JUSTO+A+TIEMPO+y+MANTENIMIENTO+PRODUCTIVO+TOTAL

8/7/2019 JUSTO+A+TIEMPO+y+MANTENIMIENTO+PRODUCTIVO+TOTAL

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JUSTO A TIEMPO

Y

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Por: Javier Meja Nieto

Consultor Empresarial

[email protected]

INTRODUCCION

El fundador y creador del Mantenimiento Productivo Total es Seiichi Nakajima quienintrodujo el mantenimiento americano a Japn y lo combin con las ideas del controltotal de la calidad y el involucramiento del empleado para desarrollar el MPT yrevolucionar el mantenimiento de plantas en todo el mundo.El MPT promueve las actividades en grupo a lo largo de toda la organizacin para unamayor efectividad y entrena a los operadores para compartir la responsabilidad de lasactividades de rutina como son: inspecciones, limpieza, mantenimiento, y reparacionesmenores con el personal de mantenimiento. Con el tiempo este esfuerzo cooperativoaumenta dramticamente la productividad y la calidad, optimiza el costo del ciclo de

vida de las mquinas y aumenta el rango de conocimiento y competencias delempleado.En el ambiente competitivo de hoy las metas deben ser la eliminacin total de daos yprdidas mediante un mantenimiento continuo productivo.El MPT combina creativamente las tcnicas del Mantenimiento Preventivo, Predictivo yde Mantenibilidad con principios del Diseo para asegurar la confiabilidad en la funciny la facilidad del mantenimiento. Esto es especialmente importante para aumentar laautomatizacin en los ambientes de manufactura.El MPT es una aventura colaborativa donde las habilidades y conocimientos secomparten y todos aumentan su experiencia y entendimiento.El Justo a Tiempo o Lean Manufacturing o sistema de produccin TOYOTA junto con

el MPT, forman una filosofa comn.

GERENCIA DEL MANTENIMIENTO

la imagen de Japn, un pas con limitaciones de espacio que ha construido equipos demanufactura, edificios y sistemas de transporte de gran profusin y ha mantenido su altonivel de productividad nos lleva a concluir que estamos ante un problema demantenimiento.Se dice que Japn gasta alrededor del 10% de su producto nacional bruto en elmantenimiento de sus instalaciones sobre pobladas. Dichos esfuerzos de mantenimiento
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han disminuido el nmero de accidentes en los ferrocarriles y han perfeccionado lallegada y salida de los aviones. Las sofisticadas operaciones de mantenimientosostienen las plantas nucleares, logrando altas tasas de operacin con inspeccionesperidicas y en las industrias manufactureras, extremadamente bajas tasas de defectos.Japn ha sabido ejecutar habilidosamente las operaciones de mantenimiento apropiadas

y es una pequea nacin con demasiadas instalaciones. Adems preserva su supremacainternacional creando un nuevo sistema tecnolgico llamado Tecnologa delMantenimiento como su propia tecnologa.Hacia el futuro se espera que los fondos necesarios para preservar y mantener lasinstalaciones sobrepasar hasta un 50% y an 60% de la inversin en capital social. Esentonces que la Tecnologa del Mantenimiento pasar a un primer plano para conjurarlas imgenes de situaciones no interesantes y no deseadas.De acuerdo con el profesor Kichikawa especializado en robots, estos jugarn un papelimportante en el futuro de la Tecnologa del Mantenimiento.El ciclo de gerencia del mantenimiento se realiza haciendo nfasis en mejorarestratgicamente la disponibilidad, mejorando la eficiencia de las actividades

ejecutadas, tratando de atacar los problemas en sus causas y combinando la utilizacinde los factores tecnolgicos, organizativos y motivacionales con un adecuado sistemade informacin, tanto de la disponibilidad de los equipos, como de la eficiencia con queutilizamos los insumos.Hay otros productos de la gerencia del mantenimiento: el incremento de la vida til y lamejora de los rendimientos nominales de los equipos. Adicionalmente, estaremoslogrando un dominio de la tecnologa utilizada y ello es la base para el mantenimientode mejora, con el cual podremos incrementar el rendimiento estndar y/o el diseo dela maquinaria instalada.Todo lo anterior redundar en la competitividad de la empresa por diversas vas: calidaddel producto, mejoramiento de los tiempos de entrega, posibilidad de descuentos enprecios de venta, soporte para desarrollar programas de reparticin de beneficios de laproductividad a los trabajadores, elemento importante para mantener la motivacin delequipo de trabajo.

NUEVAS TECNOLOGIAS Y ENFOQUES GERENCIALES

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Ante el avance de las nuevas tecnologas, el impacto y relevancia de la funcinmantenimiento es cada vez mayor, por las siguientes razones: la primera, porque alhacerse la empresa ms intensiva en capital, la sensibilidad a las paradas de equipos es

mucho mayor, pues se multiplican los costos de las mismas y el lucro cesante. Ensegundo lugar, porque la tendencia de las nuevas tecnologas es hacia la integracin dela manufactura, lo cual implica que una falla en una parte del proceso, puede paralizar elproceso de produccin totalmente.Los nuevos enfoques gerenciales abogan por el Mantenimiento Productivo Total, en elcual a los operarios se les capacita para que realicen las labores rutinarias delmantenimiento y aprendan a diagnosticar posibles fallas y defectos a partir delcomportamiento del equipo en operacin. Lo anterior requiere establecer: Buenas prcticas de operacin, revisin y permanente adiestramiento de los

operarios y supervisores. Sistema de planificacin, programacin y control de la produccin, en sintona con

las necesidades de mantenimiento.


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Adiestramiento de los operarios y supervisores en deteccin de inconvenientes, atravs de la variacin de parmetros de operacin.

Listados de chequeo o verificacin rutinarios.

Bajo la perspectiva del cliente interno es necesario entonces definir los requisitos y

canales de comunicaciones con los clientes por rea, lo cual nos permitir aprovechar uncaudal de informacin sobre el funcionamiento de los equipos, retroalimentar sobre lacalidad del trabajo y sobre todo planificar y programar el mantenimiento de la mejormanera para ocasionar un mnimo de inconvenientes al cliente.Igualmente es necesario aunar esfuerzos con el rea de suministros (compras yalmacenes) para optimizar el proceso logstico a fin de minimizar el tiempo de paradaspor falta de repuestos y herramientas, teniendo el menor inventario posible.

LA GERENCIA DEL MANTENIMIENTO Y LOS SISTEMAS DE

INFORMACION

El desempeo de las organizaciones actuales depende bsicamente de la informacinadecuada y oportuna para la toma de decisiones gerenciales. Por todo lo dicho hastaaqu, el mejor respaldo de la Gerencia del Mantenimiento es un sistema de informacinconfiable, en aspectos tales como: Indicadores de actuacin Planificacin y pronsticos Costos de reposicin Costos administrativos Inventarios de repuestos Etc.

El TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) o MPT (MANTENIMIENTOPRODUCTIVO TOTAL), se basa en el principio de mejoramiento de los equiposinvolucrando a todo el personal de la organizacin desde operadores hasta la altadireccin.

La clave est en que los operadores ejecutan el mantenimiento bsico en sus propiosequipos logrando un buen desempeo de ellos y adquiriendo la habilidad de detectarproblemas potenciales que generan daos mayores o interrupciones en la produccin.

5 OBJETIVOS

1. Maximizar la efectividad del equipo (mejorar la eficiencia general)

Reduciendo: Tiempos por fallas en los equipos Tiempos de alistamiento y ajustes en los equipos. Paradas menores

Estableciendo:

Las velocidades adecuadas de funcionamiento de los equipos


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Disminuyendo: Defectos en los procesos y retrabajos. Tiempo entre el arranque de las mquinas y la produccin estable.

2. Desarrollar un Sistema de Mantenimiento Productivo a lo largo de la vida til delos equipos.

Estableciendo: Plan Maestro para desarrollar TPM,.

3. Involucrar a todas las reas que disean, usan o mantienen equipos , en laimplementacin de TPM.

4. Involucrar activamente a todos los miembros de la Organizacin-desde operariosde planta hasta la alta direccin.

5. Promover el TPM mediante una Gerencia Motivacional: Grupos deMejoramiento Continuo.

SIETE PASOS

PARA

LA INTRODUCCION DE MEJORAS

ENLOS PROCESOS DE FABRICA

1. Crear un entorno para el manejo de mltiples procesos y formar trabajadoreseducados y disciplinados.

2. Instalar clulas conformadas en U y disear medidas de prevencin de defectos.3. Establecer los tiempos de ciclo de la produccin. Calcular el nmero mnimo de

trabajadores requeridos y la ptima distribucin del trabajo.4. Hacer mejoras en los cambios de tiles y herramientas y trabajar para conseguir

cero cambios.5. Establecer la produccin pull y su correspondiente sistema de

aprovisionamiento y tomar medidas para evitar los olvidos o faltas de productos.6. Introducir mtodos simples de automatizacin.


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7. Introducir gradualmente el sistema kanban.

PRODUCCION ORIENTADA AL MERCADO

El enfoque bsico de la produccin Justo a tiempo empieza en coordinar o sincronizar el

tiempo de ciclo de la produccin con las necesidades de los clientes.REGLA 1. El principio bsico del tiempo de ciclo es que el tiempo de ciclo de ventadebe igualar al tiempo de ciclo de la fabricacin.REGLA 2.Considere la capacidad de los equipos en el tiempo de ciclo. La produccindebe basarse en los factores de calidad, costo, entrega y seguridad.REGLA 3. Centre la produccin en los procesos de montaje.REGLA 4. La distribucin de planta de la fbrica debe ser apropiado para laproduccin Justo a Tiempo. Esto incluye muchas clulas en U consistentes en variasmquinas operadas por un solo trabajador.

5S

En Japons las cinco S son SEIRI, SEITON, SEISO SEIKETSU y SHITSUKE, dondeSeirise refiere a la determinacin de lo esencial o la separacin de lo innecesario;Seiton se relaciona con la ordenacin de estos esenciales o la ubicacin de las cosas enel lugar adecuado. Seiso proviene de limpiar, como en la accin de barrer el piso;Seiketsu significa limpieza (mantenimiento) y abarca la higiene personal y Shitsuke serefiere a la disciplina (entrenamiento) para mantener las prcticas, incluida larealizacin de las tareas siempre de la misma forma. La incorporacin de estos cinco

elementos a las prcticas laborales es un elemento clave de la mayora de los sistemasde produccin japoneses. Estas cinco S describen un enfoque del espacio fsico queexige un grado mucho mayor de cuidado, atencin y responsabilidad individual que elque se espera del grupo de los trabajadores. En este aspecto es un recordatorio paramantener la maquinaria limpia, evitar el desorden en las reas y otras conductassemejantes. En un nivel ms profundo, las cinco S son los bloques constructores quecrean la capacidad para efectuar de manera correcta las tareas bsicas de la produccin.Ellas representan un estado mental que canaliza la energa hacia tareas de importanciaestratgica tales como la reduccin del desperdicio(transportes, manejo de materiales,bsqueda de herramientas, desplazamientos innecesarios, etc.) el incremento de laflexibilidad, as como la prevencin de las interrupciones y del tiempo muerto, en otras

palabras disminucin de los sobrecostos de calidad y produccin.

Las cinco S son un medio poderoso para la organizacin del pensamiento de formas queapoyen la realizacin de operaciones efectivas en el puesto de trabajo. En ausencia deestos principios, el mismo esfuerzo en el centro de trabajo tiene menos probabilidadesde rendir igual resultado, ya que ste estar menos centrado y ms entorpecido por eldesorden o los acontecimientos no planificados.

Estos conceptos pueden empezar por el rea de produccin, pero tienen implicacionesimportantes en otros niveles y consideramos que pueden reflejarse asimismo en lasprcticas de trabajo de los gerentes, ingenieros, dirigentes sindicales y dems personal

que trabaje en lugares con estas caractersticas fsicas.


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HACIA UNA AUTO GESTION EN LA CAPACITACION PARA EL

MANTENIMIENTO

Por: Javier Meja Nieto

Adaptado de : 1as. Jornadas Internacionales de Mantenimiento XII Jornadas

Nacionales de Mantenimiento, 1995 Bogot, D.C. - ACIEM

MODELO JAPONES

Los nuevos enfoques gerenciales abogan por el Mantenimiento Productivo Total, enel cual a los operarios se les capacita para que realicen las labores rutinarias delmantenimiento y aprendan a diagnosticar posibles fallas y defectos a partir del

comportamiento del equipo en operacin. Lo anterior requiere establecer: Buenas prcticas de operacin, revisin permanente adiestramiento de los operarios

y supervisores. Sistema de planificacin, programacin y control de la produccin en sintona con

las necesidades de mantenimiento. Adiestramiento de los operarios y supervisores en deteccin de inconvenientes, a

travs de la variacin de parmetros de operacin. Listados de chequeo rutinarios.

Educacin para el Trabajo

Para entender cmo ha llegado el Japn al desarrollo y dominio de la Tecnologa delMantenimiento, es necesario revisar su historia en los aspectos relacionados con eltrabajo y la educacin para el trabajo.Existe en Japn una antigua tradicin, que puede resumirse as: Educars a tus propiostrabajadores. Este principio, era llamativo para las personas que buscaban empleo, yaque lograran aprender un oficio a travs del trabajo, el cual inicialmente no tendrapaga alguna. Uno de los instrumentos ms utilizados en aquella poca, era el tablero dearena y la instruccin se reciba en los templos. Gracias a los templos-escuela, la

enseanza y el aprendizaje se esparcieron por el Japn a partir de los aos 1600. Cadaindustria tena tambin su propio entrenamiento vocacional dentro de la fbrica y elnfasis se haca en el conocimiento prctico que con el tiempo pas a ser conocimientoingenieril. La sistematizacin de la industria lleg antes de la segunda guerra mundial yse enseaba a leer y a calcular. Hoy en da, luego de contratar a un trabajador, se loentrena y es asignado a diferentes puestos de trabajo de acuerdo con el sistema derotacin de puestos. La primera etapa es, aprendizaje del puesto de trabajo. Lamaduracin de las habilidades se logra en el largo plazo, gracias al empleo vitalicio quedan las empresas japonesas a sus trabajadores, para as lograr un crecimiento continuadode estas.A partir de 1950 el entrenamiento se extendi a los supervisores y gerentes, dando lugar

a conceptos tales como: entrenamiento sistemtico, trabajo sistemtico y planeacinsistemtica. As pues, el desarrollo del recurso humano a largo plazo es el gran


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orientado al grupo, y las cabezas de la organizacin no pueden decidir por s solas,debiendo obtener el consenso del resto del grupo.

Algunos de los principios compartidos por la direccin y el personal de la empresa son:

la empresa es el campo cooperativo de la sociedad que necesita coordinacin yno oposicin

las personas en la organizacin son una comunidad con un destino comn que

busca el crecimiento de la empresa.

todas las personas en la empresa deben progresar y no se debe salir de

ninguno.

la gerencia debe reeducarse a s misma para autodesarrollarse.

hacer las cosas bien hechas.

siempre hay un mtodo mejor.

Trabajadores De La Tercera Ola

La alta complejidad de las organizaciones y la internacionalizacin de la economa, hanllevado a caracterizar al trabajador de la tercera ola, el cual depender cada vez msdel apoyo interno en educacin y capacitacin que le ofrezca la empresa. Losrequerimientos son: Que acepte responsabilidades. Que entienda cmo su labor se compagina con la labor de otros. Que se adapte rpidamente al cambio de las circunstancias. Que maneje cada vez mayores tareas. Que est sintonizado sensiblemente a la gente que le rodea.

Todo lo anterior ilustra la importancia que tienen los sistemas de capacitacin yentrenamiento al interior de las empresas y cmo mediante una acertada autogestin, seeleva la productividad y la calidad de los productos y servicios.

CONCLUSIONES

Sin lugar a dudas, la capacidad desarrollada por el Japn se debe a los elevados nivelesde educacin y entrenamiento logrados al interior de las empresas. Debe resaltarse lagran importancia que tiene el elemento humano en el ambiente industrial y de servicios,que est sirviendo de ejemplo para el resto de pases del mundo desarrollado y en vasde desarrollo.Es urgente que en Colombia se adopte el enfoque presentado en forma somera aqu, apesar de todas las limitantes que pudieran interponerse por parte de los crticos delsistema participativo japons.

BIBLIOGRAFIA

Ohno Taiichi and Mito Setsuo, Just in Time for today and tomorrow, ProductivityPress. Cambridge, 1988.

Japan International Cooperation Agency , Textbook for seminar on Trainingspecialist for supervisors: Hachioji- Japan. 1993


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EL JUSTO A TIEMPO

PARA

PAISES EN DESARROLLO

AUTOR: JAVIER MEJIA NIETO

E-mail: [email protected] , [email protected]

EDUCACION

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA: INGENIERO MECANICO -1982

UNIVERSIDAD EAFIT: ESPECIALISTA EN TECNOLOGIAS DE INFORMACIONPARA LA EDUCACION - 2007

JAPAN INTERNATIONAL COOPERATION AGENCY - Supervisors TrainingSpecialist

Mayo-Jul.1993-JAPON.

FIM PRODUCTIVIDAD Caracas (Venezuela) Asesora en Productividad y CalidadSep.1990ITESM Monterrey (Mxico). Just-in-time, Mtodo Taguchi, Jul.1989.UNIVERSIDAD EAFIT: Seminarios en temas de Calidad.
mailto:[email protected]:[email protected]


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EXPERIENCIA PROFESIONAL

ASESORA Y CONSULTORA, desde 1990: ASESOR CONSULTOR, Calidad, ISO9000, Justo A Tiempo

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL ANTIOQUIA-EAFIT desde Julio1998 a Dic. 1999.ASESOR PROMOTOR

INSTITUTO COLOMBIANO DEESTUDIOS ASITICOS ICEA: Desde Julio1997 a Julio 1998.DIRECTOR REGIONAL, para la cooperacin y elintercambio comercial,cultural y acadmico de Colombia con el Asia Pacfico

UNIVERSIDAD EAFIT desde Enero 1989 a Dic.1995. Profesor tiempo completo.Conferencista en Seminarios de Extensin y Formacin Continua. Consultor CICE.UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA. Profesor posgrado Alta Gerencia con nfasis enCalidad. Consultor CICA.

PUBLICACIONES

"La gestin de la produccin y su importancia en el logro de mayores niveles deproductividad en las pymes", PORTAFOLIO, Caja de Herramientas para PYMES,Captulo 12, Casa Editorial EL TIEMPO-Universidad EAFIT, 2 de mayo de 2006.Justo a Tiempo para pases en desarrollo, CONGRESO DE INGENIERIA DEPRODUCCION, Universidad Eafit, Medelln 4 al 6 de octubre, 2001."La Normalizacin Iso 9000 o el Pasaporte al Mercado Global (Local)", RevistaCOLOMBIA TEXTIL-Acoltex, No.127, Noviembre de 1998.

"Objetivo: Trabajar (sincronizadamente) Justo a Tiempo", Revista APET, Oct-Nov-Dic/1995."Hacia una autogestin en la capacitacin para el mantenimiento", Memorias de lasPrimeras Jornadas Internacionales de Mantenimiento ACIEM, Bogot, Marzo de 1995."Perspectivas para la Calidad", Revista Ingeniera Mecnica-Universidad PontificiaBolivariana # 17, Medelln 1993."Ingeniera de Calidad usando el Diseo Robusto. Caso R". Revista Universidad EAFIT, #79, Medelln, 1990."TAGUCHI", traduccin publicada en la Revista Universidad EAFIT, # 78, Medelln,1990."Para sobrevivir y an ms: podemos aprender del Japn", Revista Universidad EAFIT, #

77, Medelln, 1990."Una Nueva Disciplina, Metodologa y Teora del Diseo", traduccin publicada en laRevista Ingeniera Mecnica U.P.B., # 12, Medelln, 1987.

CONSULTORIAS

Rycar Ltda, Figuras Ltda., Pollo COA, Imdecor Ltda., SENA , ACOPI, Fahilos,Confecciones Antonella, Electroporcelana Gamma, Sumicol S.A., Ideace, ContraloraGeneral de Medelln, Fundeco, Dulces de Colombia-Nol, Medias Caliche, Gases deAntioquia, Cintatex, Clnica Las Amricas, Tecniplas, Resistencias Ovelma, Tutto Colore,Dugotex, Plastinovo, Grficas Diamante, Tostaditos Susanita, Arpiel, Proelsticos, MayaVillegas, Calcetines Express, Calcetines Express, Industrias Morarbe, Creytex, Homini,

Dometal, Proquident. CRI, KMS, PRODUCTOS VITELA, MUNDO COMERCIO,PARIS ANTE TI. Compuhora, Microcad, Elico, Websys, Dobleclick, Igerencia,


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Desarrollo Informtico. Escuela Militar de Aviacin-EMAVI-Cali, Coservicios,Almacenes JJ, Transformadores Maxwell, DTC, Electrogabinetes, Maquinados yProcesos, Maquinher, SEDIC.

EMPRESAS CERTIFICADAS ISO 9000 a Diciembre de 2007 CAPACITADAS YASESORADAS MEDIANTE PROGRAMAS DEL CENTRO DE DESARROLLO

EMPRESARIAL Y DEL CENTRO DE CIENCIA Y TECNOLOGIA DE

ANTIOQUIA: Compuhora, Microcad,Creytex, Calcetines Express, Industrias Morarbe,Maya Villegas, Litografa Dugom, Homini, Dometal, Oxicortes, KMS, Paris Ante Ti,Productos Vitela, CRI, Linea comunicaciones.

INVESTIGACIONES

"Optimizacin de Procesos de Manufactura y Diseo ptimo de productos en una empresametalmecnica, mediante el mtodo Taguchi", EAFIT, Junio de 1990.

RESUMENEn este trabajo el autor presenta una metodologa propia para la asimilacin del Justo aTiempo adaptado a las condiciones de un pas en desarrollo como lo es Colombia.Consta de una Introduccin histrica que describe los aspectos fundamentalesreconocidos por las empresas que han implementado el sistema y por los crculosacadmicos que han estudiado los casos de aplicacin exitosa del Justo a Tiempo. Sepresentan la filosofa del Justo a tiempo y los principios adaptados por el autor para suaplicacin a empresas del medio colombiano.

EL JUSTO A TIEMPO

PARA

PAISES EN DESARROLLO

1. INTRODUCCION

El sistema Justo a Tiempo naci en la empresa Toyota en el Japn y se llam

inicialmente Sistema de Produccin Toyota. Toyota es el productor de automviles msgrande del Japn, el mayor exportador y el tercer productor ms grande del mundo.


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Toyota es el primer fabricante de carros en haber implementado el sistema Justo aTiempo.

La creacin del Sistema de Produccin Toyota fue obra del seor TaiichiOhno, quien se vincul a Toyota en 1932 como Ingeniero de Produccin. El Sr. Ohno se

dio cuenta que el modelo americano no era viable para el Japn y empez a desarrollarideas nuevas en el ambiente de manufactura que ms adelante conformaran el SistemaJusto a Tiempo. Entre algunas de las tcnicas que desarroll estn: la reduccin de losalistamientos, la polivalencia de las personas en la planta y el mejoramiento de lacalidad entre otras ms.

Actualmente el Sistema Justo a Tiempo ha adoptado el nombre de Sistema deProduccin Esbelto o Lean Production System en ingls. Este sistema est adoptndoserpidamente en la actualidad en los pases desarrollados, en todo tipo de empresamanufacturera o de servicios.

Qu es el Justo a Tiempo ?

Se han establecido tantas definiciones del Justo a Tiempo como empresas lohan implementado. Algunas de ellas usan frases llamativas con el fin de inculcarlas alpersonal en las empresas y as orientar su aplicacin, como por ejemplo: El justo atiempo es una filosofa de solucin continua y obligada de problemas, Es una filosofagerencial que busca eliminar las fuentes de desperdicio en manufactura produciendo locorrecto en el lugar correcto en el momento correcto, el inventario Justo a Tiempo esel mnimo inventario necesario para mantener un sistema perfecto en funcionamiento.

Qu es el desperdicio ?

Igualmente el concepto de desperdicio tiene varias definiciones, tales como ladel seor Shoichiro Toyoda, Presidente de Toyota: Desperdicio es "cualquier cosadistinta a la cantidad mnima de equipos, materiales, partes, espacio y tiempo deltrabajador que son absolutamente necesarios para agregar valor al producto", o,Desperdicio es toda actividad que agrega costo sin agregar valor

Japn es el hogar del Justo a Tiempo, Las tcnicas bsicas se desarrollaron ally an se siguen desarrollando, por lo cual no existe un programa tpico de lo que es elsistema. Sin embargo la mayora de las empresas automotrices han adoptado un

conjunto de principios como los siguientes:

Flujo, Flexibilidad y Desarrollo de la cadena de suministro

El enfoque del flujo es hacia la distribucin de planta, la manufactura celular, latecnologa de grupos y los procesos. La flexibilidad soporta el flujo y para ello seadopta la automatizacin flexible. El desarrollo de la cadena de suministro incluye:que los proveedores entreguen en el punto de uso, entregas frecuentes en pequeos lotesen el momento preciso y proveer informacin oportuna a los proveedores. Esto esesencial para los pronsticos y los planes de produccin de los fabricantes deautomviles.


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Toyota, Mazda, Honda y Nissan son ejemplos de fabricantes que estn desarrollando unmejor sistema Justo a Tiempo para adaptarse a los cambios rpidos del mercado de laindustria del automvil.

Despus de la segunda guerra mundial, Toyota pudo superar los desafos de

supervivencia, mediante un enfoque en la gente, la planta y los sistemas. Toyota se diocuenta que el Justo a Tiempo solo sera exitoso si cada individuo en la organizacin seinvolucraba y se comprometa con l y si la planta y los procesos se establecan para unamxima productividad y eficiencia programndose para satisfacer la demandaexactamente.

Hay algunos aspectos culturales asociados al surgimiento del Justo a Tiempoen Japn. La tica japonesa en el trabajo se caracteriza por:

Trabajadores altamente motivados que buscan el mejoramiento continuo, debidoa que la empresa comparte beneficios con ellos.

Enfoque en el esfuerzo grupal, en la combinacin de talentos, el conocimientocompartido, las habilidades de solucin de problemas y el logro de una metacomn.

Estabilidad laboral que permite el mejoramiento de las habilidades deltrabajador constantemente y que benefician a la compaa.

Todo lo anterior contribuye a la lealtad del empleado, bajos costos y logro deobjetivos empresariales.

2. COMPARTIR LA FILOSOFIA

El primer paso para transformar una empresa tradicional en una empresa orientada alcliente con un sistema Justo a Tiempo, es compartir la filosofa del Justo a Tiempocon todo el personal de la Organizacin, con el fin de que las decisones que se tomenestn enmarcadas en dicho contexto.

Algunos de los principios empleados para difundir la filosofa del Justo aTiempo son:

"Darle al cliente lo que quiere,

cuando l lo quiere,

en la cantidad que l lo quiere"

Este es el principio motor del sistema. La bsqueda de la satisfaccin del clientedebe ser el propsito diario y permanente de todo el personal y las oportunidades paralograrlo suceden a diario y continuamente durante el da de trabajo. Cualquier decisinque se tome deber apuntar a aumentar la satisfaccin del cliente o por lo menos acumplir la promesa establecida en el comienzo de las relaciones con l. Si se tiene unaactitud creativa en la aplicacin de este principio pueden surgir nuevas ideas paranuevos productos y servicios.


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Eliminar Totalmente el Desperdicio.

Este principio nos lleva a mantener internamente una actitud de mejoramientocontinuo en los mtodos de trabajo, manejo de la informacin, materiales, herramientas

y trabajo en equipo. La actitud adecuada al aplicar este principio es la de descubrir todotipo de desperdicio, ya sea en el manejo de materiales, almacenamientos, transportes,reprocesos, falta de claridad en las instrucciones, distribucin de la carga de trabajo,distribucin de la planta, etc. , y priorizar su eliminacin o solucin para evitar que serepita nuevamente en el futuro.

Dar ayuda y pedir ayuda.

Este principio establece un cambio de pardigma en las relaciones laborales de lasorganizaciones tradicionalmente individualistas por su estilo de asignar el trabajo y deno permitir la interaccin entre las personas bajo el supuesto que no se debe conversar

en horas de trabajo. Se hace necesario al aplicar este principio que las personas tenganespacios durante la jornada para intercambiar ideas y para establecer estrategias quepermitan satisfacer al cliente eficazmente y eliminar el desperdicio permanentemente.La colaboracin debe ser una norma en el ambiente de trabajo, para no permitir que elflujo de los procesos se detenga.

Permitir la participacin en reuniones de

todo el personal.

El principio 4, es de una importancia trascendental. Esto significa que en elproceso de desarrollo humano de la organizacin es indispensable permitir a laspersonas asistitr a reuniones por lo menos una vez semanal con el fin de establecer unaretroalimentacin constante con sus compaeros y con la direccin de la empresa. Pocoa poco las personas aprendern a desenvolverse en las reuniones, interactuando,analizando, proponiendo y comprometindose con los objetivos y metas definidos parala implementacin del sistema Justo a Tiempo. Las decisiones por consenso deben serlo usual, con el fin de agotar las dudas y aclaraciones que sean necesarias y permitir larealizacin del cambio en la organizacin.

Los Problemas deben resolverse

inmediatamente.

Si la direccin de la empresa tiene un verdadero compromiso con latransformacin de su organizacin hacia el Sistema Justo a Tiempo, entonces esteprincipio pondr a prueba todas las capacidades de todo el personal . Quiere decir quecada vez que alguien detecte un desperdicio en cualquier proceso debe adoptarse unasolucin inmediata a dicha situacin problemtica, invirtiendo todos los recursosnecesarios y posibles de tal forma que no se repita de nuevo. La aplicacin de esteprincipio es dramtica, puesto que nunca antes las personas de las empresas tuvieron unempoderamiento hasta el punto de detener el proceso al detectar cualquier anomala acriterio propio. Lo tradicional era ocultar los problemas hasta que el jefe llegara o en el

peor de los casos permitir que los productos llegaran hasta el cliente quien no sabracomo resolver el defecto ya en sus manos y lejos del lugar de origen del problema. Este


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principio es un verdadero desafo al ingenio y a la capacidad de resolver problemas bajopresin, ya que cada vez que esto suceda, los procesos interrelacionados tambin sedetendrn ocasionando una crisis en todo el sistema, crisis benfica en el mediano ycorto plazo puesto que los problemas detectados y resueltos no volvern a suceder en elfuturo. Aqu se pone en prctica tambin el liderazgo, en el sentido que por lo menos

un grupo de personas debe movilizarse rpidamente para encontrar la solucin exitosaal problema.

Todo trabajo o asignacin de tareas

Debe hacerse en equipo.

Este principio redefine lo que se consideraba anteriormente trabajar.Anteriormente una persona era asignada a un trabajo y solamente ella saba lo que debahacer, volvindose indispensable y ocasionando dificultades durante su ausencia puestoque nadie ms conoca de su oficio en la empresa. Con este principio se asegura que porlo menos habr otra persona igualmente capacitada e informada para realizar la labor

programada, adems realizar labores en equipo facilita la sincronizacin de los procesosy permite resolver rpidamente los problemas que se presenten ya que todos tienen uninters en el mejoramiento.

Todo proceso debe ejecutarse de

principio a fin y eliminarse las interrupciones.

Este principio recoge a los anteriores principios, pues su compromiso con lobligar a hacer uso de ellos. Aqu se descubrirn todos los desperdicios mssignificativos para lograr la transformacin del sistema. Establecer este principio comouna norma en toda la organizacin desarrollar una capacidad de respuesta rpida ylograr la satisfaccin del cliente interno del proceso que a su vez transmitir susatisfaccin a lo largo de toda la cadena de suministro. Si cada uno de los procesos de laorganizacin adopta este principio, entonces cada uno de los participantes en ellosaprender los aspectos vitales para el buen desempeo de su proceso y en formaproactiva se adelantar a las posibles situaciones problemticas proponiendo mejoras enmtodos, herramientas, dispositivos, informacin y complementndose con otrosprogramas como las 5S, el Mantenimiento Productivo Total, el SMED o alistamientorpido de las mquinas, y el control visual.

3. CONCLUSIONES

Transformar una organizacin no es tarea fcil que se logra rpidamente.Requiere primeramente de un compromiso total de la direccin de la empresa.Ciertamente son los lderes los que guan a las personas en las organizaciones y segnsu compromiso es el compromiso de los seguidores. Luego viene la facilitacin derecursos de capacitacin, de adecuacin de las herramientas y en algunos casos de lasinstalaciones. Los cambios de mtodos de trabajo ocasionan demoras en el aprendizajepero dndole suficiente confianza al personal poco a poco se asimilar la nueva filosofaJusto a Tiempo. Los clientes y proveedores de la empresa debern ser informados de

los cambios e invitados a participar en la transformacin del sistema para obtenerretroalimentacin mutuamente benfica. Luego los resultados no se harn esperar, tanto


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en despachos oportunos y satisfaccin del cliente, como en el mejoramiento del climalaboral al interior de la organizacin. El Sistema nunca termina de implantarse, sufilosofa debe revisarse continuamente y con los indicadores de desempeo adecuadosse mantendr un mejoramiento continuo.

Libros:HIRANO,H.(1989): JIT Factory Revolution,, Productivity Press, Cambridge,Massachusetts, Norwalk, Connecticut

SHIROSE, K. (1995) : TPM Team Guide,, Productivity Press, Portland, Oregon.

THE JAPAN INSTITUTE OF PLANT MAINTENANCE. (1997) : Focused EquipmentImprovement for TPM Teams, Productivity Press, Portland, Oregon.

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