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INTRODUCCIN A LA TCNICA DE VALOR GANADO

El mtodo del Anlisis del Valor Ganado (AVG) es una tcnica extremadamente sencilla, a pesar de la sensacin diametralmente opuesta que puede provocar la reciente explosin en la literatura de ttulos aparentemente sofisticados dedicados al tema, as como el poco uso prctico que se le da en nuestro pas. Para rellenar este vaco, el propsito de este artculo es intentar demostrar cuan sencilla es su aplicacin y ofrecer unas claves para un uso correcto y, sobretodo, adecuado. I. EL POR QU Vamos a comenzar interrogndonos por su motivacin. Consideremos que en cierto momento de la ejecucin de un proyecto reunimos informacin sobre todos los gastos producidos hasta ese momento. Entre estos gastos se encuentran los costes de la mano de obra asignada al proyecto, segn sus horas imputadas al proyecto; pedidos efectuados a proveedores y otros conceptos derivados de la subcontratacin; gastos derivados del uso de infraestructuras como alquileres, recibos de luz, etc.; gastos por dietas y desplazamientos; gastos financieros; y otros ms no citados en esta lista. En definitiva, cualquier salida de la tesorera de la organizacin imputable al proyecto en cuestin. Pues bien, supongamos que esta cantidad asciende a $ 800.000. Ahora consideremos que tenemos un plan de proyecto ms o menos en condiciones, con una prediccin de la programacin del trabajo a realizar (esto es, las tareas a realizar con su duracin estimada y calendario de ejecucin) y un presupuesto elaborado a partir de la proyeccin de costes a lo largo del proyecto. Con todo esto supongamos que, a la fecha en que hemos recabado la informacin sobre gastos, el coste presupuestado acumulado hasta esa fecha es de $ 750.000. Todo indica que llevamos gastados $ 50.000 de ms. Pero, es correcta esta afirmacin? En este pequeo y rpido anlisis monetario nos hemos dejado otro aspecto fundamental del proyecto: su plazo. Para ser ms precisos, cabra preguntarse: hemos realizado todo el trabajo programado hasta la fecha? Porque si no es as, si es menos trabajo, la desviacin en coste debera ser mayor que los cincuenta mil debido a que tendramos que haber gastado menos dinero del presupuestado a causa del retraso. En cambio, si se ha realizado ms trabajo del inicialmente presupuestado, igual resulta que los cincuenta mil extra indican, ms que una desviacin en coste, que hemos adelantado trabajo. Esto es, podra no haber tal desviacin o podra ser menor. Con las preguntas anteriores hemos llegado a la clave central del AVG. Para poder aproximarnos al estado real de un proyecto debemos tener en cuenta tanto los gastos producidos como el avance real de la programacin temporal. El AVG hace precisamente eso, y nada ms. As pues, adems de los conceptos anteriores de costo real (antes nos hemos referido como gasto) y costo presupuestado, debemos aadir el costo presupuestado del trabajo realizado (comnmente valor ganado). Estos tres conceptos son los tres pilares fundamentales sobre los que descansa el AVG. El resto, que abordamos de aqu en adelante, no son ms que consecuencias inmediatas de manipular de una forma extremadamente sencilla estos tres conceptos.

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II. CURVAS S Una vez vistas las motivaciones, y antes de pasar al cmo, efectuaremos una pequea parada en el camino para ver qu alforjas debemos preparar antes de embarcarnos en el viaje a travs del sendero del AVG. El primer ingrediente que necesitamos, y el ms fundamental de todos, es disponer de un presupuesto desglosado a travs de todas las actividades en que hemos estructurado el proyecto, y distribuido en el tiempo. Esta proyeccin temporal se obtiene en base a tres acciones bsicas:

1) Se ha desglosado cuidadosamente todo el trabajo a realizar en la EDT. 2) se ha efectuado una programacin de todas las actividades del proyecto. 3) se ha establecido un criterio para distribuir temporalmente el coste de cada una

de las tareas. Existen mltiples maneras de hacer esto ltimo segn la situacin concreta ante la que nos encontremos: trabajo efectuado por mano de obra directa o subcontratada; actividades de aprovisionamiento; distribucin lineal a lo largo de la duracin de la tarea o discreta en momentos puntuales; otras distribuciones ms o menos curiosas, y hasta exticas, que nos ofrecen los paquetes de software; etc. En estos casos lo mejor es aplicar un sentido comn entrenado y, ante todo, pecar ms de simplicidad en el modelo aplicado que de lo contrario [1]. Esta ltima advertencia pudiera parecer gratuita, pero no lo es. Parece mentira observar cmo se puede pasar de no llevar absolutamente ningn tipo de gestin cuantitativa en un proyecto a intentar llevarla y, entonces, demandar que sta sea de una precisin exquisita. Bueno, los tpicos movimientos pendulares del ser humano. Esto se suele dar entre gente poco entrenada o, aunque lo est, con poca capacidad de abstraccin, induccin y falta de espritu crtico. Hay que tener presente que a partir de cierto nivel de precisin la realidad no va a coincidir con nuestra planificacin, por mucho que nos esforcemos en lo contrario [1]. En definitiva, lo que conseguimos con esto es disponer, para una fecha dada de nuestro proyecto, de un coste planificado acumulado del proyecto, que es la suma de las siguientes contribuciones:

Todas aquellas tareas cuya finalizacin planificada se haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, contribuirn con todo su coste planificado al coste planificado acumulado del proyecto.

Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada, no contribuirn an al coste planificado acumulado del proyecto.

Todas aquellas tareas que deberan estar en curso en la fecha de estado dada contribuirn con su fraccin de coste planificado segn el modelo de distribucin que se haya aplicado.

En otras palabras, tenemos la proyeccin temporal del presupuesto del proyecto de la que hablbamos al principio. Representado grficamente, se obtiene algo parecido a la figura siguiente:

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FIG. 1. Presupuesto y curva S

La curva de color rojo, que representa el coste acumulado del proyecto, se suele llamar curva S debido a su forma caracterstica parecida a la letra S. Se observa un crecimiento lento al principio del proyecto, un crecimiento exponencial en las fases intermedias, y una nueva ralentizacin hacia el final cuando ya estamos prximos a agotar todo el presupuesto. Esta curva es muy propia de fenmenos autolimitados como el consumo de un presupuesto, el crecimiento de la poblacin de cierta especie de un ecosistema. III. EL CMO Si en la seccin anterior se haca especial hincapi en el presupuesto desglosado y proyectado en el tiempo, como un requisito necesario para poder abordar el anlisis, era porque precisamente va a constituir el marco de referencia respecto del cul se va a medir el rendimiento del proyecto. Y no pensemos solamente en trminos monetarios, sino tambin en trminos de plazo. De ah la insistencia en que el desglose no deba limitarse a las tareas en que se haba estructurado el proyecto, sino tambin a lo largo del tiempo. Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas unidades. En nuestro caso son el costo presupuestado, el real y el valor ganado, respectivamente, medidos en una unidad monetaria. Dado que lo que pretendemos obtener son desviaciones respecto a un plan original, el coste presupuestado va a ser esa referencia, de manera que va a ser fijado en el momento de realizar la planificacin detallada. Una vez la ejecucin del proyecto se vaya abriendo paso, se proceder a realizar medidas de forma regular a lo largo de todo el proyecto de las dos magnitudes restantes: el coste real y el valor ganado. Y eso es toda la iniciativa que hay que llevar hasta el final del proyecto, el anlisis es totalmente automtico. Dicho de esta manera, la cosa parece bastante simple. Pero no lo es para nada. El ser humano es capaz de desentraar las aparentemente complejas leyes que rigen la naturaleza, disear y ejecutar complicados procesos de ingeniera, idear y aprender tcnicas sutiles para resolver problemas diversos no menos sutiles, etc. Y todo ello por muy complicadas que sean. Una vez asimiladas ya no hay secretos. Sin embargo, lo difcil que puede llegar a ser tener xito a la hora de persuadir a un equipo para que se entregue a un proyecto, conseguir que los proveedores entreguen los materiales a tiempo, o que el cliente no exceda el alcance establecido; a pesar de que no requieran del aprendizaje de frmulas complicadas, sino todo lo contrario. A la hora de obtener datos sobre costos reales y valores ganados ocurre lo mismo. Quizs el costo real (ver la seccin I) sea algo ms sencillo de determinar, si dejamos al margen doble contabilidad, intereses ocultos o acciones fraudulentas. Por lo que respecta al valor ganado, el proceso se torna ms difcil.

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El valor ganado es una magnitud crucial para nuestro anlisis. En sensu stricto no es ms que el coste presupuestado del trabajo realizado, una foto instantnea del progreso del trabajo en un momento dado del proyecto, valorado segn el coste presupuestado. Si el progreso del trabajo de una actividad coincide con el inicialmente previsto, el valor ganado coincidir con su coste planificado. La suma de todas las contribuciones de todas las tareas finalizadas o en curso en el momento de tomar la instantnea, nos dar el valor acumulado para cada una de las magnitudes mencionadas. Si ambos valores coinciden, podemos concluir que el proyecto marcha segn el plazo previsto; en caso contrario indicar que marcha adelantado o atrasado. Podemos definir una magnitud para medir esta desviacin de la siguiente manera:

SV = VG VP (1) donde VG es el valor ganado, VP el costo planificado y SV (Schedule Variation), al que llamaremos desviacin en programacin, nos da una medida de la desviacin en plazo, aunque en unidades monetarias 1. Si SV es una cantidad negativa, quiere decir que el valor ganado ha sido menor que el coste planificado o, en otras palabras, que deberamos haber gastado menos dinero del inicialmente presupuestado debido a que vamos con retraso. Si es una cantidad positiva quiere decir que vamos adelantados en programacin, por lo que tendramos que haber gastado ms dinero del inicialmente presupuestado. El valor ganado nos da una medida de lo que deberamos haber gastado dado el progreso del trabajo, valorado segn el costo presupuestado. Eso no quiere decir que nos hayamos gastado realmente ese dinero. Este ltimo valor lo da el costo realizado que, como su nombre indica, no es ms que el dinero que ha salido de la caja del proyecto hasta el momento. Con todo esto surge, nuevamente de forma natural, una segunda magnitud para medir la desviacin en coste del proyecto

CV = VG CR , (2) donde CR es el costo realizado y CV (Cost Variation) la desviacin en costo. Si la desviacin en costo es negativa quiere decir que estamos gastando ms que lo que deberamos, mientras que si es positiva todo lo contrario. De la misma manera que existen diferentes formas de distribuir temporalmente el coste de una tarea, se da el caso para dar cuenta del progreso del trabajo invertido en la misma. Tan slo remitirnos a lo que se deca en la seccin II: sentido comn entrenado y, ante todo, pecar ms de simplicidad en el modelo aplicado que de lo contrario (ver seccin VIII para ms detalle). Una vez determinado el progreso, el valor ganado se obtiene multiplicndolo por el costo planificado de la tarea (ver seccin VIII). En la representacin grfica mediante curvas S tenemos lo siguiente:

FIG. 2. Curvas S, costes planificado, real y valor ganado

Nomenclatura espaola e inglesa

antigua

VG=BCWP

VP=BCWS

VR= ACWP

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Mediante una aritmtica extremadamente sencilla, hemos derivado dos magnitudes (frmulas (1) y (2)) que nos dan informacin acerca de posibles desviaciones en programacin y costo. La cosa no acaba aqu. Adems, podemos derivar nuevas magnitudes que permiten efectuar una prediccin acerca de cul podra ser el costo al final del proyecto si las cosas continuaran segn la tendencia actual. IV. PREDICCIONES Las dos magnitudes (1), (2) derivadas en la seccin anterior nos dan la desviacin en costo y la desviacin en programacin, CV y SV respectivamente, en la fecha de estado en la que se mide el curso del proyecto. Si el trabajo que queda por acometer, con independencia de cmo quede afectado por las desviaciones en que se ha incurrido hasta el momento, se realizara segn el esfuerzo inicialmente previsto, el proyecto finalizara con las desviaciones citadas. Pero, an siendo un pronstico pesimista (en el caso de desviaciones negativas), quizs sea mucho ms optimista de lo que creemos. Qu ocurrira si esta tendencia de desviarse del plan previsto contina a lo largo de todo el proyecto?; sobretodo si no se hace nada por remediarlo. Aqu es donde entramos en el segundo grupo de magnitudes derivadas del AVG (el primero estaba constituido por las desviaciones en costo y programacin). Como se adelantaba en la seccin anterior, una de estas nuevas magnitudes permite efectuar una prediccin acerca cul podra ser el costo al final del proyecto, si las cosas continuaran segn la tendencia actual. Cmo construir esta nueva magnitud? Pues mediante una cuenta sencilla. Pero, antes de contar, vamos a bautizar al presupuesto total del proyecto, que an no lo hemos hecho. Vamos a llamarle BAC (Budget at Completion) (notar que no es ms que el costo planificado acumulado VP al final del proyecto). Por otro lado, la nueva magnitud que queremos hallar va a ser el nuevo presupuesto estimado despus de conocer la situacin en un momento dado del proyecto, llammosle EAC (Estimated at Completion). Y ahora viene la regla de tres simple. Esta cuenta va a consistir en extrapolar linealmente, mediante una sencilla regla de tres, el costo real, que tenemos en un momento dado del proyecto, al final del proyecto. Esto es, si de lo que hay que hacer (BAC) llevo aportados VG, entonces de lo gastado realmente CR, cunto habr gastado cuando haya hecho lo que tena que hacer? Este resultado es el que hemos llamado EAC, el nuevo presupuesto estimado. As pues, la regla de tres queda de la siguiente manera BAC/VG = EAC/CR, con lo que ya tenemos la nueva magnitud

EAC = VG/CR BAC. (3) As de fcil. Ya se deca en la seccin I que era pura y simple aritmtica. Algn lector podr pensar que la cuenta que hemos hecho no refleja la realidad. En la terminologa ortodoxa de la Direccin de Proyectos mejor llamarle asuncin [2], que no intimida tanto. La realidad no se puede describir de forma infinitamente precisa (lo que no quiere decir que no sea objetiva); en ese caso un robot dirigira el proyecto. En estos casos una aproximacin es mejor que nada, y una aproximacin sencilla mejor que una compleja, por razones operativas.

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Hechas estas consideraciones, volvamos con el segundo grupo de magnitudes derivadas. Al nuevo presupuesto estimado EAC, vamos a aadirle un par ms. La primera es la desviacin que tendramos al final el proyecto, llammosle VAC (Variation At Completion). sta ser la diferencia entre el presupuesto inicial del proyecto BAC y la nueva estimacin del mismo EAC

VAC = BAC EAC. (4) La segunda mide lo que nos quedara por gastar, llammosle ETC (Estimated to Completion). As pues tenemos que ETC = EAC CR. (5) Veamos todo esto grficamente en la representacin de curvas S (ver figura 3):

FIG. 3. Curvas S y extrapolaciones

Las lneas punteadas no se corresponden con datos reales sino con extrapolaciones. El grfico se corresponde al caso ms comn en que vamos retrasados en plazo (programacin) y gastando ms de lo presupuestado; en otros casos, las posiciones de las curvas diferirn entre ellas. Notar que al final del proyecto el valor ganado VG coincidir con el coste planificado acumulado VP, y lo mismo ocurre para cada tarea de forma individual. Esto no acaba aqu, an podemos definir ms cosas y seguir explotando el AVG. Lo que dan de s tres magnitudes iniciales! V. INTERMEZZO Antes de continuar con ms anlisis, y definir nuevas magnitudes para medir el rendimiento del proyecto, hagamos otra parada en el camino para recapitular sobre lo que hemos hecho hasta el momento. Hemos definido tres grupos de magnitudes, de los que solamente el primero es directo mientras que el resto son derivados aritmticamente de ste. Estos grupos son:

Primer grupo: magnitudes que se hallan directamente o Costo planificado VP, se determina durante la planificacin del proyecto. o Coste realizado CR, se mide en un momento dado del proyecto. o Valor ganado VG, se mide en un momento dado del proyecto.

Segundo grupo: desviaciones calculadas a partir de los valores de las magnitudes

anteriores en un momento dado del proyecto o Desviacin en costo CV = VG CR o Desviacin en programacin SV = VG VP

Nomenclatura espaola e inglesa antigua

VG=BCWP

VP=BCWS

VR= ACWP

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Tercer grupo: predicciones sobre la finalizacin del proyecto calculadas a partir de extrapolar los valores de las magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto

o Nueva estimacin del presupuesto del proyecto EAC = VR/VG BAC o Estimacin de la desviacin de coste al final del proyecto VAC = BAC EAC o Estimacin de lo que nos quedarla por gastar ETC = EAC VR

Viendo el AVG como un proceso, la figura siguiente ilustra el diagrama de dicho proceso:

FIG. 4. Proceso AVG

Aunque el diagrama no es completo, an faltan ms productos de salida que restan por ver, es suficiente de momento para establecer las conclusiones siguientes:

En primer lugar, aunque el diagrama no sea completo en su parte derecha, s lo es a su izquierda: los tres nicos inputs que necesitamos para alimentar el proceso son las tres magnitudes del primer grupo. Ni una ms, ni una menos.

El proceso es pura, y extremadamente simple, algoritmia. Y como tal, puede ser automatizada y reducida a un simple darle a un botn.

La nica labor proactiva a realizar es hallar los inputs. La buena noticia es que slo son tres, de los que uno de ellos, el coste planificado VP, se halla de una vez para siempre al principio del proyecto. As que slo quedan dos a medir durante los puntos de control del proyecto. La no tan buena noticia es que la naturaleza humana no parece estar muy bien adaptada para la realizacin de este tipo de tareas. Pero ya es un paso importante tener muy bien acotada la zona de dificultades.

Si no hay input no hay outputs. Y si hay input, pero es basura, lo que debemos tener a bien seguro es que el AVG no es una planta de reciclaje.

De todo esto se desprende que el AVG, es simple. El fracaso en los intentos frustrados de utilizar el anlisis no se debe a que sea una mala herramienta o sea difcil de utilizar, ya hemos visto cuan fcil es y cuan potente puede ser, sino a no saberla utilizar o no tener los ingredientes bsicos para ponerla en funcionamiento. Precisamente debido a su sencillez, se puede implementar de forma simple en los paquetes de software de gestin de proyectos, como por ejemplo el MSProject. Desafortunadamente, esto se convierte en un arma de doble filo. Cada vez es ms usual que la primera toma de contacto que tienen los nuevos jefes de proyecto con las diferentes herramientas analticas de gestin de proyectos, sea precisamente a travs de estas herramientas informticas. Y este tipo de implementaciones no ofrecen ms que una visin de caja negra que oculta su razn de ser, las asunciones en que se basa, sus limitaciones de uso, etc. El resultado es que se suelen tomar como verdades universales ignorando las aproximaciones en que se basan y, por ende, sus limitaciones. En el fondo, como su propio nombre indica, no son ms que herramientas. Y, como muy bien dijo Goethe, soplar no es tocar la flauta, hay que mover los dedos.

Nomenclatura espaola e inglesa antigua

VG=BCWP

VP=BCWS

VR= ACWP

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VI. INDICES DE EFICIENCIA Imaginemos al gerente de una unidad de negocio estudiando los informes de seguimiento de dos proyectos en curso. Uno de ellos le informa de que el proyecto lleva una desviacin en coste de $ 20.000, mientras que el otro lleva una desviacin de $ 2.000. Cul de los dos va peor? Aparentemente, los $ 20.000 C del primero duelen ms Se pueden comparar desviaciones de diferentes proyectos? Est claro que con las magnitudes que hemos definido hasta el momento no podemos responder a estos interrogantes. Necesitamos pues de otras que lo hagan realmente. Y as entramos en un cuarto grupo de magnitudes. Como en todas las anteriores, vamos a llegar a ellas a travs del sentido comn. Obviamente, la eficiencia de cualquier sistema deber ser medida respecto a un patrn, ya que es un trmino relativo y no absoluto. En el caso anterior, no es lo mismo una desviacin de $ 20.000 respecto de $ 40.000 que de $ 800.000. Si dividimos una desviacin respecto del valor patrn (a continuacin determinaremos cul es ese patrn), tendremos la desviacin relativa, que no es ms que los pesos que nos hemos desviado por cada peso de referencia. En la primera situacin corresponde a un 50%, mientras que en la segunda a un 2,5%. Y siguen siendo $ 20.000. Pero estos porcentajes, que adems pueden ser positivos o negativos segn las desviaciones estn a nuestro favor o en contra, no son eficiencias. Una eficiencia es una magnitud que suele tomar un valor entre 0 (totalmente ineficiente) y 1 (eficiente), e incluso ser mayor de 1 si supera su rendimiento mximo. Cmo puede ser eso? El motor de un coche difcilmente superar su mximo rendimiento terico, pero un proyecto es un claro ejemplo de sistema que si puede superar, para bien, la referencia marcada en la planificacin. Es decir, conseguir los resultados, incluso ms de los inicialmente previstos, antes de plazo y por debajo del coste previsto. No es una cosa que cualquier profesional suela llegar a ver alguna vez durante su carrera, pero es posible. Dado que tenamos dos magnitudes que medan las desviaciones en coste y en programacin, podemos definir sus respectivas que midan la eficiencia en costo y en programacin. Si para hallar la desviacin hacamos una sustraccin, para la eficiencia haremos una divisin. La magnitud clave es el valor ganado VG. Si la referencia es el coste realizado VR, tendremos una eficiencia en costo a la que llamaremos CPI (Cost Performance Index). Si la referencia es el costo planificado VP, tendremos una eficiencia en programacin que llamaremos SPI (Schedule Performance Index). As pues, tendremos que

CPI = VG / CR, (6) SPI = VG / VP. (7)

En ambos casos tendremos que la eficiencia es 0 si no se ha hecho nada y 1 si se va segn lo previsto. Pero, si hemos hecho ms de lo previsto (VG > VP), la eficiencia en programacin ser mayor que 1; mientras que si hemos gastado menos de lo realmente aportado (VR < VG), la eficiencia en coste ser mayor que 1. El valor 1 ser el umbral y, adems, as construida la eficiencia, permite comparar valores de diferentes proyectos. Con este cuarto grupo de magnitudes cerramos el tema de los indicadores. A continuacin se muestran unas figuras extradas de un ejemplo. En la figura 5 se muestra precisamente una evolucin a lo largo de un proyecto de las eficiencias que hemos definido anteriormente, medidas en los sucesivos puntos de control.

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FIG. 5. Eficiencias en costo y programacin

En color amarillo tenemos la evolucin de la eficiencia en programacin. Vemos cmo comenzamos haciendo ms trabajo del previsto (eficiencia mayor que 1) hasta que, alrededor de la sexta semana, empieza ya a acumularse el retraso. A partir de ah la eficiencia va bajando hasta que llega un momento que vuelve a subir hasta llegar a 1 al finalizar el proyecto, independientemente de que lo haga con adelanto o retraso. Este comportamiento, que puede parecer extrao, y que a un gerente no muy ducho en el AVG podra inducirle a pensar que el director de proyecto le est engaando, es completamente normal debido a la forma en que se ha definido el valor ganado VG, que al final del proyecto tiene que coincidir con el presupuesto inicial del proyecto BAC (ver la figura 3). Tanto la desviacin en programacin (1) que hemos definido, como la correspondiente eficiencia (7), sern 0 y 1, respectivamente, al final del proyecto porque ya se habr realizado lo que se tena que realizar. Este comportamiento es precisamente una de las flaquezas del AVG, ya que, a medida que el proyecto se va acercando a su final, el poder informativo de estos indicadores va perdiendo fuerza. En cualquier caso, el problema se puede solventar y lo trataremos. En color morado se muestra la evolucin de la eficiencia en coste. Esta si que es fidedigna de principio a fin. Vemos cmo esta eficiencia va disminuyendo durante las primeras semanas del proyecto hasta que llega a un valor mnimo a partir del cual empieza a remontar, aunque siempre est por debajo de 1. Posiblemente en ese momento se tomaron medidas importantes para recuperar el proyecto del desastre econmico hacia el que se encaminaba. En los ltimos estadios del proyecto observamos cmo la eficiencia vuelve a caer ligeramente, posiblemente porque se puso toda la carne en el asador para evitar que el proyecto no se fuera mucho en plazo. Se puede observar la jugosa informacin que puede obtener un jefe de proyecto, y sobretodo un gerente, de las tendencias generales de un proyecto que muestran estos grficos, ayudando a situar cambios en dichas tendencias de manera que ayuda a centrar los puntos donde hacer un anlisis ms exhaustivo. No todo en un proyecto es digno de especial atencin, y estos resultados ayudan a focalizar. La figura 6 muestra la evolucin del nuevo presupuesto, estimado en cada punto de control, a lo largo del proyecto.

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FIG. 6. Presupuesto estimado en el tiempo

En azul tenemos una lnea horizontal que refleja el presupuesto inicial BAC proyecto. Frente a ste se muestra, en color morado, el nuevo presupuesto estimado EAC. Vemos que su historia es paralela a la de la eficiencia en coste: hay un mximo a partir del cual se tiende a recuperar el presupuesto original, hasta que en los ltimos estadios vuelve a aumentar ligeramente. Documento compaginado sobre otros disponibles en Internet.

Para leer ms sobre este tema visitar http://armell.com/docs/avg_v1b.pdf