VENTAJA COMPETITIVADr. Ramón Acle

Tarea

Ejemplificar 3 marcas en México de productos que generen valor a sus competidores, detallando los atributos y costos del producto, así como especificando al segmento del mercado al que va dirigido, para presentar en power point y de manera impresa

Ejemplificar y exponer el modelo de las 5 fuerzas de Porter ( dos ejemplos: uno a nivel internacional y otro a nivel estatal «Oaxaca»), dentro de un segmento específico, explicando detalladamente la composición de cada una de sus partes, para presentar en power point y de manera impresa

Ejemplificar y exponer las 3 estrategias genéricas de Porter en tres ejemplos: uno a nivel internacional, nacional y otro a nivel estatal «Oaxaca» (costos, diferenciación y enfoque), explicando detalladamente su justificación para presentar en power point y de manera impresa

Realizar un reporte de libro Las 33 Estrategias de la guerra de acuerdo al formato enviado para el arte de la guerra y seleccionar 5 estrategias respetando el fundamento principal, pero ejemplificando y detallando con un caso diferente para exponer en power point y de manera impresa.

Libro: Las 33 Estrategias de la Guerra

Autor: Joost Elffers Editorial: Oceano País: México Año: 2007

Estrategia 33: Siembra incertidumbre y pánico con actos de terror

El terror es el medio supremo para paralizar el deseo de resistencia de la gente y destruir su capacidad de planear una respuesta estratégica.

Ese poder se obtiene mediante esporádicos actos de violencia que producen una constante sensación de amenaza, incubando un temor que se extiende por toda la esfera pública.

La meta de una campaña de terror no es ganar en el campo de batalla, sino causar el máximo caos y provocar que la otra parte caiga en una desesperación extrema. Confundiéndose invisiblemente entre la población, ajustando sus acciones a los medios de información, los estrategas del terror crean ilusión de estar en todas partes, y por lo tanto de ser más poderosos de lo que son en realidad.

Es una guerra de nervios . Las victimas del terror no deben sucumbir al temor, ni siquiera a la ira; para poder trazar una contraestrategia eficaz, deben mantener el equilibrio. De cara a una campaña de terror, la racionalidad individual es la ultima línea de defensa.

Terrorismo A lo largo de la historia de la humanidad, ha habido muchas amenazas

a la seguridad de las naciones. Dichas amenazas han provocado la pérdida de vidas humanas a gran escala, la destrucción de bienes materiales, enfermedades y lesiones generalizadas, el desplazamiento de grandes cantidades de personas y pérdidas económicas devastadoras.

Según la Real Academia Española, el termino terrorismo se puede definir como:

Terrorismo 1. m. Dominación por el terror. 2. m. Sucesión de actos de violencia ejecutados para infundir terror. 3. m. Actuación criminal de bandas organizadas, que, reiteradamente y

por lo común de modo indiscriminado, pretende crear alarma social con fines políticos.

¿Por ende, como podríamos definir el terrorismo?, se puede decir que es el uso de la fuerza o la violencia contra las personas o los bienes materiales en violación de las leyes penales, con fines de intimidación, coerción o petición de dinero de rescate.

Los cientos de avances tecnológicos y a la vez la constante agitación política a la que nuestros países se someten diariamente, son elementos primordiales que influyen cada vez más en la seguridad de las naciones.

Ejemplo: Caso 9/11

Los atentados del 11 de septiembre de 2001 (comúnmente denominados con el numerónimo 11-S en España y Latinoamérica; 9/11 en el mundo anglosajón) fueron una serie de atentados terroristas suicidas cometidos aquel día en los Estados Unidos por miembros de la red yihadista Al Qaeda mediante el secuestro de aviones de línea para ser impactados contra varios objetivos y que causaron la muerte a cerca de 3.000 personas y heridas a otras 6.000, así como la destrucción del entorno del World Trade Center en Nueva York y graves daños en el Pentágono, en el Estado de Virginia, siendo el episodio que precedería a la guerra de Afganistán y a la adopción por el Gobierno estadounidense y sus aliados de la política denominada de Guerra contra el terrorismo.

Los atentados fueron cometidos por diecinueve miembros de la red yihadista Al-Qaida,1 divididos en cuatro grupos de secuestradores, cada uno de ellos con un terrorista piloto que se encargaría de pilotar el avión una vez ya reducida la tripulación de la cabina. Los aviones de los vuelos 11 de American Airlines y 175 de United Airlines fueron los primeros en ser secuestrados, siendo ambos estrellados contra las dos torres gemelas del World Trade Center, el primero contra la torre Norte y el segundo poco después contra la Sur, provocando que ambos rascacielos se derrumbaran en las dos horas siguientes.

El tercer avión secuestrado pertenecía al vuelo 77 de American Airlines y fue empleado para ser impactado contra una de las fachadas del Pentágono, en Virginia. El cuarto avión, perteneciente al vuelo 93 de United Airlines, no alcanzó ningún objetivo al resultar estrellado en campo abierto, cerca de Shanksville, en Pensilvania, tras perder el control en cabina como consecuencia del enfrentamiento de los pasajeros y tripulantes con el comando terrorista.

Los atentados causaron más de 6.000 heridos, la muerte de 2.973 personas y la desaparición de otras 24,4 resultando muertos igualmente los 19 terroristas.

Los atentados, que fueron condenados inmediatamente como horrendos ataques terroristas por el Consejo de Seguridad de Naciones Unidas, se caracterizaron por el empleo de aviones comerciales como armamento, provocando una reacción de temor generalizado en todo el mundo y particularmente en los países occidentales, que alteró desde entonces las políticas internacionales de seguridad aérea, transito, comercio y aduana entre otros.

Frase

No hay peor destino que estar continuamente en guardia, porque significa que siempre tienes miedo.Julio Cesar (100-44 a. C)

Michael Porter

Michael E. Porter is a leading authority on competitive strategy; the competitiveness and economic development of nations, states, and regions; and the application of competitive principles and strategic approaches to social needs, such as health care, innovation, and corporate responsibility.

Professor Porter is generally recognized as the father of the modern strategy field, and has been identified in rankings and surveys as the world’s most influential thinker on management and competitiveness. He serves as an advisor to countries, corporations, non-profits, and academic circles across the globe.

As the Bishop William Lawrence University Professor based at Harvard Business School, Professor Porter has received the highest professional recognition that can be awarded to a Harvard faculty member. In 2001, Harvard Business School and Harvard University jointly created the Institute for Strategy and Competitiveness, which is dedicated to furthering his work and research.

The author of 18 books and over 125 articles, Professor Porter received a B.S.E. with high honors in aerospace and mechanical engineering from Princeton University in 1969, where he was elected to Phi Beta Kappa and Tau Beta Pi. He then received an M.B.A. with high distinction in 1971 from the Harvard Business School, where he was a George F. Baker Scholar, and a Ph.D. in business economics from Harvard University in 1973.

Ventaja Competitiva

Es el valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, en forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o por la previsión de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costos.

Para Porter, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona.

Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.

¿Qué es el Valor en la ventaja competitiva?

+Beneficios o atributos

al consumidor

- Costos al consumidor

Ejemplo: Caso Tsuru 1984: Lanzamiento del primer Tsuru. El Tsuru (conocido como “Sentra” en EEUU y “Sunny” en otros mercados) significó un cambio

radical para la marca que ahora ofrecía un motor transversal con tracción delantera a diferencia del motor longitudinal con tracción trasera como se venían haciendo todos los automóviles Datsun. Se ofrecía en 2, 4 y 5 puertas así como una versión Vagoneta. Más tarde lanzan una versión “turbo” del 5 puertas llamado Nissan Ninja. Mas tarde Nissan ofrece un sistema de autofinanciamiento llamado “SICREA” que impulsa aún más las ventas del Tsuru.

1988: Lanzan el Tsuru II, que no es otra cosa más que la nueva versión del Sentra de EEUU. Las versiones son: sedán de 2 ó 4 puertas y vagoneta. También aparece una versión deportiva tipo Hatch-Back denominada “Hikari”. Por primera vez en México, ésta marca ofrece ahora dirección hidráulica en algunas versiones y A/C en las versiones más equipadas.

1992: Lanzan la nueva versión, el “Tsuru GS”, con 3 versiones: GS = austero, GST = Típico, GSX = Lujo. El motor sigue siendo un 4L carburado de 1600cc, 8 válvulas de 88HP. El “Hikari” aunque está descontinuado lo siguen vendiendo para desplazar la producción.

1993: El Tsuru GS porta ahora un motor 4L de inyección de 1600cc, 8 válvulas y 93HP. En éste año se lanza la “Tsubame”, una vagoneta diseñada totalmente como vagoneta, la cual no es una adaptación del sedán como se venían haciendo todas las vagonetas. También se lanza el TSURU GSR 2000, una versión deportiva de 2 puertas con uno de los motores con mejor desempeño de la época: un 4L con block de aleación, 2000cc, 16 válvulas con control de tiempo de apertura y 145 HP. Éste auto venía equipado también con un diferencial viscoso de derrape limitado, frenos de disco en las 4 ruedas y podía alcanzar los 230 km/h sin problemas. Pese a que el GSR2000 fue uno de los mejores autos de la época sus ventas fueron bajas porque la gente sentía que a final de cuentas “seguía siendo un Tsuru”, aunque bajo el cofre era un auto totalmente diferente.

1994: Una vez más el Tsuru GS cambia de motor: ahora porta un 4L de 1600cc, 16 válvulas con control de tiempo de apertura y 115 HP. Sin embargo debido a una sobreproducción en 1993 Nissan se vio obligado a vender 2 versiones del Tsuru: El Tsuru GS con el motor de 93 HP y el “GS Plus” con el motor de 16 válvulas de 115HP y con nuevos grupos ópticos.

1996: En este año ya le tocaba cambio de línea al Tsuru GS debido a que históricamente los modelos de Nissan permanecían por 4 años en el mercado, sin embargo debido a la devaluación de 1995 Nissan no podía vender la Nueva versión del Sentra como “el nuevo Tsuru” ya que los precios se dispararían. De manera que decidieron seguir vendiendo el viejo “Tsuru GS” como “Tsuru” conjuntamente con la nueva versión llamada ahora “Sentra”. (Lo mismo que pasa actualmente hoy en día con el Jetta A4 y el Bora). La orden específica que recibieron los Ingenieros de Diseño de Nissan en México fue: “Quitarle TODO lo que no fuera necesario al Tsuru para lanzar una nueva versión muy barata y enfrentar así la crisis económica”. Así surgió en Tsuru GS I y el GS II, versiones sumamente austeras. Nuevamente el motor sufrió modificaciones: Para abatir los costos le retiraron el control de tiempo de apertura de las válvulas quedando ahora con 105 HP. Desde entonces hasta la fecha el Tsuru GS i y el Tsuru GS II han convivido armónicamente con el Sentra y a través de éstos años ha sufrido varias modificaciones meramente estéticas. También éstas nuevas versiones del Tsuru han incrementado poco a poco su nivel de equipamiento conforme la economía se estabilizaba para enfrentar a la competencia de los Subcompactos en México.

Continuará la producción del Tsuru en México

Publicado por Notimex el Martes 08-01-2013

CIUDAD DE MÉXICO.- El presidente y director general de Nissan Mexicana, José Luis Valls, anunció que la armadora continuará produciendo su modelo Tsuru y que este año regularizará su fabricación, luego de que fue reducida en 2012 hasta en 25 mil unidades menos.

"Hay Tsuru para rato. Mientras en México siga habiendo gente que lo pida el Tsuru continuará en el mercado", confirmó el directivo, luego de que debido al éxito de otros modelos subcompactos de Nissan como el Tiida y el March, surgió el rumor de una posible desaparición del Tsuru.

Con ello, la compañía japonesa reconoce la penetración que el Tsuru ha tenido en el mercado mexicano, del cual se llegaron a producir unos 55 mil vehículos anuales.

Informó que tan sólo en diciembre pasado se comercializaron dos mil tsurus y el mercado continúa pidiendo más vehículos por lo que "este año elevaremos la producción en forma importante, lo que se notará en la disponibilidad" de unidades en el piso de venta.

Además cuenta con una red de 213 distribuidores y para este año se espera una participación de mercado de 24.8%, con ventas de 244 mil 962 unidades.

Credi-Nissan también consolidó márgenes históricos en su operación financiera al ocupar casi 22% de participación del mercado en el año, superando la actividad de algunos de los más importantes bancos en el país.

Ejercicio Valor

Costo Beneficio/ atributos

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Es un modelo utilizado para

realizar un análisis

competitivo de las

empresas en el mercado. De acuerdo con Porter ,

la naturaleza de la

competitividad en una industria

dada estaría conformada

por 5 fuerzas:

De acuerdo con Porter ,

la naturaleza de la

competitividad en una industria

dada estaría conformada

por 5 fuerzas:

1. Rivalidad entre

empresas competidoras

2. Entrada potencial de

nuevos competidores

3. Desarrollo potencial de productos sustitutos

4. Poder de negociación

de los proveedores

5. Poder de negociación

de los consumidore

s

Modelo de las 5 Fuerzas competitivas

Rivalidad entre

empresas competidora

s

Desarrollo potencial

de productos sustitutos

Poder de negociación

de los consumidore

s

Entrada potencial de nuevos competidor

es

Poder de negociació

n de los proveedor

es

Rivalidad entre empresas competidoras

Suele ser las más poderosa de las 5 fueras. La estrategia de una empresa únicamente puede tener éxito en la medida que se le proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales.

La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tiende a aumentar a medida que el numero de competidores se incrementa . Conforme a que la competencia se vuelve similar en tamaño y capacidad , la demanda disminuye y se reducen los precios .

La rivalidad también crece cuando los consumidores pueden cambiar de marca fácilmente .

Características: las barreras para abandonar el mercado son altas

Los costos fijos son elevados

El producto es perecedero

La demanda del consumidor crece lentamente• Al intensificarse la rivalidad entre las empresas competidoras las utilidades de la

industria disminuyen

Ejemplo: ORBITZ (Buscador de los vuelos y hoteles mas económicos)

Entrada potencial de nuevos competidores

Siempre que exista la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a un mercado en particular, la intensidad de la competitividad aumenta.

Entonces, las barrearas contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economías de escala rápidamente; la necesidad de obtener tecnología y conocimientos especializados; la falta de experiencia; la sólida lealtad del cliente; la clara preferencia por la marca; el cuantioso capital requerido; la falta de canales de distribución adecuados; las políticas reguladoras del gobierno; la falta de acceso a materias primas; la posesión de patentes; los contraataques de empresas atrincheradas; y la posible saturación del mercado.

A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones las empresas nuevas pueden entrar en las industrias mediante productos de calidad superior, precios más bajos y recursos sustanciales para la comercialización.

  Por esto sería importante que los estrategas identificaran a

las empresas nuevas que podrían entrar en el mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar conforme se requiera y capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes

 

Ejemplo: Big Cola

Coca Cola y Pepsi dejaron entrar a un nuevo competidor en México: Big Cola

AJEGROUP: Perú 1988, refresco Kola Real y llegada a México y su planta de producción en Puebla en 2004.

Actualmente Ajegroup está presente en 20 países, incluyendo Venezuela, Perú, Vietnam, Tailandia, Indonesia, India y, el más reciente, Brasil. La compañía tiene 22 fábricas, 20.000 colaboradores y 120 centros de distribución propios. Una infraestructura que atiende más de un millón de puntos de venta, y que permiten vender cada año tres mil millones de litros de bebidas, entre cervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidas isotónicas, aguas, jugos y tés.

La fórmula precio, volumen y calidad, le ha permitido a Ajemex, fabricante de Big Cola en México, alcanzar una participación poco más del 7% en el mercado de refrescos.

Ajegroup, fabricante de Big Cola, amplió hasta octubre de 2013 (2010-2013) el convenio que tiene para explotar la imagen del Barcelona F.C.

AjeGroup, ocupa el cuarto lugar mundial con su marca Big Cola, de acuerdo con un reporte de la consultora de mercados Euromonitor Internacional en el ranking de las 5 marcas más vendidas a nivel mundial en la categoría de bebidas gaseosas sin alcohol. El top 5 lo ocupan The Coca Cola Company, PepsiCo y Dr. Pepper Snapple Group, AjeGroup y en quinto sitio se encuentra Suntory Holdings Ltd.

Desarrollo potencial de productos sustitutos

En muchas industrias las empresas compiten muy de cerca con los fabricantes de productos sustitutos que participan en otras industrias.

La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto. Estos limites de precio determinan también la guanacia máxima y provocan una competencia mas intensa entre rivales.

Las presiones competitivas que surgen de los

productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan.

Ejemplo: Edulcorantes Se le llama edulcorante a cualquier sustancia, natural o artificial, que

edulcora,1 es decir, que sirve para dotar de sabor dulce a un alimento o producto que de otra forma tiene sabor amargo o desagradable.

Dentro de los edulcorantes encontramos los de alto valor calórico, como el azúcar o la miel, y los de bajo valor calórico, que se emplean como sustitutos del azúcar. En ambos tipos encontramos edulcorantes naturales y artificiales. Pero la mayoría de los edulcorantes bajos en calorías son de origen artificial.

Los tres compuestos primarios usados como sustitutos del azúcar en Estados Unidos son la sacarina (Sweet'N Low), el aspartame (Equal, NutraSweet) y la sucralosa de origen natural(Sucralin producido en España). En muchos otros países el ciclamato y el edulcorante herbal stevia,3 son usados extensamente.

En los Estados Unidos, han sido aprobados para su uso cinco sustitutos del azúcar intensamente dulces. Éstos son la sacarina, el aspartamo, la sucralosa, el neotame y el acesulfamo K (acesulfame de potasio) y Neohesperidina dihidrocalcona (Neohesperidina DC).

Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando solo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro.

Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios buenos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas.

  Las empresas pueden seguir una estrategia

de integración hacia atrás para adquirir el control o dominio de los proveedores.

Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. 

Ejemplo: Walmart El informe “Retail: a pivot point for sustainability” de la consultora Five Winds explora

cómo el Scorecard de Sostenibilidad del gigante de la distribución Walmart marca posiblemente un antes y un después en la relación con los proveedores.

La técnica de Scorecard (o cuadro de mando integral) es un sistema de gestión que traduce la estrategia de negocios en un conjunto coherente de indicadores.

Walmart acaba de publicar su scorecard de sostenibilidad que probablemente pase a ser un punto de referencia para todas las empresas preocupadas por su impacto social y ambiental a lo largo de su cadena de creación de valor.

Para 2017, espera que el 70% de sus productos vendidos en Estados Unidos y en todos los Sam’s Club comprados a proveedores en China y en todo el mundo usen el Sustainability Index.

Desde 2013, el Sustainability Index será una base para influenciar el diseño de los productos marca propia en EEUU.

Desde 2013, la sustentabilidad será un criterio para evaluar la mercancía que proviene de todo el mundo- un criterio que ya se usa para los compradores en EEUU y en todas las tiendas Sam’s Club.

SUPLY CHANGE MANAGMENT EXPLLICAR

Wal-Mart -añade-, sigue siendo una de las pocas empresas que ha incorporado con éxito las ventajas de las nuevas tecnologías de la información, reestructurando por completo su negocio. Ha utilizado las tecnologías para simplificar el trabajo y hacerlo más eficaz, no simplemente para automatizar los procesos ya existentes. “La mayoría de las empresas aún no han implementado muchos de los principios mencionados en las tecnologías de la información, esto es, cambiar la naturaleza del trabajo. Seguimos automatizando procesos ya existentes en lugar de preguntarnos, ¿cómo eliminamos procesos y lo hacemos de una forma más sencilla?”

Para Mittelstaedt, en la actualidad Wal-Mart está experimentando con una nueva tecnología conocida como sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID), en la que se incrustan unos diminutos chips en los productos o sus envoltorios que emiten señales de radio a unos receptores de pequeño tamaño. Un empleado podría utilizar el sistema para contar rápidamente cuántas unidades de cada producto hay en las estanterías con sólo pasear por delante del pasillo. La tecnología podría hacer que la gestión de inventarios de Wal-Mart fuese más simple y eficaz que incluso la actual tecnología de escáner.

Esta mentalidad va más allá de la tecnología e impregna toda lo que Wal-Mart hace, añade Cody. “Son muy agarrados, y esa cultura se extiende por toda la organización. Cuando estás pendiente de cómo se gasta hasta el último centavo, las decisiones financieras que tomas son más prudentes”.

Por ejemplo -dice-, la empresa probablemente podría utilizar de una manera eficiente la discriminación de precios, aumentando ligeramente los precios de los productos con mucha demanda. “Es como dejar dinero encima de la mesa. Pero Wal-Mart cree que gracias a no practicar la discriminación de precios se puede concentrar más en reducir coste

os y en crear esta percepción de precios bajos en el largo plazo, lo cual tiene más valor que unos beneficios oportunistas a corto plazo”.

Wal-Mart también está considerando otros países para aumentar sus ventas futuras además de Estados Unidos. Según Cody, la empresa está obteniendo buenos resultados en sus 40 establecimientos en China, los cuales están modificando los hábitos de compra del país más poblado del mundo; se ha pasado de una visita diaria al mercado local donde se venden en la calle productos frescos a comprar en un gran supermercado reluciente lleno de artículos envasados. Sin embargo, Cody advierte que los consumidores chinos tan sólo tienen el 10% del poder de compra de los estadounidenses.

Wal-Mart no es sólo una empresa de venta al por menor, sino también una sofisticada empresa de distribución que el pasado año logró unos ingresos de 246.000 millones de dólares en sus 4.414 establecimientos de Estados Unidos y otros nueve países. Emplea a 1,3 millones de trabajadores, pero sigue proyectando una imagen popular y casera que incluye una alegría propia de la empresa.

Por segundo año consecutivo, Wal-Mart encabezó la lista de las mayores empresas de Fortune, siendo además la más admirada por dicha revista; es la primera vez que una misma empresa acapara ambos honores desde que se empezó a realizar su encuesta anual en 1955.

El rey de la logística A pesar de proyectar una imagen sencilla, Wal-Mart ha tenido un gran éxito a la hora de utilizar la tecnología

informática para hacer su negocio más eficiente

Es habitual que la gente crea erróneamente que la capacidad de Wal-Mart para mantener sus precios tan bajos procede básicamente de su tamaño y por tanto de su poder frente a proveedores, señala. En realidad, el ahorro procede sobre todo de la eficiencia de Wal-Mart como empresa de distribución, que beneficia no sólo a la propia empresa sino también a sus proveedores.

Según Mittelstaedt, en un principio los proveedores se resistieron a proporcionar información, ya que creyeron que debilitaría su posición competitiva. Pero ahora han adoptado el sistema. Por ejemplo, Wal-Mart trabaja estrechamente con sus proveedores integrando sus datos con los suyos propios con el fin de controlar qué artículos se están vendiendo. Esto permite a la empresa mantener bajos sus costos de almacenamiento y a los proveedores ajustar la producción al alza o a la baja dependiendo de la marcha de las ventas. Retail Forward estima que el pasado año el 69% de los productos se habían vendido antes de tener que pagar a los proveedores.

“Wal-Mart pensó sobre el tema y se preguntó: ¿cómo podemos cambiar el modelo y conseguir que el distribuidor trabaje en nuestro beneficio?”, dice Mittelstaedt. “Es lo mismo que cuando el banco se dirige a los clientes para que utilicen los cajeros. Al final acaban gustándote porque además te hacen la vida más fácil”.

Wal-Mart -añade-, sigue siendo una de las pocas empresas que ha incorporado con éxito las ventajas de las nuevas tecnologías de la información, reestructurando por completo su negocio. Ha utilizado las tecnologías para simplificar el trabajo y hacerlo más eficaz, no simplemente para automatizar los procesos ya existentes. “La mayoría de las empresas aún no han implementado muchos de los principios mencionados en las tecnologías de la información, esto es, cambiar la naturaleza del trabajo. Seguimos automatizando procesos ya existentes en lugar de preguntarnos, ¿cómo eliminamos procesos y lo hacemos de una forma más sencilla?”

Para Mittelstaedt, en la actualidad Wal-Mart está experimentando con una nueva tecnología conocida como sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID), en la que se incrustan unos diminutos chips en los productos o sus envoltorios que emiten señales de radio a unos receptores de pequeño tamaño. Un empleado podría utilizar el sistema para contar rápidamente cuántas unidades de cada producto hay en las estanterías con sólo pasear por delante del pasillo. La tecnología podría hacer que la gestión de inventarios de Wal-Mart fuese más simple y eficaz que incluso la actual tecnología de escáner.

Esta mentalidad va más allá de la tecnología e impregna toda lo que Wal-Mart hace, añade Cody. “Son muy agarrados, y esa cultura se extiende por toda la organización. Cuando estás pendiente de cómo se gasta hasta el último centavo, las decisiones financieras que tomas son más prudentes”.

Por ejemplo -dice-, la empresa probablemente podría utilizar de una manera eficiente la discriminación de precios, aumentando ligeramente los precios de los productos con mucha demanda. “Es como dejar dinero encima de la mesa. Pero Wal-Mart cree que gracias a no practicar la discriminación de precios se puede concentrar más en reducir coste

os y en crear esta percepción de precios bajos en el largo plazo, lo cual tiene más valor que unos beneficios oportunistas a corto plazo”.

Wal-Mart también está considerando otros países para aumentar sus ventas futuras además de Estados Unidos. Según Cody, la empresa está obteniendo buenos resultados en sus 40 establecimientos en China, los cuales están modificando los hábitos de compra del país más poblado del mundo; se ha pasado de una visita diaria al mercado local donde se venden en la calle productos frescos a comprar en un gran supermercado reluciente lleno de artículos envasados. Sin embargo, Cody advierte que los consumidores chinos tan sólo tienen el 10% del poder de compra de los estadounidenses.

Poder de negociación con los consumidores

Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria.

Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de los consumidores es considerable.

  El poder de negociación de los consumidores

también es mayor cuando los productos que compran son estándar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de accesorios.

 

Ejemplo: The Home Depot

Modelo de las 5 Fuerzas competitivas

Desarrollo potencial

de productos sustitutos

Poder de negociación

de los consumidore

s

Entrada potencial de nuevos competidor

es

Poder de negociació

n de los proveedor

es

Estrategias Genéricas de Michael Porter

1. Liderazgo en costos.

2. Diferenciación

3. Liderazgo en Enfoque

Liderazgo en costos Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy

bajos, a través de una reducción en los costos.

Se logra reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos estándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de economías de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una cultura de reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.

A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado.

La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca.

Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por la competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto, y no sólo al precio.

Ejemplo: Caso Nano

El Tata Nano es un automóvil de bajo costo del segmento A desarrollado por el fabricante indio Tata Motors. Fue presentado oficialmente en el Salón del Automóvil de Nueva Delhi de 2008 y fue puesto a la venta a mediados de 2009.

En la India, el precio de venta sin impuestos del Nano con el nivel de equipamiento básico inicialmente fue de aproximadamente 100.000 rupias indias (unos US$ 2.000 o 1.500 €). Como "cien mil" se traduce al idioma hindi como "lakh", este automóvil ha sido llamado por los medios de comunicación como "el automóvil del lakh" ("the 1-lakh car" en inglés).

El Nano es un cuatro plazas con carrocería de cinco puertas, motor trasero y tracción trasera. El motor es de gasolina de dos cilindros y 624 cc de cilindrada, con inyección de combustible multipunto y una potencia máxima de 33 CV. Tiene un consumo de combustible de aproximadamente 4,5 L/100 km (22,2 km/L) en ciudad y de 4,0 L/100 km (25 km/L) en carretera.

Según un artículo de Le Monde, el Nano posee una caja de

cambios basada en un diseño de Leonardo da Vinci.

El nombre Nano viene impuesto, según Ratan Tata, por el tamaño del automóvil y por la tecnología usada para su desarrollo y fabricación. Nano procede de la raíz griega nanos, que significa minúsculo; como en nanómetro. Nano también significa en guyaratí pequeño, el idioma natal de la familia Tata.

Diferenciación Esta estrategia consiste en producir o vender un producto

que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta.

Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.

A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras del producto.

La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por consumidores que son insensibles a los precios.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las características diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables por competencia.

Ejemplo: Caso Bling H2O Bling H2O es considerada en la actualidad el agua más cara

y exclusiva del mundo. La marca ha sido creada por un famoso guionista y productor de Hollywood llamado Kevin G. Boyd. Su idea es que la exclusividad puede manifestarse también por una simple botella de agua que se lleva en la mano. Así nació el agua ultrapremium Bling H2O.

Gracias a una llamativa presentación de sus botellas de cristal semitransparente y cristales Swarovski para forma la palabra ‘bling‘, se pretende llegar al mercado más selecto y exclusivo.

La promoción de estas botellas de agua se está llevando a cabo por famosas celebridades como la cantante Mariah Carey, la omnipresente Paris Hilton o el jugador de baloncesto Shaquille O’Neal. También se está presentando en eventos de gran importancia mediática como los Premios MTV o los premios Emmy.

La calidad del agua está fuera de toda duda. El agua es embotellada en Dandridge (Tennessee), concretamente es extraida de profundos manantiales del parque nacional de Smokey Mountains.

Las botellas de Bling H2O contienen 380 ml. de agua y cuestan entre 50 y 70 euros.

Enfoque

Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.

La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características.

La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.

Ejemplo: Caso: Cleto Reyes

Cleto Reyes Castro nació en la ciudad de México el 26 de abril de 1920.

Posteriormente obtuvo la aprobación de la Comisión de Box del Distrito Federal, y en el año de 1945 se utilizaron por primera vez los guantes de Cleto Reyes en un Campeonato Mundial. "El Coso de la Condesa" fue el escenario de la pelea entre el segundo campeón mexicano Juan Zurita y Ike Williams.

En 1965 tuvo su primer representante en la Ciudad de Los Ángeles, quien comenzó a distribuir sus artículos en las plazas más importantes de los Estados Unidos de América y otros países.

Fue en el año de 1970 que Alberto Reyes, hijo de Don Cleto, se une a los esfuerzos de su padre con una visión empresarial, registrando la marca Cleto Reyes en 1975 y fundando en 1979 lo que hoy en día es Industria Reyes, S.A. de C.V.

Actualmente los productos Cleto Reyes tienen un lugar privilegiado en el mercado internacional, son exportados a los cinco continentes y tienen la aprobación de las principales organizaciones de boxeo. Entre sus reconocimientos más notables se encuentra el Premio Nacional de Exportación en 1994.