual no quería renunciar. Pero elasombroso acto de generosidad de mi hija me despertó a la realidad de quenada de eso importaba.

Es común para los seres humanos emocionales que somos renunciarpaulatinamente a las cosas que ya no somos capaces de pagar. Seguimosesperando que algo “aparezca” y “nos salve” y, por tanto, nos revolcamos enel dolor, con pequeños incrementos, tratando de ganar tiempo. Lo hacemosporque odiamos perder. Más específicamente, tenemos un deseo muchomayor de evitar perder algo que de adquirir algo. Esta respuesta conductualse llama “aversión a perder”.

La aversión a perder está en todas partes y es sumamente poderosa.Combínala con el “efecto de la posesión”, la teoría que dice que le damosmucha más importancia a algo que poseemos que a una cosa idéntica que noposeemos… y estás tratando con una necedad similar a la de un niño de tresaños enfrascado en una guerra por conservar su amada mantita (“¡Esmíaaa!”).

Por ejemplo, el hermoso Porsche rojo que has estado viendo… seríagenial tenerlo, claro, pero, una vez que lo tienes, es mucho más que “genial”.Ahora es lo máximo (y tú también). Enceras el coche. Llevas de paseo a tusamigos. Te tomas selfies con esa belleza roja al fondo de cada foto (sólo poraccidente, claro). Lo amas porque, ahora que lo tienes, tu relación con él hacambiado, aunque es el mismo coche que alguna vez admirabas en laagencia.

Luego te avisan que no hiciste otro pago. Si te vuelves a saltar otro, tequitarán a tu bebé. Tu bebé. Entonces, ¿qué haces? ¿Regresas el coche? No,cancelas la clase de ballet de tu hija (de todas formas ni le gustaba) y tumembresía del gimnasio (de todas formas ni te gustaba) y el viaje a LosCabos (porque todo el mundo sabe que ir a Los Cabos es horrible… mucho).Comes sopa instantánea todas las noches. Hasta cancelas el seguro delmaldito coche y lo mantienes seguro, estacionado en tu garaje hasta que

vengan “tiempos mejores”. ¿Qué importa si no lo puedes manejar? Por lomenos no lo perdiste. Por lo menos sigue siendo tuyo.

Yo me comporté de esa misma manera. Reduje todos los gastos que pude,pero no los que debía. Luego, cuando no pude pagar una cuenta y las tarjetasde crédito estuvieron al tope, eliminé algunas cosas más para sobrevivir. Almes siguiente eso volvió a pasar, sólo que todavía peor. Hacer malabares conlas cuentas y sacar dinero de abajo de las piedras eran una fuente de constanteestrés.

Esa noche después de mi revelación con la alcancía, recordé lo que solíahacer en el pasado, cuando el dinero era escaso en los primeros tiempos deempezar un nuevo negocio: no reducía los gastos a cuentagotas. Loseliminaba todos.

Era momento de regresar a lo que había funcionado. Era momento dearrancar la curita.

Elimine todo. ¿Los autos de lujo? Adiós. (Reemplacé los tres coches condos modelos austeros usados). ¿La membresía del club elegante? Adiós. Laspequeñas extravagancias como la cuenta de Netflix? Adiós. Y lo que lo hizomás fácil fue que a nadie le importaba un comino. Quiero decir que de verdada nadie le importa. Supongo que ni te enteraste de cuando estaba pasándolafatal y no te preguntaste ni por un segundo: “Mmm, ¿cómo le estará yendocon sus finanzas al buen Mike?”. Y apuesto a que no estás llorando por mítampoco en este momento. Y está bien porque la realidad es así.

Muerte a las deudas

Ahora tu negocio te estará enviando trimestralmente un cheque por lasganancias del periodo. ¡Yupi! ¡Hora de celebrar! ¿Y sabes cuál es la mejormanera de celebrar cuando tienes una deuda personal enorme? Haz una fiestade “muerte a las deudas”. Es súper divertido y es más o menos así: en cuantorecibas tu cheque por las ganancias, pon una canción que te prenda (yoelegiría “Seek and Destroy” de Metallica, pero si no eres fan, pon lo quequieras. Pero, por el amor de Dios, no vayas a poner “Escape” (la canción dela piña colada) de Barry Manilow cantada por Rupert Holmes… queremosdestruir las deudas, no hacerles el amor.

Luego, asegúrate de que tienes una copa de alcohol o de lo que te guste

tomar. Por último, toma 99% de las ganancias recibidas y úsalo para pagardeudas (primero la más pequeña). Llama por teléfono y pide que te hagan elcargo a tu tarjeta de crédito o hazlo en línea, pero hazlo de inmediato.Entonces, y sólo entonces, levanta tu copa y di: “¡Salud por mí!”. Luegobailamos (o nos sacudimos de atrás hacia adelante hasta sudar al ritmo deMetallica). La fiesta termina como en diez minutos, ¿pero esa deuda? Se haido para siempre. ¿No fue lo más divertido del mundo?

Tal vez pienses que estoy siendo sarcástico, pero no. Para mí, pagar lasdeudas es ganar y ganar es divertido.

Usa el 1% restante de tus ganancias como mejor te parezca, pero tieneque sentirse como una recompensa. Sal a cenar. Si no tienes lo suficiente parauna cena, compra un helado. Sin importar en qué lo gastes, disfrútalo.Celebra. Tu negocio sigue trabajando para ti y al mismo tiempo estáaniquilando tus deudas.

Las recompensas son una característica importante del sistema ProfitFirst. Debemos celebrar. Muchos expertos te dicen que sólo erradiques lasdeudas. El problema es que, aunque reducir las deudas alivia el dolor, noproporciona mucho placer que digamos. Experimentar ambas cosas es ideal,le da más impulso. Destruir las deudas se siente bien y recordar el momentoen que rompiste el estado de cuenta de tu tarjeta al tiempo que disfrutabas deuna buena botella de vino se siente aún mejor.

Después de que hayas erradicado tus deudas principales: tarjetas decrédito, préstamos bancarios y de la universidad, comienza a usar 45% de tusganancias de cada trimestre para liquidar las deudas a largo plazo que todavíatengas y quédate con 55% para tu objeto o experiencia de consentimiento.Ésta es otra táctica psicológica. Es más gratificante obtener la rebanada depastel más grande de tu trabajo y gastarla en lo que quieras que usar en eso laparte más pequeña. Así que usa 45% para acelerar el pago de deudas a largoplazo, más allá de los pagos mensuales habituales (hipoteca, letras del coche)y quédate con el resto para cualquier locura que quieras. (¿Qué? Yo no juzgo.Puedes hacer lo que quieras.)

Después de que seas dueño de tus autos y de tu casa y hayas eliminado lasdeudas de cada rincón de tu vida, 100% de las ganancias es tuyo. Y más valeque tu momento de celebración sea en grande. Me refiero a contratar ungrupo de música y tomar buen alcohol, tal vez pizza con doble queso en vezde la normal. Y más vale que nos invites a mi esposa y a mí. Iremosencantados.

1.

2.

3.

4.

Congela tu estilo de vida

De acuerdo con la Ley de Parkinson, si tienes 10 dólares en la bolsa, gastarás10 dólares. A medida que nuestro ingreso aumenta, la Ley de Parkinson entraen acción y gastamos cada centavo extra que tenemos.

Ahora que sabes cuál es tu sueldo y que lo recibes, necesitas vivir lo queeso significa. Luego vas a garantizar tu estilo de vida. Lo que eso significa esque, sin importar qué tan bien resulten las cosas (y esto va a ser un retoporque ahora que sigues el sistema Profit First las cosas se pondránmaravillosas), elevarás tu estilo de vida en respuesta. Necesitas acumularefectivo (mucho) y eso significa que no vas a comprar coches nuevos, nimuebles elegantes, ni vacaciones exóticas. Durante los próximos cinco años,vas a dejar todo igual y vas a disfrutar del estilo de vida que estás diseñandoahora de modo que toda la ganancia adicional se acumule para darte larecompensa final: libertad financiera.

No entres en pánico ahora. No te estoy diciendo que no debes salir acenar con tu pareja o irte de fin de semana (¿Estabas pensando en un hotelitopequeño? A mí me gustan los hoteles pequeños.) Necesitas disfrutar la vida.Lo entiendo y lo apoyo. Lo que te estoy diciendo es que, para que el sistemaProfit First tenga un impacto permanente en tu vida, necesitas crear unabrecha lo más amplia posible entre lo que ganas y lo que gastas. Cuanto másdinero reúnas, mejor, porque en cierto punto el dinero comenzará a darte aganar más dinero, por sí solo. El dinero produce intereses y retorno porinversión. Y, recuerda, una vez que el dinero que has acumulado produzcamás dinero al año del que gastas, habrás logrado la libertad financiera.

A continuación hay cinco reglas que te ayudarán a congelar tu estilo devida por los próximos cinco años:

Siempre empieza por buscar una opción gratis.

Nunca compres algo nuevo cuando te puedes beneficiar de eso mismousado. (En cuanto lo usas ya está usado de todas formas.)

Nunca pagues el precio total si puedes evitarlo.

Primero negocia y busca alternativas.

5. Retrasa compras grandes hasta que hayas escrito diez alternativas parahacer la compra y hayas revisado cada una de ellas. Guarda tusantojos para cuando llegue el momento de contar con tus gananciastrimestrales. ¡Yupi!

El estilo de vida de Profit First es un estilo de vida modesto, sin lugar adudas. Pero modesto no es lo mismo que tacaño. Puedes y vas a vivir muybien (de hecho mejor) cuando eres modesto que cuando quieres pasar poralguien que gasta mucho. ¿Por qué? Porque la frugalidad elimina el estrésfinanciero, permitiéndote apreciar y disfrutar mejor las cosas y experienciasque compraste. Las personas que gastan mucho compran las mismas cosas,pero sus compras están acompañadas de un estrés enorme. ¿Quién tienetiempo para eso? Recuerda, la pobreza bien vestida sigue siendo pobreza.

Si pensar en los próximos cinco años es demasiado para ti, está bien. Tetengo un plan B. (Y si en cinco años eres un éxito, éste es tu siguiente pasodespués de congelar tu estilo de vida.) Se llama “la plataforma”, un términoque por un tiempo ha estado flotando en los círculos empresariales, y que,hasta donde yo sé, fue acuñado por Brian Tracy. La idea de esta plataforma esmejorar tu estilo de vida gradualmente (y con conciencia) a medida que tuingreso aumenta. Cada vez que tu ingreso aumente, aparta la mitad delaumento para ahorro de modo que no vas a mejorar tu estilo de vida, comosugiere la Ley de Parkinson, “usando todos los recurso disponibles”.

Así que, por ejemplo, si ganas 100 000 dólares (luego de descontar losimpuestos, pagados por tu negocio) y tu estilo de vida de Profit First implicaque estás ahorrando 20 000 dólares al año y estás viviendo con 80 000; ahí esen donde empiezas tu plataforma. La mitad de cualquier aumento en tuingreso por encima de 100 000 dólares irá directo a la bóveda. La bóvedacomienza a acumular dinero y pasa de ser el fondo “Dios mío, no tengodinero” a “Válgame, Dios. ¡Cuánto dinero!”

Digamos que tu ingreso se eleva a 135 000 dólares, un aumento de 35 000dólares con respecto al año anterior. Tomarías 50% de los 35 000 dólares (17 500 dólares) y los pondrías en la bóveda. Esto te deja un poco más de 117 000 dólares. Como vives conforme al estilo de vida de Profit First, ahoratomas 20% y lo apartas como ahorro. Con el incremento de tu ingreso, ahoraesa cifra es de 23 400 dólares. Eso hace que tus ahorros anuales sean dealrededor de 50 000 dólares. Y ahora también estás viviendo con más dinero,93 600 dólares para ser exactos, un aumento de más de 13 000 dólares. Tu

1.

2.

3.

vida se mueve hacia adelante, pero el sistema de la plataforma, combinadocon el de Profit First, permite que tus ahorros aumenten muy rápido,acercándote cada vez más a la libertad financiera.

Los niños y Profit First

Sin importar cómo consigues tu dinero, el universo parece encontrar unaforma de hacer que lo ganemos. Por esta razón, yo no les doy dinero semanalo mensual a mis hijos. En cambio, hago una lista de tareas (distintas de suslabores cotidianas) con tarifas de pago y la coloco en el refrigerador. (Puedesdescargar una de la sección Recursos en MikeMichalowicz.com.) Los niñosdeciden cuánto ganan según cuánto trabajo realizan. Mientras escribo esto,mi hija está de vacaciones por seis semanas en Hawái y las pagó con supropio dinero. Hace tres años se fue a España con sus propios recursos. Claroque estoy presumiendo un poco como padre orgulloso, pero también quierodejar claro el punto de que para los niños la meta de Profit First es lograr queaprecien el valor del dinero, aprendan a administrarlo y dejen de ladocualquier idea de que tienen privilegios. Los fundamentos para lograrlo sonlos siguientes.

Dales a tus hijos unos sobres para cartas y pídeles que los rotulen de lasiguiente manera:

Uno para el gran sueño, como el caballo de mi hija. Haz que ahorrenen este sobre 25% del dinero que ganan con las tareas domésticas.

Uno para ayudar a la familia. Ésta debe ser una cifra constante, porejemplo, cinco dólares a la semana para contribuir a comprar el súpero a costear los entretenimientos familiares. La clave es tener una cuotafija de modo que se habitúen a pagar algo con regularidad. Asegúratede que la cifra sea adecuada según la edad.

Uno para ayudar a la comunidad. Haz que ahorren de 5 a 10% en estesobre para donarlo a alguna obra de caridad de su elección o para quelo usen de alguna forma significativa… como empezar su propionegocio, ¡algo que ayude a la comunidad y genere dinero!

4.

5.

Uno para la bóveda. Aquí es donde van a ahorrar 10% de sus fondospara alguna emergencia (esperemos que tus hijos nunca tengan unaemergencia, pero querrás que estén preparados desde el “día uno”).Este dinero se convertirá en una fuente de inversión a medida que sevaya acumulando.

Uno para gastar en lo que ellos quieran: juguetes, música, libros,etcétera. ¡Déjalos ganar dinero y divertirse!

Sobra decir que los niños deben seguir la regla de oro de Profit First: siempredistribuir el dinero en cuentas diferentes (sobres) antes de cualquier otra cosa.Este sistema les enseñará mucho sobre el valor del dinero, cómoadministrarlo, cómo ganarlo, cómo financiar sus sueños. Puede que alprincipio se sienta extraño (les estoy hablando a ustedes, padressobreprotectores) y seguramente tendrán algunos obstáculos, pero se trata deun enorme regalo para ellos. Imagina lo distinta que hubiera sido tu vidafinanciera si alguien te hubiera enseñado estas importantes lecciones yestrategias. O, si tienes la suerte de que tus padres te lo enseñaron, sólopiensa lo mucho que te ha servido y lo mucho que les servirá a tus hijos.

Es curioso. La historia de la “alcancía de cochinito” es la que másmencionan los lectores. Les resulta memorable; sin duda, para mí lo fue. Estágrabada para siempre en mi cerebro y sé que será mi último pensamientoantes de morir.

Mi hija, Adayla, ya creció y fue aceptada para estudiar en Virginia Tech,mi alma máter (¡Vamos Hokies!). Cuando la llevé a la orientación, nosdetuvimos en un restaurante. Mientras comíamos, mencioné la historia de laalcancía; no habíamos hablado al respecto desde que tenía nueve años.

“¿De qué estás hablado?”, me dijo.Le conté la historia y ella negó con la cabeza. No la recordaba en lo

absoluto. Por un segundo, me entristeció que un momento tan importantepara ella fuera sólo un recuerdo borroso. Luego caí en cuenta. Claro que nose va a acordar. Para ella, ofrecerme el dinero que había ganado conesfuerzo, monedas y centavos, era algo automático, como mantener la puertaabierta para que pase un anciano. Una buena administración financiera ycuidar a los demás simple y sencillamente son automáticos para ella. Nonecesita pensarlo ni tener habilidades adicionales; es parte de su forma de ser.

Cuando dejé a Adayla en el campus, le dije el rollo habitual de

aprovechar al máximo la universidad, etcétera, etcétera. Krista y yo lespedimos a nuestros hijos que participen en los gastos de su educaciónuniversitaria. Lo que Adayla aún no sabe es que las últimas distribuciones deganancias que he recibido ya pagaron su universidad. El dinero que ella pusopara eso en realidad se va a destinar para su boda… y para un pastel de bodasen forma de alcancía de cochinito.

Actúa. Vive conforme a Profit First

Paso 1: Abre cuentas separadas para tus gastos personales siguiendo lafilosofía de Profit First.

Paso 2: Con base en tu ingreso más reciente y en “congelar tu estilo devida”, como expliqué en este capítulo, calcula con cuánto dinero estarásviviendo.

Paso 3: Reúnete con toda tu familia y hablen de números. Diles lo queestás haciendo con el sistema Profit First y háblales del impacto positivoque tendrá a largo plazo en la salud financiera. Y, si resulta de utilidad,puedes decirles a los niños que este método fue algo que sugirió su “tíoMike”.

Capítulo 11

Cómo evitar que todo se derrumbe

El peor enemigo del sistema Profit First no es la economía, tu personal, tusclientes ni tu suegra. (Bueno, podría ser tu suegra.) El peor enemigo delsistema Profit First eres tú. El sistema es simple, pero tienes que tener ladisciplina necesaria para implementarlo de manera consistente y ahí es endonde muchos fallamos. No congelamos las deudas por completo. Noreducimos los gastos relacionados con nuestro personal ni nos mudamos auna oficina más económica. No desafiamos en lo absoluto las normas de laindustria y tratamos de innovar. Pero sí nos robamos a nosotros mismos,tomando dinero que originalmente estaba destinado a ser ganancia para pagarlas cuentas. Robamos de nuestra cuenta de impuestos para pagarnos nuestrosueldo. Tomamos dinero prestado. Suplicamos. Nos robamos. Y cuandodejamos que el sistema Profit First se derrumbe, ¿cuál es la razón? Nosotros.

Cuando escribí la versión original de este capítulo, estábamos teniendo uninvierno muy duro en la Costa Este. Sé que otras partes del país también lapasaron difícil, pero yo había estado tratando de quitar la nieve de mi casadurante lo que parecían 84 años. Recuerdo no querer poner el canal del climapor miedo a volverme loco de una vez por todas. No estoy seguro de quéestado la pasó peor, pero, aunque mi corazón siente que fue mi amado Jersey,estoy casi seguro de que fue Minnesota. De hecho, sé a ciencia cierta que fueMinnesota.

Anjanette Harper, una de mis mejores amigas (del tipo de amigos conquien puedes compartir el desodorante en un viaje) y la mejor escritora de

este planeta, vive justo cruzando la frontera en Nueva York. Estábamosintercambiando historias de guerra por teléfono sobre lo mucho que latormenta había afectado nuestras ciudades, cuando dijo: “Mike, sobreviví unacaminata de 1.5 kilómetros en el bosque de Minnesota… en enero. Nosmandaron a caminar con la nieve cubriéndonos hasta la cintura, sin nada másque una brújula, unos cerillos y una bolsa de granola. Este invierno no fuenada para mí”.

Luego, Anjanette me contó una historia muy graciosa sobre elCampamento Widjiwagan (sí, ése es su nombre real), un campamento deinvierno al que asistió con sus compañeros de la escuela cuando tenía treceaños y que está cerca de Ely, Minnesota.

“Fue ridículo. Éramos un grupo de chicos de ciudad a los que habíanenviado a un campamento lo más al norte posible durante el mes más frío delaño. No nos permitían usar el único baño que había adentro, salvo paralavarnos los dientes (en serio, la taza del baño estaba sellada con cinta) yteníamos que ponernos tres capas de ropa más zapatos para la nieve para salire ir a hacer pipí en el bosque. Sólo intenta ir al baño en mitad de una nochemuy oscura en un asiento congelado dentro de una diminuta cabaña demadera, con dos manadas de lobos aullando cerca de ahí”.

Me reí tanto que Anjanette me siguió contando más aventuras en elCampamento Widjiwagan, pero no fue sino hasta que explicó cómo lograronlos consejeros que los asistentes al campamento cambiaran sus hábitos dedesperdicio cuando me di cuenta de que tenía que compartir esta historiacontigo.

“La primera noche, luego de cenar, nos pidieron que pusiéramos lassobras de comida de nuestros platos en una cubeta. Uno de los consejerospesó las sobras y anunció que habíamos logrado desperdiciar varios kilos decomida. Como éramos un montón de niños ricos, respondimos con un: sí, ¿yqué?

”Entonces, nos dieron un sermón de cómo unos cuantos kilos de comida,repetidos diariamente, se convierten en toneladas de desperdicios y, pronto,eso llega a ser terrenos completos llenos de basura. Luego, nos dieron unultimátum: teníamos que reducir los desperdicios de cada comida a apenasunos centímetros para finales de la semana. No recuerdo cuáles eran lasconsecuencias exactas si no lo hacíamos, pero era algo horrible, comoobligarnos a bailar unos con otros.”

Anjanette me explicó cómo, en los días siguientes, ella y sus compañeros

1.

2.

3.

4.

de la escuela se supervisaban unos a otros en relación con la comida quedejaban en sus platos al final de cada comida. Hicieron estrategias y al finalidearon soluciones, entre las cuales la más importante era comer porcionesmás pequeñas para empezar.

“Nos ayudamos entre todos”, dice Anjanette. “Si después de comerseguía teniendo puré de papas vegano en mi plato y Ted y Brian querían otraración, les pasaba mis sobras. Nos animábamos unos a otros (o nosgritábamos, según el caso) cuando nuestros platos tenían demasiada comida.Hacia el final, cuando parecía que no íbamos a lograr nuestra meta, realmentenos presionábamos unos a otros. Porque, hay que decirlo, acabábamos dellegar a la pubertad. Hubiéramos hecho lo que fuera por evitar tener contactocon el sexo opuesto, mucho menos bailar.

En la última cena, Anjanette y sus demás amigos se sorprendieron inclusoa ellos mismos: redujeron la cubeta a cero desperdicios. Cero. Nada de nada.Y evitaron el baile.

En esencia, lo que Anjanette y sus amigos hicieron fue trabajar juntospara garantizar el logro de su meta. Los beneficios de tener un grupo quepueda apoyarte son numerosos. Los principales son:

Es más fácil que no desertes porque alguien más depende de ti y unabuena competencia tampoco le hace daño a nadie.

Cuando pasas por un proceso doloroso con alguien más, ese dolordisminuye.

La acción de cumplir un plan o sistema con alguien más garantiza quees más probable que hagas tu parte.

Cuando te reúnes habitualmente con tu amigo o grupo, entras en unritmo que hace que sea más fácil seguir en marcha y lograr tu meta.Las grandes metas aspiracionales se fragmentan en metas máspequeñas y fáciles de realizar.

El sistema Profit First funciona y tener algún amigo con quien compartir laresponsabilidad garantizará el éxito.

Hacerlo solo es el mayor error de todos (error número 1) que cometen losempresarios al implementar el sistema Profit First, pero hay otros más. Eneste capítulo, te compartiré algunos errores comunes y te diré cómo evitarlos

a medida que trabajas en la implementación de este sistema. No te preocupes.Ninguna de mis soluciones implica que tengas que bailar. (Sin ofender a loslectores a los que sí les gusta bailar.)

Error número 2: demasiado, demasiado pronto

Es extremadamente común que los empresarios nuevos en el sistema ProfitFirst empiecen a poner 20% o incluso 30% en sus cuentas de ganancias desdeel inicio. Al siguiente mes se dan cuenta de que no pueden darse ese lujo ysacan ese dinero para pagar las cuentas, lo cual da al traste al procesocompleto. Debes distribuir las ganancias y no tocarlas, así que tienes queestar seguro de que tu negocio pueda soportar la reducción correspondientedel ingreso de operaciones.

Para incrementar tus ganancias, necesitas volverte más eficiente, para darlos mismos o mejores resultados a un costo más bajo. El sistema Profit Firstfunciona de la meta final hacia atrás. Hace tiempo, solías tratar de ser máseficiente para obtener más ganancias. Ahora, al tomar primero tu ganancia,debes ser eficiente para poder seguir con este proceso. Mismo resultado, peroal revés.

Por esta razón te sugiero que empieces con un pequeño porcentaje. Nocaigas en la trampa de engolosinarte, apartando demasiada ganancia paraluego tener que regresar la mayor parte a tu cuenta de gastos de operacióncuando llegue el momento de pagar la nómina. Comienza con un pequeñoporcentaje para generar el hábito. Cada trimestre, mueve tus porcentajes dedistribución cada vez más cerca de tu meta al incrementarlos en 1 o 2%adicionales. Comenzar lento y moverte lento y de manera deliberada teobligará a buscar formas de ser cada vez más eficiente en lo que haces, si note sentirás tentado a arrojar la toalla en cuanto al sistema completo porque lapresión es demasiado grande o sentirás la tarea imposible.

Jorge y José, quienes una vez estuvieron motivados por los resultados queobtuvieron con porcentajes bajos, distribuyeron 20% a su cuenta de gananciasy muy pronto se dieron cuenta de que su negocio no podría mantener almismo tiempo esa cantidad de ganancia y su ritmo de crecimiento. Así queajustaron el porcentaje hasta que lograron un equilibrio con su distribución dela cuenta de ganancias. Descubrieron que 9% de ganancia es lo

suficientemente alto como para marcar una diferencia real en sus fondos deemergencia y de celebración, pero lo suficientemente baja como para noafectar su estrategia actual de dominio del mercado.

Su estrategia es una innovación constante del ramo. Para lograrlo,pusieron en marcha un plan de retención poderoso que consiste en pagarles asus empleados 30% más de lo que indica la norma del ramo. Sí, les paganmás que la competencia, lo cual les permite conservar a los mejoresingenieros del mercado, mientras siguen siendo sumamente rentables encomparación con su ramo. Ése es el poder de hacer a la inversa el procesopara obtener ganancias. Identificas los elementos que favorecen lasganancias, en este caso, excelentes empleados que se quedan contigo a largoplazo, te comprometes con eso y tiras a la basura lo que no.

Jorge y José ajustaron los porcentajes de la cuenta de ganancias conregularidad, incluyendo necesidades a corto y largo plazo. Han hecho todobien. Y, como prueba, tienen un negocio exitoso.

“Tener demasiado de algo bueno” es posible, incluso en lo que respecta aver crecer rápidamente tu cuenta de ganancias. Ya sea que cometas este erroral inicio de la implementación del sistema Profit First o más adelante cuandoel futuro se ve especialmente brillante, asegúrate de corregirlo lo antesposible, o te encontrarás resbalando de regreso a la trampa de lasobrevivencia.

Error número 3: crecer primero (y dejar las ganancias paradespués)

“Me gusta la idea del sistema Profit First, pero quiero que mi empresacrezca.”

Ésta es probablemente la objeción más común que escucho cuandocomparto este sistema con los demás. Demasiados empresarios creen quepuedes tener sólo una cosa o la otra: ganancias o crecimiento. Me enfermaque tantos empresarios piensen que esto es así. Eliges crecimiento o eligesganancia, pero no puedes tener los dos. ¡Mentira! Las ganancias y elcrecimiento van de la mano. Las empresas más saludables averiguan primerocómo ser rentables de manera consistente y luego hacen todo lo posible paracrecer conforme a eso.

Tal vez el atractivo de las cuatro o cinco mágicas historias de éxito queescuchamos una y otra vez es la causa de este mito sobre las ganancias y elcrecimiento entre los empresarios. Ya sabes, historias sobre empresas quecrecen exponencialmente y, después de que suficientes inversionistas les dandinero, se convierten en grandes generadoras de ganancias. ¿No quieres ser elsiguiente Google o Facebook? Si es así, el camino es claro: cópiales. Elproblema con esta estrategia es que las empresas que están detrás de estasmismas mágicas historias de éxito son las que se ganan la lotería del juegoempresarial. No son la norma, ni por asomo. Son éxitos de uno en un millón,donde la forma correcta de actuar era crecer, crecer y crecer y eso trajoconsigo ganancias. No obstante, pensar en “crecer a toda cosa” rara vezresulta en ganancias. De hecho, incluso es difícil encontrar historias de estetipo porque la mentalidad de “crecer a toda costa” ha producido un sinfín denegocios acabados, destruidos y hechos polvo de los que jamás hasescuchado porque nadie habla sobre los fracasos (y ésa es otra cosa engañosade nuestro comportamiento, llamada “sesgo de selección). Pero tal vez estésfamiliarizado con Twitter.

Después de diez años en el negocio, Twitter sigue sin ser rentable. Haperdido 2 000 millones de dólares desde 2011 y todavía tiene que descubrircómo lograr tener ganancias. Sigue contratando nuevos equipos gerenciales,nuevos líderes, nuevo de todo para descubrir una manera de ser rentables,pero no lo logran. ¿No es una locura? ¿Crecer primero y luego tratar dedescubrir cómo generar ganancias? Twitter está tratando de hacer justo eso y,a menos que aparezca un milagro, su pozo de capital de inversión se va asecar. En el momento en que se imprime este libro, por años han estadocirculando rumores de que la empresa está a la venta, pero nadie parece estarinteresado. Tal vez los compradores están volviéndose más exigentes y handecidido que, si una empresa no es capaz de descubrir cómo ser rentable,ellos tampoco lo pueden hacer.

La ironía es que Twitter es sólo un ejemplo visible de lo que sale malcuando te enfocas en el crecimiento, dejando para después el tema de lasganancias. Esta mentalidad está en todas partes1 y el escenario se repite ennegocios de todos los tamaños. Crecer a toda costa. Hasta que no quededinero y la única alternativa sea una muerte miserable y solitaria. Quédivertido.

Cuando Profit First, tu negocio de manera automática te mostrará elcamino del crecimiento. Me pregunto qué tan diferente sería Twitter si sus

1.

4.

fundadores se hubieran comprometido con tener un negocio rentable desde eldía uno. A todas luces sería una empresa muy distinta y mucho mássaludable.

Tal vez las palabras de Mark Cuban, un empresario súper exitoso queparticipó en el programa de televisión Shark Tank, dejarán las cosas claras.En un post de su blog, de febrero de 2009, titulado “El plan de estímulos deMark Cuban” describe lo que se necesita para que los negocios tengan éxito ypara que él invierta dinero en su crecimiento. Mis puntos favoritos son elnúmero 1 y el número 4:

Puede ser un negocio que ya tenga tiempo de existencia o que estéempezando.

Debe ser rentable en noventa días.

Yo creo que tienes que ser rentable empezando hoy mismo. Uno de losinversionistas más famosos del mundo te da su bendición. Y te da untrimestre completo.2

Error número 4: reducir los costos equivocados

Para este momento ya sabes que soy un fan de la frugalidad. Me fascinaahorrar dinero y lo que más me gusta es cuando encuentro una forma deeliminar un gasto por completo. Sin embargo, no se deben eliminar todos losgastos. Necesitamos invertir en activos y yo defino activos como las cosasque dan más eficiencia a tu negocio al permitirte obtener más resultados a unmenor costo por resultado. Así que, si un gasto te facilita obtener mejoresresultados, adelante.

Una vez hice un recorrido por la fábrica de una empresa que hacecuchillos. Cuando señalé que estaban usando herramientas viejas, uno de losdueños dijo: “Sí. ¡Incluso tenemos sistemas de los años sesenta! Ahorramosmucho dinero conservando nuestro equipo”.

Durante el recorrido, también me di cuenta de que los cuchillos queproducían no eran consistentes en términos de calidad. Algunos de loscuchillos estaban afilados y otros no. Los mangos casi nunca eran uniformes.Por coincidencia, esa misma semana había estado en otra empresa de

cuchillos y noté que en una hora de trabajo acumulativo eran capaces dehacer un cuchillo perfecto tras otro a un volumen cuatro veces más que laempresa que estaba atrapada en la época de Los Beatles y el amor libre.

El dinero se genera con eficiencia… invierte en eso. Si una compra va aelevar tus ganancias y va a generar eficiencia significativa, busca formas dereducir otros costos y considera conseguir equipo diferente o en descuento (orecursos o servicios) en lugar de sacrificar la eficiencia a cambio de lo que túcrees que será un ahorro.

Error número 5: “reinvertir”

Usamos términos elegantes para justificar el retirar dinero de nuestrasdiversas cuentas para cubrir gastos. El más usado es “reinversión”, que no esotra cosa que una forma de decir “pedir dinero prestado”. Yo lo he hecho. He“reinvertido” dinero de mi cuenta de ganancias para cubrir gastos deoperación y vaya que me he arrepentido.

Cuando no tienes dinero suficiente en tu cuenta de gastos de operaciónpara cubrir los gastos, es una enorme señal de alarma de que tus gastos sondemasiado altos y necesitas encontrar una forma de arreglarlos rápido. En uncaso entre un millón, podría significar que estás distribuyendo demasiadodinero a la cuenta de compensación del dueño o a la de ganancias. Esto sólosucede cuando dispones un porcentaje alto para esas cuentas. Y, cuando esosucede, es porque estás tomando un porcentaje de ganancia o un pago que noeres capaz de mantener; todavía no se han implementado elementos quegeneren eficiencia y que puedan mantener tu rentabilidad. Pero, una vez más,esta rara vez es la razón por la que tu cuenta de gastos de operación está ennúmeros rojos.

Por otra parte, algunos empresarios siguen usando sus tarjetas de créditopara operaciones cotidianas y las llaman líneas de crédito. Esto no es preciso.Es dinero que no tienes. Tu límite de gastos en una tarjeta de crédito casinunca es un puente para llevar a flote a un negocio en momentos de escasezde flujo de efectivo (por ejemplo, cuando un trabajo muy redituable no estápagando la cuenta a tiempo, como debería). No. Las tarjetas de crédito seusan para pagar gastos, lo cual genera deudas, simple y llanamente. Usar unatarjeta de crédito para cubrir lo que no puedes pagar también es una llamada

de atención de que tus gastos son demasiado altos. Deja de usar las tarjetas decrédito y resérvalas para emergencias legítimas o circunstancias únicas (comopara hacer una compra que te permitirá generar ingresos).

Cuando te encuentres en una situación en la que sientas que necesitas“reinvertir” tus ganancias, haz un alto para reevaluar. Siempre hay una formamejor y más sustentable de mantener la salud de tu negocio. Necesitasreinvertir ideas, no dinero.

Error número 6: asaltar la cuenta de “impuestos”

En el primer año o dos de implementar el sistema Profit First, puede que estésatrapado en el embrollo de los impuestos porque sólo pagas los estimados.Por ejemplo, quizá tu contador prepare estimados con base en el ingreso y lasganancias que tuvo tu negocio en el año anterior y te diga que deberías hacerpagos de 5 000 dólares cada trimestre.

A medida que crece tu cuenta de ganancias y de impuestos, tal vez tesorprenda ver que estás reservando alrededor de 80 000 dólares de impuestoscada trimestre. Viendo esto, tal vez pienses: “Oye, mi contador dijo quedebería pagar 5 000 dólares por trimestre. Estoy ahorrando demasiado paraimpuestos”. Una vocecita dentro de tu cabeza quizá incluso te diga: “Notoques ese dinero; probablemente lo vas a necesitar para impuestos”. Y luegohay una voz más fuerte que dice: “No. No te preocupes. Probablemente no lovas a deber y, aunque así fuera, tienes tiempo. Haz un retiro de 3 000 dólarespara pagar tu sueldo y las cuentas”. (Una voz aún más fuerte, que yo mismohe escuchado, podría decir: “¿Por qué no empezar a rentar un auto deportivocon ese dinero? No sólo es un gasto de negocios, sino que de inmediato teconvertirás en el más sexy del planeta”. ¡No escuches! ¡Peligro, WillRobinson! ¡Peligro!)

Gran error.A medida que crece tu rentabilidad, tus impuestos también crecerán. De

hecho, pagar más impuestos es un indicador de que la salud de tu negocioestá mejorando. Ahora, no estoy diciendo que deberías pagar más impuestosde lo necesario (los impuestos son sólo un gasto, como cualquier otro), perodebes darte cuenta de que tus impuestos aumentarán a medida que lo haga lasalud de tu negocio. Así que no robes de la cuenta de impuestos, pensando

que no necesitas ese dinero para impuestos. Lo vas a necesitar.A veces, incluso lo vas a necesitar más de lo que crees. Un año, me

equivoqué al pagar los impuestos estimados de cada trimestre y luego usé eldinero extra para incrementar mi cuenta de compensación del dueño cuandodescubrí que quedaba dinero. ¡Idiota! Los estimados de impuestos estánbasados en el ingreso del año pasado. Si ganas más este año (lo cual va asuceder), pagarás más impuestos, pero tus estimados de impuestos no van acambiar. Si gastas el dinero “sobrante” de tu cuenta de impuestossimplemente porque distribuiste más de lo que se calculó, estarás en shockcuando llegue el momento de pagar impuestos.

Habla con un contador que se especialice tanto en maximizar lasganancias como en minimizar los impuestos (si no estás seguro de si es así,pídeles que compartan su método)3 cada trimestre para evaluar cómo te estáyendo con los impuestos. ¡Y no saques dinero de la cuenta de impuestos! Tunegocio está creciendo a saltos agigantados y definitivamente eso implicapagar impuestos más altos en el futuro.

Otro problema relacionado con los impuestos tiene que ver con pagar lasdeudas. Yo lo llamo pagar por tus pecados, porque, si tienes deudas quenecesitas liquidar, implementar el sistema Profit First va a ser doloroso en uninicio. Yo lo sé muy bien, porque me pasó.

El problema es el siguiente: el gobierno te da beneficios fiscales por losgastos, pero no considera como un gasto el dinero que apartas para pagardeudas. Los cargos de tu tarjeta de crédito y los intereses y cuotas de la tarjetade crédito se pueden considerar como gastos, pero no los pagos que haces atus tarjetas de crédito.

No puedo creer que esté diciendo esto, pero, en este caso, el gobiernotiene razón. Obtienes el beneficio fiscal el año en que haces la compra, sinimportar si pagaste por ese gasto en efectivo, con tarjeta de crédito o confondos de un préstamo bancario o línea de crédito. A medida que te vuelvesrentable y liquidas la deuda, pagarás impuestos por ese ingreso. Eliminar ladeuda y pagar impuestos se sentirá como una doble recompensa. Bueno, notanto. Sólo necesitas pagar por tus “pecados”.

Error número 7: agregar complejidad

A medida que el sistema Profit First ganó popularidad, descubrí un fracasocompletamente inesperado: la gente piensa que necesita ser más complejo. Esun fenómeno extraño, pero muchos empresarios están tan acostumbrados aluchar con detalles de contabilidad que sienten que necesitan luchar tambiéncon el sistema Profit First. Y, si no tienen dificultades, piensan que algo debeandar mal. Así que inventan reglas para agregar confusión. Sé que suenaextraño, pero lo he visto una y otra vez.

He visto a empresarios modificar sus estados de cuenta bancarios alintroducir depreciación o amortización de cosas. No lo hagas. El dinero esdinero. O lo tienes o no lo tienes.

He visto a empresarios tomar una distribución de ganancias, ponerla ensus ahorros y luego pagar con eso una compra o una contratación y decir queno es un gasto porque salió de su bolsa. ¡Ah! Es una trampa. Y es un gasto.Las ganancias son una recompensa (en la forma de distribución de efectivo)para los dueños de las acciones del negocio y están muy por encima de supago por trabajar en el negocio (compensación del dueño).

El sistema es súper sencillo. Ha sido diseñado para que trabajes comoestás acostumbrado a hacerlo, por lo tanto, es fluido. No lo pienses en exceso.No le agregues complejidad. No trates de hacer “más inteligente” el sistema.Sólo siéntete cómodo con el hecho de que a veces obtener los resultados quequieres es mucho más fácil de lograr que todo el trabajo que has invertido enlograr los resultados que no querías.

Error número 8: no abrir las cuentas bancarias

Algunas personas intentan simplificar el sistema Profit First al no abrir lascuentas bancarias. Simplemente le piden al contador que lo administre.Después de todo, ellos son empresarios y no tienen tiempo para detalles“insignificantes”. Así que usan una hoja de cálculo o modifican la tabla decuentas en su sistema de contabilidad para emular las cuentas bancarias estilo“plato pequeño” del sistema Profit First. Luego, de inmediato, el sistemafracasa. Cuando esto sucede, culpan al sistema, pero el problema es que nousaron el sistema.

El sistema Profit First está diseñado para estar en total consonancia con elcomportamiento natural que tienes tú, el empresario. Como entras a tu cuenta

bancaria para ver tu saldo y tomar decisiones, ahí es en donde debes tenerProfit First. Las hojas de cálculo y los informes generales de tu sistema decontabilidad también son excelentes, pero al mismo tiempo llegan demasiadotarde. No los ves en el momento en que tomas decisiones financieras; los vesdespués del hecho. Idear un plan de batalla después de que la batalla haterminado es inútil.

Con el sistema Profit First en el banco, estará frente a ti cada vez que veastus cuentas, lo cual te permitirá administrar tu rentabilidad y tus decisiones deflujo de efectivo en tiempo real. Abrir tus cuentas significa que no puedesevitarlo y así es exactamente como tiene que ser.

Profesionales especializados en Profit First

Aunque sin duda alguna puedes implementar el sistema Profit First y evitarlos errores más comunes tú solo, trabajar con un especialista de Profit First(contadores, asesores de negocios y demás expertos capacitados ycertificados para ayudarte a generar rentabilidad en tu negocio) hará que seamás fácil. Quieres trabajar con alguien que ha visto problemas en otrasempresas antes que tú (lamentablemente) los descubras por ti mismo. Escomo trabajar con un entrenador en el gimnasio en vez de entrenar solo. Losentrenadores te ayudan a alcanzar más rápido tus metas de ejercicio; losespecialistas del sistema Profit First te ayudan a lograr ganancias más rápidoy con menos problemas. Cuando tienes un entrenador esperándote en elgimnasio, generas una responsabilidad y tus sesiones de entrenamiento seránmás seguras y más efectivas.

Si estás teniendo problemas para que tu contador se suba al barco delsistema Profit First, te pido humildemente que consideres trabajar con unespecialista de Profit First. Lo puedes encontrar enProfitFirstProfessionals.com

Mi propio negocio (y mi vida) han cambiado para mejor gracias alsistema Profit First. Estoy eternamente agradecido por la estabilidadfinanciera que me ha dado. Pero también sé lo fácil que es salirse del carril.Antes de que Debra, mi contadora ninja comenzara a meterme en cintura, amí me pasó, y he visto cómo sucede en muchos negocios. La gente no sólo sesale del carril, se estrella contra el muro.

Es fácil volver a caer en los viejos hábitos porque parecen tener sentido(no es así) o porque nuestro contador dice que no deberíamos molestarnos (sídeberíamos) o porque creemos que seremos más felices haciendo las cosascomo antes (no es así).

Te dejaré con una cita del gran atleta, Sir Roger Bannister, quien derribóel mito de que no se podía correr una milla en menos de cuatro minutos:“Aquel que sea capaz de forzarse un poco más allá de cuando el esfuerzo sevuelve doloroso es aquel que ganará”.

Bien dicho, Sir Roger.

Actúa: ten una conversación seria con tu contador

Siéntate con tu contador o asesor (idealmente con los dos), de preferencia unespecialista en el sistema Profit First, e ideen un plan para garantizar que notermines destinando demasiado de tu ingreso a tu cuenta de ganancias y, encambio, destines lo suficiente para tu cuenta de impuestos. Programarevisiones trimestrales para asegurarte de que estás acumulando tus gananciasy demás porcentajes de distribución al tiempo que estás reduciendo tus gastosde operación.

Y, si por la razón que sea, no has implementado el sistema Profit First enel banco, por lo que más quieras, hazlo ahora. Sigue el ejemplo de ClaudioSantos, quien me escribió desde Sudáfrica justo cuando estaba escribiendo laspalabras finales de este capítulo y me dijo: “Acabo de empezar tu libro. No lopuedo soltar. Bueno, sólo estoy siguiendo tus instrucciones y haciendo lo quedices”. Claudio abrió sus cuentas y me envió un correo para contarme alrespecto, justo como te pedí que hicieras en el capítulo 1. Sospecho que está apunto de ver un giro positivo en sus ganancias.

Así es. Sólo hazlo.

1 Un artículo del 18 de febrero de 2016 titulado “Uber Says It Is Now Profitable in US” [Uber declaraque ya es rentable en EE. UU.] de Dan Primack, afirma que Uber declara que ya es rentable en todoEstados Unidos, pero no queda claro cómo se están distribuyendo los gastos a lo largo de la presenciaglobal de Uber y, en consecuencia, no queda claro a partir de cuándo o cuán rentable es Uber. Sospechoque si usaran el sistema Profit First, sería muy claro… ve la cuenta de ganancias:http://money.cnn.com/2016/03/21/technology/twitter-10th-anniversary/2 Consulta la estrategia completa de Cuban en su sitio web, enhttp://blogmaverick.com/2009/02/09/the-mark-cuban-stimulus-plan-open-source-funding/

3 He creado una lista de profesionales de Profit First que se especializan no sólo en maximizar tusganancias sino también en reducir tus impuestos. Elige la opción Find (encontrar) enhttp://ProfitFirstProfessionals.com y te recomendaremos un experto.

Epílogo

Rick Barry es uno de los mejores tiradores de todos los tiempos. Ha sidoestrella de la NBA doce veces y es miembro del Salón de la Fama delBasquetbol, mejor conocido como Naismith Memorial. Su récord de tiroslibres es de 89.3%. En la NBA, el porcentaje es de 75% y muchos jugadoresfallan la mitad de las veces. Dos de los mejores jugadores de basquetbol detodos los tiempos, Shaquille O’Neal y Wilt Chamberlain, tenían unporcentaje de tiros libres de menos de 53% y ambos fallaron más de 5 000intentos de tiros libres en el curso de sus carreras.

¿Cómo le hizo Barry para lograr tantos tiros libres? Tiraba al “estiloabuelita”, es decir, por debajo del hombro.

En el tiro que se realiza por debajo del hombro, las manos del jugadortoman los lados de la pelota y ésta se coloca a la altura de la cintura. Luego eltiro se realiza al llevar los brazos hacia arriba y arrojar la pelota haciaadelante. Suceden dos cosas interesantes. Primero, el movimiento del brazose simplifica mucho. En oposición a un tiro por encima del hombro querequiere de la coordinación de muchas más articulaciones (lee eso como másvariables), el tiro por debajo del hombro mantiene los brazos en un mismolugar y las muñecas fijas (lee eso como menos variables). El resultado es untiro mucho más consistente. La otra parte es que hace que el balón giremucho más, lo que le permite caer en una mejor posición. Si toca el aro,rebota verticalmente más a menudo, lo que permite a la bola quedarse cercadel aro y significa que es más probable que entre.

Si intentas hacer un tiro al estilo abuelita de Rick Barry, tu porcentaje detiros libres disminuirá drásticamente. Y, no obstante, es probable que no lovayas a hacer frente a tus amigos. ¿Jugadores de basquetbol universitario oprofesional adoptando el estilo abuelita? Por supuesto que no. Aunque a los

jugadores profesionales les pagan millones por hacer puntos y usar el estiloabuelita al momento de tirar les ayudará a anotar más puntos, los jugadoresprofesionales no lo aprovechan. El miedo a verse estúpidos o inexpertos ganapor encima de la lógica, que les dice que un tiro por debajo del hombro lesdará una tasa de éxito más alta. También podría ayudarles a entrar a los librosde récords. Verás, Wilt Chamberlain, el jugador que tenía el porcentaje másbajo de tiros libres, se convirtió en una leyenda, en parte, cuando hizo cienpuntos (rompiendo un récord) a favor de los Guerreros de Filadelfia en unpartido contra los Knicks de Nueva York en 1962 y lo hizo lanzando tiroslibres. De hecho, en ese juego rompió un récord de tiros libres. ¿Cómo lohizo? En ese juego, Chamberlain tiró al estilo abuelita.

¿Quién diría que el estilo abuelita sería tan bueno? Me gustaría tirar comomi abuela. Olvida eso. Quisiera seguir tirando como ella (porque lo hacíacuando era niño) y nunca me volví demasiado cool para poner en riesgo elganar puntos. Y nunca, nunca he sido demasiado cool para poner en riesgolas ganancias (a pesar de que nadie más pone las ganancias en primer lugar).

No podría estar más feliz de que el sistema Profit First está siendoadoptado por mucha gente. Pero las probabilidades indican que aun así serásel primero de tus amigos en implementar este sistema. Y, justo como hacenlos amigos cuando eres el primero en probar algo nuevo, se burlarán de ti.Bienvenido al tiro estilo abuelita de la contabilidad y la administraciónfinanciera: Profit First. Al implementar este sistema, las probabilidades delograr éxito y satisfacción en los negocios ahora están a tu favor. Pero paraquienes no están familiarizados con el sistema, podría parecer un enfoqueraro o demasiado simplista de la contabilidad.

Cuando vayas rumbo a tu propia línea de tiros libres (el banco) y abras unmontón de cuentas que sabes cambiarán tu vida, puede que escuches palabrasde burla o desaliento. Está bien. Al igual que Barry, sabes que funciona. Yestás en buena compañía. Diario, literalmente todos los días, recibo por lomenos cinco o seis correos de gente que leyó el libro La ganancia es primeroy que me cuenta que aplicar el sistema ha cambiado por completo su negocio.Eso es sólo el correo electrónico. También recibo constantemente posts deFacebook, tuits, correo tradicional (aunque no lo creas) y llamadas, y algunaspersonas incluso han escrito artículos sobre sus historias de éxito de ProfitFirst. Algunas de esas historias las he compartido contigo en este libro. Otraslas he compartido en mis conferencias. A algunas personas las entrevisto enmi podcast de Profit First. Y todas están grabadas o fotografiadas y

almacenadas en mi disco duro para la eternidad. Erradicar la pobrezaempresarial es mi misión de vida y mis lectores son parte de ello. Tú eresparte de ello.

Me cuesta trabajo recordar todos los nombres, pero recuerdo las historias.Como la de la granjera orgánica que, después de catorce años de pérdidas,decidió rendirse y cerrar su granja. Antes de llevar a cabo su decisión, decidióprobar el sistema Profit First. En seis meses había visto sus primerasganancias. Se sintió revigorizada y su negocio estaba creciendo y siendorentable. Una pareja que cría caballos en mitad de Australia, en un pueblocon una población de diez habitantes, me escribió hace poco. Su matrimonioestaba en juego porque su negocio les estaba chupando el alma lentamente.Luego, leyeron La ganancia es primero y pusieron en práctica lo queaprendieron. Esto salvó su negocio y su matrimonio. He tenido noticias deincontables directores ejecutivos y empresarios que recuperaron su confianza,su alegría y su salud mental, así como sus fines de semana, y de personas queya no están llenas de ansiedad, insomnio y otros males ocasionados por elreto de dirigir un negocio que no es rentable.

En cuanto a mí, dirigir un negocio estilo Profit First me ha dadoconfianza total en mis propias finanzas y me liberó de la interminablebúsqueda de un pago grande. Ya no estoy buscando el Santo Grial… no lonecesito. No espero que un día alguien llegue y me salve del negocio que estáacabando conmigo y que me tiene viviendo de un cheque a otro. Hoy misnegocios son rentables y seguirán siéndolo mañana, el próximo mes y losaños siguientes. Estoy libre de deudas y disfruto ganar una pequeña batallafinanciera tras otra… todos los días 10 y 25 del mes.

La respuesta normal para arreglar problemas es tratar de cambiar nuestroshábitos. En El poder de los hábitos, Charles Duhigg dice que los hábitos sonun “clic, zumbido”. Detonados por algo (como una cuenta bancaria vacía),clic, entramos en nuestra rutina reaccionaria, como hacer llamadas decobranza basadas en el pánico, por ejemplo, zumbido. Como Duhigg señalaen el libro, cambiar nuestros hábitos es posible pero también es muy, peromuy, difícil. En cambio, los sistemas simples que capturan las partes buenasde nuestros hábitos y nos protegen de las partes malas traerán consigo uncambio positivo y permanente, rápido.

Eso es justo lo que es el sistema Profit First: un sistema simple quefunciona con nosotros tal y como somos. Lo único que tienes que hacer esseguirlo. No necesitas tener una maestría ni un curso de contabilidad ni

empezar a devorar artículos del Wall Street Journal. Ni siquiera necesitassaber cómo leer tu estado de cuenta, tu informe de flujo de efectivo o tu hojade balance. No tienes que cambiar ni “arreglar” lo que eres para que estofuncione. Simplemente es así.

¿Por qué te pediría que cambiaras lo que eres? Has sido capaz de hacercrecer tu propio negocio maravilloso haciendo lo que haces y eso esasombroso en todo sentido. Ahora lo único que necesitamos es capturar tushábitos buenos para el dinero y erradicar los malos con el fin de protegerte detu “humanidad”.

Es así de sencillo. Vamos a poner primero la ganancia. Punto.Fíjate en la meta. Ignora a los que te quieran desanimar. Agarra la pelota

y lanza un tiro al estilo abuelita. No prestes atención a lo que otros piensen;simplemente todavía no lo entienden. Justo como Barry (y Chamberlain enese juego legendario) acumularon puntos, tú verás crecer tus ganancias y tunegocio mientras haces lo que te resulta natural. Y, confía en mí, estoyseguro de que no te verás como una abuelita, más bien te verás como unempresario genio.

No necesitas un milagro, ni una noche de suerte en Las Vegas. Nonecesitas dinero caído del cielo, ni un cliente colosal ni un fenómeno a nivelmundial para cumplir la visión que has tenido para tu negocio desde queabriste tu primer juego de cartas de negocios. Simple y sencillamentenecesitas poner primero la ganancia y todo lo demás caerá en su sitio. No esgran ciencia y no necesitas el karma para lograrlo. La libertad financierarealmente está a unos platos pequeños de distancia.

Agradecimientos

Si hubiera tenido que hacer este proyecto solo, me habría tomado diez vecesmás y este libro sería una décima parte de lo que es hoy. Mientras hojeo laspáginas por última vez antes de que se vaya a la imprenta, se me pone la pielde gallina. Realmente creo que este libro va a cambiar al mundo. Y la razónpor la cual lo hará es gracias al incansable esfuerzo de un ejército de colegasy amigos maravillosos, todos movidos por el deseo de servir a losempresarios y ayudarlos a que sus negocios se vuelvan rentables de manerapermanente.

Lo más importante, quiero agradecer a Anjanette Harper, quien escribióeste libro conmigo. Cuando hicimos la primera versión de La ganancia esprimero, la meta era simplemente “escribir un libro que pudiera cambiar almundo”. Modificar esa primera versión para que se convierta en este segundolibro, ha hecho que esto sea aún mejor y puedo afirmar con orgullo que “va acambiar al mundo”. Anjanette, eres el yin de mi yang. ¡Llevamos cinco librosy nos faltan otros veinte!

Cuando un hombre ordena un sándwich de betabel y cuatro cafés a lahora de la comida, sabes que estás trabajando con alguien que juega en elsiguiente nivel. Kaushik Viswanath, mi editor en Portfolio, revisó página porpágina, oración por oración, docenas de veces para lograr que La ganancia esprimero fuera aún más fácil de dominar, sin afectar el sistema, el tono ni miestilo. Gracias, Kaushik por empoderar aún más el concepto de Profit First ypor empoderarme a mí aún más.

Gracias a Liz Dobrinska, mi diseñadora gráfica, quien dijo “tengo unaidea” y le dio una poderosa visualización a conceptos vagos. Un gran hurrapara Go Leeward (goleeward.com), sin duda, la mejor agencia deconferencistas del planeta, la cual me ha ayudado a viajar por todo el mundo

para hablar sobre el sistema Profit First frente a cualquier persona que tengaganas de escuchar.

Hay algunas personas que están tras bambalinas y que pasan todos losdías capacitando a contadores, asesores y empresarios en el sistema ProfitFirst. Son verdaderos guerreros de las ganancias. Quiero agradecer a RonSaharyan (mejor conocido como Obi-Ron Kenobi), quien es uno de losmayores admiradores del sistema Profit First. Si alguna vez te encuentras enla calle a Obi-Ron, es probable que te dé una estampa, un libro o unacamiseta de Profit First. Mil gracias a Kristina Bolduc (mejor conocida comoKebby), quien mantiene en marcha al equipo de profesionales de Profit Firsty a Erin Moger (mejor conocida como Mo), así como a Mike Scalice (mejorconocido como el leñador hawaiano), quienes, en conjunto, ayudan a unnegocio tras otro a dominar el sistema Profit First.

Mis agradecimientos no estarían completos sin agradecerte a ti, elvaliente empresario. Tú eres la definición de superhéroe. Estás luchando porlograr rentabilidad para ti, tu familia, tus empleados, tu comunidad y nuestromundo. Sigue luchando, superhéroe. Sigue luchando.

Y, por último, pero sin duda alguna la primera en mi alma, gracias aKrista. Te vivo y te amo.

Apéndice 1

Guía rápida para echar a andar el sistema Profit First

Lo que tienes que hacer una sola vez

Abre las cinco cuentas fundacionales con tu banco actual. Que sean cuentasde cheques. A este banco lo llamaremos banco 1. Las cuentas son: 1.ingresos; 2. ganancias; 3. compensación del dueño; 4. impuestos; 5. gastos deoperación.

Abre dos nuevas cuentas en un banco diferente. A este banco lollamaremos banco 2. El objetivo aquí es eliminar la tentación de “pedirdinero prestado” de esas cuentas: 1. ganancias guardadas; 2. impuestosguardados.

Determina los PDM (porcentaje de distribución meta) de tu negocio,usando la Evaluación Instantánea (ve el apéndice 2 o entra aMikeMichalowicz.com/Resources). Pero comienza implementando los PDA

(porcentajes de distribución actuales) que tu negocio puede afrontar demanera razonable para el resto del trimestre actual.

Todos los días

Todos los ingresos generados por ventas y por otros negocios se van directo ala cuenta de ingresos.

Si estás usando cuentas avanzadas de Profit First, deposita los ingresos dereembolsos, retenciones, etcétera, en las cuentas respectivas.

Dedica unos minutos diarios a revisar los saldos de tus cuentas del banco1 para ver tendencias de flujo de efectivo para los aspectos clave de tunegocio. ¡No necesitas invertir más tiempo para ver cómo va todo!

Todos los días 10 y 25

Transfiere todos los fondos que se han acumulado a la cuenta de ingresos y alas demás cuentas del banco 1 con base en los PDA que estás usando.

Transfiere todo el dinero de tu cuenta de ganancias del banco 1 a lacuenta de ganancias guardadas del banco 2. Transfiere todo el dinero de tucuenta de impuestos del banco 1 a tu cuenta de impuestos guardados delbanco 2. Esto dejará un saldo de 0.00 para la cuenta de ganancias eimpuestos en el banco 1.

Si estás usando técnicas avanzadas de Profit First, transfiere la nómina delos empleados y otras cantidades fijas de la cuenta de gastos de operación alas cuentas respectivas.

Toma los sueldos del dueño o dueños del negocio de la cuenta decompensación del dueño. Deja en esa cuenta cualquier dinero restante.

Paga las facturas de la cuenta de gastos de operación.

Cada trimestre

Toma 50% del dinero que has acumulado en la cuenta de gananciasguardadas como distribución de ganancias. Recuerda, este dinero es para losdueños del negocio y no debe “reinvertirse” en la empresa.

Paga tus impuestos de la cuenta de impuestos guardados.Reúnete con tu contador o con el especialista de Profit First que te asesora

y ajusten sus PDA para las cuentas de ganancias, impuestos, compensación deldueño y gastos de operación para maximizar tu salud financiera.

Cada año

Revisa tus finanzas con tu contador, tus expertos en finanzas o con elespecialista de Profit First que te asesora.

Haz contribuciones anuales a la bóveda y a las cuentas para el retiro o hazcompras de capital adecuadas según lo determinen tú y tu experto enfinanzas.

Apéndice 2

Formato de Evaluación Instantánea

Apéndice 3

Glosario de términos clave

AVERSIÓN A LA PÉRDIDA: Relacionada con el “efecto de la posesión”, la aversióna la pérdida es el fenómeno psicológico que nos hace resistirnos a renunciar alo que ya tenemos, aunque sea por una ganancia igual o mayor.

BOLA DE NIEVE DE LAS DEUDAS: Término acuñado por Dave Ramsey, la “bola denieve de las deudas” es un enfoque que indica que hay que liquidar lasdeudas empezando por la más pequeña. Esto ayuda a generar impulso paraliquidar tus deudas más grandes y lograr libertad financiera.

CONGELADOR DE DEUDAS: Poner las deudas en el congelador significa más quesólo “no adquirir deudas nuevas”. Es un proceso riguroso, paso a paso, parareducir gastos innecesarios con el fin de dejar de incurrir en nuevos gastos yencontrar formas de volverte más rentable.

CONVENCIÓN DE PROFIT FIRST: Mi congreso anual de Profit First. Más detalles enwww.ProfitCON.us.

DÍA CERO / DÍA UNO: El “día cero” es el día anterior a la implementación delsistema Profit First. El “día uno” es el día en que empiezas a implementar elsistema.

EFECTO DE LA POSESIÓN: Estudios de economía del comportamiento handemostrado que tendemos a valorar mucho más lo que poseemos que lo queno.

EFECTO DE PRIMACÍA: Nuestra tendencia a poner mayor énfasis en lo primero quevemos. Así que, si las ganancias son importantes para ti, ponlas primero.

THE TOILET PAPER ENTREPRENEUR: Mi primer libro dedicado a cómo crear un

negocio con dinero, educación o experiencia limitados o nulos.

EVALUACIÓN INSTANTÁNEA: Los estados de cuenta y hojas de balance de ingresospueden ser tediosos y confusos. La Evaluación Instantánea es unaherramienta que te da una visión rápida y clara de la salud financiera actualde tu negocio.

INGRESO REAL: Al aplicar la Evaluación Instantánea, usamos el ingreso realcomo una alternativa para las ganancias netas. En los casos en los que hay unuso significativo de materiales y/o personal subcontratado, esos costos serestan del ingreso para obtener el ingreso verdadero (es decir, el ingreso real)que genera la empresa. En la contabilidad tradicional, los cálculos de lasganancias netas pueden variar con base en distintas interpretaciones. Elobjetivo del ingreso real es simplificar la variación de los cálculos.

LA PLATAFORMA: Un sistema que indica que debes mejorar tu estilo de vidagradualmente a medida que tu ingreso aumenta.

LEY DE PARKINSON: La afirmación de C. Northcote Parkinson de que el trabajose expande para llenar el tiempo disponible es la misma tendencia que afirmaque tu negocio tiene que usar todos sus recursos disponibles. Esto también seconoce como demanda inducida. Es la razón principal por la cual necesitasapartar tus ganancias antes de que encuentres maneras de gastarlas.

MARGARITA: Un coctel delicioso hecho con tequila, triple seco y limón.Siempre se sirve con sal escarchada. Te animo a que te tomes una comorecompensa por haber llegado al final de este libro.

PDA (PORCENTAJES DE DISTRIBUCIÓN ACTUAL): Son los porcentajes actuales que usaspara distribuir el dinero a las diversas cuentas. Un PDM de 5% significa que,dos veces al mes, vas a transferir 5% de tu saldo de la cuenta de ingresos a tucuenta de ganancias.

PDM (PORCENTAJES DE DISTRIBUCIÓN META): El porcentaje ideal de ingreso al quedeberías aspirar para realizar las distribuciones correspondientes a las cuentasde ganancias, impuestos, compensación del dueño y gastos de operación.Poco a poco vas a incrementar tus PDA para que se aproximen a tus PDM deganancias, impuestos y compensación del dueño. Poco a poco irás

disminuyendo tu PDA para los gastos de operación.

PRINCIPIO DE PARETO: También conocido como la regla 20/80, el Principio dePareto afirma que 80% de los efectos vienen de 20% de las causas. En otraspalabras, 80% de tu ingreso tiende a provenir de 20% de tus clientes. Paraaumentar tu ingreso, intenta replicar y hacer más negocios con ese 20% declientes.

PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS: Se trata de una serie deestándares y procedimientos de contabilidad que usa la mayoría de losnegocios. Estos principios asumen que ventas – gastos = ganancias, con locual tratan las ganancias como algo secundario.

PROFESIONALES DE PROFIT FIRST: Expertos en contabilidad certificados queconocen a fondo el sistema Profit First. Para encontrar uno, ve awww.ProfitFirstProfessionals.com.

SURGE: Mi libro sobre cuándo y cómo aprovechar la ola de la demanda de losconsumidores.

THE PUMPKIN PLAN: Mi libro sobre cómo optimizar tu negocio para lograr elmáximo de crecimiento.

TRAMPA DE LA SOBREVIVENCIA: Cuando operas tu negocio de un cheque alsiguiente, te encuentras en la trampa de la sobrevivencia, haciendo lo que seapor generar ingreso, aunque vaya en contra de la visión de tu compañía y estéfuera de los límites de las necesidades de tus clientes.

VENTAS – GASTOS = GANANCIA: La fórmula de la contabilidad tradicional quevamos a cambiar por: ventas – ganancias = gastos.

Testimonios sobreLa ganancia es primero

Darnyelle Jervey: “Se siente bien estar construyendo un negocio que trabajapara mí. La ganancia es primero me está ayudando a hacer realidad mimisión en mi negocio.”

Darnyelle Jervey es dueña de Incredible One Enterprises, una empresa deconsultoría para optimizar negocios que asesora a empresariosexperimentados y a dueños de pequeños negocios que producen millones dedólares. En enero de 2015, comenzó a aplicar en su negocio el sistema ProfitFirst. Había estado ahorrando 10% de lo que ganaba y tenía un flujo deefectivo consistente, pero no había estado obteniendo ganancias. Cualquierganancia obtenida se quedaba en el negocio con fines de reinversión.

Antes de que implementara el sistema Profit First, el fondo que Darnyelletenía, por ahorrar 10%, era de aproximadamente 65 000 dólares. En el últimoaño y tres meses, Darnyelle sumó a su cuenta otros 231 763.20 dólares deganancias. En el último año, Incredible One Enterprises ha crecido 258%.

Resultado: 296 763.20 dólares de ganancia, 258% de crecimiento delingreso y más de un millón de dólares en ventas.

Carrie Cunnington: “Las finanzas de mi negocio están limpias y bienorganizadas. Mi empresa es rentable (¡qué maravilla!), disciplinada, motivaday está bajo control.”

Carrie Cunnington es fundadora de Cunnington Shift, una empresa deconsultoría que empodera a profesionistas exitosos para crear cambiospositivos y tener más satisfacción en sus vidas. Cuando en 2014 comenzó aaplicar el sistema Profit First en su negocio, tenía un flujo de efectivoconstante y, aun así, vivía al día. Sin importar cuánto se esforzara, no lograba

tener el control de las finanzas de su negocio.Con la dirección de Shannon Simmons, una de las especialistas que

trabajan en Profit First, Carrie implementó en su negocio el sistema ProfitFirst y, después, inspirados por lo que el modelo había hecho por su negocio,ella y su esposo comenzaron a implementarlo también en sus finanzaspersonales. Para finales de 2016 habían erradicado todas sus deudas y habíanenseñado a sus hijas a usar el modelo.

Resultado: Libres de deudas y con ganancias trimestrales.

Christian Maxin: “Ahora sólo necesito 60 minutos a la semana paraadministrar mis finanzas.”

Christian Maxin es el dueño de dP elektronik GmbH, una empresa consede en Isernhagen, Alemania, líder en soluciones de seguridad electrónicapara puertas, rejas, elevadores y bardas. Antes de usar el sistema Profit First,Christian se sentía presionado todo el tiempo y estaba “siempre inseguro”acerca de las finanzas de su empresa. Cada semana pasaba horas planeando yactualizando hojas de cálculo.

Desde que implementó el sistema Profit First, en 2014, ahora Christianinvierte sólo una hora a la semana en la planeación financiera, se sienterelajado con respecto a las finanzas de su empresa ¡y duerme suficiente! Haacumulado un “colchón” significativo, que permite a su negocio compensarlas pérdidas a corto plazo que tienen lugar por las ventas y realizar sin ningúnproblema los pagos mensuales de impuestos. En menos de dos años,Christian incrementó las ganancias en 50%, lo cual se traduce en más de 250 000 dólares, e hizo crecer su negocio 20%.

Resultado: Christian puede ver claramente la salud de su negocio: 250 000 dólares de nuevas ganancias y 20% de crecimiento para el negocio.

Paul Finey: “En cuanto tienes efectivo empiezan a aparecer oportunidadescomo nunca.”

Paul Finney es dueño de October Kitchen, un servicio gastronómico queofrece comidas preparadas, frescas y congeladas, que se venden en tiendas decomida para llevar y cuenta con envío a domicilio en Hartford y Connecticut.Paul y su esposa, Alison, estaban frustrados porque no podían obtener másflujo de efectivo por su arduo trabajo. No estaban cobrando un sueldo y esoestaba afectando su motivación. En 2015, Paul encontró en Amazon el libroLa ganancia es primero y poco después comenzó a trabajar con un

especialista de Profit First.Desde la implementación del sistema Profit First, Paul siente que “ha

renacido”. Las ventas de October Kitchen han aumentado de 3 000 a 15 000dólares por semana. Logró reducir los costos de los alimentos en 20% y laempresa tiene una tasa de crecimiento anual estable de 10 a 15%. Tenerefectivo disponible permitió que Paul y Alison identificaran y aprovecharanlas oportunidades de crecimiento. October Kitchen espera una ganancia anualde un millón de dólares en 2017.

Resultado: crecimiento de 500% en ventas semanales; reducción decostos de 20%.

Helen y Rob Faulkner: “Después de 18 años de estar en el negocio, por finsentimos que somos un éxito.”

Helen y Rob Faulkner dirigen y son dueños de Saddle Camp,campamento para montar a caballo y escuela de equitación para niñas,ubicado a las afueras de Sídney, Australia. Para cumplir un sueño que teníadesde pequeña, Helen abrió el negocio a los 21 años. Después de veinte añosde altibajos, estaba lista para rendirse. El negocio estaba mal, pronto tendríanque reemplazar algunos ponis y no tenían dinero guardado. Al borde de ladesesperación, Helen le preguntó a Siri, en su iPhone, si era momento derenunciar a su sueño. Luego le preguntó cómo podría hacer que el negociofuera más rentable y la respuesta que salió fue Profit First.

En las primeras cuatro semanas de implementar el sistema Profit First,Helen y Rob pagaron todas sus cuentas, pusieron en marcha un sistema paraasignar fondos para gastos y compras importantes y tuvieron su primerreparto de utilidades. Consideran que el sistema Profit First es el “ingredienteque faltaba” en su negocio, el cual les permitió mantenerlo.

Resultado: Helen y Rob cambiaron por completo su negocio y disfrutaronde su primer reparto de utilidades a las cuatro semanas de haber iniciado elsistema Profit First.

•

•

•

Haz que tu negocio trabaje para ti, obténganancias de todos tus ingresos y garantiza la

rentabilidad de tu empresa.

En su manera franca y entretenida, Mike Michalowicz revelapor qué la fórmula tradicional ventas - gastos = ganancia no

sólo es contraria a la conducta humana, sino un mito que te encierra en unciclo interminable de vender más y aprovechar menos.

La ganancia es primero adopta un enfoque conductual de la contabilidad ypropone la siguiente fórmula: ventas - ganancia = gastos. Al obtenerbeneficios en primer lugar y emplear sólo lo que queda en los gastos,transformarás al instante tu negocio de un monstruo comedinero a unamáquina generadora de efectivo.

Usando el sistema de Profit First aprenderás, entre muchas cosas más, que:Con cuatro principios sencillos puedes simplificar la contabilidad yfacilitar la gestión de un negocio rentable revisando los saldos de lascuentas bancarias.Un negocio pequeño y rentable puede valer mucho más que unnegocio grande que sobrevive al borde de su capacidad.Las empresas que logran una rentabilidad temprana y sostenida tienenuna mejor oportunidad para lograr un crecimiento a largo plazo.

Con docenas de estudios de casos, consejos prácticos y su característicosentido del humor, Michalowicz ofrece el mapa a seguir para que cualquierempresario gane tanto dinero como siempre soñó.

Sobre el autor

MIKE MICHALOWICZ creó y vendió dos compañías multimillonarias yes cofundador de Profit First Professionals, una organización de contadores yentrenadores de negocios que enseñan el sistema Profit First. Es excolumnistade The Wall Street Journal, además de un reconocido orador que hacompartido sus estrategias de negocio y emprendimiento en TEDx,creativeLIVE, INCmty y otros. Es autor de los bestsellers The Pumpkin Plany The Toilet Paper Entrepreneur. Sus columnas han aparecido enEntrepreneur Magazine, Open Forum y Harvard Business Review.

La ganancia es primeroTransforma tu negocio en una máquina de hacer dinero y logra una rentabilidad inmediata

Título original: Profit FirstPublicado por acuerdo con Portfolio Penguin, un sello de Penguin Random House LLC

Primera edición digital: noviembre, 2017

D. R. © 2014, 2017, Mike Michalowicz

D. R. © 2017, derechos de edición mundiales en lengua castellana:Penguin Random House Grupo Editorial, S.A. de C.V.

Blvd. Miguel de Cervantes Saavedra núm. 301, 1er piso,colonia Granada, delegación Miguel Hidalgo, C.P. 11520,

Ciudad de México

www.megustaleer.com.mx

D. R. © Karl Spurzem, por el diseño de cubiertaD. R. © Mat Robinson / Enduring Images, por la fotografía del autor

D. R. © María Andrea Giovine, por la traducciónD. R. © Sofía Macías, por el prólogo

Penguin Random House Grupo Editorial apoya la protección del copyright.El copyright estimula la creatividad, defiende la diversidad en el ámbito de las ideas y el conocimiento,promueve la libre expresión y favorece una cultura viva. Gracias por comprar una edición autorizada de

este libro y por respetar las leyes del Derecho de Autor y copyright. Al hacerlo está respaldando a losautores y permitiendo que PRHGE continúe publicando libros para todos los lectores.

Queda prohibido bajo las sanciones establecidas por las leyes escanear, reproducir total o parcialmenteesta obra por cualquier medio o procedimiento así como la distribución de ejemplares mediante alquiler

o préstamo público sin previa autorización.Si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra diríjase a CemPro (Centro Mexicano de

Protección y Fomento de los Derechos de Autor, http://www.cempro.com.mx).

ISBN: 978-607-315-999-9

/megustaleermexico @megustaleermex

Conversión eBook: eGIANTS, Pre-Impresión y Edición Digital

Índice

La ganancia es primero

PRÓLOGO. El coco de los emprendedores

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1. Tu negocio es un monstruo comedinero fuera de control

CAPÍTULO 2. Los principios fundamentales de Profit First

CAPÍTULO 3. Cómo implementar en tu negocio el sistema Profit First

CAPÍTULO 4. Cómo evaluar la salud de tu negocio

CAPÍTULO 5. Porcentajes de distribución

CAPÍTULO 6. Cómo echar a andar el sistema Profit First

CAPÍTULO 7. Destruye tus deudas

CAPÍTULO 8. Encuentra dinero dentro de tu negocio

CAPÍTULO 9. Técnicas avanzadas de Profit First

CAPÍTULO 10. Cómo es la vida según el sistema Profit First

CAPÍTULO 11. Cómo evitar que todo se derrumbe

EPÍLOGO

AGRADECIMIENTOS

APÉNDICE 1. Guía rápida para echar a andar el sistema Profit First

APÉNDICE 2. Formato de Evaluación Instantánea

APÉNDICE 3. Glosario de términos clave

Testimonios sobre La ganancia es primero

Sobre este libro

Sobre el autor

Créditos