Introducción al six_sigma

Introducción al Lean Six Sigma

La variacióny sus consecuencias

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La variación y sus consecuencias 1

“La variación es el enemigo

de la satisfacción

de nuestros clientes”

Todos los procesos tienen variabilidad.

Toda variabilidad tiene causas.

Típicamente, sólo algunas causas son significativas.

Si esas causas pueden ser entendidas, también pueden ser controladas y por lo tanto se pueden disminuir defectos.

La variación no controlada es el enemigo!

Tiempo de espera del clienteCa

ntid

ad

de

clie

nte

s

15 segundosInsatisfaccióndel cliente

Recursosexcesivos

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La variación y sus consecuencias 2

Límite especificadosuperior

Límite especificadoinferior

Meta

Desempeñono aceptable

Desempeñoaceptable

Desempeñono aceptable

Buscamos saber qué hacemos bien y qué hacemos mal

Buscamos saber qué hacemos bien y qué hacemos mal

Nos preocupa lo que hacemos mal; lo que está por fuera de lo especificadoNos preocupa lo que hacemos mal; lo que está por fuera de lo especificado

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Qué busca “Six Sigma” 2

La letra griega “Sigma”, , tradicionalmente ha sido utilizada para representar la medida estadística desvío estándar, que es una medida de variación.

El término “Six Sigma” ha evolucionado para describir una filosofía de gestión, una metodología de mejora de procesos, y una medida de comparación (benchmarking).

El soporte de cada aspecto Six Sigma es un sistema de medición de defectos.

Implementar métodos y herramientas Six Sigma no necesariamente significa alcanzar un nivel Six Sigma de defectos.

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Si un proceso tiene una capacidad “Seis Sigma” significa que mantendría una distancia de seis desvíos estándar entre la media del proceso y cada límite de especificación (superior o inferior).

En otras palabras, la variación del proceso se reduce de tal forma que no más de 3,4 partes por millón están fuera de los límites de especificación.

Debido a ello, en términos de métrica “Seis Sigma”, a mayor número de sigma mejor.

PPMPPM

Distribución Corrida

HabilidadHabilidad DefectosDefectos

23456

308,53766,807

6,210233<4

Sigma es una unidad estadística de medición de la habilidad del proceso para

cumplir con los requerimientos, y que toma en cuenta desplazamientos del

mismo a través del tiempo.

Sigma es una unidad estadística de medición de la habilidad del proceso para

cumplir con los requerimientos, y que toma en cuenta desplazamientos del

mismo a través del tiempo.

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Proceso Six Sigma: ± 6 dentrode especificación.

Proceso Six Sigma: ± 6 dentrode especificación.


1,5

¡Estos cambiosson frecuentes!¡Estos cambiosson frecuentes!

Aún si el proceso se “moviera” 1,5, habría sólo 3,4 defectos

por millón.

Aún si el proceso se “moviera” 1,5, habría sólo 3,4 defectos

por millón.

Introducción a Lean Six Sigma

Ineficiencias en el proceso

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Rendimiento total:

Las ineficiencias del proceso se multiplican

95,4%

87%

94,4%

95,6%94,4%78,3%


Definición Six Sigma

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Qué es Six Sigma 1

Metodologías de mejora de procesos, productos y servicios.


Una filosofía;un enfoque de

gestión.


gestión.

Una métrica de la variación del proceso.


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Qué es Six Sigma 2

Un enfoque disciplinado y riguroso, basado en el análisis de datos, dirigido a la “casi” eliminación de defectos, tiempos y costos de cada producto, proceso o transacción crítico.



Una filosofía;

un enfoque de

gestión.

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Qué es Six Sigma 3

Metodologías para resolver problemas y mejorar procesos a través de proyectos de mejora; a partir de los requerimientos del cliente, buscan que las cosas críticas se hagan mejor, más rápido y a un menor costo.


gestión.



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Qué es Six Sigma 4

Una métrica que permite evaluar y comparar procesos de diferente tipo y complejidad.


gestión.


Una métrica de la

variación del proceso.


Cómo funciona Lean Six Sigma

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Cómo funciona Lean Six Sigma

Un Sponsor provee direccionamiento, alineamiento, foco para la mejora y revisa la evolución.

Elige problema u oportunidad crítica para crear una solución real.

Black Belt o Green Belt, especial y altamente entrenados lideran los proyectos de mejora.

Los miembros de los equipos, personas con alto conocimiento y experiencia en los procesos desarrollan los proyectos.

Los proyectos están dirigidos a proveer, simultáneamente, mejoras en términos de costo, calidad y tiempos.

Usan metodologías rigurosas que facilitan el análisis y las decisiones.

El Champion revisa la evolución y ayuda al equipo.

El Sponsor valida el desarrollo del proyecto.


Costos y Beneficios

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ReprocesoInspección

Costos de Garantía

Rechazos

Perdida de goodwill

Ventas PerdidasMaquinaria Parada

Costo de Flete Premium

Bienes dañados

Inventario adicionalErrores en papeleo

Devoluciones

Mala Reputación del Producto

Precios Reducidos

DemorasInventario Obsoleto

Despachos incorrectosCapacidad instalada ociosa

COPQ Tradicionales

5-15%

15-20%Los costos de una Fabrica Escondida son menos obvios, pero ofrecen mayor oportunidad.

ReprocesoInspección

Costos de Garantía

Rechazos

Perdida de goodwill

Ventas PerdidasMaquinaria Parada

Costo de Flete Premium

Bienes dañados

Inventario adicionalErrores en papeleo

Devoluciones

Mala Reputación del Producto

Precios Reducidos

DemorasInventario Obsoleto

Despachos incorrectosCapacidad instalada ociosa

COPQ Tradicionales

5-15%

15-20%Los costos de una Fabrica Escondida son menos obvios, pero ofrecen mayor oportunidad.

Costo de la mala calidad 1

¿De dónde viene el costo?

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Costo de la mala calidad 2

Nivel Sigma DPMO % de Ingresos

2 308.537 > 40%

3 66.807 25 – 40%

4 6.210 15 – 25%

5 233 5 – 15%

6 3,4 < 3%

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Al tener un Enfoque Six Sigma

Cuando las Fuerzas de Mercado yla Competencia reducen precios

UtilidadUtilidad

CostoCosto

Costo deCosto de

HacerHacer

las cosaslas cosas

bienbien

DesperdicioDesperdicio

UtilidadUtilidad



PerdidaPerdida

IngresosIngresosIngresosIngresos

Estado ActualEstado Actual Opción 1.Opción 1.

Opción 3.Opción 3.

No HacemosNada Esfuerzo

Enfocado en 6

Cuando las Fuerzas de Mercado yla Competencia reducen precios

UtilidadUtilidad

CostoCostoTotalTotal

Costo deCosto dehacer lashacer las

cosascosasbienbien

Desper-Desper-diciodicio UtilidadUtilidad


DesperdicioDesperdicioPérdidaPérdida

IngresosIngresosIngresosIngresos

Estado actual Opción 1

Opción 2

Esfuerzo Enfocado en

6


cosascosasbienbien


cosascosasbienbien

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¿Por qué las empresas usan Lean Six Sigma?

Retorno financiero.

Reducción de costos.

Mejoramiento productivo.

Satisfacción del cliente.

Reducción de defectos y tiempo de ciclo.

Desarrollo de nuevos productos y servicios.

Cambio cultural y desarrollo de empleados.

Ventaja estratégica competitiva.

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Beneficios del Six Sigma: ejemplos

Motorola 2,2 billones 2,6 años Asea Brown Bovari 900 millones 1 año Texas Instruments 600 millones 1,8 años AlliedSignal (Raytheon) 1,2 billones 2 años General Electric 1,1 billones 9

meses Polaroid 100 millones 1 año Crane 10 millones 1 año Lockheed 10 millones 9

meses Siebe PLC 100 millones 9

meses

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RESULTADOS - ProyectosRESULTADOS - Proyectos

Cantidad de proyectos

Se desarrollanlos proyectos de • Innovación•Green Belt•Técnicas de Resolución de Problemas (TRP)

4

4

19

9

4

7

3 10 30

0 10 20 30 40 50

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Black Belt

Innovación

Green Belt

TRP

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RESULTADOS -Ahorro AcumuladoRESULTADOS -Ahorro Acumulado

$ 0,00 $ 25,00 $ 50,00 $ 75,00 $ 100,00 $ 125,00

2003

2004

2005

2006

2007

2008

$ 38,20 millones

$ 42,50 millones

$ 61,10 millones

$ 81,99 millones

$ 95,87 millones

$ 103,00 millones

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RESULTADOS - Recursos CapacitadosRESULTADOS - Recursos Capacitados

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

2003 2004 2005 2006 2007 2008

CH BB

GB ME

Champion 57

Black Belt 58

Green Belt 405

M. Equipo 210


El Enfoque Lean Six Sigma

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¿Quién es el ‘cliente’?

La expresión más adecuada es‘Grupo de Interés’

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Relación entre cliente y proveedor

Defectos

Costo

Tiempo deciclo

Entrega

Precio

Calidad

Cliente(tiene la

necesidad a satisfacer)

Proveedor(Hace)

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Lo que al cliente le interesa: CTQs

Los CTQs -Critical To Quality- son atributos que influyen la decisión del cliente por comprar o contratar un determinado producto o servicio.

¿Qué atributos del producto o servicio ve el cliente como más importantes?

Los CTQs vienen de escuchar al cliente, de la VdC -Voz del cliente-.

Son transformados en requerimientos válidos, cuando se pueden medir y el proveedor acepta cumplirlos.

Voz delcliente

CTQRequerimiento

válido

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Gestión por procesos orientados al cliente

Yyi

Xxi

CTQ

Áreas funcionales

Subproceso

CTQ: requerido por el clienteY: resultado del procesoy: resultado intermedio (a cliente interno)x: variables de proceso.X: variable de proveedor. : tarea que no agrega valor

Áreas funcionales

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Relación CTQs - Ys - Xs

VdC1

VdC2

CTQ11

CTQ21

CTQ12

CTQ22

CTQ13

CTQ23

Voz

del

clie

nte

Voz

del

clie

nte

Producto - servicio

Subsistema1 Subsistema2

Y1 Y Caract.3 Caract.4

Subproceso1

Subproceso2

X1

X4

X2

X5

X3

X6

Voz

del

pro

ceso

Voz

del

pro

ceso

Producto - servicio

Subsistema1 Subsistema2

Caract.1 Caract.2 Caract.3 Caract.4

!!!! !! !!

!!!!!!

!!!!

!!

!!

!!

!!

!!

!!!!

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El Enfoque Six Sigma

Si estamos bien en x,¿Para qué ensayamos e inspeccionamos constantemente Y?

Y Dependiente Salida Efecto Síntoma Monitor

x1… xN

Independiente Entrada del Proceso Causa Problema Control

Para obtener resultados,¿deberíamos fijar nuestros procedimientos en Y o en x?

f (x)f (x)Y =Y =

Atención en X más que en Y, a diferencia de como se ha hecho históricamente


Metodologías Lean Six Sigma

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Sistema Integral de Mejora

Equipos aplicandoTRP

BB y GBaplicando

Lean DMAIC

MBB y BBaplicando DMADV

2 3 5 641

69274,6 11

Ratio de mejora – Evolución del desempeño

Nivel sigma del proceso a mejorar

Técnicasestadísticas y Lean

Estandarización y técnicas básicas

Técnicasde diseño

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Sistema Integral de MejoraTRP - DMAIC - DMADV

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TRP Técnica de Resolución de Problemas

Es una aplicación de DMAIC para casos de problemas de desempeño en un equipo.

Tiene las mismas fases que el DMAIC, con foco en el MAIC.

Usa herramientas más sencillas, sin necesidad de técnicas estadísticas.

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Técnicas más utilizadas

• Análisis costo - beneficio

• Análisis de Pareto

• Análisis de fallas y riesgos (AMFE)

• Análisis del sistema de medición (R&R)

• Análisis del tiempo de ciclo

• Análisis del Valor

• Análisis de Varianza (ANOVA)

• Benchmarking

• Box Plots

• 5S

• 5 Porqué

• Cálculo de costos (COPQ)

• Contraste de hipótesis

• Planta visual (Visual Factory)

• Correlación y Regresión

• Diagramas Causa - Efecto o Árbol

• Diagramas de flujo del proceso

• Diseño de experimentos (DOE)

• Diagramas de flujo del proceso

• Equipos de trabajo

• Estratificación

• Estudio de campo de fuerzas (Levin)

• Estudios de capacidad del proceso

• Exp. de la Función Calidad (QFD)

• Gestión del cambio

• Gráficos y tablas

• Histogramas

• Just in Time (JIT) - Kanban

• Mantenimiento Prod. Total (TPM)

• Modelo Kano

• Poka Yoke

• Teoría de Restricciones (TOC)

• Tormenta de ideas

• Trabajo en celdas

• Value Stream Mapping

El Lean y su integración con Six Sigma


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Los propósitos del Lean

Los propósitos del Lean son, en este orden:

1. Aumentar Valor.

2. Eliminar Desperdicios.

3. Prevenir Desperdicios.

¿Qué son los Desperdicios?

Son todas aquellas tareas que no agregan valor desde las perspectivas del cliente y del accionista. Son conocidos como Muda, la palabra japonesa que significa desperdicio.

Agregan costo en términos de tiempo, esfuerzo y materiales.

No agregan valor. Están alrededor nuestro.

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Valor y desperdicio

Facilita el valor agregadoFacilita el valor agregado(Disminuir)Es necesario para el negocio, pero todos querrían dejar de hacerlo.

Desperdicio(Eliminar)Consume tiempo, recursos y espacio, pero no contribuye a la satisfacción del cliente.Es el síntoma, más no la causa.

Valor agregado(Incrementar)

Toda actividad que transforma o forma

inputs en outputs que satisfacen al

cliente.

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Los Desperdicios vistos desde el cliente

1. Demoras: el cliente esperando, en colas...

2. Duplicaciones: dando una y otra vez la misma información...

3. Movimientos innecesarios: colas varias...

4. Comunicación confusa: letra chica, falta de carteles...

5. Inventarios incorrectos: no entregarle lo solicitado...

6. Oportunidades perdidas: ignorar al cliente...

7. Errores: defectos o daños...

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Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento,

movimientos…)

Competitividad basada en los tiempos

Requerimientode cliente

Entregao

cumplimiento

Entregao

cumplimiento

Mayor velocidadMenor costo

Tiempo

Proceso con Desperdicio(demoras, errores,

sobreprocesamiento, movimientos…)


Entregao

cumplimiento

Proceso con Desperdicio(demoras, errores,

sobreprocesamiento, movimientos…)


0

Eliminar Desperdicios permite llegar antes al cliente

Eliminar Desperdicios permite llegar antes al cliente

Eliminar Desperdicios permite comenzar más tarde el proceso y llegar a tiempo

Eliminar Desperdicios permite comenzar más tarde el proceso y llegar a tiempo

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Tipos de Desperdicios 1

1. Sobreproducción. Hacer más o antes de lo que requiere el proceso siguiente. Es todo lo producido a una velocidad mayor a la requerida por el requerimiento del cliente, o generado antes que lo requiera.

2. Espera. Tiempo libre esperando información o producto o cliente. Por ejemplo, a que otro proceso termine su operación, capacidad de personal, control y medición o información.

3. Movimiento. Todo movimiento de personas o equipos que no agrega valor al servicio.

4. Transporte. Transporte de productos, equipos o información que no necesariamente se necesita para cumplir con los requerimientos del cliente.

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5. Sobre Procesamiento. Uso de recursos que superan al necesario.

6. Inventario. Todo lo que exceda el tamaño de lote 1 a través del proceso. Por ejemplo, solicitudes o legajos, en proceso o completados.

7. Defectos. Se refiere a toda inspección, descarte, correcciones, reparaciones o reemplazos, por efecto de errores y defectos generados por no hacer las cosas bien desde la primera vez.

8. Mal producto bien. Esfuerzos que no le agregan valor al producto o servicio desde la perspectiva del cliente. Se hace más o diferente a lo que él es capaz de percibir. Es hacer cosas, dedicar tiempo, a aquello que el cliente no valora.

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9. Potencial de la gente. Es no usar totalmente las capacidades y competencias físicas y mentales del personal que ejecuta el proceso.

10. Materiales. Es desperdiciar materiales, energía y recursos.

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Los 5 Pasos del Lean

1. Valor se especifica desde la perspectiva del cliente. Es valor lo que el percibe como tal.

2. Cadena de Valor. Ni Producción, ni post venta, ni... Visualizar, pensar e integrar a toda la cadena de valor.

3. Fluir. El proceso “fluye”. Cero tiempo de espera. Cero inventario. Tamaño de lote “Uno”. Lay-out en función del proceso. Explotar a la restricción.

4. Tirar. El cliente “tira” para programar y determina qué y cuándo debe ser producido, generado o entregado.

5. Perfección. Búsqueda continua del cero error.

Estos principios Lean son útiles para identificar e implementar “Quick Wins”

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Lean en el DMAIC

El enfoque Lean se aplica en las etapas del DMAIC: Al determinar en los procesos el flujo de valor Al identificar y cuantificar desperdicios Al proponer soluciones que ayuden a mejorar el flujo de

proceso, que eviten los errores y que mejoren el ambiente de trabajo

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Lean en el DMAIC

Justo a Tiempo

5S

TPM

TOC

TOC

Takt Time

VSM

Gestión Visual

5S

VSM

IVA

Cycle Time

Similar Medir

DiagramaSpaghetti

Gestión visual

Kaizen

Poka-Yoke

OEE

Lead Time

SMED

Estandarización

Estandarización

Quick Wins

Medi-ciones

Mejoras

Susten-tabilidad


Quick Wins

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Implementación de mejoras en el proyecto

Qué es un Quick Win: una acción de mejora que: Mejora el nivel de desempeño actual del proceso. Su definición e implementación no requiere más que una

rápida consideración. Su implementación no requiere una planificación tal que

sugiera esperar definir todas las mejoras para aplicarlas juntas en la etapa de Mejora.

No generan ‘efectos colaterales’. Su implementación no invalida el análisis posterior. Ni los

datos ni el análisis del equipo quedan invalidados.

De existir oportunidades, deben aplicarse desde el inicio del proyecto.

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Implementación de mejoras en el proyecto

Ejemplo de mejoras desde el inicio del proyecto. Gráfico Goal vs. Actual

•Migración a nueva versión de software•Proceso automático de borrado

1,04%De errores

1,35%De errores

0,44%De errores 1%

De errores

•Control de integridad procesos FACPREAPGO•Facturación de Pines pendientes

•Implementación de conciliación de pagos en Siscel

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Tipos de Quick Wins

Un Quick Win puede ser:

Algo que se cumple; un procedimiento ya establecido.

Algo que cambia; un proceso o procedimiento.

Algo que se simplifica.

Algo que deja de hacerse.

Algo que se suma para agregar valor.

Recordar el análisis Lean!

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Aspectos “Guía” para evaluar Quick Wins 1

Con respecto a los resultados:

¿Cuál es el resultado esperado?

¿Qué tipo de acción inmediata será?

Con respecto a los clientes:

¿Podría afectarse a algún cliente o grupo de interés?

¿Cómo?

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Aspectos “Guía” para evaluar Quick Wins 2

Con respecto a proceso, procedimientos y registro:

¿Debe reformularse algún proceso o procedimiento?

¿El Plan de Control o registro de datos debe cambiar?

¿Se deben evaluar nuevos elementos Facilitadores?

Con respecto a la gente y la cultura:

¿Hay brechas importantes en las competencias?

¿Los operadores están debidamente informados?

¿Están las nuevas responsabilidades claras?

¿Y están debidamente capacitados?

¿Falta algún sistema / procedimiento / proceso de RR.HH.?


Roles y responsabilidades

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Roles

Sponsor

Champion

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt /Green Belt Líder

Miembros de equipo

Heredero

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Sponsor

Sus principales responsabilidades son:

Aportar la visión estratégica.

Definir proyectos.

Garantizar el involucramiento.

Remover obstáculos.

Eliminar inhibidores.

Validar el desarrollo del proyecto a la luz de la estrategia.

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Sponsor 2

1. Desarrollar el racional del proyecto.

2. Crear una visión y un plan de “marketing”.

3. Planificar y participar activamente en la implantación.

4. Establecer objetivos claros y precisos.

5. Mantenerse responsable.

Con autocrítica y pensando en “qué debemos hacer y corregir nosotros”.

6. Alinear los sistemas de compensación y reconocimiento.

7. Demandar sólidas mediciones de los resultados.

8. Comunicar resultados y brindar realimentación.

9. Validar el proyecto.

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Champion


Supervisar y guiar todos los esfuerzos del equipo Lean Six Sigma.

Identificar y asignar recursos para el proyecto.

Asegurar el alineamiento del equipo Lean Six Sigma con el negocio.

Tomar decisiones de cambio en conjunto con el Black Belt.

Realizar los Tollgates.

Presentar los avances en las reuniones con el Sponsor.

Mantener y reforzar la aplicación rigurosa de la metodología por parte del Black Belt

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Champion 2

1. Establecer y ayudar al equipo a refinar el objetivo del proyecto.

2. Aprobar cambios en el objetivo y alcance del proyecto, si fuera necesario.

3. Hacer “Coaching”.

4. Ayudar a resolver conflictos en el equipo o entre el equipo y otros.

5. Trabajar con el Black Belt y los Green Belt.

6. Evaluar el desempeño del Black Belt y Green Belt Líder.

7. Eliminar inhibidores que pudieren encontrar en el desarrollo del proyecto.

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Master Black Belt


Capacitar a Black Belt en la metodología, estrategia, tácticas y herramientas.

Colaborar en la definición y selección de proyectos.

Revisar progreso de los Black Belt y de los proyectos.

Apoyar a los equipos con la aplicación de técnicas avanzadas.

Coordinar los esfuerzos inter-funcionales.

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Black Belt


Desarrollar el proyecto con el equipo Lean Six Sigma.

Asegurar la aplicación rigurosa de las técnicas Lean Six Sigma.

Aplicar el software o guiar a los Green Belt.

Establecer planes de acción con indicadores de avance.

Consensuar con el Champion los planes de mejora e implementación.

Colaborar con el Champion en la presentación del proyecto al Sponsor.

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Green Belt


Aportar conocimiento del proceso al equipo Lean Six Sigma.

Participar activamente en el proyecto: Recolectando datos. Aplicando técnicas, como por ejemplo matrices. Participando en la definición de mejoras y planes.

Aplicar herramientas Lean Six Sigma

Manejar los análisis en Minitab.

Adicionalmente para los Green Belt Líder

Liderar proyectos Green Belt.

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Evaluaciones de Desempeño

Los BB y GB Líder son evaluados por su desempeño en los proyectos:

BB-DMAIC y BB-DMADV difieren en la evaluación: BB-DMAIC se lo evalúa por "Cumplimiento del Objetivo /

Enfoque en resultados“ BB-DMADV se lo evalúa por "Grado de Implementación

del Diseño".

Al GB-Líder se lo evalúa igual que al BB-DMAIC.

VerPlanilla Evaluación Black Belt.xls Planilla Evaluación Green Belt.xls Planilla Evaluación Black Belt DMADV.xls

VerPlanilla Evaluación Black Belt.xls Planilla Evaluación Green Belt.xls Planilla Evaluación Black Belt DMADV.xls

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Miembros de equipo


Aportar conocimiento del proceso al equipo Lean Six Sigma.

Participar activamente en el proyecto: Recolectando datos. Aplicando técnicas, como por ejemplo matrices. Participando en la definición de mejoras y planes.

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Heredero


Aplicar métodos y técnicas Lean Six Sigma en la Fase de sostenimiento del proyecto.

Mantener bajo control las mejoras logradas en el desarrollo del proyecto.

Presentar resultados mensualmente y al Comité.

Garantizar el cumplimiento cuando quedan acciones pendientes en el proyecto.

Aplicar mejora continua al proceso.

Aplicar nuevas mejoras ante solicitud de Sponsor, Champion o Master Black Belt.

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Comité directivo

Sponsors

Champions

Black Belt

Green Belts

Finanzas RH ISMaster Black Belt

Miembros del equipo

Relación entre roles

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Intensidad de Dedicación

Notar que la intervención del Sponsor es puntual en las Revisiones de Proyecto

Rol delChampion y Sponsor|


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Speaking to Congress and the Nation, President K

ennedy said on May 25, 1961: "I

believe that this nation should commit it

self to achieving the goal, b

efore this decade

is out, of la

nding a man on the Moon and returning him safely to Earth. No single

space project in this period will b

e more impressive to mankind, or m

ore important in

the long-range exploration of space; and none will b

e so difficult o

r expensive to

accomplish."

Visión “Kennedy”

“Debemos comprometernos a que

antes de que termine la década,

pongamos un hombre en la luna

y a traerlo de vuelta a la tierra sano y salvo”

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Para lograr objetivos ambiciosos

Se requiere una Visión

Objetivos claros

Comunicados

Aceptados

Puestos en términos del “negocio”

Y en función de “lo que hay que lograr”

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También, una Organización

“Sentido de Grupo”

Coordinación y alineamiento

Planes

Recursos

Medición de resultados

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Y finalmente... Determinación

Selección de Proyectos


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Selección de proyectos

Es uno de los pasos más importantes de un proyecto Six Sigma.

No es un tema simple.

Cantidad: Muchos proyectos impiden un buen seguimiento por parte de

los líderes y generan problemas de recursos.

Alcance: No deberían ser temas enormes y complejos. Deberían ser “significativos y manejables”.

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Pautas para seleccionar proyectos 1

Debe estar claro el “Racional del proyecto” (1) Es el resultado de la selección del proyecto. Establece la “dirección” que debe seguir el Black Belt y el

equipo. Se convierte en una herramienta de comunicación. Permite al equipo construir la “Agenda” del equipo. Debe ser lo suficientemente específico para guiar al equipo,

pero no tanto como para “asfixiarlo”.

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El “Racional del proyecto” (2) Contiene:

Descripción de la preocupación / tema. El foco del proyecto. Porqué abordarlo. El objetivo macro a lograr. Una síntesis de los beneficios potenciales. Recursos disponibles. Otras expectativas.

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¿Hay una solución clara o más adecuada?

No

ProyectoSix Sigma

No

¿Es un tema

crítico?

¿Se entiende la causa del problema?

Sí¿Hay una brecha entre el desempeño actual y el deseado

o necesario?

Sí

Análisis de losGrupos de Interés


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Cultura y cambio cultural

Cultura:

“Actitudes, valores, creencias y costumbres compartidos por los miembros de una unidad social”.

Todo cambio técnico lleva consigo asociado un cambio cultural.

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Proceso de transición 2

Durante “Nuevos comienzos” de romper la estructura actual: Comparta la estrategia y el plan. Utilice nuevos slogans, anécdotas, mitos, ritos. Capacite si es necesario. Provea diversas formas de participación. Propóngase como coach. Sea un modelo de los nuevos valores, actitudes, etc.

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Durante “Inestabilidad”: Comunique qué está pasando permanentemente. Establezca metas realistas. Cree sistemas temporarios, estructuras. Trabaje aspectos relacionales. De apoyo, aliente, reconozca, experimente. Apoye la tolerancia a la confusión. Celebre el éxito.

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Durante el “Final” de aceptar la nueva visión: Defina qué se acaba y qué no. Compense las pérdidas. Respete el pasado. Muestre el valor del “final” para sostener “lo que realmente

importa”. Verifique la comprensión y refuerce mensajes clave. Mantenga a la gente comunicada.

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Manejo de la resistencia al cambio 1

Escuche a todos los que parecen resistir al cambio. Póngase en el lugar de los demás.

Trate a la gente con dignidad.

Instale sentido de necesidad y urgencia.

Forme una masa crítica.

Comunique la visión. Elimine las sorpresas.

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Manejo de la resistencia al cambio 2

Aliente la participación.

Derribe barreras e inhibidores. Trate directa e inmediatamente las resistencias cuando aparezcan.

Contenga su “ansiedad” por ver los resultados; no quiera hacer simultáneamente todo lo que no hizo hasta ahora.

Pero busque rápidos triunfos.

Consolide las mejoras y realimente el cambio.

Déle continuidad a la política. Mantenga el proceso fluido.

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Análisis de los grupos de interés 1

Propósito:

Analizar los comportamientos y potenciales resistencias al cambio que pueden presentar los grupos de interés[1].

Movilizar y ganar compromiso y respaldo son los objetivos de esta tarea.

[1] Personas o grupos de personas que serán afectadas por el proyecto o parte del mismo, sin que estén directamente involucrados en él.

96 de 140

Análisis de los grupos de interés

Grupo de Interés

Impacto del cambio

Mentalidad ApoyoProblemas /

Resistencias esperadasIntereses Estrategia a emplear

Alto (A), Medio (M), Bajo (B)

Resistente (R), Neutral (N), Soporta (S), Comprometido (C)

Neutral (N), Hace (H), Apoya (A), Comprometido (C)

Impacto del cambio:

Mentalidad:

Apoyo:

97 de 140

Análisis de los grupos de interés. Comunicación

Destinatario (Stakeholder u otro)

A quién comunicar Qué comunicar Quién comunicaCuándo y cómo

comunicar

Las Reuniones de Revisión Tollgates


99 de 140

Las reuniones de Revisión: Tollgates

El equipo se reúne con MBB, Champion, Sponsor para: Analizar los resultados de la Fase. Presentar lo hecho, las conclusiones y los problemas que

han tenido. Solicitar ayuda si lo consideran necesario. Responder preguntas que buscan asegurar que se ha

actuado con toda rigurosidad.

100 de 140

Las reuniones de Revisión: Tollgates

Proyectos de Black Belt: Presentación Interna: es con el MBB y Champion, el Black

Belt presenta. Presentación al Comité: es con MBB, Sponsor y Champion.

Presenta el Champion (el BB participa).

Proyectos de Green Belt: Presentación Interna: es con la Comunidad de Mejora y el

Champion. El Green Belt Líder es el encargado de presentar. Presentación al MBB: es con MBB, Sponsor y Champion,

presenta el Champion (todo el equipo participa)

Etapas del DMAICQué hacer en los Tollgates


102 de 140

Definir - Objetivos

1. Identificar las variables de salida del proceso (Ys) que requieren mejora.

2. Acordar la asignación de proyecto.

Resultado esperado de la Fase:

Proyecto claramente definido y CTQs claramente identificados.

103 de 140

Definir - Requiere

1. Revisar el problema u oportunidad.

2. Identificar a los clientes.

3. Identificar y definir los CTQ’s.

4. Mapear el proceso.

5. Identificar los Y’s que necesitan mejora.

6. Desarrollar la estrategia de abordaje.

7. Refinar el objetivo y alcance del proyecto.

104 de 140

Definir - Requiere

Input

Tareas y recursos

Output

Requerimientos ??

Clientes

105 de 140

Check list para el tollgate de Definir1. ¿El problema u oportunidad están claramente entendidas por el equipo? �2. ¿Comprende el equipo el porqué el problema es importante? �3. ¿Se ha realizado una estimación del impacto económico y en el cliente? �4. ¿Los clientes del proceso han sido identificados? �5. ¿Las necesidades y expectativas de clientes están identificadas? �6. ¿Han sido validadas con el uso de datos? ¿Cómo? �7. ¿Se han definido los atributos críticos (CTQ's) y sus indicadores? �8. ¿Están claros los indicadores críticos para cada grupo de clientes? �9. ¿Se ha mapeado el proceso? �10. ¿Se ha relacionado el proceso con el proceso de negocio? �11. ¿Cuál es el alcance? �12. ¿El “dueño” del proceso ha sido involucrado adecuadamente? �13. ¿Se definieron los indicadores de salida que necesitan mejora? �14. ¿Está clara la estrategia de abordaje del proyecto? �15. ¿Se estudió y elaboró un plan de comunicación? �16. ¿La Asignación del Proyecto refleja el desarrollo del equipo? �

106 de 140

Guía para el Storyboard de Definir

Recursos asignados.

Clientes y los atributos requeridos.

Oportunidad de negocio o problema.

CTQ’s identificados.

Impacto financiero.

Planes de comunicación y del proyecto.

Título del proyecto

Objetivos Antecedentes Beneficios económicos

Qué: Para qué:

Cuánto: Para cuándo:

Antecedentes:

Información del equipo Champion: MBB: BB:

Miembros Posición Tiempo de dedicación Miembros Posición Tiempo de dedicación

Obstáculos y desafíos que se esperan encontrar: Personas con quienes interactuar:

Cronograma tentativo de actividades

Definir Planificado

Actual

Medir Planificado

Actual

Analizar Planificado

Actual

Mejorar Planificado

Actual

Controlar Planificado

Actual

Aprobaciones:

Técnicas utilizadasMes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8

Oportunidad o problema:

Indicadores de salida (Y’s) relacionados con

los CTQ’s.

Mapa de procesos relacionando proceso nivel 1 con alcance a

analizar.

Definición preliminar de problema u oportunidad.

107 de 140

Inconvenientes

Los miembros del equipo no tienen tiempo para reunirse.

Hay condicionamientos para el trabajo.

Se sugiere desde afuera del equipo lo que hay que hacer.

No está claro lo que el equipo debe lograr.

El equipo no puede acceder a los datos.

No hay datos ni esfuerzos por identificar requerimientos de clientes.

Definir

108 de 140

Medir - Objetivos

1. Crear el mapa detallado del proceso.

2. Seleccionar qué variables medir.

3. Validar sistema de medición o datos.

4. Recolectar los datos.

5. Determinar el desempeño del proceso.

6. Refinar la descripción del problema u oportunidad.


Desempeño del proceso claramente determinado.

110 de 140

Medir

X1 X2 X3

X4

Xn

Y’s

X5

111 de 140

Preguntas claves a responder

¿Cuál es la extensión del problema / oportunidad?

¿Cuál es el rendimiento actual del proceso?

¿Cuáles son los indicadores que permitirán acotar el problema / oportunidad a sus componentes principales o causas raíces?

112 de 140

Algunas diferencias

“Medir” es algo diferente a lo que usualmente hacemos: los indicadores son determinados por el análisis del proceso y CTQ’s.

Los datos y sistema de medición deben ser validados.

113 de 140

Check list para el tollgate de Medir

1. ¿Se ha desarrollado un riguroso relevamiento del proceso actual?

2. Las variables críticas del proceso, ¿están basadas en los CTQ's?

3. ¿Se prepararon definiciones operacionales de los datos a medir?

4. ¿Cómo se validaron datos y el sistema de medición?

5. ¿Se planificó la recolección de los datos?

6. ¿Se verificó el cumplimiento de las definiciones operacionales?

7. ¿Los datos están correctamente etiquetados?

8. ¿Los datos se analizaron usando técnicas estadísticas y gráficas?

9. ¿Cuáles son los resultados del análisis?

10. ¿Cuál es el desempeño actual?

11. ¿Se calculó la capacidad actual del proceso?

12. ¿Se calculó al menos una de las mediciones Six Sigma?

13. ¿Cuáles son las brechas entre desempeño actual y objetivos?

14. ¿Cuál es la definición de problema u oportunidad específica?

15. ¿Se establecieron los objetivos de mejora? ¿Cómo? ¿Cuáles son?

16. ¿Se actualizó la Asignación del Proyecto?

114 de 140

Guía para el Storyboard de Medir

Variables críticas en función de las Y’s.

Datos registrados. Objetivos de mejora.

Asignación del Proyecto actualizada.

Título del proyecto

Objetivos Antecedentes Beneficios económicos

Qué: Para qué:

Cuánto: Para cuándo:

Antecedentes:

Información del equipo Champion: MBB: BB:

Miembros Posición Tiempo de dedicación Miembros Posición Tiempo de dedicación

Obstáculos y desafíos que se esperan encontrar: Personas con quienes interactuar:

Cronograma tentativo de actividades

Definir Planificado

Actual

Medir Planificado

Actual

Analizar Planificado

Actual

Mejorar Planificado

Actual

Controlar Planificado

Actual

Aprobaciones:

Técnicas utilizadasMes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8

Oportunidad o problema:

Diagrama de proceso.Tiempos

Describir el tipo de desperdicio observado y cómo afectaría al cliente

Área / Responsable Desperdicio Indicadores críticos

Nivel de inventario

Plan de recolección de datos.

Departamento: Preparado por: Página ... de ...

Proceso: Aprobado por: Documento N°:

Ubicación: Aprobado por: Fecha de elaboración:

Fecha de revisión:

Unidad de medida Instrumento Procedimiento Responsable de la medición

Frecuencia Tamaño de la muestra

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

MediciónEtapa del proceso

Característica / Parámetros

Requerimiento del cliente (CTQ)

Criterio de aceptación

Capacidad del proceso.

Evidencia del análisis de datos.

Validación del sistema de

medición o datos.

Mediciones Six Sigma.

115 de 140

Inconvenientes

El equipo no dedica el tiempo necesario.

No se validan los datos ni el sistema de medición.

Se recurre sólo a datos existentes.

No hay tiempo para recolectar los datos.

El equipo no puede acceder a los datos.

Se piden conclusiones.

Medir

116 de 140

Analizar - Objetivos

1. Estructurar una estrategia de análisis.

2. Analizar los datos recolectados.

3. Desarrollar y contrastar hipótesis sobre fuentes y causas de variación.

4. Validar las hipótesis sobre relaciones causa-efecto entre las diferentes variables. Determinar las causas.

5. Determinar las actividades que no agregan valor.

6. Confirmar los determinantes -las claves- del funcionamiento del proceso y de su resultado.

7. Establecer los objetivos de mejora.


Causas raíces -u oportunidades- probadas y verificadas.

118 de 140

Determinar las variables que afectan al resultado

X1 X2 X3

X4

Xn

Y = f (X1, X2, X3 ... Xn)Y = f (X1, X2, X3 ... Xn)

Y’s

119 de 140

Profundizar hasta identificar la causa raíz

Y= f(X121, X122... X12n)Y= f(X121, X122... X12n)

Y= f(X11, X12, X13 ... X1n)Y= f(X11, X12, X13 ... X1n)

Y= f(X1, X2, X3 ... Xn)Y= f(X1, X2, X3 ... Xn)

XX11

XX1212XX122122

120 de 140

Identificar actividades que no agregan valor

121 de 140

Check list para el tollgate de Analizar

1. ¿Cuál ha sido la estrategia de análisis?

2. ¿Cómo se identificaron las causas potenciales?

3. ¿Qué datos se utilizaron para verificarlas?

4. ¿Qué técnicas estadísticas se usaron para verificar las causas?

5. ¿Qué técnicas estadísticas se usaron para verificar las fuentes de variación?

6. ¿Cuáles son las conclusiones del análisis de datos?

7. ¿Cuán confiables son las conclusiones?

8. ¿Qué causas o fuentes de variación son las más significativas?

9. ¿Cómo se validaron? ¿Qué demuestra que son las causas raíces?

10. ¿Cómo se revisó el proceso?

11. ¿Cuáles son los desperdicios encontrados?

12. ¿Cuáles son las principales oportunidades de mejora del proceso?

13. ¿Cuáles son las conclusiones que resultan de integrar los hallazgos?

14. ¿Cuáles son los objetivos de mejora? ¿Por qué?

15. ¿Hay mejoras rápidas por aplicar?

16. ¿Hay acciones contingentes por aplicar?

122 de 140

Guía para el Storyboard de Analizar

21,520,519,5

16

15

14

C4

C3

21,520,519,5

16

15

14

C4

C3

EfectoEfecto

Causa 1Causa 1Causa 2Causa 2

Causa 3Causa 3 Causa 4Causa 4

Sub Causa 11

Sub Causa 12Sub Causa 13

Sub Causa 21

Sub Causa 31

Sub Causa 32

Sub Causa 22


EfectoEfecto



Sub Causa 11


Sub Causa 21

Sub Causa 31

Sub Causa 32

Sub Causa 22


EfectoEfecto



Sub Causa 11


Sub Causa 21

Sub Causa 31

Sub Causa 32

Sub Causa 22


EfectoEfecto



Sub Causa 11


Sub Causa 21

Sub Causa 31

Sub Causa 32

Sub Causa 22


Listarpotenciales

causas, oportunidades y desperdicios

Organizarlas /Ubicarlas en el

proceso

Verificar con datos

Analizar los datos y el proceso para determinar las causas raícesy las oportunidades de mejora

Analizar los datos y el proceso para determinar las causas raícesy las oportunidades de mejora

Validar causas y oportunidades

Fijar losobjetivos de mejora

Kjokjf fñlka nbejj Ajne Kjokjffñlka nbejj ajn


123 de 140

Inconvenientes


No se utilizan las técnicas adecuadas.

Las técnicas se usan superficialmente.

Las técnicas se utilizan para validar los paradigmas actuales.

Se piden resultados.

Analizar

125 de 140

Mejorar - Requiere

1. Determinar los niveles adecuados para cada X.

2. Diseñar las soluciones.

3. Seleccionar la solución.

4. Refinar la solución.

5. Verificar con plan piloto.

6. Implementar.

Resultado esperado de la etapa:

Plan de instalación de las mejoras.

126 de 140

Eliminar lo que no agrega valor

127 de 140

Variables a su valor óptimo

X2

X4

Xn

Y’s

128 de 140

Check list para el tollgate de Mejorar

1. ¿Cómo se generaron las mejoras potenciales?

2. ¿Se han determinado los niveles de cada variable para maximizar el resultado?

3. ¿Cómo se determinaron?

4. ¿Se identificaron ideas de mejora con creatividad? ¿Cómo?

5. ¿Participaron más personas para lograr mayor creatividad?

6. ¿Cuáles son las ideas clave sobre las cuales construir las soluciones?

7. ¿Cómo se han integrado las ideas en soluciones?

8. ¿Cuáles son las soluciones potenciales generadas?

9. ¿Cuáles son las relaciones costo-beneficio de cada solución?

10. ¿Cuáles son los riesgos de cada solución?

11. ¿Cuáles son los criterios utilizados para la selección de la solución?

12. ¿Cuál es la solución elegida? ¿Qué la distingue del resto?

13. ¿Se refinó la solución?

129 de 140

Check list para el tollgate de Mejorar

14. ¿Se generó el plan de control? ¿Cómo?

15. ¿Cómo se estandarizaron procedimientos y plan de control?

16. ¿Cuáles son los riesgos de la solución?

17. ¿Cuáles son las reacciones esperadas de cada grupo de interés?

18. ¿Qué acciones se prevén para ellos? ¿Quiénes serán involucrados y cómo?

19. ¿Cuál es el plan con respecto a los grupos de interés?

20. ¿Cuáles son los beneficios esperados?

21. ¿Cuáles son los resultados del plan piloto? ¿Cuáles son los datos?

22. ¿Qué se aprendió de la prueba piloto?

23. ¿Cuál es el plan para implementar la solución? ¿Cómo se elaboró?

24. ¿Cuáles son los datos de la implementación?

25. ¿Cuáles son las conclusiones de la implementación?

26. ¿Puede avanzarse a la etapa de Controlar? ¿Por qué?

130 de 140

Guía para el Storyboard de Mejorar

Indicadores de salida actualizados.

Resultados de la prueba piloto.

Plan y desarrollo de la prueba

piloto.

Analizar los cambios

3

Diseñar el plan de trabajo2.

654

Relevar datos

Desarrollo del proyecto

3.

21ActividadMeses

Desarrollar el análisis de fallas y riesgos

9.

6.

7.

Implantar los cambios

Conformar el equipo de trabajo1.

8.

5.

Formalización del Sistema

Registrar procesos de niveles 1 a 34.

Diseñar el plan de implantación de cambios

Revisar los planes de control

Análisis de riesgo.Parte; producto; servicio; proceso: Fecha de realización: Fecha de aprobación:

Participantes:

Etapa del

proces

Función Potenciales fallas Efecto sobre el cliente Im-pac-

to

Causas potenciales Ocu-rren-cia

Controles De-tec-ción

IPR

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

9 0

10 0

Plan de acción para la implantación.

Tarea / Actividad Responsable Fecha límite ObservacionesSituación (para la

verificación)

$$

Relación costo-beneficio actualizada.

Mejor solución elegida.Solución Efectividad

Facilidad deimplantación

%

Puntaje dela Solución

% %

Costo

Factores deseables

A

B

C

D

Solución EfectividadFacilidad deimplantación

%

Puntaje dela Solución

% %

Costo

Factores deseables

A

B

C

D

Listado de potenciales soluciones.


Integración de ideas y opciones de soluciones.

131 de 140

Inconvenientes


Las mejoras no están basadas en las conclusiones del análisis.

Las mejoras no se validan.

No se diseña el plan de implantación.

Se subestima la resistencia al cambio.

Se piden resultados.

Mejorar

132 de 140

Controlar - Objetivos

1. ¿Verificamos las mejoras?

2. ¿Se redujeron los desvíos?

3. ¿Hay efectos no deseados?

4. ¿Encontramos problemas y desvíos anticipadamente?

5. ¿Se sostienen las mejoras?

133 de 140

Controlar - Requiere

1. Verificar la nueva capacidad y las mejoras.

2. Transferir el proceso a la operación.

3. Monitorear el proceso, los Y's y los CTQ's.

4. Cerrar el proyecto y celebrar.

Resultados esperados:

Mejoras sustentadas a lo largo del tiempo.

134 de 140

Verificar los resultados

X2

X4

Xn

Y’s

135 de 140

Check list para el tollgate de Controlar

1. ¿Se está cumpliendo con los nuevos procedimientos?

2. ¿Se está cumpliendo con el plan de control?

3. ¿Se trasladó el control a la operación?

4. ¿Cuál es la reacción de la operación?

5. ¿Hay situaciones no deseadas?

6. Si las hay, ¿qué acciones se tomaron para corregirlas?

7. ¿Se verificó el cumplimiento de los objetivos?

8. ¿Los beneficios del proyecto se verificaron?

9. ¿Cuáles son los datos actuales de cada uno de los indicadores críticos?

10. ¿Se requiere un nuevo proyecto? ¿Cuáles son los objetivos?

11. ¿Hay sistemas que deben cambiarse? ¿Cuáles y por qué?

12. ¿Se da por cumplido el proyecto?

13. ¿Qué tipo de reconocimiento se dará? ¿A quiénes?

14. ¿Qué debe hacerse para fortalecer la gestión del conocimiento?

15. ¿Se sugiere replicar los hallazgos en algún otro proceso?

136 de 140

Guía para el Storyboard de Controlar

Sistema de acciones

correctivas y de mejora.

Capacitación del personal.

Documentación de las prácticas y los

procedimientos estándar.Departamento: Preparado por: Página ... de ...

Proceso: Aprobado por: Documento N°:

Ubicación: Aprobado por: Fecha de elaboración:

Fecha de revisión:

Unidad de

medida

Instrumento Procedimiento Responsable

de la

medición

Frecuencia Tamaño de la

muestra

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

MediciónEtapa del

proceso

Característica

/ Parámetros

Criterio de

aceptaciónProceso

Plan de replicación

Cierre del proyecto y celebración

654321Meses

121110987

Desarrollo de los proyectos

Actividad

Determinación de Propósito1.

Establecimiento del liderazgo ejecutivo y diseño de la estrategia

2.

4.

Capacitación y preparación3.

Analizar

Medir

Definir

$$

Verificación de la relación costo-

beneficio

Implementación de las mejoras

Análisis de los resultados de la

implementación de la mejora.

137 de 140

Inconvenientes

Nadie toma el control del proceso.


No se utilizan las técnicas adecuadas.

Se eliminan controles y monitoreos.

Controlar

138 de 140

•La Meta E. GoldrattObservar la realidad y pensar lógica, precisa y concisamente sobre nuestros problemas, logrando determinar las relaciones causa efecto entre nuestras acciones y sus resultados.Romper con las formas convencionales de pensamiento para saber lo que hay que hacer: no utilizar el " Siempre se hizo así ", porque no cambiar

•Hablando claro. J. WelchEl autor Welch revela cómo transformó General Electric, un gigante burocrático, en una de las empresas más modernas y pujantes de la actualidad. Sus iniciativas, como el concepto de calidad Six Sigma, la globalización y el comercio virtual, ayudaron a definir la empresa moderna; fomentando un intercambio de ideas sin limitaciones jerárquicas, una atención puesta en las personas y un estilo de participación informal cuyo principal enemigo es la burocracia.

Lecturas Champion y Sponsor

Síntesis


140 de 140

Seis Sigma es…Seis Sigma es…

Seis Sigma no es…Seis Sigma no es…

Solo un conjunto nuevo de herramientas

Un método científico y complicado para decir cosas simples

Una forma de hacer que los números cuenten una historia distinta

Algo que una vez insertado, no se puede parar.

La llave a la administración efectiva

El faro para evitar problemas

Introducción a Seis Sigma

Síntesis - Qué es Six Sigma

Introducción al six_sigma

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