INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA

MECÁNICA Y ELÉCTRICA

“DISEÑO DE UN MODELO PARA APLICAR EL

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

A LOS SECTORES DE BIENES Y SERVICIOS”

T E S I S

Q U E P A R A O B T E N E R E L G R A D O D E :

MAESTRO EN CIENCIAS

EN

INGENIERÍA DE SISTEMAS

PRESENTA

IGNACIO MARTÍNEZ SÁNCHEZ

DIRECTOR

M. en C. CARLOS VALENTÍN VERA REZUSTA

MÉXICO, D. F. 2009

RESUMEN

Con el diseño de este modelo todos los niveles de la organización llegaron a ser responsables del

mantenimiento y conservación del equipo, maquinaria e infraestructura. La participación de todo el personal

enriquece los resultados ya que existen varias situaciones donde el personal que no está en contacto con el

equipo o maquinaria, ve detalles que no son visibles para aquellos que tienen un contacto diario o continuo

con el equipo. Este compromiso dará como resultado ser más productivos, seguros, mejorar su apariencia y

desenvolvimiento de la operación.

Directores, supervisores y obreros del Área de Mantenimiento y de todas las otras áreas apoyarán el

esfuerzo del personal en las áreas de operación. Es importante que la Gerencia General participe en el

entrenamiento formal para demostrar su compromiso auténtico y filosofía con la nueva Gerencia de

Mantenimiento. Es esencial que el entrenamiento:

a) Incluya los elementos para diseñar y aplicar el sistema que conozca las necesidades

específicas de cada organización,

b) Provea la información necesaria para desarrollar el proyecto para la aplicación y

establecimiento de esta filosofía.

El éxito de este modelo consiste en tener apoyo total y compromiso de la dirección o gerencia general de la

organización. Esto implica la modificación de la forma de pensar y el ejercicio de la gerencia tradicional.

l modelo y filosofía de este proyecto es presentado en cuatro secciones: teoría, tipos de

mantenimiento, diseño del modelo para poner en práctica el TPM y dos ejemplos de aplicación del

modelo. El modelo y metodología para diseñar e implementar sistemas de Mantenimiento Productivo

Total (TPM), apoyado con diferentes técnicas: Benchmarking, Control Total de Calidad, Mantenimiento

Autónomo, Kan Ban, Justo a Tiempo (JIT), Cero Defectos, Kaizen (Mejoramiento Continuo) entre otros,

y de acuerdo a los principios de Kunio Shirose (conocimiento, entendimiento y comprensión del

principio de operación de su equipo). La filosofía propuesta es el compromiso y participación de la

organización en la aplicación del modelo.

E

Abstract

The model and philosophy of this project is presented in four sections: theory, maintenance types, design of

the model to implement TPM and two examples for its implementation. The model and methodology to

design systems of Total Productive Maintenance (TPM), it is supported by different techniques:

Benchmarking, Total Quality Control, Autonomous Maintenance, Kan Ban, Just in Time (JIT), Cero Defects,

Kaizen (Continuous Improvement) among others, and according to the principles of Kunio Shirose

(knowledge, understanding and comprehension of the principle of operation of his equipment). The

philosophy proposed is the commitment and participation of the organization in the implementation of the

model.

With the design of this model all of the organization levels become responsible of the maintenance and

conservation of the equipment, machinery and infrastructure. The participation of all personnel enriches the

results as there are several situations where personnel, who are not in contact with the equipment or

machinery, see details that are not involvement will result in them being more productive, safe; improve their

appearance and operation development.

Directors, supervisors and workers from the Maintenance Area and all the other Areas shall support the effort

of the personnel in the operation areas. It is important that the top management participates in formal training

to demonstrate their authentic commitment and with the new maintenance management philosophy. It is

essential that training:

a) Includes the elements to design and implemented the system that meets the specific needs of

each organization,

b) Provides necessary information to develop the project for the implementation and establishment

of this philosophy.

The success of this model consists in having total support and commitment from the top management of the

organization. This implies the modification of the traditional management and the type of needs to supply

resources.

Índice

Pág.

Índice de figuras y gráficas ……………………………………………………………… i

Glosario ……………………………………………………………………………………. ii

Acrónimos …………………………………………………………………………………. iii

Introducción ……………………………………………………………………………….. 1

Metodología ……………………………………………………………………………….. 3

Justificación ……………………………………………………………………………….. 5

Objetivo general ………………………………………………………………………….. 8

Objetivos particulares ……………………………………………………………………. 8

Capítulo 1 Marco Conceptual ……………………………………………………. 9

I.1 Teoría General de Sistemas ……………………………… 10

I.2 La Administración aplicada al Mantenimiento…………… 14

1.3 La Planeación en ell Mantenimiento ……………………….. 17

1.4 Organización en los Sistemas de Mantenimiento ……. 22

1.5 Dirección ……………………………………………………. 24

1.6 Control ………………………………………………………. 26

Capítulo 2 Conceptos y Tipología del Mantenimiento ……………………….. 27

Antecedentes ……………………………………………………… 28

Origen del Mantenimiento Productivo Total (TPM) ……………… 33

Etapas de transformación del Mantenimiento ………………….. 35

Proceso del Mantenimiento ………………………………………… 36

Capítulo 3 Mantenimiento Productivo Total (TPM) …………………………… 37

3.1 Antecedentes ………………………………………………. 38

3.2 Desarrollo del TPM ………………………………………… 44

3.3 Administración o Modelo del TPM ……………………….. 47

3.4 Pilares del TPM …………………………………………….. 49

3.4.1 Pilar 1.- Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen) 49

3.4.2 Pilar 2.- Mantenimiento Autónomo (Sishu Hozen). 54

3.4.3 Pilar 3.- Mantenimiento Progresivo o Planeado

(Heikaku Hozen) …………………………………...

57

3.4.4 Pilar 4.-Educación y Formación …………………. 62

3.4.5 Pilar 5.- Administración Temprana ……………….

65

Pág.

3.4.6 Pilar 6.- Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu

Hozen …………………………………………………

67

3.4.7 Pilar 7.- Mantenimiento en las Áreas

Administrativas ………………………………………

71

3.4.8 Pilar 8.- Gestión de Seguridad, Higiene y Medio

Ambiente …………………………………………….

76

Capítulo 4 Diseño del Modelo para aplicar el Mantenimiento Productivo Total 80

Diseño del Modelo ……………………………………………………. 81

Primera Etapa …………………………………………………………. 85

Segunda Etapa ……………………………………………………….. 88

Tercera Etapa …………………………………………………………

88

Capítulo 5 Implementación del Modelo en el Sector Industrial ……………….

91

5.1 Implantación de Sistemas de Mantenimiento Productivo

Total …………………………………………………………..

92

5.2 La Administración Temprana aplicada al Reemplazo de

una Plataforma de Control de una Fábrica de Detergentes

101

Conclusiones ……………………………………………………………………………… 107

Recomendaciones ……………………………………………………………………….. 109

Sugerencias para trabajo futuro ………………………………………………………… 111

Fuentes de consulta………………………………………………………………………. 111

Referencias Bibliográficas 114

Normas 116

Anexos ……………………………………………………………………………………… 117

Anexo 1 Tipología del Mantenimiento ………………………………………… 118

A) Mantenimiento Predictivo ……………………………………… 118

B) Mantenimiento Funcional ……………………………………… 119

c) Mantenimiento Preventivo ……………………………………... 119

C.1 Mantenimiento Preventivo Analítico …………………….. 121

C.2 Mantenimiento Preventivo Técnico……………………… 122

C.3 Mantenimiento Preventivo Progresivo ………………….. 122

D) Mantenimiento Proactivo ………………………………………. 125

E) Mantenimiento Autónomo ……………………………………… 126

F) Mantenimiento Correctivo ……………………………………… 127

G) Mantenimiento de Emergencia ………………………………... 127

H) Mantenimiento Productivo Total ………………………………

128

Anexo 2 Antecedentes de la Administración ………………………………… 133

i

Índice de Gráficas y Figuras

Descripción Pág.

Figura No. 1 Conceptualización para el Diseño del Modelo 3

Figura No. 2 Diagrama de un Sistema 11

Figura No. 3 Diagrama de un suprasistema de coordinación con los sistemas y

subsistemas

12

Figura No. 4 El Proceso Administrativo y sus relaciones 15

Figura No. 5 Papel de la Dirección 24

Figura No. 6 Actividades Generales del Departamento de Mantenimiento 30

Figura No. 7 Tipología de los Métodos de Mantenimiento 32

Figura No. 8 Ciclo Shewhart (más conocido como Espiral de Deming) 46

Figura No. 9 Ciclo de Aplicación del TPM 47

Figura No. 10 Como pueden interactuar las dos técnicas (Ciclo Deming y Kobetsu Kaizen) 50

Figura No. 11 Relación entre las Herramientas Estadísticas Básicas del CTC y Espiral

Deming

51

Figura No. 12 Otra forma de aplicar una metodología para la Mejora Continua (Ishikawa y

Deming).

52

Figura No. 13 Diagrama de Flujo de Gestión y Ciclo Deming 58

Figura No. 14 Pasos para la implementación del Mantenimiento Planeado 59

Figura No. 15 Diagrama de Profundidad de Capacitación 62

Figura No. 16 Productividad, Seguridad y Pilares TPM 78

Figura No. 17 Estructura del Modelo 84

Figura No. 18 Arquitectura del PLC que se instalará en la torre 105

Figura No. 19 Diagrama de Mantenimiento Preventivo 121

Figura No. 20 Diagrama Típico de Análisis de Mantenimiento Correctivo 127

Figura No. 21 Diagrama Típico de Mantenimiento de Emergencia 128

Gráfica No. 1 ¿Existe Departamento de Mantenimiento? 5

Gráfica No. 2 ¿Se hace Mantenimiento? 6

Gráfica No. 3 ¿Qué tipo de Mantenimiento aplica? 6

Gráfica No. 4 ¿Existe Planeación del Mantenimiento? 6

Gráfica No. 5 ¿Involucra al operario en el mantenimiento de su equipo, maquinaria e

instalaciones?

6

Gráfica No. 6 ¿Tiene conocimiento del TPM? 6

Gráfica No. 7 ¡Le interesa conocer el TPM? 6

Gráfica No. 8 ¿Le gustaría aplicar el TPM? 7

Gráfica No. 9 Personal de producción 64

Gráfica No. 10 Personal del Departamento de Mantenimiento 64

ii

GLOSARIO

Actitud.- Disposición de ánimo manifestada exteriormente.

Administración.- Función que se ocupa de fijar el plan de acción a seguir (coordinación de finanzas,

producción, servicio, distribución, etcétera) y establecer los límites de acción y la marcha de la organización y

de control.

Avería.- Es la interrupción o deterioro que sufre un elemento, componente, sistema o equipo ítem para

realizar su función específica, la cual puede ser total o parcial.

Averías Crónicas.- Son aquellas que se encuentran ocultas y permanecen un tiempo largo; pero por su

duración y permanencia pueden ser peligrosas ya que para el personal son normales, no se detectan puesto

que se ha aprendido a vivir con ellas, no representa mucho riesgo ya que es sistemática y una vez detectada

es necesario investigarla ya que representa o provoca altos costos.

Capacidad.- Es el suministro de la cantidad correcta de materia prima en el lugar y momento exacto. Sin

embargo, la planeación de la capacidad la determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el

número apropiado de personal en la función requerida.

Colaborativa.- Guiar al personal para que se proyecte a poner en práctica sus conocimientos teórico-

prácticos en la implementación de mejoras a través de un plan de reconocimientos y motivación.

Compromiso.- Predicar con el ejemplo, en este rubro los directivos se desarrollarán, integrarán y

organizarán mostrando una actividad de liderazgo para apoyar esta nueva forma de administrar.

Criterio estratégico.- Es la visión de la organización para lograr una posición de liderazgo que aplicará para

establecer el camino y las líneas de acción para su progreso, las cuales promueve dentro de la organización

para generar una actitud de colaboración dirigida.

Dirección.- Es la función que se ocupa de dar cumplimiento de los planes de acción dentro de los límites

fijados por la Administración y del empleo de la organización para alcanzar los objetivos establecidos.

Esporádicas.- Son aquellas que ocurren en forma imprevista o no prevista, es poco frecuente su ocurrencia

o bien resultan de una causa simple. Su corrección es simple y rápida de aplicar, nos producen grandes

desviaciones en el proceso pero su duración es corta.

Estrategia.- Pasos o formas para poner en práctica algo.

Fuerza de trabajo.- Es el área de decisión más importante, debido a que nada se hace sin personal que

elabore el producto o preste el servicio. Las decisiones de la fuerza de trabajo incluyen la selección,

contratación, capacitación, supervisión y compensación. Administrar la fuerza de trabajo de manera

productiva y humana es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.

Inventarios.- Determina lo que se debe ordenar, qué cómo, cuánto y cuándo solicitarlo o suministrarlo. Los

sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar desde la requisición hasta el recibo de lo

requerido bajo el cumplimiento de las especificaciones.

Modelo.- Representación de un fenómeno, cuya finalidad es estudiarlo en forma específica.

iii

Método.- Conjunto de procedimientos ordenados con los cuales se obtienen resultados, o bien, es una

forma de enseñar.

Metodología.- Aplicación coherente de un método.

Organizada.- Aplicando las técnicas y filosofías de trabajo en equipo, como por ejemplo: las de los Círculos

de Control de Calidad del Dr. Kaoru Ishikawa (organización y operación).

Participación.- A través de una motivación debidamente estructurada, planeada y justificada para lograr una

excitación del personal para integrarse a los equipos de trabajo.

Pilares del TPM.- Son los cimientos que servirán de apoyo para el diseño de un sistema ordenado, los

cuales se basan en una metodología congruente y efectiva, estos pilares son considerados como necesarios

para el diseño, implementación, implantación y mantenimiento del TPM en una organización, los cuales son:

Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen

Mantenimiento Autónomo o Sishu Hozen

Mantenimiento Progresivo o Planeado o Heikaku Hozen

Educación y Formación

Administración Temprana

Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen

Mantenimiento en las Áreas Administrativas

Gestión de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

Premisa.- Es la base o cimientos sobre el sustento del sistema TPM., en la cual se consideran los siguientes

elementos: valores y principios, criterio estratégico, responsabilidad recíproca.

Proceso.- Determina las instalaciones, equipo, máquinas, mano de obra, etcétera, que se utilizan para

producir el producto o prestar un servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de

proceso, la distribución de planta; así como el aspecto de las instalaciones físicas o de servicios.

Proyecto.- Plan que se desarrolla para realizar una idea.

Sistema.- Conjunto de elementos interrelacionados en donde existe una conexión o unidad entre sí que

persigue el mismo objetivo.

Valores.- Es la firmeza con que se moldean los sentimientos, conducta y comportamiento de las personas,

que en nuestro caso son los que determinan las prioridades que decide la empresa en sus acciones.

Voluntaria.- Inducirlo a demostrar su interés, dedicación y sentido de pertenencia de hacer de la

organización la mejor y la más productiva.

ACRÓNIMOS

AE.- Aprovechamiento del Equipo

CTC.- Control Total de Calidad

DMM.- Gestión diaria de Mantenimiento [creado dentro del entorno del Total Quality Management (TQM)]

iv

DPP.- Dirección de políticas

EGE.- Efectividad Global de Equipo

ISO.- Organización Internacional de Normalización

JIT.- Justo a Tiempo

Know-why.- Conocer – por qué

MA.- Mantenimiento Autónomo

MC.- Mantenimiento de Calidad

ME.- Mejoras Enfocadas

MP.- Mantenimiento Progresivo o Planificado

NOM.- Norma Oficial Mexicana

NVP.- Valor Neto Presente

PHVA.- Planear, Hacer, Verificar y Actuar

PLC.- Control Lógico Programable

PTEE.- Productividad Total Efectiva de los Equipos.

ROI.- Retorno sobre inversión

TF.- Tiempo de Funcionamiento

TC.- Tiempo Calendario

TGS.- Teoría General de Sistemas

TPM.- Mantenimiento Productivo Total

TPP.- Tiempo de paradas planificadas

TQM.- Manufactura de Calidad Total (Total Quality Management)

TTP.- Tiempo Total no Programado.

1

INTRODUCCIÓN

2

Y dejar de referirse al mantenimiento como:

Yo uso, descompongo y tú arreglas

Dale hasta que truene, luego reparamos

Reparen sólo hasta que ya no funcione

La actividad de mantenimiento es considerada como un costo innecesario en las organizaciones. Nuevas

tecnologías y prácticas innovadoras están colocando la función mantenimiento como parte integral de

cualquier organización, su sentido práctico tienden a incrementar la eficiencia y eficacia que es el reto para

directivos y profesionales en la confiabilidad de sus actividades; ya que la tendencia es descubrir y aplicar

estas nuevas tecnologías que permitan considerar al mantenimiento como una inversión y no como un costo.

Establecer nuevos estándares para las prácticas, creando un sistema adecuado que reúna y genere el

entusiasmo y compromiso entre todos e iniciar planes que impulsen la acción.

El propósito de diseñar el modelo es considerando el transformar la actitud de todos los integrantes de la

organización, administradores, ingenieros, supervisores, operadores, trabajadores, etcétera; por lo que todos

quedan incluidos en la responsabilidad de la “Implementación del Mantenimiento Productivo Total

(TPM)”, ya que es una actividad que se comparte y genera beneficios.

Por lo que, el presente documento se ha elaborado con la finalidad de que las organizaciones, de cualquier

giro, cuenten con una orientación sobre cómo diseñar, implantar y mantener un sistema de “Mantenimiento

Productivo Total” como medio para optimizar recursos y producir productos o prestar servicios de alta

calidad.

Para alcanzar el éxito es necesario el desarrollar un clima organizacional que conduzca a lograr una

motivación que induzca al personal al trabajo en equipo, con una contribución voluntaria para planear cómo

mejorar. En primer lugar la estructura organizacional debe ser actualizada, para permitir gozar de una

delimitación de funciones, una buena comunicación y establecer el poder trabajar dentro de las directrices

que marque la gerencia; el paso siguiente es el contar con un sistema de Calidad Total que permita vincular

las acciones con el TPM, cuya finalidad será el mantener en óptimas condiciones: personal, procedimientos,

equipo, maquinaria e instalaciones.

A continuación se describe, de manera sucinta, el capitulado que integra el presente trabajo. El primer

capítulo expone el marco conceptual necesario que permite utilizar la misma terminología; el capítulo II

introduce, contextualmente, al Mantenimiento desde el tradicional hasta el Mantenimiento Productivo Total; el

capítulo III establece el modelo que permite diseñar, implementar el sistema y el último capítulo ejemplifica

cómo a través del modelo se ha implementado el Mantenimiento Productivo Total y se muestran los

resultados obtenidos.

l mantenimiento debe ocupar un lugar muy importante dentro de las organizaciones, ya que es el eje en

todas las actividades; un ejemplo palpable de esto, es nuestro organismo puesto que la conservación

de la salud depende de la atención que le demos a nuestro cuerpo (alimentación, actividad física,

actividad mental, verificación e inspección programada, etcétera); además de aplicar el pensamiento

que dice “Mas vale prevenir que curar”.

E

3

METODOLOGÍA

a metodología para concebir el diseño del modelo, será la que establece O. R. Young para la Teoría

General de Sistemas (TGS), entre otras y contar con la teoría necesaria para el diseño y organización

de un modelo heurístico, teórico-práctico y de aplicación sobre el que se basa una investigación en el

campo del mantenimiento.

CONDUCE

•Leyes

•Metodologías

•Tecnologías

•Procedimientos

•Normas

•Especificaciones

•Reglamentos

TPM

Equipo

Máquinas

Instalaciones

Comunicación

Procesos

DISEÑO

DEL

MODELO

Alta prevención y

abatimiento de

accidentes.

Conservación Ambiental

Concientización para el

cumplimiento.

Confiabilidad en hacer

bien las cosas desde el

principio.

CONFIABILIDAD

ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD

CALIDAD EN EL

SERVICIO.

=

ControlVerificación y

evaluación

mediante la

comparación y

análisis

diagnóstico

Valores + Actitud + Compromiso + Responsabilidad + Capacitación

Factor

humano

Equipos de

trabajo

Figura No. 1

CONCEPTUALIZACIÓN PARA EL DISEÑO DEL MODELO

Según Boulding 1.

1º. El empírico, es el conocimiento que se deriva de la experiencia.

2º. La estructuración de sistemas, sólo interpretando o traduciendo las diferentes relaciones que

guardan los elementos que participan (símbolos, ideas, dibujos, etcétera).

3º. El diseño, como expresión a través de la inventiva.

4º. El teórico, mediante el cual se tiene un alto grado de sustento, ya que no solamente se basa en

hechos si no en leyes o ciencias.

5º. El nivel y su estructura teórica a través de características comunes de toda ciencia; lo que

conduce a la Teoría General de Sistemas.

1 Boulding Kenneth. General Systems Theory, Mangament, science 2, 1956.

L

4

Así como, para la operación de los equipos de trabajo, lo que establece el Dr. Kauro Ishikawa para identificar,

analizar y proponer alternativas viables para la mejora o solución de problemas, considerando un sistema

suave que permita no llevar una metodología en forma estricta; por lo que se analizaron diferentes puntos de

vista para adecuarlo al Mantenimiento Productivo Total, lo que permitió estructurar una metodología apoyada

en los elementos técnicos y humanos y definir la forma de auditar para evaluar, detectar desviaciones y

proceder a su corrección en el momento preciso. Para llevar a cabo lo anterior es necesario valorar las

condiciones actuales o presentes a través de una auditoria organizacional, esta actividad es la forma de

inducir a preparar un terreno fértil para diseñar, implementar e implantar un sistema de mejoramiento,

mediante:

El análisis de la estructura organizacional para determinar si cumple con la misión, visión, objetivos y

metas; de no ser así realizar nuevos planteamientos.

Realizar un diagnóstico para verificar si todas las actividades establecidas se llevan a cabo como un

proceso dinámico y estandarizado tomando en cuenta las características de cada caso, su adecuación

al ser humano y el medio en que se desenvuelve.

Evaluar si la actividad realizada durante y en cada paso del proceso cumple con los objetivos, y en

caso de desviación tomar acciones correctivas y redefinir objetivos en base al proceso y objetivo

general de la organización.

5

JUSTIFICACIÓN

Por consiguiente, es necesario emprender acciones efectivas que permita a las organizaciones involucrarse,

en lo general, en un proceso de mejora continua; y que bajo esta perspectiva, emprendan acciones para

implantar sistemas orientados a mejorar el mantenimiento como base para cumplir con las normas

internacionales y lograr la certificación y acreditación ante las organizaciones mundiales, como contribución

al fortalecimiento de sus actividades para ser competitivos en los mercados nacionales e internacionales.

La implantación de estos sistemas depende, en gran medida, de la disposición, concientización,

compromiso y liderazgo; por lo que en el modelo que se desarrollará se contempla una política de

capacitación que en su primera etapa considera la actualización de los niveles directivos con temas

relacionados con el TPM, la Calidad, Motivación y Liderazgo; con el fin, de que cada uno de ellos las implante

en las áreas de su competencia y puedan definir su misión, visión objetivo y metas del TPM de acuerdo a sus

necesidades y características propias.

La degradación del medio ambiente y el deterioro del ecosistema debe ser preocupación del ser humano;

pero ¿qué hacer para evitar la descomposición de éste?, lógicamente es el mantener en óptimas

condiciones nuestro entorno, o sea, el conservar en condiciones originales todo aquello que nos rodea (o

bien mejorarlo) y actuar en el momento y tiempo adecuado para que todo funcione y opere correctamente.

Diagnóstico

En base a una investigación realizada a 30 empresas en el sector productivo sobre la atención que prestan a

mantener en condiciones óptimas sus equipos, máquinas e instalaciones se observa que es muy bajo, como

se muestra en las gráficas (se omite fuente por confidencialidad):

0

5

10

15

20

25

Si

No

73 %

26 %

no de los principales efectos de la época moderna es el avance tecnológico, reto fundamental para

toda organización y sector, pues existen campos del conocimiento que en poco tiempo han sido

afectados en forma acelerada por los progresos científicos y tecnológicos de vanguardia.

U

Gráfica No. 1

¿Existe Departamento de Mantenimiento?

6

05

1015

20

Interno, 50 %

Externo, 33 %

Combinado, 16 %

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Predictivo Preventivo Correctivo Otro

13%

50%

33%

3%

No, 56 %

Si, 43 %

Si, 30 %

No, 70 %

No, 60 %Si, 20 %

Algo, 20 %

Si, 80 %

Gráfica No. 2

¿Se hace Mantenimiento?

Gráfica No. 3

¿Qué tipo de Mantenimiento aplica?

Gráfica No. 4

¿¡Existe Planeación del Mantenimiento?

Gráfica No. 5

¿Involucra al operario en el Mantenimiento de

su equipo, maquinaria e instalaciones?

Gráfica No. 6

¿Tiene conocimiento del TPM?

Gráfica No. 7

¿Le Interesa conocer el TPM?

7

No ConvenienteNo

Si

Estas encuestas permiten diagnosticar, que una de las causas que afecta al Mantenimiento es la falta de

organización y planeación, con una adecuada administración.

Gráfica No. 8

¿Le gustaría aplicar el TPM?

8

Objetivo General:

Objetivos particulares:

iseñar un modelo de Mantenimiento Productivo Total, con un enfoque sistémico, para eficientizar las

actividades, lograr la Calidad Total y competitividad en una organización.

efinir a través de un análisis cualitativo y cuantitativo, las actividades programadas de mantenimiento,

planteando estrategias, políticas y líneas de acción tendientes a evitar el deterioro que sufren los

equipos e instalaciones, y lo más importante el factor humano.

lasificar, en campos preestablecidos, el equipo para optimizar su mantenimiento.

D

D

E

C

iseñar la logística para motivar y crear inquietud en el personal, sobre la necesidad de sistematizar y

agilizar el mantenimiento.

D

stablecer el Mantenimiento Predictivo y Preventivo como una práctica cotidiana de interrelación y

coordinación entre los departamentos

E

9

CAPÍTULO 1

MARCO CONCEPTUAL

Actualizar los conocimientos básicos de las teorías, filosofías y prácticas sobre Calidad Total y Mantenimiento, considerando Metodologías de Sistemas de Planeación, Teoría de la Organización, Liderazgo, Teoría de la Decisión y Control al manejo de los recursos y de la informática.

10

1.1 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

El concepto de sistemas ha permeado todas las disciplinas; por lo que juega un papel importante en muchos

campos de la ciencia y en áreas tan disímbolas como el desarrollo tecnológico o cultural.

La primera “idea” sobre la Teoría General de Sistemas se debe a Ludwing Von Bertanlaffy2 y los primeros

estudios basados con este enfoque que se relacionan con el estudio de la biología y la atención del cuerpo

humano como un todo, esto es, un sistema biológico; considerando que el objetivo principal de las ciencias

biológicas es el descubrimiento de los principios de organización en los diferentes niveles de la actividad

biológica de un organismo.

Las raíces del desarrollo de este enfoque se pueden encontrar en las metodologías o logística que se

implementó durante la Segunda Guerra Mundial para dar seguimiento a las operaciones militares que se

llevaban a cabo; así como el apoyo de la industria dedicada a generar los recursos militares necesarios para

estas acciones, paralelamente se aplicó a la investigación de operaciones, que también tuvo su comienzo

formal durante este periodo; por lo que el objeto de esta disciplina no es necesariamente estudiar o analizar

un objeto físico, un fenómeno de la naturaleza o una organización; a continuación se citan algunas

acepciones de ¿qué es un sistema?

“Un sistema es un conjunto de entes interrelacionados, los cuales realizan una determinada función”

“Un sistema es un conjunto estructurado de objetos y/o atributos, y las relaciones entre ellos”

“Es un conjunto de elementos relacionados entre sí y su interacción es en forma organizada; tanto en su

estructura como en su comunicación, lo que permite que la acción de cada uno sea ordenada y metódica, de

tal manera que todo el conjunto logre los objetivos y metas planteadas”.

- Un grupo de elementos mutuamente relacionados, de tal forma que el grupo constituye un todo que

tiene propiedades como si fuera una entidad3.

- Un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar un objetivo.

Esquemáticamente lo podemos representar como se muestra en la figura:

2 Bertanlanffy, Ludwing Von.- Teoría General de Sistemas”. FCE. México, 1996 3 Chekidad Chekland P. Scholes, 1994

E s una disciplina científica cuyo objetivo es estudiar, analizar, optimizar y controlar un cierto tipo de fenómenos de diferente naturaleza, en términos de los elementos o factores que los

componen o caracterizan, de las relaciones entre éstos; así como la forma que los elementos

ajenos a ellos influyen en su comportamiento, desarrollo y modificaciones que sufren bajo

diferentes condiciones.

11

Proceso (diseño)

Sistemas

Programas

Actividades

Físicos

Humanos

Conocimientos

Económicos

Recursos:Producto o

Servicios

SALIDASENTRADAS

EVALUACIÓN INFORMACIÓN

ANÁLISIS

RETROALIMENTACIÓN

El enfoque de sistemas es “El análisis y planteamiento de situaciones y propuestas de alternativas de solución y selección de aquella alternativa que permita optimizar los recursos con la máxima eficiencia y productividad, en un contexto de análisis de la interacción entre los elementos que

integran el sistema”. Además ofrece un marco de trabajo conceptual y dialéctico en el que se pueden

conjugar y desarrollar los métodos científicos adecuados, logrando:

- Adoptar un enfoque holístico hacia los sistemas mediante la preservación de su identidad de las

propiedades.

- Provocar la generalidad de leyes particulares

- Contribuir al uso de modelos matemáticos

- Promover la unidad de las ciencias, al proporcionar un marco de referencia coherente para la

organización del conocimiento.

Para analizar cualquier sistema es necesario delimitarlo, o sea establecer las fronteras o limites, ya que sólo

se tomarán en cuenta los elementos que están directamente relacionados con el mismo.

Cuando se trata de sistemas muy grandes, como por ejemplo: el cambio climático en la tierra, se le denomina

suprasistema y si se desea analizar un continente, estableciendo fronteras y límites se podrá identificar como

sistema y, si es un país será subsistema, en este caso se podrá encontrar o plantear soluciones para el

sistema o subsistema considerando, lógicamente, contribuir a la mejora del suprasistema.

Para este caso en particular, se examinará la problemática de establecer un Sistema de Mantenimiento, el

suprasistema será toda la organización y los sistemas serán las gerencias o departamentos y los

subsistemas las áreas, secciones, talleres, oficinas etcétera. Esta división será en base al tipo de

Actualmente las aplicaciones de la Teoría General de Sistemas están presentes en muchas de las disciplinas.

Existen nuevas carreras relacionadas con este enfoque como: Analista de Sistemas, Sistemas de

Información, Diseño de Sistemas, Ingeniería de Sistemas, Ingeniería Ambiental, entre otras.

Figura No. 2

Diagrama de un Sistema

12

organización y estructura organizacional, sin perder de vista que se identificarán aquellos sistemas que se

relacionan, no sólo conceptos, en cuyo caso se les considerará como conceptuales (logística), o bien pueden

estar combinados (figura no. 3). Todo esto será clasificado de acuerdo a las características de la

organización y a la relación de acciones, contribuciones o funciones según el grado de complejidad.

Nivel Directivo Dirección y Gerencias

Calidad

Finanzas

Logística

Servicios

Clientes

Ventas

Producción

Fabricación

Planeación de

MANTENIMIENTO

Organización

Ingeniería

Ambiental

Social Político

Económico

Considerando que tenemos sistemas vivientes y no vivientes, entendiendo que los vivientes son aquellos que

están dotados de funciones biológicas, con autoconciencia y autorreflexión y no viviente es aquel que carece

de esas funciones, existe también la clasificación de sistemas abstractos, concretos, naturales, diseñados,

abiertos, cerrados, entre otros.

Boulding plantea que se jerarquice de menor a mayor complejidad, considerando:

A los sistemas no vivientes como:

1.1 Estructuras estáticas

1.2 Estructuras dinámicas simples con movimientos predeterminados

1.3 Sistemas cibernéticos, con circuitos que permiten retroalimentación

Y a los sistemas vivientes como:

2.1 Sistemas abiertos con estructuras de automantenimiento

2.2 Organismos con poca capacidad de procesamiento de información

Figura No. 3

Diagrama de un Suprasistema de Coordinación con los

Sistemas y Subsistemas

13

2.3 Organismos con capacidad de procesamiento de información pero sin autoconciencia

2.4 Organismos con autoconciencia y auto reflexión (personas)

2.5 Sistemas sociales

2.6 Sistemas más allá del conocimiento presente, llamados trascendentales

Como se puede observar, dentro de estas clasificaciones es donde se presenta una complejidad más

puntual; por lo que el factor humano interactúa directamente, sobre todo en la adquisición de datos, manejo e

intercambio de información, como lo describe el punto 2.4, que en este caso es lo que contempla el

Mantenimiento Productivo Total; por lo que se puede considerar como un sistema abierto (es cuando se hace

necesario utilizar o adquirir insumos del entorno, de tal forma que estos o una parte de ellos regresan como

parte de los resultados obtenidos), debido a su grado de interacción entre el suprasistema, el sistema y el

subsistema.

En el caso del Mantenimiento Productivo Total se ha considerado, que, de acuerdo a las características de la

organización se puede mejorar, rediseñar o diseñar el proceso de mantenimiento en el caso de mejora será

cuando los resultados obtenidos no obedecen a lo planeado, ya que indica que existe desviaciones o

alteraciones que pueden deberse al proceso administrativo o técnico, o bien puede ser a la hora de ejecutar

la tarea, o sea que la salida del sistema no cumple con el objetivo; por lo que se debe analizar el proceso

mediante la identificación de la causa origen y proceder a proponer una alternativa de solución viable.

Los pasos que se plantean para establecer la mejora son:

- En base a la retroalimentación se identificará el punto donde existe la desviación.

- Se cuantificará la desviación y el efecto que produce (se decide si hay necesidad de evaluar todo e

sistema).

- Se identifica la causa que origina el problema

- Planteamiento de las posibles alternativas de solución

- Selección de la(s) viable(s) y de ser posible se realizan pruebas, se evalúan y se elige la óptima.

- Se pone a prueba, se evalúa y se dictamina

- Se implementa e implanta

En el caso de que se tenga la necesidad, de acuerdo a la problemática, de diseñar un nuevo sistema ya sea

porque el sistema resulte obsoleto, no cumpla con los requerimientos o no se obtengan los resultados

esperados en cuanto a: calidad, económicos, técnicos, ambientales o bien que no hayan considerado todos

los elementos que integran el sistema o suprasistema entonces se evaluará y se procederá al diseño del

nuevo sistema; para lo cual se puede aplicar la siguiente metodología:

- Análisis de condiciones actuales del sistema o suprasistema

- Detección del problema

- Evaluación del problema (cuantificar)

- Detección de la(s) causa(s)

- Planteamiento de alternativas de solución

- Análisis, evaluación y selección de la mejor alternativa

- Prueba y evaluación de la mejor alternativa

- Comparación de antes y después de la mejor alternativa

- Implementación y estandarización para su implantación

- Puesta en marcha.

14

1.2 LA ADMINISTRACIÓN APLICADA AL MANTENIMIENTO

Objetivo:

El ser humano por naturaleza tiende a organizarse debido a su temperamento de ser sociable y se inicia con

la formación de una familia, tribus, comunidades hasta llegar a países y continentes.

Las organizaciones son grupos sociales: formales (actividades: militares, religiosas, etc.) e informales

(empresas prestadoras de servicios o elaboradoras de productos), demuestran su creatividad para formar

organizaciones sociales con una administración efectiva.

Esta recae en individuos cuya función es guiar, promover y descubrir las habilidades de otros individuos

organizados (líder).

Respecto a la forma de organizarse podemos decir que esto implica la realización de actividades

estructuradas e integradas para ejecutar tareas conjuntas con una interdependencia en sus relaciones. Esta

interrelación consiste en:

Arreglos orientados a una meta (siguiendo un propósito).

Sistemas Psicosociales (trabajo en grupo)

Sistemas Tecnológicos (conocimiento y técnica)

Integración de actividades estructuradas (relaciones bien definidas).

Importancia de la Administración

LA ADMINISTRACIÓN.- Es un proceso de planeación, organización, dirección y control, o sea es la

integración de subprocesos (motivación, instrumentación).

LA ADMINISTRACIÓN.- Es un sistema total para el logro de determinados objetivos.

El concepto varía de acuerdo al autor; aunque todos cumplen con el objetivo de realizar cualquier actividad

en forma integrada, congruente y estructurada para lograr un fin específico.

El proceso administrativo considera 4 funciones fundamentales que son: planeación, organización, dirección

y control, las cuales se interrelacionan, como se muestra en la figura no. 4.

Es una ciencia social compuesta de: filosofías, conceptos, principios, teorías y técnicas, cuya aplicación

permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de las cuales se pueden alcanzar

propósitos institucionales.

L

L ograr lo deseado con mínimos esfuerzos, apoyándose en la planeación, organización, dirección y control para garantizar el éxito del Mantenimiento Productivo Total.

a Administración comprende la coordinación entre el individuo y sus recursos físicos y económicos

para alcanzar sus propósitos, por lo que:

15

ORGANIZACIÓN

PLANEACIÓN

2

1

DIRECCIÓN

3

CONTROL

4

Desde el punto de vista sistémico, es una actividad mental (pensar, intuir, sentir, etcétera), realizada por

personas en un ámbito organizacional y comprende:

Coordinación de recursos humanos

Relación o integración de la organización con su entorno.

Desarrollar un clima organizacional satisfactorio.

La administración tiene como características:

a) Es universal, de aplicación general.

b) Es social

c) Es adaptable

d) Se respalda por técnicas administrativas de control y utiliza conocimientos de otros campos como:

análisis matemático, toma de decisiones, motivación, liderazgo, etcétera.

El planear, organizar, ejecutar y controlar son actividades inherentes a la administración, o como lo

expresan los gurúes de la calidad (Shewhart)4: planear, hacer, verificar y tomar la acción.

4 Shewhart, Walter A.- “El Control de Calidad Económico de Productos Manufacturados”, 1931

Figura No. 4

El Proceso Administrativo y sus relaciones

16

¿Qué hace falta en las Organizaciones?

Hoy en día la administración y las técnicas de organización son herramientas con las cuales se debe contar

en todo programa y proyecto, definitivamente debemos dejar los intereses personales a un lado y todos y

cada uno actuar institucionalmente en equipo y asumir las funciones y responsabilidades que nos

corresponden.

La función de un administrador es convertir un conjunto de recursos humanos, materiales, tecnológicos,

económicos de tiempo y espacio en algo útil y efectivo para satisfacer a la sociedad, o bien es el que logra

que las personas con sus recursos (físicos y económicos) produzcan, con el fin de alcanzar los objetivos a

través de la coordinación e integración de actividades; cuya tarea es instrumentar un sistema de información

- decisión para conservar esfuerzos y mantener un equilibrio dinámico.

17

1.3 LA PLANEACIÓN EN EL MANTENIMIENTO

Objetivo:

La planeación es el proceso mediante el cual el sistema adapta sus recursos a un medio ambiente, así como

a las fuerzas internas y externas. Es una función dinámica y debe ser llevada efectivamente al objeto de

proporcionar un fundamento sólido para todas las actividades de la organización. El propósito de la

planeación en la organización de los negocios es proporcionar un sistema de decisión integrado que

establezca un marco de referencia para las actividades a realizar. Es función primaria de la alta gerencia el

elaborar un sistema integral que mejore los resultados.

La tecnología en su acelerado progreso ha enfatizado la necesidad de la planeación. Las compañías que no

utilizan o aceptan la tecnología actual estarán en peligro de extinción en poco tiempo.

Conforme las organizaciones han crecido en tamaño y complejidad, tienen dificultad para asegurar que es

necesario implementar innovaciones para enfrentarse a las nuevas condiciones evolutivas del entorno, y que

éstas sean aceptadas por todos los departamentos como guías de acción dentro de un ambiente dinámico;

así como con unidades que deben operar en oposición a muchas fuerzas que restringen su flexibilidad, la

función de planeación es más crítica y debe ser pensada dentro de un marco de sistema total. Puesto que

las consecuencias de cualquier decisión tienen un fuerte impacto, la administración, a través de la función de

planeación debe tratar de encontrar el curso óptimo de acción. Por lo tanto, aquí es donde recae la

contribución primaria de la aplicación de la planeación.

El administrador al ir escalando la jerarquía de la organización, tendrá que dedicar más tiempo a la

planeación en lugar de llevar a cabo otras funciones administrativas, o bien, dedicarse a tratar de resolver

problemas que no le corresponden (delegación).

Basándose en el carácter de la organización, se deben establecer objetivos y metas en forma explícita como

guía para la toma de decisiones en toda organización. Los enunciados, claramente expuestos, de los

resultados que se esperan junto con las premisas internas y externas de la planeación, ayudan a enfocar el

esfuerzo en todos los niveles de la organización (técnicos y administrativos) de los objetivos generales y

particulares.

El papel de la planeación en el mantenimiento consiste en proporcionar un estímulo organizador para la

toma de decisiones efectivas a lo ancho y largo de la organización.

La función primaria de la planeación involucra:

1) El establecimiento de metas, objetivos, políticas, procedimientos y relaciones organizacionales sobre

una base sistémica que sirva de guía para la toma de decisiones en la planeación de los diferentes

niveles de la organización.

resentar un panorama general de la planeación como herramienta que permita desarrollar la

estructura de la actuación que debemos proyectar para lograr los objetivos y alcanzar las metas de

una organización.

a Planeación responde a la pregunta: ¿Qué vamos a hacer?, y tiene por lo tanto, como objetivo:

Determinar el curso de acción a seguir, y establecer las políticas y procedimientos que han de normar el

criterio de las actividades a realizar en el tiempo calculado para la resolución integral del problema a

resolver.

P

L

18

2) El abastecimiento para el flujo de información hacia y desde estos centros de planeación.

La importancia de la planeación se basa en:

1) La eficiencia, o sea el objetivo de la administración, ya que no puede surgir de la improvisación.

2) El elemento central de la mecánica administrativa; si administrar es “hacer a través de otros”,

necesitamos primero hacer planes sobre la forma de como debe coordinarse esa acción.

3) El objetivo no se lograría al no existir planes que lo detallen para organizarlo.

Principios de la planeación: a) Precisión

La planeación debe hacerse con la mayor precisión posible, porque va a servir para dirigir acciones

reales y no debe hacerse con afirmaciones vagas, jerárquicas o genéricas.

b) Flexibilidad

Todo plan debe considerar un margen para los cambios imprevistos que puedan ocurrir, por lo que

debe ser dinámico y flexible.

c) Unidad

Deben estar estructurados de tal manera que pueda decirse que sólo existe uno para cada función, y

todos deben estar debidamente coordinados para que prevalezca un solo plan general.

Por lo tanto, la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que debe seguirse, estableciendo los

principios que habrán de orientarlo y la secuencia de operaciones para realizarlo.

En los negocios la planeación es una actividad integral que busca obtener el máximo de efectividad en la

organización como un sistema integrado y participativo de acuerdo con los objetivos de la misma.

La planeación ha sido definida como “una cooperación inteligente con lo inevitable” y enfatiza la visión

hacia el futuro.

Un plan es un curso predeterminado de acción. Esencialmente, tiene tres características que involucran:

1º. El futuro.

2º. La acción, y

3º. Un elemento de identificación personal, organizacional y de causa.

La Planeación como estructura para un Sistema de Toma de Decisiones Integral

El primer propósito de la planeación consiste en proporcionar las líneas de guía necesarias para el proceso

en la toma de decisiones a través de la organización. Por lo tanto ésta debe estar relacionada para obtener,

interpretar, comprender y comunicar información que ayudará a mejorar la racionalidad de las decisiones

actuales que están basadas en expectaciones futuras.

19

Si una organización programa su futuro para que encaje dentro de las predicciones pronosticadas, su

conducta estará caracterizada como adaptativa y su éxito futuro será una función del medio ambiente

predicho.

Por otro lado, si una organización planea una acción agresiva en persecución de metas y objetivos

predeterminados, su conducta puede ser caracterizada innovadora, esto es, que moldea el medio ambiente

(ejemplo: época de crisis).

La función de planeación de la alta gerencia consiste realmente en el diseño de sistemas (mediante un

pensamiento o análisis sistémico y holístico) y debe considerar las metas generales de la organización y la

integración del funcionamiento de subsistemas (sistémico) para lograr esas metas. Estos objetivos y metas

serán convertidos en planes detallados y específicos, los que a su vez son transformados en las secciones

de la organización en planes aún más detallados y específicos.

Las metas y objetivos de la organización definidos y claros contribuyen a proporcionar bases para una

organización sistemática y sistémica, aún en el nivel operativo.

La naturaleza abstracta de las metas del más alto nivel, así como de su determinación orientada respecto a

los valores, hace que sea vitalmente necesario para la función de planeación administrativa o técnica el

traducir estas metas en objetivos operacionales tangibles.

Esta traslación y el establecimiento de objetivos significativos para cada función, unidad, especialidad y

trabajo de la organización, es una de las actividades más complejas en la planeación.

De lo anterior podemos afirmar que, la planeación es una función clave en toda organización.

Debido a la cobertura tan grande de la planeación en cuanto a su amplitud como discrepancias en relación

con los diferentes tipos de planes en base al tiempo de realización (corto, mediano y largo plazo), como son,

entre otros:

1) Metas y objetivos

2) Planes establecidos

3) Planes únicos

4) Planes estratégicos

5) Etcétera

Dentro de cada uno de estos grupos existe una variedad de planes más detallados, cuyo alcance va desde el

tipo más amplio de metas y objetivos a largo plazo que cubren la operación de la organización hasta la

planeación puntualizada para las actividades de cada individuo o en su conjunto.

Metas y Objetivos

Las metas son planes expuestos en función de resultados que se deben lograr, las que incluyen: objetivos,

propósitos, misiones, fechas, finalidades, normas, etcétera, y representan no únicamente los puntos finales

de la planeación sino también el fin hacia el cual están dirigidas.

En una organización y en las líneas funcionales de ventas, producción y finanzas, se establecen metas

separadas para la actuación de cada una de estas funciones, aunque lo más recomendable es que estas

sean en cascada, o sea, que unas dependan de otras, ya que posteriormente serán transformadas en

objetivos más específicos para los diferentes niveles de la organización.

20

Planes establecidos

Son aquellos que como las políticas, métodos, normas y procedimientos están diseñados para cubrir una

variedad de situaciones que frecuentemente encuentra la organización.

Para las organizaciones que actúan más formales con los planes establecidos, adquieren una fuerza

cohesiva primaria que conecta las diferentes facetas de la organización en forma integrada y positiva.

Las políticas constituyen aspectos más amplios que los planes establecidos y son guías generales para la

conducta de la organización. Las políticas en general establecen premisas y limitaciones amplias dentro de

las cuales tienen un lugar las actividades de planeación posterior. Una política es un plan general de acción

que guía a los miembros de la organización. Frecuentemente las políticas están publicadas en los manuales

de organización.

A través del uso de los planes establecidos, la influencia de los ejecutivos se extiende a todos los niveles de

la organización. Una vez que se ha tomado una decisión, el plan establecido que se implanta sirve como una

línea de guía dentro de toda la organización para la toma de decisiones.

Para mejor comprensión de lo anterior, se definen los siguientes aspectos:

Políticas, pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción,

dejando campo para las decisiones.

Norma, es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genérico o específico. Las

normas genéricas son precisamente las políticas, en tanto las específicas son las reglas.

Procedimientos, son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para

obtener los mejores resultados en cada función concreta. Los procedimientos tienden a formar rutinas

de actividades, de otra manera requeriría estudio y discusión en cada caso.

Programas, son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y las secuencias de

operación, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de las partes.

Planes únicos

Esencialmente, implantan un curso de acción que encaja dentro de una situación específica (o sea se

utilizarán una sola vez) y que resultan obsoletos una vez que ha sido alcanzada la meta. Estos establecen

un contraste con los planes establecidos cuyo rango va desde:

1) Planes mayores

2) Proyectos

3) Programas especiales

4) Programas detallados.

Por lo que, el éxito de un programa mayor depende del establecimiento de planes únicos más detallados.

Por lo tanto, podemos decir que la planeación es la organización de toda actividad, ya que si no se lleva a

cabo no será posible actuar en forma programada, ordenada y efectiva, ya que se carecerá de una visión

clara. Por otra parte la planeación permite integrar y organizar la información a fin de que se tomen

21

decisiones efectivas, esto siempre y cuando, en primera instancia, se establezcan metas, objetivos y

políticas, y sobre todo las relaciones organizacionales en su caso.

Por lo que, sin planeación no se esta organizado; si contamos con planes de trabajo programados se actuará

sobre la base de procedimientos debidamente estructurados y soportados.

22

1.4 ORGANIZACIÓN EN LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO

Objetivo:

Para que una organización sea integral debe incluir las buenas relaciones internas (a todo lo largo y ancho de

la organización) y externas (con todas las instituciones).

Deben organizarse tomando en consideración, entre otros, los siguientes puntos:

1. Personal

a) Personas que trabajan en la empresa

b) Cargos

c) Nivel de autoridad, responsabilidad individual y de equipo

d) Interrelación de personal

e) Mecanismos para coordinar entre sí las actividades de la empresa.

2. Actividades.- La organización de actividades tiene por objeto agrupar todas las labores que se realizan

en una organización, con el fin de administrarlas y dirigirlas adecuadamente; entendiendo por:

a) Administración.- Función que se ocupa de fijar el plan de acción a seguir (coordinación de

finanzas, producción, servicio, distribución, etcétera) y establecer los límites de acción y la

marcha de la organización y de control.

b) Dirección.- Es la función que se ocupa de dar cumplimiento de los planes de acción dentro de

los límites fijados por la Administración y del empleo de la organización para alcanzar los

objetivos establecidos.

3. Plan de Acción.- Tiene por objeto fijar los procedimientos que deben seguirse en cualquier situación

que se presente.

Este plan requiere de una Acción Ejecutiva para el cumplimiento de los planes, como lo expresa Billy

E. Gotees5, planear es decir de antemano:

QUÉ HACER, CÓMO HACERLO,

CUÁNDO Y QUIÉN DEBERÁ LLEVARLO A CABO

En consecuencia, los buenos resultados de una empresa dependen de la CALIDAD DE LA DIRECCIÓN y

ésta se logra a través de los esfuerzos de cada individuo, desde el presidente hasta el último colaborador.

5 Gates, Billy E.- “Administración Moderna”. 1979

e está convencido que una Organización “incluye el comportamiento de todos los elementos que la

componen”, humanos y físicos, principalmente debe existir una relación armoniosa entre los individuos

para el logro de un fin, lo que da como resultado un buen servicio.

S

C rear una estructura ideal que soporte las actividades de la empresa para facilitar el logro de los objetivos.

23

Por lo que es necesario considerar que la planeación se dirige como puente entre el punto donde nos

encontramos y aquél donde queremos ir ya que es un proceso para la determinación consciente de vías

de acción, la fundamentación de las decisiones en los fines, en los hechos y en los cálculos.

Raras veces se puede predecir exactamente el futuro, los planes mejor trazados pueden ser interferidos por

factores que están fuera de control pero que pueden corregirse. En resumen:

Entre más formal se establezca una organización, más claro conocerá cada persona sus límites de autoridad

y por lo tanto su responsabilidad, y por medio de los lineamientos (estrategias) que se marcan, su libertad de

acción. Sin una definición clara al respecto no hay libertad”.

Dice Wilfred Brown:

SIN LEYES NO HAY VERDADERA LIBERTAD

24

1.5 DIRECCIÓN

Por lo que la Dirección transforma los recursos y esfuerzos de que dispone para lograr los objetivos y

cumplir con las metas previamente establecidas en base a su misión, a lo que podemos decir que:

Es la encargada de velar por el aprovechamiento óptimo de los recursos.

Procurar que se coordinen y conjuguen todos los elementos en forma apropiada para lograr ser

productivos y competitivos.

Despertar el deseo de participación voluntaria y colaborativa del personal a través de una motivación

para realizar sus actividades con sentido de pertenencia.

A este respecto, la motivación es la parte más importante ya que de esto depende el lograr una coordinación

entre los miembros de la organización, liderazgo, ya que es la razón del ser y hacer de la persona, o sea, es

el sentido de lograr que las personas quieran y deseen realizar sus actividades correctamente para lograr los

objetivos. De nada servirá que la dirección planee adecuadamente todas las actividades si los

colaboradores a quien le asignan o encomienda realizarlos no tienen la voluntad y está convencida del papel

tan importante que juega en la organización y solamente actúa por obligación.

La permanencia no es valiosa por si misma, en cuanto se traduce en una experiencia permite decidir con

facilidad y obtener mejores resultados.

Por lo tanto, cabe recalcar que una de las funciones más difíciles de la dirección es lograr la cooperación

del personal de todos los niveles en forma colaborativa, participativa y sobre todo con responsabilidad, “más

que saber o conocer las soluciones, es aceptar al decidir”.

En resumen, el siguiente esquema (figura No. 5) expresa la función de la dirección.

Físicos

Humanos

Económicos

Ambientales

PROYECTA

ORGANIZA

DIRIGE

COORDINA

CONTROLA

MOTIVA

DIRECCIÓN

BIENES Y

SERVICIOS

Analiza y retroalimenta

R

E

C

U

R

S

O

S

oda organización es conducida por una o más personas y consiste en vigilar el empleo equilibrado

de los recursos (físicos, humanos y económicos) y en coordinar todas las actividades para obtener

los resultados planeados.

T

Figura No. 5

Papel de la Dirección

25

Por consiguiente se considera que la dirección de una organización es “la actividad de mayor

responsabilidad, ya que de esta depende la prosperidad de la organización” puesto que esta orientada

a:

Perseguir un gran fin que mejorará la posición competitiva de la organización.

Establecer relaciones internas y externas que favorezcan su proyección.

Dirigir al personal con sentido de responsabilidad y satisfaciendo sus necesidades y expectativas

individuales y de equipo.

Dirigir los equipos de trabajo, reforzando el sentimiento de cohesión y el sentido de equipo.

Fomentar la imaginación, la creatividad, la originalidad a la par de la sensación de utilidad de su

participación, a la hora de tomar decisiones y asumir riesgos.

Crear y mantener un flujo de información formal e informal que favorezca su intercambio de

participación en el equipo.

Desarrollar esquemas de delegación de responsabilidad.

Todo esto para planificar, organizar y controlar la utilización óptima de los recursos.

De lo anterior se puede concluir que una dirección correcta es la que establece la conjugación del proceso

administrativo. Es una actividad compleja ya que no es metodológicamente formal debido a que contempla

no solo la técnica sino también el arte (experiencia) y será la que domine los acontecimientos y que obligue a

las cosas a que sucedan conforme a lo proyectado.

La dirección es política apoyada en la técnica y, más arte que ciencia.

26

1.6 CONTROL

La aplicación de un sistema de control, en cualquier actividad, pretende atender dos aspectos principales: la

corrección y prevención (fallas o errores existentes) o posibles desviaciones durante el desarrollo de los

procesos.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y

logros. Sin embargo, su aplicación, indistintamente del proceso que se quiera “controlar”, es importante

porque establece medidas para corregir desviaciones y alcanzar los planes exitosamente.

Por lo que el control aplica a sistemas, procesos, etcétera, ya que determina y analiza rápidamente las

causas que pueden originar desviaciones, localiza los sectores responsables ya sean de administración o

técnicos desde el momento en que se establecen los parámetros, proporciona información acerca de la

situación de ejecución de los programas y planes, reduce costos mediante el ahorro de tiempo al evitar

errores o retrabajos.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente en el logro

del aumento en la productividad.

Tipos de Control

Existen tres tipos de control, que son: preliminar, concurrente y de retroalimentación.

Control Preliminar.- Tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas y

procedimientos diseñados para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas en tiempo y forma.

Es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado antes de obtener los

resultados (pruebas-errores) y compararlos con los objetivos y metas, lo que permite a la administración

evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, desafortunadamente este tipo de control requiere

tiempo e información oportuna y precisa.

Control Concurrente.- Tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección,

supervisión y sincronización de las actividades según ocurren, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar

que el plan será llevado a cabo en tiempo y condiciones planeadas.

Control de retroalimentación.- Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para

corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable (visto como un sistema).

El control de retroalimentación implica que se ha reunido información, se ha analizado y se ha reflexionado

sobre las actividades en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

s la función que mide y evalúa el desarrollo de actividades y da seguimiento al desempeño de

estas para la implementación de acciones correctivas cuando se requiera. De este modo, el

control es un proceso esencialmente regulador.

E

27

CAPÍTULO 2

CONCEPTOS Y TIPOLOGÍA DEL MANTENIMIENTO

28

Antecedentes

La acción de conservación no tuvo un desarrollo importante durante la revolución industrial, ni siquiera a

principios del siglo XX, debido a que las máquinas sólo intervenían en un 10% durante el proceso de

fabricación de un producto, o sea que el 90% era realizado por la mano del hombre, lo que quiere decir que

se trabajaba en forma artesanal; por lo tanto la acción de mantener y conservar se desarrollaba sólo en

acción de reparar o restaurar, o sea se actuaba sólo en contingencias (corregir o reparar).

Conforme se fue transformando la tecnología y desarrollándose nuevos equipos y maquinaria fueron

evolucionando las organizaciones industriales y los consumidores exigieron más satisfacción de sus

necesidades en calidad y precio, y por lógica el aumento de población obligó a la industria a desarrollar

mejores procesos, máquinas, equipos y nuevas tecnologías para aumentar su producción con calidad. Este

crecimiento trajo como consecuencia que los porcentajes, mencionados anteriormente, se invirtieran, o sea

que ahora las máquinas intervienen casi en un 90%, (no se considera el diseño ni otras actividades en

donde el hombre sigue interviniendo en un 90%), esto en la elaboración de productos y en la prestación de

servicios, como por ejemplo: los automóviles con los escáner (equipo de cómputo) reducen en un 70 u 80%

de tiempo en la localización y corrección de fallas.

Con el advenimiento de la Primera Guerra Mundial, en 1914, obligó a la industria, sobre todo la que satisfacía

las necesidades de la guerra (fabricación de armas, vehículos y artefactos bélicos), a que sus máquinas y

equipos trabajaran a toda su capacidad, sin interrupciones, ya que su funcionamiento era cuestión de vida o

muerte, o bien de derrota o triunfo. Lo que originó el nacimiento del mantenimiento preventivo; el cual se fue

desarrollando de tal manera que para la década de los años 20’s se aceptó prácticamente como una

actividad necesaria.

En la actualidad, el personal de mantenimiento tiene la necesidad de contar con conocimientos

especializados, no solo técnicos sino también de administración; ya que su función, en algunos casos, no

sólo es la de hacer sino también de dirigir, planear y organizar.

El desarrollo o evolución de los trabajos y personal de mantenimiento se han basado en conceptos que

actualmente ya no están de acuerdo con la realidad; debido a que el mantenimiento industrial, en la fábrica

moderna, no está muy claro a nivel mundial. Este se vuelve día a día más importante a medida que los

centros fabriles se automatizan con tecnología cada vez más compleja. Los países que experimentan fuertes

crisis económicas tienen la necesidad de aplicar planes de mantenimiento más eficaces.

Por lo tanto el Mantenimiento lo podemos considerar como el arte que trata sobre la defensa del recurso y la

preservación para mantener en estado óptimo los elementos necesarios (mano de obra, maquinaria, materia

prima, refacciones, medio ambiente, etcétera), para la fabricación o transformación de materia prima con el

fin de mantener los recursos de la organización siempre al mejor nivel de uso.

Por lo tanto Mantenimiento lo podemos comprender como:

El conjunto de actividades desarrolladas con objeto de conservar: los bienes físicos de una

organización en óptimas condiciones de funcionamiento y los recursos humanos capacitados y

actualizados en un ambiente de trabajo sano (crear un clima organizacional saludable).

El conjunto de actividades tendientes a conservar equipos, instalaciones e inmuebles, sin descuidar lo

más importante “la persona”, funcionando en condiciones perfectas ininterrumpidamente.

Por lo que, Mantenimiento lo consideramos como:

29

“La actividad humana que conserva la calidad del servicio que prestan las máquinas, instalaciones, edificios y lo más importante el recurso humano; en condiciones seguras, eficientes y productivas”

Por lo que el MANTENIMIENTO surge como consecuencia de la siguiente premisa: todo sufre

transformaciones continuas, inclusive hasta el cuerpo humano, por:

La acción de las leyes naturales.

Acciones y reacciones físico-químicas debidas a la contaminación del medio ambiente.

Su constante funcionamiento: uso, abuso, mal uso de equipo, maquinaria, instalaciones, factor

humano, etcétera.

Su obsolescencia: tiempo, innovación, economía.

Internamente la Conservación es parte constitutiva del ser humano y lo proyecta en sus actitudes: prevenir,

proteger, reparar y reconstruir su persona.

Conservación.- Mantener el equipo en condiciones de servicio, preferentemente originales.

Ante la imperativa necesidad de la Conservación, se ha hecho frente a este respecto, en su inicio, con dos

tipos de mantenimiento que están estrechamente correlacionados.

Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento Correctivo

Para lo anterior se deben considerar casos muy especiales, como es el sector salud que debe estar

preparado para cualquier contingencia en sus instalaciones (hospitales, clínicas); para lo cual debe

contemplar el de emergencia (para profundizar ver anexo 1); pero aplicar:

1º. Mantenimiento Predictivo (por pronósticos y probabilístico)

2º. Mantenimiento Preventivo (por pruebas)

3º. Mantenimiento Correctivo (determinístico)

4º. Mantenimiento de Emergencia (por contingencia)

Sin dejar de tomar en cuenta, en caso necesario, la Reparación, la cual se presenta cuando la acción implica

la realización de una compostura o cambio de piezas: rotas, descompuestas, desgastadas, etcétera; como

por ejemplo cuando se poncha una llanta.

Por lo que, la orientación de este trabajo tiende a la elaboración de un programa encaminado a buscar que

equipos, maquinaria e instalaciones sean conservados con su estructura original evitando sean modificados,

sin considerar una planeación fincada en un objetivo (manual-automatización).

Para lograr lo anterior no se debe perder de vista, ni pasar por alto lo más importante, el factor humano.

En el caso del nivel operativo estamos ante una desventaja, ya que en su mayoría es inexperto y sólo al paso

del tiempo (práctica) adquiere la habilidad para tratar el equipo con el cuidado que se requiere, es decir, la

formación (capacitación, actualización), ya que es una actividad que nos guía al aprendizaje y dominio de

cómo se debe usar y tratar todo aquello que nos sirve para realizar nuestra actividad y “un poco más allá”,

que permita satisfacer nuestras necesidades.

30

Para implementar un Programa de Mantenimiento, se debe contar con:

1º. Equipos, aparatos y máquinas de calidad e instalación correcta.

2º. Personal idóneo, el cual debe tener los conocimientos y la destreza suficiente para llevar a cabo

inspecciones y realizar su trabajo con calidad.

3º. Realizar rutinas de comprobación e inspección en periodos debidamente programados.

Premisas a considerar para el desarrollo de un programa de mantenimiento:

Determinar el problema básico (análisis de condiciones actuales, detección de causa(s) y

planteamiento de alternativas de solución)

Evaluación del estudio de viabilidad

Sistema del control y procedimientos del programa

Recursos humanos capacitados y por capacitar

Cómo presentar el proyecto o plan con alternativas para su aprobación.

Además se debe contar con los apoyos de:

Manuales de instalación, operación y servicio

Taller (espacio) y herramientas adecuadas

Almacén de mantenimiento

Programas de capacitación, entrenamiento y adiestramiento

Figura No. 6

Actividades Generales del Departamento de Mantenimiento

Existen tres tipos de acciones:

Conservación Ligera.- Actividades sencillas de mantenimiento a atender; tales como: limpieza,

lubricación, apriete de tornillos, en fin cualquier actividad rutinaria al inicio de operación.

Conservación Común.- Actividades de mantenimiento que se llevan a cabo, sobre todo, en las

áreas de producción, que son asignadas al personal de mantenimiento u operación.

Inspección.- Mediante la observación, detectar el estado físico.

Rutinas.-

Reparación.-

Cambio.-

Modificación.-

Son trabajos de preservación y mantenimiento

que consisten en recorridos, programas para dar

mantenimiento a partes críticas.

Son trabajos para corregir desperfectos.

Consiste en la sustitución de componentes o

partes por falla o por programación.

Actividad cuya finalidad es la modificación de la

maquinaria o equipo original, cuyo objeto es

hacerlo más productivo y seguro.

ACTIVIDADES GENERALES DEL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO

31

Conservación Pesada.- Trabajos, que por su especialización, son concesionados a personas físicas

o morales externas cuyas actividades específicas son de la especialidad que se requiere.

Actividades, que por costumbre son asignadas o comprometidas al Departamento de Mantenimiento:

Seguridad Industrial (áreas de seguridad)

Recuperación y clasificación de materiales y refacciones

Reducción de contaminación y ahorro de energía

Conservación de instalaciones.

A continuación se presenta cómo se interrelacionan los tipos de mantenimiento.

32

Orden, limpieza e

identificación de

defectos

Lubricación

Ajustes de

elementos

Fijación

Inspección diaria

de condición de

uso y deterioro

Servicios

Menores

Mantenimiento

Diario

Inspecciones

Periódicas

Servicio

Periódico

Mantenimiento en

base al tiempo de

uso o de trabajo

Mantenimiento

Preventivo

Mantenimiento

Planificado

Mantenimiento

Predictivo

Mantenimiento

en base a la

condición del

equipo

Evaluación de

Tendencias

Mantenimiento

en base al

tiempoMantenimiento

Versátil

Reparaciones

esporádicas

Mantenimiento

Correctivo

Mejora Precisión

Reducción de

carga

Mejora del

Programa

Incremento

Fiabilidad

Mantenimiento

de Mejora

Mejora

Mantenibilidad

Mantenimiento

en base al

tiempo previsto

de servicio

Mantenimiento

de Emergencia

Man

teni

mie

nto

Pro

gres

ivo

Figura No. 7

Tipología de los Métodos de Mantenimiento

33

Origen del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

En realidad el TPM es una evolución de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los conceptos de

calidad con que el Dr. W. Edward Deming’s influyó positivamente en la industria japonesa. El Dr. Deming

inició sus trabajos en Japón a poco de terminar la Segunda Guerra Mundial. Como experto en estadística,

Deming comenzó por mostrar a los japoneses cómo podían controlar la calidad de sus productos durante la

manufactura mediante análisis estadísticos. Al combinarse los procesos estadísticos y sus resultados

directos en la calidad con la ética de trabajo propia del pueblo japonés, se creó toda una cultura de la calidad

como una nueva forma de vivir. De ahí surgió TQC, “Control Total de Calidad” un nuevo estilo de administrar

la industria.

En años recientes se le ha denominado como “Total Quality Manufacturing” o sea Manufactura de Calidad

Total. Cuando la problemática del mantenimiento fue analizada como parte del programa TQM o bien como

lo llamó el Dr. Kaoru Ishikawa TQC y en su momento el Dr. Armando V. Feigenbaum6, algunos de sus

conceptos generales no parecían encajar en el proceso. Para entonces, ya algunos procedimientos de

Mantenimiento Preventivo se estaban aplicando en un gran número de plantas, aunque a medida que va

pasando el tiempo se está considerando como obsoleto.

Es necesario enfocarnos a reflexionar sobre si estamos satisfaciendo las necesidades reales o inducidas y

las expectativas de los clientes, mediante el funcionamiento eficiente de equipos, máquinas e instalaciones

en todos los procesos, una forma para que esto se realice es dando a conocer y aplicar los objetivos y metas

de los procesos, ya sean básicos o de apoyo; así como especificar tareas y actividades a través de manuales

e instructivos.

Ahora bien, si consideramos la forma de cómo determinar la eficacia del sistema en cada nivel de la

organización, debemos tomar en cuenta factores como:

Misión: Nos define la razón de ser y el hacer.

Visión: Es el nivel en el que deseamos estar.

Objetivos: Los que deben estar planteados: primero el general de la organización, del cual se derivarán

los particulares y específicos con base al nivel organizacional y actividad de cada área; bajo

las normas y políticas establecidas, reflejando el cómo satisfacer las necesidades, y de ser

posible las expectativas de los clientes.

Metas: Su fijación dependerá a la capacidad técnica y humana que permitan lograr (alcanzar) los

parámetros fijados teóricamente.

Estructura: En base a la misión, visión y objetivo diseñar o rediseñar una estructura organizacional en la

que deberá considerarse una distribución óptima (dependencia jerárquica, formación,

comunicación, etcétera), que no se limite solamente a posiciones, sino focalizar actividades

para que todas contribuyan, en forma eficaz, a alcanzar los objetivos, al logro de metas y en

base a esta estructura elaborar:

Manuales de organización que especifiquen las funciones y obligaciones del nivel

jerárquico.

6 Feigenbaum, Armando V.- Control Total de la Calidad, Ingeniería y Administración, Cía. Editorial Continental, S. A.

1963

34

Manuales de comunicación para establecer un sistema de información que permita

mantener excelente comunicación entre todo el personal (de acuerdo al nivel y

actividad) que conduzca a realizar bien toda actividad.

Manuales de procedimientos que permiten que cada parte del proceso se realice en

forma metodológica y todo colaborador conozca qué tiene que hacer, cómo y cuándo;

pero además qué tiene que lograr.

Esta forma de actuar nos orienta a: comprometernos, contribuir y responsabilizarnos a alcanzar los objetivos

del proceso bajo la consideración de que siempre jugaremos a ganar – ganar, debido a que toda la

organización participa y contribuye para alcanzar el éxito a través de un proceso de mejora continua.

Lógico, si actuáramos bajo las premisas:

Yo gano – Tú pierdes se estaría buscando la revancha, o sea el momento de vencer a cualquier precio lo

que puede llevarnos a una mala comunicación, medio ambiente hostil y clima organizacional deprimente.

Yo pierdo – Tú pierdes, el resultado rumbo al fracaso, ya que el primer indicativo es el trabajo por inercia,

comunicación tendiente al mínimo, o sea estado pasivo en mejoras, cero cambios, etcétera.

Al establecer en forma clara, directa y precisa objetivos, metas y organización del Departamento de

Mantenimiento para implementar el sistema TPM. nos permite alcanzar el objetivo general de la organización

y contribuir para que cada área, sección o departamento logre el suyo y por consiguiente lograremos estar en

el campo de la competitividad; pero no hay que perder de vista que la forma de evaluar la efectividad de

operación del departamento es demostrar, a través del establecimiento de factores de medición, que el

recurso humano, maquinaria, equipo e instalaciones cuentan con un alto grado de disponibilidad; pero

además y debido a su organización, administración y control, los costos por una parte se reducen y por otra

se convierten en inversión.

¿Cómo establecer parámetros de disponibilidad?

En forma tradicional:

reparacióndemedioTiempofallasentremedioTiempo

fallasentremedioTiempoIDADDISPONIBIL

En esta ecuación no se considera la función proceso ni las ineficiencias de las instalaciones, lo que indica

que sólo esta contemplado el departamento en sí y no el proceso, para considerar al departamento completo

sería:

reparacióndemedioTiempofallosentremedioTiempo

reparacióndemedioTiempoIDADDISPONIBIL

Para nuestro caso es la mejor, debido a que en este sistema no se trabaja en forma individual.

Con un enfoque de Proceso:

requeridoproduccióndeTiempo

efectivoproduccióndeTiempoIDADDISPONIBIL

35

De esta forma estamos conociendo, en forma globa