VENTAJA COMPETITIVAMichael E. Porter

UNIVERSIDAD AUTÓMA AGRARIA “ANTONIO NARRO”

DIVISIÓN DE CIENCAS SOCIOECONÓMICASDEPARTAMENTO DE ECONOMÍA AGRÍCOLA

Presentan:• Amado Montaño

Gutiérrez• Oscar Montaño

GutiérrezBuenavista, Saltillo, Coahuila a 25 de septiembre de 2012

TITULAR: M.C Rubén Moran Oñate

Desde el punto de vista de Porter, si se desea comprender la ventaja competitiva, una empresa no puede ser vista como un todo; la ventaja competitiva se encuentra en todas las actividades que realiza una organización ya sea diseño, mercadotecnia, logística, producción, etc. Cada una de estas labores puede proporcionar una ventaja a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.

Cada empresa es una serie de funciones cuyo respectivo análisis de cómo se desarrolla cada una comparada a sus competidores puede brindar consideraciones útiles.

Michael E. Porter

LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.

El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino como encaja la empresa en el sistema de valor general.

Cada cadena de valor de una empresa esta compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características.

Michael E. Porter

LA CADENA DE VALOR

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.

Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia.

Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria aérea, por ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque, políticas de tripulación y operaciones en la nave.

Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva.

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.

Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto.

Michael E. Porter

Las actividades de valor son aquellas que difieren física y tecnológicamente que desempeña una

empresa por medio de las cuales una organización crea un producto valioso para sus compradores. Las actividades de valor se pueden dividir en dos tipos, primarias y de apoyo. Las primeras son las que implican

una creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia postventa. Las actividades de apoyo son aquellas

implicadas en la competencia en cualquier industria.

LAS PARTES DEL SISTEMA Y LA CADENA DE VALOR

Michael E. Porter

6

Cadena de ValorLos negocios de las organizaciones se componen

de un conjunto de actividades:

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIAS

APROVISIONAMIENTO

LOGISTICA

DE ENTRADA

OPERACIONES

(Fabricación)

LOGISTICA

de

SALIDAS

MERCADO-TECNIA YVENTAS

SERVICIO

POSTVENTA

PRIMARIAS

ACTIVIDADES

DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

MARGEN

Michael E. Porter

Las actividades de valor son las actividades distintas

física y tecnológicamente que desempeña una

empresa.

Estos son los tabiques por medio de los cuales una

empresa crea un producto valioso para sus compradores.

El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo

de desempeñar las actividades de valor.

Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos

humanos (mano de obra y administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su

función.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos

amplios tipos, actividades primarias y actividades de

apoyo.

Las actividades primarias, son las actividades

implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al

comprador, así como asistencia posterior a la

venta.

ACTIVIDADES

Michael E. Porter

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.

Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo detecnología y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especificas, así como el apoyo a la cadena completa.

Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva.

Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de examinar la ventaja competitiva.

Michael E. Porter

a) Logística Interna: actividades asociadas con recibo, almacenamiento, manejo y almacenamiento de materiales, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

b) Operaciones: las actividades de transformación de insumos al producto final, tales como empacado, ensamblado, maquinado y pruebas etc.

 c) Logística Externa: recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas.

d) Mercadotecnia y Ventas: para desarrollar un medio por el cual los compradores puedan adquirir el producto, esto incluye publicidad, promoción, ventas, selecciones del canal, etc.

e) Servicio: prestación de servicios para mantener o elevar el valor del producto, como la instalación, reparación y entrenamiento, repuestos y ajustes del producto.

ACTIVIDADES PRIMARIAS:

Michael E. Porter

Actividades Primarias

    • Por ejemplo, en Mc Donalds, las actividades primarias para ésta empresa son, la llegada de todos los insumos (carne, pan, vegetales, etc) a cada restaurante, luego el proceso de hacer las hamburguesas y otros productos y finalmente, la entrega de éstos a los consumidores teniendo una excelente calidad en el servicio que los cajeros dan a los clientes apoyados evidentemente por la mercadotecnia que envuelve a éstos centros de comida rápida. Las actividades de apoyo son obviamente las instalaciones que van de acuerdo a la imagen del restaurante, el reclutamiento de personal que tengas las características adecuadas para el puesto con una capacitación continua y un plan de desarrollo definido dentro de la compañía así como la continua motivación de sus empleados. Adicionalmente, el continuo desarrollo de tecnología que hace los procesos más rápidos, con mayor higiene y por supuesto conservando la calidad que exigen éstos establecimientos.

Michael E. Porter

a) ABASTECIMIENTO: Se refiere a la función de comprar insumos utilizados en la cadena de valor de la organización, no a los insumos comprados en sí.

  b) DESARROLLO DE TECNOLOGÍA: La tecnología está asociada con cada actividad de valor, ya sea en el conocimiento, procedimientos o la tecnología del equipo de proceso. El desarrollo de tecnología es un conjunto de actividades que se pueden agrupar en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.

  c) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Relacionada con las actividades de búsqueda, entrenamiento, contratación, desarrollo y compensaciones de cualquier tipo de personal.

  d) INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Consiste en varias actividades como la administración general, finanzas, contabilidad, planeación, asuntos legales y administración de calidad; apoya normalmente a la cadena completa y no sólo a actividades particulares. Aunque a veces se considera sólo como “general”, puede ser una gran ayuda en la ventaja competitiva de la empresa.

LAS ACTIVIDADES DE APOYO SE DIVIDEN EN:

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:• Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para elcomprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.• Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en unabase continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro devendedores, etc.• Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades,como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado.

Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de calidad. Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnología, por ejemplo, los equipos reales de laboratorio son actividades directas, mientras que administración de la investigación es una actividad indirecta.

TIPOS DE ACTIVIDAD

Michael E. Porter

La cadena de valor Michael E. Porter

Definición de la cadena d valor

Son las actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja

competitiva potencial

Para aprovechar esas oportunidades depende de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la Cadena de Valor, aquellas actividades competitivas cruciales de una manera mejor que sus competidores.

Se puede entender como una forma de análisis y evaluación de todas las funciones de la actividad empresarial, mediante las cuales se divide la empresa en sus partes constitutivas (producción, marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos, sistemas de información y la infraestructura), buscando identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA

INTERNA

OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA

MERCA-DOTECNIA Y VENTAS

SERVICIO

Administración de mercadotecnia

Publicidad

Administración de la fuerza de ventas

Operaciones de la fuerza de ventas

Literatura técnica

Promoción

La cadena de valor y la ventaja competitiva Michael E. Porter

Eslabones dentro de la cadena de valor

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes

Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades.

La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones.

Michael E. Porter

Definición

Eslabones verticales

Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de lo proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de contacto.

Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.

Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia. Aún si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la coordinación y la optimización conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas veces los eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura.

Michael E. Porter

La cadena de valor del comprador

El producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador.

La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores. Esto es una función de la manera en que se usa el producto físico de la empresa en la actividad particular del comprador en que se consume.

La “calidad” es un punto de vista demasiado estrecho de lo que hace única a una empresa, debido a que enfoca la atención en el producto en lugar de en el conjunto más

amplio de actividades de valor que impactan al comprador.

Michael E. Porter

Panorama competitivo y la cadena de valor

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:

• Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los compradores servidos.

• Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeña en casa en lugar de por

empresas independientes.

• Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países en los que compite una

empresa con una estrategia coordinada.

• Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la

empresa con una estrategia coordinada.

La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los

productos, compradores o regiones geográficas dentro de un sector industrial en términos de la

cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan

desempeñar mejor las actividades.

“Las empresas que consiguen ventaja competitiva en un sector no solo son aquellas que detectan una

nueva necesidad en el mercado o el potencial de una nueva tecnología, sino son las primeras y las más

agresivas en explotarlo.”

(La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores).

Michael E. Porter

Una empresa puede crear ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones geográficas siguiendo mundialmente a ese segmento. También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados:Panorama del segmento: las diferencias en las

necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque.

Grado de integración: la integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por si.

La cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente los beneficios potenciales de la integración, resaltando el papel de los eslabones verticales. La explotación de los eslabones verticales no requiere de la integración vertical, pero la integración permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.

Michael E. Porter

Panorama geográfico: el panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas.Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un solo país.

Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación.

Panorama industrial: las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales pueden involucrar a cualquier actividad de valor, tanto primarias como las de apoyo.

Michael E. Porter

Coaliciones y panorama: Una empresa puede seguir los beneficios de un panorama más amplio

internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los

beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las

empresas que van más allá de las de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son maneras de ampliar el panorama sin ampliar la

empresa, contratando a una empresa independiente para que desempeñe las actividades de valor.

MENOR INVERSION EN ACTIVOS FIJOS ACCESO A CREDITOS PREFERENCIALES MAYOR LIQUIDEZ MAYORES NIVELES DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

VENTAJAS DE LAS ALIANZAS

PARA EL EMPRESARIO

PARA EL PRODUCTOR

ACCESO A MERCADOS Y NUEVAS TECNOLOGIAS GENERACION DE EMPLEOS E INGRESOS ACCESO A RECURSOS CREDITICIOS DIVERSIFICACION Y AUTONOMÍA PRODUCTIVA

Principales ventajas de las alianzas

Michael E. Porter

La cadena de valor y la estructura del sector industrial: la estructura del sector industrial tanto

conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los

competidores.

• El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, su vez, la base para muchos elementos en la

estructura del sector industrial.

La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar

maneras de crearla y mantenerla. La cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la

estructura organizacional.

• La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como

mercadotecnia o producción.

La cadena de valor y la estructura organizacional

Michael E. Porter

Muchas

Gracias!!

Ventaja Competitiva Michael E. Porter