ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

VENTAJA COMPeTItiVA

INTEGRANTESCASTRO GUERRA, SILVANA MARIBEL

ESPINOZA APONTE, OLGA MARITZA

HUAMAN NIMA, HUGO DANIEL

OLAZABAL FARIAS, MANUEL ALEJANDRO

URBINA VILCHEZ, OSCAR RICARDO

INDICEÍNDICE

INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... II

CAPITULO I: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL...................................................3

1.1. MARCO GENERAL ............................................................................................................4

1.2. SER COMPETITIVOS..........................................................................................................4

1.3. CONCEPTOS CLAVE...........................................................................................................5

CAPITULO II: VENTAJA COMPETITIVA.....................................................................6

2.1. MARCO GENERAL.............................................................................................................7

2.2. CONCEPTO........................................................................................................................7

2.3. ELEMENTOS CLAVE DEL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA:....................................8

2.4. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE:...............................................................................8

2.5. VENTAJAS EXTROVERTIDAS Y VENTAJAS INTROVERTIDAS:..............................................9

2.6. BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA: ESQUEMA INTEGRAL.................................10

2.7. BÚSQUEDA CENTRADA EN LA EMPRESA:...................................................................................10

2.7.1. CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA:............................................10

2.7.2. EL CONCEPTO DEL PRODUCTO TOTAL U OFFERING:...................................12

2.8. BÚSQUEDA CENTRADA EN EL ENTORNO:..................................................................................13

2.8.1. ANÁLISIS COMPETITIVO:.................................................................................13

2.8.2. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER..............................14

2.8.3. LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER.........................................21

2.9. BÚSQUEDA CENTRADA EN LA COMPETENCIA:.........................................................................23

2.9.1. BENCHMARKING..............................................................................................23

CAPITULO III: CASOS REALES DE VENTAJAS COMPETITIVAS EMPRESARIALES ........................................................................................................24

3.1. CASO STARBUCKS: UNA COMPAÑÍA DIFERENTE.......................................................25

3.2. COCA COLA VS PEPSI: LA BATALLA DE DOS MARCAS A TRAVÉS DE LA PUBLICIDAD.......................................................................................................................................... 29

3.3. LIDERAZGO EN COSTOS: CASO KOLA REAL.................................................................31

CONCLUSIONES..........................................................................................................................33

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA......................................................................................................34

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INTRODUCCIÓNLa globalización constituye un concepto que integra disímiles fenómenos, planteados desde una perspectiva principalmente enfocada a la transnacionalización de la producción económica; implica una transformación radical de la economía hacia el perfeccionamiento de las entidades productivas, compatibles con los nuevos requerimientos del mercado mundial, donde las organizaciones aún más prestigiosas, son vulnerables a la competencia mundial, para las cuales la única ventaja competitiva estriba en la habilidad para generar estrategias orientadas a identificar, intermediar y resolver problemas.

Las nuevas tendencias empresariales se caracterizan por mercados más exigentes y complejos que requieren mayor diversidad de productos y servicios, con períodos de vida más cortos y competidores más agresivos, donde el principal reto de las organizaciones consiste en pasar de un ambiente previsible, a uno de alta incertidumbre; de un mundo cerrado y protegido, a uno abierto; de una empresa cuya rentabilidad dependía de factores externos, a una auténticamente competitiva.

El presente trabajo ha sido realizado con una exhaustiva búsqueda de información con la finalidad de dar a conocer a un posible lector sobre los principios más importantes sobre la ventaja competitiva. Basando nuestra investigación desde los puntos de vista de Michael Porter.

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CAPÍTULO I

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

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1. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

1.1. MARCO GENERAL

En la actualidad, el competitivo entorno empresarial mantiene a las empresas bajo una intensa presión para generar sistemáticamente logros tangibles, control de estándares de calidad y obtener resultados positivos en la línea de fondo.  Así mismo, las entidades productivas se encuentran inmersas en dinámicas donde tener clientes satisfechos ya no es suficiente, se requiere lograr la lealtad y la rentabilidad que deriva en una ágil implementación de los proceso de innovación.

Anteriormente, los productos eran simples y la competencia era poco sofisticada; actualmente los clientes son tan exigentes que ser la mejor opción no se considera suficientemente buena, donde el aumento de las ventajas competitivas y el suceso empresarial están asociados directamente  a los procesos de  innovación.

El desempeño superior de las empresas exitosas sólo se explica a partir de las ventajas competitivas y para Michael Porter (1985), la base del éxito del desempeño de las empresas radica en la ventaja competitiva, destacando que la innovación es el factor más importante y fuente de ventaja competitiva.

Así, los procesos relacionados a la generación de ventajas competitivas, no sólo permiten mejorar los márgenes de utilidad al facilitar su supervivencia y consolidación, sino que al mismo tiempo contribuyen al sostenimiento del modelo de negocio; por tanto, el aumento en la velocidad con que se dan los cambios tanto en la tecnología como en los mercados, consideran la innovación como aquella variable imprescindible en la creación y consolidación  de ventajas competitivas que permitirán la subsistencia de las organizaciones.

Consecuentemente debe considerarse la realidad de las entidades productivas,  las cuales no tienen más opción que  innovar ya que los tiempos de exclusividad de la ventaja competitiva de sus productos o servicios en el mercado, cada vez son más cortos.

1.2. SER COMPETITIVOSSegún Díaz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva afirma que:

La única forma de que dispone una empresa para subsistir a medio y a largo plazo en un mercado competido es superando a sus competidores.

Para lograrlo, debe alcanzar niveles adecuados de competitividad.

Según un estudio realizado por el Prof. Santiago García Echevarría, respecto a las condiciones que debe cumplir una empresa para ser considerada como competitiva tenemos:

La competitividad implica tres aspectos claves:1. Racionalidad económica, para que los recursos y potenciales de

la empresa se gestionen bajo criterios económicos, con el fin de

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alcanzar altos niveles de productividad y, en consecuencia, que no se produzca despilfarro de esos recursos y puedan ser aplicados con éxito en la estrategia competitiva de la empresa.

2. Capacidad de coordinación y adecuación con el entorno, ya que si la empresa no responde de manera rápida y flexible a sus mercados, corre el riesgo de ser desplazada del mercado por competidores más agresivos, o los costes de coordinación externos y los costes de transacción son muy altos, lo que coloca a la empresa en desventaja competitiva.

3. Capacidad de dirección y organización que eleve los niveles de eficiencia en los aspectos relacionados con la dirección y gestión de recursos.

Ser competitivo implica crear, permanentemente, barreras frente a los competidores.

1.3. CONCEPTOS CLAVE

Según Díaz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva para comprender en toda su dimensión el concepto de ventaja competitiva, se tiene que revisar conceptos clave sobre la propia existencia y función de las empresas:

Las empresas venden sus productos o servicios NO porque existan físicamente y dispongan de instalaciones, fabricas, edificios, personal, sucursales, maquinarias, ordenadores, empresarios y directivos que dirijan sino que las empresas venden porque existe un grupo de consumidores, usuarios, clientes que, por la razón que sea, prefieren comprar sus productos o servicios.

Si en un mercado existen dos o más competidores y sus integrantes tienen libre acceso a ellos, los consumidores, usuarios o clientes de ese mercado preferirán comprar los productos o servicios que perciban que les ofrecen un mayor ‘’valor’’, dado que satisfacen mejor sus necesidades, deseos y expectativas.

El objetivo de toda empresa debe ser, en consecuencia, incrementar su participación de mercado, con el fin de potenciar, a su vez, los niveles de ventas.

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CAPÍTULO II

VENTAJA COMPETITIVA___________________________________

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2. VENTAJA COMPETITIVA

2.1. MARCO GENERAL

A medida que aumenta la competencia global, la agilidad en la innovación a través de la mejora, constituye el elemento fundamental para el éxito organizacional, las firmas deben competir para mantener o ganar participación en el mercado, y la innovación se considera la clave para crear ventaja competitiva la cual implica en sí misma la única estrategia fiable de seguridad a largo plazo para las entidades productivas.

Algunos consideran que la consecución de buenos resultados comerciales a partir de los recursos con los que cuentan las organizaciones definida (ventaja comparativa) es el antecedente formal de lo que se ahora se concibe como ventaja competitiva; concepto que emerge como tal a partir de los trabajos realizados por Michael Porter, en 1980 para Harvard Business School, donde cuestiona: ¿Como las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia? “How competitive forces shape strategy?” (Porter,1980).

Incluso se considera que la base del éxito del desempeño de las organizaciones radica precisamente en la ventaja competitiva, la cual es conceptualizada como: todas aquellas ventajas que posee una empresa frente a otras del mismo sector o mercado, que le permite sobresalir y tener una posición superior a la de sus competidores (Porter, 1986), identificada también como competencia clave; orientada a lograr la lealtad de sus clientes traducida a través de la repetición de compra, generando crecimiento en su participación del mercado y la consecuente rentabilidad.

2.2. CONCEPTO:Según Díaz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva afirma que una ventaja competitiva constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posición de preferencia a los ojos del mercado.

Otra conceptualización señala que una ventaja competitiva constituye un factor diferencial en las características de una empresa, un producto o servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como único y determinante.

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2.3. ELEMENTOS CLAVE DEL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA:

PREFERENCIA La búsqueda de ventajas competitivas debe estar basada en provocar la preferencia de los consumidores, usuarios o clientes hacia la empresa y/o sus productos o servicios; se trata, pues, de ‘’crear’’ nuevas armas para competir de forma más eficaz en los mercados que sean de interés para la empresa.

PERCEPCION No se trata de que exista una diferencia objetivamente cuantificada o medible, basta con que los clientes, consumidores o usuarios la perciban así; es decir, puede ser una diferencia real o imaginada.

UNICO El factor diferencial debe ser percibido como propio de esa única empresa, producto o servicio; si uno o varios de los competidores lo tienen, deja de ser único y, en consecuencia, deja de constituir una ventaja competitiva.

DETERMINANTE El factor diferencial debe constituir un elemento que sea determinante en el proceso de decisión de compra de los clientes, consumidores o usuarios.

2.4. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE:Según Díaz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva afirma que para que una ventaja sea realmente útil es necesario que, además, sea sostenible, es decir, que la empresa pueda mantenerla durante cierto tiempo.

Para lograrlo, la ventaja detectada e identificada debe responder a dos criterios:

Debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa; no es un evento coyuntural pasajero.

Debe poseer tales características que sea difícil que la competencia las copie a corto plazo.

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2.5. VENTAJAS EXTROVERTIDAS Y VENTAJAS INTROVERTIDAS:

Según Díaz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva una primera forma de generar ventajas competitivas con el fin de alcanzar una posición de primicia en el mercado es:

2.5.1. Actuando en los sistemas, procesos y enfoques de gestión que caracterizan al sector en el que opera la organización, y en las condiciones en las que se producen, dentro del área, las relaciones empresa-mercado. Estas son las que se conocen como ventajas extrovertidas o ventajas del sistema de negocios. Así, con el fin de generar ventajas para la empresa, se puede actuar en aspectos como:

Nuevas necesidades detectadas en los consumidores, usuarios o clientes.

Surgimiento de nuevos segmentos del mercado. Surgimiento de nuevas actividades de negocio. Aplicación de nuevas tecnologías Cambios en los hábitos de compras en los consumidores Tendencias sociales y económicas de la población Nuevas estructuras y posiciones competitivas relativas Debilidades de los competidores Y similares.

2.5.2. Actuando en los sistemas, procesos, y enfoques de gestión que caracterizan a la empresa, a sus sistemas operativos y a la forma en que la organización realiza sus funciones. Estas son las que se conocen como ventajas introvertidas o ventajas de sistema operativo. En este sentido, la empresa puede mejorar su posición competitiva cuando para:

Lograr ventajas de costes Mejorar las tecnologías que aplica en sus productos y/o en

sus procesos productivos u operativos. Lograr mejores condiciones con los proveedores Mejorar sistemas logísticos Perfeccionar métodos de gestión Y similares.

El enfoque de estos dos tipos de ventajas competitivas nos permiten, por una parte, determinar los cuatro elementos protagonistas del proceso de búsqueda y en segundo lugar , plantear el desarrollo de dicho proceso como un esfuerzo en el que siguen tres grandes líneas de actuación: Búsqueda centrada en la empresa, búsqueda centrada en el entorno, búsqueda centrada en los consumidores.

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2.6. BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA: ESQUEMA INTEGRAL

VENTAJAS INTROVETIDAS

VENTAJAS EXTROVERTIDAS

BÚSQUEDA CENTRADA EN LA EMPRESA

BÚSQUEDA CENTRADA EN EL ENTORNO

BÚSQUEDA CENTRADA EN LOS

COMPETIDORES

Cadena de Valor de Porter

Concepto de producto total u offering

Otros

Análisis del entorno

El modelo de los sectores de Porter

Las tres estrategias genéricas de Porter

Otros

Situación de la competencia

Evaluación de la posición económica.

Fortalezas y Debilidades de la empresa

La fuerza Motriz

Los Factores Claves del éxito

Los activos de Marketing

Benchmarking Otros

DESARROLLO Y/O CONSOLIDACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS

2.7. BÚSQUEDA CENTRADA EN LA EMPRESA:

2.7.1. CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA:

De acuerdo con Michael Porter, que fue quien plateó por primera vez el concepto de cadena de valor:

VALOR es, en términos competitivos, la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.

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Otra definición expresa el concepto de valor de la siguiente manera:

Utilidad de un bien que permite recibir en equivalencia una determinada cantidad de dinero.

De las dos definiciones anteriores, podemos deducir algunas importantes conclusiones:

El valor lo determinan los consumidores, usuarios o clientes en función de su disposición a pagar o no una mayor o menor cantidad de dinero por el producto o servicio; el valor NO lo determinan las empresas.

El valor se mide en términos de dinero, y no de otro parámetro.

El intercambio de ‘’valor percibido por dinero’’ es lo que permite a una empresa generar ingresos por venta.

2.7.1.1. CÓMO GENERAR VALOR.

Karlöff señala: “Al margen de lo que se venda u ofrezca a un mercado, está ofreciendo al destinatario del mensaje (llamémosle cliente) un producto o servicio de valor para él. Para obtener ese valor, el cliente debe hacer un sacrificio (Pagar un precio).”

Porter nos brinda tres opciones para que la empresa pueda aumentar el valor percibido en sus productos o servicios:

Ofreciendo, al mismo precio que los de la competencia, un producto o servicio que el mercado perciba que es mejor que el de los competidores.

Ofreciendo, a un precio mas bajo que la competencia, un producto o servicio que el mercado perciba que es igual al de los competidores.

Una combinación de las dos opciones anteriores

2.7.1.2. CADENA DE VALOR:Puede ser definida como:

Conjunto de actividades que realiza la empresa o negocio para crear un valor agregado en los bienes y servicios que se vende.

Conjunto de factores controlables genéricos y/o de eventuales factores críticos de éxito para desarrollar y mantener una ventaja competitiva.

2.7.1.3. IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR:

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La cadena de valor es un excelente modelo para realizar diagnostico interno (fortalezas y debilidades) y para detectar ventajas competitivas, ya que permite separar a la empresa en actividades que son estratégicamente relevantes.La ventaja competitiva son relativas no absolutas. Ello porque debe surgir una comparación entre la cadena de valor del negocio bajo análisis y las cadenas de valor de sus competidores relevantes.

2.7.2. EL CONCEPTO DEL PRODUCTO TOTAL U OFFERING:El sentido que subyace en el concepto del producto total u “offering” es que “El consumidor, cliente o usuario realmente compra todos los elementos que integran la mezcla de marketing y no solo el producto. Y de ahí que el concepto del producto total se represente de la siguiente manera

PRODUCTO +PRECIO+DISTRIBUCIÓN+COMUNCACIÓNPRODUCTO TOTAL U OFFERING

Entre muchas otras implicaciones, que el consumidor o usuario al afrontar el proceso de decisión de compra de un determinado producto o servicio evalúa y toma en consideración los cuatro elementos para hacer su selección de compra y para decidirse por un producto p servicio u otro, e incluso por una marca u otra dentro de la misma categoría de producto o servicio.

Las repercusiones más importantes de esta conceptualización del producto total lo podemos resumir de la siguiente manera:

Lo importantes no es poseer un producto o servicio básico diferenciado, sino una oferta diferenciada.

No baste con tener un buen producto o servicio básico, es necesario tener una buena “oferta” en las cuatros dimensiones del producto total.

Todos los elementos del producto total constituyen factores decisivos de la venta.

En cualquier de los elementos de la oferta se puede lograr la ventaja competitiva requerida para lograr el éxito del mercado.

No basta con diseñar un producto o servicio básico que responda a las condiciones y características de los segmentos seleccionados, es necesario, además, diseñar una oferta que responda a tales condiciones y características en todos los elementos que la integran.

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2.8. BÚSQUEDA CENTRADA EN EL ENTORNO:2.8.1. ANÁLISIS COMPETITIVO:

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible: 

La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. 

La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar. 

La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. 

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio. 

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.

¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.

¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:

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Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores.

Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

2.8.2.ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociación con los proveedores. Poder de negociación con los clientes.

Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.

Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según Porter, de la siguiente manera:

GRÁFICO 1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

 

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2.8.2.1. Amenaza de entrada de nuevos competidoresCuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar entonces no tardará la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarán sus productos, aumentará la competencia y bajará la rentabilidad.

Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarán de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero también hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prácticamente son elementos de protección para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento de capital, altos costos de producción, falta de información, saturación del mercado, etc.

La existencia de barreras de entrada viene acompañada con los costos hundidos como la inversión en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una empresa no podrá recuperar cuando decida salir del sector.

Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:

Economías de escala: Se refiere a que el costo unitario de producción se reduce mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequeña producción no es eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendrá que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de producción pequeños su costo unitario será demasiado alto y no podrá competir, consecuentemente obligatoriamente tendrá que salir del sector.

Curva de experiencia:Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cómo manejar una empresa ya sea en gestión, procesos, tecnología, control de calidad, etc.

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Ventaja absoluta en costos: Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.

Diferenciación del producto: Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.

Sabemos que es difícil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad, diseño de nuestro producto, servicio al cliente, presentación del producto, etc.Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre.

Acceso a canales de distribución: En un sector competitivo los canales de distribución ya van a estar ocupados y es muy difícil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto esté bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.

Identificación de marca: Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeño y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificación de marca es Coca Cola.

Barreras gubernamentales: Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitución política todas las empresa deben de seguir según el estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes, obtención de licencias, registro de marcas, formalización de empresas, registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y

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seguridad, etc. Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que después no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.

Represalias: Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reducción de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en pérdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.

Inversión necesaria o requisitos de capital: Para competir en un sector necesitamos inversión en infraestructura, investigación, publicidad, comercialización, marketing, etc. En algunos sectores la inversión es tan alta que se les hace difícil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.

2.8.2.2. Amenaza de posibles productos sustitutos Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio.Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y más aún cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad.

Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.

Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:

Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda y establece un límite de precios en el mercado.

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Nivel percibido de diferenciación del producto: Los clientes se inclinarán por el producto sustituto si éste es de mejor calidad o se diferencia del otro.

Costos de cambio para el cliente: Si el costo de los productos sustitutos es más bajo que los otros habrá posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio más bajo, pero si es lo contrario es muy difícil que tengan clientela.

2.8.2.3. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la producción de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociación que tengan para que nos vendan sus insumos; es decir mientras más proveedores existan menor es su capacidad de negociación porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.

Factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores:

Concentración de proveedores: Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.

Importancia del volumen para los proveedores: De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor.

Diferenciación de insumos: Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores.

Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.

Disponibilidad de insumos sustitutos: Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.

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Impacto de los insumos: Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.

2.8.2.4. Poder de negociación de los clientes

Concentración de clientes: Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen más calidad.

Volumen de compras: Mientras mayor sea el número se compras del cliente mayores serán las ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.

Diferenciación: Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es así el poder de negociación de los clientes aumenta y exigen más.

Información acerca del proveedor: Si el cliente tiene más información sobre el producto ya sea en calidad o precios podrá comparar con el de la competencia.

Identificación de la marca: El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.

Productos sustitutos Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho más en los precios.

2.8.2.5. Rivalidad entre competidores existentesDe acuerdo con Porter, ésta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la más importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.

Actualmente en la mayoría de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos sólidamente.

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Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:

Concentración: Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado así como el tamaño de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia, también hay que evaluar la relación que existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijación de precios en el mercado, o como el caso de las compañías telefónicas como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijación de precios paralelos.

Diversidad de competidores Actualmente existen muchísimos competidores en la mayoría de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen más calidad en productos, en servicios y también aparecen otras necesidades por satisfacer. Otros factores de cambio son el internet, la tecnología, la innovación que cada día se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de información ya que también aparecen nuevos competidores.

Condiciones de costos Una empresa siempre tiene que cumplir con el mínimo requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos son relativamente altos en el mercado, la empresa está obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias.

Diferenciación del producto Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseño, prestigio, confianza, etc. La diferenciación del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos ganancias.

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Costos de cambio Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la competencia se vuelve más dura.

Grupos empresariales Aumenta la rivalidad cuando existen más grupos empresariales en el mercado.

Efectos de demostración Si tenemos éxito al competir en un mercado y nos convertimos en líderes es muchas más fácil competir en otros mercados.

2.8.3. LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER:

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégicas genéricas fueron:

2.8.3.1. El liderazgo en costos totales bajos:

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los

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clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. 

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. 

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. 

2.8.3.2. La diferenciación:

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz

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(diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras. 

2.8.3.3. El Enfoque

La tercera estratégica, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s). 

2.9. BÚSQUEDA CENTRADA EN LA COMPETENCIA:2.9.1. BENCHMARKING

El Benchmarking es una técnica en la que se comparan los procesos de una organización con aquellos de organizaciones similares a fin de analizar formas de mejorar dichos procesos en la propia organización. Es un acercamiento sistemático utilizado para identificar “mejores prácticas”, siendo una técnica que permite aprender sobre los éxitos de otros en un área donde el equipo está tratando de hacer mejoras. Es de gran utilidad para el personal gerencial y equipos de trabajo específico. Se recomienda involucrar en el uso de esta herramienta a un experto en el proceso que se va a estudiar/ analizar. Se utiliza para desarrollar nuevas ideas para modificar y mejorar el proceso de que se trata. Se debe tener cuidado en entender perfectamente el funcionamiento del proceso propio antes de analizar los procesos de otros. Y utilizarla una vez analizadas las estrategias y haberlas comprendido cabalmente para adoptarlas o adaptarlas.

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CAPÍTULO III

CASOS REALES DE VENTAJAS COMPETITIVAS

EMPRESARIALES___________________________________

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3. CASOS REALES DE VENTAJAS COMPETITIVAS EMPRESARIALES.

3.1. CASO STARBUCKS: UNA COMPAÑÍA DIFERENTE

Starbucks se fundó en el año 1971, y en ese tiempo contaba con sólo seis locales, los cuales tampoco eran como los que conocemos hoy, sino que vendían sólo café molido y para llevar, no expendían bebidas. Su presidente actual, Howard Schultz, tampoco estaba presente sino hasta 1982. En ese mismo año Schultz, a través de un viaje que realizó a Milán, visitó una elegante y fina cafetería clásica italiana, de la cual quedó enamorado por la atención que recibió y por el ambiente que se respiraba en aquel lugar. De vuelta de su viaje propone imitar el modelo que vio en Italia para Starbucks, pero sus jefes no quisieron. Por esta razón Schultz decide abandonar Starbucks y fundar su propia cafetería, denominada Il Giornale, basada en el modelo importado desde Milán.

Cinco años después, en 1987 y cargado de éxito, Schultz se encuentra en condiciones para comprar Starbucks y sus seis locales que operaban en ese momento. Schultz fusiona ambas empresas y mantiene el nombre de Starbucks.

La crisis que vivió Starbucks coincidió con una crisis económica mundial , pero la forma en que salió de ella es no tan sólo digna de publicar, sino también es una perfecta muestra de pasión por lo que se hace. Es más, el libro El Desafío Starbucks posee un subtítulo que dice: “Como Starbucks luchó por su vida sin perder su alma”.Ocurre que en el año 2007, Schultz comienza a denotar que Starbucks había comenzado a fallarse a sí misma, que estaba perdiendo su identidad original y su razón de ser. Esto el ejecutivo lo percibió acudiendo personalmente a varias cafeterías alrededor del mundo, donde encontraba que se estaba cayendo en la ignorancia de los detalles, y que el ambiente grato para disfrutar de una bebida se había extraviado. Todo esto sumado a que entre el 2006 y el 2007 se habían logrado resultados mediocres, puso a la compañía en jake. Fue en ese instante donde Schultz volvió a tomar las riendas del negocio como director general, las cuales había dejado en manos de terceros pasando a ser presidente.

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Para Schultz, Starbucks tiene como razón de ser “el ser los abastecedores de café de mayor calidad en el mundo”, y aún más, antes de que los clientes consuman aquel café, deben ya sentirse cautivos del acogedor ambiente que existe en sus establecimientos. El ejecutivo llegó a denominar a Starbucks como el tercer lugar más importante para conectar con otras personas o con uno mismo; primero el hogar, segundo el lugar de trabajo y luego Starbucks.Schultz dijo: “el éxito de un comerciante depende de su capacidad para contar una historia”, y en sus establecimientos, el aroma, lo que la gente ve y oye es parte de la historia que Starbucks tiene para contar y tener éxito. Debe concebirse al establecimiento como el lugar idóneo para conectar con los clientes a través de una historia llena de sabor, aromas, la presentación de los productos, imágenes, etc., debe conseguirse que el cliente experimente una sensación auténtica, personal y única.

Además de lo anterior, Starbucks siempre se ha caracterizado por poseer una dimensión social que la distingue. Esto partiendo por el hecho de que Schultz no llama a sus trabajadores “empleados”, sino socios. También ha puesto enorme esfuerzos en reducir el impacto ambiental y la producción ética del cultivo de café. Starbucks en ese sentido está muy bien relacionada a las instituciones de Fair Trade (Comercio Justo).

Schultz aludiendo a los momentos de la crisis señala “En el momento de la crisis habíamos quedado atrapados en un círculo vicioso que celebraba la velocidad de las ventas en lugar de lo que vendíamos”. También el ejecutivo señalaba que aprendió cómo se generaba una diferencia entre el ámbito del negocio y el ámbito de la marca (esto porque la marca comenzó a generar dividendos extras), y de cómo no hay que sostener al primero en base al segundo.

LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS

La filosofía de Starbucks va más allá de datos, balances y porcentajes. Para salir de la crisis económica que atravesaban pusieron tres estrategias en juego:

1. Mejorar el estado de sus establecimientos en EE.UU. Esto

significó detener o ralentizar un poco la idea de abrir

establecimientos aceleradamente. Es más, se determinó cerrar

aquellos locales que no estaban fructificando de manera radical.

2. Revitalizar la relación emocional con el cliente. Retomar lo

del aroma, las imágenes y la sensación de comunidad en los locales.

Se buscó volver a los orígenes que se remontan a una experiencia

única en el establecimiento del café.

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3. Cambios de largo plazo en la base del

negocio “Necesitábamos redescubrir quienes éramos e imaginar

quiénes podíamos ser” señalaba el ejecutivo.

También adoptaron métodos no tradicionales de dirigir, como es el

método LEAN, el cual elimina las redundancias en las operaciones, y

se encarga de generar condiciones propicias para que el trabajo sea

eficiente y también de mejorar las condiciones de los productos y

servicios para los clientes.

En una oportunidad decidieron cerrar por un día todos sus

establecimientos, lo que para cualquiera podría parecer una locura,

de manera de dedicar tal tiempo a la reeducación y aprendizaje por

parte de todos los empleados.

Pese a la crisis que vivían jamás se permitieron quitar la cobertura

que tenían para sus empleados, relacionados a su salud y demás

beneficios. Esto era inimaginable, y una verdadera hazaña para

cualquier otra compañía que estuviera viviendo lo mismo, pero

mientras en Starbucks luchaban arduamente para salir de una crisis

y restablecer su salud financiera, no perdían ni un segundo su alma.

UN FILOSOFÍA ESPECIAL

Schultz en medio de las acciones sanatorias  para restablecer la

salud de la compañía, no paraba de fortalecer sus convicciones. Una

de ellas “la pasión, ese concepto intangible que muchos hombres de

negocios desprecian, era para mí, era un rasgo capital para mí”, otra

“es increíble cómo el conocimiento puede fortalecer tu pasión” y esta

que “el crecimiento no es una estrategia, es una táctica; cuando el

crecimiento indisciplinado se convierte en estrategia , se pierde el

camino”.

También en Starbucks solían valorar el como puedes empaparte del

conocimiento del café y sus características siendo un empleado,

sabiendo que la materia prima principal hacía mucho por el negocio.

Los empleados se capacitaban en conocimientos específicos del

negocio, tales como “Cultivar café es un verdadero arte: cosechar el

grano de café verde de alta calidad requiere una habilidades únicas

que se adquieren con el tiempo y, en muchos casos, son

comunicadas de generación en generación”.

Es más, como el café es la gran identidad de Starbucks, tuvo que

partir su reinvención desde ahí. “No podíamos transformar la

empresa si no éramos primero los mejores en nuestra actividad

básica” declaraba Schultz.

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A partir de 2008 crearon medidas de aseguramiento de calidad que

terminaron por transformarse en estandarte, como por ejemplo,

“Ningún café estaría más de media hora sin ser servido”. También

generaron cambios en sus tecnologías, como las máquinas que

utilizaban para preparar el café y que molían de manera individual los

granos de cada taza.

Habían perdido la dedicación por los detalles, y se habían empeñado

en recuperarla en todos los eslabones de la cadena. Hicieron una

realidad el lema Starbucks: “Cultivado con responsabilidad,

distribuido con ética y servido con orgullo”, relativo al café

lógicamente.

Decidieron que la innovación no tenía que estar sólo acotada a

características del producto, sino a cómo eras capaz de innovar en el

servicio conectándote con la naturaleza de las emociones de los

clientes.

ENSEÑANZAS DE LA CRISIS

La crisis del 2008-2009 fue la peor por la que pudo pasar la

compañía, y los cierres y despidos que tuvieron que realizar llevaron

a la angustia a Schultz.

No fue hasta finales del 2009 que las cifras comenzaron recién a ver

la luz, y fue en el año 2010 cuando se alcanzaron cifras récord en la

historia de la compañía. La experiencia le demostraba a Schultz en

esos instantes que “era posible caer, levantarse, volver a caer y

volver a levantarse y re encontrarse con los sueños perdidos”. Así

mismo declaraba “no podíamos controlar la economía, pero sí

podíamos controlar el modo en que operábamos en ella, y no sólo

controlando o reduciendo nuestros costos, , sino diseñando un

modelo operativo menos costoso”. “No somos responsables de los

patrones de la economía, pero si de las decisiones que tomamos

mientras tanto” declaraba el ejecutivo.

Starbucks salió fortalecida de la crisis. No sólo en el ámbito

económico, sino en cuanto al reencuentro que tuvieron con sus

principios. Siempre se habían destacado por ser capaces de buscar

lo inesperado, pero se habían ido desviando de lo que una vez fue el

indomable deseo de innovar (la innovación está en el ADN de

Starbucks actualmente).

En otoño de 2010, Starbucks obtuvo los mejores resultados de su

historia. En la actualidad, posee una facturación de más de 10.000

28

millones de dólares y cuenta con 16.000 establecimientos repartidos

en 54 países del globo.

La experiencia le ha servido a Schultz para consolidarse en sus

principios empresariales, aquellos que le han llevado al éxito

económico y personal. Nos enseña que “en los negocios, al igual que

en la vida, hay que mantenerse fiel a los principios”, aunque, en la

crisis, se sienta la tentación de adoptar cualquier idea que prometa

borrar rápidamente el sufrimiento o pintar la realidad

superficialmente. El ejecutivo nos deja la enseñanza: “Perseguir

recompensas a corto plazo siempre resulta un error”.

3.2. COCA COLA VS PEPSI: LA BATALLA DE DOS MARCAS A TRAVÉS DE LA PUBLICIDAD.

Las guerras de marcas no han pasado desapercibidas. Muchas empresas dentro de un mismo segmento o mercado han sido protagonistas de duras batallas comerciales a través del marketing y la publicidad, dando pie a todo tipo de batallas y enfrentamientos que en ocasiones ha llegado hasta límites insospechados.

Un intenso combate de duros golpes, asalto tras asalto en los que las marcas intentar mostrar la supremacía de la una sobre la otra. Cómo púgiles que atizan, caen y vuelven a levantarse para responder al ataque en un enfrentamiento a veces sin final, muchas de estas marcas utilizan sus estrategias más agresivas e ingeniosas para atacar o poner en evidencia a su rival.

Es también frecuente encontrarnos con casos de la denominada 'publicidad comparativa', que a pesar de considerarse una práctica ilícita en muchos países, a su vez, mantiene excepciones que permiten su utilización si esta se realiza entre productos o servicios con la misma finalidad sin llegar a ser denigrante, aspecto que en ocasiones ha sido causa para la censura de algunos comerciales publicitarios. Las alusiones a las marcas competidores son también empleadas con frecuencia aunque en muchas ocasiones, este tipo de estrategias han terminado por destapar campañas de algunas marcas que bien podrían considerarse como engañosas. Sin embargo, las guerras de marcas son tan antiguas como la propia publicidad.

Desde los tiempos remotos casi desde que ambas compañías iniciaran su actividad, Coca Cola y Pepsi han mantenido siempre una gran rivalidad que a lo lardo de los años ha generado todo tipo de batallitas y enfrentamientos que no han pasado nunca desapercibidos. Desde las batallas a pie de calle en los lugares donde son ubicadas sus

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tradicionales máquinas de venta, hasta sus anuncios publicitarios más osados y atrevidos. Y es que la publicidad, siempre ha sido el medio ideal y escenario de innumerables “piques” y provocaciones.

Una guerra donde por supuesto nunca han faltado a la cita la creatividad y el ingenio a través de todo tipo de ingeniosas y sutiles acciones publicitarias. Algunas de las últimas conocidas, pudimos descubrirla recientemente en plena campaña de las famosas latas personalizadas de Coca-Cola. La imagen de las latas con el nombre de la marca PESSI, fue sin duda una forma realmente irónica de jactarse con el éxito de esta iniciativa ante su más directo competidor.

Por supuesto, esta no es más que otras de las continuas y múltiples “batallitas” emprendidas por alguna de estas marcas. Anteriormente, aprovechando la celebración de Halloween, PEPSI, nos sorprendía con un peculiar anuncio publicitario donde una de sus latas, aparecía portando una capa roja con el logotipo de Coca-Cola. El anuncio publicitario cuyo mensaje decía, “We wish you a scary Halloween” (Les deseamos un Halloween de miedo) alcanzó un gran impacto viral, aunque la respuesta inmediata de Coca-Cola con una réplica del propio anuncio con diferente mensaje, fue sin duda una muestra del más alto ingenio creativo. En esta ocasión podía leerse “Everyboby wants to be an hore”(todo el mundo quiere ser un héroe)Como podemos comprobar estas batallas “casi pactadas” como si de un juego infantil entre ambas marcas se tratase son ya casi una tradición que también hemos podido descubrir a través de múltiples videos y spots publicitarios donde tanto PEPSI como Coca-Cola, se lanzan sus pequeños directos y ganchos en un combate sin fin.

Curiosamente y aunque no se descarta que ambas marcas contraataquen de manera oficial, son múltiples las fuentes las que aseguran que muchas de estas campañas podrían no responder a acciones de las propias marcas, sino a falsos anuncios o “fakes” desarrollados por personas anónimas o sin vínculos con ambas compañías, y que alcanzan gran viralidad a través de la red. El ejemplo mas conocido es la batalla animada creada por Alvise avatim, y en cuyo video se recrea toda una batalla épica donde una sola lata de Coca-Cola sale victoriosa ante todo un ejercito de bebidas de PEPSI. Aun asi, conociendo el historial de sus duelos publicitarios la sombra de sospecha se cierne siempre sobre ellas. Basta con mirar al pasado y descubrir los innumerables spot publicitarios donde PEPSI y Coca-Cola se aluden y atacan continuamente. Desde la ocasión en la que PEPSI con gran sarcasmo, hacia suya la figura de Santa Claus, personaje convertido en todo un icono de Coca-Cola, hasta la utilización “maliciosa” del tradicional Oso blanco, sin olvidar por supuesto, aquellas escenas variopintas de algunos anuncios protagonizados por sus propios trabajadores y repartidores.

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3.3. LIDERAZGO EN COSTOS: CASO KOLA REALKola Real inició sus operaciones en el año 1988 la familia Añaños, propietaria de la empresa, financió su primera planta embotelladora artesanal, a través de un pequeño crédito y capital propio. La empresa inició sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dólares de capital inicial.

Con el ingreso a Lima en el año 1997, se contribuyó al crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Perú. El consumo per cápita creció de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los años 1996 y el 2004. Esto demuestra que había muchos segmentos desatendidos, que no podían pagar los precios establecidos por las embotelladoras transnacionales. El precio de las gaseosas ha disminuido en 40% en los últimos 10 años en el Perú.

La internacionalización le ha permitido a la corporación, ser menos vulnerable ante un ataque de las embotelladoras globales. El mercado mexicano es el más importante de Ajegroup, allí vende alrededor de 350 millones de dólares anualmente, y tiene el 6% del mercado. Cabe resaltar que este es el segundo mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado internacional más importante de Coca Cola. Ante el ingreso de Los Añaños con un producto 30% más barato.

ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN El ingreso de Los Añaños con un producto 30% más barato y su capacidad para desarrollar una estructura organizativa pequeña y flexible, estrategias congruentes con su objetivo le ha permitido llegar a los mercados donde están las personas de los niveles socioeconómicos más bajos.

La innovación constante en procesos han modificado las prácticas en el sector para: la distribución, manejo de inventarios, fidelización de canales, diseño de productos y estrategias publicitarias; que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a sus clientes.

Algunos segmentos de consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio.

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El Grupo Añaños maneja una estrategia de costos bajos. Su liderazgo en costos les ha permitido amenazar a los grandes jugadores mundiales. Para ser líderes en costos han sido muy austeros en gastos: Publicidad no pagan regalías por utilización de marcas, no han invertido en desarrollo de redes de distribución propias han construido plantas con tecnología de punta con costos unitarios menores. Identificaron adecuadamente su mercado, diseñaron estrategias para llegar a ellos, tercerizando la distribución y la cobranza a través de transportistas microempresarios su objetivo no es ser líder en los mercados sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo.

Luego de alcanzar cierta participación en una región, prefieren crecer en otros mercados, ya que entienden que conseguir mayor participación de mercado los obligaría a hacer inversiones publicitarias millonarias que destruirían su principal ventaja competitiva, la de ser líderes en costos.

En el estrato socioeconómico más bajo, predomina el consumo de la bebida gaseosa Kola Real; y esto se debe a que el precio ofrecido por esta marca es más accesible entre sus consumidores, a diferencia de la bebida Coca Cola que es más consumida en los sectores A, B y C.

Su gran aceptación hizo que el grupo Kola Real vaya consolidándose a lo largo y ancho del territorio Peruano Kola Real tiene ahora presencia en muchos países de América, expandiéndose a Ecuador, Venezuela, México, Chile, Costa Rica, Guatemala, República Dominicana, Tailandia y siempre manteniendo su misma regla de oro "calidad al precio justo", el porqué de su bajo costo.

Éste es un claro ejemplo de crecimiento de un grupo social, antes poco considerado en los mercados, que ahora se ha adueñado de los sectores más populares, entrando también en los otros niveles. Observamos que la Familia Añaños mantiene su sencillez a pesar del gran éxito logrado, vimos que con el aporte de los miembros de la familia buscaron la forma de abaratar costos, ofreciéndole al consumidor un producto a su alcance, y de sabores agradables para su paladar.

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CONCLUSIONES

Una ventaja competitiva no sólo es una característica tangible en un producto o servicio, sino que está también puede desarrollarse como un producto igual o similar al de la competencia.

Es muy importante estudiar mediante las cinco fuerzas de Porter, las tres estrategias genéricas y con el apoyo de la cadena de valor, cuáles son los aspectos que necesitamos mejorar en nuestras empresas para así poder diseñar la estrategia más adecuada para ser una empresa competitiva.

El crear nuevos productos o innovar los existentes se nos hace difícil, pero podemos aplicar algunas estrategias de acuerdo al medio ambiente en el que se desenvuelve nuestra empresa para poder estar posicionados sobre nuestros competidores.

Las ventajas competitivas que tienen las empresas, les ayudan a poder mantener y atraer a nuevos clientes, creando productos innovadores, atractivos y únicos en el mercado.

Las empresas deben conocer o encontrar cuáles son sus ventajas competitivas para potencializarlas y utilizarlas al máximo, ya que como se sabe los mercados en la actualidad están en constante cambios, se están innovando constantemente por lo que se debe ser más cauteloso y estar muy actualizado para que la empresa se pueda mantener en el mercado sin ningún problema.

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REFERENCIA BIBLIOGRAFICADIAZ DE SANTOS. (1997). LA VENTAJA COMPETITIVA.

MATERIAL LINKOGRAFICO http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2013/ventaja-competitiva.html

http://www.emprendices.co/el-caso-starbucks-y-su-ensenanza/

http://www.puromarketing.com/9/18851/cola-pepsi-batalla-marcas-traves-publicidad.html

http://www.slideshare.net/ivanvegab/liderazgo-de-costos-kola-real

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