perspectivas

ISSN 0718-4468

  DDOONNAACCIIÓÓNN  EEMMPPRREESSAARRIIAALL::  DDEE  LLAA  FFIILLAANNTTRROOPPÍÍAA  AA  LLAA  IINNVVEERRSSIIÓÓNN  SSOOCCIIAALL    

Felipe Machado Pinheiro

Magdalena Gil Ureta

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

C E N T R O   D E   E S T U D I O S   D E   E M P R E N D I M I E N T O S   S O L I D A R I O S       |     C E E S ∙ U C

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PERSPECTIVAS CEES‐UC   La misión  del  Centro  de  Estudios  de  Emprendimientos  Solidarios  es  contribuir  al  desarrollo  de  las  organizaciones  de acción solidaria y de las intervenciones que llevan a cabo, mediante los aportes de la reflexión, investigación y educación continua pluridisciplinaria. El centro es parte de  la Facultad de Ciencias Sociales de  la Pontificia Universidad Católica de Chile.  

El objetivo de PERSPECTIVAS CEES‐UC es difundir ideas, investigación y conocimiento relativo al tercer sector, así como al sector público, para el aprendizaje y  la  reflexión. Busca presentar análisis  sobre  los  temas permanentes o emergentes para las organizaciones, instituciones o personas que están vinculadas o interesadas en los emprendimientos solidarios.   

Editor     Daniel Díaz Vera        Pontificia Universidad Católica de Chile  

Comité Editorial Sergio Chacón Armijo      Director de Programas Sociales, Fundación (PARENTESIS) Javier Guzmán Piña      Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, Gobierno de Chile  Paola Jorquera Aguayo      Universidad San Sebastián, Chile Karin Roa Tampe       Pontificia Universidad Católica de Chile  CEES‐UC Facultad de Ciencias Sociales Pontificia Universidad Católica de Chile Avda. Vicuña Mackenna 4860, Macul Santiago, CHILE  

Sitio Web: www.cees.cl Correo Electrónico: perspectivas.cees@uc.cl 

 

SOBRE LOS AUTORES Felipe Machado Pinheiro   Sociólogo de la Pontificia Universidad Católica de Chile, donde es Profesor Asistente Adjunto, trabaja en  investigaciones en sociología de  la organización y dicta el curso “Desarrollo Organizacional y Responsabilidad Social”. Ha  trabajado  como  consultor  en Responsabilidad  Social  Empresarial  en Gestión  Social, donde  actualmente  es socio y director.  Magdalena Gil Ureta   Socióloga de la Pontificia Universidad Católica de Chile y estudiante de doctorado en Sociología en  Columbia  University,  U.S.A.,  donde  es miembro  del  “Center  on Organizational  Innovation”.  Es  Profesor  Asistente Adjunto de la Pontificia Universidad Católica de Chile, donde dicta el curso “Desarrollo Organizacional y Responsabilidad Social” .Ha trabajado como consultora en Responsabilidad Social Empresarial en Gestión Social.   Correspondencias relacionadas a este artículo deben ser enviadas a:  Felipe Machado  Pinheiro,  Instituto  de  Sociología  UC,  Pontificia  Universidad  Católica  de  Chile,  Campus  San  Joaquín, Avenida Vicuña Mackenna 4860, Macul, Santiago de Chile. Correo electrónico: fmachado@uc.cl 

  

I S S N   0 7 1 8 ‐ 4 4 6 8     |     P E R S P E C T I V A S   C E E S ‐U C     |     N °   9     |    MA R Z O   2 0 1 0       

 

 

CONTENIDO  

Presentación .................................................................................................................................. 3 

Introducción ................................................................................................................................... 4 

Donaciones y ecología empresarial ............................................................................................... 8 

Cambios en la lógica de la donación y responsabilidad social empresarial  en el siglo XIX y XX . 12 

Las donaciones empresariales hasta fines del siglo XX .................................... 13 

El  proceso de internacionalización de la economía ........................................ 15 

Responsabilidad e inversión social de empresas en el siglo XXI .................................................. 19 

De la filantropía a la inversión social ........................................................................................... 22 

Bibliografía ................................................................................................................................... 26 

 

 

 

 

 

PRESENTACIÓN  Donación empresarial en Chile: de la filantropía a la inversión social 

Se pueden  tener muchas opiniones acerca de  las  empresas.  Se  las puede  evaluar de distantes,  de  orientadas  puramente  al  lucro,  que  son  un  aporte  insoslayable  al desarrollo del país, que dan  trabajo a miles de hombres  y mujeres, o  cualquier otra visión, pero no cabe duda que su presencia resulta ineludible en todos los campos. Nos relacionamos  con  empresas  al  ir  al  teatro,  cuando  acudimos  a  nuestro  restaurant favorito, cuando compramos un libro, cuando rellenamos combustible en el automóvil o  cuando  vamos  al médico.  Esta  situación  ha  derivado  en  la  necesidad  de mirar  y analizar el modo en que estas organizaciones se relacionan con su medio ambiente.  

El medio ambiente de una empresa va mucho más allá de los espacios naturales en que tiene  lugar  su  desempeño,  pues  involucra  el  mismo  tiempo  espacios  urbanos, culturales, sociales y personales. En cada uno de estos niveles la empresa‐organización se hace presente en grados diversos, y puede ser fuente y sustento de micro y macro revoluciones en ese entorno. El desafío consta en tener conciencia de esa gravitación.  

Mamiña es una  localidad del norte de Chile que tiene algo más de 540 habitantes, se localiza a 127 kilómetros al este de  Iquique, y alberga fuentes de aguas termales que alcanzan una temperatura de 57 grados Celsius. Más allá del dato turístico, un detalle no menor es que su ubicación dista 4 kilómetros de una faena minera de extracción de cobre.  Hasta  antes  de  la  instalación  de  esta  faena,  es  posible  imaginar  un  flujo determinado de turistas que acudían en verano y los fines de semana del resto del año. La  nueva  empresa  cambió  esa  situación,  pues  ha  establecido  relaciones  con  esa comunidad  en  tanto  les  da  alojamiento  y  comida  diaria  a  decenas  de  trabajadores todos  los días de  la semana,   demanda que ha  llevado al surgimiento de servicios de hotelería destinados exclusivamente satisfacer las necesidades de esta industria.  

Este  ejemplo  muestra  una  relación  de  mutuo  beneficio  entre  la  empresa  y  la comunidad, pues ambas logran mejorar sus condiciones ‐o resolver problemas‐  a partir de  la existencia de este vínculo en particular. Ya no se  trata de una empresa enorme que dona una camioneta al centro comunitario, o un set deportivo a  la escuela. Se ve una  organización  que  busca  establecer  un  vínculo  ganar‐ganar  con  esa  comunidad. Relación de la cual ambas partes obtienen un beneficio cuyo impacto puede, incluso, ir más  allá  del  término  de  la  relación.  Esa  comunidad  ha  desarrollado  habilidades, competencias o capacidades individuales y comunitarias que quedarán entre ellos.   

De estos temas nos hablan Felipe Machado y Magdalena Gil Ureta en este escrito. Sin duda que el  tema no se extingue en sus palabras, pues gatilla nuevas preguntas que urgen por ser abordadas. ¿Cómo están preparadas  las comunidades u organizaciones sociales para entablar relaciones horizontales con las empresas?, ¿cuán claro tienen las organizaciones solidarias aquello que  tienen para ofrecer a  las empresas?, ¿están  las organizaciones  solidarias  listas  para  ser  socios  en  las  construcción  y  desarrollo  de respuestas  a  los  problemas  sociales?,  ¿es  posible  salvar  las  brechas  de  prejuicios mutuos  que  pueden  separar  a  muchas  empresas  de  las  organizaciones  sociales?. Quedan las preguntas abiertas, y este escrito es un aporte en este camino.  

                                                                                          Daniel Díaz V. | Editor 

 

 

DONACIÓN EMPRESARIAL EN CHILE: DE LA FILANTROPÍA A LA INVERSIÓN SOCIAL  

 INTRODUCCIÓN 

Una donación puede ser descrita de manera amplia como la decisión de una persona o 

una  organización  de  voluntariamente  ceder  parte  de  sus  bienes  a  otro.  Este  ‘otro’ 

puede ser una persona o grupo de personas desfavorecidas, una organización religiosa 

o política, un artista, un científico, un deportista, una organización privada sin fines de 

lucro o un proyecto concreto que promueve el bien común. Donaciones han existido 

siempre. A lo largo de toda la historia de Occidente se narra la práctica del mecenazgo, 

donde personas naturales o organizaciones pertenecientes a  los estratos altos de  la 

sociedad han auspiciado el desarrollo de las artes y el conocimiento, y la práctica de la 

beneficencia  pública  mediante  iniciativas  sostenidas  bajo  el  alero  de  diversas 

organizaciones religiosas ‐clericales y laicas‐, y del aporte de privados. Sea cual sea el 

caso, todas estas prácticas tienen en común la lógica del traspaso privado de un don, 

de algo valorado, a alguien –personas u organización‐ que lo necesita. 

En  la  tradición occidental, se ha usado el término cristiano  ‘caridad’ para denominar 

este tipo de decisiones de aparente carácter altruista, y se la ha valorado socialmente 

como algo deseable y bueno. Hasta  finales del siglo XX,  la estructura de  la donación 

empresarial se mantuvo relativamente idéntica a la estructura de la donación personal 

en el sentido caritativo o  filantrópico.  (Marinetto, 1999). No obstante, gradualmente 

se  ha  hecho  evidente  que  las  decisiones  tomadas  en  la  empresa moderna  tienen 

especificidades  que  la  diferencian  sustancialmente  de  las  decisiones  personales, 

caritativas o no. Por nombrar algunas diferencias:  las personas  tienen motivaciones, 

las empresas no  (aun  cuando  sus miembros puedan  tenerlas);  las personas pueden 

aportar sus recursos, habilidades y esfuerzo particulares para contribuir con proyectos 

de beneficencia mientras que  las empresas pueden  llevarlos a cabo haciendo uso de 

su  capacidad organizacional,  resultado de  su particular modo de  vincular a diversas 

 

 

personas  y  emplear  diversos  activos  ‐know‐how,  infraestructura,  alianzas‐  para  la 

consecución de determinados objetivos y metas  (Rodríguez, 2002); y  finalmente,  las 

decisiones  de  las  grandes  empresas  producen  ‘externalidades’  a  una  escala  que 

difícilmente una persona pueda  llegar a producir de manera  individual. Por  lo  tanto, 

todo  lo anterior hace poco fructífera  la tarea de homologar  la  lógica tradicional de  la 

donación  individual  como  caridad  a  la  lógica  de  las  donaciones  empresariales  u 

organizacionales.   

Como  consecuencia  de  las 

diferencias recién señaladas, si 

la  estructura  de  decisión  de 

una  empresa  sigue  la  misma 

estructura de las decisiones de 

la  donación  personal,  la 

empresa  incurre  en  al menos  tres  riesgos  que  en  principio  son  poco  deseables.  En 

primer lugar, utilizar la motivación personal de los miembros de la alta gerencia como 

única premisa para la decisión. Cuando los proyectos y actividades en responsabilidad 

social  dependen  exclusivamente,  o  sobre  todo,  de  la motivación  personal  de  algún 

gerente o director no existe ninguna seguridad de que los proyectos se mantendrán en 

el  tiempo.  Además,  la  posibilidad  de  que  estos  proyectos  sean  un  aporte  a  la 

estrategia  organizacional  queda  en manos  del  azar,  es  decir,  puede  ser  o  no  ser 

dependiendo  de  cuál  sea  la motivación  personal  del  líder  en  cuestión.  Finalmente, 

esto  trae  problemas  porque  no  permite  a  los  subalternos  y/o  administradores  del 

programa  tomar  decisiones  sin  consultar  al  líder  o  bien  deben  intentar  adivinar  el 

espíritu  que  el  proyecto  debería  tener  en  su  idea.  Como  esto  es  imposible  en  la 

mayoría de los casos, los proyectos terminan siendo el resultado de un patchwork de 

motivaciones personales de distinta índole y sin ninguna vinculación a la planificación 

y los objetivos organizacionales.  

El  segundo  riesgo  de  identificar  las  donaciones  de  la  empresa  con  las  donaciones 

personales  es    desperdiciar  el  potencial  organizacional  único  de  la  empresa  como 

organización. Más allá de sus recursos  financieros, y  la  integración que pueda haber 

entre las competencias de su quehacer y las necesidades de sus grupos de interés, una 

empresa  es  “más  que  la  suma  de  sus  miembros”.  Como  organización  tiene 

Los proyectos terminan siendo el resultado 

de un ‘patchwork’ de motivaciones 

personales de distinta índole y sin ninguna 

vinculación a la planificación y los objetivos 

organizacionales. 

 

 

capacidades que nacen de la sinergia entre las personas que trabajan en ella, las áreas, 

departamentos y sus distintas funciones. Si una persona dona 10 millones de pesos o 

una  empresa  dona  10 millones  de  pesos  no  existe mucha  diferencia  para  quien  lo 

recibe. Pero una empresa puede hacer cosas que una persona natural no puede; por 

ejemplo,  puede  acarrear  materiales  y/o  personas,  puede  poner  horas  de  sus 

ejecutivos a disposición de una ONG, puede hacer placement a través de su marketing, 

puede mejorar  la  seguridad de un barrio, entre muchas otras posibilidades. Muchas 

veces, a la empresa le significara mucho menos en dinero hacer estas cosas que donar 

el dinero necesario para realizarlas. De este modo, la sinergia de la empresa puede no 

solo mejorar la entrega de valor sino que crear valor sostenible al hacerlo. 

Por último, un tercer riesgo de ver las donaciones empresariales como equivalentes a 

una  donación  personal  es  pasar  por  alto  los  impactos  de  la misma  empresa  en  el 

entorno. Las personas, como las empresas incurren continuamente en externalidades, 

es decir, su actividad diaria tiene consecuencias para otros que pueden ser negativas. 

Pero  a  diferencia  de  las  personas,  las  empresas  no  dependen  del  buen  humor,  el 

stress, o el ánimo sino que son bastante predecibles; basta  fijarnos en su cadena de 

producción  para  encontrar  esos  puntos  en  que  una  consecuencia  es  negativa  para 

otros. El riesgo de no vincular las iniciativas impulsadas con la mitigación de impactos 

negativos o la promoción de condiciones favorables para el operar de la empresa en el 

mediano y  largo plazo es que  las “buenas acciones” hechas en otros ámbitos por  la 

empresa no son percibidas por  la comunidad, o son  interpretadas meramente como 

lavado de imagen.   

Todos  estos  riesgos  tienen  posibles  daños 

asociados y pueden ser evitados si pensamos 

la  donación  empresarial  haciéndonos  cargo 

de la complejidad involucrada en la toma de 

este tipo de decisión con el fin de hacer más 

probable  el  logro  de  resultados  que  sean 

estratégicos  y  sostenibles,  tanto  para  la 

empresa como para  la comunidad que se ve 

beneficiada. 

Si una persona dona 10 millones de pesos o una 

empresa dona 10 millones de pesos no existe mucha 

diferencia (…). Pero una empresa puede hacer cosas 

que una persona (…) no puede: puede acarrear 

materiales y/o personas, puede poner horas de sus 

ejecutivos a disposición de una ONG, puede hacer 

placement a través de su marketing, puede mejorar 

la seguridad de un barrio. 

 

 

Es precisamente  la complejidad específica de  la donación empresarial en  la sociedad 

contemporánea  lo  que  queremos  tratar  en  este  trabajo.  Para  lograrlo,  primero 

examinaremos teóricamente  la relación empresa/entorno para entender qué tipo de 

fenómeno estamos analizando y cuáles son las especificidades de los vínculos sociales 

que están en juego en la donación empresarial. Segundo, analizaremos la evolución de 

las  donaciones  empresariales  en  Chile,  desde  la  perspectiva  tradicional  –conocida 

como  filantropía  corporativa‐ hasta  la perspectiva  estratégica que  aquí  se propone. 

Luego, ahondaremos en qué consiste una donación empresarial estratégica, a  la que 

llamaremos ‘inversión social’.  

Sin embargo, antes de entrar de  lleno en el desarrollo de estos puntos, es necesario 

hacer  una  última  aclaración  sobre  la  perspectiva  disciplinaria  con  la  que  lo 

abordaremos.    Existen  varios  estudios  en  las  ciencias  sociales que han  abordado  el 

tema de las donaciones investigando las motivaciones personales que llevan a que una 

persona o grupo de personas tome este tipo de decisión (Gunderman, 2008; Payton & 

Moody, 2008; Adloff, 2009; Bornstein, 2009; Campbell, Gulas, & Gruca, 1999; Simcic 

Brønn &  Vidaver‐Cohen,  2009).  De  acuerdo  a  Jeavons  (2009),  por  ejemplo,  lo  que 

distinguiría  a  los  estudios  sobre  filantropía  es  su  pregunta  por  los  valores.  Sin 

embargo, esta no es  la perspectiva disciplinaria en  la que nos  situamos. En nuestra 

opinión,  para  la  sociología  es  poco  fructífero  entrar  a  especular  sobre  las 

motivaciones, dimensión de la realidad que es de difícil acceso y poco adecuada para 

la forma de problematizar que distingue a la disciplina de los autores. Sin embargo, la 

mirada  sociológica  sí  tiene  un  enorme  potencial  para  observar  las  donaciones 

empresariales desde otros ángulos,    iluminando el  fenómeno en  su evolución  socio‐

histórica, observando  las  características de estas decisiones  y de  las percepciones  y 

expectativas sociales que confluyen sobre las empresas que donan y los demás grupos 

de interés involucrados en los proyectos y alianzas que buscan la integración entre los 

objetivos  estratégicos  de  la  empresa  y  el  bienestar  de  los  grupos  y  personas 

involucrados. Esta es la perspectiva que asume el presente trabajo. 

   

 

 

DONACIONES Y ECOLOGÍA EMPRESARIAL    

La  perspectiva  de  una  ecología  empresarial1 releva  el  hecho  de  que  no  se  puede 

abordar el  fenómeno organizacional sin  tener en cuenta  la relación entre empresa y 

entorno  (Morandé,  2005).  Es  por  ello  que  todos  los  enfoques  de  gestión 

organizacional  incluyen en algún grado  la  interacción de ésta con su entorno, o más 

bien suponen el ajuste del sistema organizacional a su entorno como requisito previo 

para su adaptación y sobrevivencia (Rodríguez, 2002). La  importancia del ambiente  ‐

tanto  físico  como  social‐  del  cual  la  empresa  se  diferencia  como  una  organización, 

pero  sin  el  cual  no  podría  existir  ni  operar,  implica  reconocer  el  entorno  como 

elemento  constitutivo de  la existencia y  sostenibilidad de  la propia organización. En 

este  sentido,  no  da  lo mismo  entender  a  una  empresa  como  una  organización  en 

relación  con  un  entorno  ambiental  y  social,  que  entenderla  como  una  unidad 

autónoma  y  autosuficiente  que  puede  tomar  decisiones  teniendo  en  cuenta 

exclusivamente su interés o el de algunos de sus miembros. La última concepción sería 

una  suerte  de  ‘autorreferencia  solipcista’  que,  desde  la  perspectiva  ecológica, 

constituye una miopía que conlleva serios riesgos para la sostenibilidad organizacional. 

Un  análisis de  las organizaciones económicas  con  fines de  lucro bajo  la perspectiva 

ecológica en  cambio, parte del  reconocimiento de  los  vínculos de  interdependencia 

que  son  condición necesaria para que pueda  tener  lugar  la actividad empresarial,  y 

este es el tipo de enfoque que en este articulo se propone  (Machado Pinheiro & Gil 

Ureta, 2008). 

                                                                 

1 La palabra ecología proviene del griego οἰκο (oiko) ‐que significa casa, morada o ámbito vital‐ y λογία (logía) que significa tratado, estudio, ciencia. (Real Academia Española , 2009) En este sentido, desenmarcamos el uso de  la palabra ecología de su uso reducido a  la relación entre seres  vivos  o  grupos  humanos  entre  sí  y  con  su  entorno,  como  objetos  que  pueden  ser observados desde fuera y nos remitimos a una visión constructivista donde las organizaciones son una unidad de observación y comunicación emergentes, con un nivel de realidad que no radica  en  sus  miembros  sino  que  en  el  conjunto  de  premisas  de  toma  de  decisiones  –manifiestas y latentes‐ que la conforman y sirven como orientación para las comunicaciones y toma de decisiones que pueden tener lugar en su interior, pero que sólo se puede entender en la  medida  en  que  remite  a  su  entorno,  es  decir,  a  sus  accionistas,  directores,  gerentes, trabajadores,  proveedores,  clientes,  autoridades  políticas  y  reguladoras,  líderes  de  opinión, vecinos, organizaciones de la sociedad civil y su entorno físico o natural. 

 

 

Una  empresa  se  diferencia  de  su  entorno  para 

poder operar y en este proceso empieza a tomar 

sus propias decisiones de manera autónoma. Sin 

embargo, no podría prescindir de su entorno, por 

lo  que  se  ve  presionada  a  desarrollar 

herramientas para observar, comprender, y tomar 

en cuenta  las percepciones y expectativas de sus 

principales  grupos  de  interés  en  su  toma  de 

decisiones (Machado Pinheiro, 2006; Rodríguez & 

Arnold, 2007).   La existencia de una organización 

depende  de  la  correlación  activa,  de  la  interdependencia  entre  ella  y  sus 

circunstancias. Las organizaciones no operan aisladas, sino que están  insertas en una 

comunidad  que  las  acoge  y  de  la  cual  son  parte,  e  interactúan  con  otras 

organizaciones, grupos e individuos que le son relevantes en distintos grado, es decir, 

que tienen un efecto o son afectados por su operación. En este sentido,  la empresa, 

como toda organización, siempre se encuentra en relación con su entorno, el cual está 

conformado  por  el medio  ambiente  en  el  que  está  inserta  como  también  por  los 

llamados grupos de interés  o stakeholders. 

La emergencia de una empresa como una organización particular supone, por un lado, 

un entorno ambiental, no sólo en  términos de  insumos para  la actividad productiva, 

sino que  también como un  lugar concreto con condiciones ambientales compatibles 

con  la  vida  humana.  Por  otro  lado,  supone  la  existencia  de  vínculos  sociales  de 

confianza  que  hacen  posible  la  actividad  empresarial,  el  intercambio  de  bienes  y 

servicios en base a  los principios de  la  reciprocidad, y el  respeto por el marco  legal 

vigente2 (el cual regula sólo la dimensión jurídica de los vínculos de la empresa con sus 

grupos de interés).  

El  entorno  social  y  ambiental  constituyen  el  espacio  vital  en  que  cualquier 

organización  se desempeña  y del  cual depende para poder desplegar  su estrategia. 

                                                                 

2 Como lo señala Morandé: “La idea de que la sola sociedad formada por la ley positiva, por el contrato, por la voluntad legislativa y de poder, podría sustituir a la naturaleza como morada del hombre, se ha ido revelando, paulatinamente, como una ilusión.” (1993) 

La existencia de una organización depende de la 

correlación activa, de la interdependencia entre 

ella y sus circunstancias. Las organizaciones no 

operan aisladas, sino que están insertas en una 

comunidad que las acoge y de la cual son parte, e 

interactúan con otras organizaciones, grupos e 

individuos que le son relevantes en distintos 

grado, es decir, que tienen un efecto o son 

afectados por su operación. 

 

 

Como consecuencia, si la empresa se encuentra en desequilibrio ya sea con su entorno 

ambiental  –como  es  el  caso  de  la  contaminación‐  o  social  –como  es  el  caso  de  la 

desconfianza‐, aumenta el riesgo de verse presionada a detener sus operaciones en la 

medida que  la calidad de su entorno y de  los vínculos con éste se deteriora3. Por  lo 

tanto,  la  incapacidad organizacional para  contar  con un buen  ‘mapa’ de  su entorno 

aumenta  la  probabilidad  de  que  eventos  relevantes  en  éste  no  sean  percibidos  y 

tematizados a tiempo al interior de la organización y la sostenibilidad de la empresa en 

cuestión  se  vea  amenazada.  Así  lo  señaló  el  Presidente  del  Consejo  Empresarial 

Mundial para el desarrollo Sostenible  (WBCSD): “No pueden haber negocios exitosos 

en  sociedades  fracasadas. No hay ningún  futuro para  las empresas  si  las  sociedades 

que la rodean no  funcionan bien” (Stigson, 2008). 

Además, debemos  tener en cuenta que  la relación empresa/entorno puede darse   a 

través  de  interacciones  directamente  o  indirectamente  relacionadas  con  sus 

operaciones  principales.  En  el  primer  caso,  sabemos  que  la  operación  de  cualquier 

empresa  inevitablemente  implica  diversos  impactos  o  ‘externalidades’  sobre  su 

entorno,  las  cuales  pueden  ser  positivas  y/o  negativas4.  Por  ejemplo,  para  una 

comunidad  en  el  norte  de  Chile  tener  una  empresa minera  operando  cerca  puede 

implicar ‘externalidades’ negativas como el levantamiento de partículas de polvo en el 

aire, la contaminación de las napas de agua subterránea, el aumento del tráfico en las 

carreteras de  la zona, entre otras. Ahora bien,  las operaciones de  la misma empresa 

minera  también   pueden  impactar positivamente el  comercio  local en  la medida en 

que  aumenta  la  demanda  por  productos  de  la  zona  o mejora  la  infraestructura  de 

conectividad vial para el tránsito de sus camiones y maquinaria, entre otras posibles 

‘externalidades’ positivas. En el caso de las interacciones indirectamente vinculadas a 

las operaciones principales de  la empresa,  la  relación entre empresa/entorno  se da 

bajo  formas  que  no  están  directamente  vinculadas  a  sus  principales  operaciones  o 

core  business.  En  este  segundo modo  de  relacionarse  con  el  entorno,  la  empresa 

                                                                 

3 Ortega y Gasset ilustra muy bien esta idea de interdependencia, que es válida tanto a nivel personal como organizacional, con su frase: “Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo” (1914, pág. 43) 

4 La tradición económica ha llamado ‘externalidades’ a estos impactos no planificados de una acción económica sobre un tercero (Samuelson & Nordhaus, 2002). 

 

 

realiza  actividades  que  se  consideran  ‘anexas’  o  de  ‘extensión’  sin  necesariamente 

explicitar la forma en que éstas se vinculan con su quehacer o función, como es el caso 

de  la  mayoría  de  las  donaciones,  proyectos  o  aportes  sociales.  Siguiendo  con  el 

ejemplo de la empresa minera en el norte de Chile, este tipo de interacción se podría 

ejemplificar  con  la eventual construcción de una nueva escuela en  la  comunidad,  la 

donación  de  computadores  y  la  instalación  de  una  red  de  Internet  inalámbrica  de 

acceso público, la creación de un programa de capacitación técnica para los jóvenes de 

la comuna, o bien en un programa de fortalecimiento de las competencias y acceso a 

microcrédito a potenciales emprendedores de la localidad.  Y en cualquiera de las dos 

formas de  interacción –directa e  indirecta‐ entre  la minera y  la comunidad vecina,  la 

empresa puede  ‘perder’ o  ‘ganar’ de  acuerdo  a  los  criterios de  cómo  se maneja  la 

relación. 

Finalmente,  es  necesario  aclarar  que  para  cualquier  organización  su  entorno  no  se 

presenta  como  algo  ‘objetivo’,  observable  imparcialmente  desde  ‘fuera’,  sino  que 

depende  de  la  capacidad  de  observación  de  la  propia  empresa  (Rodríguez,  2002). 

Entendemos que    “el entorno  [de una empresa] no es algo dado  sino algo definido, 

observado  e  interpretado  como  importante  para  una  organización  o  subsistema 

especializado  dentro  de  ella”  (Rodriguez  &  Arnold,  1990,  pág.  161).  Es  decir,  la 

capacidad  de  observación  que  tenga  una  empresa  respecto  a  su  entorno  es  una 

variable que  incide de manera sumamente relevante en  la calidad de  la relación que 

ésta establece con su entorno. El paradigma constructivista que aquí se propone hace 

evidente  que:  a)  es muy  difícil  establecer  relaciones  beneficiosas  y  duraderas  con 

personas u organizaciones que no se conocen o no se distinguen de manera adecuada; 

b)  la  ignorancia  o  ‘ceguera’  no  implica  que  la 

interdependencia deje de  ser operativa, es decir, aun 

cuando  la empresa no  lo vea, el entorno existe; y c) el 

riesgo  radica  justamente  en  la  probabilidad  de  estar 

navegando en un  submarino  con  radares defectuosos 

(Luhmann, 2000; Rodríguez & Arnold, 2007). 

En  conclusión,  si  bien  a  primera  vista  una  empresa  depende  principalmente  de  la 

calidad  de  sus  activos  y  procesos  internos  para  operar  de  manera  exitosa,  una 

perspectiva  ecológica  pone  de  relieve  inmediatamente  el  problema  de  la 

Para cualquier organización su entorno no 

se presenta como algo ‘objetivo’, observable 

imparcialmente desde ‘fuera’, sino que 

depende de la capacidad de observación de 

la propia empresa. 

 

 

interdependencia, tanto con el entorno ambiental como social de la organización. Las 

empresas –como  las demás organizaciones‐ se han visto crecientemente presionadas 

a  generar  herramientas  cada  vez más  precisas  para  ‘escanear’  su  entorno  y  lograr 

comprender los grupos y dinámicas sociales que son relevantes para la sostenibilidad 

de su operar. Como hemos expuesto en un trabajo anterior (Machado Pinheiro & Gil 

Ureta, 2008),  la capacidad de observación de las organizaciones ha ido evolucionando 

en  las  últimas  décadas,  principalmente  debido  al  aumento  de  complejidad  de  la 

sociedad contemporánea. Y, como consecuencia  inevitable,  los dilemas, problemas y 

oportunidades que confluyen en  la relación de  la empresa con sus grupos de  interés 

también han cambiado sustancialmente.  

 

CAMBIOS  EN  LA  LÓGICA  DE  LA  DONACIÓN  Y RESPONSABILIDAD  SOCIAL  EMPRESARIAL    EN  EL  SIGLO XIX Y XX  

El hecho de que  solo en  las últimas dos décadas  se hayan acuñado  términos  como 

‘sostenibilidad organizacional’,  ‘ciudadanía corporativa’ o  ‘RSE’ no  implica que antes 

las empresas no hayan asumido ningún  tipo de  responsabilidad  social en  la  relación 

con su entorno (Paul Lee, 2008). De hecho, si analizamos la historia de las empresas en 

Chile, la mayoría de los empresarios han ejercido algún tipo de patronazgo, filantropía 

o  retribución  a  la  comunidad  en  que  operan,  principalmente  bajo  la  forma  de 

donaciones en vida y/o  legados  testamentarios.5 Desde  la época de  la  colonia hasta 

hoy,  la mayoría de  las  familias que han conformado  la élite económica del país han 

asumido  como  parte  de  sus  responsabilidades  llevar  adelante,  junto  a  las 

organizaciones  de  la  Iglesia  Católica  y  Fundaciones  privadas  sin  fines  de  lucro, 

iniciativas asistenciales con el fin de abordar problemas sociales que afligen a los más 

necesitados en nuestra sociedad. De hecho, se reconoce que el protagonismo de  los                                                                  

5 Por ejemplo, Juana Ross de Edwards, Carlos van Buren, Federico Santa María, Alberto Haverbeck, Carlos Irarrázaval, Mercedes Matte Mackenna, Juana Isabel Lepeyre de Bastidas, Santiago Ossa Amstrong, Alberto Bascuñan Monte, son algunos representantes de las familias de grandes empresarios que ocupan un lugar destacado entre los grandes filántropos de la primera mitad del siglo XX (Cortés, 2001). 

 

 

grandes  empresarios  del  siglo  XIX  jugó  un  rol  fundamental  en  el  desarrollo  e 

institucionalización de la práctica de la beneficencia en Chile (Cortés, 2001). 

No obstante, el contexto de negocios actual es muy distinto de principios del siglo XX y 

las donaciones empresariales con fines sociales en Chile ya no pueden ser abordadas 

desde  la  perspectiva  tradicional  de  la  filantropía.  En  este  sentido,  a  continuación  

analizaremos  cuál  es  la  perspectiva  tradicional  acerca  de  las  donaciones  y  la 

responsabilidad social de  las empresas y cuáles son  los cambios que han gatillado  la 

necesidad de una nueva perspectiva sobre el tema en los últimos años, principalmente 

a partir de 1990. 

 

LAS DONACIONES EMPRESARIALES HASTA FINES DEL SIGLO XX  

Hasta  1975,  la  actividad  económica  en  Chile  era  realizada  mayoritariamente  por 

empresas estatales o empresas familiares de capital nacional donde, en el caso de las 

últimas, el rol de gerencia e inversionista se concentraban en un mismo individuo. En 

este  sentido,  la  mayoría  de  las  grandes  empresas  o  eran  ‘del  pueblo’,  en  tanto 

manejadas por el Estado, o tenían nombre y apellidos conocidos. Además, gran parte 

de  las  operaciones  de  producción  y  comercialización  se  daban  en  un  contexto  de 

relaciones más bien presenciales, es decir, en una escala donde los grupos de interés –

dueño, mandos medios,  trabajadores, proveedores,  clientes,  vecinos  y  autoridades‐ 

interactuaban  continuamente  cara  a  cara  y  mantenían  vínculos  relativamente 

duraderos  marcados  por  la  lealtad  y  la  sociabilidad  (Rodríguez  &  Ríos,  2007; 

Rodríguez, 2004).  

Hasta  finales  de  1980,  la mayoría  de  las  empresas  asumían  la  premisa  de  que  el 

cumplimiento de sus responsabilidades con la sociedad se resumía en ofrecer puestos 

de trabajo digno, aportar el máximo posible al crecimiento del PIB nacional, pagar sus 

impuestos y operar dentro del marco otorgado por  la  ley. Si además  las empresas o 

empresarios  se  inmiscuían en actividades de beneficencia, esas eran decisiones que 

remitían al carácter del empresario y a su prestigio personal ante la sociedad (Cortés, 

2001).  Pero  tematizar  su  responsabilidad  social  con  grupos  que  no  fueran  los 

accionistas,  los clientes o trabajadores, era algo ajeno al mundo empresarial, y hasta 

 

 

un  oxímoron  (Paul  Lee,  2008).  En  palabras  de Milton  Friedman,  premio  nobel  de 

economía y uno de los economistas más influyente de las décadas de 1970 y 1980: “la 

única responsabilidad social de la empresa es aumentar sus ganancias” (1970). 

En este escenario,  las donaciones empresariales se hacían a título personal, tanto de 

parte del dueño como de  la empresa, y no había  lugar para un  cuestionamiento de 

fondo acerca de la existencia de un posible conflicto de interés entre el aporte privado 

y  la  forma de gobernar  la empresa. Es decir,  los roles de accionista, directorio y alta 

gerencia  convergían  en  una 

misma  persona  o  grupo  de 

familiares y el  fundamento de  la 

decisión  de  donar  bastaba  con 

que  fuera  del  mutuo  acuerdo 

entre  los  familiares  o  de  la 

preferencia  del  dueño  de  la 

empresa, al final eran sus activos 

los que estaban en juego. 

En  consecuencia,  las  donaciones  empresariales  con  fines  sociales  se  caracterizaban 

por ser poco sistemáticas, y usualmente se dirigían a alguna iniciativa de beneficencia 

de  la comunidad vecina a  las operaciones de  la empresa o que era de  la simpatía de 

algún miembro de  la familia del dueño. Ahora, ¿en qué sentido podemos hablar que 

eran  decisiones  poco  sistemáticas?  Lo  asistemático  se  debe  al  hecho  de  que  no 

necesariamente  las  iniciativas  beneficiadas  respondían  a  un  problema  social 

relacionado al rubro de la empresa, ni mucho menos a un diagnóstico o análisis cabal 

del mismo;  tampoco  implicaba  un  compromiso  de mediano  o  largo  plazo  con  una 

causa específica; y rara vez se exigía algún tipo de rendición de cuentas respecto del 

uso de  los recursos donados. Es decir,  la donación remitía a  la decisión  individual del 

dueño  y  en  este  sentido  descansaba  en  su  voluntad,  obligaciones  y motivaciones 

personales,  sin necesidad de mayor  justificación del  vínculo de  la donación  con  los 

objetivos  estratégicos  del  negocio  o  rendición  de  cuentas  a  los  demás  grupos  de 

interés de la empresa. 

Las donaciones empresariales (…) sociales 

se caracterizaban [hasta fines del siglo XX] 

por ser poco sistemáticas, y usualmente se 

dirigían a alguna iniciativa de beneficencia 

de la comunidad vecina a las operaciones 

de la empresa o que era de la simpatía de 

algún miembro de la familia del dueño. 

 

 

El  grueso  de  las  iniciativas  beneficiadas  por  las  donaciones  empresariales  estaba 

vinculado  a  organizaciones  sin  fines  de  lucro  de  corte  asistencial  relacionadas  a  la 

Iglesia,  a  fundaciones  laicas,  a  los municipios  o  a  las  organizaciones  de  base  de  la 

comunidad  vecina  a  la  empresa.  Desde  la  perspectiva  de  estas  organizaciones  de 

beneficencia,  los empresarios eran una  importante  fuente de  financiamiento de  sus 

actividades dado que desde el  siglo XIX  se había  consolidado  la práctica del  aporte 

privado, principalmente en  la  forma de dinero, con  la  finalidad de  financiar  ‘buenas 

causas’ (Cortés, 2001). 

En conclusión, la perspectiva tradicional de la donación empresarial se sostuvo en un 

acuerdo  tácito entre empresas, gobierno y organizaciones sin  fines de  lucro, de que 

cada uno se limitara a su función –financiamiento, regulación, supervisión y ejecución‐ 

sin mayor  necesidad  de  coordinación  o  comunicación  entre  los  distintos  grupos  de 

interés  involucrados  en  la  búsqueda  por  la  solución  de  los  problemas  sociales 

abordados. Esta  impermeabilidad  sólo  se  rompía  cuando el empresario o alguno de 

sus  colaboradores,  como  persona  natural  y  no  en  su  rol  organizacional,  decidía 

participar como director o voluntario en estas organizaciones. Y  la empresa en sí no 

asumió  ningún  rol  relevante  en  el  desarrollo  social  local más  que  ofrecer  empleo, 

pagar impuestos y aportar al crecimiento económico del país.  

 EL   PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA   

La década de 1980 está marcada por hitos relevantes para la actividad empresarial en 

Chile: la privatización de servicios y empresas públicas, la caída del muro de Berlín y la 

consolidación del sistema económico de mercado a nivel mundial, y  la apertura de  la 

economía  local  al mercado  internacional6.  El  ingreso  al mercado  internacional  tuvo 

                                                                 

6 El objetivo de nuestro trabajo no es hacer un análisis historiográfico ni mucho menos un juicio valórico sobre la evolución de la economía chilena o internacional. Pero como lo señalan Rodríguez y Ríos: “Uno de los cambios que más fuertemente se asocian con la inserción de nuestro país en el mundo [globalizado] es el de la imposición del paradigma de la eficiencia de las organizaciones. […] En el año 1975, se produjo –con la “política de shock” del ministro Cauas‐ la apertura de los mercados […] El resultado fue que, tras la quiebra de numerosas empresas y la semidesaparición de rubros industriales, la empresa privada empezó a encontrarse en condiciones de competir…” (2007, pág. 5) 

 

 

consecuencias significativas para la economía local, implicó un aumento de la llegada 

de  bienes  y  de  capitales  extranjeros,  un  aumento  del  nivel  de  competitividad  del 

mercado; y, como consecuencia para el empresariado nacional, una mayor necesidad 

de ser eficientes, generar economías de escala, realizar fusiones, atraer inversionistas, 

abrirse a la Bolsa, crecer y hacerse más competitivo frente a las grandes corporaciones 

transnacionales (Rodríguez & Ríos, 2007). Ante  la evolución de este nuevo escenario, 

las  empresas  se  vieron  presionadas    por  el  imperativo  de  desarrollar  nuevas 

competencias  y  sistematizar  la  gestión  no  sólo  para  realizar  adecuadamente  sus 

funciones sino también  legitimarse y ser competitivas en  las  ‘grandes  ligas’. Es decir, 

debieron  insertarse  en  la  lógica  de  la  planificación 

estratégica, contratar expertos en administración ajenos 

a  la  familia para manejar  la  toma de decisiones, y en  la 

búsqueda por atraer nuevos  inversionistas, tuvieron que 

empezar a responder a nuevas expectativas y estándares 

emergentes  propios  de  un mercado más  competitivo  y 

funcionalizado.  

En este sentido, el entorno social de la empresa también cambió, aparecieron nuevos 

grupos de interés y expectativas respecto a las premisas que debían guiar la toma de 

decisiones. La despersonalización de los vínculos entre grupos de interés que es propia 

de  la  funcionalización  y  crecimiento,  sumado  a nuevos  conocimientos  y  una mayor 

conciencia  de  las  consecuencias  del  desarrollo  económico,    gatillaron  una 

predisposición  a  tener menos  confianza en  las empresas privadas. Por otro  lado, el 

proceso  de  apertura  a  nuevos  inversionistas  implicó  una  mayor  exigencia  de 

transparencia  y  justificación  de  la  toma  de  decisiones  bajo  los  acuerdos  de  ética  y 

gobierno corporativo que buscan mantener al margen de las premisas de decisión los 

conflictos  de  interés  individuales  que  cada  uno  de  los  grupos  involucrados  en  el 

gobierno  corporativo  –accionistas,  directorio  y  alta  gerencia‐  pueda  tener  en  el 

ejercicio de su rol (Zadek, 2007). 

Las decisiones en relación a las donaciones empresariales tampoco quedaron ajenas a 

estas  nuevas  ‘presiones  de modernización’  y  ‘lógica  de  operación  funcional’  de  las 

empresas.  Por  un  lado,  la mayor  predisposición  de  la  ciudadanía  a  la  desconfianza 

también llevó a un cuestionamiento de la ‘buena fe’ de las donaciones, es decir, surge 

Las decisiones en relación a las 

donaciones empresariales tampoco 

quedaron ajenas a estas nuevas 

‘presiones de modernización’ y ‘lógica de 

operación funcional’ de las empresas. 

 

 

la  sospecha de que  ‘con una mano donan y con  la otra  roban’, de que  ‘donan para 

lavar  la  imagen’,  o  de  que  ‘donan  para  evadir  impuestos,  lavar  dinero  o  obtener 

favores  de manera  sospechosa’  (Porter &  Kramer,  2006).  La  percepción  de  que  es 

‘bueno’ que  las empresas aporten a  la sociedad evoluciona a una expectativa de que 

éstas  se  hagan  responsables  por  sus  impactos  en  el  entorno  y  sean  protagonistas 

activos  del  desarrollo  sostenible  de  la  comunidad  en  la  que  están  insertas  (Zadek, 

2007). 

Por otro  lado,    la  separación  entre persona  y  rol,  es decir,  entre dueño  y manager 

implicó que en muchas empresas el rol de gerente ya no coincide en su totalidad con 

el de inversionista. Ahora hay accionistas, y de distintos tipos, con intereses diversos y 

cuyo  único  interés  que  se  puede  presuponer  en  común  es  la maximización  de  la 

inversión en el mediano y largo plazo. En este sentido, cualquier uso del capital que no 

esté justificado bajo la línea de la planificación estratégica diseñada y aprobada por el 

directorio puede, y debe, ser cuestionado por los directores en su rol de garantes del 

interés de  los  accionistas7.  Y  la donación  tampoco queda  ajena  a  esta nueva  lógica 

operativa,  es  decir,  bajo  las  expectativas  vigentes  se  podría  llegar  al  extremo  de 

afirmar  que  donar  de  manera  asistemática  es 

‘robarle’  a  los  demás  dueños  o  accionistas,  y  se 

vuelve  cada  vez  más  difícil  justificar   donaciones 

frente al directorio. En este  sentido,  tanto desde  la 

ciudadanía  como desde  los accionistas y directores, 

hay una mayor expectativa de escrutinio respecto de 

los recursos destinado a donaciones sociales (Zadek, 

2007). 

En este contexto de transformaciones, los privados siguieron participando aportando a 

las iniciativas de beneficencia a través de legados testamentarios y donaciones en vida. 

Pero a partir de  finales de 1980 se puede observar un  fenómeno novedoso, algunas 

empresas empezaron a crear fundaciones propias que han enriquecido el campo de la 

                                                                 

7 Ver Marinetto (2009) The Historical Development of Business Philanthropy: Social Responsibility in the new corporate economy Business History Vol 41 No 4. para una definición y discusión del problema en el Reino Unido.  

La percepción de que es ‘bueno’ que las 

empresas aporten a la sociedad evoluciona a una 

expectativa de que éstas se hagan responsables 

por sus impactos en el entorno y sean 

protagonistas activos del desarrollo sostenible de 

la comunidad en la que están insertas. 

 

 

beneficencia  en  nuestro  país  y  que  proliferaron  en  forma  notoria  en  la  década  de 

1990.8 .  Creemos  que  el  surgimiento  de  estas  fundaciones  corporativas  es  una 

evidencia de los primeros intentos de las empresas como organizaciones, y ya no sólo 

de los empresarios como personas, por incorporar las nuevas expectativas respecto al 

rol  de  las  empresas  en  la  sociedad.  Las  fundaciones  corporativas  responden  a  la 

necesidad  de  sistematizar  las  iniciativas  sociales  de  las  empresas  en  un  proceso  de 

transición  ‐que  todavía hoy día está en  curso‐ hacia una perspectiva que analiza  las 

decisiones relativas a donaciones como inversión social y no como filantropía o caridad 

de la empresa (o más bien del empresario). 

Por  su  parte,  algunas  organizaciones  sin  fines  de  lucro  también  han  comenzado  a 

cambiar  su  perspectiva  frente  a  este  nuevo  escenario,  se  han  profesionalizado  y 

sistematizado  para  dejar  atrás  el  estigma  de  “pedigüeñas”  y  presentarse  como 

posibles  aliados  estratégicos  en  la  tarea  de  cumplir  con  las  nuevas  expectativas 

sociales que convergen sobre el sector privado y  la sociedad civil  (Rodríguez & Ríos, 

2007).  

En conclusión, la globalización, y el aumento en riesgo y complejidad que ésta supone, 

ha  gatillado  cambios  en  las  expectativas  respecto  a  la  repartición  de  funciones  y 

potenciales sinergias entre el desempeño del Estado, las empresa y la ciudadanía. Los 

límites de  las  responsabilidades de  cada uno de  los  tres  sectores que  componen  la 

sociedad  ya  no  son  tan  claros  y 

pareciera  ser  unánime  el  juicio  de 

que ninguno de ellos puede hacerse 

cargo por  sí  solo de  los  problemas 

sociales. En específico, con relación 

a  las  empresas,  se  espera  que:  a) 

planifiquen  a  largo  plazo;  b)  se 

                                                                 

8 Un ejemplo de esto es Celulosa Arauco, una de las primeras empresas que en 1989 creó una fundación corporativa para organizar las acciones sociales que desempeñaban con las comunidades aledañas a sus operaciones. Pero además de Fundación Educacional Arauco, también surgieron: Fundación CAP, Fundación Citicorp, Fundación de Asistencia Social de la Cámara Chilena de la Construcción, Fundación Consorcio Nacional Vida, entre otras (Cortés, 2001, pág. 59). 

La globalización, y el aumento en riesgo y 

complejidad que ésta supone, ha gatillado 

cambios en las expectativas respecto a la 

repartición de funciones y potenciales 

sinergias entre el desempeño del Estado, 

las empresa y la ciudadanía. 

 

 

hagan cargo e  internalicen  lo que tradicionalmente se ha  llamado  ‘externalidad’; y c) 

se abran al dialogo y a  las  iniciativas multi‐stakeholders para buscar estrategias que 

hagan más  probable  su  sostenibilidad  y  la  de  los  grupos  de  interés  que  de  alguna 

manera  afectan  o  son  afectados  por  sus  operaciones.  Y  del  mismo  modo,  a  las 

organizaciones sin fines de  lucro a cargo de  las  iniciativas sociales, se  les pide que: a) 

logren  organizarse  profesionalmente;  b)  planifiquen  sus  actividades  en  el  corto, 

mediano y largo plazo; y c) transparenten el uso de sus fondos y evalúen el impacto de 

sus actividades. 

 

RESPONSABILIDAD E  INVERSIÓN SOCIAL DE EMPRESAS EN EL SIGLO XXI  

Si  quisiéramos  buscar  una  palabra  para  definir  el  nuevo  escenario  en  que  nos 

encontramos esta sería probablemente complejidad.9 Por un lado, la complejidad de la 

sociedad ha aumentado debido al amplio alcance y cobertura de  las comunicaciones 

que el desarrollo de  la  tecnología satelital hizo posible. Las nuevas  tecnologías de  la 

comunicación  y  transporte  han  trasformado  la  vida  social  en  diversos  aspectos:  el 

mercado  se ha  consolidado  y unificado  a nivel mundial;  los  valores occidentales de 

democracia, libertad y dignidad de la persona se han expandido bajo pretensiones de 

universalidad;  los  medios  de  comunicación  nos  permiten  comunicarnos  y  estar 

informados en  tiempo  real de  lo que sucede hasta en  los  lugares más  recóndito del 

planeta;  y  las  posibilidades  de  transporte  son  literalmente  hasta  la  luna.  Y  en 

                                                                 

9 De acuerdo a Luhmann, la complejidad puede ser vista de dos maneras.  Por un lado, la complejidad se refiere a la incapacidad de relacionar todos los elementos y las relaciones entre estos. Es decir, si se tienen dos o tres elementos, la complejidad es baja ya que no es difícil relacionarlos. Sin embargo, al tener cientos o miles de elementos la complejidad es mayor ya que la capacidad de relacionarlos todos con todos disminuye. Pero por otro lado, la capacidad de relación depende del observador. De este modo, una segunda manera de pensar la complejidad es como una medida de la falta de información. Es decir, a menor información, mayor complejidad. La relación entre ambas conceptualizaciones es que mientras mayor sea el número de elementos en relación, más difícil se hace la observación de estos (Rodríguez & Arnold, 2007).   

 

 

consecuencia,  las  tecnologías  han  cambiado  radicalmente  nuestras  referencias 

espaciales y temporales (Jonas, 2004).  

Por  otro  lado,  la  complejidad  se  ha  potenciado  con  la  internacionalización  de  la 

economía.  El mercado  traspasa  las barreras políticas  y  geográficas,  y  el  entorno de 

cada organización económica es hoy en día es global, es decir, ya no es posible pensar 

que  lo que está  fuera de  su ámbito  inmediato de operación  le es  indiferente a una 

empresa.10  Es  decir,  la  evolución  de  la  economía  nacional  hacia  la  integración 

internacional implica de suyo un aumento de la complejidad del entorno de negocios 

en  el  que  operan  las  empresas  chilenas  y,  a  la  vez,  una  mayor  sensación  de 

incertidumbre respecto al futuro. La cantidad de información disponible y la velocidad 

de  las  transacciones  han  aumentado  exponencialmente,  y  el  nivel  de 

interdependencia en el mercado  financiero ya no permite hablar de crisis  locales sin 

que  éstas  repercutan  en  el  desempeño  de  cada  organización  que  opera  en  la 

economía global. Y en este sentido, la vivencia del futuro como riesgo, como algo que 

depende  de  la  toma  de  decisiones  de  la  alta  gerencia  en  el  presente  pero  cuyos 

resultados  son  cada  vez  menos  predecibles  debido  a  la  multiplicidad  de  factores 

involucrados y el número de grupos de  interés  involucrados, presiona cada vez más 

por una gestión proactiva de los posibles daños futuros (Luhmann, 2006).  

En  este  escenario  el  problema  central  de  las  organizaciones  es:  ¿cómo  escanear 

adecuadamente  la  complejidad de  las  ‘circunstancias’ en  las que deben operar? “La 

complejidad  del  tejido  de  las  organizaciones  a  nivel  planetario  hace  necesario  un 

esfuerzo de coherencia y visibilidad para poder entender qué está pasando y quién es 

quién  y  hace  qué  cosa”  (Vallaeys,  2006). Como hemos  visto,  en  caso de que no  se 

                                                                 

10 “La globalización engloba un proceso de creciente internacionalización del capital financiero, industrial y comercial, nuevas  relaciones políticas  internacionales y el surgimiento de nuevos procesos  productivos,  distributivos  y  de  consumo  deslocalizados  geográficamente,  una expansión y uso intensivo de la tecnología sin precedentes. La nueva escena sociocultural que se presenta ante nuestros ojos  […]  incluye un conjunto de procesos  reveladores del cambio, como  la  creciente  pérdida  del  peso  de  las  instituciones  públicas  locales  y  nacionales  en beneficio de  los  conglomerados empresariales de alcance  transnacional,  la  reformulación de los  patrones  de  asentamiento  y  convivencia  urbanos,  la  reelaboración  de  lo  propio  con  la consiguiente redefinición del sentido de pertenencia e  identidad de  los pueblos y el paso del ciudadano  como  representante  de  una  opinión  pública  al  ciudadano  como  consumidor interesado en disfrutar de una cierta calidad de vida” (Rühlemann, 2007). 

 

 

cumpla con esta tarea de manera adecuada, la empresa corre el riesgo de ‘chocar’ con 

lo que no ve;  ‘choque’ que en la mayoría de la veces es, sobre todo, de expectativas. Y 

sea  que  se  hable  de  ‘Responsabilidad  Social’,  de  ‘Filantropía  Estratégica’  o  de 

‘Ciudadanía  Corporativa’,  estas  presiones  ecológicas  sobre  las  empresas  se  viven 

internamente como el  imperativo por  incorporar criterios para  la toma de decisiones 

que permita manejar  la complejidad del entorno y generar  información que permita 

ajustar  la  estructura  organizacional  y  tomar  las  decisiones menos  riesgosas  ante  el 

constante cambio en el entorno (Machado Pinheiro & Gil Ureta, 2008).  

En  este  sentido,  no  es 

casualidad  que  justamente  en 

los  últimos  diez  años  se  haya 

generalizado  el desarrollo  y  la 

comunicación  de  estrategias 

de  RSE  o  de  preocupaciones 

por  la  sostenibilidad  de  la 

empresa y su entorno. Lo anterior da cuenta de  la forma en que  los gerentes se ven 

cada día más presionados por sus accionistas, por  los potenciales  inversionistas, por 

los movimientos de protesta de la sociedad civil, y diversos otros grupos de interés,  a 

dar  señales  de  que  cada  decisión  que  se  toma  al  interior  de  la  organización  busca 

hacer más  probable  su  sobrevivencia  y  capacidad  para  generar  valor  futuro  en  un 

entorno cada día más complejo e incierto.  

El  imperativo de que  las empresas absorban por su cuenta, en  la gestión misma del 

negocio, los riesgos que se encuentran tanto en sus decisiones como en sus programas 

también pasa  a estar presente  a  la hora de  realizar una donación. Por un  lado,  los 

accionistas exigen que la donación esté relacionada con la estrategia de negocios de la 

empresa y que de algún modo aporte a la sostenibilidad, ya sea generando un vínculo 

positivo con los clientes o grupos de interés relevantes o aportando en problemas que 

están  directamente  relacionados  con  la  sostenibilidad  del  rubro  del  negocio,  si  lo 

anterior no se cumple, se considera que el recurso donado es un activo mal empleado 

que podría  ser utilizado de mejor manera. Por otro  lado,  la ciudadanía exige mayor 

transparencia  en  las  donaciones  y  señales  de  un  compromiso  real  –con  impacto 

positivo  y  de  largo  plazo‐  con  el  problema  social  abordado.  De  otro modo,  no  se 

Los gerentes se ven cada día más presionados 

(…)  a dar señales de que cada decisión que se 

toma al interior de la organización busca hacer 

más probable su sobrevivencia y capacidad 

para generar valor futuro en un entorno cada 

día más complejo e incierto. 

 

 

genera  la  ventaja  competitiva de  llegar  ‘al  corazón’ de  los  grupos de  interés, no  se 

afecta positivamente  la reputación o estima social de  la empresa y, por ende,   no es 

una decisión sostenible desde el punto de vista de la rentabilidad en el largo plazo. En 

definitiva,  la empresa enfrenta hoy un escenario muy diferente al que  contemplaba 

hace 20, 10 o incluso 5 años atrás. Es más, su medio cambia día a día y se espera que 

toda organización sepa sostenerse en estas nuevas condiciones. Para las empresas que 

opten  por  resistirse,  el  resultado  será  una  creciente  vulnerabilidad,  dado  que  el 

creciente monitoreo y control ciudadano no permitirá que ‘se salgan con la suya’ muy 

fácilmente. Para  las empresas que, en cambio, entiendan correctamente este nuevo 

panorama, el resultado será la ventaja competitiva y su premio la sostenibilidad en el 

largo plazo de su propio operar.    

DE LA FILANTROPÍA A LA INVERSIÓN SOCIAL    

Postulamos  que  la  función  de  incorporar  la  RSE  como  paradigma  organizacional  es 

aumentar  la  probabilidad  de  rentabilidad  y  éxito  de  la  organización  en  el  corto, 

mediano y largo plazo. Desde la sociología es evidente que la confianza de los grupos 

de  interés  es  un  activo  igual  de  importante  que  el  financiero  para  lograr  la 

sostenibilidad organizacional, y que la reciprocidad es el mecanismo social por el cual 

se establece y se mantiene la confianza, no sólo en las relaciones cara a cara, sino que 

también  de  intercambio  (Morandé,  2005).  En  este  sentido,  la  RSE  se  puede  ver 

internamente  como  una  oportunidad  o  como  necesidad  de  trasformar  el  peligro 

experimentado  por  posibles  daños  externos  sobre  el  cual  la  empresa  tiene  escaso 

control, en un  riesgo  calculable  y gestionable a  través de  la observación  y  toma de 

decisiones internas de la empresa (Luhmann, 2006). 

Es decir, desde  la sociología de  las organizaciones,  la Responsabilidad Social   es una 

perspectiva de planificación estratégica que incorpora dos premisas fundamentales en 

el decidir y actuar de la organización:  

• La sostenibilidad o  incorporación de consideraciones de mediano y  largo 

plazo en la toma de decisiones presente.  

 

 

• Los  stakeholders  o  incorporación  de  consideraciones  acerca  de  la 

percepción  y  expectativa  de  los  principales  grupos  de  interés  que 

conforman  el  entorno  social  de  la  empresa  en  la  toma  de  decisiones 

presente. 

En este  sentido, esta  respuesta  adaptativa de  las organizaciones  remite  al  cómo  se 

llevan a cabo la toma de decisiones en la empresa y no al qué se dedica el negocio. Ser 

socialmente  responsable  no  implica  cambiar  de  rubro  o  desconocer  que  la  función 

primaria de una organización económica con fines de lucro es justamente rentabilizar 

el capital invertido en la empresa. Lo que sí implica es un compromiso con una forma 

de gestionar proactivamente para que  la rentabilidad sea sostenible, es decir, que se 

mantenga en el tiempo y no ponga en  jaque  la posibilidad de existencia de  la propia 

empresa y de  las condiciones de equilibrio mínimas de su entorno a futuro ‐una vida 

humana auténtica,  recursos naturales disponibles,  y una  cultura de  confianza‐. Y es 

para esto que se requiere: 

• Ampliar  el horizonte de la planificación estratégica más allá del corto plazo 

e  incorporar  premisas  de  mediano  y  largo  plazo  en  la  misión,  visión  y 

políticas organizacionales.  

• Observar y monitorear proactiva y periódicamente el entorno  social de  la 

organización.  

• Involucrar a toda la organización en esta lógica operativa. 

Las  consecuencias  de  este  nuevo  paradigma  organizacional  para  las  decisiones 

respecto a las donaciones en las empresas implican que: 

• Ya no  se  buscan  iniciativas de  caridad  sino que  socios  con  los  cuáles  co‐

construir  la  solución  a  los  problemas  sociales  que  de  algún modo  están 

relacionados con el quehacer de la organización. 

• Ya no se utiliza solo la donación en dinero sino que la asociación pareciera 

ser más sostenible cuando la empresa puede aportar con sus competencias, 

con su ‘capital humano’ y/o con sus productos y servicios. De este modo, la 

donación no queda sujeta a  los vaivenes del mercado y a  la disposición de 

entregar un cheque ahora y la incertidumbre del apoyo en el futuro porque 

en un año a la empresa le puede ir muy bien y en el otro no.  

 

 

En este sentido, cambia la lógica de la relación entre las empresas y las organizaciones 

del sector sin fines de lucro desde una perspectiva de ‘donante/beneficiario’ a una de 

‘socio‐empresarial/socio‐comunitario’, lo cual implica que: 

• Se deben buscar metas afines y objetivos comunes para que  la alianza se 

pueda sostener en el tiempo. 

• La  sostenibilidad  de  la  asociación  queda  enmarcada  en  las  reglas  de  la 

reciprocidad,  donde  ambas  partes  donan,  reciben  y  retribuyen  (Mauss, 

2003). 

• Las  contraprestaciones  entre  la  empresa  y  la  organización  social  quedan 

expuestas al escrutinio de los grupos de interés de la empresa ‐tanto de los 

accionistas y directores que velan por su carácter estratégico‐, como de los 

grupos  de  interés  de  la  organización  ciudadana,  quiénes  sólo  estarán 

dispuestos a valorar positivamente  la alianza en  la medida en que haya un 

mínimo  de  transparencia  respecto  de  los  interés  involucrados  y  de  las 

beneficios  sociales  y  privados  de  la  asociación  (Zadek,  2007;  Porter  & 

Kramer, 2006).   

• Al ‘socio‐comunitario’ se le exige rendición de cuentas como una manera de 

prevenir  que  sus  actividades  o  el mal manejo  de  los  recursos  donados 

puedan afectar la reputación del ‘socio‐empresarial’.  

• El ‘socio‐empresarial’ busca explícita y legítimamente obtener algún tipo de  

contraprestación del  ‘socio‐comunitario’ que puede  ir desde participar en 

su  estrategia  de  marketing,  acoger  y  apoyar  el  voluntariado  de  los 

colaboradores de la empresa, o simplemente estar dispuesto a aparecer en 

la esfera pública vinculado a la marca.  

• Al  ‘socio‐empresarial’, por otro  lado, se  le requiere  justificar  lo estratégico 

de la asociación, se le exige responder por el uso de los recursos donados y, 

en muchos casos, estas presiones del entorno han sido suficientes para que 

en  las empresas surja  la necesidad de diferenciar sistemas de gestión para 

manejar el flujo de peticiones externas y administrar las inversiones sociales 

que se llevan a cabo. 

 

 

En conclusión, podemos ver claramente que la inversión social dista enormemente de 

la perspectiva  tradicional de donación empresarial de carácter  filantrópico, donde el 

empresario dona parte de sus recursos a una iniciativa social de beneficencia que sea 

de  su  interés.  En  la  perspectiva  de  inversión  social,  es  la  empresa  la  que  toma  la 

decisión y se asocia con algún grupo de  interés para  lograr objetivos comunes y que 

sean de provecho mutuo. Es decir, mientras en  la donación filantrópica tradicional se 

transfiere recursos, en la inversión social se busca crear valor común en el mediano y 

largo plazo. 

 

C E N T R O   D E   E S T U D I O S   D E   E M P R E N D I M I E N T O S   S O L I D A R I O S    

 

 

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