LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES.pdf

7/23/2019 LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS LABORALES.pdf

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Educacin XX1

ISSN: 1139-613X

[email protected]

Universidad Nacional de Educacin a

Distancia

Espaa

Gil Flores, Javier

La evaluacin de competencias laborales

Educacin XX1, nm. 10, 2007, pp. 83-106

Universidad Nacional de Educacin a Distancia

Madrid, Espaa

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=70601006

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LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS LABORALES

(ASSESSMENT OF PROFESSIONAL COMPETENCES)

Javier Gil Flores

Universidad de Sevilla

4

ISSN: 1139-613X

RESUMEN

La evaluacin de competencias laborales se integra en los procesos de gestin de recur-sos humanos, ubicndose tanto en la seleccin de personal como en la gestin del desem-peo. En este artculo revisamos el concepto de competencias, el sentido y utilidad de laevaluacin de competencias en las organizaciones y recogemos una serie de tcnicas quepueden ser utilizadas en la evaluacin. Finalmente, enumeramos algunas dificultades quepueden encontrarse en esta tarea y proponemos medidas para optimizar la evaluacin decompetencias laborales.

ABSTRACT

The assessment of professional competences is integrated into human resources mana-gement processes, being part of both staff selection and staff performance. In this articlewe revise the concept of competences and the meaning and usefulness of the assessmentof competences in organizations. We also collect a series of techniques which may be used

in the assessment process. Finally, we list some difficulties which may be found in this taskand propose some measures to optimize the assessment of professional competences.

Educacin XX1. 10, 2007, pp. 83-106Facultad de Educacin. UNED


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INTRODUCCIN

A partir de mediados de los aos ochenta se ha ido produciendo un cam-bio en el modo de considerar a las personas en las organizaciones, pasndosede un enfoque que podramos denominar depersonal a un enfoque derecursoshumanos. Este cambio se concreta conceptualmente en que las personas hanpasado de ser vistas como un coste que es preciso minimizar a ser entendidascomo el principal recurso con que cuenta la empresa y que, por tanto, es preci-so optimizar para que aporte todo su potencial al desarrollo de la misma.

El enfoque de recursos humanos implica abandonar planteamientos cl-sicos segn los cuales se habla de funciones de personal aisladas entre s, paraadoptar una visin integrada de la gestin de recursos humanos. Ello suponeque aspectos como la seleccin de personal, la formacin, la administracin, laspolticas sociales, las relaciones laborales, la evaluacin del personal o los sis-temas de retribucin estn ntimamente relacionados entre s, incluyndosecomo parte de una misma planificacin con la que se pretende responder a losobjetivos y finalidades estratgicas de la empresa.

Otro importante cambio unido a la nueva concepcin de los recursoshumanos es la introduccin del concepto decompetencias. Tradicionalmente, seha partido de la definicin de los puestos de trabajo de la organizacin paraidentificar los rasgos de las personas que deberan cubrirlos con garantas dexito. Al considerar competencias, no se parte de los puestos de trabajo sino de

las caractersticas y los comportamientos de las personas que realizan con efi-cacia las tareas propias de un puesto de trabajo. Por tanto, tomar en cuenta lascompetencias implica no slo atender a rasgos psicolgicos de las personas,sino a comportamientos observables que son consecuencia de un conjunto demotivaciones, rasgos de personalidad, actitudes, valores, conocimientos, aptitu-des y habilidades (Mitrani y otros, 1992). Entendiendo de este modo las com-petencias, la evaluacin de las personas no se habr de apoyar exclusivamenteen los exmenes y tests psicomtricos, caractersticos del enfoque tradicional,sino que es necesario el recurso a tcnicas que toman en consideracin las expe-riencias laborales y los comportamientos exhibidos en el desempeo de unpuesto de trabajo.

La adopcin de las competencias como base de la gestin de recursoshumanos en una organizacin conlleva una serie de ventajas. Pereda y Berrocal

(2004) sealan algunas de estas ventajas. Entre otras, permite que se utilice unlenguaje comn accesible para todos los miembros de la organizacin, puestoque se habla de comportamientos observables con los que se est familiarizadoy no de rasgos psicolgicos; focaliza los esfuerzos de todas las personas haciala consecucin de resultados; contribuye a la prediccin del comportamientofuturo de las personas sobre la base de su comportamiento pasado; y facilita lacomparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil competencial delas personas.


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A lo largo de las pginas que siguen, revisaremos el concepto de compe-tencias, analizaremos el papel que la evaluacin de competencias tiene en lagestin de los recursos humanos y enumeraremos una serie de procedimientosy tcnicas que podran ser empleadas para la evaluacin de las competencias enlos contextos laborales.

1. COMPETENCIA LABORAL

El concepto de competencia tiene su origen en trabajos de la psicologaindustrial y organizacional norteamericana de finales de la dcada de 1960 yprincipios de 1970 (Spencer y otros, 1992). Con los estudios realizados desdeesta poca, el inters en las organizaciones se ha ido trasladando desde lospuestos de trabajo, como elementos fundamentales, a las personas y a las com-petencias que stas aportan.

Atendiendo a su valor de cara al buen desempeo laboral, la competenciase ha definido como una caracterstica subyacente en una persona, que estcausalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo(Boyatzis, 1982). Tomando en consideracin los componentes de la competen-cia, Le Boterf (2001) la define como una construccin a partir de una combina-cin de recursos (conocimiento, saber hacer, cualidades o aptitudes), y recursosdel ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movili-zados para lograr un desempeo. Podra decirse que posee competencia pro-

fesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y actitudes necesariaspara ejercer una profesin, puede resolver problemas profesionales de formaautnoma y flexible y est capacitado para colaborar en su entorno profesionaly en la organizacin del trabajo (Bunk, 1994, 9).

A la luz de estas definiciones, ha de entenderse que las competencias con-sistiran en motivos, rasgos de carcter, concepto de uno mismo, actitudes o

valores, conocimientos, capacidades cognoscitivas o de conducta que puedenser asociadas al desempeo excelente en un puesto de trabajo. Estas competen-cias quedaran relacionadas causalmente con el desempeo en el puesto de tra-bajo, de tal manera que los motivos, los rasgos de carcter, el concepto de unomismo y los conocimientos permiten predecir unas conductas concretas que asu vez predicen el desempeo (Hooghiemstra, 1992).

Aceptada la importancia de las personas y sus competencias para las orga-nizaciones, se han hecho mltiples consideraciones sobre el tipo de competen-cias necesarias para lograr con xito la insercin y el desempeo laboral. Se hadiferenciado entre competencias esenciales, que seran las exigidas para unaactuacin media o mnimamente adecuada, ycompetencias diferenciadoras, quepermiten distinguir a quienes sobresalen por sus actuaciones (Boyatzis, 1982).Se habla decompetencias generales para aludir a aquellas en que se sustenta elaprendizaje durante toda la vida, incluyendo competencias bsicas en el mbi-

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to de la lectoescritura o la alfabetizacin matemtica, y competencias de comu-nicacin, trabajo en equipo, pensamiento crtico y reflexivo, toma de decisio-nes, dominio de nuevas tecnologas de la informacin o aptitud para el apren-dizaje continuo. Complementarias a stas seran las competencias transferibles,o tambin competencias clave, que permiten a los ciudadanos ser capaces deadquirir por s mismos nuevas competencias, adaptarse a las nuevas tecnolog-as y a nuevos contextos, propiciando as su movilidad en el mercado de trabajo.El desarrollo de estas competencias transferibles constituye no slo un modo deresponder a las demandas de los empleadores, sino de formar ciudadanos quese integren y contribuyan al desarrollo de la sociedad. Desde una visin integra-da (Echeverra, 2002), la competencia profesional es la suma de cuatro compo-nentes, segn los cuales los sujetos saben (competencia tcnica), saben hacer(competencia metodolgica), saben ser (competencia personal) y saben estar(competencia participativa).

Son numerosas las tipologas y clasificaciones de competencias laboralesgenricas que han elaborado diferentes autores (ver al respecto las presentadasen Rodrguez, 2006), tratando de incluir aqullas que en mayor medida respon-den a las necesidades derivadas del desempeo laboral. El modelo propuestopor Spencer y Spencer (1993) recoge seis grupos de competencias genricas quereproducimos en el cuadro 1.

Cuadro 1; Clasificacin de las competencias laborales genricas (Spencer y Spencer, 1993)

Grupos Competencias genricas

Competencias de desempeo y operativas

Competencias de ayuda y servicio

Competencias de influencia

Competencias directivas

Competencias cognitivas

Competencias de eficacia personal

Orientacin al resultado. Atencin al orden, calidad y perfeccin. Espritu de iniciativa. Bsqueda de la informacin.

Sensibilidad interpersonal. Orientacin al cliente.

Persuasin e influencia. Conciencia organizativa. Construccin de relaciones.

Desarrollo de los otros. Actitudes de mando: asertividad y uso del

poder formal. Trabajo en grupo y cooperacin. Liderazgo de grupos.

Pensamiento analtico. Pensamiento conceptual. Capacidades tcnica, profesionales y direc-

tivas.

Autocontrol. Confianza en s mismo. Flexibilidad. Hbitos de organizacin.




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Teniendo en cuenta la vinculacin de las competencias a puestos de tra-bajo concretos, las competencias habrn de diversificarse en funcin de losdiferentes puestos considerados en una organizacin y de acuerdo tambin conlas funciones y tareas especficas definidas para los mismos. En esta direccin,Hooghiemstra (1992) sugera una serie de competencias genricas diferencian-do entre distintos niveles de responsabilidad dentro de una organizacin, altiempo que estableca un proceso para la definicin del perfil de competenciasespecficas de cada organizacin. En el cuadro 2 se recoge la clasificacin rea-lizada en funcin de los puestos de ejecutivo, director o empleado.

Cuadro 2; Competencias generales segn puesto ocupado (Hooghiemstra, 1992)

An as, la definicin de competencias exigibles a quienes van a desempe-ar una determinada tarea ha de descender a niveles de concrecin mayores.La identificacin de las competencias propias de un puesto de trabajo constitu-ye una de las primeras actuaciones que deben cubrirse en el mbito de la ges-tin de los recursos humanos, y que forma parte de la descripcin de los pues-tos de trabajo de la organizacin. Esa descripcin del perfil competencial pro-pio de un puesto de trabajo ser precisamente la referencia comn a la hora dellevar a cabo la evaluacin de competencias.

2. CONCEPTO Y SENTIDO DE LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS

La evaluacin de competencias puede entenderse como un proceso por elcual se recoge informacin acerca de las competencias desarrolladas por unindividuo y se comparan stas con el perfil de competencias requerido por unpuesto de trabajo, de tal manera que pueda formularse un juicio de valor sobreel ajuste al mismo. Las competencias de los individuos son evaluadas antes desu incorporacin a una organizacin, cuando se realiza la seleccin de perso-

Puesto Competencias

Ejecutivos Razonamiento estratgico. Liderazgo del cambio. Gestin de las relaciones.

Directores

Empleados

Flexibilidad. Introduccin del cambio. Sensibilidad interpersonal. Delegacin de responsabilidades. Trabajo en equipo. Transferibilidad a diferentes entornos geogrficos.

Flexibilidad. Motivacin para buscar informacin y capacidad de

aprender. Orientacin hacia el logro. Motivacin para el trabajo bajo presin del tiempo. Colaboracin en grupos multidisciplinares. Orientacin hacia el cliente.




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nal, y adems la evaluacin de competencias estar presente a lo largo de lavida laboral del sujeto, como medio para valorar su desempeo en el puesto detrabajo o sus posibilidades de desarrollo.

La presencia de la evaluacin a lo largo de la vida laboral del sujeto res-ponde a las finalidades que se atribuyen a la misma. Adoptando la distincinque hacen Grados, Beutelspacher y Castro (2006), podramos afirmar que laevaluacin tendra dos finalidades u objetivos bsicos: uno de tipo psicosocialy otro de tipo administrativo. Desde el punto de vista psicosocial, la evaluacincontribuye al desarrollo individual y a la adaptacin de las personas al ambien-te laboral. Con este fin, la evaluacin pretende conocer el rendimiento de losempleados, su conducta, sus cualidades, deficiencias, logros o su potencial dedesarrollo. Desde el punto de vista administrativo, la evaluacin sirve a la selec-cin del personal ms adecuado para cubrir los puestos de trabajo de la orga-nizacin, a la toma de decisiones sobre incrementos salariales o la puesta enmarcha de acciones formativas, entre otros propsitos.

La evaluacin de competencias tiene una utilidad clara en el marco de lasorganizaciones laborales, actuando como verdadero eje de las polticas desarro-lladas en materia de gestin de recursos humanos. Considerando las dos finali-dades bsicas que hemos destacado en el prrafo anterior, es posible concretaruna serie de utilidades y funciones que cubre especficamente la evaluacin decompetencias laborales cuando se enfoca la cuestin desde el punto de vista dela organizacin, de los trabajadores o de quienes desempean responsabilida-

des de supervisin (ver cuadro 3).

Para la organizacin

Para los trabajadores

Para fundamentar la planificacin de los recursos humanos. Como base para la seleccin de nuevo personal. Como parte de la evaluacin del personal. Para informar a la direccin sobre las actividades del personal. Como base para la adopcin de criterios en materia de poltica de

personal (motivacin, promocin, salario, correccin de deficien-cias en el trabajo, etc.).

Como forma de determinar el grado de integracin del personalcon las finalidades y con la cultura de la organizacin.

Para motivar al trabajador hacia un mayor entendimiento de losprincipios y objetivos de la empresa.

Para propiciar la comunicacin jefe-subordinado acerca del puestode trabajo y de la realizacin de las tareas propias del mismo.

Para identificar necesidades de capacitacin y desarrollo personal.

Para conocer su situacin en relacin con las competencias exigi-das por el puesto de trabajo que ocupa.

Como punto de referencia para identificar competencias que debenmejorarse o desarrollarse.

Para comprobar que sus competencias laborales son apreciadaspor la organizacin.

Como medio para lograr una mejor situacin dentro de la organi-zacin. (promocin, mayores beneficios, incentivos, etc.).




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Cuadro 3; Utilidad de la evaluacin de competencias laborales (adaptado de Grados,Beutelspacher y Castro, 2006)

Retomando la idea de que la evaluacin de competencias laborales estpresente en diferentes momentos de la vida laboral de los trabajadores, vamosa diferenciar las situaciones de seleccin de personas para cubrir puestos detrabajo y las situaciones en las que personas ya incorporadas a una organiza-cin son evaluadas en el marco de la gestin del desempeo.

2.1. Evaluacin para la seleccin

La seleccin de personas para cubrir un puesto de trabajo pretende iden-tificar entre los candidatos disponibles a aqullos que poseen las capacidadesrequeridas para el desempeo eficaz del puesto, de tal manera que su partici-pacin en la organizacin contribuya a que sta alcance sus objetivos. Un modoadecuado de llevar a cabo esta tarea es la adopcin y desarrollo de un sistemade seleccin basado en competencias, en el marco del cual tiene lugar la evalua-cin de competencias de los candidatos a cubrir un puesto de trabajo.

La seleccin basada en competencias requiere la definicin previa de lascompetencias necesarias para un adecuado desempeo en el puesto que se pre-tende cubrir, y en segundo lugar la evaluacin de esas competencias en los can-didatos al puesto. Asumiendo las tareas que seala Bethell-Fox (1992), podemos

ver la seleccin como un proceso en el que identificamos las fases enumeradasen los prrafos que siguen. Grficamente, el proceso de seleccin que describi-remos queda recogido en la figura 1.

Figura 1; Lugar de la evaluacin en la seleccin basada en competencias

Para los supervisores

Como va para una evaluacin sistemtica de las personas. Como medio de comprobar que el desempeo de los trabajadores

contribuye a los fines y metas de la organizacin. Para valorar el potencial de las personas y lo que puede esperarse

de ellas. Para la adopcin de decisiones imparciales a la hora de determinar

incrementos salariales, ascensos, traslados, etc. Como coadyuvante para lograr mejores relaciones y mejor comuni-

cacin con los subordinados.

EVALUACIN DE COMPETENCIAS

PROCESO DE SELECCIN

Panel deexpertos

Entrevistas deincidentes

crticos

TestsCuestionariosEntrevistasEjercicios prcticosEtc.

Determinar

criterios dedesempeo

Identificarcompetencias

personalesvinculadas aldesempeo

Recogerinformacin

sobre compe-tencias de loscantidatos

Compararcompetencias

de canditatosy requeridaspor el puesto




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a) El proceso de seleccin comenzara con la definicin de los criteriosde desempeo en el puesto a cubrir, de tal manera que conozcamosqu se espera que consiga el ocupante de un puesto de trabajo. Elpanel de expertos formado por miembros de la propia organizacin,tanto quienes se encuentran jerrquicamente por encima del puestoen cuestin como quienes dependen de los resultados generados desdeel mismo, podran establecer las exigencias del puesto de trabajo deacuerdo con los objetivos propios dentro de la organizacin. Tcnicasbasadas en la observacin o en la entrevista personal tambin se hanpropuesto para llevar a cabo esta tarea (Barranco, 2000).

b) Una segunda tarea consistira en identificar competencias personalesque contribuiran a alcanzar los criterios de desempeo. Un recursopara ello puede ser considerar trabajadores que ya ocupan el puestoobjeto de la seleccin, diferenciando entre quienes destacan por sudesempeo superior y quienes presentan simplemente un desempeoadecuado. Con estos trabajadores resultar interesante la utilizacinde las BEI (Behavioural Event Interviews) o entrevistas de incidentescrticos, mediante las cuales se pide a los individuos que reflexionensobre situaciones laborales que resultaron exitosas y situaciones queno lo fueron, para que analicen qu elementos contribuyeron a ello.Cuando la seleccin se hace para puestos de nueva creacin en laorganizacin, la identificacin de competencias puede basarse en loslistados de competencias genricas, eligiendo a travs de expertosaqullas que cuentan con ms probabilidades de ser relevantes para elpuesto y fijando para ellas los niveles requeridos para un desempeosuperior.

c) Definido el perfil de competencias requerido, la siguiente actuacinsupone la recogida de informacin sobre las competencias que poseenlos candidatos. Esta informacin se obtiene a travs de tcnicas comolos tests, cuestionarios, entrevistas, ejercicios prcticos, de las que nosocuparemos en el siguiente apartado. Un modo de ajustar las compe-tencias de los candidatos a las exigidas para un desempeo superioren el puesto consiste en dar a conocer, en el momento de difundir laoferta para cubrir plazas, cules son las competencias exigidas de talmanera que se produzca la autoseleccin de candidatos y stos sereduzcan a los que encajan en el perfil demandado.

d) Por ltimo, la seleccin requiere que se lleve a cabo una comparacinentre las competencias valoradas en los aspirantes y las competenciasunidas al puesto de trabajo que ha de cubrirse. En funcin de esa com-paracin podr determinarse el grado de ajuste de cada candidato alpuesto.

La evaluacin de competencias se hara por tanto a travs de la recogidade informacin sobre el objeto evaluado, que en este caso son las competencias




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de las personas que aspiran a ocupar un puesto de trabajo. La informacinrecogida acerca de sus competencias es valorada a partir de su comparacincon las competencias exigidas para el puesto, que son las exhibidas por quienesya lo desempean con xito, permitiendo que se adopte un juicio de valor sobreel grado de correspondencia entre ambos trminos de la comparacin.

2.2. Evaluacin para la gestin del desempeo

El concepto de gestin del desempeo alude de forma global y holstica ala forma en que se dirige y gestiona al personal, con el fin de alcanzar las metasque persigue la organizacin al tiempo que se mejora el desempeo de losempleados. Incluye aspectos relativos a la planificacin del desempeo, la eva-luacin del mismo y las derivaciones que estos procesos tienen sobre la forma-cin y el reconocimiento a las personas (ver figura 2).

Figura 2; Procesos incluidos en la gestin del desempeo

El desempeo expresa el modo en que un trabajador realiza las funcionesy tareas que tiene asignadas, de acuerdo con la misin y los objetivos fijados porla empresa, y demuestra en el ejercicio de sus funciones poseer las competen-cias exigidas para el puesto de trabajo que ocupa. La evaluacin del desempe-o puede atender por tanto a los logros en el trabajo, medidos en trminos deproduccin o consecucin de objetivos, y a la medida en que las competenciaslaborales que se asocian a un desempeo adecuado han sido demostradas. Laconsideracin de la dimensin personal, esto es las cualidades y capacidades delos trabajadores, llevara a explicar la consecucin de los resultados que se lesexigen, por lo que la evaluacin del desempeo basada en competencias pareceuna opcin adecuada en s misma o formando parte de modelos mixtos queconsideran tambin los resultados.

De acuerdo con este planteamiento, la evaluacin de competencias seenmarca en la evaluacin del desempeo, y juega un papel central en la gestindel mismo. La evaluacin responde a la definicin de los perfiles de competen-

Definicin de perfil decompetencias para lospuestos de trabajo.

Establecimiento de obje-tivos de desempeo.

Supervisin del desem-peo, basada en:- Resultados del trabajo

y logro de objetivos.- Competencias demos-

tradas.

PLANIFICACIN

Remuneracin. Promocin.

Asesoramiento e instruccin. Desarrollo de competencias.

FORMACINRECONOCIMIENTO

EVALUACIN




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cias para los diferentes puestos de trabajo, al tiempo que influye sobre la rede-finicin de los mismos y el planteamiento de objetivos ms elevados en cuantoa resultados y a desarrollo competencial.

De la evaluacin se derivan decisiones en cuanto a la formacin de losempleados y al diseo de sus planes de desarrollo profesional. En este sentido,cabe hablar de una evaluacin del potencial, que permitira valorar las posibi-lidades que los empleados tienen de promocionar dentro de la organizacin ode asumir nuevas funciones.

Y, por ltimo, de la evaluacin de competencias se derivaran reconoci-

mientos en el plano salarial. Si bien en este aspecto las organizaciones puedenser algo ms reticentes, la adopcin de un sistema de remuneracin basada encompetencias supondra respaldar con seriedad la opcin de la organizacin dedefinir un sistema de competencias y procurar el desarrollo de las mismas ensu personal.

La evaluacin de competencias, cuando se enmarca en la evaluacin deldesempeo, supone una comparacin entre las competencias demostradas porel individuo en su trabajo y las competencias exigidas para un desempeo exi-toso en el puesto que ocupa. Las posibles discrepancias entre ambos trminosde comparacin sealan la direccin en la que habr de avanzar el desarrollode las competencias del trabajador.

3. TCNICAS PARA LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS

En apartados anteriores se ha ido aludiendo a algunos mtodos utilizadospara identificar o evaluar competencias. La clasificacin de las tcnicas quepueden emplearse para este fin podra hacerse adoptando como criterio el tipode informacin sobre el que se centran. As, podremos distinguir entre tcnicaspara valorar competencias que se apoyan prioritariamente en rasgos o caracte-rsticas de las personas, tcnicas que parten del comportamiento de las perso-nas en sus puestos de trabajo, y tcnicas que, pudiendo incluir la recogida deinformaciones como las anteriores, integran stas con las valoraciones de lospropios trabajadores o de otros miembros de la organizacin.

La evaluacin de competencias privilegia aquellas tcnicas que se apoyanen el comportamiento de las personas en el puesto de trabajo o, en el caso de laseleccin de personal, en su actuacin ante situaciones prcticas reales o simu-ladas de ejercicio laboral. Es decir, la verificacin de los conocimientos, habili-dades, valores que integran la competencia laboral requerida para un puesto detrabajo ha de llevarse a cabo en situaciones de desempeo laboral o lo ms pr-ximas posible a ste. El abanico de mtodos que podran emplearse en la eva-luacin de competencias conforme a la clasificacin adoptada se recoge en elcuadro 4.




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Cuadro 4; Tcnicas para la evaluacin de competencias laborales

3.1. Tcnicas basadas en el anlisis de la experiencia prctica

Un primer bloque de tcnicas se apoya en el anlisis del desempeo labo-ral de los trabajadores, tomando como fuente de informacin la experiencia detrabajo real o simulada. En este caso, el acceso a la informacin se realiza demodo directo, dado que el evaluador observa directamente el modo en que secomporta el sujeto evaluado.

a) Listas de verificacin (check lists). Consisten en un repertorio de cua-lidades, conductas o comportamientos, a los que subyace una deter-minada competencia, sobre los cuales el evaluador debe constatar supresencia o ausencia en el trabajador evaluado. Un ejemplo de lista decomprobacin con la que valorar la competencia de los sujetos para eldesarrollo de las personas a su cargo es la que aparece en el cuadro 5.

Cuadro 5; Lista de verificacin para evaluar la competencia desarrollo de personas

Fuentes de informacin Instrumentos de evaluacin

Experiencia prctica

Listas de verificacin. Sistemas de escalas para la observacin. Incidentes crticos. Simulacin y ejercicios prcticos.

Caractersticas y experienciasdel evaluado

Valoraciones del evaluado o deotros miembros de la organiza-cin

Tests psicolgicos. Recogida de informacin biogrfica. Entrevista de evaluacin. Portafolios.

Autoinforme sobre comportamientos. Balance de competencias. Evaluacin de 360.

Comportamientos unidos a la competencia para el desarrollo de las personas NOSI

Informa a las personas sobre las caractersticas del puesto que ocupan. Acuerda objetivos de rendimiento con las personas.

Ofrece a las personas recomendaciones y formacin para desarrollar suscapacidades. Motiva a las personas animndolas a mejorar. Reconoce a las personas el trabajo bien realizado. (...)




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Una variante de las listas de verificacin son las denominadas listas depreferencias, en las que las diferentes afirmaciones sobre cualidades y conduc-tas del sujeto se estructuran en bloques, de tal manera que el evaluador debe ele-gir una o dos afirmaciones del bloque que son las ms ajustadas al desempeodel sujeto evaluado, y a veces tambin se elige la afirmacin con menor gradode ajuste.

b) Sistemas de escalas. Frente a la valoracin de todo o nada que repre-sentan las listas de verificacin, los sistemas de escalas permiten valo-rar en qu grado se posee un determinado rasgo o se manifiesta unaconducta. A travs de la escala pueden reflejarse los diferentes nivelesde desarrollo alcanzados en cada una de las competencias objeto deevaluacin, desde el que representa un bajo nivel de competenciahasta niveles superiores en la misma. Las escalas pueden ser utiliza-das para registrar los resultados de la observacin y valoracin deldesempeo por parte de supervisores, compaeros o subordinados.

Dependiendo del modo en que estn construidas, las escalas pueden sergrficas, numricas o verbales. En las primeras suele utilizarse unalnea continua donde se hace una marca indicando la posicin del suje-to en la competencia medida. Las escalas numricas sealan mediantenmeros diferentes grados, fijando las posibles posiciones en las quesituaramos su nivel de competencia. Por ltimo, las escalas verbalessustituyen los valores numricos por expresiones que reflejan mayor o

menor posesin del rasgo o conducta objeto de evaluacin. Para tal finpuede recurrirse a trminos graduados en funcin de la frecuencia (porejemplo: siempre, frecuentemente, a veces, nunca), la cantidad (porejemplo: todo, mucho, bastante, poco, nada), la intensidad (por ejem-plo: fuertemente, de forma moderada, dbilmente).

Las escalas verbales podran sustituir los calificativos por una descrip-cin de las manifestaciones que definen cada grado en la escala de com-petencia. La construccin de este tipo de escalas para la evaluacin decompetencias requiere un conocimiento adecuado del puesto de trabajoen el que son requeridas. Como se apunt anteriormente, el anlisis deldesempeo de diferentes trabajadores puede ser el punto de partidapara identificar comportamientos representativos de diferentes nivelesde competencia y graduar los mismos desde los que reflejan un menor

desarrollo a un mayor desarrollo.

En el cuadro 6 se muestran ejemplos de escalas grfica, numrica y ver-bal que responden al propsito de evaluar la competencia de los sujetospara actuar integrados en grupos de trabajo.




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Cuadro 6; Ejemplos de escalas para evaluar la competencia de trabajo en grupo

c) Incidentes crticos. Entre las formas de registro a partir de la observa-cin ms utilizadas para la evaluacin de competencias laborales seencuentran los incidentes crticos. stos consisten en la anotacin dehechos singulares que ocurren en un determinado momento y queresultan especialmente relevantes de cara a valorar el desempeo deun individuo en su puesto de trabajo. El registro de incidentes crticospuede realizarse de manera amplia, recogiendo aquellas actuacionespositivas o negativas realizadas por el trabajador, o bien focalizarse enlos hechos o conductas que se relacionen con determinadas compe-tencias que pretenden valorarse. Por ejemplo, al evaluar la competen-

cia de un trabajador de la administracin pblica para el trato con elcliente, podran haberse registrado incidentes como los que se recogenen el cuadro 7.

Escala grfica

Escala numrica

Capacidad/actitud para el trabajo en grupo


Alta

Alta

Baja

Baja

Escala verbal


Poco dispuestoa colaborar.Dificultadespara integrarseen el trabajodel grupo.

Colabora sindemostrarentusiasmo.Poca aporta-cin al trabajodel grupo.

Inters porcolaborar.Cumple con lasfunciones quetiene asignadasen el grupo.

Siempre dispuestoa colaborar.Coopera al mxi-mo y contribuyeal avance delgrupo.

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Cuadro 7; Registro de incidentes crticos al valorar la competencia de un trabajador de laAdministracin Pblica para el trato con los usuarios

Al recoger hechos o circunstancias tal y como se han producido, elregistro de incidentes crticos tiene la ventaja de no estar sujeto a laapreciacin del evaluador, como ocurre en las escalas. Por otra parte,la acumulacin de incidentes permite valorar el desarrollo experimen-tado a lo largo del tiempo sin que influya la distorsin retrospectiva queacompaara a una valoracin sobre hechos ocurridos en el pasado.

La traduccin de los registros en una valoracin o calificacin num-rica es posible siguiendo diferentes vas. Una de las que pueden adop-tarse cuando se valora a diferentes personas consistira en ordenar,mediante juicio de expertos, todos los incidentes registrados para elconjunto de sujetos evaluados y asignar a cada individuo una puntua-cin obtenida como media del rango que correspondi a los incidentesque ha protagonizado.

d) Simulacin y ejercicios de carcter prctico. Consiste en someter aprueba a los sujetos evaluados plantendoles situaciones o casos prc-ticos similares, en trminos de competencias exigidas, a los que se

viven en el puesto de trabajo, de tal manera que puedan demostrar elnivel de competencia que poseen.

La utilizacin de este procedimiento est especialmente indicada cuan-do no es posible la observacin en contextos reales, bien porque la eva-luacin de competencias se realice antes de la incorporacin a un

puesto de trabajo, enmarcada en procesos de seleccin de personas, obien porque la presencia de evaluadores en el escenario laboral no seaposible.

En la evaluacin de competencias a partir de simulaciones y ejerciciosprcticos se puede recurrir a cualquiera de las tcnicas anteriores parallevar a cabo la recogida de evidencias sobre las competencias demos-tradas por los sujetos evaluados. La utilizacin de este tipo de ejerci-cios junto con la administracin de tests y la realizacin de entrevistas

Empleado: Arturo Nez (administrativo)

Evaluador: Rafael Tirado (Jefe de Seccin)

4 febrero Ayud a una persona mayor a cumplimentar un formulario de solicitudpara una prestacin social.

16 febrero Un usuario del servicio se dirigi al responsable de la unidad para reco-nocer la buena atencin que haba recibido por parte del evaluado.

18 febrero Atendi fuera de horario a un usuario que haba tenido que volver a sudomicilio para completar la documentacin que deba entregar.

3 marzo Propuso una modificacin en el protocolo de actuacin para la solicitudde certificaciones, de acuerdo con la cual se agilizan notablemente lostrmites que ha de realizar el usuario.

21 marzo Se prest para reforzar la atencin al pblico en los momentos de mxi-ma afluencia, a pesar de que no le corresponda realizar esa funcin.

Perodo: Febrero-Marzo 2006




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se integran en procesos de seleccin denominadas centros de valora-cin (assessment centres), los cuales suponen reunir durante uno o

varios das a grupos de cinco o seis candidatos para valorar sus com-petencias desde una variedad de perspectivas diferentes (Mitrani yotros, 1992). Esta modalidad propicia el empleo de tcnicas grupalesque suponen el planteamiento de casos-problema ante los cuales lossujetos han de demostrar competencias para el trabajo en grupo, talescomo liderazgo, negociacin, facilitacin del consenso, resolucin deconflictos, etc.

3.2. Tcnicas basadas en caractersticas y experiencias de los sujetos

Adems de las tcnicas que toman como fuente de informacin el desem-peo laboral, la evaluacin de competencias puede recurrir a otras que se basanen el anlisis de las caractersticas y experiencias del sujeto evaluado. En estecaso, el evaluador no accede directamente a la actuacin del trabajador en supuesto, sino que valora sta a partir de sus caractersticas personales o a partirde la obtencin de informacin mediada por los sujetos acerca de su experiencia.

a) Tests. Los enfoques de rasgo, dominantes durante mucho tiempo en loque se refiere a la seleccin y evaluacin de personas en las organiza-ciones, utilizan como principal instrumentos los tests psicolgicos. Sumayor utilidad se encuentra en la posibilidad de detectar el potencialde desempeo del individuo en un puesto de trabajo, a efectos de

seleccin, promocin o definicin de itinerarios formativos adaptadosa sus posibilidades.

Entre los tests utilizados en la evaluacin de competencias se encuen-tran los que miden capacidad intelectual, aptitudes u otras capacida-des tanto genricas como especficamente vinculadas al puesto de tra-bajo. Junto a stos, se utilizan inventarios de personalidad o de intere-ses profesionales, recogiendo aspectos como motivacin, introversin-extraversin, integracin social, habilidades sociales, autoestima, auto-concepto.

Durante aos se ha recurrido a la evaluacin psicolgica de los suje-tos, basada en una serie de rasgos que constituyen buenos predictoresde su rendimiento en el puesto de trabajo. Desde el punto de vista dela evaluacin de competencias, estos instrumentos siguen siendo inte-resantes en la medida en que informan sobre capacidades, aptitudes orasgos de personalidad que estn en la base de las competencias exi-gidas por el puesto de trabajo.

b) Recogida de informacin biogrfica. La aplicacin de las historias devida (o tambin bioinformacin) en el mbito de la evaluacin decompetencias resulta vlida especialmente cuando se trata de selec-cionar entre candidatos a un puesto de trabajo. La informacin sobre




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experiencias pasadas de los sujetos, y en particular experiencias for-mativas y laborales, es tomada como base para predecir la competen-cia que podrn demostrar en el ejercicio laboral.

La construccin de las historias de vida puede iniciarse a partir de larecogida de informacin mediante los impresos de solicitud que debencumplimentar quienes concurren a un puesto vacante. Tambin lasentrevistas, de las que nos ocupamos ms adelante en este apartado,constituyen una herramienta til para reunir informacin sobre la tra-yectoria seguida por los sujetos e inferir a partir de ella el grado en questos habran desarrollado las competencias relevantes.

c) Entrevistas de evaluacin. Las entrevistas permiten el acceso a infor-macin sobre las actuaciones del sujeto en su puesto de trabajo o acer-ca de sus actitudes ante el mismo. Las entrevistas se prestan tambinpara que el trabajador reciba retroalimentacin acerca del desarrollologrado en relacin con las competencias exigidas por el puesto de tra-bajo, y para que se acuerden vas de cara a la mejora de las mismas.En este caso, la entrevista de evaluacin es un paso final dentro de unproceso que incluye la recogida de informacin por otras vas: obser-

vacin, autoinformes, incidentes crticos, etc. As, el evaluador llega ala entrevista conociendo cul es el comportamiento del trabajador ensu puesto y cules son los resultados del mismo.

La realizacin de la entrevista requiere un clima adecuado que facilitela comunicacin entre el evaluador y el evaluado. Generalmente, lasorganizaciones que utilizan la entrevista lo hacen con una periodicidadanual. En la realizacin de la misma cabe contemplar un proceso queincluye actuaciones previas y posteriores a la entrevista en s. En el cua-dro 8 se muestra un posible esquema para el desarrollo de la entrevistade evaluacin, que hemos adaptado a partir de Puchol (1993).

Cuadro 8; Esquema para el desarrollo de la entrevista de evaluacin (adaptado de Puchol, 1993)

Determinacin del da, lugar, hora y duracin aproximada. Citacin del evaluado. Consecucin de un ambiente adecuado para el desarrollo de la entrevista. Recopilacin por el evaluador de datos acerca de la competencia demostrada por el evaluado.

PREPARACIN DE LA ENTREVISTA

Remisin de la entrevista a superiores inmediatos y desde stos a la direccin general. Envo de informacin a responsables de formacin, administracin, etc. a efectos de las medi-

das que se pudieran adoptar.

ACTUACIONES POSTERIORES A LA ENTREVISTA

Recepcin e introduccin general del tema. Cumplimentacin de ficha o registro donde quede constancia del contenido abordado:

- El desarrollo alcanzado por el sujeto evaluado en cada una de las competencias que forma

parte del perfil de exigencias del puesto.- Los comportamientos en los que se evidencian necesidades de mejora.- La consecucin por parte del evaluado de los objetivos que se hubieran fijado en un momento

anterior.- El establecimiento de un plan de desarrollo y mejora de las competencias individuales.

Cierre de la entrevista.



ENTREVISTA


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c) Portafolios. Consiste en una carpeta o cuaderno en el que se recogenlas experiencias formativas y profesionales de un sujeto, con el fin deregistrar documentalmente las competencias adquiridas a lo largo deltiempo. El portafolios se elabora de modo continuado, acumulandoaquellas evidencias que permiten sustentar el desarrollo de las compe-tencias laborales del individuo. Entre los contenidos de un portafoliospueden estar las titulaciones, diplomas o certificados obtenidos comoconsecuencia de la formacin seguida, certificaciones emitidas por losempleadores acerca de la experiencia laboral de los sujetos y de lascompetencias demostradas en la misma; la descripcin de funcionesrealizadas o situaciones en las que ha tenido lugar el desempeo labo-

ral del sujeto; muestras de productos logrados a partir del trabajo desa-rrollado; o reflexiones sobre su experiencia acadmica y laboral.

Para el individuo, la elaboracin de un portafolios supone un ejerciciocontinuado de reflexin y aprendizaje a partir de la experiencia perso-nal, y provee de una base adecuada para la comunicacin y presenta-cin de sus competencias o para la redaccin de un currculum vitae.Del mismo modo, el portafolios puede constituir la base para la elabo-racin de proyectos formativos y profesionales.

3.3. Tcnicas basadas en valoraciones

Un tercer tipo de tcnicas son las que utilizan como fuente de informa-

cin a los propios trabajadores que son evaluados o a otros miembros de laorganizacin. En este caso, la informacin manejada no surge directamente delas realizaciones prcticas de los sujetos, sino que implica recoger las valoracio-nes que diferentes personas hacen sobre el sujeto evaluado

a) Autoevaluaciones. La autoevaluacin es una tcnica especialmenteinteresante para evaluar competencias laborales cuando se da a stauna funcin formativa. Consiste en hacer que el sujeto evaluado refle-xione sobre sus ejecuciones en el puesto de trabajo y llegue a explici-tar una valoracin acerca de sus competencias. Cuando el trabajadorparticipa de este modo en la evaluacin, llegando a identificar por simismo qu competencias no ha alcanzado en el grado que requiere elpuesto de trabajo, se encuentra ms predispuesto y comprometidocon su desarrollo que cuando estas insuficiencias les son comunicadas

por otras personas que ejercen el papel de evaluadores.La autoevaluacin suele apoyarse en algn protocolo, inventario ocuestionario a travs del cual se lleva al sujeto a reflexionar y valorarsobre una serie de aspectos relativos a su desempeo laboral. En estesentido, la aplicacin peridica de los denominados cuestionarios deevaluacin de competencias tiene adems el valor de propiciar en elsujeto la toma de conciencia sobre el desarrollo de sus competenciasa lo largo del tiempo.




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A veces, la autoevaluacin es complementaria a la evaluacin que rea-lizan agentes supervisores, los cuales podran utilizar el mismo proto-colo de valoracin. Las apreciaciones del trabajador a travs de laautoevaluacin y de los evaluadores que juzgan su competencia labo-ral sirven como punto de partida para el intercambio de opinionesentre ambas partes con el fin de llegar a acuerdos consensuados sobrelas necesidades formativas del trabajador.

b) Balance de competencias. Consiste en una tcnica basada en la auto-evaluacin, que supone la puesta en marcha de un proceso por el quese gua a la persona para que identifique, seleccione y se comprometa

con aquellas opciones profesionales que resultan ms coherentes consus propias competencias. El balance de competencias permitira a laspersonas tomar conciencia de sus propias competencias y motivacio-nes, facilitndole el camino hacia la construccin de un proyecto pro-fesional coherente con las oportunidades que ofrece el mercado detrabajo (Rodrguez, 2006).

Si bien es una tcnica propia de la orientacin profesional, implica ens misma una actividad evaluadora que puede canalizarse hacia fina-lidades como la incorporacin al mundo laboral o el desarrollo profe-sional. Alberici y Serreri (2005) definen el balance de competenciascomo un mtodo de anlisis y autoanlisis asistido de las competen-cias y el potencial de una persona de cara a la puesta a punto de unproyecto de desarrollo profesional, insercin laboral o formacin parala ocupacin.

El balance de competencias supone la utilizacin de diferentes mto-dos de recogida de datos, incluyendo tests psicolgicos, entrevistas,biografas o la observacin en el contexto laboral, entre otros. A travsde ellos, se recogen datos sobre la historia profesional de los sujetos,destacando sus experiencias profesionales y extraprofesionales, susexperiencias formativas, competencias adquiridas, intereses y motiva-ciones. En la elaboracin del balance de competencias el sujeto apren-de a describir y evaluar sus competencias personales, profesionales ysociales, y a elaborar proyectos profesionales que se basan en la com-paracin entre las competencias que posee y las exigidas por un deter-minado perfil profesional.

En el cuadro 9 presentamos la adaptacin de uno de los ejemplos conlos que Alberici y Serreri (2005) ilustran el desarrollo prctico del pro-ceso seguido, en el marco de un programa de desarrollo local, para laelaboracin de un balance de competencias en jvenes desempleados.En el mismo se aprecian las diferentes fases, los instrumentos y loscontenidos considerados en cada una de ellas.




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Cuadro 9; Fases, instrumentos y contenido en una experiencia de balance de competencias

Fases Etapas/instrumentos Finalidad

Fase I:Acogida

Etapa I: Reunin informativa degrupo. Folleto de presentacin del balance.

Etapa II: Primera entrevista. Solicitud de adhesin.

Presentacin del balance, motiva-cin a la participacin, reparto deactividades y calendario.

Anlisis de las solicitudes para parti-cipar: objetivos individuales respec-to al balance, negociacin de conte-nidos y modalidades del balance.

Fase II:Investigacin

Fase III:Sntesis

Etapa I: Segunda entrevista. Itinerario autobiogrfico. Ficha de autoanlisis de intereses y

motivaciones profesionales. Cuestionario de intereses profesio-

nales.

Etapa II: Tercera entrevista. Rejilla de autoevaluacin. Ficha de anlisis de actividades

desarrolladas. Primera ficha del proyecto.

Confeccin del itinerario autobio-grfico, incluyendo la identificacinde experiencia personal y profesio-

nal, intereses y motivaciones profe-sionales, y la definicin de primerashiptesis de proyecto profesional.

Aumento del conocimiento de smismo, toma de conciencia de lospropios puntos fuertes y puntos d-biles, identificacin de conocimien-tos, capacidades, habilidades socia-les, e identificacin de las vas deproyecto y las competencias corres-pondientes.

Etapa III: Reunin colectiva. Ficha del proyecto.

Etapa IV: Reunin colectiva con experto

en el mercado laboral local.Encuentro con testimonios privilegiados.Bsqueda de informacin. Ficha de recogida de informacin. Rejilla de entrevista a testimonios

privilegiados. Ficha sinttica sobre perfiles profe-

sionales.

Etapa I: Cuarta entrevista. Ficha de proyecto y plan de accin. Documentos de sntesis.

Comunicacin al grupo de las vasde proyecto individuales, y constitu-cin de grupos de trabajo para ideasde proyecto similares.

Valoracin de la viabilidad del pro-

yecto a partir del anlisis de lasoportunidades reales en el entorno,e identificacin de las posibilidadesde formacin disponibles.

Definicin del proyecto personal yprofesional, con el correspondienteplan de accin, identificacin denecesidades de formacin y primeraredaccin por los asesores del docu-mento final de sntesis.

Etapa II: Intercambio de documentacina distancia.

Ficha de proyecto y plan de accin. Documentos de sntesis.

Revisin y correccin del documen-to de sntesis por los participantes.

Etapa III: Encuentro de grupo. Dossier de balance.

Anlisis de la experiencia seis mesesdespus y valoracin de su impactosobre las elecciones profesionales.




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c) Evaluacin de 360 grados. Este procedimiento de evaluacin consisteen valorar las competencias del sujeto evaluado a partir de la informa-cin que aportan todas aquellas personas de la organizacin que seencuentran en torno a aqul, incluyendo superiores, compaeros ysubordinados. A veces, cuando la naturaleza del trabajo desempeadolo posibilita, se considera tambin a los clientes o usuarios comoagentes evaluadores.

Para recoger las evaluaciones se emplea algn formato de cuestionario oinventario que facilite la valoracin sobre comportamientos que se asocian adeterminadas competencias. Cubierta esta primera fase, es necesario celebrar

una reunin entre todos los evaluadores o establecer alguna otra va para llegara consensuar en una evaluacin nica las distintas opiniones, derivando de elloun plan de formacin para desarrollar las competencias que as lo requieran.

La evaluacin de 360 grados requiere que los individuos objeto de evalua-cin se encuentren ejerciendo el puesto de trabajo para el cual se pretende valo-rar su grado de competencia.

4. DIFICULTADES PARA LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS

La evaluacin en s puede ser compleja, y encierra la dificultad que supo-ne emitir juicios valorativos que se ajusten a las caractersticas y al mrito real

de las personas evaluadas. Intrnsecamente, el desarrollo de la evaluacin puedeverse dificultado por problemas de tipo tcnico que tienen su base generalmen-te en el modo en que quienes se encargan de llevarla a cabo se desenvuelven ensu tarea evaluadora. Cuando la evaluacin se realiza en el seno de organizacio-nes, asumiendo el papel de evaluadores los propios miembros de la organiza-cin, las relaciones interpersonales entre los trabajadores y quienes se encargande evaluarlos pueden condicionar la valoracin que se haga. Atenuar este pro-blema es posible cuando se hacen esfuerzos por sistematizar los procesos deevaluacin y establecer procedimientos que impliquen la recogida de datos yevidencias en los que apoyar cualquier juicio de valor.

Por otra parte, las personas que actan como evaluadores no siemprecuentan con la capacitacin suficiente para llevar a cabo esta funcin. Ademsde una perspectiva amplia sobre el desempeo de los sujetos o sobre su poten-cial, la evaluacin requiere experiencia, conocimiento profundo del puesto detrabajo para el que se realiza la evaluacin y capacidad para el anlisis y com-prensin de la situacin evaluada. Cuando la evaluacin de las competencias delsujeto se realiza bajo la modalidad de evaluacin del desempeo, es frecuentecontar con supervisores designados a partir de quienes ocupan un puesto supe-rior en la estructura jerrquica de la organizacin. Incluso, en el caso de la eva-luacin de 360, pueden actuar como evaluadores los compaeros o los subordi-nados. La utilizacin de evaluadores que no poseen una cualificacin especfica




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para desarrollar esta tarea puede llevar a que la evaluacin se vea afectada porciertos errores. En este sentido, podemos citar algunos de las que comnmentese han sealado:

a) El error de indulgencia o severidad se produce cuando diferentes eva-luadores poseen criterios implcitos diferentes a la hora de emitir sus

valoraciones, de tal modo que tienen a ser benvolos y sobrevalorar elobjeto evaluado o, por el contrario, a ser especialmente exigentes a lahora de enjuiciar las situaciones. La existencia de estos estilos diferen-ciados de evaluadores conduce a las crticas de subjetividad que confrecuencia recae sobre cualquier tipo de evaluacin.

b) Al utilizar escalas de observacin para valorar las competencias demos-tradas por los sujetos en su desempeo laboral, y particularmente enel caso de las escalas numricas, se ha apreciado la denominada ten-dencia central, o inclinacin a situar las valoraciones en las posicionesintermedias de la escala, huyendo de las puntuaciones extremas. Unatendencia hacia la moderacin o una falta de suficiente conocimientoacerca de las competencias del sujeto evaluado, que llevara al evalua-dor a no comprometerse con una valoracin positiva o negativa, seencuentran detrs de esta deriva de los evaluadores hacia las puntua-ciones centrales.

c) Elefecto halo se produce cuando la valoracin positiva o negativa deuno o varios elementos de la competencia del trabajador llevan a valo-rar en el mismo sentido al resto de los elementos que son objeto deevaluacin. Es consecuencia de la tendencia del evaluador a hacerseuna idea holstica del desarrollo que presentan las competencias eva-luadas, basndose para ello en los aspectos que implcitamente sonconsiderados fundamentales. Reforzar el sentido analtico del evalua-dor al realizar sus apreciaciones constituye la va para combatir estetipo de errores.

d) A veces, la valoracin puede verse afectada por unefecto de contami-nacin. En este caso, las evaluaciones estaran condicionadas por com-petencias que destacan en el sujeto evaluado, pero que no formanparte del perfil de competencias propio del puesto de trabajo en fun-cin del cual se lleva a cabo la evaluacin.

c) Elefecto novedad se dara cuando en los evaluadores influye la impre-sin causada por las conductas, experiencias o hechos ms recientes,sin que se tengan en cuenta con el mismo peso los elementos queconstituyen su trayectoria formativa o laboral.

Una evaluacin de competencias integrada en la gestin del desempeolaboral conlleva consecuencias para las personas objeto de evaluacin y para laorganizacin, y por ello el proceso de evaluacin y sus resultados no dejan indi-




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ferentes a los actores que participan en el mismo. En sentido positivo, la eva-luacin contribuye al conocimiento personal y profesional, sirviendo de basepara el desarrollo de competencias y la realizacin del potencial que encierranlos individuos. Sin embargo, en situaciones en las que la evaluacin de compe-tencias tiene repercusiones sobre el reconocimiento a las personas (seleccin,remuneracin, promocin, continuidad) pueden aparecer actitudes que obsta-culizan el desarrollo de la misma. As, en una evaluacin del desempeo que seoriente a la toma de decisiones que pudieran poner en peligro el estatus de losempleados, por ejemplo, se generarn actitudes de temor y difcilmente resul-tarn adecuadas las tcnicas que se basan en la autoevaluacin. Por el contra-rio, cuando las consecuencias de la evaluacin no resultan evidentes, cabe el

riesgo de que se banalice el ejercicio de la misma y las personas responsablesde llevarla a cabo o de facilitar la informacin necesaria para ello no pongan elempeo necesario en la tarea.

Una evaluacin que cumpla con las funciones que le son propias habrade integrarse de manera efectiva en la gestin de las personas de la organiza-cin, y debera resultar creble para todos los que de alguna manera participanen la misma. Los esfuerzos por lograr la fiabilidad o consistencia de los juicios,as como por evidenciar la validez o ajuste de las valoraciones al desarrollo realque presentan las competencias medidas, contribuiran a legitimar los resulta-dos de la evaluacin. Para salir al paso de errores como los aqu comentados,ganando en fiabilidad y validez, recogemos a continuacin una sntesis de ideasque podran ser tenidas en cuenta en la evaluacin de competencias:

Una descripcin completa y actualizada de los puestos de trabajo, reali-zada en trminos de competencias exigidas para su desempeo y explici-tando los comportamientos observables, contribuira a evaluar con acier-to la competencia de quien lo ocupa o podra ocuparlo.

Es necesario que el sentido de la evaluacin de competencias sea enten-dido por todos quienes participan en la misma, de tal manera que sea per-cibida y aceptada como una funcin necesaria, integrada dentro de lagestin de las personas en la organizacin.

Quienes actan como evaluadores habran de recibir una formacin queles capacite en el uso de las tcnicas que se empleen, y que les alerte sobrelos errores comunes que suelen afectar a la fiabilidad de los resultados dela evaluacin. Adicionalmente, es necesario conseguir la motivacin de

los evaluadores para que desempeen su tarea con dedicacin y rigor.

La evaluacin habra de basarse en el empleo de diferentes tcnicas parala recogida de datos. La triangulacin de evidencias obtenidas por distin-tas vas refuerza la validez de los resultados de la evaluacin.

El sistema usado para evaluar las competencias de las personas de una or-ganizacin debe ser conocido por los afectados, quienes deben tener la posi-bilidad de aportar sugerencias para la actualizacin peridica del mismo.




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PALABRAS CLAVE

Competencias laborales, evaluacin de competencias, gestin de recursoshumanos.

KEY WORDS

Professional competences, assessment of competences, human resourcemanagement.

PERFIL ACADMICO DEL AUTOR

Javier Gil Flores es Doctor en Filosofa y Ciencias de la Educacin por laUniversidad de Sevilla, donde trabaja como Profesor Titular de Universidadadscrito al rea de Mtodos de Investigacin y Diagnstico en Educacin. Hadesarrollado diferentes estudios, publicado trabajos e impartido cursos en elmbito de la evaluacin.

Direccin del autor: C/San Blas, 2141003-SevillaE-mail: [email protected]

Fecha recepcin del artculo: 15. febrero. 2007Fecha aceptacin del artculo: 27. marzo. 2007



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