LA CONSOLIDACION DE UNA GRAN EMPRESA EN UN CONTEXTO REGIONAL DE INDUSTRIAS PEQUEÑAS:EL CASO DE CALZADO CANADA1

P a t r ic ia A r ia s

C1S-INAH/El Colegio de Michoacán

La industrialización aparece como uno de los fenóme­nos económicos y sociales más relevantes de los países latinoamericanos en las últimas tres décadas (Roberts, 1978). Dos preocupaciones centrales parecen orientar los análisis del desarrollo industrial actual: la constatación de la penetración masiva y decisiva del capital extranjero en la economía nacional y la participación directa del Estado en el desarrollo económico e industrial del país (Ayala et aly 1979:39-43). Dicho de otra manera, se plan­tea la necesidad de analizar las empresas transnacionales, que expresan la “actual internacionalización del proceso productivo” (Martínez, 1979:95) y a las empresas esta­tales.

Lo anterior ha favorecido el surgimiento o la especia- lización de instituciones nacionales (ILET, CIDE) e in­ternacionales (CETRAL) que investigan, desde diferentes ángulos, los mecanismos de penetración, la lógica y, sobre todo, las implicaciones que conlleva la presencia de las empresas transnacionales en las economías nacionales (Fajnzylber y Martínez Tarrago, 1976; Martínez, 1979; Arroyo y Aceituno, 1979). Igualmente han aparecido una serie de publicaciones que describen y discuten el papel que cumplen las empresas estatales en el desarrollo indus­trial del país (Ayala, 1975).2

Por otro lado, una vertiente que puede resultar muy interesante para profundizar en el desarrollo histórico de

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la industrialización se insinúa eñ la línea de las investi­gaciones sobre í(empresarios” en los siglos XVIII y XIX:3 varios de los “empresarios” analizados tuvieron que ver en la creación o el control de empresas industriales: Martí­nez del Río, Béistegui, Milmo, Rivero (Margarita Urías et al, 1978), los españoles en la industria harinera (Artís y García, 1979), los franceses en la industria textil (Sala- zar, 1979).

Estos análisis muestran un elemento recurrente que parece garantizar, en buena medida, la viabilidad de las actividades industriales y “empresariales”: la vinculación estrecha con el poder político, a través de las medidas que toma el Estado respecto a la industrialización y á través de relaciones sociales de diferente índole.

Los procesos de inversión de las empresas transnacio­nales se basan en los recursos internos de los países re­ceptores, fundamentalmente en el financiamiento del sector público (Martínez, 1979:99). Utilizan intensivamente las ventajas fiscales que el Estado ofrece para promover la “industrialización en rubros más pesados y complejos” ( ibid.) y la descentralización industrial en nuevas ciuda­des, parques y corredores industriales.4 Finalmente, la creación de empresas mixtas (de participación estatal y transnacional) les permite controlar mercados regionales e internacionales.5

Por su parte, Walker subraya que los empresarios del siglo XIX (estudiados por Urías et al, 1978), tenían víncu­los con el Estado “si no con los políticos y caudillos, con las personas que tenían acceso a los recursos del Esta­do. . . ”. (Walker 1979:15) y era a través de esta vincu­lación que los empresarios obtenían sus posibilidades de acumulación.6

Todo lo anterior nos lleva a afirmar sin más trámite que el desarrollo industrial en países periféricos como México requiere de una alianza temprana e indisoluble con el aparato de Estado que garantice no sólo el ambiente

social favorable a la inversión, sino la misma operaciona- lidad y expansión de las empresas.

Si bien esto parece ser correcto en su generalización, es decir, asumiendo una perspectiva nacional para el aná­lisis del desarrollo industrial, hay algunos elementos que permiten pensar que ha existido también una dinámica industrial independiente del Estado en ciertos contextos regionales, de la cual conocemos muy poco. Su identifi­cación, caracterización y perspectivas pueden ayudar a comprender los mecanismos y procesos a través de los cua­les se ha, ido generando la centralización económica y la toma de decisiones e implicaciones que esto ha supuesto en diferentes contextos regionales urbanos y rurales.

En el caso de Guadalajara el proceso de industriali­zación desligado del poder político parece conllevar el surgimiento y la persistencia de formas de organización y articulación que supuestamente deberían haber desapa­recido con el desarrollo del capitalismo.

En Jalisco encontramos dos momentos y situaciones de industrialización contrastantes. De la Peña (1977) descubre que durante el siglo XIX se genera en el Sur de Jalisco un incipiente proceso de industrialización basado en la utilización de recursos locales: materias primas, ma­no de obra, capital que, sin embargo, no logra prosperar; estas actividades industriales desaparecen a finales del siglo pasado. Atribuye la inviabilidad de este modelo de indus­trialización decimonónica a la penetración de productos foráneos en el mercado regional de estas industrias, proceso que se desencadena con la introducción del ferrocarril en la región.

En este siglo y en el contexto urbano de Guadala- jara volvemos a encontrar un proceso de industrialización local basado en la utilización intensiva de los recursos lo­cales, dirigido por pequeños capitales locales e indepen­diente de la intervención estatal. A pesar de las vicisitudes por las que ha pasado la industrialización local, sobre

todo en los últimos años, hay algunas ramas industriales, como el calzado, en las que Guadalajara continúa siendo uno de los principales centros productores a nivel nacio­nal (Cuadro I).

CUADRO IPARTICIPACION EN EL VALOR AGREGADO

__________ A NIVEL NACIONAL (1975).__________

Entidad Fabricación de Fabricación deFederativa. Huaraches, Alpar- Calzado y

gatas y Similares. Pantunflas.Ja l i s c o 49.90% 40.59%

G u a n a j u a t o 0.80% 33.97%D i s t r i t o F e d e r a l 15.91% 13.69%

FUENTE: Matriz nacional de la ventaja comparativa en la Indus­tria Manufacturera a nivel estatal, val. 2, 1975.

En la actualidad, el Estado de Jalisco, y más con­cretamente su capital, es el principal centro productor de calzado en el país y es, indiscutiblemente, el centro ‘líder en fabricación de calzado para dama” (EZ Occidental, 17-V-1979). (En el Cuadro II se puede apreciar este hecho a pesar del reducido número de expositores en la Muestra Internacional Primavera-Verano, 1980).

Según la Cámara del Calzado local la fabricación de calzado de mujer representa el 44.17% de la produc­ción global de Jalisco. La viabilidad de un proyecto de industrialización de esta naturaleza depende de la capaci­dad de sus protagonistas para movilizar y organizar los diferentes recursos locales. Su persistencia a largo plazo parece depender de la conjugación de varios factores: por una parte, de la profundidad con que las actividades pro­ductivas hayan logrado conformar y dinamizar el contexto regional en cuestión. Por otra, de una consolidación tem­prana de las unidades productivas y de una expansión del mercado para la producción que permita resistir la penetración directa de productos o unidades productivas foráneas en el contexto y el mercado regional.

CUADRO IIIII MUESTRA INTERNACIONAL DE CALZADO (PRIMAVERANO 1980)

TOTAL EXPOSITORES: 107Gdl. Jal. D.F. Edo. de León G'to. Monte-IguiaJa Mérida Sin Espe-

México rrey (Gro.) (Yuc.) cificar _________________ _____________________ (N.L ) ___________________

Total de expositores 72 2 16 1 *7 1 1 1 1Dama 56 1 6 1 ---- --- 1 1 —Caballero 1 1 2 — 1 --- —r- --- 1Dama y Caballero — — — — --- --- --- —

Dama, Caballero, Niños 2 — 1 1 --- --- --- —

Niños, Damas 1 — — — --- 1 --- ---- ----

Niños 2 — .— — 1 ---- ---- ---- —

Bebés, Damas 1Caballeros y Niños — — — — 1 ---- ---- ---- —

Tenis 1 — 2Unisex 2Pantunflas — — 1 — ---- ---- ---- '— ; —

Deportivo e Industrial 1Fútbol 1OrtopédicoTenis, Alta Frec., Sport

1

y de vestir — — 1 — — ---- ' ---- — • —

Calzado de HuleSin Especificar 3

— 12 1

— — ----—

- —

Algunas características de la industria del calzado a nivel nacional

1.—Es un tipo de actividad industrial que requiere de mu­cha mano de obra. El desarrollo tecnológico en la rama sólo ha permitido automatizar ciertos procesos, pero se sigue requiriendo de mucha mano de obra calificada. Así, la productividad se incrementa profundizando la división del trabajo y no desplazando mano de obra masivamente.

A nivel nacional se calcula que ocupa a unos 168 mil trabajadores (Expansión, 1979:80). El Presidente de la Cámara del Calzado local señalaba que “el ramo zapa­tero da ocupación en Jalisco a unos 30 mil trabajadores y por cada cinco de éstos se genera un empleo en las in­dustrias conexas o proveedoras como la curtidería, del hule, los sintéticos, de herrajes y tacones” (Entrevista González Lozano, El Occidental, 5-XI-1979).7

2.—Existe una gran heterogeneidad en el tamaño y la complejidad de las unidades productivas (Cuadro III).8 A nivel estatal se calcula que existen 1 200 establecimien­tos productivos “sin contar los numerosos talleres artesa- nales de tipo familiar’, “el 80% de esos negocios son pequeños, el 20% medianos y grande en el sentido de la palabra, la fábrica de calzado más importante de América Latina” (ibidem). Lo anterior parece indicar que no existe una tendencia clara hacia la monopolización en esta rama productiva y se opera “bajo las más estrictas normas del mercado libre” ( Expansión, 1979:80).

3.—Es una rama de actividad orientada fundamentalmen­te a abastecer las demandas del consumo nacional, i El presidente de la Cámara local estima, en la entrevista ci­tada, que la exportación de calzado no alcanza el 8% de la producción total nacional y a nivel estatal la propor­ción no llega al 5% de la producción local.9

4.—La producción nacional de calzado logra abastecér efec­tivamente la demanda nacional de estos productos.10 Es

CUADRO IIIINDICE DE EFICIENCIA EN LA RAMA

POR ENTIDADES FEDERATIVAS

Fáb. de calzado y pantun- Fáb. de huaraches, alpar­flas; excepto los moldeados gatas y similaresde hule o plásticoEstado Indice de Estado Indice de

Eficiencia Eficiencia

Tlaxcala 4.81 050 Colima 4.67 743Nuevo León 1.59 582 Baja CaliforniaSinaloa 1.50 260 Norte 2.53 219Baja California Nuevo León 2.16 144

Norte 1.33 475 Coahuila 2.14 747Tamauilipas 1.33 022 Sinaloa 2.06 578Yucatán 1.27 017 Sonora 1.66 609Morelos 1.23 789 Nayarit 1.52 762Jalisco 1.13 431 Michoacán 1.44 418Chihuahua 1.04 656 Baja CaliforniaDistrito Federal 1.01 284 Sur 1.32 383México .98 612 Guerrero 1.29 703Zacatecas .92 108 Chiapas 1.23 703Michoacán .86 295 México 1.09 075Nayarit .80 388 Durango 1.01 454Guanajuato .80 161 Yucatán .97 617Sonora .78401 Guanajuato .95 748Querétaro .77 832 Tamaulipas .95 .r?Coahuila .76 879 Distrito Federal .91 150Hidalgo .74 421 Zacatecas .91 133Veracruz .70 736 Jaíisco .89 945A’guas Calientes .66 283 Morelos .89 518Puebla .65 335 Oaxaca .77 780Oaxaca .56 157 V eracruz .74 396Durango . 50 446 San Luis Potosí .69409Chiapas .47 415 Querétaro .63 130San Luis Potosí .23 645 Hidalgo .45 169Baja California Puebla .45 140

Sur .00000 Aguas Calientes .00 000Promedio PromedioNacional 1.00 000 Nacional 1.00 000FUENTE: Matriz nacional de las ventajas comparativas en .la indus­tria manufacturera a nivel estatal. Información por industrias. Vol. II: 106-107. México, D. F., julio 1978., Coordinación General del Sis-

tema Nacional de Información., Secretaría de Programación y Presu­puesto.

N.B. El índice se refiere a la capacidad de utilización intensiva de mano de obra y recursos contextúales (industrias conexas).

decir, la producción de calzado aparece como un problema resuelto en la industrialización y la economía nacional.115.—Ha proliferado y logrado mantenerse en contextos re­gionales: Guadalajara, León; de tal manera que es de las pocas actividades industriales donde la ciudad de México no ejerce una primacía casi absoluta (véase por ejemplo la Matriz Nacional de las Ventajas Comparativas en la Industria Manufacturera a nivel estatal).6.—Predomina el capital nacional ([Expansión, 1979:80) y la penetración de las inversiones extranjeras no ha lo­grado llegar a ser significativa (Cuadro IV).

Finalmente habría que mencionar la subordinación económica y política de esta rama de actividad industrial en relación al proceso de acumulación de capital global. El tipo de desarrollo industrial seguido por México ha llevado a una “acentuada heterogeneidad estructural del aparato” que implica profundas desigualdades “entre em­presas y sectores productivos” (Martínez, 1979:105) o, dicho de otra manera, entre empresas nacionales y empre­sas transnacionales.

Las ramas industriales donde predomina el capital nacional, entre ellas la industria del calzado, crecen a un ritmo menor (11% anual en el período 1962-1970) que el de las empresas extranjeras (17.4% anual en el mis­mo período) (Martínez, 1979:112). La participación ma- yoritaria de las empresas transnacionales en los “sectores de gran dinamismo y acentuada vinculación intersecto­rial ( . . . ) confiere a esas empresas y sectores en que do­minan, un liderazgo sobre las principales variables de la economía (tasa de crecimiento, inversión, innovación tec­nológica, empleo, salarios, etc.)” (Martínez 1979:102). El dinamismo diferencial entre ambos tipos de industrias se explica en términos económicos (ventajas microeconó-

micas de las empresas transnacionales) y políticos (un contexto institucional favorable a su penetración).

Esto significa que las empresas de capital nacional orientadas a la producción de bienes de consumo “tradi­cional” resultan ser las menos “beneficiadas” del desarro­llo capitalista subordinado: no tienen los recursos econó-

CUADRO IV PARTICIPACION DE LAS EMPRESAS

TRAN SN ACION ALES EN LA PRODUCCIONINDUSTRIAL (% )

Rama industrial México (1970) Brasil (1972)

20 Alimentos 21.5 56.421 Bebidas 30.0 12.922 Tabaco 96.8 99.623 Textiles 15.3 28.824 Calzado y vestido 6.2 48.825 Madera y corcho 7.9 25.926 Muebles y accesorios 3.8 0.027 Celulosa y papel 32.9 36.528 Editorial 7.9 2.029 Cuero y piel 3.7 23.030 Productos de hule 63.9 71.431 Química 47.2 44.331b Farmacéutica y 92.5

cosmética 55.9 9.332 Productos de petróleo

y carbón 48.7 —

33 Minerales no metálicos 20.8 59.734 Metálica básica 46.6 21.035 Productos metálicos 20.6 14.636 Maquinaria no eléctrica 52.1 64.837 Maquinaria eléctrica 50.1 91.338 Material de transporte 64.0 88.139 Manufacturas diversas 33.1 46.9

Total 34.9 40.4FUENTE: F. Fajnzylber y T . Martínez Tarrago, Las empresas trans­nacionales, México, D.F. : Fondo de Cultura Económica, 1976.

C. von Doeillinger Empresas multinacionales en la industria bra­sileña, IPEA, 1975.

Tomado de Martínez J. (1979:124).

micos y políticos que les permitan imponer sus prioridades y objetivos en la economía nacional. Martínez menciona que la política de contención salarial antiinflacionaria per­judica a las ramas industriales de consumo tradicional 'cuyo componente principal se explica en función del nivel de empleo y el salario medio que conforman la masa de salarios” (Martínez, 1979:112).

Características generales de la industria del calzado en Guadalajara

La subordinación económica y política de esta rama industrial ayuda a explicar dos de las características cen­trales que presenta en Guadalajara: la coexistencia es­tructural entre unidades productivas de pequeña y gran escala, y la tendencia a la no expansión vertical de las in­dustrias zapateras.

Desde la década de 1920 y hasta unos años después de la segunda guerra mundial, las unidades productivas de pequeña escala constituyen uno de los mecanismos privilegiados para generar la acumulación de capital y la inserción urbana de dos sectores sociales: los comercian­tes mayoristas y los industriales del calzado. La guerra favorece la expansión de la producción local al mercado nacional y el crecimiento y consolidación de las unidades productivas locales. Pero a partir de la guerra se desen­cadena la penetración masiva de capitales extranjeros en la economía (Ayala et al} 1979), la introducción de tecno­logía y se desarrolla también la competencia nacional en­tre empresas nacionales de la rama. La consolida­ción temprana y la expansión al mercado nacional de las unidades productivas locales va a limitar sensiblemente la penetración transnacional en esta rama productiva12. Sin embargo, esta industrialización de capital local no puede limitar significativamente la competencia nacional y regio­nal en su rama y tampoco puede contrarrestar las nuevas tendencias y prioridades que impone al conjunto de la eco­nomía la penetración transnacional.

La coexistencia estructural entre unidades producti­vas de pequeña y gran escala, es decir, la utilización di­recta o indirecta de las pequeñas por parte de las unida­des productivas de gran escala y del capital comercial constituye una de las estrategias de estas últimas para en­frentar el mercado competitivo y para reducir las impli­caciones de la subordinación. Los capitales locales tie­nen que seguir apelando y presionando sobre las caracterís­ticas e instituciones de su contexto social para garantizar su persistencia a largo plazo en el contexto regional urbano y en el mercado nacional.

La viabilidad a largo plazo, en este caso, significa la posibilidad de mantener roles necesarios aunque su­bordinados en el proceso de acumulación de capital: la producción a precios reducidos de uno de los satisfacto- res básicos de la población y la posibilidad de que las grandes capitales industriales y comerciales mantengan una estructura de mercado.

La tendencia de los capitales a la diversificación, es decir, a la no expansión vertical de las empresas ni a la consolidación de grandes establecimientos industriales pa­rece depender también de los factores ya mencionados. La competencia y la constatación de alternativas de inver­sión —productivas y no productivas— más redituables y seguras, condiciona la orientación de los capitales hacia otras actividades. De esta manera se reproducen, en buena medida, las mismas características de la rama industrial. Hay que recordar que en Guadalajara ha existido, desde hace muchos años, una tradición de actividades muy ren­tables en el corto plazo y poco riesgosas: bienes raíces, fraccionamientos, banca, actividades comerciales, que atra­en a los capitales originados en diferentes procesos de acumulación.

A pesar de todas las limitaciones que la afectan, esta rama productiva logra mantenerse y proliferar en el contexto de Guadalajara. Pero además allí se encuentra la industria de calzado más importante del país: CANADA.

Esta industria si bien presenta características comunes con otras empresas de la rama en cuanto a su fecha de fundación, origen social de su fundador, el carácter fami­liar de la empresa, presenta también diferencias muy pro­fundas. Entre ellas un volumen de producción supe­rior al de cualquier otra empresa (produce 40 000 pares diarios de zapatos), un elevado grado de integración ver­tical y el control de todo el proceso productivo a través de su propio sistema de distribución nacional.

Los empresarios

En un estudio que pretende analizar las condiciones de viabilidad de esta rama industrial en un contexto re­gional y que además quiere empezar a explicar los factores que condicionaron la emergencia y expansión de Calzado CANADA sería muy difícil no mencionar a sus protago­nistas: los industriales y comerciantes y la mano de obra o a los “empresarios” y el contexto social.

Los iniciadores de esta rama de actividad gor la dé­cada de 1930 son “empresarios” en cuanto toman decisio­nes que implican riesgos y suponen innovaciones (Barth, 1963:7). En el caso de los iniciadores de la producción de calzado, los riesgos y las innovaciones tienen un ámbito limitado: depende fundamentalmente del origen y rela­ciones sociales de clase de los empresarios. Estos —comer­ciantes y pequeños productores— son parte de los sectores populares o tienen relaciones sociales muy cercanas con esos sectores. De allí surge buena parte de su capacidad para conocer y dar nuevos usos, contenidos y formas de organización a la mano de obra.

Su origen social significa también que operan en una situación de escasez de recursos monetarios propios, de re­laciones con otros sectores sociales y sin tener acceso a financiamiento externo. Esta limitación implica un ries­go importante: la creación de un mercado masivo para la producción local que es asumido personalmente por los empresarios en cuestión. Esto permite a los empresarios

tener un conocimiento profundo y directo de las deman­das y los mecanismos que rigen un mercado. Por otra parte, la limitación de recursos impide la emergencia de tendencias monopolísticas tempranas y lleva más bien a la proliferación de las unidades productivas.

La dinámica multiplicadora del empleo que implica la unidad productiva de pequeña escala supone también la aceptación de sus características y limitaciones de tal manera que se va configurando un ambiente de relaciones sociales, expectativas e ideología que garantizan un alto nivel de consenso respecto al trabajo barato, la clandesti­nidad, la mercantilización de trabajo femenino e infantil en el contexto urbano. La fuerza que adquiere esta di­námica en la clase trabajadora se advierte en el fracaso que »sufren los capitales de otros sectores sociales cuando tratan de penetrar en esta rama productiva, por lo menos en los primeros años.

El éxito empresarial, en este caso, parece depender de la capacidad de los empresarios para maximizar en be­neficio propio los recursos de su clase: la mano de obra, sus instituciones, relaciones sociales, tradiciones e incorporar sus demandas como mercado. Lo anterior ejemplifica el patrón institucionalizado de utilización directa de los re­cursos de los sectores populares.

El éxito temprano del fundador de CANADA parece depender, además de lo ya mencionado, de un uso más in­directo de la ideología de los sectores populares, lo que hoy llamaríamos la “cultura popular” y que Don Salvador López Chávez, el fundador de CANADA, llamaba “lo que le gusta al mexicano”. Su conocimiento profundo de los valores, intereses, modelos y momentos de la cultura popular le permite ofrecer alternativas de consumo atrac­tivas que generan y expanden el mercado para sus produc­tos.

En la actualidad esta forma de penetración en el mer­cado puede resultar poco novedosa13; pero en 1940 era un hecho totalmente inusitado. Además, a diferencia de lo

que sucede hoy en día, en este caso la cultura popular forma parte del acervo personal del empresario, de los recursos escasos con que cuenta y puede utilizar.14

Como ya se ha mencionado, la coyuntura de la se­gunda guerra mundial favoreció la expansión y consolida­ción de algunas de las unidades productivas locales. Los empresarios industriales invirtieron en la expansión y “for- malización” de sus empresas, especializando su producción hacia mercados relativamente seguros. Se empezó a desa­rrollar la especialización de Guadalajara en la producción de calzado para dama dependiente de una vinculación estrecha entre unidades productivas de pequeña y gran escala. Otros capitales locales y regionales empezaron a invertir en la producción de calzado aprovechando el con­texto social y el mercado creado por los primeros empre­sarios. Al parecer, en esta etapa una parte significativa de las ganancias industriales se invirtió en la expansión de la misma actividad industrial. Sin embargo, esta ten­dencia hacia la inversión de las ganancias en la expansión de las unidades productivas no terminó siendo la orienta­ción predominante a largo plazo. Más bien empezó a perfilarse la tendencia de los capitales industriales a las inversiones diversificadas.

La tendencia mayoritaria hacia la diversificación tie­ne que ver von las características generales ya menciona­das en que opera la rama del calzado, pero tiene que ver también con la modificación de las relaciones de clase de los empresarios del calzado.

La consolidación de sus unidades productivas y la consiguiente acumulación de capital les permite modifi­car su inserción y sus relaciones de clase. Por una parte, tienen la posibilidad de incorporarse plenamente a los pa­trones de consumo capitalista. Por otra, la viabilidad de sus unidades productivas ya no depende exclusivamente del control de la mano de obra, lo que los lleva a invertir en la creación y el mantenimiento de relaciones sociales con otros sectores de la sociedad. Esto significa también que

pueden empezar a participar directamente de las diferen­tes alternativas de inversión existentes para los capitales. Es decir, hay factores que favorecen la maximización de los recursos a través de la conversión de las ganancias ge­neradas en una actividad a otras esferas productivas y no productivas: nuevas actividades económicas, inversiones rentables a corto plazo, consumo capitalista, reconocimien­to social.

Al parecer, Don Salvador López Chávez fue el único empresario que persistió en orientar sus inversiones hacia la expansión de su industria de calzado. Su estrategia de maximización estuvo dirigida fundamentalmente hacia el control de todo el proceso productivo (producción, dis­tribución y comercialización) y de todos los procesos pro­ductivos que pueden garantizar altas tasas de ganancia en la fabricación del calzado: tenerías, hulera, fábrica de pie­les sintéticas, de suelas, moldes, hormas, pegamentos, fá­bricas de herrajes, hebillas, agujetas, hilos, un departamen'1 to de mantenimiento capaz de elaborar y reproducir ma­quinaria, fábrica de rótulos de propaganda y avisos lumi­nosos, fábrica de muebles para las distribuidoras.

Las diferentes maneras en que los empresarios pueden encauzar sus recursos parece depender de ciertas decisiones clave que toman respecto a su empresa. De estas deci- ciones -surgen alternativas y limitaciones diferentes que condicionan buena parte de su desarrollo posterior. En el caso del calzado el tipo y gama de las mercancías que se van a producir y la clase de mercado al cual se van a orientar parecen constituir algunas de esas decisiones clave que condicionan las opciones posteriores de los empresarios.

En este sentido, algunas de las innovaciones exitosas de un empresario no son fácilmente repetibles e institu- cionalizables, ya que dependen de las alternativas y res­tricciones que han surgido de decisiones anteriores. Ade­más, otros grupos sociales y económicos que pueden llegar a ser afectados por una innovación, van a desarrollar me­canismos para impedir su generalización.

La dinámica de la industria del calzado en Guadalajara

Los orígenes. La producción de calzado no se men­ciona como una actividad especialmente destacada en la economía urbana de Guadalajara durante el siglo XIX. Se presenta más bien como una actividad que crece lenta pero constantemente a lo largo del siglo15. Algunos da­tos de fines del siglo XIX permiten suponer que la fabri­cación de calzado no se realizaba en fabricas16 sino en ta­lleres y que la producción estaba destinada a abastecer bá­sicamente las demandas de la población local.17

A partir de la segunda década de este siglo parecen introducirse algunas modificaciones significativas en esta rama de actividad. Aldama Rendón señala que en el período 1925-27 el Estado de Jalisco alcanza un equilibrio entre sus importaciones y exportaciones y entre los pro­ductos que ofrece al mercado se encuentran el calzado y los artículos de cuero (Aldama Rendón, 1978:143). El mismo autor destaca el hecho de que en 1927 la rama del calzado era una de las que tenía más establecimientos in­dustriales: 34 en total.18

El Directorio del Estado de Jalisco (1928) enlista 57 “fábricas” de calzado (varias de ellas son en realidad ta­lleres) y 4 más que tienen banco de acabar

Esta tendencia parece incrementarse en pocos años. En 1935 había 352 establecimientos industriales de cal­zado en todo el país, de los cuales 142 (40.34% del total) estaban en Jalisco (139 se encontraban en Guadalajara).19 En ese momento constituía además la actividad económica que ocupaba más personal: 1 874 (Aldama Rendón, 1978: 231). Se había desarrollado también en la ciudad la in­dustria de la curtiduría, uno de los insumos básicos para la producción del calzado. En Jalisco existían 20 curti­durías, de las cuales 17 se hallaban en la capital del esta­do.20

En 1939 las ventas de “vestuario y similares” cons­tituyen el 32.33% del total de las ventas de Jalisco (Alda-

na Rendón, 1978:148—9). En 1940 disminuye el núme­ro de establecimientos industriales de calzado reconocidos: el Censo Industrial sólo registra a 58 industrias. Este hecho para algunos autores significa que se inicia el pro­ceso de mecanización en la rama y la consiguiente absor­ción de los pequeños talleres por las fábricas (Aldama Rendón, 1978:241). Esta afirmación nos parece muy discutible, por razones que trataremos posteriormente.

Finalmente, a nivel de información estadística hay que mencionar que en el período 1930—40 se duplica la po­blación económicamente activa dedicada al comercio: de 5.5% en 1930 se incrementa al 10.2% en 1940.

Todo lo anterior parece indicar que existía una tra­dición local de producción de calzado en pequeña escala que abastecía las necesidades de consumo de la población local. Pero a partir de los años veinte de este siglo, esta rama de actividad parece desarrollarse, hacerse notar en la economía urbana en términos del número de estable­cimientos y como alternativa ocupacional, además de em­pezar a incidir en un mercado más amplio. A su alrede­dor empiezan a concentrarse otras actividades económicas como la curtiduría que le garantizan y refuerzan su via­bilidad.

Este desarrollo de la rama del calzado tiene que ver con varios factores interrelacionados. En primer lugar, está el crecimiento y la tendencia a la concentración de población en Guadalajara. En 1900 la población de Gua" dalajara representaba el 8.7% de Jalisco y en 1930 ya re­presentaba el 14.3% del total. La ciudad se empieza a consolidar como un centro de consumo significativo (de hecho el más importante del occidente mexicano) y como un centro concentrador de mano de obra. La inestabili­dad política resultante de la revolución, la guerra cristera, los problemas políticos locales en ciertas áreas rurales, atra­en población rural sin calificación especial para oficios

urbanos (al menos la mayoría de ellos) que tiene que buscar trabajo en la economía urbana.

En segundo lugar, Guadalajara emerge como el cen­tro urbano privilegiado hacia el cual convergen las co­municaciones21. Esto significa la posibilidad de expandir mercados en condiciones mucho más favorables que cual­quier otro centro del occidente. De esta manera em­piezan a ser atraídos pequeños fabricantes de otras ciuda­des del occidente y el noroeste (Baja California, Sonora, Tepic, Colima) que perciben en Guadalajara un mercado de consumo más amplio, un acceso más cercano a las ma­terias primas y la posibilidad de expandir el mercado para su producción. Además, la incipiente penetración de productos competitivos de Guadalajara en las pequeñas ciudades del occidente y del noroeste, conlleva la ame­naza de quiebra para las unidades productivas que allí existían, de tal manera que los capitales locales migran, cambian de giro, reducen la producción. De cualquier manera, este proceso significa la liberación de mano de obra calificada en el oficio zapatero que tiene que buscar nuevas alternativas ocupacionales.

En tercer lugar, llegan a Guadalajara algunos judíos de origen europeo, con escasos recursos monetarios, algu­na experiencia previa en actividades comerciales o con­tactos con otros comerciantes judíos ya avecinados en la ciudad. Algunas de estas personas se empiezan a dedi­car a la comercialización del zapato. Su incorporación a esta actividad es relativamente sencilla en cuanto no existía un sector que hubiera consolidado su control en la comercialización de estos productos, como ya sucedía en otras ramas de producción.

Finalmente, estaban los pequeños productores locales que producían calzado a la medida, calzado para dama, caballeros y niños, talleres que combinaban la fabricación y reparación de calzado, y que se vieron afectados y dina- mizados por la llegada de nuevos capitales (industriales y

comerciales) mano de obra y las nuevas perspectivas que se abrieron a los productores.

Muy ilustrativo de la situación de la economía urba­na de la época resulta un artículo publicado en el Direc­torio Comercial 1937-38 de la Cámara de Comercio de Guadalajara.

“Guadalajara con 180 000 habitantes tiene 5 000 pa­trones (comerciantes, industriales, etc.), 11 000 perso­nas trabajan como empleados en almacenes, fábricas, oficinas, ta]leres; 1 200 son profesionistas; 4 500 son hacendados y agricultores del centro y del occidente de la República radicados en Guadalajara; y 26 000 son obreros y jornaleros en general El resto, o sea 120 000, agrupa a muchos comerciantes o industria­les en pequeño y a un sinnúmero de individuos que viven de su esfuerzo propio” (Citado en Aldana Ren- dón, 1978:71).

Señala el Directorio que es en este grupo donde ra­dica la “gran cantidad de braceros dispuestos a aceptar un modesto jornal a cambio de cualquier trabajo que se les encomiende” ([ibidem).

Los pequeños capitales industriales y comerciales es­tán interesados en definir una inserción urbana y expandir sus recursos mediante la fabricación o la comercialización del calzado. La mano de obra también está preocupada por garantizar su inserción a través de la obtención de empleos en la economía urbana. La unidad productiva de pequeña escala aparece como uno de los mecanismos más significativos para implementar y concretizar los ob­jetivos prioritarios de los pequeños capitales industriales y comerciales y de la mano de obra. De este hecho cree­mos que surge buena parte de su enraizamiento y per­sistencia en la economía urbana tapatía.

Esto no significa que existan necesariamente dos ló­gicas de comportamiento diferentes: una lógica de acumu­lación y una lógica de lo que podríamos llamar subsisten­cia. Significa más bien que ante recursos escasos las opciones posibles de los actores sociales son reducidas y

las prioridades que se imponen suelen tener el carácter de excluyentes en la medida en que no puedan conse­guirse varios objetivos simultáneamente. Para los peque­ños capitales, las alternativas más generalizadas pueden definirse como la del comerciante almacenista y la del productor almacenista.Los comerciantes almacenistas (1930-1945). Se inician aprovechando relaciones sociales previas con pequeños productores y/o los contactos de otros comerciantes. Es­te parece ser el caso de varios comerciantes judíos: entran en contacto con algún paisano ya comerciante que los em­plea como agentes viajeros y de esta manera se van inte­riorizando de las características de esta actividad comer­cial y van teniendo sus propios “contactos” con produc­tores y comerciantes detallistas que les permiten posterior­mente continuar de manera independiente.

Los comerciantes almacenistas empiezam a utilizar intensivamente las vías de comunicación hacia diferentes regiones y a definir diferentes rutas (norte, Pacífico, centro) que expanden el mercado para la producción local. La ruta del Pacífico y el noroeste resultan ser de las más exitosas para los almacenistas locales: no hay competen­cia significativa de las fábricas del D. F. por las dificul­tades de comunicación y porque el zapato que llegaba de esas fábricas era zapato fino de mujer. Este hecho, au­nado a la especialización temprana de León en el zapato de hombre y a la necesidad de generar un mercado ma­sivo y recurrente va a orientar la producción local hacia la fabricación de zapato de niña, niño y dama en dos calidades: barato y entre-fino”. Algunos almacenistas locales introducen zapato barato de Guadalajara en elD. F.

Las características del mercado regional imponen una 'serie de riesgos en la distribución frente a los cuales hay que tener gran flexibilidad y capacidad adaptiva. Por una parte, hay que competir con las pequeñas producciones

locales y con la competencia desde la misma Guadalajara. Comerciantes y productores almacenistas de la época co­mentan que en ocasiones llegaban a juntarse hasta diez viajeros de Guadalajara en una plaza con tres zapaterías, tratando de vender más o menos los mismos productos a precios similares. Esto significa la eventualidad de seguir viajando para poder penetrar nuevas plazas, aunque sean muy pequeñas; significa flexibilidad y conocimiento de las plazas para optar por la venta por pares y no por lotes completos. Significa la necesidad de ofrecer crédito a diferentes detallistas simultáneamente. Significa, final­mente, la necesidad de ofrecer una cierta variedad de productos en términos de calidad, precio y modelo.

Por otra parte, tienen que conocer y organizar la comercialización en función de los flujos y reflujos de la demanda dados por los ciclos agrícolas y el éxito o fracaso de las cosechas y en relación a los eventos y fes­tividades que incrementan la demanda.

El conocimiento personal y pormenorizado de las características del mercado y el control de las relaciones sociales llevan a una cierta “profesionalización” de los agentes viajeros y a un cierto monopolio del conocimiento, la información y las relaciones sociales necesarias para lle­var a cabo una distribución eficiente. Lo anterior va a inhibir, en cierta medida, las posibilidades de una relación independiente entre productores locales y detallistas del mercado regional, favoreciendo la articulación de los pro­ductores con los almacenistas locales. Pero además está el hecho de que una sola unidad productiva, aunque fabrique zapato de mujer, niño y niña no puede ofrecer al mismo tiempo variedad en sus productos, condición básica en el mercado de la época, lo cual la obliga también a optar por la articulación con el comercio almacenista o los productores almacenistas.

Los almacenistas por su parte para, poder enfrentar a su mercado no sólo necesitan ser flexibles y adaptables

en la distribución sino también en el acceso a la produc­ción. Para ello organizan y dependen de los productos que les proporcionan diferentes unidades productivas de pequeña escala que en su conjunto resultan variados y les permite ofrecer en el mercado detallista una gama amplia de calidades, precios, modelos, colores. Los comer­ciantes almacenistas del período 1930-45 no están intere­sados en comprar o instalar directamente una unidad pro­ductiva. Esta “independencia” frente al proceso produc­tivo les permite manejar flexiblemente sus relaciones con los productores, determinando sus pedidos de acuerdo a los flujos y reflujos de la demanda sin asumir los tiempos muertos entre temporadas y en función del éxito o fracaso comercial del “muestrario” de un pequeño productor.

Aunque nunca aparecen como propietarios de una unidad productiva, inciden para que éstas se mantengan e incluso para que proliferen. Un buen mecanismo para ello es el “habilitamiento” o “refacción” en materiales y dinero para las rayas de los trabajadores. De esta manera el comerciante atrae a un “maestro” o a un muy buen trabajador para que instale su propia unidad productiva y lo abastezca y también impide o demora la quiebra de unidades productivas ya existentes. Se daba incluso el caso de que el almacenista a fin de año desistiera del cobro de alguna deuda al pequeño productor con tal de que éste pudiera seguir produciendo al año siguiente. El habilitamiento era una práctica mucho más generalizada en esos años y hasta la década de 1950 que en la actua­lidad.

Es muy difícil saber el porcentaje de ganancia de los comerciantes almacenistas en este período. Según sus propias informaciones, “el porcentaje del mayorista” es del 40-50% sobre el precio ele producción, sin descontar los gastos de almacenamiento del zapato. Este porcentaje se incrementa en los casos en que una determinada línea o modelo “pegue” en el mercado, es decir, se venda muy bien.

La coyontura de la segunda guerra mundial viene a favorecer a algunos de estos comerciantes almacenistas que se ligan directamente a la exportación a Estados Unidos. Para aprovechar ese nuevo mercado crean y aprovechan a las unidades productivas de pequeña escala especializán­dolas en la producción de huarache, que es lo que deman­da el país vecino en ese momento. La independencia tecnológica y la calificación de la mano de obra van a hacer posible el cambio rápido de línea de producción.

Las unidades productivas de pequeña escala articu­ladas al meicado de exportación a través de un almacenis­ta proliferan y crecen ya que pueden vender toda su producción. Antiguos productores comentan que durante la guerra se vendía hasta el huarache que salía defectuoso y de mala presentación. En lo inmediato ésto significa grandes ganancias para los comerciantes almacenistas que exportan, pero a largo plazo supuso una fuerte desconfian­za y las consiguientes limitaciones para la exportación del zapato mexicano.

Una vez concluida la guerra la producción nueva­mente depende del consumo nacional. La participación de la producción local en el mercado nacional, y la ex­pansión de las unidades productivas de calzado en base a un alejamiento del mercado más riesgoso y su vinculación directa con el comercio detallista, crean las condiciones para la persistencia de las unidades productivas de peque­ña escala y su articulación con el comercio mayorista y el capital industrial. Van a empezar a especializarse en la fabricación de determinadas líneas de calzado para dama que permite a los capitales comerciales incidir en el merca­do riesgoso sin tener que realizar inversiones significativas en la producción.Los froduotores almacenistas (1930-1945). Algunos de los pequeños industriales llegados a Guadalajara desde diferentes centros urbanos del norte y del occidente y otros de la misma ciudad logran vender directamente a los co­

merciantes detallistas del mercado regional. Para desa­rrollar esta alternativa fue preciso que la unidad produc­tiva se articulase con otras unidades productivas de peque­ña escala que le permitieran incidir en el mercado regional con producción diversificada. Esta posibilidad de una distribución eficiente significa que la unidad productiva puede apropiarse de la parte de la ganancia que de otra manera pasa a manos de los almacenistas, pero significa también que se apropia de las ganancias de la distribución de las unidades productivas que se articulan con ella.

En varios casos, los productores almacenistas recurren al habilitamiento en materias primas y salarios para garan­tizarse el acceso a los productores de otras unidades. En esa época, un taller habilitado podía tener tantos trabaja­dores como la propia unidad productiva del productor almacenista, es decir, entre 30 y 40 trabajadores; pero se apeló también a unidades productivas más peque­ñas formadas por una unidad doméstica, dos o tres traba­jadores asalariados y sus aprendices, que fabricaban entre 24 y 36 pares diarios de zapato. En todas las unidades productivas se fabricaba zapato de dama, niño y niña por­que el mercado no garantizaba en ese momento la viabi­lidad de unidades productivas especializadas.

Para desarrollar esta alternativa de distribución direc­ta a los detallistas del mercado regional fue preciso, ade­más de la articulación con otras unidades productivas de pequeña escala, que la unidad doméstica del productor almacenista estuviese en posibilidad de organizar en fun­ción de la actividad económica en un doble sentido. Por una parte, mediante una división del trabajo que incorpo­re y dependa de miembros de la unidad doméstica; por otra, que el precio del trabajo de algunos de sus miembros permanezca reducido y se incorpore en la unidad de con­sumo. Así, el padre y uno de los hijos o hijas se espe­cializan en el manejo y control de la producción local

(tanto de la propia unidad productiva como de las que están habilitadas) y otros hijos se encargan de la comer­cialización. Para ello es necesario tener algún amigo via­jero dispuesto a llevarlos e introducirlos en el mercado. En el caso de los industriales migrantes, se aprovechan el conocimiento y las relaciones en el lugar de origen para iniciarse en la distribución.

Se suele dar el caso de que el hijo viajero (hablamos de los años treinta) tenga un salario semanal inferior al de un trabajador ($3.00). Además viajaban en condicio­nes muy precarias, iguales o peores que las de un agente viajero empleado de un almacenista: en trenes de segunda ($11.00) porque no podían pagar los $8.00-$9.00 de diferiencia con el tren de primera, llegando a hoteles muy baratos, recurriendo a todo tipo de movilización para am­pliar las rutas: “brechas polvosas en tiempo de secas y barriales terribles en tiempo de aguas”.

En este sentido, el capital no parece haber sido en esta etapa el recurso fundamental para poder desencade­nar esta dinámica. De hecho, en 1937 el capital de una unidad productiva de pequeña escala que posteriormente llega a ser una industria importante de calzado, es de $5,000.00 invertidos (pieles, adelantos, habilitamiento) y “ya estábamos bien” comenta el industrial. Hay que men­cionar que en este período los instrumentos de trabajo y la maquinaria, sobre todo las máquinas de pespuntar, son pro­piedad de los trabajadores, es decir, los trabajadores no sólo incorporan su fuerza de trabajo sino también parte de los medios de producción.

Durante la guerra y a diferencia de los comerciantes al­macenistas, los productores almacenistas van a dar prioridad a sus estrategias como productores y se van a seguir orien­tando al consumo interno pero tratando de garantizar su presencia en el mercado nacional. A pesar de la situación de guerra es posible seguir produciendo: dada la escasa

dependencia tecnológica no resultan afectados por la falta de refacciones. Además, en Guadalajara hay pequeños talleres que casi sin equipo logran arreglar la maquinaria que se descompone e incluso fabricar las refacciones: “todo se suplía con ingenio” nos dice un industrial de la época. Por otra parte, es posible conseguir todas las materias primas necesarias. Se usan pieles nacionales de muy buena cali­dad y llega ante argentino por correo y de Estados Unidos las pinturas y lijas.

Consolidación y es'pecialización. La posibilidad de se­guir produciendo durante la guerra y la expansión al mer­cado nacional favorecen la consolidación de las unidades productivas locales. Aún más: la expansión al mercado nacional permite ahora sí, la especialización de las unida­des productivas en la fabricación de determinadas líneas de calzado. Esta tendencia va a ser reforzada por la in­troducción de maquinaria y equipos que se desencadena a principios de la década de los cincuenta y que va a permi­tir automatizar ciertos procesos.

La introducción de tecnología permite incrementar la productividad pero requiere la repetición más o menos constante de ciertos procesos. La fabricación del zapato de mujer, según los propios industriales, “deja más dinero” pero “resulta poco productivo y muy riesgoso” realizarla con alta tecnología. Los cambios sucesivos y a veces re­pentinos de modelaje (dos veces por año: temporadas pri­mavera-verano y otoño-invierno) implican la obsolescencia de equipo (molduras, hormas) y materias primas (colores, pieles, herrajes) y la eventualidad de “quedarse” con un tipo de calzado “que no se puede quedar para vender más tarde porque no se vende nunca”. Además, el zapato fino de mujer supone procesos lentos y manuales de aca­bado y adorno que incrementan costos e impiden la pro­ducción masiva que los podrían reducir. En 1965-66, por ejemplo, CANADA compró la maquinaria para pro­ducir el zapato Charles Jourdan; pero el precio de costo

de cada par de zapatos varía entre $150.00 y $250.00 lo que resulta muy caro, y se dejó de producir al cabo de dos años.

Estas limitaciones en la fabricación y el mercado del calzado de mujer orientan la producción de las industrias hacia artículos más seguros producidos con alta tecnología y que no están sometidos a los cambios de modelaje: fa­bricación de calzado para bebé (en una de ellas se produjo un mismo modelo durante 22 años), sandalias, zapato de descanso, líneas sports femeninas y últimamente unisex, mocasines. Algunas, las menos, optan por producir za­pato fino de mujer orientado a un mercado reducido que puede pagar el precio del riesgo incluido en el calzado.

Esta especialización de las unidades productivas, si bien permite operar en una situación de mercado poco riesgosa (garantizada además por el hecho generalizado de trabajar sobre pedido) y mantener ganancias constantes, conlleva ciertas limitaciones. Una de ellas sería la imposi­bilidad de controlar directamente la comercialización. Apar­te de las exigencias del capital y la fuerza del sector co­mercial, la especialización impide ofrecer producción va­riada en el mercado, condición básica para una comerciali­zación eficiente que permita asumir los costos de la co­mercialización.

De esta manera se refuerza la presencia necesaria del sector comercial detallista, que cubre desde la pequeña za­patería de colonia popular hasta las grandes tiendas de de­partamentos y del comercio almacenista que a través de su articulación con unidades productivas de pequeña y gran escala logra abastecer al comercio detallista de productos variados y mercancías riesgosas.

La flexibilidad de la unidad productiva de pequeña escala le permite persistir a través de las diferentes etapas del desarrollo de la industria del calzado en Guadalajara, cambiando de rol. De ser mecanismo de acumulación en la década de 1930-45 pasa a ser la institución complemen­

taria que se enfrenta al mercado riesgoso que no quiere ser plenamente asumido por las industrias consolidadas. Es decir, aprovecha este “vacío” del mercado dejado por la expansión industrial en la rama y se especializan en la producción de calzado para dama.

Esta persistencia es factible dada su independencia tecnológica. La especialización en la fabricación de za­pato de mujer se sustenta y reproduce esta independencia tecnológica, condición básica para poder responder a las fluctuaciones de la demanda y del mercado. En este senti­do, la unidad productiva de pequeña escala depende funda­mentalmente de la mano de obra calificada en cuanto es el elemento más flexible para enfrentar las modificaciones.

Estrategia de la mano de obra y procesos de articulación

Ya se ha mencionado que la mano de obra constituye un recurso abundante en la ciudad, por lo menos desde principios de siglo. Por su parte, la fabricación de calzado hasta después de la guerra no requiere de mucha maqui­naria y equipos: el zapato en un 85% está hecho a mano. Varios industriales y viajeros de la época comentan que les llamaba la atención el retraso tecnológico de la indus­tria tapatía del calzado en comparación con los talleres o fábricas que habían conocido en otras ciudades del Pácifico y del norte.22 Atribuyen este retraso a la abundancia de mano de obra local que hacía innecesaria la inversión en tecnología, incluso rudimentaria.

La independencia tecnológica local permite el desa­rrollo de diferentes formas de inserción de la mano de obra en la producción de calzado. Las principales de ellas son la unidad productiva de pequeña escala y el autoempleo doméstico, que persisten hasta la actualidad.La creación de una unidad 'productiva de pequeña es­cala. Un trabajador calificado puede iniciarse de manera independiente teniendo como recurso su propia califica­ción, la mano de obra de su unidad doméstica y acceso a las materias primas e instrumentos en alguna peletería don­

de se venda todo lo necesario para la producción de cal­zado. Ya existen en Guadalajara buenas curtidurías por el barrio del Retiro que abastecen la demanda local de pieles nacionales e importadas y también numerosas pele­terías que venden al menudeo todo lo necesario para la producción: desde las materias primas (pieles del país y de importación, clavos, hilos) hasta los instrumentos de tra­bajo. El acceso a las materias primas sin dinero, es decir, fiado o a crédito depende muchas veces de relaciones socia­les, ya sea la recomendación de un amigo con el peletero, la propia relación de vecinazgo o amistad entre el traba­jador que se inicia y el peletero, aunado al interés de este último por atraer a un nuevo cliente.

Por lo general, el trabajador y su familia se inician haciendo huarache de niño o niña porque requiere pocos materiales y equipo. El pequeño productor sale a ven­der la producción semanal a pequeños detallistas locales “que lo ven ahorcado a uno y pagan mal”. Le gana muy poco al zapato, pero de allí sale el “gasto” familiar, se paga en la peletería y se resurte para la semana siguiente. Poco a poco la unidad doméstica se familiariza en el tra­bajo y se puede empezar a especializar a uno de los hijos en una fase del proceso y de esta manera se puede incre­mentar la producción. Por su parte, el pequeño produc­tor empieza a conocer el mercado, es decir, a tener rela­ciones con comerciantes a los que inspira confianza “por­que lo ven trabajando a uno” y le empiezan a hacer pe­queños pedidos, cincuenta o cien pares semanales, que se van incrementando paulatinamente, o el comerciante le su­giere que cambie de línea y empiece a hacer zapato de mujer.

La relación probada con un comerciante permite al pequeño productor arriesgarse a contratar mano de obra asalariada, sin prescindir de la mano de obra familiar. La maquinaria no es un obstáculo a este crecimiento porque hay otras unidades productivas de pequeña escala y per­

sonas que tienen una máquina y se especializan en “ma­quilar” ciertos procesos como el pespunte, el cosido de la suela o el acabado.

Este crecimiento independiente de una unidad pro­ductiva de pequeña escala concluye regularmente en la articulación con algún comerciante almacenista u otro pro­ductor que le hace pedidos significativos. La articulación significa para la unidad productiva de pequeña escala la posibilidad de mantener un cierto ritmo de producción y ganancias más o menos constantes. Este hecho y la con­fianza que inspira el mercado seguro lleva al propietario de la unidad productiva a invertir en la compra de la ma­quinaria imprescindible para trabajar sin tener que apelar a la maquila.

El incremento de la demanda durante la Segunda Guerra Mundial favoreció económicamente a muchas uni­dades productivas de pequeña escala cuyos propietarios pu­dieron invertir sus ganancias en la compra de una o dos casas en la ciudad y/o iniciar una actividad comercial di­ferente al calzado. La constatación de estas posibilidades de ganancia e inversión y el mejor empleo de la mano de obra (algunas unidades productivas crecen hasta tener 40 trabajadores) van a contribuir a legitimar la existencia de las unidades productivas de pequeña escala en la economía urbana.

El almacenista opera en base a pedidos seguros. Pa­ra ello pide “muestrarios” a los pequeños productores, es decir, una serie completa de diferentes modelos, que su viajero ofrece en el mercado regional. Al regreso del via­jero, el almacenista distribuye los pedidos para la tempo­rada de acuerdo a los pedidos que “se levantan”, que pi­den los detallistas.

Cuando el propietario de la unidad productiva sabe algo de modelaje, hace personalmente el muestrario y la inversión monetaria se reduce a los materiales, pero en caso contrario hay que contratar los servicios de un mo­

delista que cobra por la serie completa y la colección, es decir, las molduras de un estilo en la numeración completa (2 -5 ).

De esta manera, la unidad productiva asume todos estos costos. Si el modelaje no 'pega”, no obtiene pedi­dos, la unidad productiva pierde el tiempo y el dinero invertidos, lo cual puede significar quedar fuera del mer­cado por una temporada completa, e incluso puede per­der la misma articulación porque el almacenista se desen­tiende de esa unidad productiva. Suele suceder también que, si un muestrario recibe muchos pedidos, el almace­nista se apropie(“fusila”) del modelaje y entrega los pe­didos a otra unidad productiva que le ofrece costos meno­res y/o mayor producción.

Si el muestrario se vende bien también hay costos que no paga el almacenista: entre los pedidos de una y otra temporada hay uno o dos meses en que la unidad productiya casi no tiene trabajo y los trabajadores asala­riados empiezan a irse en busca de otras alternativas de empleo. Frente a esta eventualidad y para no perder a todos los buenos trabajadores el propietario de la unidad productiva tiene que haber desarrollado relaciones con otros comerciantes cercanos para que le hagan pedidos peque­ños o mantener los salarios de unos cuantos trabajadores sin producción, lo que ellos llaman “consumirse las ga­nancias”. Finalmente, es la unidad productiva la que asume las pérdidas de materias y tiempo que implica la adecuación de los trabajadores a un nuevo modelaje.

Un caso distinto lo constituyen las unidades produc­tivas de pequeña escala que surgen articuladas desde el prin­cipio con algún almacenista comerciante o productor. El almacenista toma la iniciativa y sugiere a un buen traba­jador o “maestro” que se independice e instale su propia unidad productiva, garantizándole el mercado y muchas veces también el habilitamiento. El supuesto básico, tan­to para el que ofrece esta alternativa como para el que la

recibe, es que la unidad doméstica del trabajador o maestro va a jugar un papel significativo en la creación de la uni­dad productiva de pequeña escala.

La viabilidad de estas unidades productivas de pe- pequeña escala depende, en buena medida, de su articula­ción con otros capitales que le garantizan, sobre todo, la comercialización de su producción. Esto supone que es la unidad productiva la que asume el control, la organización y las tensiones con la mano de obra y es la que enfrenta los costos de su articulación a través de su flexibilidad or­ganizativa y capacidad para asumir y reducir costos. Cual­quier deficiencia o presión de las unidades productivas pa­ra modificar estos supuestos de la articulación, significa la pérdida misma de la articulación en un contexto donde es fácilmente reemplazada por otra unidad productiva dis­puesta a aceptar esas condiciones de trabajo.

Pero esta viabilidad depende también de los recursos, expectativas y prioridades de la unidad doméstica que aparece profundamente involucrada en la unidad produc­tiva. Una condición básica de la articulación es la cons­tatación de que la unidad productiva logra fabricar a ba­jos precios, manteniendo reducido, entre otras cosas, el precio de la fuerza de trabajo. Si bien existe una tradi­ción y un contexto que garantiza la persistencia del traba­jo barato, suelen surgir tensiones a diferentes niveles, en­tre ellos al interior de la unidad doméstica que inhiben el crecimiento y las posibilidades de expansión de las unida­des productivas de pequeña escala.

La unidad productiva de pequeña escala genera un empleo en la economía urbana que permite incluir a todos los miembros posibles de la unidad doméstica: hombres, mujeres y niños. Cuando la unidad productiva es muy re­ducida la división del trabajo se organiza en relación di­recta al proceso de trabajo: el padre modela, corta y pes­punta (manda a maquilar el montado y el acabado) el za­pato con la ayuda de sus hijos a los que utiliza como apren­

dices y va especializando en determinadas fases del proceso productivo. La madre se encarga de “adornar” el zapato. El padre sale a venderlo y se encarga de resurtir las mate­rias primas. Cuando la unidad productiva utiliza mano de obra asalariada, la división del trabajo en la unidad domes­tica implica tareas productivas, y otras no directamente pro­ductivas pero necesarias para llevar a cabo la producción: la esposa sigue adornando el zapato pero además es la que controla la mano de obra (contra desórdenes y robo de ma­teriales), uno de los hijos se encarga de los avíos, es decir, de proporcionar todos los materiales a los trabajadores, otro hijo es uno de los cortadores a mano, el padre sale a entre­gar los pedidos, comprar materiales; cuando está en el ta­ller supervisa el trabajo y en ocasiones suple la ausencia de un trabajador, además de ser el modelista lo que le supone tener tiempo para ver aparadores y preparar el muestrario completo.

En los casos de producción que entrega el productor al almacenista aparece incorporado el trabajo productivo de los miembros de la unidad doméstica; no así el trabajo no di­rectamente productivo de la misma, que constituye buena parte de las “ganancias” del propietario de la unidad pro­ductiva, cuestión que no se conceptualiza de esta manera y que en cualquier caso sería muy difícil de contabilizar in­dividualmente.

Además de generar un empleo en la economía urbana, permite incorporar productivamente la mano de obra feme­nina e infantil sin tener que desplazarse físicamente de la casa ( “peligros” de la ciudad y reducción de costos de trans­porte) y sin que esos salarios “salgan” de la unidad do­méstica. Esos salarios, que no se pagan individualmente aunque se incluyan en los costos de producción, se in­corporan al consumo familiar, y cuando la unidad pioduc- tiva depende exclusivamente de la unidad doméstica, es el mecanismo que permite generar el dinero para seguir pro­duciendo. La unidad productiva de pequeña escala per­

mite también la calificación en un oficio para el cual exis­ten alternativas ocupacionales en la ciudad, y la incorpo­ración y calificación de familiares y paisanos migrantes o desempleados sin que esto signifique presiones en el con“ sumo de la unidad doméstica.

Sin embargo, el mismo desarrollo de la unidad do­méstica, la conclusión de períodos de aprendizaje, desa­cuerdos con el padre respecto a la manera de llevar adelan­te la unidad productiva o problemas familiares que se sus­citan por la distribución de los ingresos, significan la frag­mentación de la unidad productiva, la separación de algu­nos miembros o la distribución individual de los salarios, sobre todo en el caso de los hijos.

En algunos casos, la unidad productiva se vuelve a re­construir en términos de parentesco (padre e hijo) pero su lógica parece depender más bien de la necesidad de res­ponder a una gran demanda generada por un almacenista y no de generar una unidad de producción-consumo.

En otros casos, la unidad productiva logra mantener­se como una unidad de consumo y sin retribuciones per­sonales pero también sin posibilidades de expansión por cuanto aparece como la alternativa de empleo más viable para abandonar la actividad zapatera. Un ejemplo sería la unidad productiva que mantiene el padre para propor­cionar empleo a sus hijos que estudian carreras técnicas o profesionales, y de esta manera “se pagan” los estudios. En este caso, la unidad productiva se organiza en función de las necesidades de consumo de la unidad doméstica y de las disponibilidades parciales de la mano de obra fa­miliar.

Es decir, existen fuertes limitaciones para el crecimien­to y la expansión de las unidades productivas de pequeña escala que a su vez garantizan su persistencia como tales en beneficio de capitales industriales y comerciales. Entre ellas se destaca la limitación que surge de la articulación con los capitales industriales y comerciales y la tendencia

a la fragmentación que conlleva el trabajo barato en las unidades productivas a lo largo de su desarrollo.

Finalmente, la viabilidad de estas unidades produc­tivas depende de un contexto urbano que garantice el acceso cercano a las materias primas y a la mano de obra. La urbanización organizada favorece, a partir de la década de 1940, la concentración espacial de la mano de obra en la parte oriental de la ciudad, lo que hoy constituye el Sector Libertad y el Sector Reforma. En un área que se encuentra entre ambos sectores se concentran las unidades productivas de pequeña escala, la mano de obra, los ta­lleres que refaccionan maquinaria, y un buen número de peleterías de diferente tamaño que proporcionan las mate­rias primas. Esta concentración reduce costos de trans­porte de la mano de obra ya que los trabajadores pueden caminar hasta sus lugares de trabajo, y de las materias pri­mas a las unidades productivas porque son trasladadas a pie o en bicicleta. La cercanía permite que las unidades pro­ductivas se resurtan rápida y cotidianamente (y varias veces al día) de los materiales y refacciones que necesitan para seguir produciendo.

La cercanía entre unidades productivas que elaboran el calzado y unidades productivas o personas que “maqui­lan” ciertos procesos apoyan el surgimiento y la reproduc­ción de unidades productivas sin base tecnológica.

La concentración espacial, por añadidura, contribuye a generar un territorio de relaciones sociales de diferente carácter y profundidad, que va desde el simple reconoci­miento hasta las relaciones de compadrazgo, amistad, ve- cinazgo, parentesco, paisanaje, en función de las cuales se desarrollan los mecanismos de reclutamiento de la mano de obra y se reducen o desvían las tensiones. Las relacio­nes sociales y la cercanía favorecen la transmisión y acep­tación generalizada de ideas y costumbres en torno a la producción del calzado. Las ventajas de esta concentra­ción se advierten en su persistencia hasta la actualidad. La

mayor parte de las industrias de calzado se encuentran en el Sector Libertad y el Sector Reforma. El Jardín Indus­trial CANADA se encuentra cerca de ambos sectores y ninguna fábrica de calzado se encuentra en el Corredor Industrial.

Quizá valga la pena mencionar que en el período 1930-50 se están desarrollando otras actividades productivas en la ciudad basadas más o menos en los mismos princi­pios, como sería el caso de la fabricación de ropa y la producción de dulce. En este sentido, la industria del calzado opera en una economía urbana donde se generaliza el trabajo barato domiciliar y en unidades productivas de pequeña escala.

La generación de un autoempleo doméstico: la “maqui­la”. La propiedad de una máquina va a permitir que un trabajador se especialice en una determinada fase del pro­ceso productivo y se articule con varias unidades produc­tivas de pequeña escala simultáneamente. DoS'-ínodalida- des van a ser las más generalizadas:

a) El trabajo individual como “machetero”. Por lo regular se trata de pespuntadores que tienen una máquina de coser o zapateros que tienen toda la herramienta para “montar” el zapato (pinzas, tenazas, martillo). El acceso a la máquina o a los instrumentos es relativamente senci­llo. Los instrumentos suelen ser heredados, adquiridos de segunda mano o fabricados por los mismos trabajadores. La máquina de pespuntar cuesta $150.00 en abonos, pero también puede ser heredada, comprada o cambiada de se­gunda mano, prestada; puede ser pago de una deuda, pue­de venderla en abonos el propietario de una unidad pro­ductiva en quiebra, etc.

Por motivos personales, el trabajador opta por laborar en su domicilio recibiendo “tareas” (lotes de trabajo) de diferentes unidades productivas. El precio de las tareas a domicilio es igual al que se paga en una unidad produc­tiva. Además de los motivos personales para trabajar en

su casa, esta modalidad tiene la ventaja de que la permite una cierta flexibilidad al trabajador para definir sus ritmos de trabajo.

Para las unidades productivas, sobre todo para las que se están iniciando y producen muy poco, este tipo de tra­bajadores resultan muy convenientes: a través de ellos pue­den completar el proceso de trabajo sin tecnología y sin tener a un trabajador de tiempo completo que no podrían mantener.

b) Otra categoría ocupa el trabajador que tiene una máquina más complicada: una Stick Down o una flecha y que se encarga de * maquilar” la pegada de la suela en el cerco y maquilar el acabado de la suela de los zapatos de diferentes unidades productivas. El acceso a esta ma­quinaria suele estar matizado por relaciones personales: un almacenista recoge la maquinaria de una unidad pro­ductiva por deudas y la entrega a un trabajador conocido para que la trabaje y se la vaya pagando poco a poco. El propietario de una unidad productiva se la entrega a un trabajador que la sabe usar y que le maquila todo el zapato de su unidad productiva, pagándole además la máquina en abonos.

La posesión de una máquina de este tipo permite la creación de una unidad productiva que incorpora mano de obra familiar masculina y uno o dos trabajadores asala­riados o aprendices. De esta manera se puede recibir más trabajo y utilizar más intensivamente la maquinaria.

Los trabajadores asalariados de una unidad productiva de pequeña escala. El trabajo asalariado en una unidad pro­ductiva desde que se desarrolla la producción de calzado en la economía urbana puede ser una etapa en la carrera ocupacional de una persona; tal carrera suele incluir pe­ríodos en que es propietario de una unidad productiva, mo­vimientos migratorios hacia Estados Unidos y la ciudad de México, otras actividades económicas comerciales y de ser­vicios. Pero puede constituir también una forma de in­

serción económico-urbana más o menos definitiva. En varios casos, hay trabajadores que entre la década de ^SO­SO han trabajado en más de veinte unidades productivas diferentes.

Los salarios que se presentan en el Cuadro VI corres­ponden a los de una unidad productiva habilitada en 1937. (Como se puede ver, las principales especialidades de los trabajadores son: cortadores, pespuntadores, montadores y ensueladores. Cada especialista realiza todo el trabajo que corresponde a su especialidad, v.gr., el pespuntador cose todas las fracciones que lleva el corte de un zapato).

En la década del treinta hay “abundancia de traba­jadores, se andaban ofreciendo para trabajar”. La mano de obra “no regatea, acepta las condiciones de trabajo y sa­lario que se le ofrecen”. “Los trabajadores eran muy há­biles, hacían labores verdaderamente artísticas”. Por todas partes “se veían chamacos de 8-9 años trabajando”. La fabricación del calzado “permitía que hubiera trabajadores de todas las edades: niños, jóvenes, adultos, ancianos y en el adornado y el terminado mujeres, jovencitas e incluso ancianas”. Es decir, el contexto de abundancia de mano de obra favorece el mantenimiento de salarios reducidos y la necesidad de complementarlos mediante la incorporación al trabajo de varios miembros de las familias.

Los trabajadores aportan la maquinaria que necesitan para trabajar y sus instrumentos de trabajo. Los monta­dores y cortadores compran y reparan sus herramientas, los pespuntadores tienen que llevar su máquina de coser, que obtienen de seguda mano, en abonos, o prestada de algún familiar o amigo.

Los salarios se pagan a destajo y los precios del tra­bajo se determinan asignando una cantidad de dinero a cada etapa del proceso: el par de cortes tiene un precio y así también el par de pespuntado. Los salarios más va­riables son los de los cortadores y pespuntadores ya que los diferentes modelos llevan diferente número de cortes y por lo tanto de fracciones para pespuntar.

CUADRO VI

NOM INA DE RAYA DE V. CASTRO (16 de octubre de 1937)

Nombre Salario Puesto*

Gilberto 4.74 Cortador a manoEsparza 5.78 jj

Margarita 4.47 »

Onofre 4.25 99

Luna 10.49Francisco 8.34Pedro 7.74 9)

Prado 5.34Díaz 10.54 PespuntadorArturo 6.86Méndez 7.42Estrada 4.68Rosas 4.22Rafael 4.69Veliz 7.41Jesús 7.28Juárez 10.72 w

Refugio 6.13Torres 7.50Garibay 4.41Rojas 7.08Rodríguez 11.63 u

Antonio 5,09Romero 7.18González 4.94Morales 9.04Vicente 3.70Guevara 12.97 »

Ruiz 14.04 99

José 13.09 99

Eduardo 15.76 99

Tomás 12.64 >9

Lupe 14.25 99

Paco 3.00Víctor 8.00

275.42FUENTE: Documento propiedad de D. Francisco Fuentes.N. B. Los puestos que no se señalan corresponden a montadores y ensueladores a mano.

La aceptación de un precio parece depender de la cantidad de dinero que un trabajador defina como salario semanal y que esté más o menos en consonancia con lo que ganan otros por un trabajo semejante. La permanen­cia de un trabajador en una unidad productiva depende fundamentalmente de la posibilidad de mantener o incre­mentar ese salario semanal. Por ello no puede aceptar hacer menos pares diarios, cuando baja la producción de la unidad productiva y tiene que buscar un nuevo empleo.

Las relaciones entre los trabajadores y el propietario de la unidad productiva transcurren en un ambiente de familiaridad y cercanía personal, avalada por las relacio­nes sociales que subyacen a los mecanismos de recluta­miento y el desarrollo de estrategias que incrementan la productividad pero respetando las costumbres y tradiciones de los trabajadores.

El reclutamiento de la mano de obra calificada y de los aprendices se basa en las relaciones y compromisos de los trabajadores. El propietario de la unidad productiva apela a sus trabajarores para que le “recomienden” y con­sigan a los nuevos trabajadores que necesita. Este proce­der ofrece ventajas a ambos. Al propietarios de la unidad productiva le garantiza un trabajador que conoce y está dispuesto a aceptar las condiciones y características del tra­bajo; al trabajador le permite incorporar o calificar a los miembros de su unidad doméstica o a personas con las que tiene diferentes compromisos: familiares, vecinos, paisa­nos, amigos desempleados o descontentos con el trabajo que tienen, y que en otro momento pueden a su vez ofre­cerle alternativas de empleo.

Es frecuente y aceptado que los trabajadores lleguen por la noche a casa del propietario de la unidad productiva a pedirle dinero para seguir bebiendo o ante una emer­gencia como enfermedad de un hijo o parto de la esposa. El 'patrón” suele adelantar en casos de apuro y/o dar su firma a un trabajador para que consiga un préstamo con

un agiotista local. En la mayoría de las unidades produc­tivas de pequeña escala se pagan “diarios” o “chivos” a los trabajadores, es decir, una cantidad de dinero fija ca­da día con la que el trabajador cubre el “gasto” o consu­mo familiar cotidiano. El “chivo” en la década 193040 era de 50 centavos y luego se aumentó a $1.00.23

La raya semanal de los pespuntadores incluye el pre­cio del hilo que requieren para coser. Es una forma de impedir —o al menos reducir— el robo o cambio de calidad del hilo. El hilo que se debe usar es norteamericano o inglés —se vende por yardas— y los trabajadores lo cam­bian por hilo nacional de ovillo de inferior calidad. De cualquier modo, sigue habiendo “chapuza” (cambio de los hilos), pero es menor.

Además de los factores mencionados que ayudan a garantizar un ambiente favorable en la producción, se de­sarrollan mecanismos para incrementar la productividad que no significa incrementos salariales.

El ensuelador es el encargado de ajustar el corte a la horma; prepara las plantas, contrafuertes y los casquillos de carnaza y la suela de piel más fina. Después de ahogar las piezas en agua durante tres o cuatro horas “machetea” la piel con un martillo. Con el macheteado se produce un agrandamiento de la piel en un 33% más o menos. Este sobrante de material, llamado “carona” se considera pro­piedad del trabajador, pero de esta manera se garantiza un trabajo de buena calidad y eficiente.

Dos problemas serios de la industria del calzado en el período 1930-45 eran el ausentismo y la dificultad de imponer horarios estrictos en el trabajo. Los lunes casi nadie trabajaba y eran famosas las funciones “populares” de los cines las tardes del lunes. El boleto costaba de 7 a 10 cts.

Pero “nadie reñía por eso” afirma un productor de entonces. Una forma de contrarrestar y minimizar estos problemas son las “veladas” semanales. Esto significa tra­

bajar los jueves y viernes basta las doce de la noche, j resultaba que “en ocasiones los trabajadores se quedaban a dormir en el mismo taller”. De esta manera se “saca” la producción semanal y Hay un ambiente agradable: los trabajadores “hacen canela”, es decir, licor caliente con ca­nela para “aguantar” la velada. Así, un trabajador puede trabajar lentamente y pocas horas durante los primeros días de la semana y en las “veladas” se recupera trabajando 12 ó 15 horas seguidas. Es un mecanismo también para que los trabajadores “desquiten” los “diarios” que se les entregan durante la semana, es decir, produzcan en pares el dinero adelantado.

Finalmente, hay que mencionar que existen muchos aprendices en las unidades productivas de pequeña escala, prácticamente cada trabajador tiene “un chamaco” que le ayuda y al cual va enseñando poco a poco su especialidad.

El sistema generalizado de aprendices ofrece ventajas a los trabajadores y al propietario de la unidad productiva. Gomo ya se ha mencionado, este mecanismo permite al tra­bajador entrenar a algunos de sus hijos, a un pariente, al hijo de un vecino, etc. El costo del entrenamiento re­cae en el mismo aprendiz. La ayuda de un aprendiz per­mite que el trabajador incremente en un 40-50% su pro­ductividad, cuestión que le conviene monetariamente al trabajador y al propietario de la unidad productiva que de esta manera no tiene que contratar más mano de obra asa­lariada. Además el aprendiz que ya conoce algo del tra­bajo puede suplir las ausencias o retrasos del trabajador sin que le pague directamente. Durante el período de aprendizaje, que suele durar un año en el caso de los adolescentes, el aprendiz sólo percibe el dinero que buena­mente le da el trabajador y que por lo regular es la quinta parte del salario semanal de éste. En el caso de los niños el aprendizaje dura varios años.

Una vez concluido el aprendizaje, el nuevo trabajador se incorpora plenamente al mercado de trabajo zapatero,

permaneciendo en la unidad productiva donde “se enseñó a trabajar” o buscando nuevas alternativas de empleo.

La persistencia y aceptación del trabajo barato en las unidades productivas de pequeña escala va a ser garanti­zada no sólo por la abundancia de la mano de obra sino también por la flexibilidad y capacidad de la unidad pro­ductiva para basarse, depender y desde allí manipular las relaciones sociales, las prioridades, compromisos y costum­bres de los trabajadores.

La fuerza de esta dinámica se advierte en dos pro­yectos de la década 1930-40: la creación de una industria de gran escala como es El Cometa en 1930 y el surgi­miento de “Calzado CANADA” en 1940.El Cometa: Un proyecto que se frusta (1929-1942)

En 1929, debido a la crisis comercial que acarrea la gran depresión, algunos capitales comerciales fuertes bus­can alternativas de inversión. Un socio de una afamada tienda de departamentos taparía sugiere a los demás la con­veniencia de invertir en la compra-venta del calzado local “porque es un negocio que está dejando mucho dinero”. El “sabe” de la existencia de muchos talleres en la ciudad cuyo problema es la comercialización y venden a “los al­macenistas a muy buenos precios”.

Con el propósito de iniciarse como almacenistas for­man una sociedad y habilitan todo un piso en la tienda de departamentos para la compra-venta del zapato.

Al poco tiempo, el mismo socio que sugiere lo de la compra-venta, plantea la necesidad de controlar directa­mente una unidad productiva para “poder decir que somos fabricantes de calzado”. Entran en contacto con el pro­pietario de una unidad productiva de pequeña escala al que ofrecen habilitamiento y de allí surge la idea y la base de una fábrica de calzado “moderna”: El Cometa.

Desde sus inicios El Cometa significa un rompimien­to con las características de la producción de calzado en la Guadalajarara de los años 30: llega a tener unos 200 tra­

bajadores y a producir entre 200 y 500 pares diarios de za­patos.

Produce preferentemente zapato de hombre (4 líneas) y también de mujer (3 líneas) y de niño (1 línea). Las diferentes líneas responden también a diferentes calida­des. El más exitoso es el zapato fino de hombre de piel de becerro importado; cada par cuesta $12.50 al mayoreo. Para mantener esta producción, la fábrica logra desarrollar un eficiente sistema de distribución: el zapato se vende “desde Sonora a Yucatán” mediante sus propios agentes viajeros, tienen una tienda en el D .F . y se vende en la tienda de departamentos de la familia en Guadalajara.

La fábrica consigue y utiliza pieles de buena calidad. Las pieles de importación se usan en el corte y las del país para el forro y las partes interiores. Las pieles se compran en el D.F., León y en plaza.

Desde el principio la fábrica tiene toda la maquinaria necesaria para producir el zapato: máquinas de pespuntar, de coser, bancos de acabar, máquina de escalar. La ma­quinaria es americana y se renta directamente a las com­pañías que la ofrecen. Supone también innovaciones en la organización del trabajo. Cada especialidad empieza a estar incipientemente fraccionada y se trabaja en depar­tamentos: corte, pespunte, montado, acabado y adorno, además de un departamento de “preliminares”. Las mu­jeres se especializan en “preliminares” (rebajadoras y do- bladoras) y en adorno.

El trabajo se paga a destajo y los horarios son estrictos: de 8 AM a 13 PM y de 13.30 PM a 5 PM en un solo tumo.

La fábrica presenta otra característica novedosa: sus propietarios no dirigen personalmente la empresa, para ello cuentan con personal especializado como gerentes y modelista.

Finalmente, los trabajadores de El Cometa están sin- dicalizados en la CTM (1932). El dueño señala que no les quedó otra alternativa porque el tamaño y la comple­

jidad de la fábrica les impida desaparecer o amenazar con desaparecer “como hacen los talleres”.

A pesar de todas estas innovaciones que permiten in­crementar la productividad y tener un sistema eficiente de abastecimiento y comercialización, El Cometa quiebra en 1942 cuando nadie quiebra en Guadalajara, después de una vida llena de vicisitudes.

Desde un principio hay problemas que condicionan las decisiones posteriores de los propietarios de la fábrica. El primer gerente tiene su propia unidad productiva “y se dedica más a ella que a la fábrica”, razón por la cual lo despiden. La versión popular de los trabajadores de El Cometa es que ese gerente “robó lo que quiso, aprove­chando que los dueños no estaban en la fábrica”. Esta mala experiencia con un gerente local y la constatación de que los buenos administradores tienen sus “propios nego­cios de calzado” y se puede repetir la misma situación, hace que los dueños de la fábrica opten por conseguir gerentes de fuera e incluso extranjeros.

Uno de ellos fue un gerente judío contratado espe­cialmente en León que se trajo varios trabajadores; otro, un extranjero, “un gerentito” —comentan los trabajadores— “que ni su nombre podíamos aprender”.

Estos gerentes foráneos nunca lograron imponer real­mente las relaciones laborales que requiere una industria “moderna” y desconocían las características y mecanismos que se implementan localmente para llevar adelante la producción de calzado. Esto sin contar con la falta de respeto y la carencia de legitimidad que inspiraban a los trabajadores. Esíto resultó en innumerables y cotidianas tensiones con la mano de obra. Hay robo y desperdicio de materiales, no se pueden imponer normas de trabajo, se hace imposible mantener una calidad homogénea en la producción. Todas estas dificultades se plasman en pro­blemas administrativos serios. Se suceden los gerentes que no pueden ni saben cómo controlar a la mano de obra.

A los problemas en la producción, con los trabajadores y las dificultades administrativas, se suman desde el prin­cipio las demandas sindicales.

En 1942 el sindicato y los trabajadores presentan de­mandas salariales que los propietarios consideran inacepta­bles dado el estado de la fábrica. De común acuerdo, se decide liquidarla. A los trabajadores se les pagan tres me­ses de indemnización más veinte días por año. Los tra­bajadores están de acuerdo porque en ese momento hay muchas unidades productivas fabricando huarache para Es­tados Unidos que “pagan buenos precios' a la mano de obra.

Según varios trabajadores, los problemas con el sin­dicato son la excusa para cerrar la fábrica, que, en reali­dad, “nunca supieron como manejarla”.

Los pedidos pendientes se entregan a otra unidad productiva local y la maquinaria se traslada a la fábrica DOM IT en la ciudad de México.

La quiebra en 1942 vino a impedir en cierto modo la penetración de capital extranjero en la rama porque los propietarios de El Cometa estaban tratando de obte­ner la asesoría de una gran fábrica de calzado norteameri­cano.

Su propietario considera que el fracaso se debió a que “fue una empresa mal planificada, que se inició sin saber exactamente de que se trataba, con poco conocimiento del medio y del negocio”. En Guadalajara en esos años “para triunfar en lo de los zapatos hay que haber nacido zapa­tero y entre zapateros; lo que era López Chávez: un hom­bre del medio, que conoce y se va levantando poco a poco”.

Un proyecto que prospera: Calzado Canadá

Don Aurelio López Núñez, padre de Don Salvador López Chávez, originario de los Altos de Jalisco (por el rumbo de Tepatitlán) llega a Guadalajara y ya por 1909 tiene un pequeño taller de fabricación y reparación de calzado.

Hacia 1915, el taller aparece con el nombre de “In­dustrias del Calzado Nacional de Aurelio López Núñez” y trabaja asociado con un ferrocarrilero que lo refacciona en dinero. El taller tiene unos seis trabajadores. Se ha­ce zapato sobre medida y se repara en ocho días con en­trega a domicilio. El taller se encuentra en el centro de la ciudad: primero en Pedro Loza entre Morelos e Hidalgo, después en Alcalde, más tarde en Independencia 443. Cuando Don Aurelio no tiene dinero en efectivo, paga la renta de su casa en Sta. Mónica con zapatos para la fa­milia de su rentero.

En 1925, llegan unos familiares a visitarlos. Don Aurelio, su esposa y Don Salvador, viven en un cuarto de vecindad en la calle Gigantes 25. Don Aurelio sigue con el taller de “remiendos*’ y zapato sobre medida “pero no daba” para ocupar a más personas y sólo uno de los fa­miliares se queda en la ciudad.

Don Salvador, nacido en 1915 en San Gabriel, Jal. (hoy Venustiano Carranza) estudia hasta 3er. año de pri­maria. Desde pequeño conoce y comparte las caracterís­ticas y vicisitudes de la producción de calzado en el taller de su padre: le ayuda a cortar y pespuntar sin incorporar­se de lleno como aprendiz al taller. ' Estudia inglés en una academia cerca de su casa.24

El taller no es grande ni próspero, aunque el calzado que produce es un zapato de hombre firme y de buena calidad. En 1939, produce unos 12 pares diarios. Pero Don Aurelio es un hombre conocido y de confianza en el medio de los zapateros: tiene acceso al crédito, conoce muy bien los pormenores de la fabricación de calzado y sus principales relaciones son otros zapateros.Don Salvador: Experiencia ocupacional (1934-38). En 1934, Don Salvador se va a la ciudad de México a “probar fortuna”. Su única experiencia ocupacional previa es en la fabricación de calzado con su padre.

En el D.F. consigue trabajo como obrero en una fun­

dición donde se hace material de guerra. Como gana poco “y tenía sus gustos”, después del trabajo en la fábrica ven­de gasolina y los domingos le ayuda a un amigo a tomar fotografías en el Bosque de Chapultepec.25

Con el agrarismo la fábrica empieza a hacer arados y lo comisionan como agente viajero. Conoce rutas y apren­de a vender.

En 1936 más o menos, se va de bracero a Estados Unidos de “colado” en un tren porque no tiene dinero pa­ra el pasaje. Allí trabaja como obrero agrícola en la pizca del algodón y después como obrero en una carretera. Como le recomienda al capataz un sistema para acelerar el tra­bajo controlando los viajes de los camiones de grava lo nom­bran “tomador de tiempos”.

El regreso a Guadalajara (1939). En la ciudad de México se da cuenta de que la fabricación del calzado puede ser “un buen negocio”, que puede “dejar mucho dinero”. Que es posible hacer un zapato que, respetando la calidad, sea al mismo tiempo diferente, “moderno”, un zapato que se pueda producir y vender rápidamente.

Cuando decide regresar a Guadalajara es evidente su propósito de dedicarse a esta actividad ya que se trae a va­rios zapateros con él.

Calzado C AN A D A . Las bases (1940-47j. El 13 de julio de 1940 se funda “Calzado CANADA, S .A .” cuyo pro­pietario es Don Salvador López Chávez. La dirección es una casa en Pedro Loza 130, muy cerca del centro de la ciudad. Ese día hay una gran fiesta de inauguración con pozole26 y “changirongo” (tequila con refresco y limón) a la cual son invitados varios locutores.

Los recursos. Los principales recursos con que cuenta Don Salvador para iniciar Calzado CANADA son:

1. Su padre. Si bien se comenta que Don Aurelio no está plenamente convencido de la conveniencia de llevar a cabo innovaciones en el carácter de la fabricación de cal­

zado, su escepticimo se traduce en un incremento de la confianza y una división del trabajo entre ambos. De esta manera, Don Salvador cuenta con la experiencia de su padre en el conocimiento del medio, con sus relaciones sociales, su acceso al crédito y con el taller y sus instala­ciones.

Don Salvador va a mantener las relaciones de su pa­dre con otros zapateros y de esta manera va a tener acceso a la información y posteriormente va a poder desarrollar relaciones de articulación con algunos de ellos. Según personas de la época, es frecuente encontrarse a Don Sal­vador, Don Paco Fuentes, Don Francisco Meza, Don Da­niel Jaime, Enrique Camarena, todos productores de za­pato, jugando “volados” en la calle o platicando en el ta­ller.27

Se inicia una división del trabajo entre Don Salvador y su padre: el primero toma las decisiones y las implemen- ta; Don Aurelio sugiere, da apoyo y siempre está presente en el taller, “es la figura de respeto”. Hasta su muerte (1962) es el Gerente General de la empresa.

2. La memo de obra familiar: Don Salvador no tiene her­manos. Pero entre 1940-41 hay cinco miembros de la fa­milia participando en la unidad productiva. Don Aure­lio, Don Salvador y tres primos de Don Salvador: Don Guadalupe, Don Pedro y Don Juan Benavides. Posterior­mente se incorporan a la unidad productiva otros primos de Don Salvador, de San. Gabriel, Jal.

Viven juntos en el mismo local del taller y constituyen una unidad de consumo. Todos tienen acceso a la caja del dinero pero cada quien saca justo lo necesario para sus gastos: Don Pedro y Don Guadalupe ganan $6.00 se­manales, cada uno.

Don Guadalupe y Don Pedro “saben trabajar” y en las noches desviran el zapato que se produce durante el día, además de las otras tareas que realizan.La mano de obra asalariada. En el D.F., Don Salvador

se había hecho amigo de un modelista, el maestro Rosalío Villalobos y lo anima a irse a Guadalajara con su cuñado, Abraham Montiel y varios trabajadores: Garabito, Pedro Chávez, Jesús Flores, Antonio Montes, Rafael Arnica, Jai- mito, Chucho El Roto. Desde un principio, CANADA cuenta con un grupo de trabajadores que son “de por el rumbo de Tepito, muy buenos trabajadores, zapateros de lo mejor”. Esto ha supuesto el “compromiso” de buscar­les cása y garantizarles el trabajo.

Capital. Finalmente, CANADA se inicia con un capital de $3,000.00. Originalmente eran $5,000.00 pero Don Salvador le prestó $2,000.00 a un amigo.

Es decir, en el caso de Don Salvador, como en el de otros productores, son los recursos sociales los que resultan más significativos para iniciar una unidad productiva en ese período. Y esto a pesar de una cierta limitación “na- tural” para reclutar mano de obra familiar y de la tenden­cia a la fragmentación que significa la diferencia de opi­niones entre padre-hijo respecto a la orientación de la pro­ducción.

Don Salvador logra reclutar y organizar en tomo a sí a un húmero reducido de personas en términos de con­fianza a largo plazo más que de ganancia inmediata. De este hecho proviene buena parte de su capacidad para enfrentar riesgos e implementar innovaciones con recur­sos monetarios limitados.ha opción y sus implicaciones. Don Salvador, como todos los involucrados en el calzado, está interesado en ganar mucho dinero con el zapato. Las opciones más generali­zadas para ello suponen la creación de un mercado am­plio basado en la articulación flexible con diferentes uni­dades productivas de pequeña escala que proporcionan va­riedad de mercancías.

El objetivo de Don Salvador es crear un mercado amplio pero no para cualquier zapato, sino para su zapato, para que cuando la gente acuda a la zapatería reconozca,

busque y pida su marca. Esta manera de expandir el mercado conlleva limitaciones, implica inversiones innova­doras pero también potencia y posibilita el desarrollo de una organización industrial compleja.

Las limitacimes. La creación de un mercado para una marca determinada implica cierta pérdida de flexibilidad para manejar calidades y precios diferentes, para aprove­char libremente las diversas oportunidades que ofrecen las unidades productivas de pequeña escala en términos de costos y productos.

Supone una cierta definición de los grupos sociales a los que va dirigido el producto y un compromiso” con esos sectores en términos de calidad, presentación y mode- laje. De esta manera, si bien Don Salvador no es ajeno a la práctica de comprar zapato a otras unidades producti­vas, la diferencia está en que ese zapato sale al mercado con la marca CANADA (zapato de Daniel Jaime, Manuel Cuéllar).

Las inversiones innovadoras: La creación de uña marca y de un mercado. Un primer imperativo para desarrollar una marca es su nombre. Y en este punto, como en varios otros, se mezcla la leyenda con la realidad. Para algunos, el nombre es un homenaje al país donde se producen pie­les de excelente calidad. Para otros, el nombre de CA­NADA se basa en la constatación de que el público me­xicano compra más cuando la marca le sugiere que el pro­ducto es extranjero.28 Después de varios intentos se opta por el de Calzado CANADA.

Esta orientación hacia la promoción de la marca y de la producción se advierte desde el primer acto público de CANADA: la inauguración de la unidad productiva con una gran fiesta en la que participa la familia, los trabaja­dores, los amigos y se invita a locutores de radio, es decir, los que tienen la posibilidad de hacer propaganda en el medio de comunicación masivo y popular.

Junto con la producción se inicia la publicidad de la

marca. Para ello utiliza los servicios de un amigo —“To- ny”— que trabaja en una imprenta. Poco después lo con­trata de tiempo completo y compra la máquina para im­primir que se instala en el local de Pedro Loza.29

Don Salvador manda imprimir unos calendarios gi­gantes de propaganda que se colocan en peluquerías, baños públicos, bolerías y tiendas de la ciudad (1940-41). Or­dena también unas calcomanías engomadas en forma de cajitas de zapato que dicen CANADA. Don Salvador y sus tres primos (Don Guadalupe, Don Pedro y Don Juan) se encargan de tapizar la ciudad con esas calcomanías: las salen a pegar en paredes y postes de las calles, en los tran­vías.

Muy pronto se plantea la conveniencia de hacer pu­blicidad en los lugares donde se concentra la gente. Para ello se van los cuatro a repartir puros, espejitos, navajas, peines, plumas, carteritas de cerillos con el logo CANA­DA en la plaza de toros. Hasta hoy la gente de Guadala­jara recuerda esa distribución de propaganda, sobre todo los puros, como algo que les llamó mucho la atención por lo novedoso y simpático. Esto sucede en 1940-41, cuando viene a torear Manolete.

Su interés por profundizar y manejar la propaganda como un instrumento eficiente y por desarrollar relacio­nes amistosas con los locutores de la radío, le permiten ini­ciar la propaganda a través de este nuevo medio. Para ello está el ‘Thieto CANADA”: dos trabajadores de la unidad productiva (Abraham Montiel y Garabito) tocan la guitarra y cantan muy bien. Los sábados, después de rayar, Don Salvador y ellos dos se van a tomar unas copas y más tarde a cantar en un programa de radio de Agustín Romo de Vivar: “La Hora del Recuerdo” donde son anun­ciados como "El Dueto CANADA”. Esto empieza en 1942-43.

En 1943-44 se pone de moda el swing y hay bailes en el Parque Agua Azul. Don Salvador considera que

es un buen medio para hacer publicidad y se van los cua­tro primos a los bailes, allí rifan pares de zapatos entre los bailarines, auspician y fomentan los concursos de baile.

Posteriormente, entre 1944-45 empieza a auspiciar un programa nocturno de radio: “Barrio Latino” que es para bailar toda la noche y que se transmite hasta la actualidad. En el período 1940-47 se conecta y contrata a diferentes lo­cutores para que promuevan la marca en sus respectivos programas.30

En esos años en el local de Pedro Loza se hacen fa­mosos los llaveros de herraduritas y zapatitos de propagan­da. Para ello, sugiere a un amigo, hermano del carica­turista, que ponga un taller para fabricarlos, garantizán­dole los pedidos. Cada semana le entrega cientos de lla­veros a CANADA. Con los pedidos de los llaveros y los consejos de Don Salvador se “levanta” su amigo. Esta va a ser una característica recurrente del fundador de CA­NADA: su capacidad para generar relaciones patrón-clien­te y para utilizar en beneficio de su empresa las habilida­des y aptitudes de otras personas.

Desde un principio la propaganda de la marca CA­NADA se basa y desarrolla en función de las característi­cas de sus potenciales consumidores: los que viajan en tranvía y utilizan baños públicos, los que frecuentan los toros, los que gustan de ir a bailar a un parque, los que no tienen otra manera más que el radio de amenizar una fiesta o una reunión, es decir, los sectores populares y me­dios, que durante la guerra viven un período de pleno em­pleo y relativamente buenos salarios.

Simultáneamente a esta amplia y masiva propaganda se desarrolla otra modalidad que combina la venta con la promoción: las ventas domiciliares y los servicios.

Don Guadalupe, uno de los primos de Don Salvador, pasa a ser “el mensajero CANADA” (1941), de esta ma­nera lo anuncian en la radio. Se encarga de salir a ofre­cer el zapato casa por casa y de entregar a domicilio los

zapatos que la gente compra en la tienda. En 1942-43 se inaugura un taller de reparación de calzado "muy elegante” en el mismo local de Pedro Loza; Don Guadalupe se en­carga de reparar el zapato y de entregarlo a domicilio.

También se envía el zapato contra reembolso por COD.31 En 1941 se lleva a cabo la primera barata en CANADA: el par de zapatos de piel de becerro que cues­ta $50.00 al mayoreo se vende a $ 43.00 al menudeo.

Estas medidas de promoción ligadas a servicios no­vedosos no sólo cumplen el objetivo de hacer conocida la marca, sino que además constituyen el mecanismo que hace posible una incipiente comercialización directa nece­saria para recuperar rápidamente la inversión, en un con­texto en que no es posible generalizar esta forma de co­mercialización. Aunque se calcula que Don Salvador in­vierte más o menos el 15% de las ganancias en publicidad, el sistema empieza a rendir frutos muy pronto: a la tienda llegan pequeños comerciantes de pueblo a comprar al con­tado seis u ocho pares de zapatos y poco a poco son co­merciantes de ciudades más grandes y con mayor capital los que tienen que venir a surtirse de ese zapato porque el público lo pide.

La producción en Pedro Loza 130 (1940-46). El local donde se inicia Calzado CANADA era rentado.32 Allí se comienza con una línea de calzado: zapato de hombre con quince modelos. Es un zapato grueso, de horma holan­desa, diferentes a todos los que hay en el mercado en ese momento.

Apenas se inicia la unidad productiva se hace un muestrario que el viajero sale a "probar” en la ruta del Pacífico. Todos se quedan preocupados y esperanzados en la recepción del zapato. Pero el viajero no regresa. Don Salvador se va a Tepic (en camión de segunda) don­de encuentra el lugar donde ha quedado el muestrario: se ha vendido y hay interés por hacer pedidos. El problema es que habían matado al agente viajero. Don Salvador si­

gue hasta Mazatlán y regresa con pedidos y la seguridad de que el zapato “ha pegado”.

Los materiales para iniciar la producción se obtienen a crédito por medio de relaciones de Don Aurelio. Se em­pieza con diez trabajadores, los que vienen del D.F. y los que tiene Don Aurelio. Se producen diez o doce pares diarios. El trabajo no está fraccionado, apenas se empieza a fraccionar el pespunte. Las máquinas pespuntadoras y las herramientas son de los trabajadores.

El taller no tiene la maquinaria para hacer todo el za­pato. Don Pedro (primo de Don Salvador) se encarga de llevar el zapato a un taller por la calle de Gigantes para coser el cerco, lo regresa a CANADA donde lo entaconan y lo vuelve a llevar a acabar al taller maquilador.

El mismo año 1940 se inagura la primera tienda en el local de Pedro Loza porque “el chisté era vender lo más rápido posible para pagar los créditos de materiales, capita­lizar y seguir produciendo”. La propaganda contribuye a que se vendan entre 50 y 70 pares diarios. La articula­ción con otras unidades productivas pérmite vender más de lo que se produce.

Pero también se va poco a poco incrementando la pro­ducción: 12-15-20-25 pares diarios. En 1941 ya había veinte trabajadores.33

De acuerdo a las necesidades de la producción se van alquilando cüartitos hasta llegar a la callé Alcalde.

Cuando se inicia la unidad productiva hay un agente viajero que recorre todo el país y especialmente el occiden­te. Los pedidos se mandan por ferrocarril o los clientes van a recogerlos a Guadalajara, el zapato se vende a cré­dito. La propaganda surte efecto: en 1944 se inaugura la primera tienda píopia en el D.F.: San Juan de Létrán. En 1945 ya no es necesario el agente viajero porque él zapato ha creado su propia demanda y los clientes llaman o van di- rectatiiente a hacer los pedidos. En 1946 cuentan con clientes en todo el occidente. El zapato no se exporta

durante la guerra. En 1945 sale a la venta "el pachuco” que resulta un éxito.

En 1946 se llega a sesenta trabajadores. La última semana que se trabaja en el local de Pedro Loza se produ­cen 999 pares en una semana: unos 160 pares diarios.

En esos años, 1946-47, Don Salvador y sus familiares ya viven “bien, sin lujos, pero bien”. “Prácticamente todo se reinvertía”.34

Hacia 1947, CANADA ya tiene seis tiendas propias: dos en Guadalajara (Pedro Loza y Avda. Juarez) y cuatro en el D.F. (San Juan de Letrán, Juárez 28,35 Tacubaya y Santa María La Ribera).

Relaciones con la mano de obra. Por esa época, el taller de Pedro Loza no es diferente física ni organizativamente del resto de las unidades productivas de calzado en Guadala­jara. Hasta 1946 se conserva la costumbre de los “diarios” (que empiezan siendo de $1.00 ó $1.50 de acuerdo a lo que prefiera el trabajador) que paga personalmente Don Salvador. También les hace préstamos en caso de apuros y emergencias.

Don Salvador sale con frecuencia a tomar unas co­pas con el Maestro Villalobos, el modelista: es una mane­ra de “estimularlo” porque en ocasiones tiene que sacar los modelos en un día y trabaja muy intensivamente.

La división del trabajo. El trabajo de dirección en el ta­ller se organiza en función de la mano de obra familiar. Don Aurelio: Está permanentemente en el taller supervi­sando la producción. Atiende a los clientes en la tienda. Don Pedro: Ayuda a vender y entregar el zapato a domi­cilio, vende en la tienda, lleva el zapato a maquilar, des­vira el zapato en las noches, hace “las veces de portero” porque no hay nadie especializado en ello. Acompaña a Don Salvador a hacer propaganda y promociones.Don Guadalupe: Es “el mensajero CANADA”, atiende y repara el zapato en el taller de reparación, además de ir a

entregarlo a domicilio. Con Don Pedro desvira el zapato en las noches y ayuda en la portería. También acompaña a Don Salvador a hacer propaganda.

Don Juan: Es el que tiene más estudios y trabaja con Don Aurelio desde 1931. Se encarga directamente de la producción en el taller y ayuda en la propaganda. Conoce y sabe organizar las relaciones con los trabajadores.

Es decir, aunque existe cierta especialización de fun­ciones entre los familiares, no hay roles únicos. Como todos “saben trabajar”, es decir, conocen alguna de las es­pecialidades del oficio, pueden realizar tareas productivas y no directamente productivas y asumir entre todos la esca­sez de personal.

Don Salvador: Al principio es el cortador del taller. Va a las tiendas de las zapaterías más afamadas a ver y comprar zapatos para de allí zacar modelos. En esa época no tiene dinero para obtener modelaje de otra manera. Se encarga de comprar todos los materiales y controlar la mar­cha de la producción en el taller.36 Establece los contactos y mantiene las relaciones con los demás productores que lo abastecen. Se encarga de crear, mantener y desarrollar todo el aparato publicitario. De esta época data su fama de “bohemio” y visitante asiduo de centros nocturnos y ca­barets. Siempre se le ve rodeado de amigos tomando la copa, platicando y haciendo negocios con ellos: el mode­lista; Tony, el de la imprenta que después incorpora al ta­ller; un famoso y excéntrico propagandista libanés que anuncia “La Cadena”, Guillermo Ley; un caricaturista y dibujante y su hermano el de los llaveros; un amigo sastre; locutores, etc.

Por 1945, instala un cabaret en Revolución, “El Cashbah”, que se constituye en lugar de trabajo y reunio­nes informales con los amigos, es el lugar donde se pro­mueven iniciativas y se toman decisiones respecto a CA­NADA. Además es un buen ambiente para hacerse de

nuevas relaciones sociales. El gerente del cabaret es su amigo sastre y el cajero es Tony, el impresor.

El cabaret, además de una inversión, constituye un buen mecanismo para desarrollar relaciones sociales con las personas que en ese momento resultan fundamentales para la empresa. Indirectamente es también un mecanismo pa­ra dar empleo a gente de su confianza y amigos.37

Abascal y Sonsa 175, S . L . (1947-1955): Crecimiento e innovaciones tecnológicas en la producción. Hacia 1945, Don Salvador compra el terreno y empieza a construir un local adecuado para la fabricación del calzado. Cuando se traslada el taller en 1947, el terreno y las instalaciones son propiedad de la empresa.

A pesar de que el zapato ya es bien conocido y tiene buen mercado no abandona en ningún momento la publi­cidad, a pesar del esfuerzo de este período por introducir modificaciones tecnológicas en la producción.

Don Salvador se encarga personalmente de dirigir y organizar la propaganda: continúan ios programas de radio, los spots publicitarios y las promociones, sobre todo para abrir mercado.

Se recuerda el éxito de una de ellas. Por 1950, an­tes de inagurar una tienda en Salamanca, Gto., ofrece una promoción casa por casa, vendiendo el zapato con descuen­tos y mostrando los diferentes modelos que va a tener la tienda en esa población.

Don Salvador participa en las carreras Panamericanas de 1950-51-53 con el coche CANADA. Aparte de que le gustan los coches, es una manera de obtener propaganda gratuita a través de todos los medios de comunicación que transmiten y comentan el evento. Afirma que él no puede invertir cien mil pesos en publicidad y de esta manera le resulta gratis en todo el país. No corre para ganar las ca­rreras, pero sí para quedar clasificado. Esto lo convierte en un ídolo popular a nivel local, los jóvenes lo reconocen

y admiran como deportista, lo que constituye un fáctor adi­cional para la venta de sus productos. Se inicia una línea de propaganda con coches de carrera. En esos años ya está en el mercado el zapato Big-Boy con suela de hule que se vende bien entre la juventud.

En la fábrica de Abascal y Sousa instala un restau­rant para realizar celebraciones e invitar a comer a los ami­gos y visitantes. Este restaurant resulta también muy im­portante en relación a los trabajadores; allí se les ofrecen comidas con pozole y otras veces tamales como incentivos para incrementar la producción: el objetivo es producir mil pares diarios de zapato. Parece ser también un me­canismo para reducir las tensiones con la mano de obra que se suscitan a raíz de las innovaciones tecnologicás.

La fábrica se inicia con 60 trabajadores más o menos. En todo este período se empiezan a “formalizar” las rela­ciones laborales. Desde 1946 en Pedro Loza se suprimen los “diarios”. El mayor número de trabajadores hace difícil tener dinero en efectivo todos los días paira adelantarles di­nero. Sólo se raya una vez a la semana, pero los trabaja­dores desarrollan una nueva modalidad: cada sábado, des­pués de rayar le piden dinero prestado a Don Salvador y a Don Juan. Ellos aceptan esta modalidad y yá habituados salen con dinero para hacer préstamos.

Los trabajadores empiezan a ser paulatinamente in­corporados al Seguro Social.38 En 1949-50 se suprime el sistema de aprendices en la fábrica.

Las innovaciones tecnológicas. A fines de 1947 se com­pran las pirimeras “maquinitás” de la empresa y pócó á poco sé empieza á fraccionar todo el trabajó y á comprar o rentar la iiiáquinaria necesaria. El financiámiéñto para lás má­quinas se hace mediante créditos pagados cbñ las ventas al contado (eri las tiendas propias).

En 1952, se integra todo un equipo de máqiiinas: montadoras, calceras, desviradoras, SticJzer? W'elt que son

rentadas a la United Shoe Machinery C o que cobra una cantidad mensual y las refacciones, por cierto, muy caras.39 Es decir, la empresa se empieza a mecanizar y se entabla la producción en serie mediante la adaptación del sistema de transportadores. Su implantación implica una serie de difi­cultades y una inversión cuantiosa hasta llegar a un resul­tado satisfactorio. Don Juan Benavides se encarga de lle­var adelante las ideas de Don Salvador al respecto. CA­NADA es la primera empresa que introduce ese sistema que en la actualidad está totalmente generalizado.

El sistema de transportadores creó problemas con los trabajadores: éstos llevaban su “banquito” para trabajar sentados, pero Don Salvador los prohibió. Como reinci­dieron en tres ocasiones optó por quemárselos. Fué un período de fuertes tensiones con la mano de obra.

La mecanización, el fraccionado y el sistema de trans­portadores permite incrementar la productividad del traba­jo. Durante bastante tiempo la producción no llega a los trescientos pares diarios. Pero con las innovaciones se em­pieza a incrementar rápidamente, de tal forma que la últi­ma semana que se trabaja en el local de Abascal se produ­cen 7 000 pares semanales en tres tumos, es decir, 1 000 pares diarios y trabajan casi 400 obreros.

Expansión Vertical. En esta etapa se empieza a desarro­llar, de manera incipiente, la expansión vertical de la em­presa: se inicia la fábrica de pagamentos y la fábrica de ornamentos (hebillas, ojillos). Estas no surgen a partir de una decisión previa y una planificación a largo plazo. De­penden más bien de la misma orientación de la produc­ción. El incremento de producción y la necesidad de una comercialización rápida de los productos requiere de mecanismos de abastecimiento eficientes. La dependen­cia de otras unidades productivas para el acceso a los in- sumos implica no sólo mayores costos sino también el riesgo de retrasos, problemas de transporte, que afectan el ritmo

de producción. Además hay productos que vienen del exterior y que están sujetos a fluctuaciones y modifica­ciones en el mercado de exportación. Frente a estas even­tualidades, se empieza a desarrollar la verticalización de la empresa: poco a poco producen un insumo hasta que resul­ta conveniente comprar la maquinaria adecuada para su fabricación.

En 1955, CANADA ya es la empresa de calzado más grande del país. Hay otras en León y en el D .F ., más antiguas incluso, pero que ya resultan menores.40

La calidad del zapato, lo novedoso, la difusión ma­siva del calzado y las innovaciones tecnológicas, permiten incrementar paulatinamente el número de las distribuidoras propias y exclusivas. En 1957 ya son 10 en todo el país. Pero se continúa dependiendo de los comerciantes para la comercialización: se produce un 75% sobre pedido y un 25% se almacena para entrega inmediata.

CANADA se especializa desde el principio en la pro­ducción de zapato para hombre. Su éxito tiene que ver también con el carácter del contexto donde emerge: el res­to de las empresas con esta orientación han quebrado (El Cometa, Don Francisco Meza) o las ha subordinado (Don Daniel Jaime que finalmente quiebra) y los demás indus­triales se están orientando quizá también por el mismo cre­cimiento de CANADA, hacia líneas de producción poco riesgosas sin producir zapato de hombre. Es decir, CANA­DA emerge en un contexto donde hay escasa competen- cia en su línea de producción.

Catalán 447 (hoy Avda. Revolución) (1955-1970). La crisis y la expansión. A fines de 1955 una parte de la fá­brica se cambia a Catalán 447 y al año siguiente se pro­duce el traslado de toda la empresa. El crecimiento im­pedía continuar con toda la empresa en Abascal y Sousa, donde ya se había comprado y rentado todo lo posible.

En 1956 la fábrica tiene ocho departamentos: corte, ccstura, avío, montado, ensuelado, entaconado, acabado y adorno y empaque (Benavides, 1956:9). La maquinaria es la más moderna del mercado y el sistema de fabricación en serie ya ha sido totalmente perfeccionado. La maqui- nización permite a un obrero producir un promedio de 3 1/2 pares de zapatos para hombre, en tanto que a mano se obtiene “como máximo, una producción de un par por obrero” (Benavides, 1956:10). “En el zapato pegado, o sea, las zapatillas PIK-NIK y la línea WE-620 la produc­ción por obrero equivale a 12 pares ayudados mecánica­mente y a tres pares de los hechos totalmente a mano” (Be­navides, 1956:11).

Se utilizan pieles importadas de Europa para la pro­ducción del zapato de línea “Exportación” y pieles nacio­nales41 para las líneas Standard, BIG-BOY, PIK-NIK y WE-620. Ya en 1956 se empiezan a introducir materiales sintéticos en la fabricación del BIG-BOY CANADA y un material llamado celastic para dar cuerpo y forma a la pun­tera (Benavides, 1956:13).

En 1956 la empresa ya cuenta con personal especiali­zado a nivel administrativo y ejecutivo: hay Asesor Jurí­dico, Director General, Director General de Ventas, Ge­rente de Ventas en el Sureste,42 pero continúan los tres pri­mos de Don Salvador en puestos de dirección ligados a la producción. Hasta 1958 Don Juan Benavides es Geren­te de Producción y cuando sale de la empresa, ocupa el cargo su hermano Don Guadalupe, que es el Gerente de Producción hasta la actualidad-3

En 1956 se realiza la Primera Convención Nacional de Distribuidores de Calzado CANADA en Guadalajara. El Lic. Francisco Medina Ascencio inaugura el evento en nombre del Gobernador del Estado, Lic. Agustín Yáñez. Es la primera vez que hay un reconocimiento explícito del gobierno hacia la empresa.44

Al parecer Don Salvador organiza la Convención con dos objetivos: comprometer más a los distribuidores para que inviertan también independientemente en la promoción de la marca y para incorporarlos en una sociedad industrial nueva: el BABY CANADA. Los distribuidores se com­prometen a “trabajar por Cañada”, la empresa suprime el sistema de ventas directas por COD pero no prospera el proyecto del sistema industrial.45La crisis y el control de la cmnercialización. El zapato CANADA como el de otros fabricantes se entregaba a crédito a los distribuidores. En 1956-57 “se acabó el di­nero de la fábrica porque los distribuidores no pagan”. Don Salvador se fue a hacer el recorrido del Pacífico para cobrar a los clientes más cercanos y llegó a Tepic; el dis­tribuidor no tenía dinero para pagarle y tampoco el zapato, ya vendido. Y en todas partes sucedió lo mismo. Con­sideró entonces que los distribuidores estaban “jineteando” su dinero porque el zapato se había vendido muy bien. D>e Culiacán regresó a Guadal a jara con la decisión de no volver a entregar su zapato a crédito.

Esta decisión coincidió con el aumento a nivel na­cional de un 10% al salario obrero y se estableció el sala­rio base a los trabajadores.

Don Salvador le indicó a Don Guadalupe prepararse a bajar la producción ya que ésta va a depender de la ca­pacidad de venta de las tiendas propias. De más de 1 000 pares diarios se bajó la producción a 100-125 pares dia­rios y se incrementó la publicidad para lograr mayores ventas (radio y cine), se compraron 2 camionetas para surtir rápidamente las tiendas.

Hasta los mismos familiares de Don Salvador llegan a pensar en la desaparición de la empresa, pero continúan con él. Durante un año aproximadamente la empresa “anda mal”, produce apenas para sus tiendas.

Todo sucede muy rápidamente y en este momento preciso va a redituar la inversión hecha a la marca duran­

te los años anteriores. Por una parte, los comerciantes, aunque se resisten a comprar al contado, tienen final­mente que acceder, porque el zapato se vende bien: la gen­te lo busca y lo pide, se vende en grandes cantidades y muy rápidamente. Por otra parte, Don Salvador constata que el mercado ya le permite desarrollar su propio sistema de distribuidoras a nivel nacional. Finalmente, cuando deci­de iniciar este proceso hay que tomar en cuenta que ya tiene un sistema de distribución propio aunque sea redu­cido y la variedad de líneas y modelos que producen le ga­rantizan una comercialización eficiente (50-60 modelos di­ferentes).

Entre 1958 y 1968, se inaguran unas 160-170 distri­buidoras CANADA en todo el país. Compra las mejo­res esquinas en las diferentes ciudades de la república. El financiamiento para la creación de las distribuidoras exclu­sivas se obtiene, en gran medida, de las utilidades de las tiendas ya existentes, es decir, las utilidades de la comer­cialización se reinvierten en la expansión de la misma. Di­vide funcionalmente las ganancias de la unidad productiva y del aparato de comercialización lo que supone una rein­versión muy fuerte de las utilidades.

En los lugares en que los distribuidores no “cuidan la plaza”, es decir, no están dispuestos a hacer inversiones en la presentación de la tienda» en su eficacia, se inaugura una distribuidora de la empresa. A los que han cuidado su plaza les propone que continúen con la distribución a condición de que aumenten su inversión y se amplíen. Como muchos no pueden hacerlo, les compra todo el za­pato CANADA ( y el de otras marcas que después rema­ta) y se abre una tienda CANADA.

Se comenta que la creación de este sistema de comer­cialización directa por parte de un fabricante es muy mal recibido por los comerciantes de calzado: consideran que López Chávez los ha utilizado para generar un mercado y que, una vez fortalecido, les quita la distribución. Al

parecer, a raíz de lo de CANADA, las grandes cadenas de distribución de calzado ponen limitaciones a la distribu­ción de las empresas para impedir la repetición de la ex­periencia.46

Simultáneamente a la creación de un sistema nacio­nal de distribución, Don Salvador decide volver a trabajar con clientes. Les ofrece el zapato al contado, pero los clientes son reticentes porque todas las empresas ofrecen crédito. Entonces les plantea que empiecen a trabajar con él paulatinamente que le paguen 50 pares y a los ocho días vuelve a resurtidos. Como es un zapato que tiene mucha demanda y se vende muy rápido le conviene a los comerciantes y de esta manera vuelve a hacerse de clien­tes bajo sus nuevas condiciones.Producción y verticalización. El compromiso con los clien­tes y la necesidad de mantener e incrementar su sistema de distribución exclusiva lo obliga a desarrollar la produc­ción y la expansión vertical de la empresa.

En el período 1958-1970 la empresa crece a un ritmo anual de 33% (Véase Cuadro VII).

En este período se llegan a producir entre 15 y 17 mil pares diarios de zapato en 6-7 líneas de producción (na­ves). Para ello se están utilizando al máximo los tres lo­cales de la empresa. En Abascal se producen 3 000 pares diarios; 12000 en Catalán 447; y 2000 pares en otro local de Catalán 577.

En la década 1960-70, pero sobre todo a partir de 1965, se desarrolla la integración vertical de la empresa co­mo un mecanismo para reducir costos y controlar riesgos en el abastecimiento que puedan afectar la marcha y el ritmo de la producción. Además, el volúmen de produc­ción permite una amortización rápida de la maquinaria aun­que sea muy costosa.

Desde antes de 1960, la fábrica cuenta con una hulera propia que ha ido creciendo paulatinamente. En 1960 se compra la Hulera del Bajío de León. Las hormas se fábri-

CUADRO VII PRODUCCION SEMANAL DE ZAPATOS (en pares)

Producción General de Zapatos (1958-1970) (en pares)

1958 215 5631959 244 9791960 2780681961 377 9071962 574 8801963 709 9581964 939 8211965 1 326 9821966 1 327 0131967 16541391968 1 797 6151969 2 2642681970 2 658 131

can en CANADA desde 1964 y los letreros luminosos des­de 1965; además se sigue desarrollando la fábrica de orna­mentos y sé habilita una tenería en Güadalájarai.47

Otras inversiones. En esta década, Don Salvador empieza a invertir en. otras actividades económicas. Es úno de los socios fundadores de Sidérurgica de Guadalajara, compra la Marmolera CANADA, parte de las acciones del Canal 6 de Televisión en Guadalajara, crea la Constructora. CA­NADA. Es el principal accionista del Banco Popular y de una Financiera que en su poder se llama Financiera Popular48. Funda el “Club de Indiistríaies” que según se dice, iiÓ prospera: López Chávez riuricá va á ser del todo aceptado e incorporado por “la sociedad tapátíá”, és una persona con la que hay qué hacer negocios J>ero náda más, rio se cómpárten otros ámbitos de rélációries sociales con él.

En el caso de Don Salvador (López Chávez a diferen­cia de la máyoría de los industriales del calzado locales, la diversificacióri de sus inversiones es posterior al hecho de haber consolidado su empresa de calzado hasta convertirla

en la más grande del país. Además, varias son inversio­nes productivas o relacionadas con Calzado CANADA: la constructora se encarga de construir las distribuidoras, el Canal 6 de Televisión desarrolla la publicidad de la em­presa.

En 1960, Don Salvador empieza a delegar funciones y ya en 1962 la empresa cuenta con un aparato administra­tivo y ejecutivo complejo. Deja participar directamente a su hija mayor en la administración de calzado CANADA aunque de hecho ayuda a su padre desde la adolescencia; según se comenta, esta fue una decisión acertada ya que en 1967 Don Salvador se enferma y ya no vuelve a recuperar­se. Pero hasta su muerte dirige personalmente el departa­mento de modelaje y el de publicidad. Cuando regresa a Guadalajara en 1968 se lleva a su casa ambos departamen­tos (trabajadores, imprenta, pieles, zapatos). De esta ma­nera alcanzó a preparar personalmente al personal que has­ta la fecha dirige y participa en esos dos departamentos que siempre han sido fundamentales para la empresa.

Esto garantiza la continuidad en un estilo de calzado: de muy buena calidad y precios reducidos, diversificado aunque orientado preferentemente a los sectores populares y medios49 con una gran variedad de estilos y modelos, li­gado a un aparato publicitario que en términos de eficacia resulta excelente: logra imponer modas en el mercado que los demás fabricantes tienen que imitar, que es capaz de promover ya no sólo la marca sino cada modelo indepen­dientemente ( “el exorcista” por ejemplo). Don Salvador ya con mayores recursos desarrolla un tipo de publicidad que incorpora no sólo los gustos y modas de la gente, sino también a los ídolos populares de cada momento.

La importancia y receptividad de esta forma de propa­ganda se advierte en los mismos trabajadores de CANA­DA: recuerdan con admiración la visita a la fábrica de las “651x61135” que anuncian los zapatos o participan en un pro­grama auspiciado por CANADA.

En 1970 Don Salvador es nombrado Presidente Na­cional de la Cruz Roja Mexicana. Junto a las nuevas obli­gaciones de este cargo, recae en su enfermedad y permane­ce en la ciudad de México hasta 1974. Pero, desde allí sigue dirigiendo y organizando la empresa. Don Guada­lupe viaja cada semana a verlo y a tomar acuerdos respecto a la empresa, se instala un servicio de telex entre el edifi­cio CANADA en el D.F. y la planta en Guadalajara, en avión y camión se llevan y traen documentos.

Don Guadalupe le anuncia un año antes, que en 1970 es necesaria una línea de producción para 3 000 pares diarios de zapato y que ya no es posible crear más en Ca­talán. Se decide iniciar la construcción en un terreno de la empresa en Dr. R. Michel. A los pocos días, Don Sal­vador le anuncia a Don Guadalupe que ha rentado dos lo­cales en el Centro Comercial Plaza del Sol y que vea las posibilidades de poner allí una fábrica-exhibición. Logran terminar una estructura de vidrio para el día de la inaugu­ración de ese Centro Comercial.

Hay un notorio incremento en la productividad de los trabajadores porque la estructura de vidrio les impide dejar de trabajar ya que las personas los están observando desde afuera. Le informan a Don Salvador del hecho y éste muy pronto decide que hay que hacer toda la fábrica de Dr. R. Michel de vidrio.50 Esta anécdota da un poco idea del ca­rácter poco planificado de muchas de las decisiones de Don Salvador respecto a la empresa.

En 1971, Don Salvador indica a Don Guadalupe que se planee la nueva fábrica con una capacidad de produc­ción de 50 mil pares diarios. Don Guadalupe considera que es una inversión muy cuantiosa, pero Don Salvador insiste: “tú haz la fábrica, yo me encargo de vender los zapatos”.

Los trabajadores. A partir de la década de los sesenta, esta empresa empieza a constituirse en una alternativa de em­pleo significativa para la mano de obra calificada local.51

Los trabajadores que se incorporan en esos años recuerdan que ante el ofrecimiento de empleo en CANADA se pre­sentan cientos de trabajadores.

El sistema de trabajo y de pago continúa siendo a des­tajo52 aunque garantizado por el salario mínimo, hay defi­ciencias en cuanto los trabajadores tienen hora de entrada (7 AM ) pero no hora de salida ya que depende del tra­bajo; no hay sistema de comedor ni de transporte y la vida sindical es prácticamente inexistente y a cualquier brote de descontento o cuestionamiento, los trabajadores involucra­dos son despedidos con la anuencia del sindicato. Sin em­bargo, la mano de obra de diferentes unidades productivas de pequeña escala e incluso de industrias consolidadas, opta por puestos de trabajo en CANADA porque consideran que los salarios posibles son mayores y las prestaciones de la empresa responden a sus necesidades. Varios de ellos mencionan en este sentido la importancia de los prés­tamos para comprar lotes urbanos y construcción de casas.

Es decir, si bien CANADA tiene deficiencias en su relación con los trabajadores, el contexto en el que está in­mersa la hace aparecer como una de las alternativas ocu- pacionales más buscadas por la mano de obra. De esta manera, CANADA cuenta y aprovecha un contexto de abundancia de mano de obra calificada y con las mayo­res deficiencias salariales y de prestaciones sociales de otras unidades productivas de pequeña y gran escala. Mano de obra calificada que no supone costos de entrenamiento y calificación para Calzado CANADA.

El Jardín Industrial CANAD A .(1971- J. El Jardín Industrial CANADA como se llama el local de la empresa actualmente, se inagura oficialmente en 1972,53 pero el traslado de toda la empresa se concluye en 1973.

En 1972 se incorporan las tenerías a Calzado CANA­DA. Don Salvador adquiere la Tenería Batán,54 ahora Curtidos CANADA que proporciona el 5-6% de las pieles

que utiliza la fábrica, se asocia (50%) con la Tenería Re- giomontana de Monterrey y subsidia el cuero a dos tene­rías de León.55 En 1973 se liquida la Hulera del Bajío que se integra al Jardín Industrial.

En la actualidad la producción crece a un ritmo de 10-12% anual y se trabajan 30 líneas de producción. En 1974 la producción se desacelera un poco a fines del año, durante 1975 trabajan “un poco frenados”. En 1976, la producción continúa sin acelerarse demasiado cuando se produce la devaluación, el control de precios y la muerte de Don Salvador.

En abril de 1976 se hace la nivelación salarial por contrato colectivo por lo cual se incrementa el precio de los zapatos en el mes de mayo. El estudio de costos de ese año señala que un aumento del 13.5% cubre el alza de costos y salarios. Don Salvador recomienda un incremento de 20-21%. Los departamentos de la empresa consideran inconveniente esa proporción de incremento, le aseguran que con el incremento de 13.5% se cubren todas las alzas. Don Salvador muy molesto tiene que aceptar finalmente esa decisión. Así, la empresa, con la devaluación pierde 7%. Sin embargo en 1976-77-78 se recupera la produc­ción.

En la actualidad calzado CANADA representa más o menos el 8% del consumo nacional de zapato. Producen entre 12 y 14 millones de pares al año. En 1978 el vo­lumen de ventas es de dos mil doscientos once millones de pesos. Calzado CANADA ocupa el lugar 68 entre las quinientas empresas mayores del país. En 1978 emplea a 8 208 personas entre obreros y empleados. (Expansión, 1979:96).

Su capital social en 1978 es de 360 millones de pesos y un activo total de 940 millones de pesos y no participa en la Bolsa de Valores. Su capital es 100% mexicano y la empresa pertenece a los herederos de Don Salvador. Des­de su muerte en 1976, nadie ocupa la Presidencia de la em­

presa, su hija mayor es Gerente General y varios de los hijos menores se han ido incorporado a la empresa en pues­tos de dirección.

Más o menos el 70% del calzado que se produce es para jovenes, el 25% para niños y el 5% restante es calzado de mujer.

Entre 1968-79 se abren unas 25-30 nuevas distribui­doras exclusivas. En la actualidad el sistema de distribu­ción CANADA cuenta con más de 200 tiendas en el país (aproximadamente 64 en el D.F.). Además se trabaja con 350 clientes. Las ventas al mayoreo representan el 18% del total de ventas anuales. La empresa tiene cinco distri­buidoras en Los Angeles, Cal., que representan el 30% de la producción.

La integración vertical de la empresa incluye: tene­rías, fábrica de ornamentos (agujetas, ojillos, hebillas), pe­gamentos, hormas, tacones, pieles sintéticas, moldes para la fabricación de pieles sintéticas, fábrica de avisos lumino­sos, muebles para las distribuidoras, imprenta, más de 200 unidades de transporte,56 talleres de mantenimiento y fabri­cación de maquinaria.

A partir de junio de 1979 se incrementan significa­tivamente las ventas y la producción. En diciembre de 1979 se producían 48 mil pares diarios. La organización termina el año con 10 500 personas ocupadas (8% son mu­jeres en los departamentos de pespunte y adorno). De enero a diciembre de 1979 se han creado 1 962 puestos de trabajo (incorporación: 3 198 personas; salidas: 1236).

Dos Más Dos (DMD).Calzado CANADA siempre ha comprado líneas de

calzado “complementarias”. Es decir, si se venden 37 mil pares diarios, 35 mil se han producido en CANADA y los restantes 2000 pares se han comprado a otras unidades productivas.

Aunque dos mil pares es tal vez un número reducido en términos de CANADA, no deja de ser significativo en

términos locales: son 12 mil pares semanales. De esta manera, la articulación con diferentes unidades producti­vas ha cositituído una estrategia a largo plazo inclusa para la empresa zapatera más grande y consolidada del país.

Pero además en 1973 Don Salvador inicia las zapate­rías DOS MAS DOS (D M D ), cadena comercial de com­pra-venta de calzado al menudeo. En la actualidad ya existen 20-25 tiendas DMD en el país: 7 en Guadalajara, en el D.F., en Monterrey y en centros urbanos más pe­queños, como Zamora, Mich.

El DMD se orienta preferentemente hacia el zapato de damas en calidades entre-fino, deportivo y corriente en una gran variedad de precios y modelos. También inclu­ye zapato de niño, niña, deportivo y zapato de hombre.

Existen muchas versiones respecto a los motivos de Don Salvador para crear esta cadena comercial. Para al­gunos manifiesta su decisión de empezar a reducir la pro­ducción de Calzado CANADA, opinión muy cuestionable por cuanto CANADA continúa incrementando la produc­ción. Para otros fue un mecanismo alternativo porque la marca estaba perdiendo fuerza en el mercado. Para otros más, DMD surge de la constatación de Don Salvador de que en cada lugar donde instala una distribuidora exclusi­va, al poco tiempo “la competencia” abre sus tiendas. El DMD constituiría el mecanismo para aprovechar más in­tensivamente el mercado de CANADA en beneficio pro­pio. Así, si la gente no compra en CANADA es posible que lo haga en el DMD y se neutraliv'x la competencia. La utilización del mercado de CANADA se advierte en el escaso esfuerzo publicitario dado a DMD.

Los costos de Calzado CANADA ya no pueden redu­cirse más, el DMD aparece entonces como una alternativa para “mover más zapato” mediante tiendas que sólo com­pran y venden y pueden acceder a “zapato más económico y de una gran variedad de tipos de calzado”.

También puede aducirse que es una buena manera para utilizar más intensivamente los recursos de Calzado CANADA: locales muy grandes que pueden dividirse, la fábrica de letreros luminosos, butacas, imprenta. Puede constituir una alternativa de producción en caso de re­ducción de ventas en CANADA.

Pero sin duda parece ser la constatación de la com­petencia lo que obliga a Don Salvador a fundar la cadena DMD. Es decir, después de más de 30 años de enfatizar y promover la producción de calzado, tiene que desarrollar también una alternativa como comerciante de calzado. Y es que la competencia más significativa para Calzado CA­NADA no proviene de otros fabricantes sino de los comer­ciantes almacenistas locales y extralocales (León, D.F.) De hecho no hay un solo fabricante que haga competencia aCANADA.

Una de las características del comportamiento empre­sarial de Don Salvador va a ser su interés por promover y desarrollar la fabricación de calzado. Hay varios ejem­plos de que trata de evitar la quiebra de otras unidades productivas de amigos y conocidos.

Apenas logra imponer la producción en serie en la fabricación del calzado permite y apoya que otros lo ini­cien sin cobrar por ello. En Plaza del Sol, Avda. Juárez (Guadalajara), en la I Muestra Internacional del Calzado en Guadalajara pone líneas de producción. Además del inte­rés publicitario que conllevan estas iniciativas está la po­sibilidad de que imiten sus sistemas de fabricación. Va­rios fabricantes le comentan que es un error hacer eso “por­que ese sistema cuesta mucho dinero y lo está entregando gratis”. Don Salvador replica que para eso está, para que sea imitado y haya competencia entre productores.

En el Jardín Industrial CANADA hay un servicio es­pecial de guías para atender y explicar a los visitantes el funcionamiento de la producción.

Don Salvador promueve y asesora la creación de fá­bricas de calzado. Entre ellas, una fábrica de zapatos en

Lagos de Moreno, Jal., a la cual envía obreros muy espe­cializados a preparar personal, técnicos e ingenieros. Fi­nalmente la industria no prospera e incorpora a los traba­jadores de esa fábrica a CANADA.

Se comenta que con frecuencia lo visitan otros zapate­ros en busca de consejos e ideas para sus empresas.

Promueve la creación de instituciones locales que puedan dar servicio a la industria.

Cuando está tratando de imponer un determinado modelo en el mercado, regala a otros fabricantes hormas, moldes y todo lo necesario para producirlo. Esto tiene el objeto de que el público vea que el zapato está de moda, gusta en el mercado, hay competencia y se vende muy bien el modelo CANADA.57

Esta énfasis de Don Salvador hacia la producción y hacia la competencia entre productores es congruente con el crecimiento y la expansión de Calzado CANADA: a ni­vel de producción CANADA supone una serie de ventajas que le permiten enfrentar fácilmente la competencia de cualquier otra unidad productiva. Lo que Calzado CA­NADA no puede enfrentar tan exitosamente es la compe­tencia de las cadenas comerciales que apelan a múltiples y diferentes unidades productivas de pequeña y gran escala en distintos contextos (León, Guadalajara) y pueden ofre­cer en el mercado precios y variedades que en su conjunto logran competir con CANADA. De hecho, se supone que la cadena comercial Tres Hermanos de León, Gto. vende más que CANADA sin tener fabricación. Para ello apela a unidades productivas de pequeña y gran escala en León y Guadalajara a lo menos. Otras cadenas comerciales de la ciudad de México ya compran directamente a unidades pro­ductivas de pequeña escala de Guadalajara.

Es decir, el objetivo de Don Salvador de promover la rama de la fabricación de calzado no prospera como él requiere y tiene que apelar a lo que trata de evitar duran­te muchos años. Pero es que en la producción de calzado

hay factores estructurales, de orden económico y político, que están condicionando la no expansión vertical de las em­presas, que condicionan y reproducen la viabilidad de las unidades productivas de pequeña escala y la persistencia de un sector comercial muy fuerte que sirve de intermedia­rio entre productores y consumidores.

N O T A S .

1 Quisiera dejar constancia de mi agradecimiento a Don Guadalupe y Don Pedro Benavides de Calzado CANADA y especialmente a Don Francisco Fuentes de P.F . Fuentes, verdadero cronista y pro­tagonista de la industria del calzado en Guadalajara, por su enor­me amabilidad y disponibilidad para aceptar largas entrevistas. También quiero agradecer la invaluable ayuda que me propor­cionaron varios obreros y antiguos ex-obreros de Calzado CANA­DA especialmente Francisco Guzmán y su familia, otras empresas, los propietarios y expropietarios de pequeños talleres de fabri­cación calzado. Me sería imposible no mencionar a Carlos Alba Vega, Jorge Durand, Silvia Lailson, Luisa Gabayet, Ignacio Me­dina y Alfredo Zepeda cuya amistad y apoyo ha astado presente en todas las etapas de esta investigación.

2 Para estudios que presentan materiales empíricos al respecto, véase, por ej., Zapata et al, 1978; Rodríguez Aviñoá, 1977; Noveló y Urteaga, 1979.

3 Investigaciones que forman parte del Seminario de Formación de Grupos y Clases Sociales en el Siglo XIX y del Programa de Es- tudios Etnicos ambas del CIS-INAH.

4 Muchas de ellas no dependen de recursos locales específicos (v. gr. materias primas) que condicionen su instalación (Nissan Me­xicana, SYNTEX en Civac, KODAK, Celanese Mexicana en Gua­dalajara) de tal manera que pueden definir su ubicación de acuerdo a otros criterios como incentivos fiscales y costos de mano de obra.

5 Muy iluminadora de esta tendencia resultó la alianza de la em­presa Rayer con el gobierno perunano, que le permitió controlar todo el mercado de los países integrantes del Pacto Andino, véase Durand (1975).

6 Un caso contrastante y por lo mismo muy ejemplificador es el de Santorius, empresario alemán estudiado por Sdiarrer (1979). Véase también ahí mismo el comentario de Guillermo de la Peña a ese trabajo.

7 Seguramente el Presidente de la Cámara proporciona sólo la cifra de los trabajadores ocupados en las industrias registradas.

8 Un indicador de esta heterogeneidad es el amplio espectro de ni­veles de eficiencia que se encuentra en esta rama productiva (Cua­dro III).

9 Este hecho, a nivel meramente descriptivo, contrasta con la situa­ción en otros países: Taiwan exportó durante 1978 ciento cin­

cuenta millones de pares de zapatos-tenis a Estados Unidos; Italia vende anualmente 80 millones de pares a ese mismo país (Expan­sión, 1979, 80-82).

10 El Presidente de la Cámara Nacional de la Industria del Calzado señalaba, como prueba de que se trabaja bien y se cumple el “de­ber social” de calzar a la gente, que no existe contrabando en este sector, lo que significa que la “industria nacional cumple su cometido y compiten en precio y calidad con los productos ex­tranjeros” (El Occidental, 5-X1-1979)

11 De hecho en muchas investigaciones, planes y proyectos del sector público ni siquiera se menciona esta actividad económica. Véase, por ejemplo, el estudio de la Economía Nacional hecho por la CEPAL o el Plan Nacional de Industria.

12 No sabemos la fecha de instalación de las filiales de la transna­cional Bata en diferentes países, pero se encuentra en el Cono Sur: Chile (Bata), Perú (Bata-Rimac), Bolivia (Manaco), y en países africanos como Tanzania Según comentan varios zapateros, su forma de penetración en mercados nacionales supone la destruc­ción de otras unidades productivas: abarata los precios de tal manera que lleva a la quiebra a la competencia, lo que le permite generar un mercado casi monopólico en ciertas líneas de pro­ducción. Bata es la organización de calzado más grande del mun­do.

13 Cualquier empresa de cierta envergadura se supone que cuenta con sistemas de mercadotecnia y propaganda más o menos sofisti­cados, que le permiten conocer e incidir en los patrones de con­sumo de sus actuales y posibles compradores.

14 En la actualidad, la cultura popular parece ser creación y ob­jeto de manipulación por parte de sectores sociales ajenos a ella.

15 En la Estadística del Estado Libre de Jalisco (1825), Roa men- ciana que en el 1er Cantón, al que pertenece Guadalajara, los habitantes “curten diestramente las pieles, hacen cordovanes, ba­danas y baquetas” y señala la abundancia de zapateros (Roa, 1825:6).

En las Noticias Geográficas y Estadísticas del Departamento de Jalisco de López Cotilla en 1843 no se menciona la existencia de talleres de calzado en Guadalajara aunque sí se menciona el cur­tido de pieles como una de las principales industrias de los ha­bitantes de esa ciudad.

De la Estadística de Jalisco de L. Banda hemos extraído al­gunos datos que dan cuenta de la situación de la rama del cal­zado en varios años sucesivos.

Por su parte, Mariano Bárcena (1880:380) informa de la existencia de 57 establecimientos industriales de calzado (“zapa­terías”) en 1879.

16 En un listado de fábricas de Guadalajara en 1887 no aparece ninguna de calzado entre las quince que se mencionan AHJ, Ra­mo Fomento (1887). Aldama Rendón. usando datos de la Esta­dística Nacional, indica que en 1902 había 825 establecimientos industríales en el Estado de Jalisco pero no se menciona a nin­guno de calzado.En octubre de 1895 un comerciante local, apellidado Tostado, solicita exención de contribuciones por diez años para un taller

CUADRO VESTABLECIMIENTOS Y GIROS DE LA CAPITAL

41 1715 61 32

48 1632 1440 1322 645 18

12 50 1716 10 1719 17 1913 11 1417 13

13 15

14 -Si* II* I I r ¿ II I*3 P 5. fg•*—> Q Oo t í 3^ ^ O ______ k¡_̂ _____ h _______N_______ O ?n

18421843 211844184518461847184818491850185118521853 27185 4 40______________________________________

FUENTE: Hecho en base a los datos de Longinos Banda, 1873.ESTADISTICA DE JALISCO. Capítulo IV. Industria.

(el subrayado es mío) de calzado con máquinas Singer donde tra­bajarán mujeres que de esta manera se alejarán de la prostitución (AHJ: Ramo Fomento, 1895). Nos hemos encontrado más solici­tudes de exención (1901 y 1905) para instalar fábricas de betún y grasa para calzado (AHJ: Ramo Fomento, Industrias Nuevas desde 1899).

17 En 1889 había 13 establecimientos mercantiles de calzado (de un total de 873 establecimientos mercantiles en Guadalajara y en to­dos ellos predominan las ventas al menudeo, (AHJ, Ramo Fo­mento, Establecimientos mercantiles, enero de 1889).

I8¡ Las otras eran 32: plantas de luz y fuerza; 31 curtidurías y 23 de jabón (Aldana Rendón, 1978: 217 y 247).

19 Seguía el D .F . con 93 establecimientos; Guanajuato con 58 (de los cuales 54 estaban en León) y Nuevo León (Monterrey) con13 establecimientos (Aldana Rendón), 1978: 239).

20 Las curtidurías producían gamuzas y badanas de chivo, glasés de borrego y de cobra, osearías, pieles», carnaza,suela, vaqueta, etc, (Aldana Rendón, 1978: 241). Varios de estos productos servían directamente a la industria del calzado.

21 En 1929-30 Guadalajara tenía acceso por carretera a Zacatecas, Te- pie, Puerto Vallarta (por Tala, Ameca, hasta la sierra de Quila), San Cristóbal de la Barranca, Manzanillo, Aguascalientes, La Bar­ca, Chapala, Cuyutlán. Ya funcionaba la Circunvalación del Lago de Chapala y una carretera de Cihuatlán a Manzanillo, con dife­

rentes ramales. Había caminos de tierra Guadalajara-Mascota y Anexas; también hacia León y San Luis Potosí; la carretera Guadalajara-Morelia-México (camino de tierra, hasta Tortuca). En estas tres rutas había viajes diarios (Aldana Rendón 1978:110-111, citando un Directorio Industrial. Desde 1880 estaba la comunica­ción ferroviaria con la ciudad de México vía Irapuato. En Abril de 1927 “Hegó a Guadalajara el primer tren de la línea Sud-Pací- fico de México, procedente de Nogales, Sonora, quedando así de­finitivamente establecido el servicio ferrocarrilero al Noroeste”’ (Aldana Rendón 1978:115).

En 1927 estaban tendidos 835 Kms. de vía férrea: Ferroca­rriles Nacionales de México con 5 ramales; el ferrocarril Sud- Pacífico de México, el F.G. de Chapaba y el FFCC de Jalis­co, línea a Chamela, (Directorio del Estado de Jalisco 1928:28-30).

22 En 1932 una unidad productiva de pequeña escala se traslada de Baja California a Guadalajara y trae su maquinaria (hasta Man­zanillo por barco y de allí por tren a Guadalajara):—Una máquina de coser Stick Down, marca Londis ($1000.00 que se usa para pegar la suela al cerco y cose también el zapatito de niño;—Una máquina de coser Me. Kay ($1000.00) que hace la cos­tura en cadeneta para el zapato de mujer.—Un banco de acabar ($1 500.00). En Estados Unidos la maqui­naria mencionada se usa para la reparación de calzado, pero en Méxcio se utiliza en su fabricación.^-Cuatro o cinco máquinas de pespuntar ($120.00 cada una).

No es mucha maquinaria, pero resulta cuantiosa en relación a las que tienen las unidades productivas locales.

23 En esos año$ una “pila” de panes (seis piezas) cuesta 5 cts. GLos cigarros Argentinos 7 cts. y los Carmencitas 4 cts. Los refres­cos cuestan entre 4 y 5 ctsi. La cerveza Soñadora 7 cts. Un trabajador de la época señala que “con $2.00 un trabajador se ponía una buena borrachera” .

24 Posteriormente, cuando CANADA ya era una empresa conocida (1956 aproximadamente}, Don Salvador llevaba un profesor de inglés en el coche para practicar.

25 De esta época hay una anécdota curiosa. Cuando trabaja en la fábrica se endeuda con una agiotista cercana que le recoge el sobre con toda la raya semanal y le da unos pesos para la semana con lo que se vuelve a endeudar. Después de un tiempo logra ahorrar, no le pide dinero prestado una semana sino que a su vez le presta $200.00 a la agiotista. Desde ese día es ella la que va cada semana a pagarle réditos por los $200.00.

26 La madre de Don Salvador se encarga de preparar la comida para la celebración.

27 De estas conversaciones informales surge la idea de fundar la Cámara local del Calzado en 1942. El primer Presidente es Dn. Enrique Camarena (1942), después Don Daniel Jaime (1943) y, un poco más tarde, Don Salvador que ocupa ese cargo en cuatro ocasiones (1952, 1953, 1955, 1963).

28 Esta última versión parece más correcta. Años más tarde Unos empresarios de Lagos de Moreno, Jal., le piden asesoría para

instalar una fábrica de calzado en esa localidad. López Chávez

les sugiere el nombre de Leik’s (Lakes) para la empresa porque Lagos resulta un nombre muy poco comercial.

29 De esta manera se inicia una tradición y un aprendizaje en pu­blicidad ligado a CANADA, que da una continuidad a la propa­ganda: poco a poco se incorporan personas a “aprender”, un doctor que es dibujante, “el Valilín” .

30 Posteriormente, pero sin poder precisar la fecha, Don Salvador compra una radiodifusora en Ameca, Jal., “Radio CANADA”, que es la que hace, hasta la fecha, la propaganda en toda esa región del Estado.

31 Esta práctica se suprime en 1956 a raíz de la Convención de Distribuidores CANADA.

32 Su propietario pide $60,000.00 por vendérsela pero Don Salvador no tiene dinero para comprársela.

33 Algunos habían sido trabajadores de una unidad productiva habilitada. Don Salvador le ofrece a su propietario un puesto en CANADA, permitiéndole mantener su propio taller y le pide al­gunos trabajadores... Pero finalmente hay desacuerdos y los trabajadores prefieren quedarse en CANADA porque “se pagaban mejores precios” . Un trabajador recuerda que en CANADA podía ganar $25.00 semanales y en otra unidad productiva sólo $18i.OO.

34 De hecho, hasta 1963 Don Salvador vive en casas rentadas.35 La tienda de Juárez se abre en 1945. Como está en un pasaje,

decide cambiarla a la esquina, pero el dueño del edificio se lo renta todo, no sólo el local, en $15,000.00 mensuales. Don Salva­dor está a punto de rechazarlo por creerlo incosteable pero final­mente lo acepta pensando que es el lugar ideal para un anuncio gigantesco y que debe arriesgarse si quiere seguir siendo un em­presario. Actualmente es el edificio CANADA. El gerente de las dos tiendas del D .F . es un amigo suyo, obrero de la fundición donde ambos trabajaban en 1934.

36 Tiene por sistema revisar el taller los domingos por las noches, cuando no hay nadie y tomar notas de las deficiencias. Al día si­guiente las comenta con Guadalupe y Juan.

37 En diferentes ambientes se comenta la capacidad de López Chávez para hacer trabajar a la gente, dándoleis trabajo directamente o animándolos a iniciarse y desarrollar actividades, exigiendo pero dando libertad para que las personas produzcan. Esto se tradujo en muchos éxitots y algunos fracasos a lo largo de Ja historia de CANADA.

38 No sabemos cómo hizo López Chávez para evitar no sólo proble­mas con los sindicatos, sino para mantenerlos al margen. Hasta 1964 no se instituye un sindicato en CANADA (CTM) es decir,24 año9 después de su fundación. En contraste, las unidades pro­ductivas de Daniel Jaime y Francisco Meza tienen sindicatos de empresa (CTM, FTJ) desde 1937. Esta “omisión” en el caso de CANADA puede haber contribuido a evitar conflictos o proble­mas, además le da flexibilidad para definir sus propias relacio­nes con la mano de obra y para despedir o incorporar trabaja­dores.

39 Durante muchos años la United Shoe Machinery Co. es práctica­mente monopólica y puede vender a los precios que desee. Pero,

posteriormente, se desarrolla la competencia europea, sobre todo italiana que vende (no renta) la maquinaria a mitad de precio. En la actualidad toda la maquinaria de CANADA es de la em­presa. Sigue trabajando con la Unidad pero sólo a nivel de re­facciones y materiales. Tiene maquinaria europea, de Estados Unidos, Cañada; y alguna hecha en México.

Hace años Don Salvador sugirió a un amigo hijo del que le hace las hormas a CANADA que fabricara maquinaria de cal­zado y le prestó una máquina Pedersen de suajar para que sa­case el modelo. La máquina resultó muy bien y el amigo inició su propia industria. CANADA tiene unos 40 suajadoras de ese fabricante, y unas 100 máquinas de esa marca. Además en el Jardín Industrial CANADA hay talleres de reparación y mante­nimiento capaces de reproducir maquinaria.

40 Se comenta que en los inicios de la empresa, Don Salvador va a visitar las fábricas de calzado conocidas en ese momento y en al­gunas de edlas no lo dejan siquiera entrar.

41 El grosor tradicional de las pieles nacionales para la industria del calzado era de 11/2 mm. CANADA decide que 2 mm. es el gro­sor adecuado para dar mayor durabilidad al zapato. Cuesta bastante trabajo y esfuerzo convencer a los curtidores de hacer el cambio en grosor de la piel pero finalmente aceptan surtir es­pecialmente a CANADA de piel con las características exigidas.

42 Es un locutor eje radio muy famoso en su época, por ser el que entrevista a “las estrellas” las figuras populares del momento en sus programas.

43 Don Juan y Don Guadalupe Benavides tienen sus propias fá­bricas de calzado independientes de CANADA.

44 Curiosamente Don Salvador participa en todo momento en el evento pero no interviene en los actos públicos de la Conven­ción. Incluso las cuestiones más técnicas son presentadas por Don Juan Benavides. Posteriormente, Don Salvador es invitado a una reunión con el Gobernador, Lic. Agustín Yáñez, pero como teme hablar contrata a un locutor para que lo haga por él. Fi­nalmente se decide e interviene personalmente: es la primera vez que habla en público.

45 En 1957 se empieza la fábrica del BABY CANADA que produce calzado de niño, mocasín de mujer y otra línea de zapato de mujer. Don Salvador nombra gerente a un amigo suyo, un nor­teamericano, que no puede manejar la empresa y finalmente hay que enviar personal de CANADA a recuperarla.

46 Una fábrica de León intenta repetir la experiencia y ya tiene seis tiendas propias cuando los comerciantes le plantean a los propietarios que si abre una tienda más, le dejan de comprar zapato. Como la fábrica no puede prescindir de las ventas al mayoreo, tiene que aceptar las condiciones de los comerciantes. Al parecer, lo mismo sucede en el caso de otras tres empresas de León.

47 En 1967 ya tenían en marcha el proyecto de una tenería propia, enfrente de lo que hoy es el Jardín Industrial, pero Don Salvador decidió detener el proyecto con motivo de su Teciente enfermedad,

48 Al parecer ya se vendieron ambos a un banco de Monterrey.

49 Cuando introduce al mercado el zapato de tacón para hombre to­do el mundo le garantiza un rotundo fracaso. Sin embargo, Don Salvador afirma que “el mexicano es chaparro y quiere ser alto”. El zapato resulta un éxito hasta la actualidad. Lo mismo sucede cuando decide introducir más colores en el calzado para hombre.

50 Para ello le encarga a Don Guadalupe que construya una es­tructura de prueba, para medir la resistencia de los materiales: “si no resulta, la tiras y pones varillas y todo más grueso” le dice. Don Guadalupe sigue las instrucciones pero la estructura no re­siste y la destruye, ante el horror de los que llevan la contabili­dad de la empresa.

51 Es preciso enfatizar lo de local ya que para trabajadores que quieren iniciar o continuar una carrera migratoria (zapateros de León, del D .F ., o personas que se quieren ir de braceros) la al­ternativa de trabajo en CANADA no resulta atractiva: allí se pagan sólo salarios mínimos durante los primeros tres meses de trabajo y en una unidad productiva de pequeña escala pueden ganar más que eso.

52 Aunque ahora mediante un complejo sistema de tiempos y movi­mientos y registro de computadoras.

53 Se inagura el 2 de diciembre de 1972 con la asistencia del Lic. Luis Echeverría, Presidente de México y Salvador Allende, Presi­dente de Chile.

54 Era de un amigo de Don Salvador, que tenía muchas deudas con CANADA. Cuando murió su viuda entregó la tenería a CA­NADA como pago de las deudas.

55 CANADA compra las pieles en crudo (“verde salado”) en Estados Unidos y el norte de México y en esas tenerías se hace el curtido y el acabado.

56 El zapato se repone en tiendas en ocho días. El sistema de trans­porte propio permite que los mismos choferes de los camiones y camionetas cobren en las distribuidoras, reciban los pedidos (los zapatos tienen una tarjeta de computadora que se recoge en el momento de venta y se envía a la fábrica para hacer el pedido) y resurtan las tiendas simultáneamente.

57 Se comenta que los fabricantes de ornamentos regalan su patente o sus productos a CANADA porque si CANADA los usa en la fabricación de sus zapatos su éxito está garantizado ya que los demás fabricantes de ca'zado se ven obligados a usarlos y a comprárselos a los que producen esos ornamentos.

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