Inteligencia Emocional Seminario Profesional III

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Yerina Arrieta, Jesús Guzmán, Melissa Páez.

Seminario Profesional III, Ingeniería Química, Universidad del Atlántico

En 1990 los psicólogos de la Universidad de Yale Peter Salovey y Jonh Mayer, determinaron que

el término inteligencia emocional abarca cualidades como la comprensión de las propias

emociones, la capacidad de saber ponerse en el lugar de las otras personas y la capacidad de

conducir las emociones de forma que se mejore la calidad de vida; siempre busca mantener

entrelazadas la mente y el corazón. Así, la inteligencia emocional según el psicólogo, filósofo y

periodista Daniel Goleman (1995), es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar los

sentimientos y emociones propias y ajenas.

La inteligencia emocional es saber usar los sentimientos y emociones a favor del desarrollo

personal, impidiendo que estos tomen el control y se vuelvan en contra. Cada día son más las

organizaciones y personas que buscan información acerca de los sentimientos y emociones para

trabajar en ellos en pro de su calidad de vida. Sin embargo, es muy reducido el número de

personas que sabe y está consciente de que sus sentimientos y emociones son herramientas

esenciales de vida con que la naturaleza los ha dotado causando que generalmente los ignoren,

repriman o hasta desprecien y se conviertan en elementos dañinos o nocivos.

Daniel Goleman, por ejemplo, afirmó en 1999 que el éxito que tuviera una persona en el ámbito

laboral estaba íntimamente relacionado con sus emociones y que, de esta manera, ser más

productivo y desempeñarse mejor en equipo.

De acuerdo con la teoría de Gardner, todas las personas son inteligentes en algún grado, pero

existen inteligencias que se debe ayudar a desarrollar al no ser un talento innato, de ahí que los

expertos recomiendan realizar ejercicios de autocontrol, competencias, dinámicas de ayuda en

parejas, trabajos en equipo, meditación, oración y actividades de servicios a la comunidad para

aumentar el nivel de inteligencia emocional en las personas. Algunos ejemplos de personas que

poseen este tipo de inteligencia bien arraigada son el papa Juan Pablo II, Mahatma Gandhi,

Martin Luther King, Wayne Dyer y Oprah Winfrey.

Entonces, las empresas de hoy deben valerse de este tipo de inteligencia para mejorar la

comunicación y las relaciones interpersonales entre sus miembros y los clientes, aumentar la

motivación y el liderazgo de los empleados, desarrollar el compromiso con las tareas cotidianas,

proporcionar un clima laboral tranquilo, donde todos se entienden respetando sus puntos de vista

y elevar la rentabilidad de la organización.

Las emociones generan sentimientos que surgen como reacción a un hecho externo o interno y

sirven como mecanismo comunicativo afectando al pensamiento y a las acciones de la persona.

Entre las emociones más frecuentes en el trabajo, podemos encontrar: la satisfacción, el

entusiasmo, la confianza, la alegría, el pesimismo, el enojo, la desesperación, el orgullo, el

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miedo, la decepción, la ansiedad, la preocupación, la frustración, la incertidumbre, la culpa, la

tristeza y muchas otras.

Las emociones en sí, no son ni positivas ni negativas, depende del significado que se les

adjudique. Los eventos tampoco tienen un significado emocional, es nuestra interpretación de

ellos la que distorsiona frecuentemente la realidad. Manejar las emociones significa algo muy

diferente a extinguirlas, implica entenderlas, regularlas y canalizarlas dirigiendo las situaciones a

nuestro beneficio y el de la organización.

Es sumamente importante un manejo adecuado de las emociones ya que de lo contrario puede

obstruirse la comunicación, se producen conflictos, se deterioran las relaciones interpersonales,

lo que afecta al desempeño y baja el nivel de productividad en la organización.

Todas las emociones son, en esencia, impulsos que nos llevan a actuar, programas de reacción

automática con los que nos ha dotado la evolución. La misma raíz etimológica de la palabra

emoción proviene del verbo latino movere (que significa «moverse») más el prefijo «e-»,

significando algo así como «movimiento hacia» y sugiriendo, de ese modo, que en toda emoción

hay implícita una tendencia a la acción.

La tesis que afirma la existencia de un puñado de emociones centrales gira, en cierto modo, en

torno al descubrimiento realizado por Paul Ekman (de la Universidad de California en San

Francisco) de cuatro expresiones faciales concretas (el miedo, la ira, la tristeza y la alegría) que

son reconocidas por personas de culturas diversas procedentes de todo el mundo (incluyendo a

los pueblos pre-letrados supuestamente no contaminados por el cine y la televisión), un hecho

que parece sugerir su universalidad.

Ekman mostró fotografías de rostros que reflejaban expresiones técnicamente perfectas a

personas de culturas tan alejadas como los fore (una tribu aislada en las remotas regiones

montañosas de Nueva Guinea cuyo grado de desarrollo se corresponde con el de la Edad de

Piedra) y descubrió que todos reconocían las mismas emociones básicas. El primero, tal vez, en

advertir la universalidad de la expresión facial de las emociones fue Charles Darwin, quien la

consideró como una evidencia troquelada por las fuerzas de la evolución en nuestro sistema

nervioso central.

La ira aumenta el flujo sanguíneo a las manos, haciendo más fácil empuñar un arma o golpear a

un enemigo; también aumenta el ritmo cardiaco y la tasa de hormonas que, como la adrenalina,

generan la cantidad de energía necesaria para acometer acciones vigorosas.

Las investigaciones indican que los individuos que saben manejar el enojo en la empresa son

mucho más exitosos que los que no saben hacerlo. Puede llegar a ser una emoción muy

destructiva y crear el llamado “efecto enojo” que influye negativamente en el clima laboral.

El enojo afecta la memoria, la creatividad y la concentración se debilita, los pensamientos se

transforman en acusatorios, exagerados, rígidos; se asume todo como un hecho, nos volvemos

irracionales. Puede manifestarse con retrasos diarios, sabotear a un colega, convertirlo en rival y

desechar ideas de compañeros de equipo.

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Millones de personas experimentan los efectos dolorosos del enojo, a través de enfermedades

cardiovasculares, depresión, baja autoestima, migraña, alcoholismo, adicciones a drogas, baja

productividad laboral y estrés crónico.

En el caso del miedo, la sangre se retira del rostro (lo que explica la palidez y la sensación de

«quedarse frío») y fluye a la musculatura esquelética larga —como las piernas, por ejemplo-

favoreciendo así la huida. Al mismo tiempo, el cuerpo parece paralizarse, aunque sólo sea un

instante, para calibrar, tal vez, si el hecho de ocultarse pudiera ser una respuesta más adecuada.

Las conexiones nerviosas de los centros emocionales del cerebro desencadenan también una

respuesta hormonal que pone al cuerpo en estado de alerta general, sumiéndolo en la inquietud

y predisponiéndolo para la acción, mientras la atención se fija en la amenaza inmediata con el fin

de evaluar la respuesta más apropiada.

Uno de los principales cambios biológicos producidos por la felicidad consiste en el aumento en

la actividad de un centro cerebral que se encarga de inhibir los sentimientos negativos y de

aquietar los estados que generan preocupación, al mismo tiempo que aumenta el caudal de

energía disponible. En este caso no hay un cambio fisiológico especial salvo, quizás, una

sensación de tranquilidad que hace que el cuerpo se recupere más rápidamente de la excitación

biológica provocada por las emociones perturbadoras. Esta condición proporciona al cuerpo un

reposo, un entusiasmo y una disponibilidad para afrontar cualquier tarea que se esté llevando a

cabo y fomentar también, de este modo, la consecución de una amplia variedad de objetivos.

La principal función de la tristeza consiste en ayudarnos a asimilar una pérdida irreparable

(como la muerte de un ser querido o un gran desengaño). La tristeza provoca la disminución de

la energía y del entusiasmo por las actividades vitales —especialmente las diversiones y los

placeres— y, cuanto más se profundiza y se acerca a la depresión, más se enlentece el

metabolismo corporal. Esta disminución de la energía debe haber mantenido tristes y

apesadumbrados a los primitivos seres humanos en las proximidades de su hábitat, donde más

seguros se encontraban.

Expresiones faciales como el arqueo de las cejas que aparece en los momentos de sorpresa

aumenta el campo visual y permite que penetre más luz en la retina, lo cual nos proporciona más

información sobre el acontecimiento inesperado, facilitando así el descubrimiento de lo que

realmente ocurre y permitiendo elaborar, en consecuencia, el plan de acción más adecuado.

El gesto que expresa desagrado parece ser universal y transmite el mensaje de que algo resulta

literal o metafóricamente repulsivo para el gusto o para el olfato. La expresión facial de disgusto

—ladeando el labio superior y frunciendo ligeramente la nariz— sugiere, como observaba

Darwin, un intento primordial de cerrar las fosas nasales para evitar un olor nauseabundo o para

expulsar un alimento tóxico.

Estas predisposiciones biológicas a la acción son modeladas posteriormente por nuestras

experiencias vitales y por el medio cultural en que nos ha tocado vivir. La pérdida de un ser

querido. Por ejemplo, provoca universalmente tristeza y aflicción, pero la forma en que

expresamos esa aflicción -el tipo de emociones que expresamos o que guardamos en la

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intimidad— es moldeada por nuestra cultura, como también lo es, por ejemplo, el tipo concreto

de personas que entran en la categoría de «seres queridos» y que, por tanto, deben ser llorados.

La forma de cómo los individuos se sienten tiene una influencia muy importante en su

comportamiento laboral. Contrariamente a lo que se piensa, los sentimientos son un factor

preponderante en el mundo del trabajo; todos tenemos sentimientos y es una necesidad

relacionarse, especialmente cuando consideramos la cantidad de tiempo que invertimos en el

medio laboral.

Cuando los sentimientos son ignorados o minimizados, es natural que nos invada la soledad, la

frustración, la desesperación, nos sentimos desconectados, incomprendidos, enojados…

EJEMPLO (extraído IE Daniel Goleman)

Él era un maduro ingeniero que dirigía un proyecto de desarrollo de software y que estaba

presentando al vicepresidente de desarrollo de producto de la compañía el resultado de meses

de trabajo logrado por su equipo. Con él se hallaban el hombre y la mujer con los que había

trabajado codo con codo durante tantas semanas, orgullosos de presentar al fin el fruto de su

labor.

Pero cuando el ingeniero hubo terminado su presentación, el vicepresidente le espetó

irónicamente:

«¿Cuánto tiempo hace que han terminado la carrera? Sus especificaciones son ridículas. Ni

siquiera vale la pena echarles un vistazo».

Después de eso, el ingeniero, completamente abatido, permaneció sentado y en silencio el resto

de la reunión. Sus dos acompañantes hicieron entonces un alegato —ciertamente algo hostil—

sin orden ni concierto en defensa de su proyecto. Finalmente, el vicepresidente recibió una

llamada telefónica que puso fin bruscamente a la reunión, dejando un poso de amargura e ira.

Durante las dos semanas siguientes el ingeniero estuvo obsesionado por los comentarios del

vicepresidente. Desalentado y deprimido, estaba convencido de que nunca más se le asignaría

ningún proyecto de importancia y, aunque estaba contento con su trabajo, llegó a pensar incluso

en abandonar la compañía.

Finalmente fue a visitar al vicepresidente y le habló de la reunión, de sus críticas y de su

desánimo.

Fue entonces cuando le preguntó: «Estoy algo confundido con lo que usted trataba de hacer. No

comprendo cuáles eran sus intenciones. ¿Le importaría decirme qué era lo que pretendía?»

El vicepresidente se quedó perplejo, pues no tenía la menor idea de que sus observaciones

hubieran tenido un efecto tan devastador. De hecho, en modo alguno había desestimado el

proyecto sino que, por el contrario, opinaba que era prometedor, pero que todavía debía seguir

perfeccionándose. Y lo que menos había pretendido era herir los sentimientos de nadie. Luego,

tardíamente, pidió perdón por lo ocurrido.

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Ahora bien, en este ejemplo se pueden notar un problema persistente en las organizaciones y el

feedback, un problema de dar la información exacta necesaria para que la otra persona siga por

un determinado camino. El feedback, en su sentido original en la teoría de sistemas, implica el

intercambio de datos sobre cómo está funcionando una parte de un sistema, con la comprensión

de que todas las partes están interrelacionadas, de modo que la transformación de una parte

puede terminar afectando a la totalidad. En una empresa, todo el mundo forma parte del sistema,

y el feedback es el alma de la organización, el intercambio de información que permite que la

gente sepa si está haciendo bien su trabajo o si, por el contrario, debe mejorarlo, efectuar

algunos cambios o reorientarlo por completo. Sin feedback la gente permanece en la oscuridad y

no tiene la menor idea de la forma en que debe relacionarse con su jefe o con sus compañeros,

lo que se espera de ellos y qué problemas empeorarán a medida que pase el tiempo.

En cierto sentido, la crítica es una de las funciones más importantes de un jefe aunque es

también una de las más temidas y esquivadas. Como ocurría con el sarcástico vicepresidente del

ejemplo con el que comenzábamos esta sección, los jefes no suelen ser especialmente diestros

en el arte crucial del feedback.

Y esta deficiencia tiene un coste realmente extraordinario porque, del mismo modo que la salud

emocional de una pareja depende de la forma en que expresen sus quejas, la eficacia, la

satisfacción y la productividad de la empresa dependen también de la forma en que se hable de

los problemas que se presenten. En realidad, la forma en que se expresan y se reciben las

críticas constituye un elemento determinante en la satisfacción del trabajador con su cometido,

con sus compañeros y con sus superiores.

OTRO EJEMPLO (extraído IE Daniel Goleman)

Un estudio realizado sobre doscientos cincuenta ejecutivos descubrió que la mayoría de ellos

sentía que su trabajo exigía «la participación de su cabeza pero no de su corazón». Muchos de

estos ejecutivos manifestaron su temor a que la empatía y la compasión por sus compañeros de

trabajo interfirieran con los objetivos de la empresa. Uno de ellos llegó incluso a decir que

consideraba absurda la idea misma de tener en cuenta los sentimientos de sus subordinados

porque, a su juicio, «es imposible relacionarse con la gente». Otros se disculparon diciendo que,

si no permanecieran emocionalmente distantes, serían incapaces de asumir las «duras»

decisiones propias del mundo empresarial, aunque lo cierto es que les gustaría poder tomar esas

decisiones de una manera más humana.

Ese estudio se realizó en los años setenta, una época en la que el ambiente del mundo

empresarial era muy distinto del actual. En mi opinión, estas actitudes, hoy en día, están

pasadas de moda y se está abriendo paso una nueva realidad que sitúa a la inteligencia

emocional en el lugar que le corresponde dentro del mundo empresarial. Como me dijo

Shoshona Zuboff, psicóloga de la Harvard Business School, «en este siglo las empresas han

experimentado una verdadera revolución, una revolución que ha transformado correlativamente

nuestro paisaje emocional. Hubo un largo tiempo durante el cual la empresa premiaba al jefe

manipulador, al luchador que se movía en el mundo laboral como si se hallara en la selva. Pero,

en los años ochenta, esta rígida jerarquía comenzó a descomponerse bajo las presiones de la

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globalización y de las tecnologías de la información. La lucha en la selva representa el pasado

de la vida corporativa, mientras que el futuro está simbolizado por la persona experta en las

habilidades interpersonales».

Algunas de las razones de esta situación son bien patentes, imaginemos, si no, las

consecuencias de un equipo de trabajo en el que alguien fuera incapaz de reprimir una explosión

de cólera o que careciera de la sensibilidad necesaria para captar lo que siente la gente que le

rodea.

Imaginemos, por otra parte, los efectos beneficiosos del dominio de las habilidades emocionales

fundamentales (ser capaces de sintonizar con los sentimientos de las personas que nos rodean,

poder manejar los desacuerdos antes de que se conviertan en abismos insalvables, tener la

capacidad de entrar en el estado de «flujo» mientras trabajamos, etcétera). El liderazgo no tiene

que ver con el control de los demás sino con el arte de persuadirles para colaborar en la

construcción de un objetivo común. Y, en lo que respecta a nuestro propio mundo interior, nada

hay más esencial que poder reconocer nuestros sentimientos más profundos y saber lo que

tenemos que hacer para estar más satisfechos con nuestro trabajo.

Permítanme ahora destacar tres facetas diferentes de la inteligencia emocional:

La capacidad de expresar las quejas en forma de críticas positivas.

La creación de un clima que valore la diversidad y no la convierta en una fuente de

fricción.

Saber establecer redes eficaces.

Las organizaciones son el lugar perfecto para promover el aprendizaje de las competencias de la

Inteligencia Emocional. El trabajo cumple un rol central en la vida de las personas, por

consiguiente nuestra identidad, autoestima y actitudes están afectadas por las experiencias

laborales, ya sea positiva o negativamente.

Los expertos coinciden hoy en día en que escalar posiciones rápidamente en la empresa

depende más que nada de un alto grado de Inteligencia Emocional y quienes posean este

“ingrediente” serán más exitosos, se sentirán más realizados y disfrutarán del respeto de sus

directivos, compañeros y subalternos. Además estarán más satisfechos con su vida, su sistema

inmunológico se fortalecerá y como consecuencia su estado de salud.

Por lo que para un GERENTE DE PRIMERA LINEA sus habilidades técnicas son las más

importantes y sus humanas y conceptuales cumplen con unos parámetros mínimos.

Para un MANDO MEDIO las habilidades humanas cobran un poco más de importancia sin dejar

de lado las habilidades técnicas, y las conceptuales casi que no cambian de manera significativa.

Sin embargo para la ALTA GERENCIA las habilidades conceptual y humana son las más

importantes, eso sí sin desmeritar las habilidades técnicas.

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Incrementando el Capital Emocional de la organización, aumentaremos la energía personal, la

motivación, la claridad de la misión, el compromiso con los objetivos de la empresa, lo que se

traducirá en un incremento en la satisfacción personal y en la productividad.

A través de la Inteligencia Emocional podemos optimizar el desempeño personal, la

comunicación y por consiguiente el clima laboral. La gente sentirá que es tomada en cuenta lo

que podrá disminuir el absentismo y la rotación.

Aumentará la autoestima de los individuos y sus actitudes tendrán una tendencia positiva. Habrá

una mayor adaptabilidad a los procesos de cambio, porque se sabrá manejar el miedo y la

incertidumbre. Con este modelo, podemos también facilitar procesos de cambio de cultura, sobre

todo en fusiones de empresas de culturas diferentes.

Se podrá solucionar conflictos con mayor facilidad y hasta prevenirlos, así como también resolver

problemas y como consiguiente se manejarán mejor las relaciones interpersonales, lo que

permitirá una mejor integración de equipos de trabajo.

Este modelo resulta efectivo en el desarrollo del equipo de ventas de la organización, obteniendo

como resultado una mayor satisfacción al cliente y una mejor actitud de servicio.

También, a través del desarrollo de la Inteligencia Emocional surgirán líderes internos y se

optimizarán las habilidades de liderazgo en los puestos directivos.

Existen muchas evaluaciones que miden el cociente emocional, pero si se aprende a ser un

buen observador, se pueden utilizar los 5 pilares que Goleman indica para tener un buen nivel de

CE e identificarlos en cada persona de su entorno.

5 COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

1. Auto-conciencia

Es la capacidad de un individuo de conocer el manejo y control que tiene de sus propias

emociones, habilidades y fortalezas. Pero también se refiere al conocimiento de qué habilidades

y capacidades reconocen los otros en él.

Una persona que conoce qué manejo tiene de sus emociones, podrá controlar sus desbordes

emocionales, evitarlos o utilizarlos en provecho propio.

Lamentablemente, en nuestras organizaciones existe una tendencia a pensar que el hecho de

tener personal por debajo en el organigrama da derecho a explotar emocionalmente con

exabruptos. La verdad es que entre los empleados lo único que existirá es el comentario de que

su jefe está loco, y por lo tanto no darán crédito de lo que se les diga en ese momento de furia.

2. Autor-regulación

Llamamos autorregulación a la capacidad de una persona de aprender, en base a la meditación

de las experiencias vividas, el mejor manejo de los impulsos emocionales.

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Autorregular es repasar lo que pasó, analizar sobre mis acciones y los resultados que obtuve, y

elaborar una respuesta distinta para la próxima vez. Las personas que no autorregulan es

probable que cometan dos veces el mismo error emocional.

Los selectores de personal suelen buscar gente a la que le hayan pasado cosas, las haya

asumido y pueda seguir adelante. Autorregular o madurar, son en realidad sinónimos.

3. Auto-motivación

Es la capacidad de encontrar una motivación interna independientemente de la circunstancia o

de los factores externos. Sin esa “fe” en uno mismo, resulta difícil poder convencer a otros de

que uno podrá lograrlo.

4. Empatía

Ser empático implica entender al otro, poder sentir o al menos imaginarse lo que siente el otro.

En términos de inteligencia emocional, es la capacidad de reconocer y prever el impacto de mis

acciones sobre la inteligencia emocional del otro y fundamentalmente, es la valorización de ese

impacto. Decirlo parece sencillo, pero nuestras organizaciones están llenas de conductas no

empáticas.

Esto implica pesar las palabras con la misma balanza con la que lo pesará nuestro interlocutor.

5. Habilidades sociales

Todos poseemos habilidades sociales, pero una persona contará una ventaja competitiva si es

capaz de relacionarse efectivamente con los otros para lograr inducirlos a la acción o

pensamiento requerido.

Las reacciones de los demás ante nuestras propias acciones se aprenden desde la familia y se

“practican” o ponen a prueba durante toda nuestra infancia. Mejorar las habilidades sociales

requiere observación y práctica, pero por sobre todo, lo que más sirve es aprender de quienes

las manejan a la perfección.

“Se hace bien lo que se practica, por eso ¡cuidado con lo que practicas!” y es realmente cierto.

Si practicamos ser hostiles, seremos expertos en hostilidad. Si practicamos la amistad, seremos

expertos en relaciones sanas. Si practicamos la impaciencia, seremos expertos impacientes.

CLAVES PARA TRABAJAR APLICANDO INTELIGENCIA EMOCIONAL

Ejercicios para hacer menos estresantes el momento laboral, poniéndolos siguientes consejos en

practica mejoras también en tu vida física, sentimental y espiritual

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5 Componentes De La Inteligencia Emocional https://www.youtube.com/watch?v=Hc_eKD2wpCs LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN: INTELIGENCIA EMOCIONAL https://www.youtube.com/watch?v=yLppxiY8gXg Ejercicios - Inteligencia Emocional www.inteligencia-emocional.org/cursos-gratis/.../ejercicios_5.htm ¿Qué tan importante es manejar la inteligencia emocional en el trabajo? http://gestion.pe/empleo-management/sabe-que-tan-importante-manejar-inteligencia-emocional-trabajo-2095744