3.1 EmpowermentSignifica que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores.

La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hayan directamente relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.Ejemplo:McDonaldEs una de las empresas que hace uso de esta estrategia ya que sus puntos de venta son muchos y necesitan confiar en sus equipos de trabajo para que estos puedan llevar acabo la labor, esta empresa cada mes elige el empleado del mes y cada ao entre ellos el empleado del ao dndoles es reconocimiento verbal y unomonetario, este es un incentivo de mucha motivacin para los empleados porque los impulsa a esforzarse para ganarse el logro de ese mes o ao, y es la mejor forma para que los empleados se esfuercen para superarse.

3.2 BenchmarkingElbenchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de lasprcticas de negociosms populares y efectivos, y no se limita a ningn rea en especial ni a un cierto tamao de empresa.En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), as como con comercios lderes en otras industrias u otros mercados con la intencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa.Ejemplo:Consumo de aguaCuauhtmoc Moctezuma, la cervecera mexicana, hoy parte de Heineken, es un benchmark mundial en eficiencia en el uso de agua para fabricar su producto. 3.63 litros de agua por litro de cerveza producida. Para darse una idea de lo que representa, la meta global de Heineken para 2020 es usar 3.7 litros en todas sus cerveceras; es decir, Cuauhtmoc Moctezuma lleg mucho antes.3.3 ReingenieraReingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.Ejemplo:Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos de gestin interna de la compaa. Para intentar reducirlos se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20% segn sus previsiones iniciales.Esta reduccin de costos no pudo considerarse reingeniera ya que no se alcanzaba resultados espectaculares.No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a empresa Mazda cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda obtena sus cuentas por pagar a travs de solo 5 empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de 5 a 500 deba residir en algn otro factor aparte del tamao.Una vez acometida, Ford redefino el proceso cuentas por pagar que paso a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo la cantidad de documentacin generada e cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de reingeniera acabo con reglas muy rgidas que se haban observado siempre. 3.4 OutsoursingEl outsourcing, en otras palabras, consiste enmovilizar recursos hacia unaempresaexterna a travs de un contrato. De esta forma, la compaa subcontratada desarrolla actividades en nombre de la primera.En el mbito de la IT (infomation technology) , la carrera del outsourcing comenz en 1988 , cuando Kodak celebr el primer contrato de outsourcing con IBM ,DEC y Bussines Land.No se trataba de una jugada para reducir personal , simplemente el managment decidi desprenderse de una funcin que no estaba directamente relacionada con la actividad principal de la empresa.Otra empresa que brinda soluciones, desde 1994 , en todo lo concerniente al procesamiento de documentos es XEROX .Su Gerente de Marketing argumenta :ajustamos nuestro servicios a las necesidades del cliente. El contratarnos resulta un ahorro -aun cuando la inversin inicial puede ser importante-porque , de esa manera , se blanquean costos ocultos , como el tiempo de un empleado que da mil vueltas hasta que consigue sacar una fotocopia. Porque las hojas estn en mal estado o los equipos estn parados.3.5 DownsizingEl downsizing es la reorganizacin o restructuracin de las organizaciones, llevando a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.Ejemplo: Ford saca provecho al downsizing: el Focus es el coche ms vendido del mundo en 2012Quien siembra recoge y en el mercado del automvil, Ford ilustra este refrn mejor que nadie. Tras realizar unacertado ejercicio de adaptacin de su oferta a las nuevas necesidades de la demanda en el fenmeno bautizado comodownsizing, la firma del valo puede presumir de contar en su gama de modelos con el coche ms vendido en el mundo en 2012.La importancia deldownsizingen el crecimiento del FocusLa ascensin del Focus al primer puesto de los ms vendidos a nivel global pone de relieve el xito de la estrategia de Ford al seguir eldownsizing, esto es, la reduccin de tamao y de cilindrada en la generacin de automviles en la actualidad. "Desde que Alan Mulally (consejero delegado de Ford) est con nosotros, hemos puesto una gran atencin en equilibrar nuestra cartera de productos", explica Erick Merkle, analista de ventas para Ford en Estados Unidos."Hemos tenido que entender mejor lo que la mayora del mundo busca, y estn buscando por coches ms pequeos", reconoce Merkle. Y en este sentido, elxito del nuevo y revolucionario motor de gasolina de tres cilindros 1.0 Ecoboostque montauna de las versiones del Focustambin se antoja decisivo en el hecho de que sus ventas se dispararan el pasado ejercicio.3.6 Clusters La definicin ms extendida y conocida es la de Michael Porter, quien defini los Clusters comoUna agrupacin de empresas e instituciones relacionadas entre s, pertenecientes a un mismo sector o segmento de mercado, que se encuentran prximas geogrficamente y que colaboran para ser ms competitivos.Por tanto, son unaherramienta de competitividad basada en la cooperacin de sus miembros.Ejemplo:Tal vez el cluster ms conocido en la actualidad es Silicon Valley en California. Mas son muchos los ejemplos de clusters. Estos incluyen los distritos industriales de Emilia Romagna (Italia) y Baden Wurttemberg (Alemania), la Ruta 128 (Estados Unidos), los complejos en torno a las industrias de computadores en Irlanda y electrnica en Escocia en los pases desarrollados; en los pases en desarrollo cabe mencionar la industria del calzado en Nuevo Hamburgo (Brasil), de electrnica y programas de computacin en Bangalore (India), de instrumentos quirrgicos simples en Sialkot (Pakistn) y de microelectrnica en Hsinchu Science Park (Provincia de Taiwn).3.7 TeletrabajoElteletrabajo, otrabajoa distancia, permite trabajar en un lugar diferente a laoficina. La utilizacin de los nuevos, lo que permite trabajar de forma no presencial. El trabajo se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de las instalaciones de produccin, mediante la utilizacin de lasnuevas tecnologas de la comunicacin. Es el trabajo realizado a distancia utilizando Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (ms conocidas como TICs) para vender productos y servicios al mundo.Ejemplo:KELLOGGsLa filial deKelloggs en Espaaes una de las empresas que apost hace unos aos por sta forma de trabajo, e incluso ha sido galardonada por su pionera frmula de trabajo por los Premios Empresa Flexible.Kelloggs se inclina por el trabajo flexible y quiere que sus trabajadores se sientan ms satisfechos y motivados, y menos estresados. Adems, la empresaahorra costes. Kelloggs lleg a ahorrar hasta un 60% de energa en electricidad en un ao y evita emisiones de CO2.La multinacional ofrece facilidades a sus teletrabajadores para que realicen un buen trabajo. Por ello, todos sus empleados tienen su propio porttil, Blackberry, internet en casa con la nica condicin que estn disponible en el horario de 10:00 a 17:00 horas, por si es necesario convocar alguna reunin.Con estas medidas, la empresa ha obtenidobeneficioscreciendo el bienestar entre sus empleados. A mayor flexibilidad, msproductividadymotivacinse genera en los resultados de trabajo y del trabajador.

3.8 Redes de trabajoEl enfoque de redes de trabajo se conoce tambin como networking, esto significa una estructura diferente que permite a las empresas transferir operaciones a otras empresas, unidades de negocios independientes o separado que se interconectan entre s por medio de una central (Robert-Ribes J, 2011).

La empresa central coordinar al resto de empresas y adems tiene a su cargo el negocio central de la compaa tambin conocido como core business. Esta herramienta se refleja claramente en las empresas de franquicias de restaurantes ya que existe un corporativo (que proveern insumos) y unidades de venta.Ejemplo:Un ejemplo de redes de trabajo lo constituye la empresa norteamericanaDreamWorks SKG, organizacin centrada en la produccin y realizacin de cine, msica y televisin, constituida en su ncleo central por Spielberg, Katzemberg y Geffen, quienes se encargan de gestionar respectivamente las reas de produccin, animacin y msica de la compaa. As, a la hora de realizar pelculas, esta empresa depende de multitud de organizaciones ajenas a ella, quienes se encargan de proporcionar los recursos, personas y habilidades necesarias para llevar a buen trmino la produccin. De este modo, maquilladores, diseadores de vestuario y actores no forman parte de la estructura de la organizacin, y son contratadas en el momento en que se necesitan, ejemplo de la flexibilidad que caracteriza a la empresa en Red. Igualmente, la empresa cuenta con el apoyo de mltiples compaas en el desarrollo de sus pelculas de animacin, como Hewlett Packard, quien suministra todo el material necesario para el diseo de las mismas.

4.1 Concepto de diagnstico organizacional

ElDiagnstico Organizacionales un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidades, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieren investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.4.2 Importancia y la necesidad del diagnstico en las organizacionesPara determinar el tipo de clima laboral y las fortalezas y oportunidades de un rea de trabajo o de la totalidad de una empresa se realiza un diagnstico organizacional. Este Diagnstico tiene como objetivo principal realizar un anlisis interno que permita identificar en un periodo determinado sntomas perjudiciales para el correcto desempeo de la empresa. Con esto se pueden identificar los problemas latentes vividos por los trabajadores, para posteriormente disear una estrategia que responda a las inquietudes presentadas por los integrantes de ella, as finalmente podr corregir el inadecuado clima laboral presente en su empresa.4.3 Diagnstico y eficiencia organizacionalEn la bsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de herramientas: Herramientas conceptuales: Estas permiten entender el funcionamiento de las organizaciones, su comportamiento y cmo interactan unas de otras. Tcnicas y Procesos de Medicin: esta sera la herramienta cuantitativa para poder medir el alcance de los proyectos y evaluara la efectividad de una organizacin. Tecnologa de Cambio: con esta se verifican las pautas de comportamiento y los modelos de cambio que puede tener una organizacin al momento de tomar las decisiones4.4 Modelos de diagnstico organizacionalPara finalizar se mostrarn algunos modelos de diagnstico, los cualessirven para ordenar la forma en que se llevar a cabo el diagnstico. Laeleccin del modelo depender de la informacin que se tenga, el tiempo yrecursos para llevar a cabo el diagnstico, grado de familiarizacin con elmodelo, etc. Modelo de las 7 S: Modelo de seis casillas de Weisbord Modelo de desempeo organizacional de David Hanna Modelo Diagnstico de Tichy Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco Modelo de Hax y Majluf Modelo de las contingencias de Lawrence y Lorsch Modelo Hgalo usted mismo

Ejemplo de diagnstico organizacional aplicado a una empresaEl siguiente trabajo tiene como objetivo realizar un diagnstico organizacional al GRUPO INMOBILIARIO Y CONTRUCCIONES BETEL .S.A. DE C.V con la finalidad de detectar en que rea la empresa tiene deficiencias, y a estas aplicarle modelos innovadores y eficientes que ayuden a mejorar la calidad de los resultados para que la empresa pueda auto realizarse de la mejor manera y que a su vez tenga un mayor crecimiento e impacto en el mercado. Localizando as con este diagnstico las reas de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades para mejorar, lo que involucra a un anlisis FODA para observar de qu manera se pueden aprovechar todos estos elementos que se encuentra en el diagnostico organizacional y que se pueden utilizar para su mayor aprovechamiento.

ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN. Antecedentes y situacin actual. El Grupo Inmobiliaria y constructora Betel, S.A. DE C.V. nace en el ao 2010, como una sociedad annima de capital variable. Es un grupo de empresas dedicadas a construir para asegurar el futuro o crear alternativas para ofertar una vivienda que ofrezca confort y comodidad a sus clientes, as tambin realiza la funcin de intermediarios para ofertar inmuebles. El grupo inmobiliario y construcciones Betel tiene como objetivo otorgar una vivienda digna a sus clientes Ofrecindoles como Beneficio un patrimonio, adems de contribuir al cuidado del medio ambiente. MISION: Orientar en la compra, y proveer en forma eficiente y honesta la mejor opcin de vivienda por su calidad, ubicacin, seguridad y costo a cada uno de nuestros clientes. VISION: Ser la inmobiliaria ms seria y confiable, por ofrecer las mejores viviendas de desarrolladores con un compromiso tico y social, que garantiza a nuestros clientes una vivienda digna, confortable, segura de la ms alta calidad a un costo accesible para el desarrollo y bienestar de las familias chiapanecas. VALORES El grupo inmobiliario Betel se rige por los siguientes valores:

HonestidadLealtadRespetoHumildadSocialmente responsable

El grupo inmobiliario y construcciones Betel surgi por una necesidad social que tena el gobierno de construir viviendas de infonnavit, ya que la empresa se dedicaba nicamente a construir caminos y carreteras sin tener idea que en algn momento se dedicara a la construccin de viviendas, hoy en da est concentrada en el nivel ms alto de constructoras de casas, aunque dicha empresa un no est consolidada al 100%.

El organigrama consta de un Gerente General del cual dependen diversas reas como lo son: escuelas, finanzas, constructora, restaurante e inmobiliaria, estos a su vez constan de un sub organigrama que ayudaran a cumplir el objetivo de cada rea y el objetivo general. Especficamente el diagnostico estar enfocado en el rea de la inmobiliaria que se encarga de vender las casas en los diversos fraccionamientos mencionados anteriormente. Todas las funciones con las que cuenta la inmobiliaria son de suma importancia, ya que cada una realiza diversas actividades las cuales contribuyen al logro de los objetivos, como por ejemplo: Finanzas: Este departamento tiene dos funciones principales las cuales son: funcin de inversin y la funcin de financiamiento.Ventas: La funcin de este departamento se centra en la maximizacin de valor para el consumidor, la satisfaccin plena de ste con el fin de elevar la rentabilidad de la propia empresa para incrementar su participacin en el mercado.Gestora: Es el departamento encargado de llevar a cabo todos los trmites necesarios ante el gobierno y ante las instituciones correspondientes para que los papeles de las casa estn en orden.

Sugerencias Reestructuracin del sub organigrama para implementar el departamento de mercadotecnia el cual ser de ayuda para lograr un mejor posicionamiento en el mercado de la empresa. Implementacin de los manuales generales que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones que cada empleado deba realizar. Unos de los principales usos de los manuales es que permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Establecer los objetivos de manera escrita para que cada integrante de la organizacin tenga conocimiento sobre ello y pueda desempearse al 100% de acuerdo a dichos objetivos. Establecer polticas y perfiles adecuados acerca de la manera de reclutar al personal que laborara dentro de esta organizacin.

ConclusionesEl diagnostico que realizamos en la empresa constructora Betel presentan caractersticas como las siguientes: el control, la direccin y la toma de decisiones, se perciben que en gran parte estn concentradas en el nivel ms alto, pero hay cierta delegacin en la toma de decisiones en relacin con la puesta en prctica de las polticas. Se aceptan algunos comentarios acerca de los objetivos de la organizacin. En ocasiones se buscan las ideas de los subordinados, y a veces se les consulta antes de tomar decisiones acerca de su trabajo.Por motivo de que la empresa se encuentra en la etapa de consolidacin calificada en un 80%, aun le hacen falta implementar algunas estrategias de desarrollo antes mencionadas en las sugerencias.