La Cadena Critica

7/29/2019 La Cadena Critica

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RESUMEN DE LA OBRA

CAPITULO 1

Daniel Pullman autoritario presidente del consejo directico y director general ejecutivo degenemodem, Stan en una sala de consejo donde pulman le dice a Isaac Levy Tuvisteoportunidad de leer el informe final de MC Allem? Pregunta Pullman

Fue Levy vicepresidente de ingeniera , quien haba insistido encontrarte mtodos para eldesarrollo de sus productos de genemodem, Levy haba insistido en traer xitos delexterior, pulman le brindo todo el apoyo, analizaron el estudio del mercado y el problemano era ah, si no en poner profesionales (un equipo de personas )

Isacc Levy mira a tres jvenes gerentes sentados frente a el .MArck Kowalski : lder del proyecto correspondiente del A226

Ruth Emerson: gerente de marca, estuvo en el A106

Fred Romero: contador tradicional

Ese es el equipo que estaba buscando Levy y Pullman su misin era encontrar la solucinal tiempo de desarrollo de un producto , seis meses es lo que se da en el mercado las ventasluego baja, entonces desarrollar un producto en 6 meses , y se preguntan si lo lograran, sivan a fallar en el intento, solo pueden fallar una vez por k si fallan dos veces todo proyectose hecha a perder y toda las acciones se perdern tambin

Marck queda encargado del A226 ser un proyecto de campo de pruebas, Ruth y Fredquedan libres por lo tanto tienen la oportunidad de viajar a conferencias de hacer maestrapara capacitarse mas

Les da un tiempo de plazo para el proyecto A226 de un ao y cuatro meses, para todo ellohay una buena recompensa de 10 mil acciones.

CAPITULO 2

Rick seleccionado para impartir un curso de programa de maestra en administracin paraejecutivos

Jym fue su profesor anteriormente y es el quien le dice a Rick para que pueda ensear aejecutivos


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Es donde ah quedan que curso podr ensear y quedan para poder verse y elegir el curso kva a ensear, Rick empieza a contar su historia como le fue anteriormente empez comoauxiliar y poco a poco fue subiendo de jerarqua hasta ser profesor de carrera y ahora se lepresenta esta oportunidad hay una frase que pone en prctica que dice el listo aprende de

sus errores y el sabio aprende de los errores de los dems, y el entonces se considera listo

Es donde ah tiene un poco de duda y le dice a Jym ahora que ya no enseara a alumnos decarrera, ser diferente ensear a colegas que son ejecutivos gerentes de planta, y dice tengoun poco de miedo en fallar, ya que ellos todo la teora lo llevan a la prcticada a da mtambin tiene un poco de duda ya que tambin est haciendo investigacin, y llevar de lamano enseando al mismo tiempo a los ejecutivos se le hace un poco complicado

Entonces ya sabe Jym que curso podra ensear y le dice administracin de proyectos y ledice que es el curso que mas domina y Rick acepta

CAPITULO 3

Ella es alta delgada, mide mas de 180. Viste muy elegante es analtica y ambiciosa sunombre es Brunhilde pero se presenta como B.J. Vonbraum Rectora

Donde celebran su cena formal de rectores de universidades B.J. esta sentada entre BernanGolsmit y Alistar Franklin , ambos tienen escuelas de administracin en sus universidades

Bueno entre ellos conversan sobre las universidades de que tal les va en las matriculas , y

empiezan a decir que hay mucha demanda de solicitantes para las carrera deadministracin, de cada cinco personas cuatro se les manda una carta diciendo lo sentimos, eso fue durante los diez primeros aos todo las facultades de administracin fueaumentando

Tanto fue asi que en un tiempo ya no bastaba terminar la carrera y con la maestra ya noera muy lucrativo y no garantizaba empleo, entonces el reto ser ir reduciendopaulatinamente

Bernard, dice en elevar la demanda, su idea se basa en que se apruebe una lez que todos los

gerentes de las empresas tengan un grado de maestra, empiezan a discutir sobre eso yllegan a la conclusin que no es dable

Las facultades de administracin estn pasando por una crisis, y que solo las universidadesde prestigio son inmunes a ello


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CAPITULO 4

Trata de las clases de administracin para proyectos donde asistieron Ruth y Marck, elprofesor es bien estricto

El profesor toma la palabra y le dice a Mark que porque vino a estas clases , preguntandoseguro tiene problemas en ello, Mark dice si la idea es aprender, y el profesor empieza apreguntar a la mayora del saln, son aproximadamente treinta alumnos,

Una alumna le pregunta al profesor, cul sera el concepto indicado de administracin deproyectos? el profesor pensando tiene en la mente cuatro conceptos y explica con suspropias palabras, entonces pregunta -alguna otra pregunta?

Entonces empezaron a tener un poco mas de confianza y a conocerse ms profesor yalumnos y llegan al tema de los problemas de la administracin de proyectos y fue ah

donde empieza a explicar

Siempre no termina a una fecha indicada y pone ejemplos, de una plataforma petroleracomo fue que no funciono el proyecto entonces as poco a poco el tema se hace masinteresante , pone mas ejemplos y llegan a la conclusin los problemas comunes en todoslos proyectos son:

1 rebasar el presupuesto

2 exceder el tiempo

3 comprometer el contenidoRuth hace una pregunta al profesor, sera bueno descifrar las tres conclusiones y elprofesor les deja de tarea para toda la semana y todos se incomodaron por lo que dijo Ruth

Captulo 5

Este captulo nos habla de la discusin de B.J. con el Director Christopher Page II sobre elpresupuesto de la Escuela de Negocios para el siguiente ao, discusin que se da en elcampus de la Facultad de Administracin de la Universidad, Page lo que quiere es unaumento de 15% del presupuesto, pero B.J. argumenta que al crecer un presupuesto, crece

tambin su activo fijo, es decir, aumenta el nmero de aulas, de laboratorios de plazaspermanentes para profesores

Y as B.J. cuenta su experiencia en una escuela de agronoma que creci con cada ao,pero que sin embargo la agricultura ya no necesito tantos graduados y as con menosingresantes a la escuela, no haba suficientes suficiente presupuesto para pagar los nuevosambientes y profesores, y que el impacto no solo afecto a la escuela de agronoma sino a


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todas las dems facultades, por ello B.J. cree que ahora puede ocurrir lo mismo con laescuela de Negocios.

Pero Christopher Page sostiene que eso no puede ocurrir, porque no se necesita un ttulouniversitario para tener xito en agricultura pero en cambio, para ascender por la escaleracorporativa necesitas una Maestra en Administracin.

Lo que s es preocupante es que la matrcula de estudiantes nuevos en la Facultad deDerecho es la mitad de lo que tuvieron hace tres aos, y Paul Dimmers explica que fue lasaturacin de graduados en derecho y as se acab la demanda de abogados.

Despus B.J. y Page llegan al acuerdo de que cuando haya un indicador de la incapacidadde los egresados para conseguir empleo, restringirn un aumento en el presupuestodestinado, y que se haga una encuesta cada ao a los graduados y as determinar lasituacin de los egresados, pero para sorpresa de Page, B.J. ya tiene la encuesta en sus

manos, la cual tiene resultados alarmantes.

CAPITULO 6

Esta parte del libro nos habla acerca de un saln de clases en el que el profesor Silverrecoge los trabajos de sus alumnos sobre una investigacin dentro de empresas para laejecucin de proyectos, el trabajo ms sobresaliente es el de Fred Romero, el ttulo delProyecto: Nuevas Instalaciones Productivas en Malasia, Estado del Proyecto: la planta deMalasia debi haber estado en condiciones de operar hace ocho meses.

Lo que ocurre con este proyecto es que se ha concluido solo el 30% del objetivo planeado yque debido a los gastos excesivos por ms del 16.2% del presupuesto, la recuperacin delpresupuesto se modific de 3 aos en 5 aos, e incluso parece ser una estimacindemasiado corta.

La explicacin oficial que dio la empresa para el retraso del proyecto es que:

Condiciones climatolgicas particularmente adversas que afectaron la construccin.

Dificultades imprevistas experimentadas por los proveedores de maquinaria.

Negociaciones con el gobierno malayo ms prolongadas de lo esperado en referentea la creacin de empleos y sus negociaciones.

Aqu se pude ver que tienen algo en comn que siempre le echa la culpa a un agenteexterno.

Luego se llega a la conclusin de que lo que se debe de hacer es manejar mejor el proyectoexiste una incertidumbre que se provoca con mala administracin.


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El profesor se explica con esta campana de Gauss la distribucin de probabilidades de unasituacin muy probable como el tiro al blanco de un francotirador, vemos que existe unagran probabilidad de que el tirado acierte.

Pero en comparacin con una situacin en el que no se puede determinar con exactitud eltiempo, como por ejemplo el tiempo que demoras en llegar a la universidad, se observa unacola de distribucin larga como en la siguiente grfica.


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Pero debemos saber estimar el tiempo entre un ochenta a noventa por ciento como tiempode proteccin, y esto se debe aplicar a cada paso del proyecto como factor de proteccin.

Entonces concluyen que la incertidumbre existe en todo proyecto y que es la principalcausa subyacente de la mayora de los problemas, es por ello que se debe considerar untiempo de proteccin para la conclusin de un proyecto.

CAPITULO 7

En este captulo Christopher Page discute con la rectora de la Universidad por la reduccindel presupuesto para la escuela de Negocios, diciendo que no se puede cambiar por unapequea fluctuacin sino que se debe trabajar con estrategias de largo plazo, pero ya ladecisin est hecha y la rectora B.J. har que recorten el presupuesto.

Luego B.J. habla con Bernard Goldsmith donde deducen que las facultades deAdministracin crecieron ms all de la necesidad y que el grado de Maestro

Administracin de empresas ya no garantiza un empleo lucrativo.

Pero B.J. explica que la razn por la cual ya no hay mucha demanda laboral enadministracin no es por la saturacin de egresados, sino que los gerentes ya no necesitanjvenes brillantes con Maestra en Administracin, y no es que ya no sean importantes, sinoque los gerentes nolo consideran relevante.


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Es por ello que la mejor forma de combatir esto es reducir prudentemente las escuelas denegocios.

CAPITULO 8

Rick y Jim se renen para hablar sobre el reporte de un proyecto en el que dice que debidoa los excesos sobre el presupuesto (16.2%) y las demoras en produccin alargaron eltiempo estimado de tres aos a cinco aos.

Pero sin embargo esto no pudo cambiar la estimacin en ms de medio ao, entonces la

causa deben ser las demoras en la ejecucin del proyecto, entonces financieramente losexcesos son mucho menos importante que los plazos excedidos.

Adems en el proyecto eligieron a los proveedores ms baratos, y las demoras en recibir lamaquinaria de estos proveedores fueron la principal causa para acabar el proyecto, entoncesllegamos a la conclusin de que las compaas estn tan concentradas en ahorrar dinero quese olvidan que el verdadero propsito no es ahorrar, sino generar dinero.

Es por ello que al querer ahorrar un poco de dinero, puede retrasar enormemente el tiempode ejecucin de un proyecto.

CAPITULO 9

Pondremos en prctica los diagramas de Pert y de Gantt, mediante un ejemplo

sencillo. Como construir a futuro una planta.

Construir el edificio y luego hacerlo funcionar es decir es decir instalarle lneas de redelctrica, agua, drenaje, gas, etc. tambin se va a necesitar proveedores para que fabriquenlas maquinas y a todo darle un tiempo determinado.

Diagrama de Pert con sus estimaciones de tiempo del ejemplo.


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Analizando el diagrama la ruta critica ser el tiempo a construir el edifico porque hacer eledificio, hacerlo funcionar y instalarle las maquina da un total de 150 das.

Ahora analizando la otra ruta, cuando se iniciara a elegir a los proveedores es decir cuandose iniciara la otra ruta.

Se da dos opciones mediantes diagrama de Gantt.

Es importante postergar las inversiones hasta que sean realmente necesarias, es un

problema de Optimizacin.

Aprovechar el tiempo todo lo mejor posible para no arriesgarnos o no terminar el proyecto.

Ahora como elegir la mejor opcin


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En un proyecto real hay varias rutas y si empezamos todas las rutas en su inicio el delproyecto tendra muchas cosas por hacer y perdera el Enfoque y eso es algo que no debe

ocurrir en ningn proyecto; si el lder del proyecto inicia posteriormente cualquier demoraen la ruta causara la demora en el proyecto entero porque no tiene holgura de tiempo y el

lder del proyecto no podra enfocarse. Entonces si el lder empieza en su inicio pierde elenfoque y usa el inicio tardo no se podra enfocarse.

El mecanismo, reglas o truco para que el lder logre el enfoque seria mediante unmecanismo de control que mide el avance del proyecto y el avance se mide de acuerdo conla cantidad de trabajo o de inversin que ya se hiso con relacin a la cantidad que resta porhacer.

Pero este indicador no diferencia el trabajo realizado en una ruta crtica y el trabajo

efectuado por otra ruta es decir que el avance de una ruta recompensa la demora en otra, sepuede ser caso omiso a las rutas que estn atrasadas en tanto que el proyecto sigaavanzando

Para que los productos no demoren se debe medir el avance sin dejar por alto la ruta critica.

CAPITULO 10

Artculo que ser publicado pero se necesitan muchos mas artculos y eso requiere tiempo

donde trae problemas econmicos. Hay dos opciones.

Realizar un modelo matemtico de impacto econmico de la demora de los artculos o tenerlisto los artculos con nuevas ideas.

Problema de empezar temprano vs empezar tarde, que la principal habilidad dellder de proyecto es enfocarse, que los inicios temprano y tardos perjudican lahabilidad del enfoque pero esta observacin es intrigante y imprctico por quemientras no se recomiende con cual iniciar el uso practico ser limitado

Para publicar este artculo se debe ajustar a las normas acadmicas que deben basarse enencuestas o modelos matemticos.

Como se mide el avance de los proyectos,o La medicin debe ser bueno para el sistema entero


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o La medicin debe dirigirse al lder hacia donde necesite su atencin.

CAPITULO 11

La teora de restricciones o TOC, es una mezcla de tres grandes avances diferentes perorelacionados entre si.

Consiste en mtodos de investigacin adaptados a las ciencias exactas para ajustarse a losseres humanos.

Que son filosofas nuevas que no se contradicen mas bien se complementan.

El gerente gestiona, maneja, dirige pero como hacerlo bien y para eso se debe proteger elthroughput que significa que el producto correcto llegue al cliente correcto para que paguen

por el.

Para eso el gerente debe cuidar los enlaces entre tres eslabones que son la compra delproducto, cuando empieza el producto y cuando termina el producto y todo eso llamaremosuna cadena, que quiere decir que los enlaces deben interactuar unos con otros porque sisolo un eslabn de la cadena mejora no quiere decir que toda la cadena va mejorar si nohar que las otras de vuelvan dbiles y para eso todos deben actuar en juntos, y mejorar enconjunto.

Ahora para fortalecer una cadena hay varios pasos.

debemos encontrar el eslabn ms dbil que quiere decir identificar la restriccindel sistema.

fortalecer.

Subordinar, como ya identificado el cuellos de botella, por ejemplo no producirms en los equipos con no constituye un cuello de botella.

Elevar, las restricciones del sistema

Una vez que no hay restriccin, debemos regresar al paso numero 1, estos pasos son el

proceso de mejora y para eso el lder del proyecto de estar enfocado.

Pero controlar throughput el dejara controlar los costos.

Controlar el costo y proteger el throughput son condiciones necesarias,


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Para controlar el costo se debe administrar segn el mundo de los costos y controlarthroughput se debe administrar con el mundo del throughput, es y estos dos cosas esta enconflicto.

Es problema es que los gerentes y sistemas es que se basan en esa premisa que el nicomodo de lograr un buen desempeo en cuando a costos es mediante un buen desempeolocal en todos lados.

CAPITULO 12

Una nueva empresa de fundicin de acero esta que pierde dinero por la competencia quehace que el precio del acero est muy bajo.

El inventario era demasiado, el almacn estaba lleno y los materiales se estaban oxidando.

No haba compaerismos, todos se culpaban entre si de los problemas que sucedan en laplanta. Las modernas maquinas que tenia la planta estaban controladas por un sistemaantiguo

La materia prima es tambin un problema, no el material si no el precio que pagaban porella.

Ahora teniendo los problemas de la planta tendramos que darle una solucin. La empresaproduca acero por toneladas por hora ahora estara bien hacerlo de ese modo. Tenia que

haber preparacin d la planta pero cuando hay preparacin se reduce en el nmero detoneladas por hora porque no se esta produciendo nada.

Entonces el verdadero problema son las restricciones de la compaa que la identificacinverdadera de restriccin del sistema y para eso tendra que fortalecer el problema. Si haceeso una empresa en problemas saldr adelante

CAPITULO 13

En este captulo veremos como un profesor dejo un trabajo un trabajo de investigacin aunos alumnos de una universidad o colegio sobre un tema de de tiempo estimado en unproyecto y la magnitud de proteccin.

Bueno en la clase mucho de los alumnos como en toda universidad o institucin se le dejaun tiempo estimado pero como todo alumnos siempre pone escusas y pide un alargue altiempo estimado del proyecto bueno en este el docente que lo llamaremos JOSE aceptadichas peticiones de los alumnos y les concede dicho alargue de tiempo para el trabajo.


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Con el tiempo concluido el docente asume que todos los alumnos presentaran el trabajoporque accedi a la peticin de los alumnos del tiempo estimado pero ala hora de la horatodas se miran las caras y miran al alrededor el docente se queda decepcionado y molestoqueriendo regaar a los alumnos por su incumplimiento ya al encontrar solo un informe en

el escritorio. El docente Jos decide encarar a los alumnos y pedirles una explicacinporque paso esto .el docente .. se atreve a hacerle unas preguntas a los alumnos el porquno pusieron empeo o a sr responsables y empez a preguntar uno por uno . asta encontraruna escusa adecuada.

Bueno todas las escusas no tenan sentido segn los alumnos era culpa del docente por noexplicarle bien el tema para hacer bien las preguntas. Porque al momento de hacerle esapregunta a los supervisores se molestaban y se ponan en recelo y se guardaban suscomentarios al final el docente asumi su culpa de no haber informado bien a los alumnospara que puedan hacer bien su trabajo y decidi dialogar con ellos y ver sus experiencias

que tuvieron al hacer esas encuestas del tema tocado

Luego sali la conclusin de un alumno que lo llamaremos Luis .que dijo yo averigue algoy decidi contarlo a todos . Luis dio una idea que sali del contexto de tema de que todo sedeba al tiempo demorado de un programador en este caso al tiempo que se demora enhacer un proyecto eso sera la clave o respuesta , todos se rieron en clase nadie le prestmucha importancia a ese tema ya que pareca absurdo porque sala del contexto deinvestigacin , pero al final fueron englobando esa idea y se dieron cuenta de que de unapequea opinin no muy clara se pueden obtener muchas ideas debatiendo y relacionandoel tema . al debatir ese tema calmo el clima que tenia el saln de un estado frio y desolado

volvi la alegra ya que el docente se encontraba molesto por no el cumpliendo de la tareaen comendada .

Al final surgieron muchas ideas de esa pequea opinin de luisasta el docente se sentaconforme por el debate y las estadsticas que aplicaban los alumnos de como un supervisorda un tiempo estimado para un proyecto.

Luego de esa idea empiezan a sacar conclusiones del tiempo de promedio de un proyecto yde la seguridad que se debe tener al respecto, entonces uno de ellos da una opinin alrespecto de cuanto tiempo es el estimado para culminar un proyecto porque siempre ay

presiones donde te dicen que debes terminar el proyecto en un tiempo determinado y unoah est contra el tiempo y se da cuenta que no puede acabar el proyecto.

Mientras lo alumnos debatan surgieron muchas temas importantes como por ejemplo 3hiptesis 3 mecanismos para incluir proteccin donde debatan y se formaban pleitos decuando una empresa debe recortar el tiempo de trabajo apresurando al personal yperjudicando el avance del proyecto ya que esto sala fuera de lo planificado y como seechaban las culpas entre jefes de porque el proyecto est atrasado , casi todas pensaban


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porque se atrasa un proyecto acaso no se toman en cuenta el programador el tiemponecesario ,empezaron a ver y revisar sigilosa mente el proyecto a ver las estapas si eranterminadas a tiempo o no si el tiempo estimado para cada eta[pa era el adecuado , queventajas obtendran si una etapa es terminada a tiempo o es retrasada o adelantada fueron

muchas las preguntas que surgieron en ese momento y muchas las respuestas .

Donde llegaron a la conclusin de que el trabajo en las primeras etapas antes de llegar a laultima bien se atrase o adelante del tiempo estimado no afectaran a la etapa final ya que deeso depender el termino del proyecto ya sea por muchos motivos gerenciales, etc. eltrabajo se retrasara por mas prevenciones se tenga en el proyecto .

Otra tema muy tocado en el saln de clase fueron las tareas mltiples que se hacen en elproyecto, este fue casi el temas ms importante que se debati hasta llegar a los pleitosentre alumnos y profesores. Hicieron cuadros estadsticos y representativos para ver la

realidad de los hechos, la conclusin fue que un fiaste total no es recomendable las tareasmltiples en un proyectos o un solo proyecto por muchos motivos, los proveedores,trabajadores, planeamiento, etc. Donde fue ese el tema de demanda.

Luego de haber debatido el docente con las experiencias de los alumnos que obtuvieron enel trabajo no concluido decidido darles otra oportunidad en el trabajo y puedan presentarotro da.

CAPITULO 14

En este captulo hablaremos de la sabidura y riesgo que toma un docente al quererconservar su trabajo y saber lo que vale realmente profesionalmente.

El docente Luis que le pusimos el nombre. Se le fue vencido su contrato como maestro enuna universidad, con el miedo de saber si le renovaran el contrato, le darn una plazapermanente. O lo liquidaran. Eran muchas las preguntas que se haca como cualquiertrabajador que se le vence el contrato en una empresa tiene esas opciones. Y empieza aanalizarlas. Una por una .

Cuando una persona ve que tiene que enfrentar la realidad de los hechos de seguir o no

seguir en un trabajo tiene que armarse de valor hacerse saber lo que vale, es lo que lepasaba a nuestro maestro se visti con su mejor gala para la presentacin con lasautoridades mas importantes de su empresa o en este caso institucin , tenia que estarpreparado saber que decir y pensar como actuar ya que no es comn que un trabajadorhabla con las maginas autoridades de su trabajo pasa por un proceso largo .


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Cuando nuestro personaje se encontraba en una gran sala con lujosas cosas que admirabacomo cualquier persona decidi escuchar la decisin de gerencia , fue como una llaga lacorazn al escuchar terrible decisin de las mas autoridades se sinti de lo peor que no lovaloraban como profesional que era y tantos aos invertidos que se fueran en vanos .no ay

plazas permanentes . asta nuevo aviso , quien no a escuchado eso en esta vida no ay trabajono puedes seguir despus de haber invertido tanto tiempo de tu vida en una empresa aunqueno lo crean es pura realidad en la que vivimos .

Cuando nuestro maestro escucho esa decisin pens lo peor en su familia en todo y optopor la desesperacin como toda persona con carga familiar . lo primero que hizo fue lo quecualquier persona hara buscar otro trabajo , empez a llamar a sus amigos cercanos quetrabajan en otras centro de estudios ya que es lo que nico que sabia hacer porque noejerca su profesin , cuando empezaba a llamar malas eran la noticias ya que no hababacantes y bastantes eran las burlas que reciba de sus dichos amigos cuando se encontraba

en desesperacin por buscar trabajo, algunos le exijan o pedan experiencia laboral en laindustria pero mala era la notica no haba ejercido su rama y se docencia a la docencia.

Pero nuestro personaje no se quedo con los brazos cruzados decidi pelear asta el final porsu cargo como docente ya que Albert laborado muchos aos de su vida le pagaron de esamanera y decide pedir ayuda a un colega con un cargo mayor y deciden plantar ideas paraenfrentar al gabinete con todo derecho encuentran una salida plantearle una idea perteneceren el cargo como docente.

Cuando nuestro amigo junto todos los requisitos y tener la idea clara para defender su

derecho y hacerse respetar laboralmente como docente y profesional que es , llega el dadecisivo y se enfrenta de nuevo a la gerencia conformado por una cierta cantidad deautoridades , nuestro amigo fue explicando poco a poco sus ideales e ideas exigiendo unaplaza permanente por que l crea como profesional que es que debe merecerlo ,cuandoestaba a punto de conversarlo una sensacin de felicidad .le lleno el alma , pero no tardmucho en irse dicha autoridad le hace la famosa pregunta que siempre se hacer como loaras .

El tembloroso da su respuesta al dar su respuesta el inters de la autoridad se va en picada, est perdiendo la batalla , no saba que hacer esa no era su meta y decide dar todo lo que

tiene y hace promesas que van fuera de su poltica como profesional que es . Hasta el puntode llegar de venderse y prometiendo algo no imposible pero que no va con ticaprofesional que uno debe tener, hacia es la vida uno tiene que adaptarse ala normas y metasde la empresa sean lucras o bochornosas .todo sea por conservar un empleo nuestro amigollego a una solucin no a su objetivo real pero es algo para poder tomar fuerzas y cumplirese meta que le hicieron.


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CAPTULO 15

Bueno en este captulo empieza un da gris y triste por la noticia que le dieron a nuestrodocente de es difcil meta que le pusieron para seguir con su trabajo nuestro amigo seencontraba preocupado y desesperado pesando en lo peor de donde vivir con que vivirme tendr que mudar eran muchas preguntas que se haca.

Despus de tanto pensar se encuentra con una amiga que llamaremos luisa que sabiendodel problema que atraviesa su amigo. Decide ayudarle .ya que en si lo que nuestro amigotiene es un cuello de botella y un encuentra una salida. Bueno nuestra amiga decide contarletoda su experiencia pensando que le haba servido de algo aunque ella es de otra profesin.Aunque fuera otra carrera le otorgara una gran ayuda para su cuello de botella, ya que tenauna tcnica de como minimizar el tiempo de un proceso en este caso de operacin.

Nuestro amigo decide aplicar esta tcnica en un proceso de operacin para tratar de que se

cumpla el tiempo estimado para que culmine el proceso. Este proceso consta de un sistemade trabajo continuo de y el material avanza de izquierda a derecha y supongamos querealizar un trabajo al 100 % por el medio ya siendo la mayor prioridad, en este caso seraque no podemos seguir siempre y cuando los dems estn terminados y tambin tener elmaterial adecuado. y no poder avanzar ms en este caso , por eso cada tipo o tramo detrabajo tiene que estar con los materiales listos , proveedores , personal adecuado. Bueno eneste caso surgieron muchos debates .

CAPITULO 16

CAPITULO 17

Todo ocurre en una clase de un PROGRAMA MAE PARA EJECUTIVOS donde elprofesor Silver y los estudiantes Brian, Mark, Ruth, Fred, Charlie, Ted, Roger hacenreferencia a mtodos o estrategias para:


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Medir el avance de los proyectos.

Se menciona que una forma de medir es avance de los proyectos es solo midiendo el avancede porcentaje de la ruta critica que se a terminado.

Una de las consecuencias del atraso en el avance de proyectos es que se recorta y se tomaatajos, recortes o simplemente se eliminan algunos procesos tales como:

Verificaciones de calidad. Funcionamiento contemplado originalmente. Software de computacin.

Etapas o marcadores de kilometraje

Cuando se cuenta con etapas o marcadores de kilometraje lo comn que ocurre con elpersonal que labora es que sienten la confianza de contar con un determinado tiempo paraterminar un paso. Al quitar las etapas o marcadores de kilometraje lo que se provoca es queel personal que labora sienta que existe una posibilidad de no terminar su paso a tiempo,provocando una aceleracin para terminar un paso.

Amortiguador de Recursos

Cuando se presenta un paso de ruta crtica se debe asegurar que los recursos estn listosdejando de realizar los trabajos que se estuvieran encargados en ese momento. Hacindolesrecordar a la gente que su trabajo en la ruta critica esta por llegar este recordatorio serealiza a intervalos de una semana, tres das y un da antes de que se presente la ruta critica.

Lo importante es que el personal este listo y sepa que al llegar el momento debe dejar todoy enfocarse en la ruta critica.

Al mencionarse el amortiguador de recursos Roger exclama que no funcionara ya que loscontratistas no estarn de acuerdo en recortar sus tiempos de entrega. As se crea un debateentre el profesor Silver y Roger el alumno de quien se pens que solo venia a dormir a clasepor que no le gustaba dormir en su cama, solo en el pupitre.

CAPITULO 18

En otra clase el Profesor Silver menciona algunos puntos importantes tales como:

Tipos de Proyectos.-

Pueden ser:

Los proyectos realizados por proveedores y contratistas.


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Los proyectos que se hacen principalmente con los recursos propios de la compaa.

Impacto financiero de una demora

Tomando como ejemplo el proyecto de ampliacin de una planta para una mayor

produccin de una lnea productos que fue mencionado por Brian.

Trae consecuencias tales como:

Desempleo

Demora en obtencin de ventas adicionales.

Perdida de una parte del mercado. ya que al no surtir nuestro productos ellosbuscaran nuevos proveedores. Etc.

Reduccin del tiempo de entrega de servicios de los proveedores y contratistas

En este punto el profesor Silver acepta la invitacin de asistir junto a Roger a ir una juntacon un proveedor. Se llega a la conclusin que es posible reducir tiempos de entregasiempre y cuando se cumpla con las siguientes condiciones:

Duplicar la ganancia del proveedor por entregar en la mitad de tiempo.

Tener listo los detalles y caractersticas de como se requiere el producto a pedir.Antes de la fecha en que el proveedor empezara a laborar con nuestro producto.

No hacer modificaciones del producto que se requiere.

CAPITULO 19

En una charla que tiene Mark, Ruth y Fred con Isaac Levy hablan sobre el tiempodel amortiguamiento toda marcha bien, pero para asegurarse de eso Mark Ruth yFred comentan sobre llamar al profesor Silver para realizar cualquier consulta. Lo elprofesor Silver celebra esto con su novia Judith ya que recibir un buen dinero porel servicio prestado.

Algo importante que resaltar es que sin importar la cantidad de competencia laboral lasempresas o su entorno (empleados) siempre buscan a la persona ms capacitada pararesolver sus problemas. La capacidad de cada persona por realizar una tarea siempre ser

destacada.

Otra seccin interesante sucedi cuando el profesor Silver comenta sobre lapropuesta de trabajo que se le presenta Judith su esposa se alegr mucho ydecidieron que lo ganado se ira de la mima forma en que vendra .lo gastara enviajes y otras cosas. Los gastos des futuro se solucionaran con el dinero del futuro.


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Un punto importante es mencionar que en la vida no siempre hay que estar preocupados porel futuro, la vida es una sola y por ende debemos disfrutarla junto a nuestros seres queridos.Estudiamos para ser profesionales y tener un buen empleo pero por varios motivosolvidamos que eso no es todo, ver a nuestros seres queridos contentos por nuestro esfuerzo

y logros nos motiva a seguir adelante.

Ya despus de analizar los problemas que ocurren en la empresa Genemodem dondefue contratado Silver por sus alumnos de, pide la colaboracin de Jim Y Johnnypara encontrar los cuellos de botella de varios proyectos.

Finalmente se menciona a los cuellos de botella que es el sinnimo de restriccin que es lomismo que una ruta critica.

CAPITULO 20

El profesor Silver se encuentra revisando tareas cuando en eso,Ted su alumno le presentaun problema con su tarea que el mismo profesor le dejo y consiste en:

Reducir tiempo de entrega en contratistas:

Al tener un tiempo de entrega ms amplio el cliente puede ser modificaciones oagregar mas detalles lo que trae consigo un precio adicional al servicio o producto

prestado por el contratista. La demora de entrega de servicios o productos, trae como consecuencia que los

fraccionadores no puedan devolver el dinero prestado de entidades bancarias, lo queles puede llevar a la quiebra.

Luego de marcharse Ted, con sus dudas despejadas. Llega Jhonny al despacho de Silver,Silver cometa el problema de Ted, Johnny da algunas soluciones como:

Animar al contratista a reducir su tiempo de entrega pagndoles grandes premiospor terminar temprano y aplicar grandes penas por las demoras.

El fraccionador debe Incluir en la convocatoria para un proyecto, servicio, etc. queel contratista cumpla con el requisito de tiempo de entrega cortos y penasconvencionales cuantiosas. Como resultado el fraccionador obtendr un rendimientomayor en su inversin y el contratista ganara rpidamente utilidades muchomayores.


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CAPITULO 21

El anlisis del captulo es el siguiente, a veces las grandes oportunidades se presentan demanera inesperada colocndote en situaciones a veces tanto difciles, pero aquella personaque esta preparada que conoce lo que hace y lo hace bien podr enfrentar cualquieradversidad que se presente ya que su nivel de preparacin es amplio.

Tambin nos da a entender que para informar o dar una opinin hay que tener criterio y unabuena argumentacin porque de caso contrario podra ser que tus propias palabras tesentencien, debemos ser precisos y concretos con buenas ideas de base firme.

CAPITULO 22

Al momento de decidir una accin se debe considerar muchas cosas y analizar posiblescasos que podran ocurrir, una decisin podra afectar de mucho el resultado final delproyecto ya que podra hacer que este mejore y en el peor de los casos podra arruinar elproyecto.

Al momento que se plantea un proyecto se ven los posibles hechos para retrasar nuestrotrabajo, la identificacin de la ruta crtica es vital ya que en base de esta podra girar elproyecto, el buen manejo y el cuidado de este podra garantizarnos el xito. Ahora segncomo va avanzando el proyecto siempre se presentan adversidades estas cuales podranhacernos tomar decisiones en donde tendramos que cambiar cosas del proyecto oreplantearlas, se debe realizar un correcto anlisis.

Ya con el proyecto en si se reconoce muchas cosas como explica en el texto existen la rutacritica y tambin las no criticas las cuales todas forman parte del proyecto. Ya una vezempezando el proyecto se toma muchas decisiones e incluso se pueden crear distintassituaciones que podran complicar los hechos, donde podramos retardarnos mucho i perderbastante tiempo este tipo de casos se debe analizar correctamente darle la importanciadebida.

RUTA CRTICA.- la cadena mas larga de pasos dependientes, la ms larga en tiempo

Nos indica que en el proyecto no podemos realizar ciertas actividades de forma paralelasea al mismo tiempo, sino que la realizacin es secuencial por eso un trabajo mal hechoretrasa al siguiente. Es all donde aparece las restricciones una serie de restricciones generanuevos inconvenientes, y no debemos enfocarnos en casos que no merezcan nuestro tiempodebemos aprovecharlo n actividades importantes para el proyecto.

EL AMORTIGUADOR DEL PROYECTO es donde absorbemos los efectos acumuladosde todas las incertidumbres.


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Hay que saber manejar los recursos no perder el control cuando porque es all donde larutas critica puede crecer y extenderse.

La cadena crtica no es mas que una serie de restricciones en el proyecto. Entonces tambindebemos identificar cual ser nuestra cadena critica. Hagamos que lo que aprendemosdiariamente lo apliquemos en nuestra vida profesional y personal.

CAPITULO 23

La realidad tiene muchas cosas maleables, es algo importante ya que muchas veces loaprendido entre aulas es muy poco semejante a la realidad, o bueno aveces los datos paralos ejercicios son inventados y no es algo real cuando todos sabemos que en el trabajo lavida diaria es muy distinto.

Bueno muchas veces si uno cuenta con la capacidad y es una persona calificada debe tomarciertas decisiones, el arriesgarse es positivo claro que para una decisin as se deber hacerun anlisis antes un estudio adecuado de lo que uno piensa hacer, ya que tambin no tepuedes mandar as sin estar preparado.

As que el comprometerse con una actividad es bueno uno debe de estar bien concentradoen lo que se hace para que as el resultado sea el esperado. El trabajo en equipo tambin esimportante ya que se necesito un compromiso por parte de todos, porque todos cumplirnuna funcin para alcanzar el objetivo esperado, por lo tanto tener de compaeros aprofesionales buenos, amigos de buenas actitudes y valores. A aquellas personas que sonbuenas y capacitadas con mas razn tenerlos cerca ya que podran convertirse en piezaclave para alcanzar los resultados.

Y darse cuenta que uno solo no puede hacer todo el trabajo el capacitar a otras persona esun gran apoyo y te ahorrara tiempo ya que el capacitar a alguien nuevo demanda tiempo elcual lo podra hacer otra persona que este tan calificada como uno mismo.

CAPITULO 24

LA CADENA CRTICA.- elimina la competencia por los recursos en un proyecto. Pero noresuelve la competencia por los recursos entre los proyectos existentes.

En un trabajo uno debe darse cuenta de la importancia del tiempo y como mantener lasrelaciones laborales darle mucho tiempo a cierta actividad que no lo vale es negativo, yaque saber aprovechar el tiempo en actividades importantes nos favorece mucho. A veces


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dejamos pasar por alto ciertas actividades importantes el cual podra ser gran problema masadelante porque podra significar un atraso.

Ahora muchas veces no solo tendremos un solo proyecto o una sola actividad importante,por lo tanto deberamos de estar preparados a trabajar en varios proyectos o saber quetendremos varias actividades que necesitaran nuestra atencin.

Es importante identificar el cuello de botella y saber aprovechar los tiempos que estnrelacionados a este. Debemos marcar algunas tolerancias de tiempo no siempre todo debeser exacto porque en la realidad siempre debemos tener una tolerancia de tiempo saber qealgo imprevisto podr modificar nuestros planes.

Ahora no siempre toda nuestra vida debe ser pensar n trabajo y trabajo, sino que tambin elmbito personal es muy importante ya que influye directamente en cualquier actividad. Porlo tanto uno tambin debe engrerse sea debe darse sus gustitos y llevar de buena manera

tus relaciones familiares.

CAPITULO 25

Los errores ms costosos se comenten antes de iniciar la ejecucin.

Al decidir hacer algo a veces no es bueno solo enfocarse en un solo tema por muyimportante que creamos que sea, ya que capas le daremos toda nuestra atencin a este ydejaremos de lado otros puntos de igual magnitud de importancia o mayores entonces al

tomar una decisin debemos pensar en todo lo que podra influir esta decisin.

Muchas veces nos encontraremos con ideas nuevas o situaciones a las que no estamosacostumbrados, en las cuales debemos tener mente abierta y saber escuchar ya que allpodramos encontrar una posible solucin a problemas que nos puedan ocurrir. Y que nosiempre lo tradicional o lo que normalmente se acostumbra a hacer es la solucin, para quellegamos a la solucin de nuestros problemas debemos entrenarnos, capacitarnos y asbuscar la mejora personal y profesional, ya que de esta manera estaremos en la capacidadde responder ante cualquier situacin o actividad.

Y que el argumentar bien una idea una opinin lograra la acogida o el resultado queesperamos ya sea para una capacitacin o sustento de algn proyecto y para llegar a unresultado bueno tendremos que estar preparados tanto profesional como personalmente.

Y tambin saber asesorarte o escuchar a personas sabias en el asunto que estamosinteresados es un factor importante porque depositamos nuestro tiempo e incluso dineroestas personas entonces debemos saber cmo lo utilizamos.


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CONCLUSIONES

En todo proyecto siempre va haber problemas y el primer paso es identificar elproblema reforzarlo y despus de nuevo identificarlo, y para eso el lder debe estarenfocado ya que cuando est enfocado los problemas siempre se van a solucionar.

El trabajo en equipo es esencial en cualquier tipo de empresa y una buenapreparacin

Se debe hacer una evaluacin en la oferta de trabajo para los estudiantes antes dedisponer de un presupuesto para cierta carrera.

Cuando se hace un proyecto debemos estimar aproximadamente un 80 a noventapor ciento ms del tiempo que normalmente concluira el proyecto

En todo trabajo de investigacin para un anlisis para que sea veraz y realista debepasar por dos mtodos: por medio de encuestas y otro por un modelo matemtico

El factor tiempo en muy importante en la realizacin de trabajos y en la vida nuestra un

retraso nos puede traer una serie de problemas si no se detecta cual es su porque.

El conocimiento que una persona adquiere nos trae beneficios y reconocimientos que sin

importar la situacin nos salvaran de apuros y problemas.

En esta vida no debemos dejarnos llevar por la rutina que tenemos hay momentos en quedebemos de despejar nuestra mente y olvidarnos de que futuro nos espera y simplemente

disfrutar de los beneficios que se son presenta con nuestros seres queridos.

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