UNIDAD I

MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN EN MÉXICO

Contenido temático1.1 El marco de la Organización y la Administración.1.2 Importancia de la Administración.1.3 Fundamentos de la teoría Organizacional.

1.3.1.Factor tamaño.1.3.2.El tamaño y el individuo.1.3.3.El tamaño y la estructura.1.3.4.El factor tecnológico.1.3.5.Mezcla tamaño-Tecnología.1.3.6.Factor ambiental.

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Kast,Fremont E. y Rosenzweig, James E;Administración en las organizaciones,Enfoque de sistemas y de Contigencias.Editorial,Mc Graw Hill,México,D.F.1990.p´gs.4-18,29-33,40-47,53-73, 113-120

La Organización y la Administración.

Somos animales sociales con una tendencia a organizar nuestros asuntos.Lo hacemos en un ambiente cada vez más complejo y dinámico.Muchas disciplinas están contribuyendo a crear un cuerpo ecléctico de conocimientos-teoría de la organización- el que, unido a la experiencia, constituye la base práctica administrativa. En este capítulo se expondrá el marco de la organización y de la administración a través de los temas siguientes:

Nuestra sociedad organizacional.Investigación apropiada y conocimiento importante.Complejidad creciente de las organizaciones.Temas y conceptos fundamentales.Enfoque de sistemas.Comprensión.Enfoque de contingencias.Acción.Desempeño y satisfacción.Productividad y calidad de vida en el trabajo.Descripción del libro.

Nuestra Sociedad Organizacional.

El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podría trazarse a través del desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeñas tribus nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Más tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado en los últimos años. Durante el siglo pasado se han producido cambios dramáticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el surgimiento de grandes organizaciones formales.

Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organización médica, el hospital.

Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontáneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (Con frecuencia en forma implícita) para alcanzar metas

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comúnes: salir al campo a pescar.Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ella establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche o de fútbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaños, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones.

Las organizaciones no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Están en todas partes y a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el grupo atlético, los restaurantes Howard Johnson, el Sierra club, Toyota motor Company, General Electric, los teamsters y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos.

El ser humano es dinámico. Ha creado y destruido civilizaciones; Ha desarrollado enormes complejos tecnológicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha causado alteraciones profundas en el ecosistema solar y aún más lejanos. La grandeza de los adelantos científicos y técnicos nos sorprende (aunque tal vez no alcanzamos a comprender su trascendencia). Pero un segundo análisis nos lleva a reconocer un factor principal subyacente detrás de esos logros: La capacidad humana para crear organizaciones sociales para el logro de nuestros propósitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administración efectiva de las mismas constituye uno de los logros más grandes del hombre.

Es muy importante recordar que la administración realmente no existe; es sólo una palabra, una idea. Al igual que la ciencia, el gobierno y la ingeniería, la administración es un concepto abstracto. Sin embargo, los administradores existen, y no son abstracciones; son seres humanos. son una clase de personas particulares, especiales; individuos con una función especial: guiar, promover y hacer surgir las habilidades latentes- y los sueños- de otros seres humanos... Esto es lo que creo y lo que la experiencia de toda mi vida me ha enseñado: la actividad administrativa es la más amplia, la que m{as exige desde cualquier ángulo que se considere; la más completa y sutil de todas las actividades humanas. Y la mas crucial.

Este libro trata sobre lasorganizaciones y su administración. Intenta explicar el papel de la administración en una sociedad organizacional compleja y dinámica. aunque los conflictos entre familias y clanes son evidentes, el grupo suministra un medio de protección y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros dás oscilan desde los grupos informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las actividades militares y religiosas fueron de las primeras que se convirtieron en organizaciones formales. Desarrollaron sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente, con algunas modificaciones. El gobierno, el comercio y la educaión son esferas de actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas específicas. El hombre se asocia a muchas

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organizaciones voluntarias en su tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrópicas y otras de naturaleza combiada.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas tienen ciertos elementos esnciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de cierta manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades estructurales e integradas; es decir individuos que trabajan juntos o que cooperan en relaciones de interdependencia.La noción de interrelación supone un sistema social.Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en: 1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito; 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnológicos, individuos que utilizan conocimientos y técnicas, y 4) una integración de actividades estructuradas, individuos que trabajan juntos en relaciones estructuradas.

Importancia de la administraciónLa administración comprende la coordinación de hombres y recursos materiales

para el logro de ciertos objetivos. Se habla con frecuencia de individuos que admitiran sus negocios, pero el significado usual sugiere esfuerzo de grupo. Se pueden identificar cuatro elementos básicos: 1) dirección hacia objetivos,2) a través de las personas, 3) mediante técnicas, y 4) dentro deuna organización. Las definiciones mas representativas proponen que la administración es un proceso de planeación, organización y control de actividades. algunas incrementan el número de subprocesos para incluir los recursos y la motivación; otras reducen el esquema e incluyen sólo la planeación y la instrumentación. Más aún, otras abarcan el proceso total en el concepto de toma de decisiones, e indican que las decisiones son el punto clave de los gerentes.

Administración, comprende:

Coordinar los recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y efeciente de los objetivos organizacionales.

Relacionar a la organización con su ambiente externo y responder a las necesidades de la sociedad.

Desarrollar un clima organizacional en el que el individuo pueda alcanzar sus fines individuales y colectivos.

Desempeñar ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear, asiganr recursos, organizar, instrumentar y controlar.

Desempeñar varios roles interpersonales, de información y de decisión.

La administración , que es el órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos sean productivos. Es indispensables, la administración es el proceso mediante el cual se integran estos recursos sin relación en un sistema total para el logro de determinados objetivos. Coordina e integra las actividades y los trabajos de otros.

“ La administración es la actividad mental más universal de la humanidad “:

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Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial. La tarea de la administración es instrumentar este sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinámico.

La teoría organizacional y la práctica administrativa se estudiaron sistemáticamente a partir del siglo xx.

Diferencia entre teoría de la organización y administración. Teoría de la organización es el conjunto de conocimientos que incluye hipótesis y proporciones que surgen de la investigación en un campo definido de estudio que puede ser llamado ciencia organizacional.

Es una teoría ecléctica, formado de muchos subsistemas de disciplinas afines, sociología, psicología, antropología, economía, ciencias políticas, filosofía y matemáticas.

De la investigación deductiva e inductiva en varias disciplinas se extrae la base teórica de las proposiciones, que permiten entender las organizaciones y su administración, la administración se basa en un cuerpo de conocimientos generados por la experiencia práctica y la investigación científica acerca de las organizaciones.

Las técnicas de la administración se derivan de la teoría organizacional, se orientan a la práctica de la administración de organizaciones en operación.

Fundamentos de la teoría organizacional

Los primeros conceptos de administración provienen de los administradores prácticos. Los textos fueron a menudo producto de la experiencia de empresas ascendentes. Tales contribuciones son adiciones valiosas e importantes al conjunto de conocimientos de la teoría organizacional. Se necesita que los administradores prácticos inteligentes hagan observaciones y conceptualizaciones continuas. Mientras tanto los científicos se han compenetrado más y más en las investigaciones relacionadas con las organizaciones que se desarrollan en el campo de las disciplinas básicas. Otros estudiosos se han dedicado a integrar los descubrimientos de las disciplinas básicas y a traducir esos resultados en proporciones o conceptos importantes.

La integración del caudal de conocimiento proviene de dos corrientes. Quienes se dedican al estudio de las organizaciones y la administración han buscado nuevas perspectivas en las disciplinas básicas. Simultáneamente, quienes se dedican a las disciplinas básicas se han dado cuenta de la gran influencia de las organizaciones en la sociedad y han puesto su atención en los problemas relacionados. La psicología y la sociología industrial son dos subcampos que dan testimonio de esta tendencia.

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La ciencia organizacional tiene interrogantes propios de su campo, lo que le confiere el carácter de disciplina relativamente autónoma. Es decir, plantea interrogantes que no competen a otras disciplinas. Es obvio que muchas interrogantes crucen los límites de otras disciplinas, quizás con algunas variaciones en su importancia. Algunos de los temas de particular interés para el estudiante de las organizaciones son:

1. Metas y sistemas de valores.2. Aplicación de la tecnología y del conocimiento en las organizaciones.3. La estructuración de las organizaciones.4. Relaciones formales e informales.5. Diferenciación e integración de actividades.6. Motivación de los miembros de la organización.7. Dinámicas de grupos en las organizaciones.8. Sistemas de status y rol en las organizaciones.9. Política organizacional.10. Poder, autoridad e influencia en las organizaciones.11. Procesos administrativos en las organizaciones.12. Estrategias y tácticas de la organización.13. Sistemas de información - decisión en las organizaciones.14. Estabilidad e innovación en las organizaciones.15. Límites y dominios de las organizaciones.16. Contacto entre las organizaciones.17. Cambio planeado y mejoramiento organizacional.18. Desempeño y productividad.19. Satisfacción y calidad de vida en el trabajo.20. Filosofía administrativa y cultura de la organización.

Existe, a veces, el peligro de que una disciplina científica inicie su estudio por si misma y se base en conceptos desconocidos, si bien es cierto que existe una graduación entre la investigación aplicada y la investigación pura. Sin embargo, no existe la investigación absolutamente "pura"; a largo plazo toda es aplicada. Así mismo, una disciplina debe mantener relaciones con el mundo real. En un conocimiento naciente, como la teoría de la organización, existen muchas conclusiones y proposiciones. Con todo el mundo real no puede esperar un conocimiento finito (¡no existe ninguno!). Los administradores ponen (en práctica sus conocimientos en empresas, hospitales y dependencias gubernamentales, y continúan operando con base en la experiencia. Por otro lado, deben aprovechar cualquier teoría disponible. Los profesionales deben participar en la búsqueda de nuevos conocimientos, porque ellos controlan el acceso a un componente esencial: la información organizacional. El entendimiento mutuo entre profesionales, maestros e investigadores facilitará el desarrollo de un conocimiento importante.

Complejidad creciente de las organizaciones.

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Las organizaciones se han hecho más complejas en el transcurso del tiempo. Este proceso se inicia con la evolución de los organismos, de los cuales el mismo hombre es el ejemplo de mayor complejidad.

Existe una tendencia característica en este desarrollo: las unidades vienen a ser cada vez más complejas. Pierden los rasgos primarios que tenían al comienzo de su vida. La mayoría de los cambios son pasos encaminados a una mayor diferenciación, los cambios en los ácidos nucleicos, los cuales producen más proteínas con funciones más específicas; por consiguiente, desde el momento en que existen unidades que pueden duplicarse, se inicia el desarrollo hacia unidades cada vez más complejas. La mejor adaptación a las condiciones externas produce casi siempre unidades más complejas.

Haskins describe este fenómeno diciendo: "La investigación paleontológica ha suministrado evidencia dramática de que en el desarrollo evolutivo de la materia viva ha habido una inequívoca y clara tendencia de lo simple a lo complejo. Tanto las diversas formas de vida en la Tierra como lo muriendo de su organización reflejan y manifiestan esta tendencia”.6 El elemento esencial de esta tendencia es la especialización. Esto permite a los organismos un medio para dividir el trabajo y realizar cada subparte de la manera más eficiente. Sin embargo, la especialización requiere la integración de actividades en la búsqueda de metas identificadas,

Una mayor especialización requiere métodos cada vez más complejos (de coordinación e integración. Las tendencias hacia la cooperación y el conflicto se hacen también evidentes, entre los participantes de la organización. Los interrogantes que surgen de la confrontación entre el individualismo y el conformismo son de particular importancia. En suma, muchas fuerzas entran en acción en las organizaciones, algunas divisas, otros cohesivas, ambas desconcertantes. Estos factores han originado la creciente complejidad de las organizaciones, y por lo tanto, han hecho que la tarea de la administración sea cada vez más difícil.

Tamaño de la organización

La población está en continua expansión. Por lo tanto, la cantidad de personas ofrece un panorama complejo para la sociedad y sus subunidades. La tendencia de las poblaciones rurales a desaparecer y formar centros urbanos se ha producido desde hace muchos siglos.

Pueden existir diferencias en las escalas de valores entre los científicos y los administradores. Los primeros pueden estar más interesados en la efectividad de un producto o proceso, los administradores pueden estar más interesados en la eficiencia (es decir, en el costo).

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El mayor nivel educativo de los miembros proporciona una atmósfera más compleja en las organizaciones. los individuos cada vez son menos tratables y más propensos a pensar en si mismos. Esta tendencia también es acelerada y constituye otra variable desconcertante para la administración.

Otro factor que se debe considerar es la intervención gubernamental creciente. Las organizaciones deben tener en cuenta la propensión del gobierno a imponer acciones regulatorias en muchas áreas

Junto al desarrollo de las ciencias (naturales, sociales y del comportamiento) progresa la filosofía de la administración. En cierto sentido todos somos filósofos porque tenemos puntos de vista acerca de lo que es o sucede en el mundo, así como sobre lo que debemos buscar o hacer.

La atmósfera de las organizaciones se toma más compleja desde el punto (de vista de la administración. Los administradores deben entender mejor el comportamiento de los individuos y las organizaciones con el fin de poder predecir y en última instancia, coordinar el esfuerzo hacia el logro de los objetivos.

La naturaleza y bases de la estructura organizacional.

Las influencias interactuantes que sobre las estructuras de las organizaciones tienen el tamaño, la tecnología, el medio ambiente y la selección.

Indicamos por estructura organizacional "la distribución de las personas en diferentes líneas, entre las posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones".

La división del trabajo: a las personas se les asigna, dentro de las organizaciones. Diferentes tareas u oficios. Otra implicación es que las organizaciones contienen rangos, o una jerarquía las posiciones que detentan las personas tienen reglas y normas que especifican, en grados diferentes , como deben comportarse en esas posiciones.

Ranson, Hinings y Greenwood (1980). Conciben la estructura como "un medio complejo de control que se produce y se recrea continuamente por la interacción pero que determina, al mismo tiempo, esa interacción: las estructuras son constituidas y constitutivas".

Meyer y Rowan (1977) y Kamens. Indican que la estructura la conforman las prácticas y los procedimientos definidos por los conceptos racionalizados prevalecientes sobre el trabajo organizacional y que están institucionalizados en la sociedad.

La estructura organizacional desempeña tres funciones básicas: Producir resultados Y aIcanzar objetivos, minimizar o al menos regular, la influencia de las

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diferencias individuales sobre la organización, son el medio en el cual se ejerce el poder, se toman decisiones, se llevan a cabo las actividades de las organizaciones

La estructura produce impacto sobre los individuos, moldea las relaciones, individuales, la posición del individuo. La satisfacción del individuo en su trabajo está relacionada con la estructura.

Las características estructurales e individuales interactúan. Existen diferencias estructurales entre unidades de trabajo. Las estructuras organizacionales adoptan muchas formas. Weber el tipo ideal de burocracia, afirma que una burocracia tiene una jerarquía de autoridad, autoridad Imitada, división del trabajo, participantes técnicamente competentes, procedimientos para el trabajo, reglas para los empleados y gratificaciones diferenciales.

Burns y Stalker (1961), Identificaron la forma "mecánica", "orgánica", tiene red estructural de control, un ajuste y revisión continuos de las mismas, sistema de comunicaciones. Ven la forma organizacional en términos de la tecnología que esté siendo utilizada por la organización.

Hage, anotó que características estructurales tales como centralización. formalización, complejidad y estratificación varían en su presencia desde muy alta a baja. Asocia con una serie de variables de resultados tales como productividad, innovación, eficiencia y moral. Teoría organizacional basada sobre estos conjuntos de variables, estructuras, complejidad, Normalización y centralización como las características estructurales criticas.

El Factor Tamaño

Kimberly demuestra, en un articulo bastante penetrante, que el tamaño tiene cuatro componentes, la capacidad física, el personal que la organización tiene a su disposición, los insumos, y los productos de la discrecionalidad de los recursos que una organización tiene a su disposición como patrimonio o activos netos.

Los estudios de Blau se centran principalmente en el tamaño y la diferenciación organizacional. La diferenciación se mide por el número de niveles, departamentos y oficios dentro de una organización, el tamaño como el principal determinante de la estructura organizacional es el del grupo "Aston" un alimento en el tamaño está relacionado con una mayor estructuración de las actividades organizacionales y una disminución en la concentración de la autoridad.

Un aumento en el tamaño está relacionado con una mayor estructuración de las actividades organizacionales y una disminución en la concentración de la autoridad.

Mathony. La flexibilidad en las tareas del personal, la medida de la delegación de la autoridad y un énfasis en resultados.

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EI Tamaño y El Individuo.

El factor tamaño tiene un impacto que luego disminuye con el tiempo de permanencia o de contacto de la persona con la organización, La primera el "grupo informal de trabajo". Involucra a los patrones de interacción que se desarrollan, en el trabajo, entre compañeros, se vuelven parte significativa de la organización. La segunda en una comunidad grande el individuo no conoce, o interactúa con, la mayoría de las personas, relaciones primarias, sus relaciones son cálidas y abiertas, en las organizaciones mas grandes hay menor participación.

Meltzer y Salter una relación entre el tamaño y la satisfacción en el trabajo. la satisfacción es mayor en organizaciones de tamaño mediano, que en las de mayor o menor tamaño.

Kahn llega a la misma conclusión con respecto a la presión que sienten los individuos en la organizacion.

La presión no se puede eliminar reduciendo el tamaño de las organizaciones hasta uno muy pequeño ya que las consecuencias económicas de esta determinación serían "trágicas". Stipiert o ellos que la razón para la presión que en las grandes organizaciones se ejerce sobre los individuos es la necesidad de tener una coordinación de tantas personas y que la manera de reducir esa presión es disminución las exigencias por coordinación lo cual se puede lograr, en su opinión, dándole más autonomía a las subunidades.

Las grandes organizaciones necesitan que los miembros sean tratados, como pertenecientes a categorías y no corno individuos. Los efectos negativos del tamaño pueden minimizarse, dándole autonomía a mas subunidades y propiciando procesos de descentralización.

El Tamaño y la Estructura.

Esta incursión por el impacto que el tamaño organizacional tiene sobre el individuo nos ha apartado un poco de nuestra principal preocupación el impacto del tamaño sobre la estructura

En otro estudio Hall, Haas y Johnson llegaron, utilizando un enfoque similar al de Blau y el grupo Aston, a estira mezcla de resultados con respecto a tamaño y estructura. Hay una ligera tendencia a que las organizaciones más grandes sean más complejas y más formalizadas.

Los marcadores de complejidad relacionados con el tamaño caen dentro de las categorías principales, la dispersión espacial, consideran las facilidades físicas y el personal, el tamaño de complejidad son dependientes del "insumo" económico, y en la medida en la cual este "insumo" potencial esté disperso las grandes organizaciones serán más complejas con respecto a la dispersión física; diferenciación jerarquica, de

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limitar el número de subalternos que dependen de una sola persona. En las grandes organizaciones se encuentran más niveles jerárquicos; la especialización interdepartamental o la división especifica del trabajo. Puede presentarse mayor especialización dentro de la estructura departamental existente a medida que la organización crece en tamaño. existen relaciones relativamente fuertes entre el tamaño y la formación de la estructura de la autoridad, ni la complejidad, ni la formulación se pueden inferir a partir del tamaño de la organización. Una organización no necesita la formalización si tiene otros mecanismos de control. Las organizaciones con mayor profesionalización muestran, casi con seguridad, una menor formalización, el tamaño puede ser poco relevante como factor en la determinación de la estructura organizacional.

El Tamaño puede correlacionarse con, pero no puede decirse que genera o es la causa de la diferencia estrutural.

Aldrich sugiere, en un reanálisis de los datos de Aston, que el tamaño es, una variable dependiente. La tecnología como el principal determinante de la estructura.

El Factor Tecnológico.

El concepto de tecnología en el análisis organizacional involucro los equipos utilizado en el proceso productivo. El trabajo de Woodward es especialmente interesante porque le dio un empujón a la importancia de la tecnología durante la realización de un proyecto de investigación en el Unido. Las organizaciones se categorizan en tres clases: el sistema de producción en pequeflas cantidades o por Unidades, la organización que utiliza producción continua como las que manufacturan productos quimicos o derivados del petróleo.

Encontró que el número de niveles en la jerarquía administrativa, la cobertura de control de los supervisores de primera línea y la relación existente entre administradores y supervisores de primera línea y la relación existente entre administradores y supervisores y el resto del personal son factores, afectados por la tecnología empleada, el éxito o la efectividad de las organizaciones están relacionadas con la compatibilidad entre la tecnología y la estructura.

Thompson desarrollando una tipología tecnológica que cobija todas las organizaciones. Una interdependencia serial en el sentido de que el acto Z solo puede realizarse después de la del completado exitosamente el acto Y, el cual a su vez descansa sobre el acto X, y así sucesivamente. La segunda forma de tecnología es la que sirve de intermediaria. Esta conecta clientes o compradores que son o desean ser interdependientes. El tercer tipo es la tecnología intensiva en la cual se reúnen una gran variedad de técnicas con el fin de lograr un cambio en algún objeto específico; pero en la cual la selección, combinación y orden de uso de las técnicas están determinados por la retroalimentación generada por el objeto.

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Es sobre estas tecnologías sobre las cuales se basan todas las acciones de la realización a medida que ésta intenta maximizar el logro de sus objetivos.

Perrow centra en la "materia prima" que maneja la organización. La naturaleza de la materia prima tiene efecto sobre la forma en la cual se estructura y opera la organización, las características de la tecnología empleada para trabajar, son el número de "casos excepcionales que se encuentran en el trabajo y la naturaleza del "proceso de búsqueda". Los ejemplos de la primera forma de búsqueda los procesos de ingeniería, la programación de computadores. La segunda forma de búsqueda, campañia de publicidad, alguna investigación biomédica y muchas de las actividades de la industria acroespacial.

Hickson, Pugh y Pheysey dividen el concepto general de tecnología en tres componentes: la tecnología de las operaciones -las técnicas utilizadas en las actividades propias del tipo de trabajo; la tecnología de los materiales y los conocimientos.

En las organizaciones inglesas que ellos estudiaron la tecnología de las operaciones tenían un efecto secundario en relación con el tamaño y concluyen:

Los variables estructurales solo estarán asociadas con la tecnología de los operaciones en donde ellas estén centradas en el flujo de trabajo. Lay organizaciones más pequeñas tendrán su estructura mas influenciada por esos efectos tecnológicas y en las más grandes, la mayoría de estos efectos estarán centrados en variables tales como la participación de los empleados en actividades ligadas con el flujo de trabajo y no serán detectables en variables de la estructura.

Meyer encontró que la introducción de procedimientos automatizados en las estructuras de departamentos fínancieros, estatales y locales, generan más niveles jerárquicos, una cobertura de control más amplia, menos empleados bajo la dirección de los supervisores más altos ymenos responsabilidades.

Los análisis hechos acerca de las variaciones en la estructura intraorganizacionales atestiguan empíricamente que diferentes unidades de una misma organización tienen distintas formas estructurales. La tecnología de los conocimientos es de importancia vital para las organizaciones dedicadas totalmente a la administración.

La Mezcla Tamaño-Tecnología.

Van de Ven, Delbccq y Koenig, examinaron la forma en la cual estaría relacionadas, la incertidumbre o las tareas, la interdependencia en las mismas y el tamaño de la unidad de trabajo con los mecanismos de coordinación. Encontraron que a medida que aumenta la incertidumbre en Ias tareas se utilizan, ajustes mutuos en el trabajo a través de canales horizontales de comunicación y reuniones de grupo. A medida que aumenta la interdependencia en las tareas, decrece la coordinación

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impersonal al mismo tiempo que aumentan, en forma de reuniones, mecanismos más personalizados e interactivos de control.

Ouichi encontró, en un estudio relacionado con el anterior, que tanto el tamaño como la homogeneidad de las tareas estaba relacionado con el control de la producción de los trabajadores.

Blau y Mckinley enfrentan el problema de manera diferente. La complejidad estructural y la diversidad de las tareas dependen del tamaño en donde hay tareas uniformes pero que las ideas cognoscitivas y una orientación profesional son más importantes cuando las tareas no son uniformes.

Marsh y Mannari le dan respaldo adicional a la idea de que el tamaño es importante en relación con ciertas variables estructurales al mismo tiempo que la tecnología lo es para otras. La diferenciación y la formalización estructural son más bien una función del tamaño que de la tecnología, los insumos en mano de obra, la complejidad cibernética, los costos y los salarios, la diferenciación entre administración y propiedad, la cobertura de control del ejecutivo más importante y el reconocimiento del sindicato, varían mas con la tecnología que con el tamaño.

Dewar y Hage detectaron que el tamaño y la tecnología estaban asociados con la Complejidad. Sugieren que el crecimiento en tamaño está relacionado con el desarrollo de especialización administrativas mientras que la diversidad tecnológica lo está con una mayor especialización de las personas. Beyer y Trice reexaminaron el trabajo original de Blau y Schoenherr y sugieren que los hallazgos de estos últimos, con su marcado énfasis en tamaño fueron, probablemente, un resultado del tipo de las organizaciones estudiadas.

Daft y Bradshaw encontraron que un crecimiento en departamentos administrativos estaba relacionado con tamaño grande mientras que el crecimiento en departamentos académicos tenía una base más tecnológica.

Pfeffer. Es muy posible, sin embargo, que todos estos determinantes afecten la estructura de manera interactiva y no adivita.

El Factor Ambiental.

El medio social de las organizaciones es de máximo interés.

Ranson, Hinings y Greenwood argumentan que las características del medio ambiente constituyen restricciones que afectan la escala de sus operaciones y sus técnicas de producción. Se refieren a la infraestructura socioeconómica. La

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situación demográfica, incluyendo factores tales como la composición racial y étnica, limita a las organizaciones así como también lo hacen los valores institucionaliizados.

Khandwalla analizó el impacto que tienen sobre las organizaciones medios “amigables” versus "hostiles".

Pfeffer y Leblebici analizaron, en un enfoque ligeramente diferente para el mismo problema, los efectos que tiene la competencia sobre la estructura. Encontraron que en situaciones con más competencia existe una mayor demanda por control y coordinación.

Meyer y Brown hicieron un análisis histórico de organizaciones gubernamentales en los Estados Unidos de América. Estudiaron en un país los cambios que muestran las organizaciones con el paso del tiempo. Es también posible compararlos entre países. Tracy y Asumí detectaron en empresas japonesas relaciones similares entre las variables estructurales a las encontradas en empresas británica y americanas. No están de acuerdo en darle tanto énfasis a las diferencias culturales.

Brown y Schneck llegaron a una conclusión que va más allá del tema del control extranjero. Sugieren que las políticas gubernamentales son extremadamente importantes para las orgizaciones. Tales como el cuidado de la salud o el sector financiero.

Freeman. El dinero federal va, a los colegios para la realización de programas específicos.

Los hallazgos de Ouichi indican que las empresas japonesas se acercan más japones que al americano, sugiriendo con ello que el país de origen es de importancia crítica. Lincoln, Olson y Hanada enfocan el mismo aspecto de manera diferente y encontraron que la proporción de japones es cle japoneses- americanos estaba relacionada con el grado de especialización pero no con la centralización, Ia formalización y la diferenciación vertical. Indican que sus hallazgos respaldan, por lo general, a quienes afirman que las características del país anfitrión son más importantes que las del país de origen. Meyer y Rowan desarrollaron el concepto de estructura organizacional como un mito de manera que las empresas involucradas adoptan la estructura que se conforman a las ideologías y normas prevalecientes. La inquietud referente a la importancia relativa del país de origen o del anfitrión no puede resolverse aún. Parecería que los dos son importantes, siendo las características del país anfitrión las que modifican las del país de origen.

La percepción del medio ambiente se establece en la organización por medio de la toma de decisiones. La actividad de la delimitación de límites puede afectar la estructura la cual influencia a su vez, la naturaleza de la percepción sobre el medio arribiente.

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El Factor Estratégico de Selección

Child presentó este argumento anotando que las políticas internas de las organizaciones determinan la forma estructural, la manipulación de las características del medio ambiente y la escogencia de estándares relevantes de desempeño, aspectos todos que seleccionan las organizaciones.

Las selecciones estratégicas se hacen sobre la base de "racionalidad limitada" Sirnon, La racionalidad limitada significa que las selecciones estratégicas no son necesariarnente las optimas. Son aquellas que aparecen como óptimas a consecuencia de decisiones tomadas dentro de las organizaciones por medio del proceso político. Katz y Kahn utilizan el concepto de "quafinalidad" o la disponibilidad de varios medios para alcanzar un fin dado. Una organización enfrenta múltiples presiones del meclio v debe escoger un camino, entre varios, para alcanzar un objetivo, entre muchos.

Ranson, Hinings y Greenwood adoptan también la perspectiva del poder. En consecuendcia, la decisión de adoptar o no una determinada estratégica está basada en acuerdos de poder. Los acuerdos de poder es la "coalición dominante".

Este proceso decisorio incluye la utilización de la tecnología apropiada para poner en marcha la estrategia. En la selección estratégica, se trae a la organización tecnología con perspectivas futuras.

La Naturaleza y Las Clases de Organizaciones

Definiciones.Weber. El grupo corporativo involucrar "Una relación social que o es ilimitada por medio de reglas la admisión de extraños. Las organizaciones suponen, relaciones sociales los individuos interactúan dentro de las organizaciones. La organización tiene en sí misma, unos límites la idea de orden, organización impone una estructura de interacción., tienen una jerarquía de autoridad y una división del trabajo. El orden se solidifica con la designación de personal específico para llevar a cabo esta función. En las organizaciones la interacción es "asociativa". En consecuencia, las organizaciones trascienden la vida de sus miembros y tienen metas, como lo sugiere la presencia de "actividades con proposito".

Barnard Chester Barnard y sus seguidores adoptaron un punto de vista diferente "un sistema conscientemente coordinado de actividades o fuerzas de dos o más personas". Barnaid hace énfasis en el papel de los individuos ya que son ellos los que deben comunicarse, ser motivados y tomar decisiones. Weber hace énfasis en el sistema.

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Scott afirma:

Las organizaciones están definidas como colectividades... que se han establecido para alcanzar objetivos relativamente específicos sobre una base más o menos continua.

Reflexiones. Primera, en las organizaciones hay muchas actividades que dificilmente están relacionadas con un objetivo así la imaginación se esfuerce por buscarlo. En segundo lugar los objetivos pueden considerarse como algo no humano o como lo anota Simon: "Tratándolos como una entidad superindividual que tiene una existencia y un comportamiento independientes del comportamiento independientes del comportamiento de sus miembros".

Simon sugiere que los objetivos sirven como restricciones para la toma de decisiones.

El concepto de limite sugiere que también hay algo por fuera de la organización, básicamente su medio ambiente. Por el momento es suficiente anotar que el medio ambiente de las organizaciones es en verdad, de importancia crítica. El concepto de medio ambiente que va a utilizarse en este libro incluye todo lo que “está por fuera".

Los factores ambientales afectan las organizaciones en dos direcciones. Primero, los factores ambientales son parte extremadamente importante de los insumos de una organización. Los insumos corno los productos organizacionales afectan el medio ambiente.

Rothechild -Witt contiene una visión útil de las características de las organzaciones. Su trabajo intenta demostrar las diferencias fundamentales entre las organizaciones burocráticas tradicionales Ia forma dominante en la sociedad occidental y las organizaciones alternativas o colectivistas.

El fin principal es reconocer y entender la complejidad dinámica más que simplificar el mundo real y desarrollar recetas de cocina.

Nos interesa estudiar diversas organizaciones, la diversidad, no sólo en el tipo de institución sino también en su tamaño. Otro aspecto que interesa es la teoría de la organización y la administración en cuanto se aplica a través de las culturas.

Es necesario entender con claridad cómo se comportan los individuos y las organizaciones en circiunstancias diferentes. Una vez que se haya comprendido qué es, se puede empezar a considerar las proposiciones nominativas sobre lo que deben hacer o buscar los administradores.

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La teoría de sistemas ofrece un nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones sociales y de su administración. El nuevo paradigma se debe aplicar, clarificar, elaborar y hacerse más preciso).

La teoría de los sistemas facilita el análisis y la síntesis en un medio complejo y dinámico. Considera las iterrelaciones entre los subsisternas, así como las interacciones entre el sistema y su suprasistema.

Enfoque de Sistemas. Comprensión

Un Sistema es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o más partes interdependientes, componentes o subsistemas v delineado por límites identificables que lo separan de su suprasistema ambiental.

Es necesario elaborar una definición general y un modelo conceptual de las organizaciones, definimos las organizaciones como sigue:

1 Un subsistema inserto en su medio y2, Orientado hacia ciertas metas.3 Un subsistema técnico.4, Un subsisterna estructural.5, Un subsistema psicosocial.6. Un subsistema administrativo.

La organización, como subsistema de la sociedad debe alcanzar sus objetivos dentro de las limitaciones que son parte integrante del suprasistema ambiental. La organización desempeña una función para la sociedad, Al mismo tiempo influye sobre su suprasistema ambiental. La organizáción interna esta compuesta por varios subsistemas principales. La meta y los valores.

El subsistema técnico se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas. Toda organización posee un subsistema psicosocial que implica el comportamiento individual y la motivación, relaciones de rol y status, dinámica de grupos y redes de influencia.

Relacionada con los subsistemas técnico y psicosocial está la estructura de la organización. La estructura se refiere a las formas en que se dividen las tareas de la organización, y a la coordinación de estas actividades (integración).

El subsistema administrativo juega un papel central en la determinación de objetivos, planeación, diseño de la organización y control de actividades, y también en la relación de la organización con su medio ambiente.

El enfoque de contingencias de las organizaciones y su administración indica que una organización es un sistema compuesto por subsistemas y delineado de su suprasistema ambiental.

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El análisis que se ha venido haciendo de las diferentes definiciones de las organizaciones y de su realidad podria llevar a concluir que todas las organizaciones tienen características que les son comunes y son de una clase o tipo determinado.

No existe una tipologia de las organizaciones que sea de general aceptación, las Organizaciones son entes sumamente complejos, los esquemas de clasificación deben mostrar esa realidad.

Algunas Tipologías.

Warriner ha denominado tradicional, folklórica o de sentido común y así Las Organizaciones pueden clasificarse en dos categorías: con ánimo de lucro o sin ánimo del mismo. Otra forma de tipología, de sentido común, sería clasificar las organizaciones por "sector" social tales como el educativo, el agricola, el de salud y médico, etc.

La primera forma a estudiar son las clasificaciones "intencional" o "especial que se encuentran en un aspecto limitado de la organización.

La primera clase la forman las organizaciones de producción que manufacturan bienes que consume la sociedad. El segundo tipo es el que está orientado a alcanzar objetivos politicos que busca garantizar que la sociedad alcance sus metas y genera y asigna el poder dentro de la sociedad El tercer tipo es la organización integrativa cuyo principal propósito es resolver conflictos, generar motivaciones para el logro de las espectativas institucionalizadas y garantizar que los componentes de la sociedad trabajan de consumo.

La organización que busca mantener un patrón y que trata de preservar una continuidad social por medio de actividades educativas, culturales y de expresión.

Katz y Kahn elaboran un poco más sobre este enfoque. Después de identificar organizaciones de producción o económicas, de mantenimiento, adaptivas y administrativas o políticas. La naturaleza del "producto" o lo que está procesando la organización.

Etzioni utiliza la anuencia como la base de su sistema. Es la forma en la Cual los participantes de bajos niveles en la organización responden al sistema de autoridad y se expresa por medio de la participación que, esos miembros tengan en la organización, Hay de acuerdo con Etzioni. tres bases para la autoridad -cohersión, remuneración y normatividad y hay también tres bases de anuencia- alienativa, instrimental o calculada, y moral.

La base de clasificación de Blau y Scott es la pregunta de quién se beneficia o cui bono.. El principal beneficiario de la organización sirve de base para su clasificación de cuatro categorias, estas clases son: organizaciones de beneficio mutuo en las cuales

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los principales beneficiarios son sus miembros, negocios en los cuales los propietarios son los beneficiarios y organizaciones de servicio con los clientes como los beneficiarios y organizaciones de bienestar que beneficia al público en general.

Mintzberg. Se trata de un enfoque multifacético, sobre la forma en la cual están estructuradas las organizaciones, El primer tipo es la estructura simple que está ejemplificada por un nuevo departamento gubernamental. la supervisión es directa, las organizaciones son pequeñas y existen dentro de un medio ambiente dinámico y su tecnología no es sofisticado. El segundo tipo es la máquina burocratica como el sistema postal, una siderúrgica, una aerolínea o una cárcel, Comparten características tales como un trabajo estandarizado, gran tamaño, un medio ambiente estable y control ejercido por alguna unidad externa. La tercera clase es la burocracia profesional como en una universidad, una oficina de abogados, una agencia de bienestar social, una empresa productora de obras de arte o un centro médico. El trabajo está Standarizado por medio de entrenamiento profesional o artístico, el medio es estable pero no se ejercen controles externos sobre las organizaciones. Los factores claves son aquí la habilidad y los conocimientos de los operarios que Son profesionales o personas con gran especialización. El cuarto tipo es la forma divisionalizada que está ejemplificada por las grandes corporaciones, universidades con múltiples sedes o la economia socialista. Cada división tiene su propia estructura que puede adoptar una de las otras formas mencionadas ya en esta tipología.

Se tiene, finalmente, la adocracia, Esta es una forma compleja que está ejemplificada por las agencias espaciales. Su medio es dinámico y desconocido y su estructura puede cambiar rapidamente a medida que los eventos vayan demandando ajustes.

Taxonomía Organizacional.

Este estudio permitió generar, utilizando datos de 75 organizaciones y cerca de 100 variables organizacionales diferentes, nueve clases de organizaciones. Las bases para la diferenciación entre las clases fueron , desafortunadamente, claramente triviales como propiedades organizacionales.

Hinings sugiere, utilizando una muestra de 52 organizaciones inglesas y las, tres bases de clasificación, los siguientes tipos:

1 Burocracia total: calificación relativarriente alta tanto en la estructura de las actividades y la concentración de autoridad, una calificación alta en dependencia y una calificación relativamente baja en la tecnología para la integración del flujo de trabajo., tiene altas calificaciones tanto en la estandarización de los procedimientos para la selección y el avance.

2. Burocracia total naciente: posee las mismas características de la anterior pero no es un grado tan pronunciado.

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3. Burocracia del flujo de trabajo: "Altas calificaciones en la estructuración de actividades combinadas con calificaciones relativamente bajas en los dos factores estructurales restantes. utilizando mecanismos de control impersonales lo cual se refleja en altas calificaciones en la formalizacn del registro del desempeño de los papeles así como también un alto porcentaje de personal y asistentes que no están en el flujo de trabajo... altas calificaciones en integración y flujo de trabajo".

4, Burocracia del flujo de trabajo naciente " muestra las mismas características que la anterior pero con un grado menos pronunciado y son machismo más pequeñas

5. Burocracia del pre-flujo de trabajo "tienen calificaciones considerablemente menores en la estructuración de actividades pero tienen el patrón típico flujo de trabajo-burocracia de ¡autoridad dispersa y de control en línea impersonal

6 Organizaciones implícitamente estructuradas " tienen una baja estructuración de actividades, autoridad dispersa y de control en línea impersonal

7, Burocracia de personal: "bajas calificaciones en estructuración y altas en control en linea... altas calificaciones en concentración de autoridad".

El argumento es que a no ser que se tenga una taxonomía o un sistema de clasificacion adecuado tanto los teorizantes como los profesionales no tienen pauta para sus acciones.

Jerarquía. Un concepto básico en el pensamiento de sistemas es el de relaciones ierárquicas entre los sistemas. Un sistema está integrado de subsistemas de menor orden y es también parte de un suprasistema. Por tanto, existe una jerarquía en los componentes del sistema.

Elaboración interna. Los sistemas cerrados avanzan hacia la entropla y la desorganización. En contraste, los sistemas abiertos dan la impresión de avanzar en dirección de una mayor diferenciación, mayor desarrollo y un nivel de organización más alto.

Búsqueda de objetivos múltiples. Los sistemas sociales y biológicos dan la impresióni de tener propósitos o fines múltiples. Las organizaciones sociales buscan objetivos múltiples, aunque sólo sea porque están integrados por individuos y subunidades con diferentes valores y objetivos.

Equifinalidad de los sistemas abiertos. En los sistemas mecánicos hay una relacion directa de causa y efecto entre las condiciones iniciales y el estado final. Los sistemas sociales y biologicos operan de diferente manera. La equifinalidad sugiere que ciertos resultados podrán ser alcanzados con diferentes condiciones iniciales y por medios divergentes.

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El concepto de equifinalidad afirma que los resultados finales pueden ser logrados en condiciones iniciales diferentes y de distintas maneras. El concepto de equifinalidad indica que el administrador puede utilizar una diversidad de principios dentro de la organización, puede transformarñps de diversas maneras y puede lograr un resultado satisfactorio. Si se amplía un poco más este punto de vista, se puede sugerir que la función de administración no es necesariamente buscar una solución óptima y precisa, sino más bien tener disponible una variedad de alternativas satisfactorias.

I.as estructuras sociales son esencialmente creadas. La gente inventa los complejos esquemas de comportamiento que pueden llamarse estructura social, y la gente crea la estructura soc!al al apIicar esos esquemas de comportamiento, los sistemas sociales están cimentados en los hábitos, actitudes, percepciones, creencias, motivaciones y expectativas de los seres humanos."

Enfoque de Sistemas y Teoría de Organización.

“Las cualidades distintivas de la moderna teoría de organización son su base conceptual analitica, su dependencia de datos de investigación ernpíricos y sobre todo su naturaleza interizadora e integradora,

La amplitud del objetivo de la Investigación de Operaciones es un ejemplo de un enfoque de sistemas ,ya que sistema implica un complejo interconectado de componentes funcionalmente relacionados.

Hay tres elementos en un sistema social. Las actividades son las tareas que la gente desempeña. Las Interacciones ocurren entre la gente en el desempeño de estas tareas, y los sentimientos se desarrollan entre las personas. estos elementos se refuerzan mutuamente, es decir, las actividades conjuntas conducen a interacciones y sentimientos comunes.

Philip Selznick utiliza el análisis funcional estructura] y el enfoque de sistemas en sus estudios de las organizaciones. El lider institucional es el responsable de la adaptación de la organización a sus sistemas externos .La organización es un sistema dinámico constantemente en cambio y en adaptación a las presiones internas, externas, y está en un proceso continuo de evolución. "Los sistemas cooperativos están constituidos por individuos que interactúan corno conjuntos en relación con un sistema formal de coordinación. La estructura concreta es, por tanto, un resultado de las influencias recíprocas de los aspectos formal e informal de la organización. Además, esta estructura es en si una totalidad, un organismo adaptable que que reacciona a las influencias de un medio ambiente externo".

Las organizaciones son sistemas; en realidad son sistemas abiertos.

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LA ORGANIZACION COMO UN SISTEMA ABIERTO

------------ENTRADAS SALIDASMaterial ProductosDinero ServiciosEsfuerzo humano ORGANIZACION » Satisfacción humanaInformación Supervivencia

Transformación de recursos crecimiento de la

y suma de utilidades organizaciociónbeneficio social

Retroalimentación

Figura 5.2 La organización como un sistema de transformación.

La supervivencia del sistema, en efecto no sería posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformación, y flujo de salida.

Se considera la organización como un sistema sociotécnico abierto integrado de varios subsistemas. Má bien es la integración y estructuración de actividades humanas en torno de varias tecnologias. Las tecnologías afectan los tipos de entradas a la organización, la naturaleza de los procesos de transformación. v los productos que surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social social determina la efectividad y eficiencia en la utilización de la tecnología.

La organización interna, integrada por varios subsistemas de objetivos y valores.El subsistema. técnico se refiere al conocimiento requerido para el desempeño de las tareas, está determinado por los requerimientos de trabajo de la organización, y varia dependiendo de lasactividadesparticulares.

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UNIDAD III

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU VINCULACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Contenido Temático:

1.1 Concepto de Planeación.

1.2 Importancia

1.3 Los principios de la Planeación.

1.4 Reglas sobre las políticas.

1.5 Reglas sobre los procedimientos.

1.6 Reglas sobre los programas y presupuestos.

1.7 Técnicas de la planeación

1.8 Valor de los instrumentos de simplificación.

1.9 Técnica del Diagrama de Proceso.

1.10 Ejemplo de un manual de objetivos y políticas.

1.11 Objetivos y políticas generales de:

a) Ventas,

b) Producción

e) Finanzas

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Reyes Ponce, Agustín 1a. parteAdministración de EMPRESAS,Teoría y prácticaEditorial LIMUSA.México D.F. págs. 165-182,184-188.

Concepto e Importancia de la Planeación

Su concepto.

Ya hemos dicho mientras la previsión estudia "lo que puede hacerse": "pre-ve” las condiciones en que deberá desarrollarse nuestra futura acción administrativa con base en esas previsiones, la planeación fija con precisión "lo que va a hacerse".

La planeación consiste, por lo tanto, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los Principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarias para su realización.

Goetz ha dicho que planear es "hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habrían ocurrido". Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos nuestra futura acción.

Su importancia.

Platicar es tan importante corno hacer, porque:

a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisación;

b) Así corno en la parte dinámica, lo central es dirigir, en la mecánica el centro es planear: si administrar es "hacer a través de otros", necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa acción habrá de coordinarse;

c) El objetivo (señalado en la previsión) seria infecundo, si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado íntegra y eficamente: lo que en la previsión se descubrió como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeación;

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d) Todo plan tiende a ser económico; desgraciadamente, no siempre lo parece, porque todo Iplan consume tiempo, que, por lo distante de su realización, puede parecer innecesario e infecundo.

e) Todo control es imposible sino se compara con un plan previo. Sin planes, se trabaja a ciegas.

LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

El principio de la precisión.

"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas".

Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinaremos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.

Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuanto mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de la flexibilidad.

"Dentro de la precisión -establecida en el principio anterior- todo plan dede dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión".

Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede amoldarse a camhios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así, una espada de acero es flexible, porque doblándose sin romperse vuelvea su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona.

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PLANEACION

PRINCIPALES INSTRUMENTOS PRINCIPIOS(círculo exterior) (círculo central) (círculo intermedio)

Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o caminos que , puedan ocurrir

a) ya sea fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos, como lo más normal,

b) ya proveyendo de antemano caminos de substitución, para las circunstancias

especiales que se presenten,

e) ya estableciendo sistemas para su rápida revisión.

El principio de la unidad.

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"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un sólo plan general".

Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: producción ventas,finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal fonna, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables.

De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Al hablar de la dirección, repetiremos este principio, exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de mando.

Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es indis, pensable que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.

REGLAS SOBRE LAS POLITICAS

Las políticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción, dejando a los jefes campo para las decisiones que les corresponde tomar;sirven por ello, para formular interpretar o suplir las nonnas concretas.

1, importancia de las políticas en administración es decisiva, porque son indisplensables para la adecuada delegación, la cual a su vez, es esencial en la administración, ya que ésta consiste en hacer a través de otros".

Sin embargo con cuanta frecuencia se encuentran, aun en autores de gran prestigio conceptos vagos, imprecisos, y aun falsos sobre las políticas, porque se toman, corno si pertenecieran a su ausencia , lo que son meras notas accidentales en estos criterios fundamentales de la administración.

En especial suele confundirse a las políticas con los objetivos y con las reglas, por ello trataremos de establecer su diferencia con ambos.

Las políticas, ha dicho alguien, son "el objetivo en acción"; esto es absolutamente cierto. Con todo, no bastaria para definirlas. El objetivo fija las metas, en tanto que las políticas imperan ya la orden para lanzarse a conseguirlas, señalando algunos medios genéricos para llegar hasta ellas, Así, v.gr.: el objetivo de un departamento de producción puede ser "obtener óptima calidad"; la política sería "debe obtenerse optima calidad, para lo cual, los materiales serán seleccionados entre los

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más finos, el equipo será el de mayor precisión posible, y se laborará a base de un intensivo adiestramiento, sin importar que los costos puedan elevarse".

Las políticas, por otra parte, difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas por su mayor generalidad.

Norma es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genérico u específico; las normas genéricas, son precisamente las políticas, en tanto que las normas específicas son las reglas. Estas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de decidir ningún extremo concreto. Así v.gr. es una política: "todo personal que se emplee deberá escogerse en forma de que se logre la máxima, coordinación social, ideológica etc."; la regla relativa sería: "no se admitirá personal que no sea mexicano por nacimiento.”

Ordinarimnente, la mayor confusión suele surgir entre políticas y reglas: la mayor parte de las normas políticas" por muchas empresas, no son más que reglas. Aunque es indiscutible que ambas son necesarias y que, en ocasiones es dificil distinguir cierto tipo de políticas más concretcon relación a reglas más genéricas porque casi se tocan, no lo es menos que el criterio principal debe ser éste: regla no deja campo de decisión o elección al jefe a quien se delega responsabilidad y autoridad sino tan sólo le permite analizar si el caso concreto que debe resolver, se encuentra o no, comprendido dentro dela regla que se le impone; la política, en cambio, busca señalarle solamente los criterios generales que han de orientar la acción en el mismo sentido, pero, de suyo, no son aplicables por sí mismas, mientras que el jefe subrodinado no torne una decisión dentro del campo que esa política dejó a su criterio.

Mooney las ha comparado con los principios generales del Derecho. Así, el principio jurídico: "las leyes odiosas deben ser restringidas, y las favorables ampliadas", puede no aparecer en ningún artículo de una ley; y, sin embargo, inspira, ayuda a interpretar y aun a suplir disposiciones legales. De igual manera, la política de altos s larios, no fija "cuánto se ha de pagar, pero sirve a los jefes encargados de Fijar los salarios, para interpretar los casos dudosos, y para suplir las omisiones que puedan tenerse.

Las políticas pueden vaciarse en una disposición concreta, convirtiéndose así en normas; pueden también quedarse como declaraciones generales (propiamente éstas son las que se llaman políticas ) para cumplir las tres funciones señaladas: inspirar, interpretar y suplir normas. Se formulan siempre en los altos niveles.

Suelen existir tres problemas en la formulación de las políticas:

a) El primero raclica en que, en muchas ocasiones, se considera que para formular una política, basta con usar la expresión: "es política de esta empresa que..."

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b) Lo segundo suele ser añadiendo a la regla el término "en lo posible".

e) En tercer Lugar, hay reglas que fijan tan sólo márgenes o límites, v.gr.: "el sueldo que los jefes pondrán autorizar para tal puesto, deberá encontrarse entre $800.00 y $1,000.00".

Es evidente que estos expediente, u otros semejantes, puedan ayudar a quitar a la regla su rigidez absoluta; sin embargo de suyo, no por ello crean políticas.

Sus especies.

Por la forma de originarse se dividen en:

a) a ) Extremadamente impuestas. Estas pueden serlo por la Ley: v.gr.: la política de proporcionalidad de trabajo y salario establecida por la Constitución: (a trabajo igual salario igual); por el Sindicato; v.gr.: la de no admitir mujeres en determinados trabajos. Es muy conveniente que el empresario reconozca la existencia de estas políticas, porque de otra manera su dirección puede ser inadecuada.

b) Políticas de apelación. Estas son las que se forman a través de consultas que los jefes intermedios hacen a los superiores; formándose así, por tres o cuatro resoluciones semejantes, una norma de aplicación o interpretación. Son, como alguien ha dicho, "la jurisprudencia administrativa".

c) Políticas expresamente formuladas, Son las que de una manera precisa, consciente,y de preferencia por escrito formulan con el fin de que sirvan para regir en términos generales un campo.

Por su extensión, pueden ser generales y particulares. Así, hay políticas como las de rápido crecimiento, de primacía de la función social de la empresa, etc., que se aplican por igual en todos los departamentos y funciones; otras, por el contrario, se refieren a la producción, ventas, compras, contabilidad, finanazas, relaciones públicas, etc. Así, en ventas, las de publicidad agresiva, ampliación de mercados, servicio a clientes, precios, etc.; en personal las de admisión, rotación, remuneración, etc. En finanzas, las de amortización, ampliación de capital, etc.

Las políticas son, como ya señalamos, uno de los medios básicos para poder delegar autoridad , ya que sin ellas es imposible que el delegado ejecute su función con el sentido que el delegante, necesita para lograr los objetivos propuestos.

1a. Regla de su fijación, Debe cuidarse de que todas las políticas que han de influir la actividad de un sección, departamento, o de toda la empresa, queden claramente fijadas, de preferencia, por escrito.

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Hemos visto que hay políticas impuestas, de apelación y expresamente formuladas cuando no se cuida de que con toda claridad se fijen y unifiquen, suelen existir políticas contradictorias, quedar muchos casos sin política que los gobierne,étc. La mejor manera de que no se dén errores es este sentido, es fijarlas por escrito, aunque por otro concepto estén repetidas en manuales,reglamentos,étc.

2a.Regla.De su definicón. Siendo el fin de las políticas orientar la acción, es indispensable que sean conocidas debidamente en los niveles para cuya “orientación” han sido dictadas.

3ra.Regla. De su coordinación.Debe cuidarse de que exista alguien que coordine o interprete válidamente la aplicación de las políticas, pues, de otro modo, pueden ser diversa y aun contradictoriamente aplicadas.

Como las políticas no son normas concretas, sino principios generales de acción, precisamente por su amplitud y generalidad, se corre el peligro de que unos de los jefes que han de aplicarlas las entiendan de un modo, y otros en un sentido diverso o contrario. Para evitar ese peligro, es necesario que para cada tipo de política, exista alguien encargado de interpretarlas con validez oficial. Así, v.gr.: el Director de Personal, para las de este tipo; el Jefe de la Planta, para las de la producción; el Gerente General, para las generales, etc.

4ta. Regla. De su revisión periódica. Debe fijarse un término en el cual toda política sea revisada, con el fin de evitar que se considere como vigente alguna que, en realidad ya no lo está o que se crea cubierta por las actuales algún nuevo campo que carece en realidad de política al respecto.

Siendo toda organización algo vital, por apelación, por la costumbre, ete se están creando constantemente nuevas políticas, y dejan de tener vigencia otras. Si no se cuida de revisarlas, se corre el riesgo de creer que hay políticas donde no existen, o de pensar que la acción debe regírse en un sentido, siendo que en realidad debe ocurrir en el contrario.

REGLAS SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS

Procedimientos son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica mas eficientes para obtener los mejores resultados en cada función concreta de una empresa.

Los procedimientos son como "el seccionamiento" funciona] de cada acto administrativo. La última opinión, de muchos, se da en los "métodos", los que corresponden a unidades de acción de suyo indivisibles. Pero los métodos son ya más

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bien de carácter técnico, y no siempre administrativos; en cambio el procedimiento, formado por varios métodos que se articulan en una secuencia, si lo es Así, v.gr,: tenemos el procedimiento para tomar decisiones, para seleccionar el personal,étc.y los métodos para realizar una encuesta, base para esa decisión para aplicar pruebas psicotécnicas, etc.

Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son logicamente más numerosos, en los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se forman en los altos niveles.

Es característica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por distintos departamentos, que se hallan bajo distintas autoridades. Ello hace más necesario que deban fijarse con mayor precisión.

Los procedimientos tienden a formar "rutinas", de actividades que, de otra manera , Requerirían estudio, discusión, etc., en cada caso. Por ello permiten que el trabajo de administradores mas calificados pueda encomendarse a otros que lo sean menos. Todo procedimiento es, por tal motivo, un , “ Gasto de tiempo “ quizá aparatoso, de momento; más sirve para lograr un ahorro permanente en el futuro.

2da. Regla, Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia, graficamente.

De esa manera, pueden ser mejor comprendidos, analizados, etc.. Así, por ejemplo las gráficas de proceso, las de flujo, los cuadros de distribución de trabajo, etc.., no hacen sino fijar graficamente los diversos pasos que constituyen un proceso. Ello permite darse cuenta mejor de lo que sobra, lo que falta lo que puede combinarse mejor, etc, Eliminar, combinar, alterar de orden y mejorar, suelen ser las cuatro reglas básicas que se dan para analizar un procedimiento gráficamente consignado. El hacerlo así permite también explicar lo mejor, enseñarlo, resolver dudas, etc.

2a. Regla. Los procedimientos deben ser periódicamente revisados, a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecialización (exceso).

Muy frecuentemente se emplean en una empresa procedimientos anticuados o poco eficientes.La revisión revelará qué procedimientos pueden ser carnbiados , mejorados, etc.

Pero también puede ocurrir que, en el afán de especializar y mejorar, se separen de actividades que en determinado momento pudieren ser eficientemente realizadas así, pero que, posteriormente, solo originan que una misma pieza, forma, documento, etc., esté pasando por diversas manos o departamentos, sin razón alguna. La revisión indicará, en este caso, qué actividades conviene consolidar en una sola persona o departamento.

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3a Regla. Debe cuidarse siempre el evitar la duplicación innecesaria de los procedimientos.

Con mucha frecuencia dos departamentos están haciendo lo mismo, claro que enfocandolos bajo diverso ángulo. Esto puede ser conveniente; pero, en la mayoría de los casos, convendrá dejar un solo departamento o persona encargada de ese procedimiento, del que todos puedan aprovecharse.

REGLAS SOBRE LOS PROGRAMAS Y PRESUPUES'I'OS.

Los programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes

Así como es de la esencia de las políticas el orientar genéricamente Ia acción de los procedimientos el fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijación del tiempo requerido para cada una de sus partes.

Los programas pueden ser generales y particulares, según que se refieran a toda la empresa o a un departamento en particular. Debe advertirse que los términos "general y particular", son relativos, como lo son el género y la especie: as¡, tan sólo los programas para toda la empresa son siempre -,generales, en tanto que los de producción, v.gr.: serán particulares en relación con los de toda la empresa, pero serán generales respecto a los programas de mantenimiento, de troqueles, etc.

Los programas pueden ser también a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo, los que se hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un año. Los que exceden de un año (v,gr.: bienales, trienales, quinquenales, etc.) suelen considerarse como programas a largo plazo.

No deben confundirse los programas generales, con los a largo plazo, y los a corto plazo". Puede un programa particular, v.gr,: relativo al adiestramiento, ser para dos años.

1a.Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobación de la suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno éxito.

Muchos piensan en que basta con "arrancar" a la gerencia general la aprobación de un programa, aunque no esté plenamente convencida de su utilidad. Cuando no se cuenta con su apoyo completo, fácilmente se tropieza con dificultades al realizarlo.

Para obtener la aprobación de la gerencia es necesario:

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a) Presentar los programas con "todos sus detalles": las gerencias suelen no aceptar aquellos programas de los que no se les pueden dar, todos los datos y la respuesta a sus observaciones,

b) presentarlos como una inversión, esto es: tratar de fijar su costo, y los beneficios que habrán de producir, de preferencia, económicamente determinados;

e) fijar un tiempo mínimo para que produzcan resultados: de lo contrario se nos pediran esos resultados antes de tiempo, y, al no existir, se originará desconfianza en la actuación.

2a, Regla. Debe hacerse siempre "la venta" o convencimiento a los jefes de linea que habrán de aplicarlos.

Es muy frecuente que quienes formulan un programa, una vez aprobado por la gerencia, no consideren que “deben" tratar de convencer de su bondad, beneficios, etc., a los jefes de Iinea que habrán de aplicar., sino que consideren solamente que pueden imponerlo. Esto producirá necesariamente resultados pobres, fricciones, bloqueo en su realización, etc.

3 Regla. Debe estudiarse el "momento" más oportuno para iniciar la operación de un programa nuevo.

Muchas veces un programa fracasa, porque no se escogió el momento adecuado para lanzarlo. Así, v.gr.: iniciar un sistema de incentivos antes de estandarizar operaciones, dará como resultado una gran confusión en la aplicación de aquellos.

Los presupuestos son una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados.

Se llaman "financieros", si dichos elementos se estiman en Unidades monetarias, v.gr.: costos, utilidades, pérdidas, gastos, etc.; son "no financieros", si su cuantificación no se lleva hasta unidadesmonetarias, sino sólo de cantidades de producción, de ventas, de desperdicios, de horas-hombre requeridas, etc.

Un tipo especial de presupuestos lo constituyen los "pronósticos" cuya característica principal es que establecen el número (y a veces los costos, utilidades, etc.) de unidades, que se espera vender, gastar, producir, etc. "pronostiquen", con base en la experiencia pasada proyectada hacia el futuro con la ayuda de instrumentos más o menos técnicos- lo que se espera lograr o realizar.

Los presupuestos suelen considerarse, como ya señalamos en el capitulo III,tanto como instrumentos de planeación, como de control, Precisamente por la trascendental

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importancia que han adquirido en la administración los dejaremos para el capítulo relativo al control, por considera que al final de nuestro estudio de la administración pueden conocerse mejor.

TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN.

Las técnicas para formular planes, y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc. suelen ser las más abundantes y diversiificadas dentro de todas las etapas de la administración. La razón es obvia: hay casi tantas técnicas, como formas diversas de planes.

Sin embargo, las más usadas son quizá las siguientes:

a) Manuales de objetivos y políticas, departamentales, etc.

b)Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y explicar un procedimiento.

c) Gráficas de Grantt, que tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

d) Programas de muy diversas formas, pero, especialmente, los que se presentan bajo la característica explicada atrás, de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronósticos.

e) Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review Technique); CPM ( Critical Path Method ); y RAMPS ( Resource Allocatión and Multi project Scheduling ), todos los cuales suelen conocerse con el nombre genérico de Técnicas de Trayectoria Critica, porque buscan planear y programar en fonna gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultáneas , que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis principalmente en la duración, costo, etc. de aquella secuencia de operaciones que resulte la más larga y costosa, ya que, de nada serviría acortar otras secuencias necesarias y colaterales a la primera, si ésta detiene y dificulta el avance general.

Todas las técnicas de planeación sirven igualmente para el control, como ya lo hicimos notar en el capítulo III Por ello, hemos preferido dejar las de mayor importancia y dificultad para el estudio de ésta última función administrativa, ya que pueden comprenderse mejor, y aplicarse con mayor acopio conocimientos experiencias de todo lo aprendido en el curso de las diferentes etapas de la administración.

Estudiaremos aquí tan sólo, los manuales de objetivos y políticas, y los diagramas de proceso.

Concepto de manual.

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El concepto de lo que es un manual, es de suyo empirico, variable y fácil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa.

Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aquí tan solo algunos de los principales:

a) Manual de objetivos y políticas. como su nombre lo indica, reúnen un grupo de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresión de las políticas correspondiente a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas

b) Los manuales departamentales. son aquellos en que se recogen todas las políticas, reglas, étc. aplicables en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definición que hemos dado.

c) Los manuales del empleado, o de bienvenida: suelen recoger todo lo que interesa conocer al empleado en general sobre todo al ingresar a la empresa.

d) Manuales de organización. son como una explicación, a que nos referimos en el siguiente capítulo ; en ocasiones contienen, adicionalmente, una síntesis de las descripciones de puestos y las reglas de coordinación interdepartamental.

Diagrama de proceso.

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es mas clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los trabajos administrativos y de oficina.

Y existe razón para ello, porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en “ mientras que en el taller se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas” .

En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas las condiciones del medio ambiente, étc. en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo y los útiles.

La diferencia, como puede verse, no es esencial, sino accidental, y sólo requiere adaptación de los sistemas para majorar estos elementos comunes.

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Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección,demora y almacenamiento.

Cuafido se realizan trámites administrativos, existen también estas mismas etapas, ya que hay:

1. Operaciones: como son escribir documentos, hacer cálculos, registrar, sellar, étc.

Se representan con O2. Transportes: cómo llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con

3. Inspecciones : como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, étc. su símbolo es

4. Demoras. como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de su trámite , etc, Se simboliza con

5. Almacenamientos: como documentos en el archivo. Su símbolo

Tiene especial importancia la revisión de los trámites administrativos, porque,independientemente de que al establecerse las formas de control en la iniciación de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica y, o bien puede ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que sólo entorpecen o dificultan corno también puede suceder que, en el afán por llevar la especialización a su mayor grado, se hayan separado las operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control.

No olvidemos que, los que menos suelen ver estos defectos, son los que están ya habituados a ellos.

Valor de los instrumentos de simplificación.

No está por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el diagrama de Proceso, no substituyen el criterio humano del administrador, pues ese criterio es propiamente el que pensará y sugerirá los cambios que deben hacerse, sino que tan sólo ayudan ese criterio. Pero dicha ayuda es de valor incalculable.

Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además, nos permiten ver gráficamente esos pasos.

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Con estas dos ayudas, nuestra mente puede trabajar mucho mejor, pues no debemos olvidar que sólo puede ver pocas cosas a un mismo tiempo, y, por ello, le cuesta trabajo hacercomparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y abstractos), pensar más detenidamente que puede mejorarse, etc.

Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina, son pues, exclusivamente “instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos". Lo esencial es el análisis que se haga. No son, por lo mismo, "recetas" para corregir los defectos o mejorar los procedimientos. Esto corresponde al criterio ( el supervisor y sus auxiliares, dotados de práctica, y con conocimiento de las necesidades concretas.

Pero este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor, cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis sistemático sobre giráficas, con ayudas de ciertas reglas.

Técnica del Diagrama de Proceso

Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los señalados antes. Pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A que equivalen a Operación, transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Usamos aquí diversos símbolos para ejemplificar otro modo distinto de representar, y desde luego fácilmente recordable por la palabra "Otida".

Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguientes pasos:

1 . Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso tales como el nombre del mismo, departamento, sección dónde se inicia y dónde se acaba, fecha de elaboración, etc. (ver anexo).

2. EI cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los símbolos, otra para descripción breve del trámite. Otras dos para anotar las distancias de transportes y los minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente para observaciones.

3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos correspondientes, uniéndolos con una línea bien perceptible.

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4. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de operaciones , transportes, inspecciones y demoras, asi como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demoras.

5. Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de acción que conviene tomar. Así. v.gr.: si notamos que los transportes y almacenanientos son exagerados sobre las operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que ese proceso puede mejorarse.

6. Hay todavía necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual debemos preguntarnos:

a) ¿qué se puede ELIMINAR?

b) ¿que se puede COMBINAR'

c) ¿qué se puede REDISTRIBUIR?

d) ¿qué operaciones se pueden MEJORAR?

Para esto último, en ocasiones será posible usar diagramas de "mano izquierda y de mano derecha, y de “ hombre y máquina “.

Igualmente , las preguntas “qué, quién, dónde, cuándo, cómo y por qué" pueden ayudarnos a encontrar cambios y mejoras factibles, de gran valor.

AIgunos puntos para el análisis de gráficas de proceso.

Reglas Generales:

1. No dé nada por supuesto. Cada detalle debe ser preguntado e investigado.

2. El mejor instruniental para el análisis, es aplicar las seis preguntas: Qué, Quién, Por qué, dónde, cuando, cómo.

3, El método propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se

analizó el método de operación.

Algunas Reglas Particulares:

1.Existe duplicación, total o parcial, de algún esfuerzo?

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2. ¿,Puede mejorarse alguna operación, combinándola con otra parte del proceso, o realizándola en otro departamento?

3 ¿Puede eliminarse totalmente alguna demora?

Con frecuencia, el tiempo total de almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operación real. En procesos en que lo más importante es la rapidez, debe estudiarse cuidadosamente esta posible eliminación.

4.¿Puede cambiarse con ventaja la localización de algún almacenamiento parcial o demora?

A menudo puede hacerse.

5.¿Qué inspecciones pueden combinarse con operaciones?

Siempre que sea posible, debe procurarse que toda inspección se combine con alguna operación se combine con alguna operación productiva.

6. ¿Puede eliminarse , o al menos acortarse, los transportes?

7 ¿Puede obtenerse el flujo directo de un documento, evitando en lo posible todo retroceso?

8. Un nuevo arreglo de la disposición de la oficina, o de la secuencia de las operaciones, ¿Permitiran eliminar movimientos innecesarios en el trabajo?

9. ¿Existen algunos pasos - cuellos de botella - que dificulten o entorpezcan notablemente la Realización del trabajo? ¿Cómo pueden evitarse?

10. ¿Cómo puede lograrse un flujo de trabajo más uniforme? La eficiencia depende muchas veces, más del ritmo uniforme, que de la rapidez misma de un proceso.

EJEMPLO DE UN MANUAL DE OBJETIVOS Y POLíTiCAS

( Se trata de una empresa que, no obstante tener productos de calidad óptima y haber realizado inversiones muy grandes, había sido desplazada por la competencia, por fallas diversas sobre todo en la función de ventas).

OBJETIVOS Y POLITICAS GENERALES.

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A. Inmediatos1. Dadas las condiciones de la empresa, es de urgencia primaria e inmediata

aprovechar íntegramente la capacidad productiva de la planta.2. Debe igualmente buscarse como finalidad imprescendible y urgente, impulsar del

modo más enérgico posible las ventas, para conseguir las utilidades adecuadas a la capacidad de producción mencionada antes.

3. Debe lograrse la mejor organización posible del grupo administrativo, con el fin de lograr que sirva de modo mas eficaz, a la realización de las actividades que exija el logro de los objetivos anteriores.

4. Para lograr las tres finalidades esenciales e inmediatas anteriores, debe subordinarse, a ellas al menos temporalmente, cualquier otra finalidad, objetivo o política.

B. Permanentes.

1. Toda la accción de la empresa debe estructurarse sobre la base de fijar Cuotas de ventas y las de producción. correspondientes, tanto generales como Por artículo, por zonas, por vendedores, etc., con, el fin de forzar a todos a tratar de alcanzar dichos niveles.

2. Deben delimitarse con toda precisión las funciones, autoridadad y responsabilidadque corresponden a cada jefe en cada uno de los niveles, para evitar duplicidad de mando y fuga de responsabilidad.3.Debe delegarse el mayor número posible de funciones, para obtener máxima eficiencia en la actividad de los altos ejecutivos.

4.Para hacer benéfica esa delegación, deben establecerse los controles adecuados, con el fin de que los altos niveles puedan corregir, oportunamente, cualquier acción inapropiada.

5. La delegación de responsabilidad y autoridad debe hacerse en forma gradual.

6. A cada nivel de responsabilidad y autoridad debe hacerse en forma gradual.

7. Debe seguirse como política, que toda acción que salga de las facultades, responsabilidades y límites fijados por escrito, se entiende reservado al jefe superior.

8. En caso de ausencia de un jefe a quien estén fijadas determinadas funciones, autoridad, etc. es responsabilidad del jefe superior, tratar de resolver el problema, informando después a su subordinado.

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9. Cuando, por el contrario, falta el jefe superior, a cuya autoridad está reservado un problema, y sólo se encuentra presente un jefe inferior, corresponde a éste tratar de diferir su solución, si es posible, procurando evitar daños a la empresa, y localizar a su superior para obtener su intervención.

10. Debe procurarse que todo problema que implique la acción conjunta de dos o más departamentos o jefes, se realice por medio de comités, bajo la base de que éstos tendrán siempre carácter meramente consultivo.

La responsabilidad para la decisión pertenecerá al jefe de más categoría en la funcion de que se trate, y para la ejecución, al miembro de comité encargado de dicha función.

11.Debe procurarse la celebración periódica de juntas del jefe de cada departamento, con los jefes a sus órdenes, en los mismos términos de lo indicado en el punto anterior.

12. Debe desarrollarse un programa intensivo de Relaciones Públicas, a base sobre todo, de una publicidad de tipo institucional, dirigida a que la empresa se haga siempre presente a las personas, instituciones y las actividades sociales del lugar en que opera, con el fin de lograr una base sólida para el mayor efecto de la publicidad dirigida a la venta.

13 Deben formularse por escrito, y revisarse periódicamente, los objetivos y políticas dentro de cada división de la empresa, cuidando de tomar en cuenta siempre las que vayan surgiendo en resolución de consultas, por implantación de nuevos sistemas, etc.

OBJETIVOS Y POLITICAS DE VENTAS.

A. Inmediatos.

1. Conservar la preeminencia que la empresa ha obtenido a base de la alta calidad de sus productos tratando de aprovecharla mejor, como fuerza valiosísima que es, para su problema fundamental de ampliación y reconquista de mercados.

2. Tratar de ganar, de preferencia, los mercados que no están actualmente en manos de la competencia.

3. Organizar las, ventas a base de fijación de zonas, y el establecimiento gradual en ellas de gerentes de zona y depósitos, con el fin de acercar el producto al último consumidor y dar mejor atención a éste.

B. Permanentes

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1. Planear siempre las ventas sobre la base de una investigación de mercados y análisis de la fuerza de la competencia.

2. Fijar técnicamente cuotas de ventas, y estimular a todos a alcanzarlas y superarlas.

3. Seleccionar técnicamente, y dar un adiestramiento sistemático, a los agentes vendedores.

4. Supervisar en forma más directa la actividad de éstos, por medio de los agentes de zona y el supervisor o promotor de ventas.

5. Estudiar los sistemas de remuneración e incentivos más eficaces para estimular a los vendedores.

6. Investigar constantemente y en forma técnica, qué piensan los clientes respecto de la empresa y sus productos, para tomar las medidas adecuadas.

7. Sistematizar del mejor modo posible la atención a los clientes especiales por medio de visitas, cartas, etc.

8. Atender con mayor detalle la función de ventas al menudeo, buscando dar ayuda, servicio y orientación al ultimo distribuidor (minorista).

9. Realizar campañas de publicidad en los tiempos que se escojan como más eficaces, y medir su efectividad.

10 LIevar control estadístico de ventas.

OBJETIVOS Y POLÍTICAS DE PRODUCCION.

1., Coordinar las actividades de producción con las de ventas del modo más eficiente posible a base de juntas, reuniones, consultas, etc.

2. Siendo la producción de esta empresa de tipo industrial, buscar como meta la simplificación, sin perjuicio de la diversificación posible.

3. Producir siempre a base de cuotas fijadas de antemano.

4. Investigar constantemente nuevos productos, tipos, etc., sobre todo en relación con los avances de la industria o la cobertura de líneas complementarias.

5. Medir la productividad en cada línea de producción.

6. Tratar de conseguir siempre el máximo aprovechamiento de las maquinarias y equipo, en forma de que estén inactivos el menor tiempo posible.

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7. Fijar programas de producción, buscando que ésta resulte normal y fluida, con el fin de trabajo en horas extras, en razón de su mayor costo.

8. Adoptar o mejorar sistemas de mantenimiento preventivo, para conseguir menor número de tiempos perdidos, mayor duración del equipo, etc.

9. Extender y afinar los sistemas de control de calidad usados.

10 Fijar y revisar los niveles de inventarios de materias primas, herramientas, etc. buscando que no sobrecarguen innecesariamente los costos, ni se retrasen o dificulten exigencias imprevistas de producción.

1 1 Dar gran importancia a la selección, adiestramiento y motivación de los supervisores inmediatos o mayordomos, por su influencia decisiva en la producción.

12, Antes de realizar cualquier cambio que implique erogaciones importantes en maquinaria, instrumental, sistemas, etc, tratar de determinar si aquellas podrán ser recuperadas oportunamente.

OB.IETIVOS Y POLITICAS DE FINANZAS.

1. Tratar de obtener una mayor rotación del capital, como base principal para lograr mejores utilidades.

2. Dar una mejor atención al establecimiento y operación de registros financieros, contables, estadísticos, etc,, con la Finalidad principal de utilizarlos como medio de control, y para que sirvan a la vez como base de previsión para formular pronósticos.

3. Afinar los sistemas de costos y de control de utilidades, por cada línea, producto, zona, etc.

4. Tratar de mejorar y ampliar los presupuestos, llevándolos con el mayor detalle posible, por departamento, sección, etc , coordinándolos todos en un presupuesto general.

5. Definir con toda precisión las responsabilidades financieras que puedan corresponder a cada jefe, señalando con toda precisión sus límites respecto al monto de lo que pueden decidir,. la naturaleza de las decisiones que pueden tomar, etc.

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6. Fijar el máximo de créditos que pueden concederse, tanto en general, como por Zona,, vendedores, clientes, etc , buscando sobre todo que no se recarguen los costos.

7. Tratar de conseguir para la empresa la situación financiera más apropiada, fijando políticas y normas respecto de amortizaciones, reinversiones, utilidades mínimas, etc.

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UNIDAD IV

LA ORGANIZACIÓN

Los principios de la organización

Principios de la especialización.

“Cuando más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado, a una actividad más limitada y concreta, se obtiene, lo suyo, mayor eficiencia, precisión y destreza”. Este principio es, junto con el siguiente, quizás el fundamental de la organización.

Debe advertirse que la división del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor especialización y con ella, mayor precisión, profundidad de conocimientos, destreza y perfección en cada una de las personas dedicadas a cada función.

Lo anterior es resultado natural de la limitación humana: s imposible, aún a mentes y capacidades privilegiadas, abarcarlo todo; por ello, cuanto menor sea el campo al que se dediquen, obtienen, lo suyo, más eficiencia en su trabajo deben hacerse, no obstante, algunas observaciones.

El principio de la unidad de Mando.“Para cada función debe existir un solo jefe”.

Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización.

Principio del equilibrio de autoridad responsabilidad.“Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquello”.

La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo, la responsabilidad va en la misma linea, pero de abajo hacia arriba.

Principio del equilibrio de dirección control “A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando”.

La administración no puede existir “sin alguna delegación”. Ya que aquella consiste “hacer a través de otros”.

Se delega la autoridad correlativamente a la responsabillidad cominicada, según el principio anterior.

La funcionalización: Reglas y técnicas.

Reglas sobre la división de funciones.

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La decisión en el primer nivel jerárquico, es casi siempre funcional para hacer esta división del modo más adecuado, se debe partir de la consideración de los objetivos y planes aprobados.

La división de la actividad general cuyos límites y características señalan los planes para fijar las funciones primarias y la subdivisión de éstas en otras de menor amplitud, debe realizarse del modo más lógico, y en la forma que más favorezca la eficiencia.

Presentamos aquí un conjunto de reglas que consideramos quizás como las más prácticas para conseguir la división de las funciones y la departamentalización respectiva.

Primera regla. Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, debe hacerse, ante todo, una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerárquico.

Segunda regla: Deben definirse en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las funciones listadas de ello podrá resultar:

a) Que se encuentren dos o más idénticas, en este caso se eliminarán algunas de ellas, dejando solo el título que se considere más oportuna.

b) Que se encuentren algunas superposiciones parciales, en ese caso, o bien se combinan dos funciones en una (v.gr.: investigación de mercado y ventas), o bien se hacen tres funciones distintas de dos de las listadas (v.gr.: relaciones humanas y relaciones públicas podrían separarse en relaciones laborales, relaciones industriales y relaciones públicas).

Tercera regla: para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idéntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerárquico dentro de cada departamento y función.

Cuarta regla: se repite en forma idéntica esta operación, hasta alcanzar los últimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean analizar.

Quinta regla: cuando se obtiene una división funcional teórica, se reúnen las funciones contenidas de unidades concretas de organización, atendiendo al número, calidad, preparación, experiencia, etc., de las personas de que podemos disponer.

Sexta regla: la forma de consignar esta departamentalización concreta suele ser doble:

a) Unos autores aconsejan que se haga una carta de organización señalando a cada persona los diversos títulos que le correspondan por las distintas funciones que asume “jefe de ventas, compras, publicidad”, “contador y jefe de personal”.

b) Otros aconsejan que se conserve la carta de organización estructurada con las funciones que deben existir separadas los cuadros en niveles que le correspondan cuidando tan solo de colocar en cada cuadro debajo del nombre de la función el de la persona que se encargue de ella aunque dicho nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o más niveles.

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Unidades de organización.

Se forman como ya lo explicamos agrupando las funciones en cada línea básica, de acuerdo con tres criterios prácticos principales.

A) el trabajo que se debe hacerB) Las personas concretas de que se puede disponer.C) Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.

Como ya lo indicamos la división en el primer nivel suelen ser siempre de naturaleza funcional en los siguientes suele hacerse de ordinario bajo otros criterios los más usuales son:

a) Por producto. Dividir una fábrica en secciones de muebles de acero, refrigeradores y estufas.

b) Por territorio, como cuando se divide a los vendedores en zona norte, central y sur.

c) Por comprador. Cuando en una tienda se ponen departamentos de artículos para señoras, caballeros y niños.

d) Por proceso como la división de una planta en secciones de almacenes. Troqueles, pintura, armado, empaque.

e) Por número, así en un salón de telares pueden colocarse por ejemplo veinte tejedores bajo cada supervisión.

Con base en estos criterios de división de funciones y actividades se forman como ya hemos dicho, las unidades de organización dentro de cada línea de mando y responsabilidad aún cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas, quizá la más general es la que considera este grupo del siguiente modo:

1) División, en el primer nivel jerárquico.2) Departamento, en el segundo.3) Sección, en el tercero.4) Grupo y subgrupos, en el cuarto.5) Unidad y subunidades, en el quinto.

SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN.

Son las diversas combinaciones estables de la división de funciones y la autoridad, a través de las cuales se realiza la organización, se expresan en las gráficas o cartas de organización y se complementan con los análisis de puestos.

Organización lineal o militar.

Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas, se transmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo.

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Ventajas de este sistema:

Es muy sencillo y claro.No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.Se facilita la rapidez de acción.Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya por que sus subordinados es el único que la posee.Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

Desventajas.

Se carece totalmente de los beneficios de la especialización.Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa

Organización funcional o de Taylor.

Este célebre fundador (Administración científica) observando que en la organización lineal no se da la especialización, hacia notar que un mayordomo debe de tener conocimientos en ocho campos.

1. Tomar tiempos y determinar costos.2. Hacer tarjeta de instrucción.3. Establecer itinerarios de trabajo.4. Vigilar la disciplina de taller.5. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental.6. Da adiestramiento.7. Llevar control de la calidad.8. Cuidar del mantenimiento y reparación.

Ventajas del sistema

Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización y por lo mismo mayor eficiencia descomposición de un trabajo de dirección, complejo y difícil en varios elementos más simples.

Desventajas

Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a ello, con mucha frecuencia duplicidad de mano surgen por lo mismo fugas de responsabilidad, se reduce la iniciativa para acciones comunes existen fácilmente quebrantamiento s de la disciplina y numerosos conflictos de hecho donde se da este sistema un departamento puede predominar sobre lo demás originando en cierto modo el sistema que expondremos a continuación.

Organización lineal y Staff. Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores explicados para ello.

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a) De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad íntegramente transmitida a través de un solo jefe para cada función.

b) Pero esta autoridad de línea recibe asesoramiento y servicio de técnicos o cuerpo de ellos especializado para cada función.

Un cuerpo asesora cuando:

a) Investiga permanentemente que puede mejorarse o innovarse.b) Planea esas nuevas mejoras para su empresa en concreto.c) Sugiere los planes concretos y detallados a la gerencia hasta obtener su

plena observación.d) Obtiene la aceptación y colaboración de los jefes de línea a base de

convencimiento.e) Instruye para la implantación de los nuevos sistemas y ayuda a establecer.f) Resuelve cualquier duda o problema que se puede presentar en su

operación.g) Revisa permanentemente los resultados para estar siempre en condiciones

de hacer otra vez sugerencias de mejoras.

Un cuerpo sirve cuando:

a) Realiza tareas a nombre de los jefes de línea.b) Lleva a cabo ciertas funciones en representación de los jefes de línea.

Los servicios que un funcionario o departamento Staff realizan a nombre y en representación de los jefes de línea se fundan ordinariamente en alguna de las siguientes razones:

a) Los jefes de línea no tienen la preparación técnica, específica que requiere la eficiencia del servicio que ellos deberían realizar.

b) Los jefes de línea aún suponiendo que tengan o puedan tener dichos conocimientos no tienen tiempo de realizar funciones por si mismas.

c) Por razones de uniformidad en su aplicación conviene encomendar un servicio a una persona con elementos para coordinar los diversos aspectos.

Nos obstante las ventajas que supone la combinación de los sistemas lineal y funcional el sistema de organización lineal de Staff tiene ciertas desventajas.

1. Se confunden a veces los campos de autoridad lineal y Staff.2. Los jefes de línea tratan de nulificar a los Staff considerándolos como

intrusos.3. Los funcionarios Staff por su parte consideran como incompetentes a los jefes

lineales.

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4. Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.

Organigrama.

Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como cartas o gráficas de organización.

Consiste en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se presenta por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, representándose por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.

Para que sirven los organigramas:

1. La división de programas.2. Los niveles jerárquicos.3. Las líneas de autoridad y responsabilidad4. Los canales formales de la comunicación.5. La naturaleza lineal o Staff del departamento6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en

cada departamento o sección.

Requisitos de la carta de organización.

a) Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayuda a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados entre sí.

b) Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Alguien ha dicho que los organigramas representan la estructura del cuerpo administrativo. Por ello lo más frecuente es hacerlos arrancar del director, o gerente general, y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Sin embargo, en ocasiones se acostumbra incluir en ellos la asamblea de Accionistas y el Consejo de Administración.

c) Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.

d) Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo señalado arriba

Clases de organigramas

Los organigramas pueden ser verticales, horizontales, circulares y escalares.

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Organigramas verticales

En los organigramas verticales, cada puesto, subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado a aquél por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente

Organigramas Horizontales

Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

Organigramas circulares

Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización

Organigrama escalar

Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.

Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras. Estos organigramas son poco usados todavía y aunque resultan muy sencillos, carecen a nuestro juicio de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

LOS NIVELES JERÁRQUICOS: SUS REGLAS

La administración (“hacer a través de otros”) implica necesariamente como ya hemos señalado, delegar responsabilidad y autoridad. El grado de autoridad y responsabilidad que se va dentro de cada línea, determina los niveles jerárquicos.

Crecimiento vertical y horizontal.

Cuando al aumentar las funciones un jefe nombre nuevos auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo directamente de él, existe el crecimiento vertical. Cuando por el contrario, por considerar que son ya muy numerosos los que tiene que supervisar, hacen que dependan directamente de él solo dos o más y coloca bajo la supervisión inmediata de éstos a todos

Limitaciones de ambos crecimientos

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El crecimiento vertical tiene como inconveniente básico el que dificulta la rapidez y eficacia de la comunicación: en efecto, toda orden, para llegar a los niveles inferiores, tiene que pasar por varios jefes, esto hace que fluya más lentamente que pueda ser mal interpretada o distorsionada en su contenido, desde luego el problema será tanto mayor, cuanto más niveles existan.

El crecimiento horizontal, tiene el inconveniente de que aumenta lo que se llama “la amplitud de control” o “tramo de control”, lo que origina recargo de trabajo en el jefe que tiene que supervisar, ineficiencia en la supervisión, retardo en la resolución de los problemas, etc.

Evidentemente, no puede darse una regla fija para aconsejar en abstracto el usar de uno u otro de estos tipos de crecimiento en organización. Algunos autores consideran como más delicado y grave el problema de falta de comunicación y, por lo mismo aconsejan el crecimiento horizontal hasta el momento en que el recargo de trabajo del jefe la dificultad de atender a sus subordinados, o la acumulación de problemas, empiezan a hacer necesario un nivel nuevo.

Depende lógicamente de varios factores. Entre ellos podemos mencionar:

a) La capacidad concreta de los elementos humanos con lo que se cuenta: indiscutiblemente la preparación técnica de los jefes inferiores, su experiencia y conocimiento de los problemas de la empresa, su capacidad de trabajo etc. Favorecen el control más amplio, en tanto que la carencia de estas cualidades exige más rápidamente un crecimiento vertical.

b) La naturaleza y semejanza de las operaciones supervisadas; así, operaciaones poco complejas y muy semejantes, o mejor aún, idénticas, permiten un mayor tramo de control.

c) El control de varias personas es más fácil en los altos niveles, que en los inferiores. Esto se debe a que el número de relaciones y problemas aumenta conforme se asciende en el nivel jerárquico, no en proporción aritmética, sino geométrica.

Centralización o descentralización

Relacionado con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de autoridad y de responsabilidad que éstas suponen, se plantea al importante problema de la centralización o descentralización administrativa.

Debe advertirse, ante todo, que es absolutamente imposible tanto la total centralización, como la descentralización completa:: la administración más centralizada necesariamente delega a jefes intermedios aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo, y la mayor descentralización, forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea en algo los resultados finales .

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El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Se trata por consiguiente de tendencias más o menos acusadas hacia uno de estos dos extremos a los que de hecho nunca se llega.

La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo, control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones. La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles.

De acuerdo con las ideas de Fayol en esta materia, lo más importante no es de suyo un extremo u otro, sino más bien:

a) Qué se fije con precisión el grado en que se delega y se controla.b) Que ese grado esté de acuerdo con las características de la empresa en

concreto.c) Que haya estabilidad en la delegación: lo más peligroso, dice este autor, es estar

cambiando constantemente de sistema.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores; entre ellos cabe destacar:

a) El tamaño de la empresa: de suyo, en la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico intermedio) es más posible, y aún conviene, mayor centralización, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables, en la gran empresa, por el contrario, conviene de suyo más descentralización, porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos, e inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables: por ello conviene que las soluciones se tomen al nivel en que se presentan los problemas;

b) De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta;c) De la cantidad de controles que puedan establecerse: de hecho, a cada grado de

delegación debe corresponder un establecimiento de nuevos controles.

LA DEFINICIÓN DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES

El último paso que supone la organización, una vez establecido los diversos departamentos y niveles jerárquicos, es la definición precisa de lo que debe hacerse en cada unidad de trabajo. Esta unidad concreta de trabajo célula de toda la vida económico social en la empresa recibe el nombre de puesto.

El puesto puede definirse como una unidad de trabajo específica e impersonal.

a) Unidad de trabajo: Esto quiere decir que hemos llegado a la parte final del aspecto teórico: nos encontramos en la determinación última de lo que cada hombre concreto debe hacer; a partir de este momento tenemos que tratar de el

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contacto que a esta unidad teórica tiene con las personas concretas que han de ocupar el puesto.

b) Específica: El puesto se constituye ante todo con lo que debe hacerse y lo que se requiere que el trabajador tenga para poder ocuparlo. Estas dos cosas de tal manera son especificas de cada puesto que hacen de suyo imposible intercambiar de inmediato lo que hacen personas de distintos puestos, en tanto que es normal dicho cambio (con pequeños ajustes y adiestramiento) entre quienes ocupen puestos idénticos.

c) Impersonal: El puesto es unidad teórica y, por lo mismo no se refiere a las personas concretas que lo ocupan. Así lo más frecuente es que el puesto esté ocupado por varias personas simultáneamente: hay en una empresa un puesto de facturista y diez facturistas; un puesto de chofer y veinte choferes

El análisis de puestos

Analizar significa “Separar y ordenar”. La técnica del análisis de puestos consiste, por lo tanto, en reglas que se dan para separar los elementos del puesto y ordenarlos adecuadamente, con la ayuda de las normas de la lógica y la gramatica.

Dichas técnicas se aplican en tres aspectos:

a) Como obtener los datos de los que constituye el puesto.b) Cómo ordenar dichos datosc) Cómo consignar los mismos

El análisis comprende: La descripción del puesto, o sea la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer, y la especificación del puesto, o sea la enunciación precisa de lo que el trabajador requiere para desempeñarlo con eficiencia.

En la descripción se distingue:

a) El encabezado o identificación, que consiste: a) El título; b) La ubicación; c) El instrumental; d) la jerárquia: de quién depende, a quiénes manda; contactos permanentes internos y externos.

b) La descripción generica, que es una definición lo más breve y precisa que sea posible.

c) La descripción especifica, donde se detalla cada operación con estimación estimada con el tiempo que requiere. Estas aoperaciones se clasificacn en: Permanente periodicas y eventuales.

En la especificación se ponen los requisitos que deben llenar quien ocupe el puesto, concentrados en cuatro grandes factores: Hábilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos se subdividen en otros más especificos, tales como conocimientos, experiencia, esfuerzo físico, mental visual, responsabilidad en bienes, equipo o tramites, medio ambiente y riesgos.

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Para mayores detalles sobre la técnica del análisis de puestos puede verse nuestro estudio “El análisis de puesto”.

Manuales departamentales de actualización.

Es práctica muy usual hacer los manuales de organización por departamentos, ya que este nivel favorece su tamaño y su utilidad. Los manuales departamentales de organización suelen contener:

1) Los objetivos generales de la empresa los del departamento de que se trate y los de las secciones básicas que este departamento comprende.

2) Las políticas y algunas normas muy generales, tanto de la empresa, como del departamento de que se trate.

3) La carta de organización general y las del departamento a que se refiere el manual.

4) La reglamentación precisa de los aspectos que requieren la coordinación de ese departamento con los demás de la empresa, en forma que se facilite y haga eficiente dicha coordinación, y se eviten conflictos.

5) La definición precisa de la autoridad y responsabilidad de cada jefe: su sistema, tipo, limites, elementos, etc.

6) Los análisis de puesto de los jefes del departamento o sección.7) La representación gráfica de los procedimientos y tramites más importantes y

usuales dentro del departamento, a base de “gráfica de proceso” y “gráfica de flujo”.

Carta de distribución de trabajo este utilisimo instrumentos es utilizado por algunos autores técnica de planeación, hemos preferido colocarlo en la organización, porque esta directamente ordenado a dividir funciones a mejorar la estructura de los grupos de trabajo.

La carta de distribución de trabajo sirve para analizar las labores de grupos pequeños cuyas labores están intima y normalmente relacionada sirve también para explicar como esta distribuido el trabajo y las relaciones que existen dentro del grupo respecto del mismo

Cómo se formula

A) Se forma una lista de deberes o actividades que corresponden a cada persona, tomándola de la descripción del puesto, con sólo las siguientes aclaraciones.

A´) Cuidar de que no se omita ninguna labor, por insignificante que parezca.B´) Cuidar de que el número de horas se tome por semanaC´) Procurar que este número sea lo más real posible

e) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o sección; para ellos se consulta a uno o varios jefes, no debe ser

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ordinariamente de más de diez. Se adiciona siempre una categoría “actividades varias”, en la que pueden clasificarse todas aquellas que no pertenecen claramente a alguna de las otras especificas.

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UNIDAD V

LA DIRECCIÓN Y SU APLICACIÓN EN LAS AREAS FUNCIONALES

Contenido Temático:

1. La dirección

1.1 Concepto.

2. Contenido básico del trabajo.

3. La comunicación.

4. Los elementos del mando.

5, Decisiones.

6. La Disciplina.

7. La Delegación.

8. La Supervisión.

9. Características del ejecutivo ideal.

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Laris Casillas, Fco. JavierAdministración IntegralEditorial, CECSAMéxico, D.F. págs. 133,140-145, 314-315, 332-343,442-443, 569-578, 583-588.

LA DIRECCIÓN.

CONCEPTO.La dirección es la cuarta etapa del proceso administrativo. Esta es

llamada tambien ejecución y ordenadora de instrucciones. Supone dictar órdenes necesarias para obtener los objetivos precisados en la planeación, dentro de la estructura determinada en la organización y con los elementos obtenidos al integrar.

Para algunos autores como Newman y Terry esta etapa debe llamarse Coordinación, entendiendo esto como el proceso de sincronizar ordenadamente los esfuerzos para proveer elementos directores, tiempo y encauzamiento de ejecución, obteniendo como resultado acciones armoniosas y unificadas.

Para Riccardi, la dirección "es la actividad de mando, entendida como guía de hombres que d{a lugar primeramente, a un flujo de las comunicaciones".

La administración se considera que es una "disciplina humanista no menos que la historia y la literatura" puesto que se ocupa de dirigir hombres. En este punto se confunden los grandes promotores de empresas con los líderes auténticos y con los grandes directores, formando todos un élite que a través de la historia, cada uno en su tiempo y lugar, fueron conductores peculiares de la colectividad Moises, Jesucristo, Cristobal Colón, Hemán Cortés, Henry Ford y muchos otros.

5.3.3 Propósitos De La Comunicación

La primera consideración en la comunicación administrativa es determinar el propósito exacto en términos de la respuesta del receptor. Scott y Mitchell identificaron cuatro principales objetivos que sirve el proceso de comunicación en las organizaciones.

1. Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales por los subordinados al permitirles actitudes, resolver ambigüedades respecto a sus puestos, y arreglar conflictos entre los grupos y los individuos.

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2.Obtener mayor dedicación a los objetivos organizacionales motivando, controlando y evaluando el desempeño del personal organizacional. La comunicación es la principal herramineta del líder para persuadir a los seguidores y obtener su cooperación. Asignar tareas, emitir órdenes, elogiar el desempeño y criticar los errores implica cierto grado de comunicación efectiva.

3. Proporcionar los datos necesarios para tomar decisiones. La comunicación es una función vital de la información para resolver los problemas sencillos o complejos y tomar decisones precisas para influir de manera positiva en el desarrollo organizacional. El énfasis para este objetivo está en la exactitud tecnológica y en las actividades del procesamiento de la información que aumente la producción en las operaciones, más en la orientación emocional o por corazonada.

4.Clasificar las responsabilidades de tarea. identificar los puestos de autoridad y fincar responsabilidad para el desempeño.Los organigramas, programas de información y los procedimientos estándar de operación intenta encausar las decisiones y proporcionar un conducto formal de comunicación para el control administrativo en las organizaciones.

Especies de la Comunicación.

1. Por razón de los canales que sigue, y de su contenido, se divide en formal.

La primera exige una respuesta precisa un contenido querido u ordenado por la empresa, a través de los canales por esta ; así v.gr.: Es comunicación formal la de un reporte de trabajo, la de órdenes, la de una queja presentada dentro de un sistema.

La informal por el contrario, no se refiere a las cosas que la empresa desea se comuniquen, ni sigue los canales fijados.

Son ejemplos de comunicación informal los comentarios, los chismes, {etc. la comunicación informal es de suyo m{as rápida, m{as enérgica y más difusiva que la formal, precisamente porque suele ir carga de aspecto sentimentales o emocionales ( buena o mala voluntad hacia los jefes, empleados, etcétera).

2. Por razón del receptor puede ser individual o genérica, según que vaya dirigida a una persona concreta, o en general a un grupo, sin precisar nombres de personas. De suyo la primera es mucho más enérgica.

3.Por razón de la obligariedad que se espera en la respuesta, puede ser imperativa,exhortiva o informativa.

La primera exige una respuesta precisa: una acción, una omisión, un cambio de actividad.La segunda espera alguna acción, sin imponerla obligadamente. La tercera,

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simplemente comunica algo,sin señalar en concreto nada que se espere, al menos en un plazo inmediato.

4.Por razón de su forma puede ser oral,escrita, o gráfica. La primera puede ser personal, por interphone, étc. importa escoger el tipo de comunicación más adecuado en cada caso.

5. Por su sentido puede ser vertical u horizontal, según que se realice dentro de una linea de mando, o entre varias líneas. La primera se subdivide en descendente y ascendente.

La comunicación vertical ascendente puede comprender aspectos tales como:

Políticas

Reglas

Instrucciones

Ordenes

Informaciones

Sin bajar a detalle podemos mencionar como formas concretas de las categorias anteriores de los rnanuales de organización, las gráficas, los avisos en tableros, los folletos, las cartas de la gerencia los periódicos o revistas internas, las peliculas, las vistas fijas, étc.

La comunicación vertical ascendente puede comprender aspectos tales como:

Reportes .

Informes

Sugegestiones

Quejas

Entrevistas ( de ingreso, de ajuste, de salida).

Encuestas de actitud, etcétera.

La comunicación horizontal comprende:

Juntas.

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Comités.

Consejos.

Mesa Redondas

Asambleas, etcétera.

5.3.4 Principios de la Comunicación

La comunicación vertical es la que se realiza en dirrección descendente y en la cadena de mando de una empresa. La comunicación descendente comienza en la alta dirección y fluye hacia abajo a través gerenciales hasta llegar a los trabajadores de línea y al personal que no tiene tareas de supervisión. Los objetivos principales de lacomunicación descendente son aconsejar, informar, dirigir, instruir y evaluar a los subordinados. Lo mismo que proporcionar a los integrantes de la organización información acerca de las metas y políticas organizacionales.

La función principal de la comunicación ascendente es suministrar información incluye los informes de avance,sugerencias, explicaciones y peticiones de ayuda o de decisiones.

Problemas de la comunicación vertical. La comunicación descendente tiende a ser filtrada. modificada o detenida en cada nivel, a medida que los gerentes deciden qué debe transmitirse a sus subordinados. La comunicación ascendente suele ser filtrada, condensada o modificada por los gerentes de nivel medio. quienes consideran parte de su trabajo proteger a la gerencia de nivel superior contra datos no escenciales que se originan en niveles másbajos. Además, a veces impiden que llegue a sus superiores la información que pudiera redundar en perjuicio de ellos. Así pues,la comunicación vertical es a menudo, por lo menos en parte, imprecisa o incompleta.

La importancia que para la organización tiene la comunicación vertical se demostró en una encuesta de investigación efectuada por Lyman W. Porter y Karlene H. Roberts, quienes afirmaron que dos terceras partes de la comunicación de un gerente tienen lugar con los superiores y subordinados. Los estudios reseñados por Porter y Roberts también descubrieron que la exactitud de las comunicaciones vertical mejoraba con las semejanzas de pensamiento entre superior y subordibados,Pero estaba limitada por las diferencias de status y poder entre ellos, por el deseo del subordinadode ascendente y por falta deconfianza entre ambos. Así, algunos estudios señalan que la comunicación tiende a ser menos franca y precisa en la medida en que aumentaban las aspiraciones del subordinado por la movilidad ascendente. Esas personas suelen ser ambiciosas, de opiniones muy rígidas, enérgicas y agresivas; en consecuencia , les interesa mas defender su autoimagen que llegar a un acuerdo o a

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una evaluación objetiva de una situación. También muestran una menor tendencia a comunicar informes que pudieran ser interpretados como comentarios negativos de su desempeño o capacidad. Así mismo existen mayores probabilidades de que los subordinados encubran problemas. discrepancias o quejas cuando creen que su superior tiene el poder de catigarlos.

Hasta los subordinados menos ambiciosos serán cautelosos en sus comunicaciones si no existe una atmósfera de confianza entre ellos y sus superiores . Los subordinados ocultan o distorsionan la información cuando piensan que no se puede confiar en que sus superiores sean justos o que posiblemente utilicen la información en contra de ellos. El resultado neto de esos problemas de comunicación será que los gerentes de nivel m{as alto a menudo tomen decisiones basando en información en información errónea o inadecuada.

Existen problemas en la comunicación descendente cuando los gerentes no suministran a los subordinados la información que necesitan para realizar sus tareas de manera efectiva. A menudo, los gerentes son demasiado optimistas respecto a la exactitud e integridad de su comunicación descendente; de hechas veces no transmiten información importante ( digamos, un cambio de política en un nivel más alto) o no enseñan a los subordinados cómo realizar sus tareas. Esta falta de comunicación es deliberada algunas veces, como cuando retienen información para hacer que los subordinados sigan dependiendo de ellos. El efecto neto de la comunicación descendente incompleta es que los recultados pueden sentirse confusos, desinformados o inermes, sin que puedan cumplir bien obligaciones.

5.3.5.1 Comunicación Lateral e Informal

La comunicación lateral suele seguir el patrón del flujo de trabajo en una organización, y tiene lugar entre los miembros de los grupos de trabajo, entre grupos de trabajo, entre miembros de distintos departamentos y entre el personal de linea y staff. El propósito fundamental de la comunicación lateral consiste en ofrecer un canal directo de la coordinación y solución de problemas en la organización. De esta manera se evita el procedimiento mucho más lento de dirigir la comunicación por medio de un superior común. Una ventaja adicional de este tipo de comunicación es que permite a los miembros de la organización establecer relaciones con sus colegas. Esas relaciones son una parte importante de la satisfacción del empleado.

La comunicación lateral que realiza fuera de la cadena de mando es considerable. Esa comunicación a menudo ocurre con el conocimiento, aprobación y estímulo por parte de los superiores que entienden que la comunicación lateral con frecuencia aligera su carga de comunicación, reduciendo además la exactitud al poner a las personas apropiadas en contacto directo entre sí.

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Comunicación informal, que no cuenta con sanción oficial, es un rumor. Los rumores en una organización se componen de varias redes de comunicación informales, las cuales se combinan e intersectan en varios puntos / en decir, algunas personas bien informadas tienden a pertenecer a más de una red informal ). Los rumores muestran un gran menosprecio por el por el rango o la autoridad y pueden enlazar a los miembros de la organización en cualquier combinación de direcciones: horizontal, vertical y diagonal. He aquí las palabras de Keith Davis al respecto: los rumores “fluyen alrededor de los botellones de agua, en los corredore, en los comedores y en los lugares donde se reúne la gente”. Los rumores no deben confundirse con la información legítima que la gerencia desea transmitir en forma verbal. Sin embargo, cuando tal información se transmite oralmente, las personas en el nivel m{as bajo de la organización son las que tienen menos probabilidades de recibirla con exactitud. Por tal razón, los gerentes que desean que los empleados de nivel más bajo reciban cierta información, a menudo se comunican por escrito.

SUPERACiÖN DE LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES PARA LACOMUNICACIÖN

A fin de superar las barreras para la comunicación organizacional, primero hay que reconocer qu la comunicación es un proceso intrínsecamente complejo. En primer lugar, los símbolos verbales y visuales de que nos servimos para describir la realidad distan mucho de ser precisos. Una palabrasencilla corno "trabajo" puede aplicarse a cualquier cosa desde el itinerario de un niño que reparte periódicos hasta las actividades del presidente de país. Palabras corno "logro", “eficacia" y "responsabilidad" son más vagas todavía. Esta imprecisión del lenguaje (y los gestos también) ocasiona que la comunicación perfecta sea difícil no es imposible, de conseguir.

Otra causa de esa dificultad natural es que el ser humano percibe e interpreta la realidad basándose en su formación individual, necesidades, emociones, valores y experiencias. El memorándum de un gerente de producción dirigido a los supervisores, en el cual se piden los datos sobre el ausentismo , será considerado una intromisión innecesaria por otro; las instrucciones de un gerente pueden parecer frías y formales a algunos subordinados y apropiadas y corteses a otros; un informe trimestral será claro para un supervisor y confuso para otro. En efecto, algunos escritores piensan que la mayor parte de las barrera de comunicación se basan en los diferentes modos en que interpretamos las comunicaciones que recibimos.

La American Management Associations (AMA) ha codificado varios prncipios de la comunicación en lo que llamamos los “Diez Mandamientos de una buena comunicación”. Esos “mandamientos”, formulados para mejorar le eficiencia de la comunicación organizacional, se enumeran y se sintetizan en el recuadro adjunto.

Los principios de la AMA nos proporcionan pautas útiles para mejorar la comunicación de los gerentes. La administración por objetivos (explicada en el capítulo

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4)y el desarrollo organizacional (capítulo 13) pueden ayuclar a mejorar la comunicación en las organizaciones como un todo. La APO pone de relieve el establecimiento de metas conjuntas, la retroalimentación del desempeflo y la solución conjunta de problemas. As pues, los programas APO son particularmente útiles para mejorar la comunicación descéndente en las organizaciones y para crear una atmósfera de confianza entre los gerente y subordinados. Los métodos del desarrollo organizacional se trata de modificar la cultura de una organización; ahora bien, al realizar este cambio se altera el sistema de comunicación de una compañia, Si se aplica debidamente, el desarrollo organizacional establecerá aun comunicación abierta, objetiva y auténtica entre las personas y clientes a todos los niveles de la organización.

En los últimos años ha despertado un interés creciente la idea de que la estructura física del lugar de trabajo puede influir en los patrones de comunicación en la organización y éstos influiran a su vez en la cultura y politicas de la empresa. Una disposición abierta de las oficinas, en la cual logro tener acceso directo a los demás, producirá un tipo de relaciones interpersonal; los corredores lineales de los espacios de trabajo darán origen a otro tipo. En consecuencia, el diseño de dichos espacios puede utilizarse para favorecer o inhibir ciertas características, como la creatividad la privacía y las interacciones directas entre las personas.

5.3.6.l. El Proceso de Comunicación

He aquí el modelo más simple del proceso de la comunicación:

Emisor- mensaje- Receptor

Emisor(fuente). El fuente del mensaje, inicia la comunicación. En una organización, será una persona que tiene información. necesidades o deseos y la intención de comunicarlos a una o mas personas. Un gerente quiere dar información sobre un importante plazo de producción con objeto de motivar a otros miembros del departamento. Un trabajador de la línea de producción habla con el supervisor de la planta para pedir más ayuda con el proyecto. El emisor no necesita enviar nada si no hay una razón. finalidad o deseo.

Codificación (cifrado). La codificación se lleva a cabo cuando el emisor traduce una serie de símbolos la información que debe transmitiese. La codificación es necesaria porque la información únicamente puede trasmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o simbolos dado que la comunicación es el propósito de la codificación, el emisor trata de establecer una " correspondencia" de significado con el receptor al seleccionar los símbolos, generalmente en forma de palabra. y gestos, que piensa que tienen el mismo significado para el receptor. La falta de correspondencia (mutualidad) es una de las causas más comunes de errores o falta de comunicación. En Bulgaria y en algunas partes de la india, "sí" se indica con un movimiento lateral de la cabeza, mientras que "no" se expresa con un gesto que para nosotros es de asentimiento. Los extranjeros que no compartan tales símbolos se

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sentiran desconcertados o provocaran confusión cuando hablen con los habitantes de esos paises. Los malos entendidos también pueden resultar de diferencias más sutiles en la mutualidad. El gerente que pide a varios subordinados “trabajar hasta tarde” puede ocasionar mucha confusión si cada empleado interpreta por su cuenta lo que significa “ Tarde”.

Mensaje.El mensaje es la forma f´sica en la cual el emisor cifra la información. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o mas de los sentidos del receptor. El habla puede oírse: Las palabras escritas se pueden leer; los gestos pueden verse o sentirse. Tocar con la mano a otra persona puede comunicar mensajes que varían desde el consuelo hasta la amenaza. Un ademán puede comunicar una serie de mensajes de lo más diverso,según el número de dedos extendidos. Los mensajes no verbales son formas de comunicación en extremo importantes, dado que a menudo son más honestos o significativos que los mensajes orales o escritos. Por ejemplo. el gerente que frunce el ceño mientras dice “ Buenos días” a un empleado que llega tarde está comunicado claramente algo más que saludo cortés.

Canal. El canal es método de transmisión del mensaje de una persona a otra ( como el aire para las palabras y el papel para las letras): con frecuencia, inseparable del mensaje. Una conversación telefónica será un canal inapropiado para transmitir un diagrama complejo de ingeniería: seria mas idóneo el correo expreso nocturno. Las necesidades y exigencias del receptor también han de detenerse presentes al seleccionar un canal. Así, un mensaje extremadamente complicado debería transmitirse en un canal que permita al receptor referirse a él varias veces.

Receptor. El receptor es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor. Puede haber un gran número de receptores ,como cuando se dirige un memo a todos los miembros de una organización; también puede haber uno solo, como cuando se discute algo en privado con un colega. El mensaje ha de elaborarse teniendo presente la formación o personalidad del receptor. Por ejemplo, un ingeniero que trabaja en una compañia productora de microprocesadores tenga que evitar el uso de términos técnicos en una comunicación con alguien del departamento de publicidad por el mismo motivo, el miembro del departamento de publicidad seguramente advertirá que a los ingenieros no les interesan las comunicaciones referente a asuntos demográficos. Si el mensaje no llega al receptor, la comunicación no tendrá lugar. La situación no mejora mucho si el mensaje llega al receptor pero este no lo entiende.

Decodificación ( descifrado ). La decodificación es proceso en virtud del cual el receptor interpreta el mensaje y lo traduce en información significativa. Se trata de un proceso de dos fases : El receptor debe percibir primero el mensaje y luego interpretarlo. La descoodificación recibe el influjo de la experiencia basada del receptor, evaluaciones personales de los símbolos y gestos utilizados, expectativas ( La gente tiende a oir lo que desea escuchar ) y la mutualidad del significado con el emisor. En general, cuanto mejor corresponda la codificación al mensaje que desea transmitir al emisor, mas eficaz habrá sido la comunicación.

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Ruido. El ruido es cualquier factor que pertuba o confunde la comunicación o interfiere de alguna otra manera en ella puede ser interno ( como cuando el receptor no está prestando atención) o externo ( Cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente). Puede surgir mientras pasa por el canal ( por ejemplo, las malas condiciones metereológicas puede distorsionar una señalde radio), pero casi siempre se observa en la etapa de codificación o descodificación.

Retroalimentación. La retroalimentación es el inverso del proceso de la comunicación y en ella se expresa una reacción ante la comunicación del emisor. puesto que el receptor se ha convertido en emisor, la retroalimentación pasa por las mismas etapas de la comunicación original. La retroalimentación organizacional puede asumir diversas formas, incluyendo desde la retroalimentación directa ( como una simple confirmación verbal de que el menaje se ha recibido). Hasta la retroalimentación indirecta expresada mediante acciones o documentos. Así, una petición directa de una mayor ritmo de producción puede suscitar directamente un gesto de asentamiento con la cabeza o bien, indirectamente sin precedentes o una huelga del sindicato.

5.3.7. Barreras para una efectiva comunicación.

Como implica nuestra descripción del proceso de comunicación. Este puede ser en uno y dos sentidos. En la comunicación en un sentido, el emisor comunica, sin esperar ni obtener retroalimentación por parte del receptor. Las formulaciones de políticas hechas por los ejecutivos de alta dirección suelen ser ejemplos de este tipo de comunicación. La comunicación en dos sentidos se dá cuando el receptor suministra retroalimentación al emisor. Un ejemplo de ella es hacer, una recomendación al subordinado y recibir a cambio una pregunta u otra sugerencia.

5.3.7. Barreras para una efectiva comunicación.

Todo factor que impide el intercambio de información entre un emisor y un receptor es una barrera para la comunicación. Esas barreras son extremadamente comunes en la vida diaria, y aparece en una variedad casi limitada de formas. Algunas son problemas evidentes con soluciones claras. Si usted está hablando con un colega y de repente una perforadora de mano empieza a trabajar en la calle bajo la ventana, puede esperar a que el ruido o ir a un lugar donde no lo moleste. Otras barreras son mucho mas sutiles; hay que ser muy perpicaz incluso para captarlas. Así, un gerente de edad puede sentirse amenazado por un empleado mas joven y agresivo y, en consecuencia, tenderá a rechazar la sugerencias bien fundamentadas del joven, quizá sin siquiera darse cuenta de lo que está diciendo. Aunque menos evidentes, las barreras de este tipo tienen la misma posibilidad de ocasionar problemas mas conspicuos, como la perforadora a que nos referimos antes. En efecto, podríamos afirmar que los problemas ocultos tienden a ser mas perjudiciales por estar a menudo relacionado con las debilidades del individuo y con sus defensas, de modo que no es posible arreglarlos con facilidad con que se arregla un teléfono descompuesto. su

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solución requerirá mucho tacto, con conocimiento de sí mismo y madurez por parte de todos los interesados.

Percepciones diferentes. Una de las fuentes más comúnes de las barreras de la comunicación es la variación individual. Las personas que tienen diferentes conocimientos y experiencias con frecuencia perciben el mismo fenómeno desde distintas perspectivas. Supongase que un nuevo superior felicita aun trabajador de la línea de montaje por su eficiencia y trabajo de alta calidad. El supervisor verdaderamente aprecia los esfuerzos del trabajador y al mismo tiempo quiere alentar a los otros para que imiten su ejemplo. Sin embargo, sus compañeros de trabajo pueden pensar que el elogio se debe a que el ha estado anulando al jefe; su reacción puede ser entonces de burla o bien francamente hostil contra él. El hecho es el mismo, pero las perspectivas de las personas respecto a él varían radicalmente.

La forma en que se percibe una comunicación es influenciada por el ambiente donde se reliza el desacuerdo entre colegas durante una sesión de planeación de un proyecto muy importante puede ser considerado por otros como aceptable e incluso como sano si el mismo desacuerdo ocurriera durante el discurso anual del presidente ejecutivo alos empleados. El hecho sería interpretado en forma un tanto diferente. Los acontecimientos que se juzgan apropiados en algunas circunstancias no lo son en otras.

Diferencias del lenguaje. Estas se hallan a menudo estrechamente ligadascon las percepciones individuales. Para que un mensaje sea comunicado como es debido , las palabras utilizadas deben significar lo mismo para el emisor y para el receptor, quienes deben compartir el mismo significado simbólico.Supongase que varios departamentos de una compañia reciben un comentario en el cual se dice que “ en poco tiempo “ podría significar dos o tres años. Para el departamento de ventas tal vez signifique unas semanas. Dado que pueden darse muchos significados distintos a algunas palabras ( las 500 palabras m{as comunes del inglés tienen un promedio de 28 definiciones cada una), el emisor debe tener nucho cuidado pra cerciorarse de que el receptor reciba el mensaje exacto.

Ruido. Como ya expplicamos, el ruido es cualquier factor que perturba, confunde o entorpece de alguna manera la comunicación. Desde luego, es poca la comunicación que se realiza en ambientes totalmente libres de ruido. La gente aprende excluir muchos de los mensajes irrelevantes que recibe; pero algunas veces también queda excluida cierta información importante. El que habla por teléfono en una oficina muy atareada tal vez no escuche el mensaje que su secretaria está dándole desde el otro extremo del cuarto. Al niño que dice mentiras” nadie le creerá cuando realmente diga la verdad. De manera análoga, el gerente que considera “urgentes” todas sus órdenes , descubrirá que sus subordinados no reaccionan con prontitud cuando se presenta una verdadera emergencia.

Emotividad. Las reacciones emocionales (ira, amor, defensa, odio, celos, miedo, verguenza) influyen en la manera de entender el mensaje de otros y también en cómo

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influimos en los demás con nuestros mensajes. Por ejemplo, si estamos en una atmósfera en que sentimos la amenaza de perder poder prestigio, podríamos perder la capacidad de valorar el significado de los mensajes que recibimos y responderemos de manera defensiva o agresiva. Lo mejor es aprender aceptar las emociones cmo parte delproceso de la comunicación y tratar de entender cuando ocasionan problemas. Si se está tratando con un subordinado que muestra un comportamiento agresivo, inténtese sentir simpatía. Hagase que hable de sus intereses y préstese atención a lo que dice . Una vez que se entiendan sus reacciones, se podrá mejorar la situación modificando nuestra cultura general, es mejor cultivar una atmósfera de racionalidad, de apertura y confianza, alentando a los subordinados a hablar libremente acerca de su persona y de sus intereses, pues pueden distorcionar los mensajes o evitar por completo la comunicación si reciben una respuesta emocional u hostil cada vez que tenga un problema o cometan un error.

Comunicación verbal y no verbal incongruentes. Pensamos en el lenguaje como medio primario de comunicación, pero los mensajes que enviamos y recibimos tienen una profunda influencia de ciertos factores no verbales, como los movimientos corporales, la ropa, la distancia que guardamos con el interlocutor, nuestra postura, los gestos, la expresión facial, los movimientos oculares y el contacto corporal. Aún cuando nuestro mensaje sea tan simple como el saludo “ buenos dias “, podemos transmitir intenciones diferentes mediante nuestra comunicación no verbal. Un gerente muy atareado que no quiera ser molestado responderá al saludo de un subalterno sin levantar la vista de su trabajo. El supervisor de aspecto ceñudo no será muy estimado entre sus subordinados. Pese a sus intentos de tratarlos con amabilidad y en forma equitativa; si éstos reaccionan ante sus estímulos no verbalmente y no los verbales.

Desconfianza. La credibilidad de un mensaje es, en gran medida, una definición de la credibilidad del emisor en la mente del receptor. Y a su vez. la credibilidad del emisor depende de diversos factores. En algunos casos, el hecho de que un mensaje proceda de un gerente aumentará su credibilidad. aunque también puede producir el efecto contrario. Por ejemplo, en las negociaciones entre los trabajadores y la dirección muchas veces los trabajadores ven con recelo las peticiones de los gerentes. En esa y en otras situaciones, es importante la percepción carácter u honestidad del emisor. El conocimiento del tema y la experiencia que tenga en ella persona tambien tiene influencia. Otro factor importante es la relación personal ( rapport ) entre el receptor y el emisor; un subordinado y un gerente que han tenido siempre relaciones amistosas tenderán más a lograr una buena comunicación que dos personas que siempre están discutiendo. En general, la credibilidad de un gerente será alta si los demás lo juzgan una persona conocedora, digan de confianza y realmente interesada por el bienestar de los demás.

5.5.Decisiones

La toma de decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo proceso administrativo: la toma de decisiones está vinculada a la determinación del objetivo, a la investigación de los caminos que nos conducen a él, y la fijación de alternativas.

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1. Deben identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que debemos decidir.

2. Debemos garantizarnos de que tenemos la información necesaria para poder decidir.3. Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de acción y ponderarlas.4. Deben irse eliminando las diversas alternativas, de acuerdo con su valor práctico

decreciente.5. Deben tomarse todas las decisiones complementarias.6. Hay que establecer un sistema de control de resultados de nuestras principales

decisiones.

5.6 DisciplinaLa disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su restitución por dos

medios: convencimiento, y anuncio de una sanción. así dos tipos de disciplina: positiva y negativa.“El orden que se obtiene por la obediencia espontánea a las reglas, debido a los sistemas que facilitan y favorecen el auto-control”.

Son los medios de disciplina positiva:

1. La promulgación clara y permanente de las normas que deben observarse.2. Los medios que impiden físicamente la violación de una norma.3. La participación de quienes han de obedecer la orden, en la formulación de las

normas que han de obedecer.4. El involucrar en la orden el por qué de la misma.5. La fijeza en las órdenes y normas, favorece una actuación en determinado sentido el

hábito.

5.6.1. Calificación de Méritos

Es la apreciación sistemática y analítica de la calidad de la realización del trabajo por cada empleado.

Los sistemas de calificación se reducen a tres grupos:

1. Comparación, se trata de señalar para característica el trabajador óptimo y el mínimo.

2. Escalas, que consisten en hojas en que cada características y sus grados, con el fín de colocar a cada trabajador en el grado correspondiente.

3. Listas checables, procedimientos muy complejos, que buscan principalmente evitar que las amistades o enemistades del calificador pueden influir en la calificación.

5.6.2. Sistemas de sugerencias

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Las sugerencias de los obreros, empleados, jefes inferiores, tienen importancia porque, estando ellos en contacto directo e inmediato con la realidad del trabajo, pueden tener ideas de gran valor si se aplican, sino además, por el estado o ambiente que crean.

En efecto: cuando un trabajador, cualquiera que sea su nivel en la empresa, sabe que sus puntos de vista sobre su propio trabajo o el de los demás, podrá ser tomado en cuenta, ocurren dos cosas fundamentales:

a) Lo primero es que el trabajo lo realizará con mayor interés y entusiasmo, ya que es indiscutible que uno de los elementos que hacen más penosos el tyrabajo, es el ser impuesto, y, por el contrario, la espontaneidad. El trabajador que sabe que, al menos en principio, él podrá influir en la manera como su trabajo se desarrolla y con mayor razón si ve que de hecho algunos o varios elementos de ese trabajo han sido sugeridos por el compañeros, tendrá naturalmente a encontrarlo más espontáneo y, por lo mismo, mas agradable y atractivo.

b) Por otra parte, cuando un trabajador no se contenta con repetir en forma rutinaria las actividades que señalan, sino que tienen posibilidad de influir en ellas y modificarlas, adopta la actitud analítica de investigación.

Estímulo para las sugerencias

El mero estímulo moral o de prestigio, suele ser ya por sí mismo un elemento no despreciable.

sin embargo, el estímulo económico, sobre si se agraga a éste el moral, es decisivo.Existen diversas formas para premiar las sugerencias.

a) Premios que se otorgan como una cantidad fija para cualquier sugerencia que se presente dentro de un periodo determinado.

b) Premios cuyo monton se gradúa según la importancia y beneficios de las sugerencias.

c)Premios que consisten en un porcentaje de lo que se habrá de ahorrar, o bien de lo que habrá de aumentar.

5.6.3. Sistemas de quejas.

Las quejas tienen importancia para el mundo, al tratar de eliminar los conflictos, porque resuelven objeciones que los subordinados presentan para obedecer, corrigen defectos que inicialmente no se había previsto.

Tres momentos en la queja.

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Deben distinguirse como etapas distintas en la queja, las siguientes:

1. Insatisfacción. Consiste en el estado de descontento que el empleado, trabajador o jefe, tienen respecto de una situación concreta.

2. Queja. Consiste en el estado de descontento que el empleado, trabajador o jefe tienen respecto de una situación concreta.

3. Agravio. Existen éste cuando un empleado considera que su queja no ha sido resuelta justamente, lo mismo que cuando estima que esa queja no ha de ser oída.

Tres tipos de Queja

Las quejas pueden ser:

1. Objetivas.Las que se fueron motivadas por hechos concretos que pueden comprobarse aun cuantitativamente.

2. Subjetivas:Las que están basadas en la apreciación del quejosos, o la interpretación que da a determinados hechos.

3. Mixtas.Son aquellas que se basan en hechos comprobables, pero cuya interpretación se funda en reacciones subjetivas

Características generales de un procedimiento de quejas

1. Parece conveniente que existan diversas etapas en el tratamiento de las quejas, debe existir autoridad efectiva para resolver, salvo que el problema sea de jurisdicción superior.

2. Nunca resolver la queja por la primera impresión, pero resolver en un plazo breve. Se convierten en conflictos.

3. Evidente debe existir buena fe. De aquel que estudia la queja.4. Por mal fundadas que están las quejas, requieren contestaciones de la mayor

objetividad posible.5. Toda queja debe tomarse como síntoma de una situación que necesita ser corregida.6. En todo caso, hay que procurar acercarse lo más que sea posible a su fuente de

origen.7. El procedimiento debe ser simple, en forma de que todos lo entiendan

Papel de supervisor inmediato en las quejas

1. Debe recordarse que este supervisor es la presentación más tangible de la empresa para los trabajadores.

2. Debe tener calma y paciencia; recordar que normalmente toda queja es fundada para el obrero, y la importancia que tiene para el quejoso. Nunca maneje una queja si está irritado.Tome tiempo para calmarse

3. Ambiente detotal receptividad.Animar a los operarios en este sentido.Escucharlos siempre con atención e interés real.

4. No dar su opinión, a menos de poseer todos los datos.

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5. Tener siempre una idea clara de lo que puede resolver y lo que no.

6. Para dar una solución, tener siempre a la vista los efectos que producirá: a)en la disciplina general; b) en la eficiencia del trabajo y c)en el ánimo del trabajador,

Prevención de quejas.

1. Inspeccionar periódicamente las condiciones de trabajo.

2. PIaticar con los obreros para auscultar su actitud.

3. Todo anhelo de progreso económico, o en posición, debe favorecerse en lo posible.

4. Observar el trabajo de los obreros.

Casos concretos en los que puede usarse.

La entrevista puede servimos para:

1. Buscar comprensión para determinada política,

2. Explicar un nuevo sistema;

3. Informarnos de los problemas del trabajador y ayudarlo;

4. Tratar de convencerlo de las razones y beneficios de una orden;

5. Darle respuesta negativa a alguna solicitud suya logrando su convencimiento o su aceptación;

6. Recibir y tramitar las quejas de los trabajadores;

7. Motivarlos y entusiasmarlos;

S. Comentar una calificación de méritos;

9. Ayudarlo a localizar y aclarar sus problemas, etcétera.

A. Preparaciòn de la entrevista.

Ante todo, necesitamos actualizar nuestros conocimientos:

a) Sobre la persona a quien vamos a entrevistar, para entrevistar, para lo cual nos servirà su expediente.

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b) Sobre puesto que ocupa, para lo cual requeriremos muchas veces releer su Análisis de puesto, y

e) Respecto del problema de que se trata , lo que nos exige toma sus detalles.

2. Debemos preparar respuestas para los principales problemas u objeciones que sabemos.

B. Desarrollo y Conducción

Además de las reglas dadas durante el curso creemos necesario añadir las siguiente. para tipo de entrevista.

1. La entrevista debe ser del tipo dirigida, pero, al mismo tiempo, no sólo procurar que aparezca lo más espontánea posible, sino que tengamos flexibilidad para pasar de un tipo al otro de enrevista.

2. Debemos ev,itar las interrupciones en cuanto sea posible; éstas suelen romper, o al menos debilitar, el rapport. Por tal motivo, sería deseable hacer la entrevista en algún lugar donde no exista telèfono o, por lo menos, conseguir que sólo nos pasen los llamados de absoluta urgencia.

3. Como en este tipo de entrevista, con frecuencia se presentan actitudes violentas por parte del entrevistado, el autocontrol del entrevistador, señalado en las generales, debe ser mucho más cuidadosamente ejercido.

4. Durante la entrevista es sumatnente útil que, real, o por lo menos, mentalmente, hagamos una gráfica semejante a la que ejemplifica a continuación. En ella, la línea gruesa representa la actitud neutral del entrevistado la línea punteada superior, el máximo de actitud positiva y la línea punteada de inferior, la máxima superior negativa. Los números colocados en la parte superior indican la duraciò de la entrevista.

5.7 Reglas de la delegación

Concepto de delegación.

Siendo la administración un "hacer a través de otros", necesariamente requiere de la delegación: ningún, jefe lo hace todo por sí solo, sino que delega en otros su autoridad y su responsabilidad.

Delegar es dar a otra persona parte de nuestra autoridad y responsabilidad.

5.7.1 Beneficios de la delegación.

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a) Nos permite quitarnos de detalles, para ocuparnos de las cosas de mayor importancia.

b) Aumentar por consiguiente la eficiencia administrativa, ya que el jefe, puede dedicarse a lo que propiamente le corresponde: hacer planes, estudiar alternativas, tomar decisiones, analiizar controles, etc.

c) Favorecer la especialización.d) Permite que las decisiones sean tomadas con una mayor base sobre la realidad.

5.7.2. Desventajas de la Delegación.

a) Puede hacer perder el control.b) Puede hacer perder unidad de mando.c) Puede engendrar falta de uniformidad.

ESPECIES DE LA DELEGACIÓN.

1 General y concreta, según, que se de para todas las actividades de una división de una división, departamento o sección para la que se nombra a un jefe del departamento, o sólo para determinadas actividades o funciones que existen en esas unidades de organización : nombrar un jefe del departamento de ventas o bien delegar autoridad a un subjefe sólo para investigación de mercados.

2 Puede ser temporal o ilimitada, según que se comunique por sólo un período determinado de tiempo, v.gr. Para suplir la ausencia de un jefe, o que se delegue sin límite de tiempo.

3. Puede ser lineal o staff, según que se dé autoridad como jefe único sobre un grupo; o bien como autoridad que se comparte con otros jefes (cada uno para función distinta) sobre el mismo como nombramiento que se da sin autoridad formal, sino sólo la que se obtenga a base de la capacidad que se demuestre, el prestigio que se adquiera y el convencimiento que se logre.

4. Puede ser individual y colectiva, según que se comunique a una sola persona o a un comité

5. Puede ser delegable o indelegable, según que la persona que recibe la delegación de autoridad, pueda a su vez delegarla a otros jefes inferiores, o carezca de esta facultad.

5.7.3 Reglas de la delegación

Las fundamentales son las siguientes:

1. Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegación que se realiza.2. Debe delegarse con base en políticas y reglas.

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3. Debe evitarse la delegación por ensayo y error.4. Cuanto mayor delegación exista, más se requiere mejor la comunicación5. La delegación requiere preparación en el delegado,6. Dede delegarse gradualmente.7. Debe adiestrarse a los jefes delegados.8. Debe delegarse tan pronto como se observa que el "tramo de control" empieza a

entorpecer las decisiones.

5.8 La SupervisiónSupone "ver que las cosas se hagan como fueron ordenados". Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, llamados por ello supervisores inmediatos: cabos, mayordomos, sobrestantes, jefes de oficina, siendo, en todo caso, aquellos jefes que no tienen bajo sus ordenes e instrucciones.

5.8.1 Su Importancia

El supervisor, como cualquier otro administrador, tienen aplicar las reglas que hemos dado sobre dirección o mando, y sobre coordinación.

a) El encargo directamente de labor de vigilancia .

b) El eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados.

e) Ell transmisor, no sólo de las órdenes e informaciones, motivaciones, de la jerarquía superior , a la vez, de los obreros y empleado.

5.8.2 Reglas de la supervisiónDe la unidad del cuerpo administrativo. "Deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carácter de jefes",

De la doble preparación "Todo supervisor necesita ser preparado, no sólo en las técnicas de producción, ventas, contabilidad, sino al mismo en las que requerirá por su carácter de jefe"

Del fortalecimiento de la autoridad supervisora. La autoridad del supervisor, tiene que ser fortalecida, procurando que toda orden o instrucción, así como queja o sugerencia pasen por él.

5.8.3 Funciones del supervisor

Todo supervisor necesita:

a) Distribuir el trabajo.

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b) Saber tratar a su personal (relaciones humanas).

e) Calificar a su personal.

d) Instruir a su personal.

e) Recibir y tratar las quejas de sus subordinados,

f) Realiza entrevistas con éstos.

g) Hacer informes, reportes, etc.

h) Conducir reuniones, aunque sean pequeñas.

i) Mejorar los sistemas a su cargo.

j) Coordinarse con los demás jefes.

k) Requiere, sobre todo, mantener la disciplina.

5.9.2 Las características del ejecutivo ideal

El anotar aquí las características del ejecutivo ideal tienen un doble propósito 1ro.Que el lector pueda autoclasificarse y conozca las que le hagan falta para acercarse al ideal 2o. Que sepa el ejecutivo cómo agrupar las características que desea encontrar en sus subordinados.

Como todo ideal, es incansable a una persona la lista completa de características pero ya lo dijo Cervantes: "de altos espíritus es aspirar a las cosas altas".

Ordway Tead considera diez características necesarias en un ejecutivo.

1 .Energía fisica y equilibrio nervioso.

2. Sentido del fin y dela dirección.

3. Entusiasmo

4. Fe.

5. Amistad y afecto.

6. Integridad.

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7. Conocimientos técnicos.

8. Decisión .

9. Inteligencia

10. Habilidad para enseñar.

5.9.1 Contenido de la dirección

El efecto principal ha sido reforzar y profundizar el desarrollo dinámico de la cuarta etapa del proceso administrativo, destacando algunas funciones que enlistamos.

1. Dirección mediante señalamiento de OBJETIVOS.

2. Selección de las más importantes y urgentes para atender tomando las decisiones.

3. Decisiones. Muchas toman decisiones, mas pocos las ejecutan y muchos las criticamos,

4. Toda decisión implica riesgo. Dentro del proceso de decisiones, ponderar el riesgo, elegir el camino más conveniente o instalar un medio sencillo de control.

5. Anticipaciones al hecho . Las decisiones parecerán no responder a un objetivo inmediato.

6. Creación e integración de un equipo Los integrantes son equiparables a líderes capases de medir su propia acción y de conseguir resultados afines a los objetivos comunes.

7. Concesión, con los recursos humanos, de medios financieros y materiales para convertirlos en planes de acción.

5.9.2 Control de la dirección

El mejor control de una acertada dirección lo proporciona la auditoria administrativa, la cual revisará todas las funciones de la empresa para medir su eficiencia en cuanto a lograr objetivos preestablecidos con los medios aportados, proporcionando rendimientos satisfactorios a los accionistas y dejando en la empresa condiciones de continuidad y permanencia.

X= n (2n-1 xn -1)

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Un director que tenga 6 jefes departamentales y desee conocer la magnitud coordinadora está ejerciendo Y ver si es factible de dirigir, en el sentido completo de dirección; sustituyendo tendrá

X = 6 (25+6-1)

X=6(32+5)= 6(37) X= 222

Lyndall Urwick inglés australiano elaboró una tabla con base en la fórmula anterior Tabla de Graycunas que muestra las relaciones cruzadas entre director y subordinados.

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No. de No. total de Relacionados subordinados

2 63 84 445 1006 2227 4908 10809 237610 521011 1137412 2470818 2359602

zonas De Mando

La dirección de una empresa requiere una estructura jerarquizado de mando que permita situar puntos neurálgicos de autoridad y comunicación, los cuales al establecerse van formando zona, niveles de una manera natural. Se pueden distinguir generalmente cuatro zonas:

Zona 1, Zona de mando.

Zona 2. Zona de dirección general (la que lleva a cabo la coordinación).

Zona 3. Zona de dirección divisionaria o funcional.

Zona 4. Zona de ejecución.

5.1.3 Elementos de la dirección

En la planeación: a) Dirigir para hacer pronósticos y presupuestos b) Dirigir hacia los objetivos, dictando las políticas y los procedimientos.

En la organización: a) Formación de las zonas y grupos unitarios de mando, b) Delimitación de la autoridad y la responsabilidad. e) Establecimiento de líneas de comunicación .

En la coordinación: a) Proporcionalidad y equilibrio, v.gr. b) Subordinación de los intereses particulares al general de la empresa.

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En la motivación. a) Desarrollo en los individuos de los deseos de ejecutar sus labores con eficiencia. b) Obtener la cooperación entusiasta y diligente. c) Revisión permanente de los diferentes tipos de incentivos.

En el control. ( El control aquí significa vigilar que los esfuerzos directivo vayan bien encaminados ) a) Sistema de contabilidad y de registro de actividades. b) Reportes continuados precisos.e)Sistemas de quejas y de sugestiones.

5.2. El tiempo que se invertirá en fabricar un producto o de llevar a cabo una operación si el diseño o la especificación fueren perfectos, el proceso o método de fabricación u operación se llevasen a cabo a la perfección y no hubiere pérdida del tiempo de trabajo por ningún motivo durante la operación aparte de las pautas normales que se autorizan para descanso del empleado.

En pocas palabras: es el tiempo mínimo irreductible que se invierte en efectuar un trabajo.

TIEMPO IMPRODUCTIVO IMPUTABLE A LA DIRECCIÓN Y A LOS EMPLEADOS

FALTA DISEÑAR EL CUADRO DE LA PÁG. 70

COMO PUEDE REDUCIR LA DIRECCIÓN EL TIEMPO IMPRODUCTIVO

FALTA DISEÑAR EL CUADRO DE LA PÁG. 71

5.4. Formas Y Reglas De Mando

5.4.1. La orden es el ejercicio pleno de la autoridad por la cual un ejecutivo indica a un subordinado la necesidad de que determina situación particular y concreta sea modificada.

5 4.2 Las instrucciones. Son normas o procedimientos para seguirse en planes similares; son planes de uso constante; lo recomendable es que quedan por escrito.

5.4.3. La información. Es la comunicación de superiores a subordinados sin esperar una respuesta o reacción inmediata : su efecto es gradual; a veces actúa sobre el inconsciente afectando su conducta general.

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Tableros de aviso, circulares, equipo de sonido, cartas personales, revista interiores.

5.4.2. Reglas

Las reglas de mando se divide en tres partes:

1) Planear la orden. Es la estudio de seleccionar a quién debe darse la orden; en qué momento, y encontrar la mejor forma de dar la orden.

2) Transmitir la orden. Debe ser hecha con toda claridad, precisión y objetividad incitando a obrar, a actuar con seguridad decisión, debe existir una explicación proporcionada a quien vaya dirigiera la orden.

3) Control de cumplimiento y observación de las reacciones. Para ello debe utilizarse el reporte para el control y verificación personal de la aplicación de la orden.

TEXTO REPETIDO ANTERIORMENTE.

La dirección es un trabajo más cerebral que fisíco que lleva a cabo el ejecutivo más capaz más costoso y que es el centro de atención de los obreros, los accionistas y los extraños relacionados con el objeto de la empresa.

RECURSOS

FALTA EL ESQUEMA DE LA PÁG. 74

5.1.2. Sus faces o etapas

a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es "hacer a través de otros".

b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, etcétera.

c) Que se establezcan canales de comunicación, a través de los cuales se ejerza, y se controlen sus resultados.

d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.

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5.1.3. Los Principios De La Dirección

El principio de la coordinación de intereses

"El logro de un fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquél".

La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal, a fin general, no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los legítimos intereses de cada persona , ya que, precisamente es para mejor lograr éstos, para lo que consintió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.

Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en ara del fin general : sólo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés común. a base de ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.

El Principio De La Impersonalidad Del Mando

"la autoridad en una empresa debe ejercerse, más como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda".

Así como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los demás, es igualmente natural nuestra repugnancia a recibir esa imposición de otros.

Por ello, cuanto más "se impersonalice" la orden (presentándola más bien como una exigencia que la situación concreta impone por igual a quien manda, para exigir, y a quien obedece,para cumplir ), dicha orden será mejor obedecida.

En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa, surge de dos cosas: de la situación que la exige o reclama, y de la autoridad del jefe, sólo en el sentido de que, obligado por su puestos frente a esa situación, " escoge" el medio de resolverla. El buen jefe destaca el primer elemento que, como hemos señalado, se impone al sueprior y al subordinado. La influencia de esa situción, se expresó en el ¿ por qué ? de esa orden, involucrando dentro de ella misma, no como solicitud de autorización para que sea aceptada, sino como muestra de su importancia. Muchas veces la orden sin el por qué, no es ni siquiera clara.

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Principio De la Vía Jerárquica

Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.Cuando ocurre esto último, se produce una lesión en el prestigio y moral de los jefes inmediatos, pérdida o debilitaniiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y, sobre todo se dá lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe superior estableció niveles de jerarquía intermedios o los necesita. o no: si lo primero que debe hacer es respetarlos; y lo segundo debe hacerlos desaparecer.

Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior dé órdenes directamente sin pasarlas a través de los jefes intermedios (v.gr.: en caso de ausencia de éstos y problemas indiferibles, o bien importancia especial de una orden) debe explicarse la rázon de haber tomado esa medida excepcional, y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.

Principio de la resolución de los conflictos

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resulvan lo más pronto que sea posible, y del modo que, sin lesionar la disciplina, puede producir el menor disgusto a las partes.

El conflicto es un obstacúio a la coordinación. Diferir su solución es dejar un elemento que estorba a ésta. Por ello, es mejor resolver conflictos lo más pronto posible, aun cuando la solución no siempre satistaga a todos es mejor este daño, que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto Es pues contrario a la eficacia administrativa, el dejar que los problemas "se resuelvan por sí solos con el transcurso del tiempo".

Principio del aprovechamiento del conflicto

Debe procurarse aun aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones, Dice Mary Parker Follet, que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación; pero que así como el razonamiento pueda ser aprovechado, en el movimiento de las ruedas de vehículos, también el conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes.

5.2. La Comunicacion: Sistema Nervioso De La Administración

Etimología.

Deriva del latín "cum", con, y "munus", don: Significa pues, algo que se participa a otros a la manera de un don o un regalo; algo que, antes de comunicarse, era

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exclusivamente nuestro y despues de comunicación es del demonio de todos los demás.5.2.1 Su definición

"(Comunicación es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros".

a) Es un proceso: la mayor parte de las fallas en la comunicación dependen de creemos que, con emitir una orden, pasar un informe, etc. , la comunicación de éstos es perfecta, olvidando que previamente debimos haber preparado todo el proceso, en forma proporcional a la importancia y a las dificultades de esa comunicación: ésta no es un posible, "fiat" que se realiza por sí sólo.

b) Nosotros: en la comunicación necesariamente transmitamos en último término un acto psíquico. Como sabemos, éstos son conocidos sólo por el que los tiene; para que los demás los conozcan, se requiere que hayan sido comunicados por él a través de palabras, escritura,símbolos, etcétera.

c) Ideas, sentimientos, deseos : en la comunicación transmitimos estas tres clases de actos psíquicos : así en el adiestramiento, en la información, etc., transmitimos nuestros deseos; en el convencimiento, la motivación el interés, que queremos comunicar, transmitimos nuestros sentimientos de admiración, novedad,etcétera.

d)Son conocidos y aceptados: la comunicación busca que los demás sepan bien lo que queremos transmitirles por ello es esencial que sea clara. Pero sería incompleta si no logramos que los demás quieran, y acepten lo que deseamos de ellos: por eso, a cada plano de mayor profundidad en estet aspecto, es mas efectiva la comunicación.

e)Por otros: esto implica que la comunicación es esencialmente bipolar: nunca nos comunicamos nada a nosotros mismos, sino que necesariamente tenemos que comunicar "a otros".

5.2.2. Sus elementos

1.Fuente de la comunicación es aquella persona o aquel grupo en el que se origina la cominicación y quien dirige todo su proceso; por ello tiene la responsabilidad de preparar todos los elementos de dicho proceso y de controlarlos en forma que se realice eficazmente la misma comunicación.

2. Receptor de la comunicación: es aquella persona o grupo a quien va dirigida dicha comunicación Reviste gran importancia, pues todo el proceso de la comunicación debe adaptarse al nivel del receptor, y no al de la fuente. Así,. si el receptor no comprende un idioma, aunque la comunicación se hiciera en él con gran perfección, seria nula; en forma semejante, si se da en términos demasiado elevados, o enfocado a motivos que no interesen al receptor, la comunicación será también deficiente.

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Canal de la comunicación: toda comunicación necesita de un medio ó canal por el cual pase:la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos o actitudes, ciertos signos y aún algunos inacciones u omisiones. De ordinario se combinan varios de estos elementos como canal de la comunicación. Este elemento debe tomarse muy en cuenta, recordando que, de suyo, tiende a disminuir la claridad, la presición, la energía y la fidelidad de la comunicación. Por eso, cuanto más largos sean los canales,suele debilitarse o distorsionarse dicha comunicación.

4 Contenido de la comunicación: es aquello que queremos comunicar: el mensaje que queremostransmitir: todo proceso debe realizarse en forma tal, que ese contenido vaya íntegra y fielmente de la fuente al receptor, ya que ése es el fin de la comunicación.

5. Respuestas: Toda comunicación implica forzosamente una reacción o respuesta; por ello se dice que la comunicación es esencialmente bilateral: quien era la fuente, se convierte en receptor, y visceversa. Y en esta lateración, no siempre puede reproducirse exactamente el ritmo con que va a cambiar de sentido.

6. Ambiente de la comunicación: en gran parte, la claridad, la fidelidad y la reacción dependen del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor. Así v.gr. determinadas comunicaciones no conviene que se hagan en los momentos de la revisión de un contrato colectivo, por que hay un ambiente de tensión; determinadas llamadas de atención no conviene hacerlas en momentos de acercamientos obrero-patronal, etc.

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UNIDAD VI

EL CONTROL Y SU APLICACIÓN EN LAS ÁREAS FUNCIONALES

Su concepto y sus tipos

Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir mejoras y formular nuevos planes.

Si quisiéramos una definición más completa podríamos adoptar la siguiente:

a) Es la recolección sistemática de datosb) Para conocer la realización de los planes

Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:

a) control automáticob) control sobre resultado

Su importancia

a) cierra el ciclo de la administración, de hecho los controles son a la vez medios de predicción.

b) Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de la dirección, reintegración, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

Sus principios.

Del carácter administrativos del control.

Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de “la función” de control.

De los estándares.El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera

prefijados, y se dan tanto mejor, cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.

Del carácter medial del control.

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En sentido positivo.Del principio de excepción.

El control administrativo es mucho más eficaz y rápido cuando se concentra en los casos que no se logro lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.

Su proceso y reglas.

1. Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

A. Establecimiento de los medios de controlB. Operaciones de recolección y concentración de datosC. Interpretación y valoración de los resultadosD. Utilización de los mismos resultados

La primera y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del técnico en el control del que se trate. La tercera, suele ser de la administrador, con la ayuda del técnico.

2. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campos, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.

Dice un autor que no existen reglas precisas sobre como escoger estos puntos de estratégicos de control, por la infinita variedad de problemas y condiciones de cada empresa. Sin embargo pueden ayudarnos a encontrar esos puntos, preguntas tales como las siguientes:

¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido, o no se ha obtenido?¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?¿Qué informará mejor sobre “quién” es responsable de las fallas?¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?

3. Los sistemas de control deben reflejar en todo lo posible la estructura de la organización:

a. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, en el control “rompe” los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna esta los reportes que se obliga a los obreros, oficinistas, etc. Que entreguen a contabilidad u otro departamento de control “directamente”, tienden a distorsionar la organización.

b. Además, los mismos controles pierden eficacia, muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento que es quien tiene la visión general del mismo.

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4. Al establecer los controles hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controlada para aplicar el que sea más útil.

a. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control.

Puramente personales, supervisión, revisión de operaciones, etc.

Cualitativos: Agudezacolor

FísicosCuantitativos Núm., piezas,

faltas, etc.

Instrumentales a) SubjetivosNo monetarios:

Gráficos b) Objetivos

Monetarios: Presupuestos

c) Para lo que se refiere a “la naturaleza de la función controlada”, véase lo que diremos sobre “medios de control”.

5. Los controles deben ser flexibles.

Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace, que o bien no pueda realizarse adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible, muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.

6. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones.

El control de tipo “histórico”, mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, esta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario deben actualizarse lo más que se pueda.

7. Los controles deben ser claros para todos cuantos de alguna manera han de usarlo.

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De ahí la necesidad de limitar “tecnicismos”. Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los “especialistas”, como un medio de “hacer valer su puesto”. Pero la verdadera manera de lograrlo es obteniendo el máximo efecto del control, y este no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.

8. Los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.

Por esta razón deben encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc.

9. Los controles deben conducir por si mismos de alguna manera a la acción correctiva.

No solo deben decir “que algo está mal”, sino “dónde, por qué, quién es el responsable, etc.”

10.En la utilización de los datos del control debe seguirse un sistema.

Sus pasos principales serán:

a. análisis de los “hechos”b. Interpretación de los mismos.c. Adopción de medidas aconsejables.d. Su iniciación y revisión estrechas.e. Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir “los hechos”, por su interpretación valorativa.

11.El control puede servir para lo siguiente:

a. Seguridad en la acción seguida:b. Corrección de los defectos.c. Mejoramiento de lo obtenido.d. Nueva planeación general.e. Motivación del personal.

Clasificación de los medios de control

Clasificación de las principales áreas de control.

a) controles de ventasb) Controles de producción.c) Controles financieros y contablesd) Control de la calidad de la administración.

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e) Controles generales

a. Principales controles sobre ventas

Con mayor razón que en otros controles, conviene llevarlos gráficamente, para poder observar y analizar, “tendencias”, puntos débiles, etc.

Pueden mencionarse como principales, los controles de venta:

1. Por volumne total de las mismas ventas.2. Por tipo de artículos vendidos,3. Por volumen de ventas estacionarias.4. Por el precio de los artículos vendidos.5. Por clientes.6. Por territorios.7. Por vendedores8. Por utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatamente anteriores.9. Por costos de los diversos tipos de ventas

b. Principales controles en producción.

1. Control de inventarios.2. De opetraciones productivas.3. De calidad.4. De tiempos y métodos de operación5. De desperdicios.6. De mantenimiento y conservación.

c. Controles contables de operación.

Son seguramente, los más antiguos. Su principal problema está en su mayor actualización posible para que funcionen al mismo como controles históricos.

Dada su importancia para una empresa, sirven como medios de control para otras secciones. De ahí la ingerencia de los contadores en ellas. Mencionaremos entre estos controles.

1. Los estados financieros.2. Sistemas de contabilidad de costos.3. Auditoría interna y externa.4. Control de depreciaciones y adiciones.5. Control de efectivo en caja.6. Control de recuperación de inversiones.7. Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa.8. Control de acciones, obligaciones y valores en general.

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d. Control de la calidad de la administración.

Estos controles, constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementos administrativos analizados anteriormente, calificación de méritos, diagramas de proceso, de flujo, etc. En otras materias específicas como la administración de personal, la producción, las ventas, etc. Se estudian otros muchos de otros controles.

e. Controles generales.

Comprendemos en esta categoría todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y toda clase de fines. Deben considerarse más bien como “instrumentos” para controlar la operación de un área cualquiera.

Algunos sistemas modernos

Aún cuando el estudio de los sistemas técnicos de control como yalo hemos indicado, corresponde más bien a las materias específicas, daremos aquí alguna idea en razón de su importancia, sobre alguna de las técnicas más usadas en la actualidad para controles administrativos de tipo general, o bien que se enfocan hacia aspectos del proceso de administración que son más vitales.

Administración por objetivos.

Entre las técnicas más modernas y que mayor impacto han causado en todos los campos de la administración se encuentra0, a no dudarlo la llamada administración por objetivos.

Principios generales.

S ha dicho que la administración por objetivos, más que una serie de reglas, constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración que consiste en que los jefes superiores discutan en común con los jefes que dependan inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deban establecerse.

Descripción general del sistema.

1. El requisito básico es que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general. Su éxito está vinculado también al hecho de lograr el mayor convencimiento posible de todos los demás jefes sobre los beneficios del sistema.

2. Ordinariamente debe operar por años ya que los presupuestos y controles similares a estos ordinariamente abarcan este periodo.

3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible suele decirse que es necesario convertir los objetivos en estándares.

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4. Lo anterior implicará hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa. Así, por ejemplo será necesario muchas veces crear un nuevo departamento, modificar ciertos sistemas de reportes o de autoridad.

5. Deben pedirse a cada jefe inferior que trate de fijar, dentro del marco de los objetivos o estándares generales, los de su propio departamento, sección, etc. En la forma más cuantitativa.

6. El jefe superior deberá, a su vez, ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados en cada uno de los campos en que lo están haciendo también sus subordinados.

7. Debe discutirse con cada uno de estos lo que por ello han sido señalado cuando ambos jefes, superior e inferior, coinciden en los estándares, no habrá problema, cuando difieran habrá que discutir por qué el jefe inferior pone, por ejemplo, estándares más bajos, o el superior cree que pueden lograrse más altos.

8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.

9. Durante el desarrollo de los programas en el año debe realizarse en cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que no se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado.

10.Con los resultados de la revisión parcial antes mencionada podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.

11.Finalmente la revisión al término del periodo permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente.

Gráficas de Gantt.

Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades, tanto en cuanto al tiempo que cada una de ellas implica, como también en la relación que deben guardar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Las técnicas de trayectoria crítica.

Entro los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control y planeación, se encuentran, a no dudarlo, las llamadas técnicas de trayectoria crítica. Aunque son métodos diversos surgidos separadamente, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación de Trayectorias en Redes de Actividades).

La técnica PERT

Recibe su nombre de las siglas que siguen Program Evaluation and review tecnique: Técnica de evaluación y revisión de programas. Consiste en un instrumento

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en el que con base en una red de actividades y eventos mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

La técnica CPM

Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque en forma indepndient las compañías Dupont de NEMOURS y Remintong Rand, a través de sus técnicos Morgan R. Walker, y James E. Kelly Junior buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación.

La técnica RAMPS.

Es la más reciente entre los métodos de ruta crítica, y fue inventada en 1961 por la división de tecnología de proceso de información de CEIR, INC. Empresa consultora de Washintong, Dc. Su nombre se forma también de las siglas “resourse allocatión and. Multi proyect Schedulling”: “Programación de proyectos múltiples y asignación de recursos”. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente para obtener una máxima eficiencia.

Operación de la técnica PERT,

Los pasos que comprende son fundamentalmente los siguientes:

1. Formación de una lista de las actividades que integran el proyecto.2. Determinación de la secuencia u orden de las actividades.3. Trazo de la red.

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