INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA

Área temática: Capital intelectual

Situación actual del modelo de gestión del conocimiento del ITSON para medir su

impacto en el capital intelectual

Dra. Imelda García López

igarcia@itson.mx

Mtra. Berenice Paredes Espinoza

bparedes@itson.mx

Dr. Omar Cuevas Salazar

ocuevas@itson.mx

Dirección: 5 de Febrero #818 sur

Col. Centro; C.P. 85000

Tel. (644) 4 10 09 42

Cd. Obregón, Sonora. México

LUGAR Y FECHA DE PRESENTACIÓN

21 de Octubre de 2009, Cd. Obregón, Sonora

Resumen

En el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) se ha desarrollado un modelo de gestión del conocimiento que permita capturar, clasificar, utilizar y re-crear información y conocimiento que se transforme en productos y/o servicios que generen valor, además de resolver el problema de pérdida de conocimiento. No existe en la actualidad modelos claros para una gestión del conocimiento; por ello, es necesario insistir en la importancia de analizar numerosas variables para analizar esos modelos.

Por ello es importante analizar el comportamiento del modelo pues si sólo se queda en la recopilación de piezas de conocimiento sin conocer con precisión la aportación que hace cada una de ellas al capital intelectual institucional; es decir, si se desconoce el valor que agrega a las funciones sustantivas de la universidad y el papel que desempeñan dentro de éstas, no tendrá un impacto favorable en el desarrollo institucional. De igual forma, la existencia de la plataforma tecnológica en sí misma no garantiza la funcionalidad del modelo de gestión del conocimiento; además, el contar con el apoyo del autoridades, el tener una estructura organizacional al servicio del modelo, así como un plan de capacitación y comunicación no es suficiente para determinar el impacto o los beneficios que dicho modelo está aportando a la institución. Por ello, es necesario valorar la contribución de cada uno de los elementos implicados en el modelo de gestión (tecnología, procesos, gente, cultura, contenidos, entre otros) en el desarrollo del capital intelectual de la institución.

De esta forma, el objetivo de este trabajo es determinar el impacto del modelo de gestión del conocimiento institucional, con el fin de identificar su incidencia en la calidad del capital intelectual y realizar las mejoras pertinentes para orientar la toma de decisiones en cuanto a la funcionalidad del modelo y su contribución a los objetivos estratégicos de la institución.

Para el evaluación del modelo se diseño un instrumento conformado por once categorías, con 67 ítems; se aplicó a 180 participantes, de los cuales 75, pertenecían al área administrativa y 105, a la académica. La aplicación se llevó a cabo por parte de un equipo de apoyo, se recopilaron los datos y se hizo una descripción de los mismos.

Con los resultados obtenidos, podría decirse que el personal del área administrativa tiene una visión más favorable del modelo de gestión del conocimiento, pues en todas las categorías sus respuestas se orientaron al siempre o frecuentemente. En cuanto al área académica, sus respuestas fueron más dispersas en la escala de medición utilizada (desde frecuentemente hasta lo desconozco). La percepción que se tiene del modelo es que éste se encuentra en un grado de madurez media, lo que significa que tiene una buena probabilidad de éxito.

Sin embargo, a pesar de que en términos generales se tiene una valoración favorable hacia el modelo, aún hay mejoras que realizarle en todas las categorías analizadas pero principalmente en las de contenido, procesos, tecnología y cultura orientada a compartir. Para ello, será necesario plantear estrategias de comunicación, sensibilización y capacitación para todos los integrantes de la institución con el fin de que lo conozcan más a fondo y sean conscientes de la relevancia que tiene, tanto para las áreas en particular, como para la institución en su totalidad. Finalmente, podría decirse que las perspectivas de crecimiento del modelo de gestión del capital intelectual institucional son altas, ya que la Alta Dirección está interesada en que esta iniciativa tenga un despliegue en todas las áreas a fin de contar con una herramienta lo suficientemente robusta que permita concentrar todo el quehacer institucional de tal forma que, así como se puede llevar un inventario de los bienes físicos, también se realice uno del capital intelectual; con ello, será posible contar con un medio valioso para evaluar el desempeño de las áreas en función de su productividad.

Antecedentes y marco de referencia

Dada la globalización de procesos que se están viviendo en todos los ámbitos, el

mundo está cambiando rápidamente; anteriormente hubo también importantes cambios como

la revolución industrial y el surgimiento de las computadoras. Actualmente se maneja mucha

información, el flujo de las comunicaciones es muy rápido y por ello, las decisiones se toman

a una mayor velocidad haciendo necesario el manejo del conocimiento.

En la actualidad, ante un contexto en el cual la economía registra cambios muy rápidos

en todos los sentidos, los principales artículos de consumo son el conocimiento y la

información, ya sea como el principal objeto de transacciones o como un importante

componente de ellas. El impacto de lo que algunos han llamado “la economía del

conocimiento” no se limita exclusivamente a las nuevas industrias o a las que se basan en él

(Brooking, 1997).

Las diversas estrategias para esto se orientan a uno u otro enfoque (la organización del

aprendizaje se centra en el desarrollo del conocimiento y las competencias comunes se

ocupan de la influencia) pero la gestión del conocimiento examina por igual el desarrollo y la

influencia del mismo. Una empresa puede desarrollar conocimiento al menos de dos maneras:

a través de la compra o del desarrollo interno; aquí lo importante es centrarse en este último,

el cual se logra a través de la investigación y el adiestramiento.

Según Belly (2002), en la actualidad, la sociedad del conocimiento se apoya más en la

tecnología por la necesidad de manejar lo controlable y sentir que se tiene control de los

procesos. Lo anterior, podría dejar en segundo plano lo que hay detrás de la tecnología, a los

recursos humanos con conocimientos, el capital humano. Es éste quien posee el conocimiento

y utiliza la tecnología como herramienta, no es al revés. Por lo tanto, haría falta un cambio de

paradigma y centrarse en el factor humano para emprender el viaje por la ruta del

conocimiento. En la medida que se fortalezca esa profesionalización se podrían incorporar

nuevos elementos tecnológicos acordes a los requerimientos de los conocimientos generados.

En la empresa de comienzos del siglo XXI está hablando más de capital intelectual y

de inteligencia emocional, que de amortizaciones o equipamiento; se está hablando más de

cociente intelectual que de empleados. Se necesita, en consecuencia, nuevas tecnologías,

herramientas y modelos conducentes a gestionar eficazmente el conocimiento de las

organizaciones (Gallello y Ongallo, 2004).

Para Rivero (1999), el capital de una empresa ya no se mide sólo por la suma de sus

bienes inventariables, sus activos financieros, sus stocks de productos y mercadería, sino que

cada día se valora más el capital intelectual de una empresa preocupada por crear en la actual

sociedad de la información y el conocimiento.

La gestión del conocimiento en una institución tiene como objetivo capturar,

clasificar, utilizar y re-crear información y conocimiento que se transforme en productos y/o

servicios que generen valor, además de resolver el problema de pérdida de conocimiento,

especialmente el que es de carácter tácito, pues está demostrado que las empresas con mayor

desempeño y productividad, cualquiera que sea su giro, son aquellas que saben utilizar el

conocimiento como recurso transformable y altamente valioso.

El fenómeno que sufren las Universidades con la generación y uso del conocimiento

tiene que ver con la falta de un modelo formal que incluya reglas, restricciones, incentivos,

procesos y métricas en la producción y explotación del conocimiento, lo que termina

traduciéndose en un alto nivel de pérdida o entropía del conocimiento. Al no contar con

medios que conduzcan la forma en la que el conocimiento fluye a través de la institución,

métricas que indiquen el impacto que cada objeto de conocimiento genera en la comunidad

universitaria y sus correspondientes aportaciones al proceso de crecimiento y mejora continua

de la institución, ésta es incapaz de saber con claridad cuál es su acervo de conocimiento y

por ende, difícilmente puede explotarlo y/o mejorarlo.

La Universidad, al ser un centro de conocimiento en el que se genera, transforma,

aplica, entrega y difunde conocimiento, requiere diseñar un modelo propio que, con el apoyo

de la tecnología, permita respaldar el ciclo de vida del conocimiento de la institución. Según

Honeycutt (2001), la gestión del conocimiento es un método que trata el capital intelectual

como un elemento patrimonial…”no se trata de prescindir de los trabajadores, sino de aportar

conocimiento a las nuevas personas que deban ocupar su lugar; se trata de la entrega de la

información a los trabajadores del conocimiento, uniendo la cultura, los procesos de la

empresa y la tecnología para lograr el éxito de la empresa y del personal” (p.xvii).

El éxito de la gestión del conocimiento reside en identificar con claridad el nivel de

madurez de los procesos sustantivos, tanto académicos como administrativos, especialmente

desde la perspectiva del conocimiento, para determinar con eficiencia la forma en que éstos se

habrán de vincular con los procesos propios de esta iniciativa. Una de las cualidades más

relevantes de la administración del conocimiento radica en el fomento de la transformación de

la cultura de trabajo y de vida de cada uno de los integrantes que participan en los procesos

institucionales (académicos y administrativos). De igual forma, la gestión del conocimiento

implica también el diseño de estrategias precisas y claras para desarrollar, fomentar y evaluar

el capital intelectual de la institución, con el fin de agregar valor a lo que se hace en cada una

de las áreas.

Hace más de una década que el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) ha venido

transformándose en una universidad innovadora ocupada en generar iniciativas que conlleven

a la transformación social para el desarrollo regional. Entre los diversos proyectos que se han

desarrollado en la institución se destaca el Centro de Gestión del Conocimiento orientado a

sistematizar la información y el conocimiento generado por la experiencia acumulada en su

práctica académica, de investigación, lo cultural y de extensión.

Debido a que la Gestión del Conocimiento impacta a toda la organización, la estrategia

está diseñada para llevar a cabo su implantación mediante un crecimiento paulatino en las

iniciativas y áreas cubiertas dentro de la institución de tal manera que se vaya haciendo de una

forma gradual. De esta forma, se busca lograr la capacidad de atrapar el conocimiento y

experiencia de los individuos que conforman al ITSON como entidad única, y compartirlo en

toda la organización, de manera que sus miembros se beneficien de ello y lo puedan

aprovechar de manera explícita, además de crear nuevos conocimientos para la institución y

para la sociedad que la apoya y patrocina.

Esta iniciativa permitirá al ITSON convertirse en una organización que aprende y que

es capaz de administrar y mantener la pertinencia de su conocimiento, reconociendo al mismo

tiempo el valor que cada uno de integrantes, como actores centrales dentro de la institución,

generan al transformar sus “saberes” en piezas de conocimiento que se puedan compartir y

enriquecer entre todos.

Modelo de Gestión del Conocimiento

Debido a la diversidad de comunidades de interés e iniciativas que fueron detectadas

dentro de la institución, la Gestión del Conocimiento se descompuso en procesos estratégicos,

tácticos y operativos con el fin de contar con mecanismos y estrategias precisas que

permitieran una mejor implementación y evaluación del mismo. De igual forma, fueron

incluidos los procesos que llevarían a la investigación y desarrollo de las mejores prácticas

que en un momento dado ayudarían a determinar los casos de éxito de las distintas iniciativas

implementadas en las áreas.

Los procesos ejecutivos corresponden a la parte estratégica y táctica cuyo objetivo es

mantener la vigencia a través del tiempo del modelo de gestión del conocimiento. Por otra

parte, también se estableció el proceso de investigación y desarrollo de mejores prácticas, con

el fin de desarrollar investigaciones sobre los cambios que se vayan presentando en la

implementación y evaluación del modelo.

Otro elemento importante del modelo son los procesos operativos que son los que

habrán de ser implantados en toda la comunidad universitaria con el fin de fomentar el ciclo

de vida de conocimiento y lograr introducirlos en el quehacer diario de cada uno de los

miembros de la institución. De igual forma, se determinaron los procedimientos y políticas

necesarias para su desarrollo

Estos procesos fueron diseñados para cumplir los siguientes objetivos: a) alinear las

actividades definidas en cada uno de los procesos de gestión del conocimiento con el

quehacer diario de la institución; b) lograr el máximo aprovechamiento del conocimiento

institucional, motivando la creación de nuevo conocimiento a partir del existente; y c)

aprovechar el potencial de la institución en términos de conocimiento para transformarlo en

piezas de intercambio, ya sea con otras instituciones o con la industria regional, nacional y

trasnacional.

De esta forma, el modelo de gestión del conocimiento institucional se diseñó a partir

del diagnóstico realizado y los mapas de conocimiento generados y considerando los procesos

descritos anteriormente. El esquema general del modelo se muestra en la figura 1.

Figura 1. Representación gráfica del Modelo de Gestión del Conocimiento del ITSON. (García, 2007) Descripción del modelo. El modelo de gestión del conocimiento se divide en 6 fases:

1. Diagnóstico de necesidades, consistió en seguir un proceso bien definido para

adaptar a la organización en tres grandes aspectos: estructura, competencias y cultura;

elementos interrelacionados que permitieron identificar en la institución aciertos y errores con

el fin de diseñar estrategias concretas para solventar los errores detectados.

2. Diseño del modelo. A partir de los hallazgos del diagnóstico de necesidades y la

descripción de los procesos operativos se determinaron las iniciativas en las que se

desarrollaría el modelo de gestión del conocimiento. Dichas iniciativas son:

a) Administración electrónica de contenidos: Concentrar el conocimiento de la

institución en una plataforma accesible por cualquier miembro de la comunidad, donde el

conocimiento explícito de la organización se encuentre catalogado, facilitando así su

localización y uso.

b) Suscripciones a medios externos: Se pretende tener acceso a distintas publicaciones

externas, según las áreas de especialización del conocimiento.

c) Administración de las ideas: Contar con una herramienta que permita recolectar los

puntos de mejora de los procesos o de solución a problemas puntuales tanto de la institución

como de la sociedad en general.

d) Promover la vinculación de la universidad por medio de ferias o exposiciones

donde se muestren desarrollos de alumnos e investigadores y que tenga el fin de conseguir

retroalimentación y en su caso patrocinio.

e) Contar con una administración del capital intelectual institucional donde se pueda

disponer de datos actualizados de los miembros de la institución.

f) Maratones de conocimiento que permitan validar el nivel de profundidad del

conocimiento transmitido y que han adquirido los miembros de la comunidad.

g) Desarrollo de comunidades de práctica a través de foros de discusión que permitan

la interacción de las academias.

h) Generar mapas de conocimiento de la institución, con ligas a los creadores del

mismo.

3. Sistema tecnológico. Su finalidad es soportar las estructuras necesarias para la

recolección de las piezas de conocimiento con el fin de servir como base del ciclo de vida del

conocimiento, así como facilitar el flujo del conocimiento entre los individuos que interactúan

en ellas. Es importante resaltar que esta solución tecnológica fue desarrollada bajo sistemas

que permiten su acceso desde Internet, con el fin de garantizar que cada pieza de

conocimiento pueda ser accedida por la comunidad institucional con la misma facilidad y por

medio de mecanismos que identifiquen a cada usuario y habiliten sus perfiles y preferencias

mediante sistemas de autentificación sencillos y confiables.

4. Estrategia de implementación. Se organizó en “olas”, es decir, se dividió a la

institución en áreas las cuales serían atendidas en distintos tiempos y a las que se le iría

incorporando las iniciativas según sean desarrolladas y consolidadas en las áreas que la

preceden de tal forma de ir estableciendo los casos de éxito.

La implantación se dio dividiendo al ITSON en 13 áreas objetivo, mismas que fueron

ordenadas por su grado de madurez en cuanto a la producción de piezas de conocimiento

explícitas. Estas 13 áreas objetivo fueron cruzadas con las 8 iniciativas a implantarse.

5. Gestión del cambio. El objetivo de esta estrategia fue manejar el impacto que se

generó en la institución y orientar la cultura organizacional hacia el modelo de gestión del

conocimiento para lograr una completa integración de las iniciativas. Bajo esta condición se

desglosó la estrategia de la siguiente manera: a) equipo de apoyo, el cual constituye un

impulsor interno del cambio que participa en la planeación y ejecución así como en la

promoción de las acciones que se llevarían a cabo en la implantación; b) una estructura

organizacional adecuada para cada iniciativa y comunidad de conocimiento; c) un plan de

comunicación enfocado a la sensibilización y entendimiento del concepto y aplicación del

modelo, así como la comunicación de avances graduales y logros para cada iniciativa; d)

desarrollo de competencias orientadas a aumentar las capacidades de la institución para la

producción de conocimiento; y e) desarrollo de una campaña inicial de estímulos y

recompensas por la aportación y uso del conocimiento.

6. Evaluación. Consiste en determinar los resultados que se han logrado con las

iniciativas implementadas y con base en ellos, realizar las mejoras pertinentes en las fases que

corresponda. De igual manera, es donde se insertaría el sistema de evaluación que se pretende

desarrollar en este trabajo.

Problema

Actualmente, la forma en la que se desarrolla el conocimiento en la institución es a

partir de las necesidades de cada una de las áreas que la componen; es decir, hay producción,

generación y difusión de las actividades que se hacen (lo que a su vez genera gran cantidad de

conocimiento) pero que tienen un impacto interno, para beneficio particular de dichas áreas.

Por otra parte, existen en la universidad diversos sistemas de información que sirven para

fines muy específicos: bases de datos creadas por departamentos académicos para llevar un

control de sus indicadores; sistema de seguimiento de egresados; de registro escolar; los

archivos de todos los expedientes de los maestros; sistema de evaluación del desempeño

institucional; plataforma tecnológica que permite el manejo de algunos programas educativos

a través de sus programas de curso, entre otros. Sin embargo, todos estos sistemas no tienen

una conexión precisa y se repite información entre ellos, precisamente por esa falta de

relación, lo que a su vez redunda en un aumento en los gastos financieros, de infraestructura y

de capital humano de la institución debido al mantenimiento y actualización que se les debe

proporcionar cada cierto tiempo (Cosphere, 2004).

El desarrollo de un sistema que permitiera una administración eficiente del

conocimiento que se produce en la institución destacó la importancia de contar con un modelo

de gestión del conocimiento propio, pues esto promovería un acervo de conocimiento valioso

no sólo para la universidad, sino también para la sociedad en la cual se encuentra inmersa.

Además, permitiría la relación con otras instituciones, dándole la oportunidad de realizar

intercambios de conocimiento con diversas instancias, de tal forma que en el ambiente

universitario se pudiera contar con un sistema global de conocimiento que fuera enriquecido

por cada una de las instituciones educativas que lo accedan y compartan, logrando aumentar

la forma en que éstas inciden finalmente en la sociedad.

El conocimiento generado, que a través del modelo se hace accesible y funcional,

puede transformarse en información de interés para los sectores social, empresarial,

gubernamental o educativo y al interior de la propia universidad. Esto quiere decir, que las

investigaciones que se realicen o los proyectos que se establezcan y los resultados que se

obtengan de éstos, pueden constituir un acervo valioso para cualquier otra organización

pública o privada, la cual pudiera estar dispuesta a generar convenios o simplemente adquirir

de forma directa esos paquetes de información, lo que en su momento podría atraer beneficios

económicos para la institución, pero principalmente contribuiría al desarrollo del capital

intelectual de la misma.

Sin embargo, esto no será posible si sólo se queda en la recopilación de piezas de

conocimiento sin conocer con precisión la aportación que hace cada una de ellas al capital

intelectual institucional; es decir, si se desconoce el valor que agrega a las funciones

sustantivas de la universidad y el papel que desempeñan dentro de éstas. De igual forma, la

existencia de la plataforma tecnológica en sí misma no garantiza la funcionalidad del modelo

de gestión del conocimiento; además, el contar con el apoyo del autoridades, el tener una

estructura organizacional al servicio del modelo, así como un plan de capacitación y

comunicación no es suficiente para determinar el impacto o los beneficios que dicho modelo

está aportando a la institución. Por ello, es necesario valorar la contribución de cada uno de

los elementos implicados en el modelo de gestión (tecnología, procesos, gente, cultura,

contenidos, entre otros) en el desarrollo del capital intelectual de la institución.

Por todo lo anterior se ve la necesidad de valorar el impacto del modelo de gestión del

conocimiento que permita determinar la funcionalidad del mismo a partir de los elementos

que lo conforman ya que hasta el momento sólo se ha implementado una parte de dicho

modelo pero aún no se conocen los beneficios que éste está aportando a la comunidad

universitaria y sus relación con el capital intelectual de la institución.

Objetivo

Determinar el impacto del modelo de gestión del conocimiento institucional, con el

fin de identificar su incidencia en la calidad del capital intelectual y realizar las mejoras

pertinentes para orientar la toma de decisiones en cuanto a la funcionalidad del modelo y su

contribución a los objetivos estratégicos de la institución.

Revisión de Literatura

No existe en la actualidad modelos claros para una gestión del conocimiento; por ello,

es necesario insistir en la importancia de analizar numerosas variables para analizar esos

modelos. Los agentes de conocimiento forman parte de un sistema en el que los mismos

interactúan creando a su vez nuevas relaciones casuales y consecuenciales. Dichos agentes de

conocimiento en las organizaciones, según Gallello y Ongallo (2004) son las personas, los

equipos y las organizaciones; en ese sentido, las continuas interacciones entre estos tres

agentes provocan una relación dinámica y no lineal.

Toda evaluación debe cumplir algunos requisitos metodológicos para garantizar que la

información que genere puede ser usada en la toma de decisiones. Así, se espera que todo

proceso de evaluación sea, según Pérez (1999): a) objetivo en donde debe medirse y

analizarse los hechos definidos tal como se presentan; b) imparcial, la generación de

conclusiones del proceso de evaluación debe ser neutral, transparente e imparcial. Quienes

realizan la evaluación no deben tener intereses personales o conflictos con la unidad ejecutora

del proyecto; c) válido ya que debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las

definiciones establecidas; d) confiable puesto que las mediciones y observaciones deben ser

registradas adecuadamente, preferentemente recurriendo a verificaciones in-situ; e) creíble

pues todas las partes involucradas en el proyecto deben tener confianza en la idoneidad e

imparcialidad de los responsables de la evaluación, quienes a su vez deben mantener un

política de transparencia y rigor profesional; f) oportuno ya que debe realizarse en el

momento adecuado, evitando los efectos negativos que produce el paso del tiempo; g) útil y

elaborarse en un lenguaje conciso y directo, entendible para todos los que accedan a la

información elaborada, los resultados de una evaluación no deben dirigirse sólo a quienes

tienen altos conocimientos técnicos sino que debe servir para que cualquier involucrado pueda

tomar conocimiento de la situación del proyecto; h) participativo, debe incluirse a todos los

involucrados en el proyecto, buscando reflejar sus experiencias, necesidades, intereses y

percepciones; i) retroalimentador ya que un proceso de evaluación debe garantizar la

diseminación de los hallazgos y su asimilación por parte de los involucrados en el proyecto

(desde las altas esferas hasta los beneficiarios), para así fomentar el aprendizaje

organizacional; y j) costo/eficaz, la evaluación debe establecer una relación positiva entre su

costo (económico, de tiempo y recursos) y su contribución en valor agregado para la

experiencia de los involucrados en el proyecto.

Para medir el impacto de un modelo de gestión del conocimiento, es necesario valorar

los distintos elementos que lo componen, con el fin de determinar el papel que desempeña

cada uno de ellos y de qué manera beneficia su inclusión y participación en dicho modelo. De

esta forma, según Zorrilla (s.f.), un sistema de evaluación del modelo de gestión del

conocimiento se basa en cinco dimensiones para valorar las distintas iniciativas relacionadas

con éste y llevadas a cabo en la organización, partiendo de la base de que la información no se

considera conocimiento a menos que posibilite un cambio relativo a un problema o

negocio. Considera que para que una iniciativa de gestión de conocimiento sea

convenientemente diseñada, ejecutada y tenga probabilidad de éxito, hay que tener en cuenta

estos cinco aspectos claves que están íntimamente relacionados: a) tecnología (grado de

madurez que tiene en el área afectada); b) procesos (grado de comprensión que se tenga

respecto a relación proceso-iniciativa; c) contexto (se considera tanto la cultura de la

organización como el clima laboral); d) personal (grado de conocimiento sobre la información

y su motivación para actuar de acuerdo con ésta); y e) contenido (existencia de conocimiento

y generar nuevo conocimiento útil para el negocio).

Por su parte, Marsal (s.f.) propone la evaluación de seis factores de éxito en la

implantación de programas de gestión del conocimiento: a) compromiso de la Alta Dirección,

b) cultura orientada a compartir, c) capacidad de gestión, d) tecnología, e) procesos

organizativos, y f) indicadores de la gestión del conocimiento. Cada uno de estos factores es

ponderado según la importancia de los mismos.

Por otra parte, el Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) ha desarrollado

un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de

Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur

Anderser y APQC (American Productivity & Quality Center). El modelo propone cinco

facilitadores que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional: a)

liderazgo, que comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del

conocimiento para reforzar sus competencias críticas; b) cultura, refleja cómo la organización

enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que

refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento; c) tecnología, en

donde se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar

fácilmente y con mayor rapidez; d) medición, que incluye la medición del capital intelectual y

la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el

crecimiento; y e) procesos, que incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica

las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario

para agregar valor al cliente y potenciar los resultados (Innovapyme, s.f.).

Metodología

Participantes

Para el desarrollo de la investigación se consideró a todo el personal de tiempo

completo de todas las áreas de la institución; de esta forma, la población estuvo constituida

por 591 personas entre directivos, administrativos, jefes de departamento, coordinadores de

área y maestros de las diversas áreas disciplinarias; se aplicó un muestreo probabilístico

estratificado para las áreas académicas y administrativas para determinar la muestra a la que

se le aplicaría el instrumento de evaluación. La muestra se obtuvo aplicando la fórmula

(Hernández, 1998):

n= n` donde n´=S2 y N=población total 1+n´/N V2

Sustituyendo los datos anteriores se obtuvo una muestra general de 225 y para obtener

la muestra por estratos se aplicó la siguiente fórmula:

kSh= n = 225 = 0.3807 N 591

El total de la subpoblación de cada estrato se multiplicó por la fracción anterior

(0.3807) y de esta forma se estableció la muestra que conformaría cada área, tal como se

muestra en la tabla 1.

Tabla 1. Distribución de la muestra por áreas

Área

Población Muestra

Académica 298 113

Administrativa

TOTAL

313

591

112

225

Instrumentos

Con base en el análisis de algunas categorías propuestas por algunos autores (Zorrilla,

Marsal e Innovapyme) y la opinión de expertos en el área de gestión del conocimiento, se

desarrolló un instrumento para valorar el grado de involucramiento de cada categoría en el

modelo de gestión del conocimiento del ITSON para con ello, a partir de los resultados

obtenidos, sea posible determinar el impacto que está teniendo dicho modelo en la comunidad

universitaria.

El instrumento quedó conformado por once categorías, con 67 indicadores en total; la

distribución de ítems por categoría fue: contexto, 8 preguntas; compromiso de la alta

dirección, 11; liderazgo, 6; personas, reactivos 5; procesos, 6; cultura orientada a compartir, 4;

contenido, 4; tecnología, 7; indicadores de gestión del conocimiento, 5; calidad del

conocimiento, 7 y metaevaluación, 4 ítems; a partir de dichos indicadores los participantes

emitieron su opinión, usando una escala de medición que iba desde el “siempre” hasta “lo

desconozco” . Para determinar la validez del instrumento se usó la validez de expertos, tanto

en la construcción del mismo como en el contenido de las categorías e indicadores; en cuanto

a la confiabilidad se aplicó el Coeficiente Alfa de Cronbach.

Procedimiento

1. Delimitación y descripción de los elementos que formarían parte del instrumento de

evaluación.

2. Establecimiento de los indicadores que serían considerados para elaborar el

instrumento de evaluación de cada uno de los elementos constituyentes del sistema.

3. Diseño del instrumento.

4. Aplicación de los procesos de validez y confiabilidad.

5. Determinación de la población y muestra.

6. Definición de las estrategias de recolección de información.

7. Análisis de la información obtenida.

8. Reporte de resultado.

Resultados

En cuanto a los resultados obtenidos por categoría se obtuvo un porcentaje promedio

por cada nivel de la escala A (siempre), B (frecuentemente), C (alguna vez), D (rara vez), E

(nunca) y F (lo desconozco) y divididos en el área académica (AC) y administrativa (ADM),

los cuales se muestran en la tabla 2.

Cabe mencionar que de la muestra seleccionada para cada área sólo se pudieron

recuperar 96 encuestas de los académicos y 75 de los administrativos.

Tabla 2. Porcentaje promedio por categoría

A B C D E F

AC ADM AC ADM AC ADM AC ADM AC ADM AC ADM

Contexto 23.3 38.4 36.5 34.2 20.0 23 9.5 7.24 0.26 3.26 3.9 2.34 Compromi-so de la Alta Dirección 15.2 25.9 21 48 22.6 26.8 13.9 8.4 3.31 2.6 11.5 5.5

Liderazgo 17.8 28.6 20.1 44.9 18.9 18.1 13.3 4.3 5.89 4.4 18.0 13.4 Personas 10.2 18.8 14.5 39.7 21.2 19.1 21.2 12.1 7.7 3.7 17.5 15.9 Procesos 7.97 14.4 18.7 31.6 23.0 23.4 19.2 21.4 7.29 4.1 15.1 13.7 Cultura orientada a compartir 8.59 15.9 22.1 38.4 20.0 21.3 20.3 19.2 11.9 5.7 8.81 9.7 Contenido 4.42 13.04 13.0 25 22.9 23.1 16.1 14.1 13.0 7.6 21.0 15.5 Tecnología 13.5 17.3 27.2 37.05 20.8 27.7 13.8 9.1 5.5 6.4 9.67 7.8 Indicadores de GC 7.7 11.5 15.4 33.04 15.4 26.6 11.4 11.01 8.33 7.5 34.7 17.3 calidad del conocimien-to 10.4 15.9 27.3 33.5 21.7 27.5 15.0 12 5.8 4.9 11.0 11.15 Metaevalua-ción 5.98 11.5 15.6 34.05 11.7 23.5 16.6 13.4 9.63 6.8 29.9 17.7

Como puede observarse en la tabla, en la categoría de contexto el porcentaje más alto

desde el punto de vista de los administrativos el 38.4% cayó en el siempre, mientras que para

los académicos fue el 36.5% en el frecuentemente. Esto significa que desde el punto de vista

del área administrativa en la institución existe un ambiente favorable para que se desarrolle el

modelo de gestión del conocimiento. En la variable, compromiso de la alta dirección, 48%

de los administrativos opinaron que frecuentemente las autoridades tienen la disposición para

apoyar la iniciativa de gestión del conocimiento y tienen una participación activa y el 22.6%

de los académicos consideró que sólo algunas veces se presenta esa situación. En liderazgo,

ambas áreas cayeron en el frecuentemente, pero nuevamente los administrativos tienen un

porcentaje mayor (44.9%) que los académicos (20.1 %). Lo anterior significa que tanto el área

académica como la administrativa consideran que el equipo de apoyo que se encarga de

desarrollar los procesos de la gestión del conocimiento hacen sus funciones en forma

adecuada para promover y difundir el sistema de gestión.

En cuanto al indicador de personas, el 39.7 % de los administrativos consideró que

frecuentemente los integrantes de la institución conocen y usan el sistema tecnológico que

apoya los procesos de gestión y ven a la herramienta como un medio favorable para

incrementar el capital intelectual; mientras tanto, el 21.2% de los académicos opinaron como

que algunas veces hacen uso del sistema. En la categoría de procesos, el 31.6% de los

administrativos opinaron que frecuentemente los procedimientos e iniciativas establecidas

para llevar a cabo la gestión del conocimiento son valorados positivamente; mientras tanto, el

23% de los académicos opinó que sólo algunas veces. En relación a la variable cultura

orientada a compartir, el 38.4% de los administrativos piensan que frecuentemente se

presenta en la institución una cultura favorable para compartir el conocimiento generado; por

su parte, el 20.3% de los académicos, considera que algunas veces se cuenta con un

ambiente favorable para llevar a cabo la difusión del conocimiento.

En el área de contenido, el 23.1% de los administrativos opinan que algunas veces han

interactuado con la plataforma y conocen a fondo la organización y funcionamiento de la

misma; los académicos coinciden también en nivel pero con un porcentaje del 22. 9. En

cuanto a la tecnología, el 37.5% de los administrativos consideran que frecuentemente en la

institución se cuenta con un sistema tecnológico acorde a las necesidades de la gestión del

capital intelectual; de igual forma, los académicos, con un porcentaje del 27.2 también caen

en ese nivel de respuesta.

Respecto a la variable indicadores de gestión del conocimiento, el 33.04% de los

administrativos consideran que frecuentemente se conoce y se usan los indicadores para llevar

a cabo la gestión del conocimiento y que son adecuados y suficientes para cumplir con los

objetivos establecidos; mientras tanto, el 34.7% de los académicos dicen desconocerlos. En

relación a la categoría calidad del conocimiento, el 33.de 5 %los administrativos opinan que

el conocimiento generado en la institución frecuentemente es de calidad y éste contribuye a

los propósitos institucionales; por su parte, el 27.3% de los académicos también coinciden con

ellos. Finalmente, en la dimensión de la metaevaluación, es decir, en el aspecto de reflexionar

sobre la valoración misma del modelo de gestión del conocimiento con el fin de incorporar

mejoras a su desarrollo, los administrativos (34.05%) opinan que frecuentemente el modelo es

funcional para el logro de los objetivos institucionales; mientras que el 29.9% de los

académicos desconoce el modelo y su operación.

Con los resultados anteriores, podría decirse que el personal del área administrativa

tiene una visión más favorable del modelo de gestión del conocimiento, pues en todas las

categorías sus respuestas se orientaron al siempre o frecuentemente; lo anterior podría deberse

a que en su forma de trabajo habitual se rigen por modelos que orientan más al

establecimiento de los insumos, procesos y productos, en donde éstos son medidos a través de

distintas herramientas, en donde el apoyo de la Alta Dirección y la contribución de todo el

personal de las distintas áreas en fundamental para el logro de los objetivos institucionales; lo

que de alguna forma se promueve en el modelo de gestión.

En cuanto al área académica, sus respuestas fueron más dispersas en la escala de

medición utilizada (desde frecuentemente hasta lo desconozco); en este caso, los maestros

principalmente desarrollan sus funciones en función de objetivos específicos de su área de

trabajo, lo que lleva a determinar que se aplican diversas metodología según el departamento

de que se trate; es decir, no hay una homogeneización en la forma de trabajo (lo que sí se

presenta con los administrativos), por lo que se tienen distintas perspectivas sobre la

aplicabilidad del modelo de gestión del conocimiento.

Por otra parte, según Zorrilla (s.f.) la evaluación de las categorías anteriores consiste

en darles una calificación de 1 a 5 que refleja el estado de madurez en el que se encuentra. De

acuerdo a dicho grado de maduración se pueden reconocer diferentes estadios de madurez de

la iniciativa los cuales se pueden describir como: a) Iniciativa inmadura, SIN posibilidad de

éxito; b) madurez incipiente, organización en etapa de interiorización. BAJA probabilidad de

éxito; c) madurez baja, organización consciente de la necesidad, pero aún con POCA

probabilidad de éxito; d) madurez media, organización con deseos de trabajar en la solución.

BUENA probabilidad de éxito; y e) madurez completa. Organización lista para implantar

cambios. ALTA probabilidad de éxito.

Ninguna de las dimensiones o aspectos claves es en sí mismo más importante que los

otros y ninguno debería dominar sobre los demás. La suma de las calificaciones es la

importante. Se considera que un promedio de 2.5 a 3 puntos (50% del máximo posible) es el

mínimo requerido para considerar una iniciativa con el grado de desarrollo necesario para

comenzar, aunque se reconoce que tal vez este porcentaje no sea suficiente para llevar al éxito

la iniciativa. Esto implica que después de la evaluación se hace necesario reforzar aquellos

aspectos en los que se requiera mejorar el grado de madurez, de tal manera que se asegure el

éxito.

En este caso particular, las once categorías se reclasificaron en cinco para asignarles

una calificación y de esta forma identificar en qué grado de madurez se encuentran. En la

tabla 3 se muestra dicha clasificación y la puntuación asignada, donde 1 es la calificación más

baja y el 5, la más alta. Por otra parte, en la tabla 4 se presenta la calificación obtenida en

cada categoría, desde el punto de vista del área académica y la administrativa, con el fin de

determinar el grado de madurez del modelo de gestión que cada área percibe.

Tabla 3. Reclasificación de categorías para su evaluación

Categorías iniciales Reclasificación de categorías Puntuación

Contexto Compromiso de la Alta Dirección Cultura orientada a compartir

Contexto 3

Liderazgo Personas

Personal 4

Procesos Indicadores de gestión del conocimiento

Procesos 5

Contenido Calidad del conocimiento

Contenido 2

Tecnología Metaevaluación

Tecnología 1

Tabla 4. Calificación obtenida por cada área

Categoría Académicos Administrativos

Contexto 3.84 4.92

Personal 2.49 4.28

Procesos 2.48 4.52

Contenido 1.09 1.74

Tecnología 2.56 3.84

Promedio 2.49 3.86

Promedio total 3.06

Como puede observarse en la tabla 4, desde el punto de vista de los académicos el

modelo de gestión del conocimiento se encuentra ligeramente arriba del 2.25 que

correspondería al 50% del grado mínimo de madurez; esto significa que tiene una madurez

baja, es decir, la institución es consciente de la necesidad, pero el modelo aún tiene POCA

probabilidad de éxito pues obtuvo una puntuación de 2.49. Por su parte, el área

administrativa obtuvo una calificación de 3.86, por lo tanto, cae en la categoría de madurez

media con BUENA probabilidad de éxito. Al promediar ambos resultados, se obtiene un 3.06

de calificación lo que confirma que el modelo de gestión del conocimiento tiene un grado de

madurez media, pues la institución es consciente de la importancia de contar con un modelo

de gestión del conocimiento y está trabajando en él para impactar de manera efectiva en el

capital intelectual institucional.

Por otra parte, al hacer la evaluación del modelo conforme a los criterios que señala

Marsal (s.f.), donde se cuenta con seis categorías y cada una de ellas se le asigna una

ponderación (ver tabla 5), se obtuvieron los resultados que se muestran en la tabla 6.

La tabla 6 muestra que en promedio, el área académica valora al modelo de gestión

por abajo del 50% lo que indica que no lo perciben como una herramienta importante del

desarrollo organizacional y sobre todo ven en forma limitada su injerencia en el capital

intelectual de la institución; por su parte, los administrativos obtuvieron un porcentaje del

57% por lo que se observa una percepción favorable hacia el modelo. Conjuntando los

resultados de ambas áreas se obtuvo un porcentaje del 90.04% lo que permite deducir que en

general se tiene una percepción positiva hacia el modelo de gestión del capital intelectual.

Tabla 5. Categorías y porcentaje asignado a cada una

Categorías iniciales Reclasificación de categorías Puntuación

Contexto Cultura orientada a compartir

Cultura 20%

Liderazgo Personas Contenido

Capacidad de gestión 15%

Procesos Procesos 15% Indicadores de gestión del conocimiento

Indicadores 15%

Tecnología Metaevaluación Calidad del conocimiento

Tecnología 15%

Compromiso de la Alta Dirección

Compromiso de la Alta Dirección

20%

Tabla 6. Porcentaje obtenido por áreas

Categorías Académicos Administrativos Porcentaje total

Cultura 7.56 14.78 22.34

Capacidad de gestión 3.99 8.49 12.48

Procesos 4.00 6.9 10.9

Indicadores 3.46 6.68 10.14

Tecnología 4.99 7.46 12.45

Compromiso de la Alta Dirección

9.04 12.69 21.73

Porcentaje total 33.04 57 90.04

Con los resultados anteriores, se puede determinar que el modelo de gestión del

conocimiento institucional es considerado por el personal de las distintas áreas como una

herramienta importante para valorar el impacto o contribución que tiene sobre el capital

intelectual.

Conclusiones

Como puede observarse en los distintos análisis que se hicieron a los resultados

obtenidos, el área administrativa tiene una percepción más favorable hacia el modelo de

gestión del conocimiento que a pesar de que esta iniciativa institucional no se ha desplegado

al 100% en dicha área; es decir, sólo se conoce de manera general y ha sido poca la

participación directa que han tenido en el uso y manejo de la plataforma tecnológica y sus

procesos. Una posible razón sería que los administrativos están más acostumbrados a trabajar

bajo modelos, procesos y herramientas tecnológicas estandarizadas que les permiten llevar un

mejor control y aprovechamiento de sus actividades.

En cuanto al área académica, los resultados obtenidos son un tanto paradójicos pues a

pesar de ser ellos quienes mayormente se han involucrado en el uso del sistema de gestión y

que la gran mayoría de los documentos que existen en la plataforma tecnológica son producto

de sus actividades e investigaciones, la percepción hacia las bondades del modelo es baja, es

decir, todavía no alcanzan a identificar el impacto que dicho modelo puede tener en su

quehacer diario y sobre todo los beneficios que puede traer a la institución.

Sin embargo, a pesar de que en términos generales se tiene una valoración favorable

hacia el modelo, aún hay mejoras que realizarle en todas las categorías analizadas pero

principalmente en las de contenido, procesos, tecnología y cultura orientada a compartir. Para

ello, será necesario plantear estrategias de comunicación, sensibilización y capacitación para

todos los integrantes de la institución con el fin de que lo conozcan más a fondo y sean

conscientes de la relevancia que tiene, tanto para las áreas en particular, como para la

institución en su totalidad.

Finalmente, podría decirse que las perspectivas de crecimiento del modelo de gestión

del capital intelectual institucional son altas, ya que la Alta Dirección está interesada en que

esta iniciativa tenga un despliegue en todas las áreas a fin de contar con una herramienta lo

suficientemente robusta que permita concentrar todo el quehacer institucional de tal forma

que así como se puede llevar un inventario de los bienes físicos, también se realice uno del

capital intelectual; con ello, será posible contar con un medio valioso para evaluar ell

desempeño de las áreas en función de su productividad.

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