TRABAJO FINAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

I. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN

1. TECNICAS DE INTERVENCION DE LOS RECURSOS HUMANOS

1.1. Intervención 1. Grupos "T":

Esta intervención también conocida como entrenamiento en laboratorios,

grupos de encuentro, etc., es un método para cambiar la conducta por

medio de interacciones grupales no estructuradas. Así los miembros se

reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y

procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista

en ciencias de la conducta.

Los objetivos de los grupos " T " son proporcionar a los empleados una

conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor

sensibilidad en ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de

los procesos de grupo.

1.2. Intervención 2. Consultoría de Procesos:

La consultoría de procesos se parece a los programas de capacitación en

sensibilidad (grupos T), pues supone que la eficiencia organizacional

puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto

en común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a la

participación personal. Sin embargo la consultoría está más orientada

hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad.

Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de

lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de

él y en su interacción con otros. No se resuelven problemas de la

empresa, sino que asesoran u orientan, y por último recomiendan un

proceso para que el cliente resuelva sus problemas. La importancia del

consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.

1.3. Intervención 3. Intervención de la Tercera Parte:

La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales

que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El

conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con

los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente

a otros miembros de la organización.

La estrategia básica de las técnicas de D.O. para mejorar las relaciones

interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusión colectiva de

los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros

desean trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un

concurso informal, se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y

discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.

1.4. Intervención 4. Formación de Equipos:

Desarrollo de Equipos: el desarrollo de equipos es aplicable al caso de

interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de

coordinación de los integrantes del equipo, lo cual incrementará el

rendimiento del grupo. Las actividades necesarias para el desarrollo de

equipos suelen comprender el establecimiento de metas y de relaciones

interpersonales entre los integrantes, puede servir para aclarar la actividad

que cada miembro desempeña en el grupo.

Desarrollo Intergrupal: el desarrollo intergrupal pretende modificar las

actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre

sí.

1.5. Intervención 5. Ensayos o Encuestas de Retroalimentación:

Consiste en recolectar datos a cerca de una organización o

departamentos mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados

sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan

para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para

resolverlos.

Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los

siguientes aspectos:

La persona y su trabajo

El trabajo en sí

Relación del empleado con diversos grupos

Supervisión

Otorgamiento de recompensas

Satisfacción en el trabajo

Problemas y cambios para enfrentarlos

Actividad sindical

1.6. Intervención 6. Reuniones de Confrontación:

Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para

movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar

problemas prioritarios. Para que se lleve a cabo una reunión de

confrontación debe existir un conflicto proactivo entre dos partes

involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel

que genera resultados o consecuencias positivas para la organización,

mientras que el conflicto reactivo la perjudica Para una reunión de

confrontación sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos.

Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión

Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas

1.7. Intervención 7. Relaciones Intergrupos:

En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a

resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. El

conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. Una

estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las

percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los

grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que

desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con

respecto al otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa

de él.

1.8. Intervención 8. Enfoques Normativos:

A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos

sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su

dirección. Los principales exponenciales de la teoría normativa son Likert y

Blake y Mouton.

2. TECNICAS DE INTERVENCION ESTRUCTURALES

Es la relación con las funciones que se desarrollan tanto en un puesto de

trabajo como en la organización en su totalidad, es decir cómo se lograran

los objetivos y metas.

Para llevar a cabo estos objetivos la organización se debe valer de los

siguientes puntos:

• Planificación Estratégica: Es el proceso de implementación de planes

que permiten alcanzar los objetivos y metas, se usa para marcar una

dirección en cuanto a estrategias financieras, estrategias de desarrollo de

recursos humanos u organizativos, en desarrollo tecnológico.

• Planificación Operativa: Puede ser a mediano o corto plazo, es la

ejecución de planes para una actividad en específico, debe definirse los

parámetro a seguir, cuáles serán responsabilidades que cada uno tendrá.

Otro aspecto importante en este tipo de intervención es el enfoque en

cuanto a la calidad de vida en el trabajo.

3. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

3.1. Instalación de Objetivos y Metas (goal setting)

Se basa en la fijación de metas. Impulsa la constante comunicación

entre jefe y empleado con la finalidad de acordar las metas a cumplir,

asi como para realizar un seguimiento constante del objetivo buscado.

3.1.1. Conceptos fundamentales de la APO

El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:

Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo,

estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo.

El principio de la profecía autor realizada, el cual afirma que

siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo

posible para que suceda.

3.1.2. Criterios para establecer objetivos

Especificidad: Deben ser claramente estipulados.

Aceptación: Deben negociarse previamente con el colaborador.

Flexibilidad: Deben ser diseñados de tal modo que puedan

modificarse en caso necesario.

Mensurabilidad: Deben ser susceptibles de medición, es decir,

deben ser cuantificables.

Accesibilidad: Es imprescindible que sean realistas,

alcanzables, no utópicos.

Congruencia: Deben ser amarrados con otros objetivos,

orientados en la misma dirección.

3.1.3. Elementos clave de la APO

Clara comunicación entre jefe y colaborador

Evaluación cuantitativa de las metas

Metas alcanzables

Retroalimentación continua del logro de las metas

3.1.4. Requisitos para el éxito de la APO

Esta herramienta requiere de un enfoque único para la

evaluación de los administradores, ya que está diseñada para

valorar el desempeño administrativo de estos ejecutivos, más

que sus cualidades personales y su potencial. La APO destaca la

importancia de la fijación de objetivos gerenciales específicos.

En sus aplicaciones más exitosas, el enfoque excede el ciclo

objetivos-resultados-objetivos hasta construir un proceso de

planeación y desarrollo de carrera que se integra con cuidado al

programa general de desarrollo de la organización El proceso

implica que el director general fije los objetivos organizacionales

que luego será traducidos en metas por los gerentes de los

niveles inferiores inmediatos.

3.1.5. Posibles problemas en los programas de la APO

Consume demasiado tiempo

Aumenta el papeleo

Pude pasar por alto objetivos cualitativos

Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta dirección

Está mal difundida y es mal entendida

3.1.6. Fases de la APO

Acuerdo mutuo para medir el avance hacia los objetivos

Desempeño del empleado en el trabajo

Revisiones intermitentes del desempeño

Revisión final de los resultados

Preparación del siguiente ciclo

3.2. Sistema de recompensas y Planeación y desarrollo de carrera

Las recompensas constituyen un poderoso incentivo para mejorar la

satisfacción del empleado y su desempeño. Se han realizado

numerosas investigaciones al respecto, con base en las cuales se

puede afirmar que los empleados piensas que las recompensas deben

ser lo suficientemente altas como para satisfacer las necesidad de

todo orden. Si no es así los empleados no estarán contentos ni

satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar sus

sistemas de recompensas con los de otras organizaciones.

3.2.1. Efectos de las recompensas sobre los individuos y las

organizaciones

Motivan al personal a unirse a la organización.

Influyen para que los trabajadores acudan a su puesto.

Los motivan para actuar de manera eficaz.

Refuerzan la estructura de la organización, al especificar la

posición de sus diferentes miembros.

3.2.2. El pago como herramienta de los sistemas de recompensas

Se considera una herramienta para mejorar la satisfacción del

empleado y su desarrollo, a partir de lo cual se han creado

novedosos esquemas de pago. A saber:

Planes de pago basados en las habilidades.

Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.

Incremento de salario para todos.

Sistemas de pago basados en el desempeño.

Participación en las ganancias.

Promociones.

Beneficios colaterales.

3.2.3. Prestaciones y servicios al personal

Pólizas de seguros: De salud, vida, por accidente e incapacidad

temporal o permanente.

Prestaciones independientes de las tareas cotidianas: Días

feriados o vacaciones, ausencias con o sin goce de sueldo,

actividades deportivas.

Prestaciones relacionadas con el horario: Flexibilidad del

horario.

Servicio a los empleados: Cafetería o restaurante, apoyo para

la educación formal, servicios financieros.

Servicios sociales: Gastos de reubicación.

Participación de utilidades: Beneficios que se otorgan cada

año a los empleados.

3.2.4. Planeación y desarrollo de carrera (career planning and

development)

James Walker dice que la organización necesita que los

individuos que la integran cumplan etapas profesionales, con el

fin de desarrollar la capacidad requerida para satisfacer las

necesidades humanas en varios niveles y tipos de trabajo.

Prácticamente todo individuo se plantea las siguientes

interrogantes: ¿Qué futuro me espera?, ¿Qué oportunidades

están reservadas para mí?, ¿Cómo podré progresar en el ámbito

profesional?

3.2.5. Factores esenciales para que las personas se desempeñen

profesionalmente en la organización

Igualdad de oportunidades

Apoyo del jefe inmediato

Conocimiento de las oportunidades

Interés del empleado

Satisfacción profesional

Edgar Schein nos dice, todo aquel que ingresa en una empresa tiene diversas

opciones para hacer carrera dentro de la organización, conocidas como anclas de

carrera.

Tipos de anclas

Ancla técnica: Como su nombre indica es propia de los puestos relacionados

con investigación, actuaria, ingeniería, etc.

Ancla gerencial: Adecuada para quienes por todos los medios desean ocupar

puestos gerenciales en la empresa.

Ancla autónoma: Es para quienes optan trabajar de manera independiente,

pues consideran a la empresa como invasora de la privada.

Ancla de creatividad: Es idónea para puestos en los que se realizan

actividades como campañas publicitarias, desarrollo de nuevos productos, etc.

Ancla de seguridad: Es la preferida de quienes piensan que el trabajo solo les

puede satisfacer aspectos económicos.

Coaching

El coach lleva a cabo la labor de orientar a las personas para que vislumbren

soluciones a los retos planteados en la vida laboral evitando que únicamente

detecten el problema.

Mentoring

El mentoring se considera como una manera de coaching en la cual un gerente

con más experiencia ayuda a un gerente novel e inexperto.

3.3. Administración del estrés

Es sorprendente constatar que el estrés se le catalogó como “la

enfermedad del siglo XX”. Y bien podríamos agregar que en este siglo

ya se le considera como la enfermedad del siglo XXI, pues cada vez

más personas han experimentado de una u otra manera sus síntomas.

Jhon W. Newstrom y Keith Davis (2011) definen el estrés como un

estado de sobreexcitación al que se someten las emociones, los

procesos mentales y la condición física de las personas.

3.3.1. Síntomas y causas del estrés

Síntomas clásicos del estrés

Las personas se tornan nerviosas y preocupadas.

Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan.

Muestran escasa cooperatividad y adquieren vicios con más

facilidad.

Padecen desórdenes físicos.

Causas de estrés en el trabajo

Sobrecarga de trabajo.

Presiones de tiempo.

Supervisión deficiente.

Clima política inseguro.

Autoridad insuficiente.

Ambigüedad de funciones.

Diferencias entre los valores personales y los de la compañía.

Cambios de cualquier tipo.

Imposibilidad de conseguir objetivos.

3.3.2. Personalidades que afrontan el estrés

Personalidad tipo “A”: Los individuos del tipo “A”son impetuosos,

competentes, se fijan normas de desempeño elevadas y se someten

constantemente a presiones de tiempo.

Personalidad tipo “B”: Los individuos tipo “B” muestran una actitud

más relajada, aceptan las situaciones como se presentan y trabajan

con ellas en lugar de enfrentarlas y son singularmente tranquilas en lo

relativo a presiones de trabajo.

3.3.3. Procedimientos para reducir el estrés

Asesorar a las personas sobre los problemas que enfrentan en el

trabajo.

Establecer programas de desarrollo personal y organizacional.

Capacitación en el puesto.

Mejoramiento de la comunicación organizacional.

Deporte y acondicionamiento físico.

3.3.4. Tablas de medición del estrés

Según un estudio de doctor Holmes (1967) existen indicadores para

detectar el nivel personal de estrés y poder tomar decisiones clave

para administrarlo.

3.4. Planeación de sistemas abiertos y cultura corporativa

3.4.1. Planeación de sistemas abiertos

La planeación de un sistema abierto ayuda a la organización a

evaluar de manera sistemática su ambiente y desarrollar una

respuesta estratégica para él. Se considera a las organizaciones o

departamentos como sistemas abiertos que interactúan con un

medio cambiante para sobrevivir y desarrollarse.

Supuestos acerca de la relación ambiente/organización

Las percepciones de los miembros de la organización

desempeñan un papel principal en las relaciones con el medio.

Los miembros de la organización deben compartir un punto de

vista común sobre el medio para poder coordinar sus acciones.

Las percepciones de los miembros de la organización deben

reflejar la condición para la cual la organización responde con el

propósito de ser efectiva.

La organización no sólo debe adaptarse al ambiente, también

puede, de manera proactiva, crear ese ambiente.

Misión de la empresa

Elementos básicos para determinarla

Un aspecto fundamental de este proceso es definir la misión de la

empresa. Para determinar cuáles son los elementos básicos que

constituyen la misión de la empresa debe considerarse:

A qué se dedica la empresa

Productos o servicios que genera.

Mercado que satisface.

Compromiso social.

Compromiso económico.

Sin embargo, es necesario preguntarse: ¿Por qué la organización

debe aplicar el enfoque sistémico. Existen tres razones para ello.

Razón de funcionalidad y operatividad: Se deben emplear

técnicas modernas, como la investigación de operaciones.

Razón organizativa: Se debe considerar que cada departamento

desarrolla una determinada función.

Razón de conectividad con el ambiente: Es imprescindible que

la organización tome en cuenta el efecto que ejerce sobre el

ambiente y viceversa.

Razones para aplicar el enfoque sistémico

Para realizar la OSP se deben dar los siguientes pasos:

Estudiar el medio en términos de dominios y la expectativa que

tienen estos sobre el comportamiento de la organización.

Evaluar la forma en la que la organización responde a las

expectativas del ambiente.

Determinar la misión de la organización.

Construir un escenario futuro realista de las expectativas del

medio.

Crear un escenario futuro ideal de las expectativas del medio y las

respuesta de la organización

Comprar el presente con el futuro ideal.

Funcionalidad y operatividad

Dedicarle suficiente tiempo y recursos.

Documentar todos los pasos

Tratar sólo con áreas clave del medio

Seguir los pasos en riguroso orden

Considerar la planeación como un proceso, no como un ente

aislado.

3.4.2. Cultura Corporativa

La cultura corporativa debe ser la meta de toda empresa para

poder llegar a todos los niveles con un conjunto de factores que

ayudarán a que el proceso de cambio que desea impulsar entre

sus empelados sea más fácil de lograr.

¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones,

creencias, valores y normas que comparten y aceptan los

miembros de una organización. Es el ambiente humano en que los

empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en toda la

organización en una división, filial, planta o departamento de ella.

Creación y conservación de la cultura.

Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.

Los primeros miembros, a quienes contrataron los fundadores,

aprenden después con su propia experiencia.

Factores de la cultura organizacional

Historia

Rituales

Símbolos materiales

Lenguaje

La cultura en acción

Los factores mencionados ponen en funcionamiento la cultura y

permiten que los miembros de la organización participen en los

procesos de cambio que requiera la empresa, lo cual facilita la

labor de formación de equipos, de sensibilización hace el cambio y

de identificación y comunión de todos los niveles con los

postulados que marcan las pautas de los diversos procesos de

cambio.

4. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN ESTRATÉGICAS Y DEL MEDIO

4.1. Administración del cambio estratégico

Desarrollada por Tichy (1993), la teoría del administración del cambio

estratégico significa un importante esfuerzo de integración de las

intervenciones estratégicas analizas en los dos capítulos anteriores y

muchos de los cambios descritos al inicio de este libro.

Pasos para lograr el cambio (según la teoría de Tichy)

Implementar mecanismos para incrementar la comunicación

multidireccional.

Sistemas de sugerencias (opiniones fundamentadas).

Flexihorarios.

Rediseño de puestos

Creación de comités Obrero – Patronales

Círculos de calidad.

Comité de calidad de vida en el trabajo.

Grupos autónomos de trabajo

Programa de reparto de utilidades directo.

Cooperativas.

Representación en el consejo de administración.

Copropiedad en las empresas.

Diferencia entre cambios graduales y cambios radicales (Según la

teoría de Tichy)

Cambios graduales

Decidir la dirección y magnitud del cambio.

Preocuparse por los ritos de renovación.

Detectar dónde / cómo “la cultura antigua” es incompatible.

Disminuir / eliminar los puntos incompatibles.

Buscar y reforzar los elementos compatibles.

Modificar ritos, formas para integrar nuevos elementos.

Enriquecer, fortalecer ritos modificados.

Convertir al equipo de dirección.

Reconocer logros de nuevos seguidores.

De ser necesario, desacreditar o despedir a líderes disidentes.

Reducción de conflictos.

Trabajar en ritos de integración.

Cambios radicales

Buscar un nuevo y carismático líder.

Dar a conocer nuevas disposiciones.

Convencer a los miembros actuales.

Desacreditar a antiguos líderes y disposiciones.

Despedir a los héroes, campeones de la “cultura anterior”.

Reconocer e impulsar a nuevos seguidores.

Crear nuevos ritos, símbolos y formas.

Eliminar antiguos ritos y símbolos.

Herramientas administrativas para alinear los sistemas

Tichy presenta tres herramientas básicas para alinear a los sistemas

técnicos, políticos y culturales:

La misión y estrategia de la organización.

La estructura y procedimientos administrativos.

Las prácticas de administración de recursos humanos.

Estas herramientas pueden usarse para modificar o ajustar cualquiera

de los tres sistemas y suelen presentarse en ciclos.

4.2. Intervenciones recientes en el ámbito del DO

4.2.1. Conferencias de investigación

Las conferencias de investigación implican reunir a toda la

organización con la finalidad de aclarar los valores clave de la

empresa, así como desarrollar nuevas maneras de percibir los

problemas para articular una nueva visión de la organización. Esta

intervención es una poderosa herramienta para crear conciencia

de los problemas organizacionales y las oportunidades actuales,

así como para evaluar las directrices para llevar a cabo acciones

futuras.

La secuencia en la que se debe aplicar esta intervención

comprende los siguientes pasos:

Preparación para la conferencia: Sensibilización del personal por

parte del consultor

Conducción de la conferencia: el consultor debe ser lo

suficientemente hábil para coordinar la sesión de todo el personal

de la empresa.

Seguimiento de las expectativas creadas en la sesión de reflexión:

esta tarea compete tanto al consultor como a la alta dirección de la

empresa.

4.2.2. Administración de la diversidad de fuerzas de trabajo

La administración de la diversidad de fuerzas de trabajo es un

programa de cambio que pretende diseñar ciertas prácticas de

recursos humanos enfocadas a satisfacer diversas necesidades

humanas.

Importantes tendencias, como el incremento del número de

mujeres que trabajan, el desplazamiento de la población rural

hacia las ciudades y los cambios en el nivel de escolaridad de los

obreros, son factores que obligan a concretar con urgencia la

práctica de políticas flexibles que permitan a la empresa se adapte

a los cambios cada vez más acelerados del entorno.

4.2.3. Desarrollo Transorganizacional

La globalización es una tendencia que influye sobre el desarrollo

transorganizacional, mediante el cual diversas organizaciones

concretan convenios de colaboración mutua. Estos acuerdos se

conocen como “alianzas estratégicas”. Grandes corporaciones

como General Motors y Toyota han formalizado este tipo de

alianzas que les han permitido ser altamente competitivas.

El procedimiento para analizar esta intervención se muestra a

continuación:

II. ACCIÓN DE INTERVENCIÓN