La estrategia del marketing

Introducción

Jack Trout comienza su libro afir-mando que el éxito no depende decontar con la gente adecuada,adoptar la actitud adecuada, utili-zar las herramientas adecuadas,seguir los modelos adecuados otener la organización adecuada.Todo ello ayuda, pero no es lo quehace a una empresa excelente. Ensu opinión, todo se reduce a unapalabra: Estrategia. En los últimos 30 años se han escri-to 21.955 libros sobre marketing yplanificación estratégica y se haninventado un sinfín de términos

técnicos que, en opinión de Trout,no han hecho otra cosa que generarmayor confusión. Para unos, laestrategia es una cosa y el marke-ting otra, y sin embargo, lo ciertoes que hay que combinarlos. Elmarketing guía la estrategia empre-sarial. El marketing es lo que dirigela empresa y una gran estrategiaempresarial sin el marketing ade-cuado fracasará en un mundo tancompetitivo como el actual.Hasta el momento Trout habíaescrito bastante sobre el éxito y elfracaso, pero nunca había definidoen qué consiste una buena estrate-gia. Por ello decidió volver sobre lo

Título del Libro: Jack Trout on Strategy

Autor: Jack Trout

Fecha de Publicación: 26 de Marzo 2.004

Editorial: McGraw-Hill

Nº Páginas: 144

ISBN: 0071437940

Contenido

Introducción.

Pag 1

La estrategia es pura cuestión de

supervivencia.

Pag 2


percepciones.

Pag 2


ser diferente.

Pag 3


competencia.

Pag 4


especialización.

Pag 4


sencillez.

Pag 5


liderazgo.

Pag 6


realidad

Pag 6

Conclusión

Pag 7

EL AUTOR: Jack Trout saltó a la fama en 1980 tras publicar el hoy clásico delmarketing Positioning: The Battle for Your Mind (Posicionamiento: la Batalla porSu Mente) escrito en colaboración con Al Ries, con quien trabajó durante más deveintiséis años en una agencia de publicidad y estrategia de marketing. Más deveinte años después sigue siendo uno de los libros sobre marketing más vendidosy leídos. Además, Trout ha sido autor o coautor de otros libros de marketing tanprestigiosos que se han convertido en la Biblia de los profesionales del área, obrascomo Positioning (Posicionamiento), Marketing Warfare (La Guerra delMarketing), Differentiate or Die (Diferenciarse o Morir) y The 22 Immutable Lawsof Marketing (Las 22 Leyes Inmutables del Marketing).

La La EstrategiaEstrategia según según

Jack TroutJack Trout

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Jack Trout on Strategy, por Jack Trout, McGraw-HillCompanies © 2004. 11

Jack Trout on Strategy

que había escrito y extraer las líne-as maestras que definen una buenaestrategia. En Trout on Strategy,obra considerada por su autor comoun breve curso de lo aprendidosobre estrategia en su largo viajepor el mundo empresarial, se enun-cian siete principios de la estrategiaempresarial ilustrados con algunosejemplos sucintos.

La estrategia es puracuestión de supervivencia

En un mundo en el que la compe-tencia resulta mortal, la estrategiase convierte en un modo de supervi-vencia. La gran diferencia de lasociedad actual con cualquiera desus predecesoras es que, debido a laproliferación de productos en todaslas categorías, se ha producido unaexplosión de la elección. Se estimaque en Estados Unidos, el paísdonde las posibilidades de elecciónson más amplias, hay un millón deunidades individuales de existencias(en inglés, SKU o Stock KeepingUnit) distintas. Como media, en unsupermercado se pueden encontrardel orden de las 40.000 SKU, de lascuales una familia media sólo utili-za 150 SKUs. En otras palabras,39.850 de las mercancías del super-mercado pasan desapercibidas. Lo mismo sucede con el mercadoautomovilístico: en los años cin-cuenta el número de modelos eralimitado y todas las marcas eranestadounidenses. A principios de lossetenta ya había 140 modelos defabricantes tanto estadounidenses,como japoneses, franceses y alema-nes. En la actualidad, los estadouni-denses pueden elegir entre 260modelos. Este ejemplo ilustra otradiferencia entre la sociedad actualy las precedentes: lo que solían sermercados nacionales en los quecompetían empresas del país, se hatransformado en un mercado globalen el que compiten todas lasempresas en todas las categorías yen todo el mundo. Si las posibilida-des de elección se han multiplica-do, ha sido como consecuencia dela ley de la división, enunciada en1993 por Ries y Trout en Las 22Leyes Inmutables del Marketing. El

automóvil, al igual que el ordena-dor, comenzó siendo una sola cate-goría y tres marcas dominaban elmercado, pero más tarde la catego-ría se dividió. La división es un proceso imparablecuya consecuencia inmediata es unaproliferación de las posibilidades deelección. Y cuantas más posibilida-des de elegir, más complicado lesresulta a los consumidores hacerlo.Por ello han surgido una serie derevistas que evalúan los productos ypublican los resultados para ayudar-les en su difícil labor. Los psicólogosde consumidores dicen que esteuniverso de elecciones está volvien-do locos a los compradores, que detan cansados han dejado de prestaratención ante un exceso que lesaburre y les hace perder su capaci-dad de elección. Con tanta compe-tencia, en la actualidad los merca-dos se mueven por la elección. Losconsumidores tienen tanto dondeelegir que los fabricantes pagancaro hasta el más mínimo error. Si elconsumidor no está satisfecho conel producto, cambia a la competen-cia sin ningún remordimiento deconciencia y, una vez que ha cam-biado de elección, ya no hay mar-cha atrás. La elección puede llegara ser algo tan cruel que, haciendoreferencia a su poder absoluto ydespiadado, Trout habla de unatiranía de la elección. Es previsible que en el futuro lasituación empeore, pues la elecciónengendra mayor elección. La únicamanera de sobrevivir es delinearuna estrategia y constantementecomunicársela a los clientes,empleados y accionistas. Se tratade algo sencillo, de una simple pro-posición de valor en la que se sinte-tice la razón por la que los consu-midores deben elegir nuestro pro-ducto y no el de la competencia.Estrategia es un término militar quepodría definirse como "la ciencia deplanear y dirigir operaciones milita-res a gran escala, de situar las fuer-zas en la posición más aventajadaantes de entrar en combate con elenemigo". Y es que, como veremosmás adelante, son enormes las simi-litudes entre el mercado y el campode batalla, entre el marketing y laguerra.

La estrategia es puracuestión de percepciones

Dado que el posicionamiento es laforma de diferenciarse en la mentede los consumidores, el éxito o fra-caso de su estrategia empresarialdepende esencialmente de subuena o mala comprensión de loscinco elementos más importantesque conforman el proceso de posi-cionamiento. En primer lugar, la capacidad cere-bral es limitada, ya que al igual quela memoria de un ordenador, en lamente humana existen franjas enlas que encajan los fragmentos deinformación que decide retener.Además, la mente rechaza los datosque no es capaz de computar yacepta solamente la informaciónque encaja con su estado de ánimoen ese momento. Puesto que elcerebro medio no puede procesarmás de siete unidades a la vez, laforma de recordar marcas y produc-tos consiste en ordenarlos mental-mente en forma de escalera. Portanto, a un competidor que deseeaumentar su porcentaje de merca-do, no le queda más remedio quedesbancar a la marca que seencuentra en la posición númerouno o ingeniárselas para relacionarsu marca con las demás posicionesde su empresa, pues la mente notiene espacio para lo que es nuevoo diferente a menos que lo puedaconectar con un elemento ya exis-tente. Así, por ejemplo, cuando sur-gen nuevos productos, estos se rela-cionan con otros ya existentes,como es el caso de la gasolina sinplomo.En segundo lugar, debemos tener encuenta que los cerebros aborrecenla confusión. El exceso de informa-ción hace que la gente se aburra ydeje de prestar atención; por ello,cuanto más sencillo sea el mensaje,mejor. Los productos también secomplican de forma innecesaria: unejemplo de ello es la convergenciade la tecnología, gracias a la cualperiódicamente aparecen productoscon más funciones. Bill Gates imagi-na la cartera del futuro como uninstrumento que reemplazará a lasllaves, las tarjetas de crédito, el

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carné de identidad, el dinero enefectivo e incluso las fotos de losniños. ¿Tendrá éxito un artilugio así?En opinión del autor, seguramenteno. Si la mitad de la gente aún nosabe cómo programar el vídeo paragrabar, ¿cómo van a manejar artícu-los tan complejos y confusos? Lomismo sucede con conceptos deproductos que resultan tan compli-cados como inútiles, como el des-odorante con Vitamina E. En defini-tiva, la gente odia lo complicado yadora lo simple. Les gusta apretarun botón y que el aparato se pongaen marcha. En tercer lugar, las mentes son inse-guras. La lógica no garantiza quenos ganemos a los consumidores, yaque estos no saben por qué com-pran e, incluso si lo supieran, no lopodrían expresar con palabras. Lasmentes no se guían por la lógica,sino por la emoción. Como si forma-ran parte de un rebaño, la gentecompra lo que todo el mundo com-pra. El consumo es en cierto modouna conducta gregaria, ya que losconsumidores justifican la acepta-ción social de sus acciones porque"otros también lo hacen". Por eso,uno de los métodos publicitariosmás viejos es utilizar testimonios depersonas que recomiendan el pro-ducto. Otra de las técnicas recu-rrentes para mentes inseguras es ladel producto "más vendido" y el de"mayor crecimiento". Asimismo, elpeso de la tradición también resul-ta efectivo: Coca-Cola se autodeno-mina la original (The Real Thing).En cuarto lugar, las mentes no cam-bian porque los seres humanos tie-nen una resistencia innata al cam-bio. Los seres humanos cuentan conun sistema de creencias y para cam-biar una actitud (la superficie) esnecesario modificar primero lainformación subyacente, es decir,cambiar sus creencias. Sin embar-go, cambiar las creencias de unapersona es realmente complicado ymientras que algunas pueden hacer-lo, en el caso de otras es misiónimposible. En quinto lugar, las mentes pierdencada vez más su perspectiva de lasmarcas. Si bien en el pasado la ima-gen de una marca poseía una niti-dez casi fotográfica, en la actuali-

dad la imagen aparece borrosa por-que están proliferando las extensio-nes de líneas. Cuantas más exten-siones de una marca haya, más posi-bilidades de que la mente se desen-foque. Y es que, en el fondo, lamejor forma de que las ideas esténclaras en la mente es fijarlas con-virtiéndose en el especialista delproducto, transmitiendo un solobeneficio y un solo mensaje. Conello conseguirá que le percibancomo el "experto en" o el "mejor de"y su marca podría incluso llegar adar nombre al artículo. Kleenex esun buen ejemplo de todo ello. Yaunque a los abogados les resulteodioso, una marca convertida ennombre genérico es la mejor armacon la que una empresa puede con-tar en la guerra del marketing.

La estrategia es puracuestión de ser diferente

La diferenciación es la clave paradistanciarse de la competencia, taly como contaba el autor en su libroDiferenciarse o Morir. En los añosnoventa, las empresas se embarca-ron en una guerra por la calidad,por lo que los líderes empresarialespedían herramientas y técnicaspara medirla. Todas las encuestasapuntan a una mejora de la calidad:los coches son mejores, los peque-ños electrodomésticos duran más,los ordenadores vienen con manua-les de instrucciones en lenguajecomprensible. En consecuencia, lacalidad ha dejado de ser un ele-mento diferenciador y ha pasado aser sólo otro de los elementos quehay que poseer para que no te eli-minen del juego. La siguiente guerra fue la de lasatisfacción del cliente. Según lapublicación Harvard BusinessReview, las empresas mejoraríansus beneficios en un 25% si reduje-ran la deserción de clientes en un5%. Fue entonces cuando los clien-tes se convirtieron en colaborado-res y cada queja en un regalo. Y, enalgún lugar del camino, la satisfac-ción del cliente dejó de ser un rasgodiferenciador y se convirtió en algoque se da por supuesto. Dicho esto,¿qué nos queda para ser diferentes

de la competencia?En primer lugar, ser el primero enllegar a la mente de los consumido-res es un rasgo diferenciador. Lagente se suele quedar con lo quetiene, como demuestra el hecho deque las personas no suelen cambiarde cónyuge si encuentran uno lige-ramente mejor que el que tienen. Sisu marca es la primera y las demásla copian o la imitan, estarán refor-zando su idea. Además, es más fácilintroducirse primero que tratar deconvencer a alguien de que tiene unproducto mejor. Aunque así sea, enla mente de los consumidores, elsimple hecho de haber sido los pri-meros en su categoría o productoles diferencia de sus seguidores. En segundo lugar, lo que hace a unproducto único es ser reconocidopor sus atributos, es decir, por algu-na característica sobresaliente.Poseer o apropiarse de un atributoes la fórmula que se utiliza con másfrecuencia para diferenciar un pro-ducto o servicio, pero atención: nopuede poseer el mismo atributo quela competencia. Debe buscar otrodiferente. Un error bastante comúnes el de emular al líder, cuando esmucho mejor buscar el atributoopuesto para luchar contra él.Coca-cola era la original y por tantola elección de la generación ante-rior, de manera que Pepsi se posi-cionó vendiendo a un público másjoven. En tercer lugar, el liderazgo es laherramienta más potente para dife-renciar una marca. Cuando unamarca se apoya en el credencial delliderazgo, los consumidores creeráncualquier cosa que diga sólo porquees la marca líder. Existen diferentesformas de liderazgo: de ventas, entecnología o en rendimiento. Elliderazgo es una plataforma formi-dable para contar la historia decómo la marca llegó al primer pues-to y es una oportunidad que no sedebe desaprovechar, pues si no lohace usted, el que venga detrás seaprovechará de forma deshonesta. En cuarto lugar, la herencia es otrode esos grandes rasgos diferencia-dores, pues existe una inclinaciónpsicológica a confiar en las cosasque vienen avaladas por una largatradición. El individuo se siente

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seguro en el momento de realizar laelección y, según una psicóloga deconsumidores, es como crear unvínculo con la inmortalidad. Porello, resulta diferenciador transfe-rir el atractivo de lo clásico al pre-sente y proyectarlo al futuro. Unaforma de hacerlo es conservar elencanto de una empresa familiar,pues ello transmite la idea de unamayor preocupación por los clientesy empleados.En quinto lugar, la forma en que sefabrica un producto puede conteneralguna idea diferenciadora. Ese esel caso del "ingrediente mágico",ese elemento que logra el productoperfecto para el cliente, como lostelevisores Sony con "Trinitron". Talvez los consumidores no supieranqué era, pero desde luego sonabaimpresionante. Lo bueno de losingredientes mágicos es que no hayque explicarlos, sencillamente por-que son mágicos. En sexto lugar, si una empresa fabri-ca algo que está de moda se dife-rencia automáticamente del restosin necesidad de invertir en publici-dad. La mejor publicidad es el bocaa oreja que genera. Sin embargo,muchas empresas son demasiadotímidas para reconocerlo. Al usaresta estrategia, basta con definirpor qué se ha puesto de moda elproducto, haciéndolo ya en térmi-nos de ventas por comparación conla competencia, ya utilizando losrankings del sector o ya con el res-paldo de los expertos del sector.Incluso mejor si la prensa se ocupade hacerlo por la empresa y, paraello, la campaña de relacionespúblicas adecuada producirá unefecto similar al de tirar una piedraen un estanque.

La estrategia es puracuestión de competencia

La extendida idea de que los buenossiempre ganan es una falacia.Aunque nuestro producto sea elmejor, intentar hacer cambiar deopinión al consumidor es batallaperdida. Una vez que ha tomadouna decisión, esta es inapelable. Ladefinición clásica del marketingcomo un modo de "satisfacer las

necesidades y deseos del consumi-dor" ha perdido validez. Si antes elcliente era rey, hoy el cliente reyestá muerto, pues satisfacer susnecesidades no sirve de nada si otradocena de empresas ya lo estáhaciendo. Para tener éxito, unaempresa debe fijarse en la compe-tencia. Debe buscar sus puntosdébiles y atacarlos con el arma delmarketing.El marketing es como la guerra. Enel futuro, las empresas t e n d r á nque estar preparadas para empren-der las campañas de marketingcomo si de campañas bélicas se tra-tase. Es cuestión de seguir la estra-tegia competitiva adecuada, par-tiendo de una compresión adecuadade los cuatro tipos de guerra demarketing que delineamos a conti-nuación.En primer lugar, la guerra defensivaes la que utilizan los líderes delmercado. Gillette es un defensorclásico que cada dos o tres años sus-tituye su cuchilla de afeitar por unade diseño mejorado. Puesto que esel líder, tiene poca competencia y,cuando esta surge, bloquea susmovimientos de forma agresiva tal ycomo hizo con Bic cuando lanzó lasmaquinillas desechables. En segundo lugar, la guerra ofensivaes la estrategia de las empresasnúmero dos o número tres. El pri-mer principio es evitar los puntosfuertes del líder y atacar los débi-les. La cadena de pizzas estadouni-dense Papa John's atacó el puntodébil de Pizza Hut: los ingredientes.La mejor salsa de tomate a un pre-cio que los otros no se pueden per-mitir, el mejor queso y los mejorescomplementos, manteniéndosesiempre fiel a su eslogan "MejoresIngredientes. Mejor Pizza", con laúnica finalidad de quitarle clientesa la competencia. En tercer lugar, los contendientesmenores o recién llegados queintentan poner un pie en una cate-goría evitando el frente de batallasiguen una estrategia de guerra deflancos. Basada en moverse en posi-ciones sin vigilancia utilizando elelemento sorpresa, con frecuenciase trata de una idea nueva, como lade Michael Dell cuando a los 19 añoscreó su propia empresa de ordena-

dores. Puesto que no podía compe-tir con empresas ya establecidas nien cuestión de nombre ni en cues-tión de espacio en las tiendas, deci-dió cambiar las reglas del juego yemprender una campaña de marke-ting directo. En cuarto y último lugar, la guerrade guerrillas es el dominio de lasempresas más pequeñas. El primerprincipio es encontrar una plaza losuficientemente pequeña paradefender. Por muy buenos resulta-dos que obtenga, nunca debeactuar como un líder y, por el con-trario, siempre debe estar prepara-da para desmontar el campamentoen cualquier instante y camuflarseen la jungla para sobrevivir un díamás. La isla caribeña de Grenada hallegado tarde al juego del turismo.Frente a otras islas que han des-arrollado sus costas a expensas delpaisaje, Grenada se enorgullece deno tener ningún edificio más altoque una palmera. Su estrategia sebasa en ser "el Caribe como eraantes". A juicio de Trout, no es la estrategiala que debería dictar las tácticasque deben emplearse. Por el con-trario, la estrategia debería des-arrollarse de abajo arriba y no dearriba abajo. Las tácticas deberíandefinir las estrategias o, en otraspalabras, la táctica de comunica-ción debería dictar la estrategia demarketing. Una táctica es un ángu-lo mental competitivo, es decir, unelemento diferenciador. La estrate-gia por su parte no es un fin, sino elcamino, una dirección coherentepara el marketing.

La estrategia es puracuestión de especialización

Si el mundo de los negocios está enguerra, la forma de sobrevivir yprosperar es ser mejor que la com-petencia en una cosa: en su princi-pal dominio. Los consumidores pre-fieren adquirir productos de lasmarcas que consideran especialistasen la materia frente a las generalis-tas, a las que conceden poco crédi-to. Comprar a un generalista escomo ir al médico de cabecera parauna operación de neurocirugía. Los

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propietarios de algunas marcas noterminan de entenderlo, pero noson los únicos. Los grandes almace-nes que venden de todo son genera-listas que abarcan mucho y aprietanpoco. A la larga acabarán mal yMacy's, la cadena estadounidensede grandes almacenes, actualmenteen bancarrota, es un anticipo deello.El economista Milton Friedman lopodía haber dicho más alto, pero nomás claro: "No necesitamos crecerdesesperadamente. Deseamos cre-cer desesperadamente". Con la fie-bre del crecimiento, el delirio deque más grande es mejor ha fasci-nado a muchas empresas. En el ladoopuesto está la especialización, quees una forma eficiente de competircontra "hacelotodos" grandes y difu-sos. Un ejemplo de ello esSouthwest Airlines, el especialistaestadounidense de los viajes decorta distancia sin conexiones, sincomida, sin asientos reservados yuna sola clase de avión. (Para mayorinformación, le recomendamosnuestro resumen del libro TheSouthwest Way). La especialización es el ideal al quetienden muchas marcas que nocompiten a escala global. Lasempresas que tendrán problemasserán las que se encuentran en ellimbo, ese medio campo indefinidoen el que no son lo suficientementegrandes para competir con las glo-bales, ni lo suficientemente flexi-bles para competir con los especia-listas que son más pequeños. El especialista tiene la posibilidadde hacer gala de su campo de sin-gularidad como rasgo diferenciadory su arma estratégica sería la deconvertirse en genérico, de formaque su marca represente no sólo alproducto sino también a su catego-ría. Existen pequeños especialistasde los que nunca oímos hablar yque, sin embargo, saben explotarlas ventajas de ocupar ese nicho delmercado en el que no caben lasgrandes empresas. Asimismo, exis-ten grandes especialistas que confrecuencia son grandes empresasdisfrazadas que pasan desapercibi-das a los ojos de la gente, empresascomo 3M, Gillette o los ascensoresOtis.

Por último, están las malas noticiaspara los especialistas. Un especia-lista con éxito tiene que seguirespecializado, no puede intentarconvertirse en otra cosa porque,una vez que la puerta se abre, entraotra empresa dispuesta a convertir-se en la especialista. En el mercadoestadounidense, Volkswagen era elespecialista en automóviles peque-ños, pero cuando se empeñó enconstruirlos grandes y rápidos seinfiltraron los estadounidenses y losjaponeses, que son los que ahoradominan el mercado.

La estrategia es puracuestión de sencillez

Leonardo da Vinci veía la mentehumana como un laboratorio en elque se reunía información a travésde los ojos, los oídos y otros órganosperceptivos y luego se conducía através del órgano del sentidocomún. No obstante, a veces laspersonas actúan de forma irracio-nal. Parece que la gente admira lacomplicación y desconfía de lo sim-ple, recela de las cosas sencillasporque piensa que debe haber ocul-ta una respuesta más compleja. Sinembargo no es así: esas personasdeberían aplicarse el antídoto delsentido común y caer rendidos anteel poder de la sencillez. Las estra-tegias complicadas, al igual que losplanes de batalla complejos, estánabocados al fracaso. El santo griales la sencillez.La investigación puede confundir alindividuo, por eso Trout sólo cree enciertas clases de investigación ytambién en no dejarse deslumbrarpor los datos y en confiar en los ins-tintos. Existen numerosos paralelosentre la guerra y el marketing: en elmundo empresarial el campo debatalla es el mercado, el enemigola competencia, el objetivo lamente del consumidor, las armas losmedios de comunicación y la inteli-gencia es la investigación. Los gran-des cerebros militares desconfíande los informes secretos que reci-ben y lo mismo hacen muchos espe-cialistas en marketing. Hay que mostrarse prudente con lasinvestigaciones. Por ello Trout

sugiere que no nos dejemos maravi-llar por los datos. Debemos encon-trar la forma de filtrar todos esosdatos y llegar a los que resultan ver-daderamente reveladores, general-mente un 5% del total. Aun así, undesbordamiento de datos no debe-ría hacer desaparecer ni el sentidocomún ni el instinto del mercado.Tampoco es bueno dejarse engatu-sar por los grupos de consumidoresque son la herramienta que más seha usado y de la que más se ha abu-sado, ya que el grupo nunca esrepresentativo del conjunto y ade-más convierte en expertos de mar-keting a gente que no piensa másallá del tema y que probablementedirán lo que creen que queremosoír. Por último, no hay que dejarseseducir por los mercados de prueba,ya que circunstancias inesperadasen el mercado podrían echar a per-der los resultados. Por otra parte, los investigadorespodrían prometer que con susencuestas descubrirán las actitudesde los consumidores. Este tampocoes un indicador fiable, pues pocasveces la gente hace lo que dice.DuPont encargó un estudio en elque preguntaron a las puertas de unsupermercado a 5000 mujeres quéiban a comprar y posteriormenterevisaron sus tickets de compra.Sólo 3 de cada 10 compró la marcaque había dicho que adquiriría.En realidad, lo que necesitamos esacceder a las percepciones queexisten en la mente de los consumi-dores. No se trata ni de pensamien-tos profundos ni de sugerencias. Setrata tan sólo de lo que percibencomo los puntos débiles y los fuer-tes de la competencia y los de nues-tros productos, con la finalidad deaveriguar qué conceptos o ideasposee cada marca. Con esta infor-mación, podemos decidir cuál es elatributo que deseamos poseer ydibujar la ruta hacia la mente delconsumidor. Una empresa puedeobtener excelentes resultados si tansólo consigue adquirir una palabracon la que penetrar en la mente delconsumidor. No necesita ser ungenio lingüístico para encontraruna, de hecho las palabras sencillasson las que mejor funcionan. El len-guaje complejo confunde. Además,

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si establece un beneficio, los consu-midores le otorgarán otros.

La estrategia es puracuestión de liderazgo

Si usted no sabe hacia dónde se diri-ge, nadie le seguirá. El papel delconsejero delegado es dirigir a lastropas cuando cargan y para ellonecesita una estrategia, una visióny una misión que dejen claro haciadónde va. Para hallar el norte, elestratega debe ponerse en la van-guardia. O en otras palabras, tieneque estar al frente de las grandesbatallas que se desarrollan en lamente del consumidor. La desconexión entre la alta direc-tiva y el mercado es uno de losmayores problemas de las grandesempresas. Si las malas noticias nollegan directamente, lo mejor essalir a buscarlas. Una forma dehacerlo es ir disfrazado, como elrey del cuento que se vistió de pai-sano para averiguar qué sucedía ensu reino. Este truco puede ser muyútil con los distribuidores y minoris-tas. Otra táctica provechosa es lade hacer del equipo de ventas unaliado para que proporcionen infor-mación de la competencia: unabuena forma de conseguirlo es ala-bando la información sincera. Contar con una dirección es elcomienzo. Los mejores líderes sonaquellos que para transmitirla sesirven de historias, animan a susempleados a poner en práctica susideas y actúan como facilitadores,apoyando su visión en palabras yacciones. Un buen ejemplo de estetipo de liderazgo es el de HerbKelleher, el anterior ConsejeroDelegado de Southwest Airlines, unalínea aérea que todos los años apa-rece en la lista de empresas másadmiradas y con mejores resulta-dos. Una de las características mássobresalientes de la línea aérea esel entusiasmo que el personal poneen servir a cada cliente, haciendosiempre gala de su sentido delhumor. La personalidad deSouthwest Airlines es la personali-dad de Kelleher. Los grandes líderescomo Bill Gates, Rockefeller yIacocca personifican a sus empre-

sas. Por otra parte, las cifras no son laenergía que pone a la empresa enmovimiento. Los consejeros delega-dos a los que solo les preocupaempujar a las tropas para que cum-plan las previsiones están poniendoen peligro no sólo sus empleos, sinotambién el futuro de su empresa.Las cifras son traicioneras. Sinembargo, si se pone en marcha laestrategia adecuada, las cifras aca-barán por cuadrar. El resultado de las estrategias, a suvez, depende de las oportunidadesdel mercado y la percepción dellíder. Hay que tener claro que labatalla se libra en la mente del con-sumidor y es ahí donde su empresagana o pierde. Por eso, Trout acon-seja que nos concentremos en lamente del cliente y sigamos nues-tros instintos. Una vez puesta enmarcha una estrategia, hay quedejar pasar algún tiempo para quese pueda desarrollar. Por ejemplo,Lotus Development Corporation fuela empresa que inventó las hojas decálculo para ordenadores persona-les, pero perdió la baza frente alprograma Excel de Microsoft paraWindows. Jim Manzi, el entoncesconsejero delegado de Lotus, deci-dió hacer un cambio y apostar porel groupware (un software diseñadopara redes informáticas). Fue uncambio drástico, pero Manzi sabíahacia dónde se dirigía y la historiatuvo un final feliz: IBM compróLotus por 3.500 millones de dólaresy la convirtió en uno de sus pilares. En definitiva, puesto que esto es laguerra, para triunfar los líderesdeben poseer las cualidades de losbuenos generales: deben ser flexi-bles para ajustar la estrategia a lasituación, deben tener valor, debenatacar cuando llega el momento,deben conocer los hechos para deli-near sus estrategias y, por último,también necesitan tener algo desuerte y saber explotarla.

La estrategia es puracuestión de realidad

En la última década se produjo lacaída de algunos de los iconosempresariales más sobresalientes

de Estados Unidos, nombres comoPolaroid, AT&T, Xerox, Levi Strausso Enron. Eran empresas prósperas yen ellas trabajaban personas conmucho talento; además contabancon el asesoramiento de las mejoresconsultorías y Wall Street las idola-traba. Y ellas se habían dejado ado-rar y se habían convertido en divas,perdiendo gradualmente el contac-to con la realidad del mercado. A juicio de Trout, Wall Street es elcausante de muchos errores estra-tégicos. Se diría que crease uninvernadero en el que se cultivandesastres que a veces no tienensolución. El deseo de crecimiento eslo que puede hacer fracasar amuchas empresas. Sin embargo, atodos les conviene crecer: para losconsejeros delegados es un mediode mantener su mandato e incre-mentar su paga y para los brokersde Wall Street es cuestión de man-tener el tipo y llenarse los bolsillos.De hecho, el deseo de dejar marcaes lo que mueve a actuar a muchosgrandes líderes. Sin embargo, crecer no es ni undeber ni una necesidad. Es unatrampa. Las empresas juegan alcuento de la lechera imaginando loque harán con un crecimientomedio anual del 15%, pero lo ciertoes que pocas empresas logran llegara tales cotas. La revista Fortuneexaminó los datos de 150 empresasen los últimos 40 años y, entre ellas,solamente tres o cuatro lograronalcanzar un 15% de crecimientoanual. Estas metas de crecimientoson las que hacen que los planes demarketing sean poco realistas, quelos líderes empresariales se nieguena ver su fracaso y se empeñen enhacer que las cosas sucedan comolas han planeado, en lugar de bus-car otras vetas que explotar. Enotras palabras, intentan hacersecon los mercados existentes enlugar de buscar nuevas oportunida-des.En realidad, no siempre vale lapena crecer, aunque ciertamente aveces es bueno explorar nuevasideas que pueden ser mejores.Parece que cuando una empresa esgrande y tiene éxito, mira con rece-lo todos los inventos que no respe-tan el producto principal. IBM no

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quería pasarse a los ordenadorespequeños, ni General Motors a loscoches pequeños. Las grandesempresas no se dan cuenta de queesos inventos pueden mejorarsehasta convertirlos en el tipo de tec-nología que marca un hito (disrupti-ve techonology, en inglés). Por otraparte, la convergencia de variasempresas como la que ha tenidolugar en el sector de los medios decomunicación, y que podría tam-bién darse en otros campos, no hadado buenos frutos. La fusión deViacom, Time Warner, Walt Disney,News Corporation y General Electricha acarreado graves problemas decontabilidad en lugar de producir elefecto de marketing deseado. Y es que es complicado administrarempresas tan grandes. La capacidadsocial de los seres humanos se redu-ce a 150 personas, que es el núme-ro máximo de individuos que puedeconstituir un grupo sin que sus inte-grantes se sientan incómodos. Engrupos mayores, resulta imposible

llevar a cabo órdenes y controlarconductas divergentes de formadirecta, es decir, de individuo aindividuo. Cuanta más gente hay,más difícil es manejarla. Por esomuchos consejeros delegados estánacercándose a las nuevas tecnologí-as para estrechar el contacto consus empleados, a quienes envían e-mails de forma periódica. Asimismo,proyectan vídeoconferencias en lasque transmiten el mismo mensajepara que todos tengan la mismainformación e, incluso, viajan alfrente siempre que sus agendas selo permiten. Es cierto que esa necesidad crecien-te de mantener relaciones públicascon empleados y accionistas lesaparta de la toma de decisionesimportantes que, cuando rebotan,les explotan en las manos. Por esoTrout aconseja que, aunque no pue-dan hacer todo lo que se espera deellos, los consejeros delegados almenos conozcan la realidad delmercado y no acepten cualquier

proyecto que les presente el depar-tamento de marketing.

ConclusiónLa estrategia es un dios supremo alque hay que adorar, pues en ellaradica el secreto del éxito. Laestrategia fija la dirección competi-tiva, dicta los planes de productos,determina la comunicación internay externa y nos dice en qué debe-mos centrarnos. Por eso es impor-tante comprender en qué consiste,ya que cuanto mejor la entenda-mos, mejor preparados estaremospara seleccionar la estrategia ade-cuada que nos conduzca al éxito. Laestrategia es lo que hace único a unproducto y lo que mejor funcionapara introducir dicha diferencia enlas mentes de los consumidores,que son el verdadero campo debatalla donde se libra la guerra delmarketing.

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