Universidad del Desarrollo

Asignatura : Adm. De Recursos Humanos

Profesor : Sr. Jaime Prez P.

Fecha : 1er Semestre 2015

Los clientes compran productos yservicios para que les resuelvantareas funcionales y/o emocionalesEl concepto de valor:

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER Michael Porter naci en 1947 Es un acadmico estadounidense que se centra en temas de economa y administracin de empresas. Introdujo el concepto del anlisis de la Cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una empresa.

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERSegn Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor.

Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva.

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTEREs una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa.Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propsito de enfocar los programas de mejoramiento.

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTERPermite identificar y analizar actividades estratgicamente relevantes para obtener alguna ventaja competitiva

Ventaja CompetitivaDe acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible.

Ventaja CompetitivaLa Ventaja Competitiva no existe, sino que se construye sustentndola en estos tres principios :Liderazgo en CostosDiferenciacinEnfoque

Liderazgo en CostosMantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio frreo y constante.

Liderazgo en CostosSi la empresa tiene una posicin de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir las presiones competitivas. Implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

DiferenciacinUna segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significa sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

DiferenciacinSin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

EnfoqueLa tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de pro-ductos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).

Sistema de ValorCadena de valor de los proveedoresCadena de valor de la EmpresaCadena de valor de los canalesCadena de valor de los clientes

Cadena de ValorAdquisiciones

*Actividades de Valor: son las actividades distintas fsicas y tecnolgicamente que desempea una empresa.

Las actividades primarias son las implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s. La infraestructura apoya a la cadena entera.

Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.

Cadena de Valor

Infraestructura de la EmpresaAdministracin de los recursos humanosDesarrollo TecnolgicoAdquisicionesLogstica de EntradaOperacionesLogstica de SalidaMercadeo y VentasServicioAdm. de MercadeoAdm. Fuerza de VentasOperacin Fuerza de VentasPublicidadBoletines TcnicosPromocinSubdivisin de la cadena de valorMargenMargen

*ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica de entradaRecepcin, almacenamiento y distribucin de insumosRecepcin y manejo de materialesAlmacenamientoControl de InventariosDevoluciones

OperacionesTransformacin de materia prima e insumos en el producto finalMaquinadoEnsambleEmpaquetadoMantenimiento de equipoRealizacin de pruebas

Logstica de salidaObtencin, almacn y distribucin del producto en los clientesAlmacenamiento de productosProcesamiento de pedidosDistribucin de productosOperaciones de transporteEntrega al cliente final

Mercadeo y VentasMedios que permiten al cliente comprar el producto y la empresa inducirlo a elloPublicidadPromocinFuerza de ventasCotizacionesSeleccin de canalesFijacin de precios

Servicio post - ventaServicio que mejora o conserva el valor del productoInstalacinReparacinCapacitacinSuministrosAtenc. reclamos

*ACTIVIDADES DE APOYO

Desarrollo TecnolgicoTecnologa integrada a procesos Diseo de componentesPruebas de campoTelecomunicacionesInvestigacin y diseoTecnologas informticas

AdquisicionesComprar los insumos que se emplearn en la cadena de valorMaterias primasSuministrosConsumiblesMaquinaria y Equipos

Gestin Humana Desarrollo de habilidades, motivacin, contratacin y entrenamientoSeleccinContratacinEvaluacinCapacitacin/ Desarrollo Compensacin

Infraestructura organizacionalGestin de la empresa Administracin GeneralFinanzasContabilidad y CosteoAspectos LegalesAdministracin de la calidad

Tipo de cadena de valorCadena de valor dentro de la empresa

Cadena de valor afuera de la empresa*

Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella Es el recurso con menor capacidad en el procesoEn ese momento es la restriccin que determina la capacidad de toda la plantaTiene altos inventarios por procesarLas etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera

*Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

95 pzas.110 pzas.85 pzas.90 pzas

ABCD

Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botellaOptimiza el cuello de botella (la restriccin)Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeo:Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc.Aprovecha el recurso al mximoQue solo ese equipo trabaje horas extraCapacita ms personal en esa funcinDale mantenimiento preventivoPon una reserva de insumos para que no pare el equipoSubcontrata parte de ese proceso*95 pzas Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

95 pzas.110 pzas.85 pzas.90 pzas

La cadena de valor dentro de la empresaCualquier rea de la empresa nos puede impedir

Ofrecer un costo menorOfrecer el mejor productoOfrecer algo especial para cierto tipo de clientes*

*Cadena de Valor

Qu determinala fuerzade una cadena?*

...El eslabnmas dbil*

Gracias*