INSTITUTO CIENTÍFICO TECNOLÓGICO DEL EJÉRCITO ICTE ...

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INSTITUTO CIENTÍFICO TECNOLÓGICO

DEL EJÉRCITO ICTE

FACULTAD DE CIENCIAS Y HUMANIDADES CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA

Trabajo de Investigación

“Percepción sobre el nivel de Desempeño Laboral del Personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las

Fuerzas Armadas del Perú – Lima – 2019”

PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE BACHILLER EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA

LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN: PRODUCCIÓN, PRODUCTIVIDAD, ECO-COMPETITIVIDAD Y CALIDAD

INTEGRAL

Presentado por:

RAÚL DUQUE MIRANDA

Asesora

DRA KARINA BONILLA DULANTO

LIMA – 2020

1

Índice

Pág.

Resumen 6

Abstract 8

Lista de Tablas 10

Lista de Figuras 13

Introducción 16

1 Planteamiento del Estudio 19

1.1 Descripción de la realidad problemática 19

1.2 Formulación del Problema 22

1.2.1 Problema general 22

1.2.2 Problemas específicos 22

1.3 Objetivos de investigación 22

1.3.1 Objetivo general 23

1.3.2 Objetivos específicos 23

1.4 Delimitación de la investigación 23

1.4.1 Delimitación espacial 23

1.4.2 Delimitación temporal 23

1.4.3 Delimitación social 23

1.4.4 Delimitación conceptual 23

Variable 23

Desempeño Laboral 24

1.5 Justificación e importancia de la investigación 24

1.6 Limitaciones 25

2. Marco teórico 25

2.1 Antecedentes de la investigación 25

2.1.1 Antecedentes Internacionales 25

2.1.2 Antecedentes Nacionales 29

2.2 Bases teóricas 31

2.2.1 Desempeño Laboral 31

2.2.1.1 Definición de Capacidad 33

2

2.2.1.1 Definición de Selección 34

2.2.1.2 Definición de Capacitación 35

2.2.1.3 Definición de Desarrollo 35

2.2.1.2 Definición de Motivación 36

2.2.1.2.1 Definición de Ascensos 37

2.2.1.2.2 Definición de Remuneraciones 38

2.2.1.2.3 Definición de Recompensas 39

2.2.1.3 Definición de Evaluación 39

2.2.1.3.1 Definición de Rasgos de

Personalidad 40

2.2.1.3.2 Definición de Competencias 41

2.2.1.3.3 Definición de Logro de metas 41

2.2.2 Teorías del Desempeño Organizacional 42

Jerarquías de las necesidades según Maslow 42

a. Necesidades fisiológicas 42

b. Necesidades de seguridad 43

c. Necesidades sociales 43

d. Necesidades de aprecio 44

e. Necesidades de autorrealización 44

2.2.3 Teorías de los dos factores de Herzberg 45

a. Factores higiénicos 45

b. Factores motivacionales 46

Factores motivacionales o de satisfacción 47

2.2.4 ¿Qué es la evaluación del desempeño? 48

2.2.5 La responsabilidad de la evaluación del desempeño 49

El gerente 49

La persona propia 49

El individuo y el gerente 50

2.2.6 Objetivos de la evaluación del desempeño 50

2.2.7 Variables que afectan el Desempeño Laboral 50

Estilo de liderazgo 51

La carga de trabajo producto de la distribución

de tareas 51

Los estándares mal diseñados 51

3

La Selección 51

Retroalimentación 41

2.2.8 Criterios a evaluar en el Desempeño Laboral 51

¿Qué se evalúa? 52

Resultado de las tareas individuales 52

Conductas 52

Rasgos 52

2.2.9 Beneficios de la evaluación del desempeño 52

Beneficios para el gerente como administrador

de personas 53

Beneficios para el colaborador 53

Beneficios para la organización 53

2.2.10 Técnicas de evaluación del desempeño 53

La retroalimentación de 360 grados como

método de evaluación 53

Ventajas y desventajas de la evaluación

Del desempeño de 360° 54

Ventajas 54

Desventajas 55

Escalas de calificación 55

Incidentes Críticos 56

Ensayo 56

Estándares laborales 56

Clasificación 57

Distribución obligatoria 57

Escala de calificación basada en el comportamiento 58

2.2.11 Características de un sistema eficaz de evaluación 58

Criterios relacionados con el trabajo 59

Expectativa del desempeño 59

Estandarización 59

Evaluadores capacitados 60

Comunicación abierta y continua 60

Revisión del desempeño 61

Proceso justo 61

4

2.3 Determinación de términos básicos 61


Ascensos 61

Evaluación 62

Medida disciplinaria 62

Remuneración 62

Transferencias 62

Percepción 63

2.4 Hipótesis de investigación 63

2.4.1 Hipótesis general 63

2.4.2 Hipótesis específicas 63

2.4.3 Variables 63


2.4.4 Operacionalización de la variable 64

Definición conceptual de operacionalidad 64

3. Metodología 65

3.1 Tipo, diseño y nivel de la investigación 65

3.1.1 Tipo 65

3.1.2 Diseño de la investigación 66

3.1.3 Nivel de la Investigación 66

3.2 Enfoque y Método 67

3.2.1 Enfoque de la investigación 67

3.2.2 Método 67

3.3 Población y Muestra 67

3.3.1 Población 67

3.3.2 Muestra 68

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 69

Confiabilidad de los instrumentos 70

4. Análisis del trabajo de campo (Nivel Descriptivo) 71

Variable: Desempeño Laboral 71

Dimensión: Capacidad 71

5. Conclusiones 97

6. Recomendaciones 101

6. Referencias 102

5

7. Anexos 105

a. Matriz de consistencia 105

b. Instrumentos de recolección de datos empleados

(con resultados) 107

c. Declaración Jurada de Autenticidad y No plagio 109

d. Autorización para el uso del repositorio del ICTE 110

e. Glosario de Términos 112

6

Resumen

La presente investigación se realizó con el objetivo de

analizar la percepción del nivel de desempeño laboral del

personal de inteligencia que presta servicio en el Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú – Lima – 2019, para

lo cual se planteó una hipótesis general: “El nivel de desempeño

laboral del personal de Inteligencia que presta servicio en el

Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima

2019 es bajo”. Se utilizó el diseño No Experimental de corte

Transversal, de tipo Explicativo y Cualitativo. Como técnica de

recolección de datos se utilizó la encuesta, cuyo instrumento fue

aplicado a la población conformada por doscientas (200)

personas entre Funcionario, Oficiales, Técnicos y Sub Oficiales,

integrantes de diversos órganos de Inteligencia como la

Dirección de Inteligencia Nacional (DINI), Dirección de

Inteligencia del Ejército (DIE), Dirección de Inteligencia de la

Fuerza Aérea (DIFAP), Dirección de Inteligencia de Marina

(DINTEMAR), Dirección General de Inteligencia del Ministerio

del Interior (DIGIMIN), Dirección de Inteligencia de la Policía

Nacional del Perú (DIRIN), Comando de Inteligencia de

Operaciones Especiales Conjuntas (CIOEC) respectivamente.

El cuestionario constó de veintisiete (27) preguntas. También se

utilizó la escala de Likert con cinco (5) alternativas de

respuestas: 1: Totalmente de acuerdo, 2: De acuerdo, 3: Ni de

acuerdo ni en desacuerdo, 4: En desacuerdo y 5: Totalmente en

desacuerdo. La confiabilidad del cuestionario del coeficiente de

Alfa de Cronbach es 9.16% en sus veintisiete (27) elementos.

7

Finalmente, después de analizar los resultados se logró concluir

que el nivel de desempeño laboral del personal de inteligencia

que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas

Armadas del Perú, Lima 2019, es bueno, quedando la hipótesis

de investigación rechazada.

Términos claves:

Ascensos, evaluación, medida disciplinaria, remuneración,

transferencias

8

Abstract

The present investigation was carried out with the objective

of analyzing the perception of the level of work performance of

the intelligence personnel who serve in the Joint Command of

the Armed Forces of Peru - Lima - 2019, for which a general

hypothesis was proposed: “The level of Job performance of the

Intelligence personnel who serve in the Joint Command of the

Armed Forces of Peru, Lima 2019 is low.” The Non-Experimental

Cross-sectional design, of the Explanatory and Qualitative type,

was used. As a data collection technique, the survey was used,

whose instrument was applied to the population made up of two

hundred (200) people, including Officials, Officers, Technicians

and Sub-Officers, members of various Intelligence bodies such

as the National Intelligence Directorate (DINI) , Army Intelligence

Directorate (DIE), Air Force Intelligence Directorate (DIFAP),

Marine Intelligence Directorate (DINTEMAR), General

Intelligence Directorate of the Ministry of the Interior (DIGIMIN),

Intelligence Directorate of the National Police of the Peru

(DIRIN), Joint Special Operations Intelligence Command

(CIOEC) respectively. The questionnaire consisted of twenty-

seven (27) questions. The Likert scale was also used with five

(5) alternative responses: 1: Totally agree, 2: Agree, 3: Neither

agree nor disagree, 4: Disagree and 5: Totally disagree. The

reliability of the Cronbach's alpha coefficient questionnaire is

9.16% in its twenty-seven (27) elements. Finally, after analyzing

the results, it was concluded that the level of work performance

of the intelligence personnel who serve in the Joint Command of

9

the Armed Forces of Peru, Lima 2019, is good, leaving the

hypothesis of investigation rejected.

Key terms:

Promotions, evaluation, disciplinary measure, remuneration, transfers

10

Lista de Tablas

Pág.

Tabla N° 1 Operacionalización de la variable


Tabla N° 2 Ficha Técnica de Recolección de Datos 68

Tabla Nª 3 Estadística de fiabilidad 70

Tabla N° 4 La selección se realiza de acuerdo a los perfiles

establecidos 71

Tabla N° 5 La designación de puestos se realiza de acuerdo

a los perfiles establecidos 72

Tabla N° 6 Se realiza la entrevista correspondiente al

personal para que ocupe los puestos en cada

departamento 73

Tabla N° 7 Existe un Plan de capacitación para personal de

Inteligencia que se incorpora a su nuevo empleo 74

Tabla N° 8 Se realiza Capacitaciones permanentes al

personal de Inteligencia 75

Tabla N° 9 Es necesaria la capacitación periódica del


Tabla N° 10 El personal de Inteligencia necesita control para

desarrollar su trabajo 77

Tabla N° 11 El personal de Inteligencia considera el

manual de procedimientos para desarrollar

su trabajo 78

Tabla N° 12 Aprecia el conocimiento que tiene el personal

de Inteligencia, respecto a su puesto que

desempeña 79

Tabla N° 13 El ascenso obtenido por el personal de

Inteligencia, es motivo para la designación de

11

un nuevo puesto 80

Tabla N° 14 El desarrollo del trabajo del personal de

Inteligencia, influye en su respecto ascenso 81

Tabla N° 15 La capacidad para el desarrollo del trabajo

que realiza el personal de Inteligencia, influye

en su proceso de ascenso 82

Tabla N° 16 Las remuneraciones que percibe el personal de

Inteligencia motiva a cumplir sus funciones 83

Tabla N° 17 Las remuneraciones del personal de Inteligencia

debe ser en función a su producción 84

Tabla N° 18 La remuneración del personal de Inteligencia es

motivadora y cubre la canasta básica familiar 85

Tabla N° 19 Existe un plan de Recompensas respecto a la

producción, para el personal de Inteligencia 86

Tabla N° 20 Las recompensas influyen directamente en la

producción del personal de Inteligencia 87

Tabla N° 21 No existe un plan de recompensas, en la

División de Inteligencia 88

Tabla N° 22 El personal de Inteligencia presenta rasgos de

personalidad acorde a la función que

Desempeña 89

Tabla N° 23 Existe buen juicio en relación a la producción

en el personal de Inteligencia 90

Tabla N° 24 Existe actitud en relación a la producción en

el personal de Inteligencia 90

Tabla N° 25 El conocimiento es competente dentro del

personal 92

Tabla N° 26 El personal de Inteligencia posee habilidades

blandas, lo que permite que la producción

12

se óptima 93

Tabla N° 27 Existe un nivel competitivo en el personal de

Inteligencia 94

Tabla N° 28 Las metas de la División de Inteligencia son

cumplidas debido a la producción del personal

de Inteligencia 95

Tabla N° 29 El personal de Inteligencia diseña metas en

relación a su producción 96

Tabla N° 30 Las metas trazadas por el personal de

Inteligencia son óptimas en relación a la

producción que presenta 97

13

Lista de figuras

Pág.

Figura N° 1 Jerarquías de las necesidades de Maslow 44

Figura N° 2 Teoría de los dos factores 47

Figura N° 3 Comparación de los modelos de motivación

de Maslow y Herzberg 48

Figura N° 4 Evaluación 360° 55

Figura N° 5 La selección se realiza de acuerdo a los

perfiles establecidos 71

Figura N° 6 La designación de puestos se realiza de

acuerdo a los perfiles establecidos 72

Figura N° 7 Se realiza la entrevista correspondiente al

personal para que ocupe los puestos en cada

departamento 73

Figura N° 8 Existe un Plan de capacitación para personal

de Inteligencia que se incorpora a su nuevo

empleo 74

Figura N° 9 Se realiza Capacitaciones permanentes al


Figura N° 10 Es necesaria la capacitación periódica del


Figura N° 11 El personal de Inteligencia necesita control para

desarrollar su trabajo 77

Figura N° 12 El personal de Inteligencia considera el

manual de procedimientos para desarrollar

su trabajo 78

14

Figura N° 13 Aprecia el conocimiento que tiene el personal

de Inteligencia, respecto a su puesto que

desempeña 79

Figura N° 14 El ascenso obtenido por el personal de

Inteligencia, es motivo para la designación de

un nuevo puesto 80

Figura N° 15 El desarrollo del trabajo del personal de

Inteligencia, influye en su respecto ascenso 81

Figura N° 16 La capacidad para el desarrollo del trabajo

que realiza el personal de Inteligencia, influye

en su proceso de ascenso 82

Figura N° 17 Las remuneraciones que percibe el personal

de Inteligencia motiva a cumplir sus funciones 83

Figura N° 18 Las remuneraciones del personal de

Inteligencia debe ser en función a su

producción 84

Figura N° 19 La remuneración del personal de Inteligencia

es motivadora y cubre la canasta básica

familiar 85

Figura N° 20 Existe un plan de Recompensas respecto

a la producción, para el personal de

Inteligencia 86

Figura N° 21 Las recompensas influyen directamente

en la producción del personal de Inteligencia 87

Figura N° 22 No existe un plan de recompensas, en la

División de Inteligencia 88

Figura N° 23 El personal de Inteligencia presenta rasgos de

personalidad acorde a la función que

Desempeña 89

15

Figura N° 24 Existe buen juicio en relación a la producción


Figura N° 25 Existe actitud en relación a la producción


Figura N° 26 El conocimiento es competente dentro del

personal 92

Figura N° 27 El personal de Inteligencia posee habilidades

blandas, lo que permite que la producción

se óptima 93

Figura N° 28 Existe un nivel competitivo en el personal de

Inteligencia 94

Figura N° 29 Las metas de la División de Inteligencia son

cumplidas debido a la producción del personal

de Inteligencia 95

Figura N° 30 El personal de Inteligencia diseña metas en

relación a su producción 96

Figura N° 31 Las metas trazadas por el personal de

Inteligencia son óptimas en relación a la

producción que presenta 97

16

Introducción

El desempeño laboral es un factor determinante dentro de una organización

que permite contribuir en el cumplimiento de los objetivos trazados, los diseños

de políticas por parte de las organizaciones direccionadas sobre el particular,

también fortalecen y permiten empoderamiento de los colaboradores los cuales

responderán con eficacia y eficiencia en su desempeño laboral.

El presente trabajo de investigación está orientado sobre la percepción del

nivel de desempeño laboral que viene desarrollando el personal de Inteligencia

de la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del

Perú, se pretende explicar y detallar la importancia del desempeño laboral

realizado actualmente y cómo a través de este se pueden direccionar los objetivos

organizacionales.

En la primera parte de este trabajo, se identifica el planteamiento del estudio,

en donde se realiza la descripción de la realidad problemática, la cual ha sido

enfocada en aspectos identificados que afectan el desempeño laboral del

personal; asimismo, dentro de la formulación del problema se identificó el

problema general, con la interrogante ¿Cuál la percepción sobre el nivel de

desempeño laboral del personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú – Lima 2019; por otro lado, también

se diseñó el objetivo general de este trabajo de investigación orientado a “analizar

la percepción sobre el nivel de desempeño laboral del personal de Inteligencia

que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú,

Lima 2019”, y a través del cual poder precisar cómo se viene ejecutando y que

nivel obtiene el desempeño laboral del personal de Inteligencia en el Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú.

En la segunda parte del trabajo de investigación, relacionada al Marco Teórico,

se citan los antecedentes de los autores de tesis nacionales e internacionales,

mostrando las conclusiones de cada uno de ellos producto de sus investigaciones;

asimismo, dentro de las bases teóricas se explica la definición de la variable

Desempeño Laboral y conceptualizaciones sobre teorías del desempeño

17

organizacional; por otro lado, la hipótesis general se planteó de la siguiente

manera, “el nivel de desempeño laboral del personal de Inteligencia que presta

servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019

es bajo”.

En lo que respecta la tercera parte de este trabajo de investigación, referente

a la metodología empleada, el tipo de investigación corresponde a corte

transversal, con diseño no experimental y un nivel de investigación descriptiva,

con un enfoque cuantitativo, para recopilar los datos de la presente investigación

se utilizó la técnica de la encuesta a través del instrumento: Cuestionario. Dicha

encuesta fue aplicada a doscientas (200) personas entre Funcionario, Oficiales,

Técnicos y Suboficiales, integrantes de diversos órganos de Inteligencias como la

Dirección de Inteligencia Nacional (DINI), la Dirección de Inteligencia del Ejército

(DIE), la Dirección de Inteligencia de la Fuerza Aérea (DIFAP), la Dirección de

Inteligencia de Marina (DINTEMAR), la Dirección General de Inteligencia del

Ministerio del Interior (DIGIMIN), la Dirección de Inteligencia de la Policía Nacional

del Perú (DIRIN), el Comando de Inteligencia de Operaciones Especiales

Conjuntas (CIOEC) respectivamente y el método que se empleó fue la Escala de

Likert con cinco (5) alternativas de respuestas.

En la cuarta parte del trabajo, se efectuó el análisis del trabajo de campo,

donde el resultado de las encuestas fue analizado por el software IBM SPSS 25,

posteriormente se interpretó cada uno de los instrumentos con sus respectivos

gráficos.

En la parte quinta del presente trabajo, se desarrollaron las conclusiones,

donde se demuestra que el nivel de desempeño laboral del personal de

inteligencia que laboral en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de

las Fuerzas Armadas es bueno, rechazando la hipótesis que se planteó en este

trabajo de investigación.

Finalmente, se hicieron las recomendaciones pertinentes orientadas a elevar

el desempeño laboral del personal de Inteligencia que labora en la División de

Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas armadas, con la finalidad de

18

optimizar el ciclo de producción de Inteligencia para la toma de decisiones del alto

mando.

19

1 Planteamiento del Estudio

1.1 Descripción de la realidad problemática

El desempeño laboral, es un factor de suma importancia dentro de las

organizaciones, en vista que identifica la responsabilidad y el compromiso

que asume el colaborador con la organización a la que pertenece, también

estructura un perfil de desenvolvimiento y de productividad de cada

colaborador, en razón de que tiene la necesidad de que lo identifiquen de

forma positiva, y sobre todo el colaborador necesita concebir que

representa verdadera importancia dentro de la organización.

Según Chiavenato (2011), quien afirma que el desempeño humano en

el puesto de trabajo varía de acuerdo a sus capacitaciones, esmeros y

logros por parte de cada uno evaluándose cuánto vale para la empresa y

seguir surgiendo laboralmente; ya que así pueda el trabajador ser

reconocido y motivado por parte de la empresa.

En la actualidad se ha podido identificar una serie de hechos que

pueden afectar el desempeño laboral en el personal de Inteligencia que

labora en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, los cuales se

describen en el presente trabajo de investigación de la manera siguiente:

a. Según Art. 3 del DL N° 1136, Decreto Legislativo del CCFFAA (2012),

el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, efectúa el

planeamiento, preparación, coordinación y conducción de las

operaciones y acciones militares conjuntas de las Fuerzas Armadas,

en función de los objetivos de la Política de Seguridad y Defensa

Nacional a fin de garantizar la independencia, la soberanía y la

integridad territorial de la República.

b. Según Art. 4 numeral 4.1 del DL N° 1136, Decreto Legislativo del

CCFFAA (2012), el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, debe

garantizar a través de las Fuerzas Armadas, la soberanía e integridad

territorial en los espacios aéreo, terrestre, marítimo, lacustre y fluvial de

acuerdo con la Constitución Política del Perú y las leyes vigentes.

20

c. Según Art. 14 del DS N° 007-2016-DE reglamentación del DL N° 1136

(18/07/2016), aprobada por Resolución Comando Conjunto de las

Fuerzas Armadas N° 296 CCFFAA/OPPR (09/08/2016), la jefatura de

la División de Inteligencia del Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas

Armadas, es el responsable de dirigir, conducir, organizar, supervisar

y verificar el Planeamiento Estratégico Operacional, así como, de

asesorar y apoyar al jefe del Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas

Armadas en el planeamiento, preparación, coordinación, organización

dirección y conducción de las operaciones y acciones militares.

d. En cumplimiento con los estipulado en el párrafo “c”, la identificación

de las amenazas, corresponde al proceso analítico realizado por el

comité de representantes de los órganos componentes del Sistema de

Inteligencia Nacional (SINA), siguiendo estrictamente los parámetros

técnico-doctrinarios vigentes y teniendo como marco orientador

prioritario los Objetivos Nacionales, es importante mencionar, que parte

de este proceso es la revisión y consideración de la amenazas

transnacionales definidas en la Resolución N° 1540 del Consejo de

Seguridad de las Naciones Unidas (aprobada en Sesión N° 4956 de

abril del 2004), y las definidas en la Declaración de Seguridad de las

Américas (Conferencia Especial sobre Seguridad de México 2003) de

la Organización de Estados Americanos (OEA).

La concepción de las amenazas no orienta la Actividad de Inteligencia

como la búsqueda exclusiva de actores “enemigos o adversarios” del

Estado, como únicos generadores de afectación a sus intereses; sino

a todos los actores independientemente de su origen, como pueden ser

endógenos o exógenos, así como desde la legalidad tanto como de la

ilegalidad.

e. Las amenazas se analizan no solo en función de cómo afectan a los

Activos Críticos Nacionales (ACN) exclusivamente, sino en cuanto a su

proyección sobre el hombre, bajo una perspectiva de seguridad

humana, que se traduce en Seguridad Multidimensional, Bajo estos

lineamientos, las amenazas generadoras de escenarios de riesgo para

21

el Estado en el dominio militar, que requieren especial atención son las

siguientes: Proliferación de Agentes Biológicos Físicos o Químicos que

dañan masivamente a la población y las capacidades nacionales,

Corrupción, Tráfico Ilícito de Drogas y Delitos Conexos, Crimen

Organizado y Delincuencia Común, Conflictividad Social, Actores

Extranjeros que afectan la Seguridad y el Desarrollo Nacional,

Subversión y Terrorismo, Afectación al Ambiente y Desarrollo

Sostenible, Afectación a la Seguridad Digital, Afectación al Estado

Democrático.

f. Según Art 1 de la Resolución Comando Conjunto de las Fuerzas

Armadas N° 263 /CCFFAA/RRHH, (06/09/2019), resuelve derogar

cuadro de asignación de personal del Comando Conjunto de las

Fuerzas Armadas, aprobado por Resolución Comando Conjunto de las

Fuerzas Armadas N° 548/CCFFA/SG de fecha 27 de diciembre de

2016.

g. Debido a la identificación de diez (10) amenazas descritas en el párrafo

“e”, el monitoreo de cada amenaza es obligatorio para poder identificar

aspectos particulares que puedan afectar intereses nacionales, para

realizar tal actividad se debe de contar con la cantidad adecuada de

personal para cada Unidad Básica de Análisis (UBA) asignada para

cada amenaza; sin embargo, debido al no encontrarse vigente el

cuadro a asignación de personal el cual fue derogado tal como se

describe en el párrafo “f”, existe limitaciones respecto a la asignación

de personal para cada amenaza y por lo consiguiente afecta en el

desempeño laboral del personal al no poder cubrir el monitoreo total de

cada amenaza.

h. Finalmente, las Unidades Básica de Análisis deben de contar con

personal especializado en “Análisis de Inteligencia”, con la finalidad de

que la producción de inteligencia sea óptima y considerada para la

toma de decisiones, en la actualidad se puede apreciar que dentro del

personal que integran las diversas unidades básicas de análisis,

clasificadas para cada una de las amenazas, existe un bajo porcentaje

22

de personal que es calificado como “Analista de Inteligencia”, este

hecho también repercute considerablemente en el desempeño laboral

del personal que labora en la División de Inteligencia del Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas, limitando la producción de

Inteligencia para la toma de decisiones.

1.2 Formulación del Problema

1.2.1 Problema general

¿Cuál es la percepción sobre el nivel de desempeño laboral del

personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019?

1.2.2 Problemas específicos

P1. ¿Cuál es la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en

la dimensión capacidad, del personal de Inteligencia que presta

servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del

Perú, Lima 2019?

P2. ¿Cuál es la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en

la dimensión motivación, del personal de Inteligencia que presta


Perú, Lima 2019?

P3. ¿Cuál es la percepción sobre el nivel de desempeño laboral en

la dimensión evaluación, del personal de Inteligencia que presta


Perú, Lima 2019?

1.3 Objetivos de investigación

1.3.1 Objetivo general

Analizar la percepción sobre el nivel del desempeño laboral del

personal de Inteligencia, que presta servicio en el Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019.

23

1.3.2 Objetivos específicos

O.1 Analizar la percepción sobre el nivel de desempeño laboral,

en la dimensión capacidad, del personal de Inteligencia que

presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas

Armadas del Perú, Lima 2019.


en la dimensión motivación, del personal de Inteligencia que

presta servicio en la División de Inteligencia del Comando



en la dimensión evaluación, del personal de Inteligencia que

presta servicio en la División de Inteligencia del Comando


1.4 Delimitación de la investigación

1.4.1 Delimitación espacial

La investigación se llevará a cabo en la División de Inteligencia del

Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú.

1.4.2 Delimitación temporal

La investigación se llevó a cabo en el año 2019.

1.4.3 Delimitación social

El beneficiario del presente estudio, será la División de Inteligencia

del Estado Mayor del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas

del Perú.

1.4.4 Delimitación conceptual

Variable

Según Wayne, R. (2010), define de la siguiente manera:

24

“Proceso orientado hacia metas y encaminado al aseguramiento

de que los procesos organizacionales se realicen oportunamente

para maximizar la productividad de los empleados, de los equipos

y, en última instancia, de la organización”.

Desempeño Laboral

Según Chiavenato (2011), define de la siguiente manera:

“El desempeño es situacional. Varía de una persona a otra y

depende de innumerables factores condicionantes que influyen

mucho en él. El valor de las recompensas y la percepción de que

éstas dependen del afán personal, determinan la magnitud del

esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer. Es una relación

perfecta de costo - beneficio. A su vez, el esfuerzo individual

depende de las habilidades y las capacidades personales y de su

percepción del papel que desempeñará. Así, el desempeño en el

puesto está en función de todas las variables que más lo

condicionan”.

1.5 Justificación e importancia de la investigación

La presente investigación está orientada para que alcance un nivel

considerado de importancia, en la medida que nos debe permitir:

Determinar el nivel de desempeño laboral del personal de Inteligencia,

que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas.

Permitiendo así encontrar los factores existentes, que impiden el

normal desenvolvimiento de las funciones del personal.

No se ha evidenciado investigaciones sobre el nivel de desempeño

laboral del personal de Inteligencia, el presente estudio pretende

demostrar las brechas que existen, y así se dinamice el ciclo de

producción de Inteligencia, en el Comando Conjunto de las Fuerzas

Armadas.

25

Asimismo, el presente estudio está orientado a vislumbrar como la

variable que es objeto de estudio es un factor determinante, para la

producción de Inteligencia.

Del análisis y las conclusiones obtenidas del resultado encontrado en

el presente estudio, permitirá que el líder de la comunidad de

inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las

Fuerzas Armadas, considere una reestructuración en la organización,

con la finalidad de incrementar la producción de Inteligencia y

alcanzar los objetivos trazados.

El presente trabajo de investigación, logra su justificación en la

medida que sea parte de una contribución, para que la producción de

Inteligencia se fortalezca en base al desempeño laboral del personal.

1.6 Limitaciones

Para el desarrollo del presente trabajo, existieron limitaciones de

carácter laboral, en vista que por la responsabilidad del puesto que se me

asignó a principio de año, tenía que cumplir comisiones de servicio al

interior del país, particularmente a la zona del VRAEM.

2 Marco teórico

2.1 Antecedentes de la investigación

2.1.1 Antecedentes Internacionales

Según Rodríguez (2017), en su tesis titulada “Análisis y Evaluación al

Desempeño del Talento Humano del área administrativa del Gobierno

Autónomo Descentralizado municipal del Cantón Macará, provincia de

Loja, para el año 2016”, de la carrera de Administración de Empresas de

la Universidad Nacional de Loja, teniendo como propósito fundamental el

“Análisis y Evaluación al Desempeño del Talento Humano del área

administrativa del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del

Cantón Macará, Provincia de Loja, para el año 2016”, efectuó dicho trabajo

debido a que en esa entidad su personal no ha sido evaluado en cuanto al

Desempeño del Talento Humano, siendo esto un elemento fundamental no

solamente desde el punto de vista productivo sino también en lo social, ya

26

que este modelo de análisis brindaría un mecanismo de apoyo donde se

encamine al cumplimiento y la satisfacción de propósitos pautados por la

Municipalidad. Además, el propósito fundamental fue conocer el grado de

cumplimiento de las funciones desempeñadas por cada uno del talento

humano de la entidad y a su vez determinar el clima laboral existente en la

misma. Para el desarrollo del trabajo investigativo planteó un objetivo

general con el fin de realizar un análisis y evaluación del Desempeño del

Talento Humano del Área Administrativa del GAD del cantón Macará y

cuatro objetivos específicos: Realizar un diagnóstico de la situación actual

del desempeño humano del Área Administrativa del Gobierno Autónomo

Descentralizado Municipal del cantón. Identificar los cargos, funciones,

indicadores de cumplimiento y criterios de evaluación del desempeño de

los cargos y establecer propuestas de mejoramiento, en relación a los

resultados encontrados en la evaluación del desempeño de cada cargo de

la dirección en estudio. La metodología que utilizó para el desarrollo de la

tesis, se basó en los siguientes métodos: deductivo, inductivo, analítico,

estadístico y bibliográfico; a su vez utilizó las técnicas de observación:

directa, entrevista y finalmente la encuesta, para la obtención de la

información necesaria, misma que brindó una visión clara y confiable de

dicha institución. En cuanto a los resultados obtenidos del análisis del

personal del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón

Macará, llegó a la conclusión de los respectivos factores aplicados en la

evaluación: La evaluación, fue aplicada a los 8 servidores públicos del

Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón Macará, considerando la

siguiente escala de calificación: de 21-25 puntos = Excelente; 16-20 = Muy

Bueno; 11-15 = Buenos; 6-10 Puntos = Insatisfactorio y 1-5 Puntos =

Deficiente. Los resultados cuantitativos varían de 20 a 25 puntos

evidenciando que el personal que labora en esta área, se encuentra en un

nivel de desempeño entre excelente y muy bueno; lo que significó que cada

uno de los servidores públicos llevan a cabo las tareas a ellos

encomendadas de 4 manera eficiente. En la encuesta aplicada para medir

el nivel de satisfacción de los empleados identificó que entre los factores a

mejorar con un porcentaje de 71% de insatisfacción se encuentra el temor

de expresarse y que los empleados desconocen a qué puestos pueden

27

aspirar dentro de la entidad; por lo que presentó propuestas de mejora,

como promover el desarrollo institucional de los colaboradores del GAD de

Macará, incentivándolos a través de ascensos y el de proporcionar

recursos adecuados para que los colaboradores puedan abordar las

cuestiones referentes a su trabajo, además recomienda poner énfasis en

el desempeño y evaluación frecuente del personal para el beneficio del

municipio como tal.

Según Castillo (2016), en su tesis titulada “Estudio de la influencia del

Clima Organizacional en el Desempeño Laboral de los servidores y

servidoras del proceso agregador de valor del Ministerio de Inclusión

Económica y Social, para obtener el grado de psicología industrial de la

Universidad de Guayaquil – Ecuador, teniendo como objetivo conocer el

Clima Organizacional y de qué manera éste influía en el Desempeño

Laboral de los servidores y servidoras del Ministerio de Inclusión

Económica y Social del proceso Agregador de Valor, específicamente los

Técnicos de Acompañamiento Familiar. La investigación la desarrolló a

través de un estudio descriptivo, de diseño transversal no experimental

conociendo, describiendo y evaluando las variables al año 2,013; aplicó el

Cuestionario de Litwing y Stringer (1,968) Revisado en el 2,002,

apoyándolo con el diseño de un instrumento de recolección de datos

(Cuestionario), adaptado a la organización objeto del estudio, el mismo que

fue aplicado a una población representada por doce (12) personas

pertenecientes al Área de Trabajo Social. De los resultados de la aplicación

del instrumento concluyó, en que si bien es cierto, el desempeño no se ve

afectado de manera considerable existen dimensiones que son parte del

clima organizacional que deben ser consideradas, estudiadas a

profundidad y trabajadas, por cuanto expresó un alto porcentaje de

servidores que afirmaban que se utilizan mayormente las sanciones que

la motivación como parte del sistema de Recompensa, de igual modo el

personal percibe la existencia de un clima de trabajo tenso, poco

agradable, relaciones entre los Jefes Inmediatos y subordinados difíciles,

en este sentido el modelo burocrático que predomina en la institución no

permite el crecimiento profesional de los miembros de la entidad; estas

28

observaciones encontradas en el análisis sino son atendidas con el

transcurrir del tiempo probablemente pueden generar que se vea afectada

la permanencia del recurso humano en la organización provocando

rotación y pérdidas para el Ministerio.

Según Castillo (2012), en su tesis titulada “Relación del Desempeño

Laboral con el Clima Organizacional del grupo de Educación Aeronáutica

del Comando Aéreo de Combate Nº. 1”, de la Pontificia Universidad

Javeriana - Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Programa

de Administración de Empresas, - Bogotá – Colombia, cuyo objetivo fue

establecer la relación que existe entre los resultados del clima

organizacional y las calificaciones de desempeño laboral de los

funcionarios del Grupo de Educación Aeronáutica (GRUEA) del Comando

Aéreo de Combate No.1 (CACOM 1), unidad de la Fuerza Aérea, con el fin

de establecer los parámetros que puedan mejorar la efectividad laboral,

realizó un análisis de resultados de las evaluaciones mensuales de

desempeño laboral de los empleados y aplicó el cuestionario “FOCUS-93”,

para el diagnóstico del clima organizacional actual del grupo. En el

desarrollo de la etapa de investigación entrevistó al oficial del Grupo de

Educación Aeronáutico encargado de los recursos humanos, sobre la

forma en que el grupo maneja la evaluación del clima organizacional y el

desempeño laboral, lo que le permitió realizar una apreciación de la

afectación que tiene el clima organizacional sobre el desempeño de los

empleados. El estudio brindó un gran aporte a la institución y a los recursos

de la nación, ya que permitió establecer un modelo para mejorar el

desempeño respecto al clima organizacional que puede ser aplicado en

otras guarniciones militares. La metodología enriqueció los aportes

investigativos que fueron aplicables en problemas reales. La investigación

fue valiosa e importante, ya que incrementó el nivel de conocimiento de los

participantes en el campo del clima organizacional, aspecto generador de

valor en los recursos humanos.

29

2.1.2 Antecedentes Nacionales

Según Rojas. (2018), en su tesis titulada “Clima Organizacional y

Desempeño Laboral de los trabajadores de la dirección territorial de policía

de Huancayo 2018, tesis de postgrado del Instituto de Gobierno y Gestión

Pública sección de postgrado de la Universidad César Vallejo – Lima -

Perú, teniendo como objetivo de determinar cómo se relaciona el clima

organizacional con el desempeño laboral de los trabajadores de la

Dirección Territorial de la Policía Huancayo 2018, el diseño de la

investigación fue correlacional, no experimental. Utilizó la técnica de

encuesta, recolectando así, la información a través de cuestionarios que

aplicó a los trabajadores de la Dirección Territorial de Policía de Huancayo.

Los promedios entre 1 y 10, obtenidos de la recolección de datos sobre el

clima organizacional, trabajo en equipo, iluminación del área laboral, el

interés del personal, la información recibida y los acuerdos que realizan en

la institución, fue 7, valor que cualitativamente, fueron adecuados, mientras

que, para cumplir las funciones y asignar responsabilidad, las posibilidades

de ascenso, para presentar ideas, el espacio donde realizan sus

actividades, la estructura organizacional y la temperatura en la institución

es regular. En cuanto a la descripción del desempeño laboral en general,

concluyó que, los trabajadores, casi siempre tienen un buen desempeño

laboral. Apreció una correlación de 0,459, entre el ambiente físico y el

desempeño laboral. En la relación entre el clima organizacional y el

desempeño laboral observó la correlación de 0,381, con p-

valor=0,018<α=0,05, lo que resulta ser significativa, al 95% de confianza,

por lo tanto, el clima organizacional, está relacionado con el desempeño

laboral de los trabajadores de la Dirección Territorial de Huancayo.

Según Díaz. (2018), en su tesis titulada “Motivación Laboral y su

incidencia en el desempeño de los gestores de servicio del Banco de la

Nación, Trujillo – 2018, tesis de grado de la Facultad de Ciencias

Empresariales – Escuela Académico Profesional de Administración de la

Universidad César Vallejo – Trujillo - Perú, teniendo como objetivo principal,

determinar la incidencia de la motivación laboral en el desempeño de los

gestores de servicio del Banco de la Nación, Trujillo 2018, utilizando el tipo

30

de diseño de investigación no experimental, de corte transversal,

correlacional, debido a que no manipuló ninguna de las dos variables,

midiendo la relación de éstas; asimismo, realizó la recaudación de datos

mediante un cuestionario de motivación laboral que direccionó a 47

gestores de servicio del Banco de la Nación y una ficha de evaluación de

desempeño realizada por los jefes de operaciones de los mismos,

obteniendo como conclusión que, existe una relación directa entre ambas

variables con un valor de coeficiente de correlación de 0.453, siendo

altamente significativa con un valor de P = 0.001, cuya fuerza de asociación

es positivamente moderada. Por lo tanto, deduce que, si existe una alta

motivación laboral también se expresará un alto desempeño laboral, y a

medida que incrementa la concordancia en un mismo sentido, crece para

ambas variables. Por ello, se admite la hipótesis de investigación con un

valor de significancia menor que 0.01 y se contradice la hipótesis nula.

Según Morales (2018), en su tesis titulada “Gestión del Talento Humano

y su influencia en el desempeño laboral de los trabajadores de la

Municipalidad Distrital de Bernal – Sechura - Piura - 2018, tesis de grado

de la Facultad de Ciencias Empresariales – Escuela Profesional de

Administración de la Universidad César Vallejo – Piura - Perú, teniendo

como objetivo general analizar La gestión del talento humano y su

influencia en el desempeño laboral de los trabajadores en la Municipalidad

Distrital de Bernal - Sechura, 2018”, la misma que es una alternativa para

mejorar la gestión del municipio. Siendo el tipo de estudio de la

investigación según la finalidad “aplicada”: según el nivel o alcance fue una

investigación correlacional y según la temporalidad fue transversal;

mediante un diseño no experimental, en vista que no existió manipulación

deliberada de las variables. Las técnicas de recolección de datos fueron las

encuestas para los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Bernal y

entrevista para el jefe de Recursos Humanos. La población de estudio

estuvo constituida por 62 trabajadores de la institución pública. Concluyó

que existe una relación significativa entre gestión del talento humano y

desempeño laboral. A medida que exista una gestión eficiente, mejor será

el desempeño laboral de los trabajadores. La gestión del talento humano

31

es deficiente y no optimiza el potencial de las personas, la capacitación

traerá como impacto en la calidad del trabajo y eficiencia en los equipos de

trabajo y una actitud positiva al desarrollo de las competencias.

2.2 Bases teóricas

2.2.1 Desempeño Laboral

Según Vásquez, A. (2018), en su tesis titulada “Gestión del Talento

Humano y su influencia en el desempeño laboral en la empresa imaginativa

comercial S.A.C Magdalena del Mar. Lima. Perú 2017”, para obtener el

grado de Licenciado en Administración, de la universidad privada

TELESUP – Lima, hace referencia a Stoner (1994), quien afirma:

“El desempeño laboral es la manera como los miembros de la

organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a

las reglas básicas establecidas con anterioridad”. Sobre la base de esta

definición se plantea que el desempeño laboral está referido a la ejecución

de las funciones por parte de los empleados de una organización de

manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas.

De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, sobre

dos aspectos importantes, la “eficacia” y las “funciones” como factores que

determinan el desenvolvimiento del personal dentro de una organización,

la conjugación de ambos, expresan aspectos positivos que favorecen a las

metas que se establecen dentro de una organización, podemos apreciar

que las funciones representan un eje en el cual el personal se ampara para

direccionar su trabajo, y cuando están diseñadas para que el personal

demuestre sus capacidades y habilidades, el ciclo productivo de la

organización se dinamiza, reflejándose en indicadores positivos respecto a

los objetivos trazados.

Según Wayne, R. (2010), define de la siguiente manera:

“Proceso orientado hacia metas y encaminado al aseguramiento de que los

procesos organizacionales se realicen oportunamente para maximizar la

32

productividad de los empleados, de los equipos y, en última instancia, de

la organización”.

De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que es

determinante el rol que cumple cada persona dentro de la organización, su

labor es parte crucial en la cadena de producción, teniendo en cuenta que

las organizaciones se deben a sus procesos, los cuales deben de alcanzar

un nivel óptimo de acuerdo a lo planeado, para lo cual es importante que

el personal se comprometa con sus actividades funcionales, de tal manera

que su aporte laboral sea importante para el cumplimiento de los objetivos;

asimismo, la capacidad del personal para desarrollar bien su labor dentro

de la empresa depende las políticas respecto a la administración de los

recursos humanos.





TELESUP – Lima, hace referencia a Chiavenato, I (2002), quien afirma que:

“El desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las

organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el

individuo con una gran labor y satisfacción laboral. En tal sentido, el

desempeño de las personas es la combinación de su comportamiento con

sus resultados, por lo cual se deberá modificar primero lo que se haga a fin

de poder medir y observar la acción”.

De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que

existen factores determinantes para el desarrollo de una organización uno

de ellos es el rendimiento del personal, el cual si se desarrolla con eficacia

va a representar un aspecto positivo principalmente para la rentabilidad de

la organización.

Según A. Vásquez (2018), en su tesis titulada “Gestión del Talento


33



TELESUP – Lima, hace referencia a Snell (2013), quien afirma que:

“El desempeño laboral consiste en una amplia variedad de actividades,

incluyendo el análisis competitivo de una empresa y el diseño de puestos

de trabajo para que la estrategia de una empresa pueda ser implementada

con éxito. Para esto, es necesario identificar, reclutar y seleccionar a las

personas adecuadas para ese puesto de trabajo, capacitación, motivación

y evaluación de estas personas. El capital humano se describe como el

valor económico del conocimiento, las habilidades y capacidades de los

empleados”.

De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que

toda organización diseña estrategias direccionadas a enfrentar la

competitividad del mercado globalizado, el cumplimiento de estas

estrategias dependen del nivel de producción que brinde el capital humano,

para que esto suceda la organización debe priorizar la capacitación del

personal y aprovechando las habilidades blandas y duras, para lograr

optimizar los niveles de producción del personal, con la finalidad de

alcanzar la rentabilidad deseada por la organización.

2.2.1.1 Definición de Capacidad

Según Chiavenato, I (2009), lo define de la siguiente manera:

“Las personas tienen una increíble capacidad para aprender y

desarrollarse, tiene una estrecha relación con la educación, educar

significa extraer, llevar y arrancar en otros términos consiste en capacitar,

educar, entrenar. Los procesos de desarrollo incluyen tres estratos que se

superponen: la capacitación, el desarrollo de las personas y el desarrollo

organizacional. Los estratos bajos como la capacitación y el desarrollo de

personas (C y D) tratan del aprendizaje individual y la manera en que las

personas aprenden y se desarrollan. La capacitación tiene que ver mucho

en el conocimiento. La capacitación es el proceso de desarrollar cualidades

34

en los RH preparándolos para que sean más productivos y contribuyan

mejor al logro de los objetivos de la organización”.

De lo definido por el autor en el párrafo anterior permite inferir, que las

personas se caracterizan por presentar aspectos particulares, es decir

afrontan retos que garantizan desarrollarse profesionalmente ante la

sociedad, el proceso de desarrollo de las personas, parten de una

necesidad a las tienen que acceder; es decir, hoy en día las tendencias de

la globalización hacen que la sociedad laboral se rija a las exigencias de

acuerdo a la competitividad del mercado, esto llevará a que las personas

brinden todo su esfuerzo para lograr desarrollarse personal y

profesionalmente, con la finalidad de estar a la vanguardia de la

competitividad.

2.2.1.1.1 Definición de Selección


“La selección es el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto.

La selección es el proceso que utiliza una organización para escoger, entre

una lista de candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de

selección para el puesto disponible, dadas las condiciones actuales del

mercado la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto

en el momento. La selección es la obtención y el uso de información sobre

candidatos reclutados del exterior para decidir a cuál de ellos se le

presentará una oferta de empleo. La selección es un proceso de decisión,

con base en datos confiables, para añadir talentos y competencias que

contribuyan al éxito de la organización a largo plazo”.

De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que el

proceso de selección de personal, representa para la organización un acto

de importancia, en vista que está orientado a encontrar profesionales que

presentan diversas características acorde a los perfiles que necesitan, y en

base a la competitividad del mercado; asimismo, para encontrar el perfil

indicado deben ejecutar un proceso de selección de personal minucioso,

que permita identificar de manera óptima la calidad de profesionales que

35

son escogidos, evitando así que no existan falsos positivos, que pueden

representar una pérdida para la organización.

2.2.1.1.2 Definición de Capacitación


“La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de

manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas

adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en

función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de

conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos

de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de

habilidades y competencias”.


monitoreo del desempeño del personal en una organización es

fundamental para identificar las falencias del personal, debemos tener en

cuenta que siempre van a existir brechas respecto al desempeño,

identificarlas y revertirlas es necesario para el desarrollo de la organización,

el diseño de programas de capacitación que permitan el desarrollo laboral

productivo, debe formar parte de una política organizacional, con finalidad

de alcanzar niveles de productividad que representen rentabilidad para la

organización.

2.2.1.1.3 Definición de Desarrollo

Según Chiavenato, I. (2009), lo define de la siguiente manera:

“El desarrollo de las personas se relaciona más con la educación y con la

orientación hacia el futuro que con la capacitación. Por educación nos

referimos a las actividades de desarrollo personal vinculadas con los

procesos más profundos de formación de la personalidad y de la mejora de

la capacidad para comprender e interpretar el conocimiento, que con la

repartición de un conjunto de datos e informaciones sobre las habilidades

motoras o ejecutoras. El desarrollo está más enfocado hacia el crecimiento

personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fija solo

en el puesto actual. Todas las personas, sin importar sus diferencias

36

individuales, se pueden y se deben desarrollar. En el enfocado que

tradicional el desarrollo administrativo se reservaba para una pequeña

sección del personal, solo los niveles más elevados. Con la reducción de

niveles jerárquicos y la formación de equipos de trabajo, los empleados

empezar a tener mayor participación en los objetivos de sus puestos y

mayor preocupación por la calidad y los clientes. Hoy, las organizaciones

exigen que todas las personas cuenten con nuevas habilidades,

conocimientos y competencias. Ahora el desarrollo envuelve a todos los

trabajadores”.


“El desarrollo de personas se centra en la formación, aprendizaje y

administración del conocimiento. La educación profesional busca ampliar,

desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional en

determinada especialidad dentro de la organización o para que se vuelva

más eficiente y productiva en su puesto; sus objetivos son menos amplios

que los de la formación, se ubican en el mediano plazo y buscan

proporcionar conocimientos que trascienden a los que exige el puesto

actual para asumir funciones más complejas. Se imparte en las

organizaciones o en empresas especializadas en desarrollo de personal”.

De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, sobre

aspectos que se entornan en base al desenvolvimiento de las personas,

los conocimientos que pueden ir adquiriendo respecto al trabajo que

desarrollan, representan aportes directos dentro de una organización, cabe

señalar que la competitividad profesional en el mercado laboral crece

considerablemente, y acorde a ese escenario el desarrollo profesional de

las personas es necesario para competir en el mercado laboral.

2.2.1.2 Definición de Motivación


“La motivación es considerada como el estado de ánimo del individuo, el

cual es provocado por diversas variables dependientes o independientes

que rodean el ambiente donde se desenvuelve el individuo. La motivación

37

y la satisfacción laboral, se ve reflejada en la productividad y la calidad que

ofrece una organización a su cliente externo, es por esto que se debe poner

énfasis en estos puntos para que nuestro producto tenga valor agregado.

Es responsabilidad de la organización trabajar en los factores que orientan

a la motivación de sus empleados sin dejar de lado que a su vez es

obligación de los empleados desempeñar sus labores de manera

adecuada. La motivación no es tema sencillo, al abordarlo se busca

diagnosticar y satisfacer necesidades económicas, emocionales y

psicológicas de las personas que laboran en las empresas. La motivación

es un impulso que nos permite mantener constante a una acción, a su vez

lograr un objetivo y saciar una necesidad; La motivación de un individuo se

comprende parcialmente, implica necesidades, deseos, tensiones,

expectativas, etc.”.

De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que las

organizaciones como parte de su estrategia en relación al talento humano,

deben direccionar acciones para motivar al personal, satisfaciendo

diversas necesidades que permitan que el personal se desempeñe en su

totalidad en su puesto de trabajo, esto representará mayor productividad

para la organización, teniendo en cuenta que un colaborador bien motivado

en su centro de labores, corresponderá con eficacia y eficiencia en sus

funciones que desempeña.

2.2.1.2.1 Definición de Ascensos


“Se refiere al movimiento vertical de una persona que sube un puesto

dentro de la organización. Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su

salario también registra una recompensa adicional. El ascenso es símbolo

del éxito y representa un paso adelante en la carrera del empleado.

De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que para

el personal es de gran motivación el obtener un ascenso, esto implica más

responsabilidad y sobre todo más compromiso de parte del trabajador, el

obtener un merecido ascenso, representa avanzar en la carrera profesional

38

del trabajador; asimismo, le hace percibir que su trabajo es de suma

importancia dentro de la organización y por ende creará una conciencia en

el trabajador de ser productivo para la organización.

2.2.1.2.2 Definición de Remuneraciones


“El dinero puede ser un motivador muy efectivo para que se registre mayor

productividad: cuando la persona percibe que el aumento de su esfuerzo

llevará, de hecho, a un incremento de su remuneración monetaria. El

problema que presentan muchos planes de remuneración reside en el

hecho de que las personas no sienten tal relación y consideran que la

remuneración está en función de la edad, el grado de estudios, el

desempeño de años pasados o incluso algunos criterios irrelevantes como

la simple suerte o el favoritismo”. (pág. 278).


“Nadie trabaja gratis. Como asociado de la organización, cada trabajador

tiene interés en invertir su trabajo, dedicación y esfuerzo personal, sus

conocimientos y habilidades, siempre y cuando reciba una retribución

conveniente. A las organizaciones les interesa invertir en recompensas

para las personas, siempre y cuando aporten para alcanzar sus objetivos.

De aquí se deriva el concepto de remuneración total. La remuneración total

de un trabajador tiene tres componentes principales:

Remuneración básica

Salario mensual

Salario por hora

Incentivos Salariales

Bono

Participación en los resultados

Prestaciones

Seguro de vida

Seguro de Salud

Comida Subsidiada (pág. 283).

39

De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que la

motivación principal para que el trabajador se desarrolle productivamente

en la empresa, es que exista un buen sistema de remuneraciones, acorde

a las habilidades duras y blandas de cada trabajador, esto permitirá que el

trabajador se comprometa directamente con la productividad para alcanzar

los objetivos de la organización.

2.2.1.2.3 Definición de Recompensas


“El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que

la organización ofrece a sus miembros, así como los mecanismos y los

procedimientos que utiliza para repartir esas prestaciones. No sólo incluye

los salarios, las vacaciones, los premios, las promociones a puestos (con

salarios más altos y más prestaciones), sino también otras recompensas

menos visibles, como la seguridad de empleo, las transferencias laterales

opuestos más desafiantes o que lleven a un crecimiento, a un desarrollo

adicional y a diversas formas de reconocimiento por un excelente

desempeño”.

De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que los

incentivos como política de una organización, permiten que el trabajador

desarrolle todo su nivel de capacidad y eficiencia en relación a los objetivos

de la organización, es una forma como guiar a los trabajadores a que se

comprometan con la producción de la empresa, y a la vez el trabajador

tomará conciencia y va tener presente que después de su buena

producción va a tener una recompensa por la labor cumplida.

2.2.1.3 Definición de Evaluación


“La evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una

organización se hace aplicando varios procedimientos que se conocen por

distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de

méritos, evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación de

la eficiencia en las funciones, etc. Algunos de estos conceptos son

40

intercambiables. En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto

dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados,

formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la evaluación del

desempeño representa una técnica de administración imprescindible

dentro de la actividad administrativa”.

Según Wayne, R. (2010), lo define de la siguiente manera:

“La evaluación del desempeño es especialmente importante para el éxito

de la administración del desempeño. Aunque la evaluación es tan sólo un

componente de la administración del desempeño, es vital en tanto que

refleja de una manera directa el plan estratégico de la organización.

Aunque la evaluación del desempeño de un equipo es fundamental cuando

existen equipos en una organización, el foco de atención de la evaluación

del desempeño en la mayoría de las empresas recae sobre el empleado

individual. Un sistema eficaz de evaluación valora los logros e inicia planes

para el desarrollo, las metas y los objetivos”.

De lo definido por el autor en el párrafo anterior, permite inferir, que la

evaluación del desempeño dentro de las organizaciones es fundamental y

debe formar parte de un plan estratégico, que permitirá medir los niveles

de producción que viene presentando cada trabajador, esto permitirá crear

conciencia de desempeño en el personal y favorecerá a los objetivos

organizacionales.

2.2.1.3.1 Definición de Rasgos de Personalidad


“Ciertos rasgos de personalidad de los empleados, como las actitudes, la

apariencia y la iniciativa, son la base para algunas evaluaciones. Sin

embargo, muchas de estas cualidades que se consideran comúnmente son

subjetivas y, en ocasiones, no están relacionadas con el desempeño en el

trabajo o son difíciles de definir. En tales casos, es común que las

evaluaciones sean inexactas y que se generen problemas legales para la

organización.

41

Al mismo tiempo, ciertos rasgos de personalidad se pueden relacionar

con el desempeño en el trabajo y, si se establece esta conexión, su uso

resulta apropiado. Rasgos como la adaptabilidad, el buen juicio, la

apariencia y las actitudes se pueden tomar en consideración cuando se

demuestra que están relacionados con el trabajo”. (pág. 243).


personas tienden a tener ciertas características propias, podíamos hablar

de las habilidades blandas, si bien es cierto es subjetivo, pero es

significativo como una medida para evaluar el desempeño laboral en las

personas, porque ello va representar un aporte dentro del desempeño y a

la vez permitirá cumplir con los objetivos organizacionales.

2.2.1.3.2 Definición de Competencias


“Las competencias incluyen un amplio rango de conocimientos,

habilidades, rasgos de personalidad y formas de comportamiento que

pueden ser de naturaleza técnica, los cuales están relacionados con las

habilidades interpersonales o que se orientan hacia los negocios”. (pág.

244).


personas por naturaleza con competitivas, y para ello tienden a mejorar

cada día, lo que les permite ampliar sus conocimientos, los cuales son

aplicados en la organización, con la finalidad de lograr demostrar lo útiles

que son para la organización, esto favorecerá en los objetivos

organizacionales.

2.2.1.3.3 Definición de Logro de Metas


“Si las organizaciones consideran que los fines son más importantes que

los medios, los resultados finales en cuanto al logro de las metas se

convierten en un factor apropiado que debe evaluarse. Los resultados

establecidos deben estar dentro del control del individuo o equipo, y deben

42

ser aquellos resultados que conduzcan al éxito de la empresa. En los

niveles más altos, las metas podrían relacionarse con los aspectos

financieros de la empresa como las utilidades o el flujo de efectivo, y con

consideraciones del sector mercantil, como la participación de mercado o

la posición en este último. En niveles organizacionales más bajos, los

resultados podrían ser la satisfacción de los requisitos de calidad del cliente

y la realización de entregas de acuerdo con el calendario acordado. (pág.

244).


establecer logro de metas dentro de una organización, es un factor

determinante para la misma, estas pueden ser planteadas a nivel macro

como organización y en la parte interna durante toda la cadena productiva

y hasta el cliente final, representa una actividad que permite cuantificar el

avance de los objetivos trazados, lo que permitirá actuar en forma dinámica

a la organización.

2.2.2 Teorías del Desempeño Organizacional

Según Chiavenato, I. (2011), lo conceptualiza de la siguiente manera:

Jerarquía de las necesidades según Maslow

Las teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos

del comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivación

para actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de él.

Algunas de esas necesidades son conscientes, mientras que otras no. La

teoría motivacional más conocida es la de Maslow, y se basa en la jerarquía

de las necesidades humanas.

Según Maslow, las necesidades humanas están organizadas en una

pirámide de acuerdo con su importancia respecto de la conducta humana.

En la base de la pirámide están las necesidades más bajas y recurrentes

(las llamadas necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las

más elaboradas e intelectuales (necesidades secundarias).

43

a. Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de

necesidades humanas. Son innatas, como la necesidad de alimentación

(hambre o sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (contra frío o calor) o

deseo sexual (reproducción de la especie). Se denominan necesidades

biológicas o básicas y exigen satisfacción cíclica y reiterada, con el fin de

garantizar la supervivencia del individuo. Orientan la vida humana desde el

momento del nacimiento. Es decir, al principio, la vida humana es una

constante búsqueda de satisfacción de las necesidades elementales más

impostergables, que monopolizan la conducta del recién nacido, y en el

adulto predominan sobre las demás necesidades mientras no se logre su

satisfacción. Se relacionan con la subsistencia y existencia del individuo. A

pesar de ser comunes a todos los seres humanos, requieren distintos

grados individuales de satisfacción. Su principal característica es la

urgencia: cuando no se satisface alguna de estas necesidades, dirige la

orientación de la conducta.

b. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel en las

necesidades humanas. Llevan a las personas a protegerse de cualquier

peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección

contra una amenaza o privación, huir del peligro, el anhelo de un mundo

ordenado y previsible son manifestaciones características de estas

necesidades. Aparecen en la conducta humana cuando las necesidades

fisiológicas están relativamente satisfechas. Como aquéllas, también están

íntimamente relacionadas con la supervivencia del individuo. Tienen gran

importancia, pues en la vida organizacional las personas dependen de la

organización, y es ahí donde las acciones gerenciales arbitrarias o las

decisiones inconsistentes e incoherentes pueden provocar incertidumbre o

inseguridad en las personas en cuanto a su continuidad en el trabajo.

c. Necesidades sociales: surgen de la vida social del individuo con otras

personas. Son las necesidades de asociación, participación, aceptación

por parte de sus compañeros, intercambio de amistad, afecto y amor.

Aparecen en la conducta cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y

de seguridad) se encuentran relativamente resueltas. Cuando las

44

necesidades sociales no están debidamente satisfechas, las personas

muestran resistencia, antagonismo y hostilidad frente a quienes se les

acercan. La frustración de esas necesidades conduce a la falta de

adaptación social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un

importante impulsor de la conducta humana cuando se utiliza la

administración participativa.

d. Necesidades de aprecio: son las necesidades relacionadas con la

manera como la persona se ve y valora, es decir, con la autovaloración y

la autoestima, la confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y

reconocimiento social, el estatus, la reputación y el orgullo personal. La

satisfacción de estas necesidades conduce a un sentimiento de confianza

en sí mismo, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Si estas

necesidades no son satisfechas pueden producir sentimientos de

inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, los que a su vez pueden

generar desánimo o actividades compensatorias.

e. Necesidades de autorrealización: son las necesidades humanas más

elevadas y se encuentran en lo más alto de la jerarquía. Motivan al

individuo a emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a

lo largo de su vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso a

superarse y a llegar a ser todo lo que se puede ser. Las necesidades de

autorrealización se relacionan con la autonomía, independencia, control de

sí mismo, competencia y plena realización del potencial y la virtud que cada

persona posee, así como la utilización plena de sus talentos. Mientras las

cuatro necesidades anteriores pueden satisfacerse por recompensas

externas (extrínsecas) a la persona y tienen una realidad concreta (como

alimento, dinero, amistades, elogios de otras personas), las necesidades

de autorrealización sólo se satisfacen mediante recompensas que las

personas se dan a sí mismas intrínsecamente (como el sentimiento de

realización), y no son observables ni controlables por los demás. Las otras

necesidades, una vez satisfechas, ya no motivan la conducta; en cambio,

la necesidad de autorrealización puede ser insaciable, en el sentido de que

entre más satisfacción obtiene la persona, más importancia adquiere para

45

ella y más deseará satisfacerla. No importa cuán complacida esté la

persona, deseará siempre más.

Figura 1. Jerarquía de las necesidades humanas de Maslow Fuente: Chiavenato I (2011), Pág.43. Administración de los Recursos Humanos – El Capital Humano de las Organizaciones (9ª edición). México: Editorial Mc. Graw Hill.

2.2.3 Teoría de los dos factores de Herzberg

Según Chiavenato, I. (2011) lo define de la siguiente manera:

En tanto Maslow apoya su teoría de la motivación en las diferentes

necesidades humanas (perspectiva introvertida), Herzberg se basa en el

ambiente externo (perspectiva extravertida). Para Herzberg, la motivación

para trabajar depende de dos factores:

a. Factores higiénicos: se refieren a las condiciones que rodean a la

persona en su trabajo; comprenden las condiciones físicas y ambientales

del empleo, salario, beneficios sociales, políticas de la empresa, tipo de

supervisión, clima de las relaciones entre dirección y empleados,

reglamentos internos, oportunidades, etcétera. Corresponden a la

motivación ambiental y constituyen los factores con que las

organizaciones suelen impulsar a los empleados. Sin embargo, los

factores higiénicos tienen una capacidad muy limitada para influir de

manera poderosa en la conducta de los empleados. La expresión higiene

refleja precisamente su carácter preventivo y profiláctico, e indica que sólo

se destinan a evitar la insatisfacción en el medio o amenazas potenciales

al equilibrio. Si estos factores higiénicos son óptimos, únicamente evitan

la insatisfacción, pues su influencia en la conducta no eleva la satisfacción

de manera sustancial y duradera. Pero si son precarios provocan

46

insatisfacción, razón por la que se les llama factores de insatisfacción, y

son los siguientes:

Condiciones de trabajo y bienestar.

Políticas de la organización y administración.

Relaciones con el supervisor.

Competencia técnica del supervisor.

Salario y remuneración.

Seguridad en el puesto.

Relaciones con los colegas.

Los factores higiénicos constituyen el contexto del puesto.

b. Factores motivacionales: se refieren al contenido del puesto, a las

tareas y las obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de

satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy superior a

los niveles normales. El término motivación comprende sentimientos de

realización, crecimiento y reconocimiento profesional que se manifiestan

en la ejecución de tareas y actividades que representan desafíos y tienen

significado en el trabajo. Si los factores motivacionales son óptimos,

elevan la satisfacción; si son precarios, la reducen. Por eso se les

denomina factores de satisfacción. Constituyen el contenido del puesto

en sí y comprenden:

Delegación de responsabilidad.

Libertad para decidir cómo realizar una labor.

Posibilidades de ascenso.

Utilización plena de las habilidades personales.

Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos.

Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).

Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente).

En esencia, la teoría de los factores afirma que:

1) La satisfacción en el puesto depende del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes que implica; éstos son los llamados factores

motivacionales.

47

2) La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la

supervisión, de los colegas y del contexto general del puesto; son los

llamados factores higiénicos.

Figura 2. Teoría de los dos factores: la satisfacción y la insatisfacción como dos continuos separados. Fuente: Chiavenato, I. (2011) Pág.46. Administración de los Recursos Humanos – El Capital Humano de las Organizaciones (9ª edición). México: Editorial Mc. Graw Hill.

Herzberg concluyó, que los factores responsables de la satisfacción

profesional están desligados y son diferentes de los factores

responsables de la insatisfacción profesional. Lo opuesto a la

satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino carecer de

satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la

insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción, no la

satisfacción. Para que haya mayor motivación en el trabajo, Herzberg

propone el enriquecimiento de las tareas (Job enrichment), que

consiste en ampliar deliberadamente los objetivos, las

responsabilidades y el desafío de las actividades del puesto. En la

sección dedicada a los subsistemas de aplicación en Recursos

Humanos se analizan aspectos del enriquecimiento de tareas o

enriquecimiento del puesto.

Factores motivacionales o de satisfacción

En la práctica, el enfoque de Herzberg, resalta los factores

motivacionales que las organizaciones suelen desatender en su afán

por aumentar el desempeño y la satisfacción de las personas. Hasta

cierto punto, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teoría de

Maslow en que, cuando el estándar de vida es elevado, las

necesidades humanas de niveles más bajos tienen poco efecto

48

motivacional. Los planteamientos de Maslow y de Herzberg coinciden

en algunos puntos que permiten una configuración más amplia y rica

de la motivación de la conducta humana. No obstante, también

presentan diferencias importantes. (Chiavenato 2011).

Figura 3. Comparación de los modelos de motivación de Maslow y de Herzberg Fuente: Chiavenato, I. (2011) Pág.46. Administración de los Recursos Humanos – El Capital Humano de las Organizaciones (9ª edición). México: Editorial Mc. Graw Hill.

2.2.4 ¿Qué es la evaluación del desempeño?


“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo

se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo.

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia

y cualidades de una persona. Para evaluar a los individuos que trabajan

en una organización se aplican varios procedimientos que se conocen por

distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de

méritos, evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación de

la eficiencia en las funciones, etcétera. Algunos de estos conceptos son

intercambiables. En resumen, la evaluación del desempeño es un

concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los

empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la

evaluación del desempeño representa una técnica de administración

imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite

detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del

empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como

discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen más

potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etcétera.

49

De acuerdo con los tipos de problemas identificados, la evaluación del

desempeño sirve para definir y desarrollar una política de RH acorde con

las necesidades de la organización”. (pág. 202)

2.2.5 La responsabilidad de la evaluación del desempeño


“De acuerdo con la política de RH que adopte la organización, la

responsabilidad de la evaluación del desempeño se atribuye al gerente,

al propio individuo, al individuo y a su gerente, al equipo de trabajo, al

área encargada de la administración de Recursos Humanos o a una

comisión de evaluación del desempeño. Cada una de estas seis opciones

implica una filosofía de acción”. (pág. 203)

El gerente

En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la

responsabilidad del desempeño y evaluación de sus subordinados. En

ellas, el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal

con asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual

establece los medios y criterios para tal evaluación. Como el gerente o el

supervisor no cuentan con conocimientos especializados para proyectar,

mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación, el área

encargada de la administración de las personas desempeña una función

de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema,

si bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los

subordinados por medio del esquema que marca el sistema. En tiempos

modernos, esta forma de trabajar proporciona mayor libertad y flexibilidad

para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal.

La propia persona

En las organizaciones más democráticas, el propio individuo es

responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Esas

organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que

cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y

50

eficacia, conforme a determinados indicadores que le proporcionan el

gerente o la organización.

El individuo y el gerente

Hoy en día, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y

dinámico, de la administración del desempeño. En este caso, resurge la

antigua administración por objetivos (APO), pero ahora con una nueva

presentación y sin los conocidos traumas que caracterizaban su ejecución

en las organizaciones, como arbitrariedad, autocracia y el constante

estado de tensión y angustia que provocaba en los involucrados. Ahora,

la APO es en esencia democrática, participativa, incluyente y muy

motivadora.

2.2.6 Objetivos de la evaluación del desempeño


“La evaluación del desempeño ha dado lugar a innumerables

demostraciones en favor y a otras sin duda en contra. Sin embargo, poco

se ha hecho para comprobar, de forma real y metódica, sus efectos. Con

el supuesto de que la selección de RH es una especie de control de

calidad en la recepción de la materia prima, habrá quien diga que la

evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la

línea de montaje”.

2.2.7 Variables que afectan el Desempeño Laboral

Según Vásquez, (2018) en su trabajo de tesis titulada “Desempeño

laboral en la empresa constructora Corporación Nororiente Perú S.A.C

Bambamarca – Cajamarca 2018”, para obtener el título de Licenciado en

Administración de la de la universidad César Vallejo – Lima, hace

referencia a Goldman, K. (2014), quien afirma que “El desempeño laboral

es la apreciación, más o menos objetiva en función de estándares e

indicadores, sobre el nivel de ajuste entre el esfuerzo del trabajador, los

logros alcanzados y la calidad de su trabajo en un contexto organizacional

y de industria”.

51

Estilo de liderazgo. - Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se

relacionan los líderes con otros dentro y fuera de la organización, cómo

se ven a sí mismos y su posición, y en, gran medida, si son o no exitosos

como los líderes.

Si una tarea necesita ser realiza, ¿Cómo puede un líder particular definir

una solución? Si urge una emergencia, ¿Cómo puede un líder manejarla?

Si la organización necesita el apoyo de la comunidad, ¿Cómo un líder

puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.

La carga de trabajo producto de la distribución de tareas. -

Los factores relacionados a la carga de trabajo incluyen las exigencias

físicas que la tarea atribuye al colaborador: esfuerzo, manipulación de

carga y posturas de trabajo.

Los estándares mal diseñados. - Estos impiden evaluar el desempeño

y tomar decisiones, tiene efectos adversos tanto en el rendimiento como

en la motivación, ya que difícilmente se alcanzarán las metas logradas sin

una buena planeación.

La selección. - La selección de colaboradores competentes coadyuva a

que la persona pueda cumplir con las expectativas del cargo que le fueron

asignadas. La selección interna incorrecta lleva a las personas a ocupar

puestos para los que no están necesariamente preparados, perjudicando

la producción de la organización.

Retroalimentación. - Cuando el desempeño no se evalúa y no se

retroalimenta de forma constante, el nivel de desempeño se mantiene

igual. La ilusión de que las cosas se están “haciendo bien” permite

resistencia a los cambios por parte del colaborador.

2.2.8 Criterios a evaluar en el Desempeño Laboral

Según Vásquez, J. (2018), en su trabajo de tesis titulada “Desempeño



52

Administración de la de la universidad César Vallejo – Lima, hace

referencia a Chiavenato, I. (2011), quien refiere:

¿Qué se evalúa?

Los criterios que elija el área para así calificar el desempeño de un

colaborador, mucho va a influir la conducta que tenga el subordinado en

su área. Puede ser como ejemplo: Los avances que realiza, la rapidez, la

precisión, el trabajo en equipo, entre otros.

Resultados de las tareas individuales. - Los fines son más importantes

que los medios, entonces el área o el encargado del personal va a evaluar

cómo se desenvuelve y ejecuta las tareas el colaborador. A esto se suma

evaluar también la eficacia al realizar las tareas fundamentales del puesto.

Conductas. - Es importante también analizar la conducta que tiene el

colaborador en el área de puesto y también la conducta que muestra ante

la empresa, se puede evaluar si el trabajador se identifica con la empresa,

la actitud que muestra con sus jefes y compañeros de trabajo, la actitud

que tiene al desarrollar sus obligaciones.

Rasgos. - Por lo general tener una buena actitud puede mostrar en los

colaboradores confianza en sí mismos y así demostrar que pueden ser

confiables dentro de su área y también en la empresa, el estado anímico

del trabajador influye mucho en su desempeño laboral.

2.2.9 Beneficios de la evaluación del desempeño

Según Vásquez, J. (2018), en su trabajo de tesis titulada “Desempeño



Administración de la de la universidad César Vallejo – Lima hace

referencia a Chiavenato, I. (2011), quien refiere:

“Cuando un programa de evaluación del desempeño se planifica,

coordina y desarrolla bien genera beneficios de corto, mediano y largo

53

plazo. A continuación, se describe los beneficios que genera la evaluación

del desempeño para los gerentes, para la persona y para la organización”.

Beneficios para el gerente como administrador de personas. Evaluar

los factores operativos y actitudinales de los colaboradores va a

proporcionar medidas para mejorar el resultado de las tareas de sus

colaboradores. Una buena administración del talento humano va a

permitir al gerente crecer profesional y empresarialmente.

Beneficios para el colaborador. – Conocer las expectativas del jefe

respecto de las actividades desarrolladas por el colaborador, identificando

deficiencias en el proceso, con el objetivo de poder suplirlas y superarlas.

Beneficios para la organización. – Evaluar el potencial del colaborador

a corto, mediano y largo plazo; para determinar el grado de contribución

otorgada a la organización, y así ver si su presencia es indispensable o

no, y de serlo otorgarles mejores oportunidades de crecimiento laboral

como recompensa a su productividad y eficiencia.

2.2.10 Técnicas de evaluación del desempeño


“Los administradores pueden elegir entre diversas técnicas de evaluación.

El tipo de sistema de evaluación del desempeño que se use depende de

su objetivo”.

La retroalimentación de 360 grados como método de evaluación


“Es una técnica de evaluación del desempeño que implica información de

evaluación proveniente tanto de niveles múltiples dentro de la empresa

como de fuentes externas. En esta técnica, todas las personas que se

encuentran alrededor del empleado que está sometido a evaluación

pueden otorgar calificaciones, incluyendo a los gerentes, el empleado

mismo, los supervisores, los subordinados, los compañeros de trabajo, los

miembros del equipo y los clientes internos o externos”. (pág. 248)

54


“La evaluación del desempeño de 360° comprende el contexto externo que

rodea a cada persona. Se trata de una evaluación en forma circular

realizada por todos los elementos que tienen algún tipo de interacción con

el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de

trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los

proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un

alcance de 360°. Es la forma más completa de evaluación, porque la

información proviene de todos lados y proporciona las condiciones para

que el individuo se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su

contexto laboral o de sus diferentes asociados. No obstante, el evaluado

se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos, situación que no es

nada fácil. Si no está bien preparado o si no tiene una mente abierta y

receptiva para este tipo de evaluación amplia y envolvente, el evaluado

puede ser muy vulnerable”.

Ventajas y desventajas de la evaluación del desempeño de 360°


Ventajas:

El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas

perspectivas.

La información tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es

más importante que la calidad misma.

Complementa las iniciativas de calidad total y otorga importancia a los

clientes internos/externos y al equipo.

Como la realimentación proviene de varios evaluadores, permite

integrar diferentes puntos de vista.

La realimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y

terceros puede aumentar el desarrollo personal del evaluado.

55

Desventajas:

El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar

todas las evaluaciones.

La realimentación puede intimidar al evaluado y provocar

resentimientos.

Puede generar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los

diversos puntos de vista.

El sistema requiere de capacitación para funcionar bien.

Las personas pueden tomarla a juego o se pueden coludir, e invalidar

así la evaluación de otras. (pág. 205).

Figura 4. Evaluación 360° Fuente: Chiavenato, I. (2011) Pág.205. Administración de los Recursos Humanos – El Capital Humano de las Organizaciones (9ª edición). México: Editorial Mc. Graw Hill.

Escalas de calificación


“Las escalas de calificación son una técnica de evaluación del desempeño

que evalúa a los empleados de acuerdo con factores definidos. Al usar este

enfoque, los evaluadores registran sus juicios acerca del desempeño sobre

una escala, la cual incluye varias categorías, normalmente de cinco a siete,

y está definida por adjetivos como sobresaliente, satisface las expectativas

o necesita mejorar. Aunque los sistemas con frecuencia dan una

calificación general, esta técnica permite por lo regular el uso de más de un

criterio de desempeño. Una razón para la gran aceptación de la técnica de

escalas de calificación es su sencillez, lo que permite hacer rápidas

evaluaciones de muchos empleados. Cuando se cuantifican las

calificaciones, facilita la comparación de los desempeños de los

empleados. (pág. - 248)

56

Incidentes Críticos


“Son una técnica de evaluación del desempeño que requiere del

mantenimiento de registros escritos acerca de las acciones altamente

favorables y desfavorables del empleado en el puesto de trabajo. Cuando

tal acción, un “incidente crítico”, afecta a la eficacia del departamento de

una manera significativa, ya sea positiva o negativa, el gerente toma nota

de ello. Al final del periodo de evaluación, el evaluador usa estos registros

junto con otros datos para evaluar el desempeño del empleado. Con esta

técnica, la evaluación tiene más probabilidades de cubrir la totalidad del

periodo de evaluación y de no concentrarse en unas cuantas semanas o

meses pasados”. (pág. – 250)

Ensayo


“Es una técnica de evaluación del desempeño en la cual el evaluador

redacta una breve narración en la que describe el desempeño del

empleado. Esta técnica tiende a concentrarse en un comportamiento

extremo en el trabajo del empleado y no en el desempeño rutinario y

cotidiano. Las calificaciones derivadas de esta técnica dependen en gran

parte de las habilidades de redacción del evaluador. Los supervisores que

tienen excelentes habilidades de redacción, cuando están inclinados a ello,

pueden lograr que un empleado común parezca un elemento de primer

nivel. La comparación de estas evaluaciones de ensayo podría ser difícil

porque no existen criterios comunes. Sin embargo, algunos

administradores consideran que el método de ensayo no es únicamente el

más sencillo, sino también el enfoque más aceptable para la evaluación de

los empleados”. (pág. – 250)

Estándares laborales


“Constituyen una técnica de evaluación del desempeño que compara el

desempeño de cada empleado con un estándar predeterminado o con un

nivel esperado de producción. Los estándares reflejan la producción normal

57

de un individuo promedio que trabaja a un ritmo normal. Las empresas

pueden aplicar estándares laborales prácticamente a todos los tipos de

trabajos, pero las tareas del área de producción por lo regular reciben la

mayor atención. Hay varios métodos disponibles para determinar los

estándares laborales, como los estudios de tiempo y las muestras de

trabajo. Una ventaja obvia de usar estándares como criterio de evaluación

es la objetividad. Sin embargo, para que los empleados perciban que los

estándares son objetivos, deben entender con claridad la manera en la que

éstos se establecen. La administración debe explicar también el

fundamento para cualquier cambio en los estándares”. (pág. 251).

Clasificación


“Es una técnica de evaluación del desempeño en la cual el evaluador

coloca a todos los empleados provenientes de un grupo en el orden de su

desempeño general. Por ejemplo, el mejor empleado del grupo se clasifica

en el nivel más alto, y el empleado más deficiente se clasifica al nivel más

bajo. Se sigue este procedimiento hasta que todos los empleados queden

clasificados. Una dificultad surge cuando todos los individuos han tenido un

desempeño a niveles comparables (de acuerdo con la percepción del

evaluador). La comparación por pares es una variación del método de

clasificación en la cual el desempeño de cada empleado se compara con

el de cualquier otro empleado dentro del grupo. Un solo criterio, como el

desempeño general, es con frecuencia la base para esta comparación. El

empleado que recibe el mayor número de comparaciones favorables recibe

la clasificación más alta. Algunos profesionales del campo defienden el uso

del enfoque comparativo, como las clasificaciones, siempre que la

administración deba tomar decisiones en relación con los recursos

humanos”. (pág. 251).

Distribución obligatoria


“Es una técnica de evaluación del desempeño en la cual se requiere que el

evaluador asigna a los individuos de un grupo de trabajo a un número

58

limitado de categorías, similares a una distribución normal de frecuencias.

(…). Los defensores de la distribución obligatoria consideran que ésta

facilita la elaboración de presupuestos y que protege contra los

administradores débiles que son demasiado tímidos para deshacerse de

los empleados deficientes. Consideran que las clasificaciones forzosas

requieren que los administradores sean honestos con los empleados en

relación con qué tan bien ejecutan su trabajo. Los sistemas de distribución

obligatoria tienden a basarse en tres niveles. En el sistema de GE, los

mejores empleados se ubican en el 20 por ciento más alto, el siguiente

grupo en el 70 por ciento intermedio, y el grupo con un desempeño más

deficiente termina en el 10 por ciento más bajo. Por lo general, a las

personas con un rendimiento inferior, después de que se les da un tiempo

para mejorar su desempeño, se les permite separarse de la empresa si no

lo logran”. (pág. 251).

Escala de calificación basada en el comportamiento (ECBC)


“La escala de calificación basada en el comportamiento es una técnica de

evaluación del desempeño que combina los elementos de la escala

tradicional de calificación y la técnica de incidentes críticos; a lo largo de

una escala se muestran varios niveles de desempeño y cada uno de ellos

se describe en términos del comportamiento de un empleado en un puesto

específico de trabajo”. (pág. 252).

2.2.11 Características de un sistema eficaz de evaluación


“El propósito básico de un sistema de evaluación del desempeño es

mejorar la actuación de los individuos, de los equipos y de la totalidad de

la organización. El sistema también ayuda en la toma de decisiones

administrativas relacionadas con los aumentos de sueldo, las

transferencias o las terminaciones de contratos. Además, el sistema de

evaluación debe ser legalmente defendible. Aunque no existe un sistema

perfecto, todo sistema debe poseer ciertas características. Las

organizaciones deben buscar una evaluación exacta del desempeño que

59

permita el desarrollo de un plan para mejorar la actuación individual y la de

los grupos. El sistema debe informar honestamente a las personas cómo

están posicionadas dentro de la organización. Los siguientes factores

ayudan al logro de estos objetivos”. (pág. 257)

Criterios relacionados con el trabajo

La relación con el trabajo es tal vez el criterio básico que se necesita en

las evaluaciones del desempeño de los empleados. Los Lineamientos

uniformes sobre los procedimientos de selección de los empleados y las

decisiones de las cortes son muy claros en relación con este aspecto. De

una manera más específica, los criterios de evaluación se deben

determinar a través del análisis de puestos. Los factores subjetivos, como

la iniciativa, el entusiasmo, la lealtad y la cooperación sin duda son

importantes; sin embargo, a menos que se demuestre con claridad que

están relacionados con el trabajo, no deben considerarse

Expectativas del desempeño

Los administradores y los subordinados deben estar de acuerdo en las

expectativas del desempeño en forma anticipada al periodo de evaluación.

¿Cómo podrían trabajar con eficacia los empleados si no saben qué

parámetros se utilizarán para medir su desempeño? Por otra parte, si los

empleados conocen con claridad las expectativas, podrán evaluar su

propio desempeño y hacer ajustes oportunos a medida que realicen su

trabajo, sin tener que esperar hasta la revisión formal de evaluación. El

establecimiento de estándares laborales objetivos es relativamente sencillo

en muchas áreas, como manufactura, ensamblado y ventas, aunque en el

caso de muchos otros tipos de trabajos, la tarea es más difícil. Aun así, la

evaluación debe realizarse con base en expectativas de desempeño

claramente especificadas.

Estandarización

Las empresas deben usar el mismo instrumento de evaluación para

todos los empleados dentro de una misma categoría de puestos que

trabajan para un mismo supervisor. Los supervisores también deben

60

realizar evaluaciones que cubran periodos similares para estos empleados.

Aunque las evaluaciones anuales son más comunes, muchas empresas de

éxito evalúan a sus empleados de una manera más frecuente. Las sesiones

de retroalimentación programadas de una manera regular y las entrevistas

de evaluación para todos los empleados son esenciales.

Evaluadores capacitados

El individuo o los individuos que observan por lo menos una muestra

representativa del desempeño en el trabajo tienen por lo regular la

responsabilidad de evaluar el desempeño del empleado. Esa persona es

con frecuencia el supervisor inmediato del empleado (…) Una deficiencia

común en los sistemas de evaluación es que los evaluadores rara vez

reciben una capacitación acerca de cómo realizar evaluaciones eficaces. A

menos que todos los encargados de evaluar el desempeño reciban una

capacitación en el arte de dar y recibir retroalimentación, el proceso se

encaminará hacia la incertidumbre y los conflictos. La capacitación debería

ser un proceso continuo para asegurar la exactitud y la sistematicidad.

Comunicación abierta y continua

Muchos empleados tienen una gran necesidad de saber qué tan bien

están realizando su trabajo. Un buen sistema de evaluación ofrece una

retroalimentación altamente deseada sobre una base continua. Debería

haber pocas sorpresas en la revisión del desempeño. Los administradores

deben manejar los problemas diarios del desempeño conforme éstos

surjan y evitar que se acumulen durante seis meses o un año para tratarlos

durante la entrevista de evaluación del desempeño. Cuando algo nuevo

aflora a la superficie, el administrador probablemente no hizo un trabajo lo

suficientemente bueno al comunicarse con el empleado durante el periodo

de evaluación. Aun cuando la entrevista presenta una excelente

oportunidad para que ambas partes intercambien ideas, nunca debe servir

como sustituto de la comunicación diaria o de la asesoría en el ámbito de

la administración del desempeño.

61

Revisión del desempeño

Además de la necesidad de una comunicación continua entre los

administradores y sus empleados, se debe asignar un tiempo especial para

una discusión formal del desempeño de un empleado. Ya que el

mejoramiento en el desempeño es una meta común de los sistemas de

evaluación, el ocultamiento de los resultados de la evaluación es absurdo.

Los empleados se sentirán severamente bloqueados en sus esfuerzos de

desarrollo si se les niega acceso a esta información. Una revisión del

desempeño les permite detectar cualquier error u omisión en la evaluación,

o tal vez un empleado esté en desacuerdo con la evaluación y quiera

desafiarla

Proceso justo

Es vital asegurar que haya justicia en el proceso. Si la compañía no

tiene un procedimiento formal para las quejas, debe desarrollar uno para

dar a los empleados la oportunidad de apelar los resultados de una

evaluación que consideren inexactos o injustos. Debe haber un

procedimiento para dar curso a las quejas y para tratar éstas de una

manera objetiva.

2.3 Determinación de términos básicos

Desempeño Laboral

Según Stoner, J. (1994), lo define de la siguiente manera:

“El desempeño laboral, está referido a la ejecución de las funciones por

parte de los empleados de una organización de manera eficiente, con la

finalidad de alcanzar las metas propuestas Proceso orientando hacia metas

y encaminado al aseguramiento de que los procesos organizacionales se

realicen oportunamente para maximizar la productividad de los empleados,

de los equipos y, en última instancia, de la organización”.

Ascensos


“Los ascensos son la manera más significativa de reconocer un buen

desempeño. Por consiguiente, es sumamente importante que los ascensos

62

sean justos; que se basen en los méritos y que no estén manchados por el

favoritismo”.

Evaluación


“Suelen ser semestral o anual. La evaluación formal tiene cuatro objetivos

básicos:

Permitir que los empleados conozcan, de manera formal, qué

calificaciones merece su desempeño presente.

Identificar a los empleados que merecen aumentos por méritos.

Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitación.

Identificar a los candidatos para los ascensos.

Medida disciplinaria


“Se aplica cuando un empleado infringe la política de la compañía o no

cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas

para remediar la situación”.

Remuneración.


“La remuneración, tradicionalmente, ha estado ligada a un trabajo particular

o a la descripción de un puesto. En ocasiones, los trabajos son calificados

mediante un sistema de evaluación del trabajo que mide variables con la

cantidad de subalternos, el nivel de jerarquía de la organización y la

complejidad e importancia de la función laboral”.

Transferencias.


“Las transferencias tienen varios propósitos. Se usan para que las

personas adquieran más experiencias laborales, como parte de su

desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se presentan”.

63

Percepción

Según Vargas, (1,994), en su artículo, Alteridades, lo define de la

siguiente manera:

“El proceso cognitivo de la conciencia que consiste en el reconocimiento,

interpretación y significación para la elaboración de juicios en torno a las

sensaciones obtenidas del ambiente físico y social, en el que intervienen

otros procesos psíquicos entre los que se encuentran el aprendizaje, la

memoria y la simbolización”.

2.4 Hipótesis de investigación

2.4.1 Hipótesis general

El nivel de desempeño laboral del personal de Inteligencia que presta

servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima

2019, es bajo.

2.4.2 Hipótesis específicas

H1: El nivel de desempeño laboral en la dimensión capacidad, del

personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las

Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019 es bajo.

H2: El nivel de desempeño laboral en la dimensión motivación, del


Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019, es bajo.

H3: El nivel de desempeño laboral en la dimensión evaluación, del


Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019, es bajo.

2.4.3 Variables

Desempeño Laboral


“El desempeño laboral es la manera como los miembros de la organización

trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas

básicas establecidas con anterioridad”. Sobre la base de esta definición se

64

plantea que el desempeño laboral está referido a la ejecución de las

funciones por parte de los empleados de una organización de manera

eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas Proceso

orientando hacia metas y encaminado al aseguramiento de que los

procesos organizacionales se realicen oportunamente para maximizar la

productividad de los empleados, de los equipos y, en última instancia, de

la organización”.

2.4.4 Operacionalización de la variable

Según Sampi (2017), en su tesis titulada “Gestión del talento humano y

desempeño laboral en los trabajadores de la Dirección de educación física

y deporte del Ministerio de Educación, San Borja 2017”, para obtener el

título de Licenciada en administración de la Universidad César Vallejo –

Lima, quien hizo referencia a Hernández, et al. (2014), el cual conceptualiza

a una variable como “una propiedad que puede observarse y medirse”. El

concepto de variable se aplica a personas u otros seres vivos, objetos,

hechos y fenómenos, los cuales adquieren diversos valores respecto de la

variable referida. Por ejemplo, la inteligencia, ya que es posible clasificar a

las personas de acuerdo con su inteligencia; no todas las personas la

poseen en el mismo nivel, es decir, varían en ello” (pág.93)

Definición conceptual de operacionalidad




título de Licenciada en administración de la Universidad César Vallejo –

Lima, quien hizo referencia a Hernández, et al. (2014), el cual define

conceptualmente a la operacionalidad como el “conjunto de procedimientos

y actividades que se desarrollan para medir una variable” (pág.111), vale

decir que como se reciben las impresiones sensoriales acerca del concepto

de la variable a trabajar.

65

Tabla N° 1 Operacionalización de la Variable

3 Metodología

3.1 Tipo, diseño y nivel de la investigación

3.1.1 Tipo

Según Pezo (2017), en su tesis titulada “Capacitación y desempeño

laboral de los trabajadores del área de producción de la Empresa Chalicen

S.A.C. San Juan de Lurigancho”, para obtener el título de Licenciado en

Administración de la Universidad César Vallejo – Lima, quien hizo

referencia a Hernández S. (2010), el cual explica que “un corte transversal

es el encargado de recolectar datos en un tiempo y momento definido”

(pág.154).

El presente trabajo de investigación que se ha realizado corresponde a

un tipo de “Corte Transversal”, debido a que la recolección de datos estuvo

definida en tiempo determinado, en este caso se escogió el año 2019, para

direccionar el trabajo de investigación, respecto al nivel de desempeño

laboral del personal de inteligencia que presta servicio en el Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú – Lima.

66

3.1.2 Diseño de la Investigación





referencia a Hernández S. (2010); el cual conceptualiza al diseño de la

investigación como “una estrategia que sirve al investigador para resolver

las preguntas de la investigación, nos señala que hacer, para cumplir con

los objetivos de estudio y resolver las interrogantes, analizar las hipótesis

planteadas en una situación particular”. (pág. 93)

El presente trabajo de investigación, por las características que

presenta, corresponde a una investigación de diseño “no experimental”,

debido a que no se manipula la variable, observándose el fenómeno y cómo

se desarrolla en su entorno para luego analizarlo, en este caso respecto al

nivel de desempeño laboral del personal de inteligencia, que presta servicio

en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú – Lima - 2019

3.1.3 Nivel de la Investigación





referencia a Tamayo T. (1995), el cual conceptualiza que “los estudios de

tipo descriptivo se encargan de registrar y analizar la causa de la

problemática actual por ello la característica principal es interpretar de

manera correcta”.

El presente trabajo de investigación que se ha realizado corresponde a

un nivel de investigación “Descriptiva”, en vista que explica el problema que

existe respecto al nivel de desempeño laboral del personal de inteligencia

que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del

Perú – Lima – 2019.

67

3.2 Enfoque y Método

3.2.1 Enfoque de la investigación

El presente trabajo de investigación se caracteriza por tener un enfoque

“cuantitativo”, lo que ha permitido hacer un análisis concienzudo, respecto

al nivel de desempeño laboral del personal de inteligencia que presta

servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú – Lima

– 2019.

3.2.2 Método

Se realizó una investigación “Hipotético - Deductivo”, por la cual se

establecieron hipótesis respecto al problema detectado y posteriormente

se recopiló información de distintas fuentes, tanto bibliográficas como

utilizando páginas web confiables; asimismo, se seleccionó, ordenó y

jerarquizó la información, para elegir la más adecuada.

3.3 Población y Muestra

3.3.1 Población




título de Licenciada en Administración de la Universidad César Vallejo –

Lima, quien hizo referencia a Hernández, et al. (2014), “la población es un

conjunto de los casos que concuerdan con una serie de especificaciones

planteada, la cual debe ser definida para empezar a ser estudiada”.

El presente estudio tiene como población a integrantes de diversos

órganos de Inteligencia como la Dirección de Inteligencia Nacional (DINI),

la Dirección de Inteligencia del Ejército (DIE), la Dirección de Inteligencia

de la Fuerza Aérea (DIFAP), la Dirección de Inteligencia de Marina

(DINTEMAR), la Dirección General de Inteligencia del Ministerio del Interior

(DIGIMIN), la Dirección de Inteligencia de la Policía Nacional del Perú

(DIRIN), el Comando de Inteligencia de Operaciones Especiales Conjunta

(CIOEC), doscientas (200) personas, a quienes se le direccionó una

encuesta, con la finalidad de obtener mayor información sobre la variable

68

de estudio y así poder analizar las respuestas posibilitando la opción de

llegar a conclusiones, respecto al problema identificado en el trabajo de

investigación. Para mejor comprensión de la población a estudiar se

distribuyó de la manera siguiente:

Sujeto de estudio Cantidad

Funcionarios 45

Oficiales 55

Técnicos 60

Sub Oficiales 40

Total 200

Tabla N° 2 Ficha Técnica de Recolección de Datos Fuente: Elaboración propia del autor

3.3.2 Muestra




título de Licenciada en Administración de la Universidad César Vallejo –

Lima, quien hizo referencia a Hernández, et al. (2014), “la muestra es un

subgrupo de la población para generalizar resultados y poder restablecer

parámetros que permitan definir la unidad de análisis, y es usada por

economía de tiempo y recursos, la cual puede ser probabilística y no

probabilística”.

En el presente estudio la muestra es censal, porque se va a trabajar con

toda la población por ser relativamente pequeña. Por lo tanto, no se

necesita de muestreo para seleccionar los elementos de la muestra censal

y en consecuencia no existió error muestral.

La muestra utilizada en la presente trabajo de investigación, está

conformada por diversos órganos de Inteligencia como la Dirección de

Inteligencia Nacional (DINI), la Dirección de Inteligencia del Ejército (DIE),

la Dirección de Inteligencia de la Fuerza Aérea (DIFAP), la Dirección de

Inteligencia de Marina (DINTEMAR), Dirección General de Inteligencia del

69

Ministerio del Interior (DIGIMIN), la Dirección de Inteligencia de la Policía

Nacional del Perú (DIRIN), el Comando de Inteligencia de Operaciones

Especiales Conjuntas (CIOEC), doscientos (200) encuestados,

clasificándose en cuatro categorías jerárquicas comprendidos como,

Funcionarios, Oficiales Técnicos y Suboficiales.

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

Según Sampi (2017), en su tesis titulada “Gestión del talento humano

y desempeño laboral en los trabajadores de la Dirección de educación

física y deporte del Ministerio de Educación, San Borja 2017”, para obtener

el título de Licenciada en Administración de la Universidad César Vallejo

– Lima quien hizo referencia a Hernández, et al. (2014), “la técnica de

recolección de datos “implica elaborar un plan detallado de

procedimientos que conduzcan a reunir datos con un propósito específico”

(pág.198).

Según Sampi (2017), en su tesis titulada “Gestión del talento humano

y desempeño laboral en los trabajadores de la Dirección de educación

física y deporte del Ministerio de Educación, San Borja 2017”, para obtener

el título de Licenciada en Administración de la Universidad César Vallejo

– Lima, quien hizo referencia a Hernández, et al. (2014), “todo instrumento

de recolección de datos debe reunir tres requisitos esenciales:

confiabilidad, validez y objetividad” (pág.200), además de que “requiere

tener representados prácticamente a todos o a la mayoría de los

componentes del dominio del contenido de la variable a medir”. (pág. -

200).

La técnica de investigación que se utilizó en el presente trabajo de

investigación fue la encuesta y el instrumento empleado fue el

cuestionario, la cual, mediante preguntas adecuadamente formuladas,

fueron aplicadas a los sujetos materia de investigación, es decir a los

colaboradores de la División de Inteligencia que labora en el Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas.

70

El cuestionario contenía veintisiete (27) preguntas, de la variable de

Desempeño Laboral. Las alternativas de los ítems de la variable tuvieron

la siguiente valoración:

(01) Totalmente en acuerdo, (02) de acuerdo, (03) ni de acuerdo/ ni en

desacuerdo, (04) en desacuerdo y (05) totalmente en desacuerdo

Confiabilidad del instrumento.


Humano y su influencia en el desempeño laboral en la empresa

imaginativa comercial S.A.C Magdalena del Mar. Lima. Perú 2017”, para

obtener el grado de Licenciado en Administración, de la universidad

privada TELESUP – Lima, hace referencia a Bernal (2006), “La

confiabilidad de un cuestionario se refiere a la consistencia de las

puntuaciones obtenidas por las mismas personas, cuando se las examina

en distintas ocasiones con los mismos cuestionarios o como afirma Mc

Daniel y Gates “Es la capacidad del mismo instrumento para producir

resultados congruentes cuando se aplica por segunda vez, en condiciones

tan parecidas como sea posible” es decir el instrumento arroja medidas

congruentes de una medición a la siguiente. (pág.- 214)

Alfa de Cronbach Número de elementos

9.16% 27

Tabla N° 3 Estadística de fiabilidad Fuente: Elaboración propia del IBM – SPSS 24

71

4 Análisis del trabajo de campo (Nivel Descriptivo)

Variable: Desempeño Laboral

Dimensión: Capacidad

P1. ¿Cree Ud. que la Selección del personal de Inteligencia para que

labora en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las

Fuerzas Armadas, se realiza de acuerdo a los perfiles establecidos?

Tabla N° 4

Figura N° 5

Fuente: SPSS 24, elaboración propia

72

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que la Selección del personal de

Inteligencia para que labora en la División de Inteligencia del Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas, se realiza de acuerdo a los perfiles

establecidos?, se observa una incidencia del 52,0% con la opción “de

acuerdo”, el 32,5% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 9% “en

desacuerdo”, el 6% “totalmente de acuerdo” y finalmente el 0,5%

“totalmente de desacuerdo”.

P2. ¿Cree Ud. que la designación de puesto que se encuentran en la

organización de cada departamento de la División de Inteligencia

del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, se realiza de

acuerdo al perfil establecido?

Tabla N° 5

Figura N° 6


73

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que la designación de puesto que se

encuentran en la organización de cada departamento de la División de

Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, se realiza

de acuerdo al perfil establecido?, se observa una incidencia del 47,5%

con la opción “de acuerdo”, el 32,5% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”,

el 10,5%. “totalmente de acuerdo”, el 9% “en desacuerdo” y finalmente

el 0,5% “totalmente en desacuerdo”

P3. ¿Cree Ud. que se realiza la entrevista correspondiente al personal

asignado a la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las

Fuerzas Armadas, para que ocupe los puestos en cada

departamento?

Tabla N° 6

Figura N° 7


74

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que se realiza la entrevista

correspondiente al personal asignado a la División de Inteligencia del

Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, para que ocupe los

puestos en cada departamento?, se observa una incidencia del 44,5%

con la opción “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 20,5% “totalmente

de acuerdo” y “de acuerdo”, el 12% y “en desacuerdo”, finalmente el

2,5% “totalmente en desacuerdo”.

P4. ¿Cree Ud. que existe un Plan de Capacitación en la División de

Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, para

el personal de Inteligencia que se incorpora a su nuevo empleo?

Figura N° 8


75

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que existe un Plan de Capacitación en la

División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas

Armadas, para el personal de Inteligencia que se incorpora a su nuevo

empleo?, se observa una incidencia del 33,5% con la opción “de

acuerdo”, el 27,6% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 25%

“totalmente de acuerdo”, el 12,5 “en desacuerdo” y finalmente el 1,5%

“totalmente en desacuerdo”.

P05. ¿Cree Ud. que la División de Inteligencia del Comando Conjunto de

las Fuerzas Armadas, realiza capacitaciones permanentes al

personal de Inteligencia?

Figura N° 9


76

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que la División de Inteligencia del

Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, realiza capacitaciones

permanentes al personal de Inteligencia?, se observa una incidencia

del 43% con la opción “de acuerdo”, el 23% “ni de acuerdo ni en

desacuerdo”, el 19,5% “totalmente de acuerdo”, el 12,5%, “en

desacuerdo” y finalmente el 2% “totalmente en desacuerdo”.

P6. ¿Considera Ud. que es necesaria la capacitación periódica del

personal de Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del

Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas?

Figura N° 10


77

Interpretación

A la pregunta. - ¿Considera Ud. que es necesaria la capacitación

periódica del personal de Inteligencia que labora en la División de

Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas?, se observa

una incidencia del 58,5% con la opción “ni de acuerdo ni en desacuerdo”,

el 19,5% “de acuerdo”, el 11% “en desacuerdo”, el 9% “totalmente de

acuerdo” y finalmente el 2% “totalmente en desacuerdo”.

P7. ¿Considera Ud. que el personal de Inteligencia que labora en la


Armadas, necesita control para desarrollar su trabajo?

Figura N° 11


78

Interpretación

A la pregunta. - ¿Considera Ud. que el personal de Inteligencia que

labora en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas

Armadas, necesita control para desarrollar su trabajo?, se observa una

coincidencia del 33,5% en las opciones “de acuerdo” y “ni de acuerdo ni

en desacuerdo”, el 16,5%, “en desacuerdo”, el 15,5% “totalmente en


P8. ¿Cree Ud. que el personal de Inteligencia que labora en la División

de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas

considera el manual de procedimientos, para el desarrollo de su

trabajo?

Figura N° 12


79

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que el personal de Inteligencia que labora

en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas

Armadas considera el manual de procedimientos, para el desarrollo de

su trabajo?, se observa una incidencia del 45,5% con la opción “de

acuerdo”, el 22,5% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 15,5%

“totalmente de acuerdo” y finalmente 3% “totalmente en desacuerdo”.

P9. ¿Ud. aprecia el conocimiento que tiene el personal de Inteligencia

que labora en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de

las Fuerzas Armadas, respecto a su puesto que desempeña?

Figura N° 13


80

Interpretación

A la pregunta. - ¿Ud. aprecia el conocimiento que tiene el personal

de Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas, respecto a su puesto que

desempeña?, se observa una incidencia del 36,5% con la opción “ni de

acuerdo ni en desacuerdo”, el 35,5% “de acuerdo”, el 12,5% “totalmente

de acuerdo”, el 10% “en desacuerdo” y finalmente el 5,5%. “totalmente

en desacuerdo”.

Dimensión: Motivación

P10. ¿Cree Ud. que el ascenso obtenido por el personal de Inteligencia


las Fuerzas Armadas, es motivo para la designación de un nuevo

puesto?

Figura N° 14


81

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que el ascenso obtenido por el personal


Conjunto de las Fuerzas Armadas, es motivo para la designación de un

nuevo puesto?, se observa una incidencia del 40% con la opción “de

acuerdo”, el 36% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 11,5% “en

desacuerdo”, el 9% “totalmente de acuerdo” y finalmente 3,5%

totalmente en desacuerdo.

P11. ¿Cree Ud. que en el desarrollo del trabajo del personal de

Inteligencia que labora la División de Inteligencia del Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas, influye en su respectivo

ascenso?

Figura N° 15


82

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que en el desarrollo del trabajo del

personal de Inteligencia que labora la División de Inteligencia del

Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, influye en su respectivo

ascenso?, se observa una incidencia del 46% con la opción “de


desacuerdo”, el 8,5% “totalmente de acuerdo” y finalmente 4%


P12. ¿Cree Ud. que la capacidad para el desarrollo del trabajo que realiza

del personal de Inteligencia que labora en la División de Inteligencia

del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, influye en su

proceso de ascenso?

Figura N° 16


83

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que la capacidad para el desarrollo del

trabajo que realiza del personal de Inteligencia que labora en la


Armadas, influye en su proceso de ascenso?, se observa una

incidencia del 41% con la opción “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el

33.5% “de acuerdo”, el 9,5% “en desacuerdo”, el 8,5% “totalmente de

acuerdo” y finalmente el 7.5% “totalmente en desacuerdo”.

P13. ¿Cree Ud. que las remuneraciones que percibe el personal de

Inteligencia que labora en la División de Inteligencia del Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas, motivan a cumplir sus funciones

a cabalidad?

Figura N° 17


84

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que las remuneraciones que percibe el


Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, motivan a cumplir sus

funciones a cabalidad?, se observa una incidencia del 40% con la opción

“ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 34% “de acuerdo”, el 19% “en


P14. ¿Cree Ud. que la remuneración del personal de Inteligencia que


Fuerzas Armadas, debe ser en función a su producción?

Figura N° 18


85

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que la remuneración del personal de


Conjunto de las Fuerzas Armadas, debe ser en función a su

producción?, se observa una incidencia del 45% con la opción “ni de

acuerdo ni en desacuerdo”, el 29% “de acuerdo”, el 19% “en


P15. ¿Cree Ud. que la remuneración del personal de Inteligencia que


Fuerzas Armadas, es motivadora y cubre la canasta básica

familiar?

Figura N° 19


86

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que la remuneración del personal de


Conjunto de las Fuerzas Armadas, es motivadora y cubre la canasta

básica familiar?, se observa una incidencia del 65,5% con la opción “ni

de acuerdo ni en desacuerdo”, el 19,5% “en desacuerdo”, el 9,5% el 6,5

“totalmente en desacuerdo” y finalmente el 5,5% “de acuerdo”.

P16. ¿Cree Ud. que existe un Plan de Recompensas respecto a la

producción, para el personal de Inteligencia que labora en la


Armadas?

Figura N° 20


87

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que existe un Plan de Recompensas

respecto a la producción, para el personal de Inteligencia que labora


Armadas?, se observa una incidencia del 55% con la opción “de



totalmente en desacuerdo”.

P17. ¿Cree Ud., que las recompensas influyen directamente en la

producción del personal de Inteligencia que labora en la División

de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas?

Figura N° 21


88

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud., que las recompensas influyen

directamente en la producción del personal de Inteligencia que labora


Armadas?, se observa una incidencia del 51% con la opción “de

acuerdo”, el 19% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 14,5%

“totalmente de acuerdo” el 11% “en desacuerdo” y finalmente el 4,5%


P18. ¿Cree Ud., que no existe un plan de recompensas, en la División

de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerza Armadas?

Figura N° 22


89

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud., que no existe un plan de recompensas,

en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerza

Armadas?, se observa una incidencia del 32,5% con la opción “ni de

acuerdo ni en desacuerdo”, el 21% “en desacuerdo”, el 17% “de

acuerdo”, el 15% “totalmente en desacuerdo” y finalmente el 14,5%

“totalmente de acuerdo”.

Dimensión: Evaluación

P19. ¿Cree Ud. que el personal de Inteligencia que labora en el Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas presenta rasgos de

personalidad acorde a la función que desempeña?

Figura N° 23


90

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que el personal de Inteligencia que

labora en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas presenta

rasgos de personalidad acorde a la función que desempeña?, se

observa una incidencia del 37,5% “de acuerdo”, el 32,5% ni de

acuerdo ni en desacuerdo”, una coincidencia del 13% en las opciones

de “totalmente de acuerdo” y “en desacuerdo” y finalmente el 4%


P20. ¿Cree Ud., que existe buen juicio en relación a la producción en el



Figura N° 24


91

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud., que existe buen juicio en relación a la

producción en el personal de Inteligencia que labora en la División de

Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas?, se

observa una incidencia del 42,5% “de acuerdo”, el 30.5% “ni de acuerdo

ni en desacuerdo”, 12% “en desacuerdo”, el 9,5% “totalmente de

acuerdo” y finalmente el 5,5% “totalmente en desacuerdo”.

P21. ¿Cree Ud., que exista actitud en relación a la producción en el



Figura N° 25


92

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud., que exista actitud en relación a la

producción en el personal de Inteligencia que labora en la División de

Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas?, se

observa una incidencia del 39% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el

34% “de acuerdo”, el 12,5% “en desacuerdo”, el 9% “totalmente de

acuerdo” y finalmente el 5,5% “totalmente en desacuerdo”.

P22. ¿Cree Ud. que el conocimiento es competente dentro del personal


las Fuerzas Armadas?

Figura N° 26


93

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que el conocimiento es competente dentro

del personal de labora en la División de Inteligencia del Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas?, se observa una incidencia del 39%

“ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 38,5% “de acuerdo”, el 11% “en

desacuerdo”, el 6% “totalmente en desacuerdo” y finalmente el 5,5%


P23. ¿Cree Ud., que el personal de Inteligencia que labora en la División

de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armada, sea

poseedor de habilidades blandas, lo que permite que la producción

sea óptima?

Figura N° 27


94

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud., que el personal de Inteligencia que labora


Armada, sea poseedor de habilidades blandas, lo que permite que la

producción sea óptima?, se observa una incidencia del 41% “de




P24. ¿Cree Ud., que existe un nivel competitivo en el personal de


Conjunto de las Fuerzas Armadas?

Figura N° 28


95

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud., que existe un nivel competitivo en el


Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas?, se observa una incidencia

del 40,5% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 33% “de acuerdo”, el 11%

“en desacuerdo”, el 9% “totalmente en desacuerdo” y finalmente el 6,5%

totalmente de acuerdo”.

P25. ¿Cree Ud. que las metas de la División de Inteligencia del Comando

Conjuntos de las Fuerzas Armadas, son cumplidas debido a la

producción del personal de Inteligencia?

Figura N° 29


96

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud. que las metas de la División de Inteligencia

del Comando Conjuntos de las Fuerzas Armadas, son cumplidas debido

a la producción del personal de Inteligencia?, se observa una incidencia

del 45% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 31,5% “de acuerdo”, el 14%

“en desacuerdo”, el 6% “totalmente en desacuerdo”. y finalmente el 3,5


P26. ¿Cree Ud., que el personal de Inteligencia que labora en el Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas, diseña metas en relación a su

producción?

Figura N° 30


97

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud., el personal de Inteligencia que labora en

el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, diseña metas en relación

a su producción?, se observa una incidencia del 46% “ni de acuerdo ni

en desacuerdo”, el 29,5% “de acuerdo”, el 12,5% “en desacuerdo”, el

9,5% “totalmente en desacuerdo” y finalmente el 2,5% “totalmente de

acuerdo”.

P27. ¿Cree Ud., que las metas trazadas por el personal de Inteligencia

que labora en la División de Inteligencia, son óptimas en relación a

la producción que presentan?

Figura N° 31


98

Interpretación

A la pregunta. - ¿Cree Ud., las metas trazadas por el personal de

Inteligencia que labora en la División de Inteligencia, son óptimas en

relación a la producción que presentan?, se observa una incidencia del

49% “ni de acuerdo ni en desacuerdo”, el 19% “en desacuerdo”, el 18,5%

“de acuerdo”, el 11% “totalmente en desacuerdo” y finalmente el 2.5%


5 Conclusiones

a) El desempeño laboral del personal de Inteligencia es la base fundamental

para la producción de Inteligencia, debido a que durante el proceso de

Inteligencia la información se transforma en Inteligencia, la cual debe ser

puntual y permita al escalón superior tomar de decisiones. Esta

investigación buscó como objetivo general: Analizar la percepción sobre el

nivel del desempeño laboral del personal de Inteligencia, que presta

servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima

- 2019.

Es este trabajo se analizó la percepción sobre el nivel del desempeño

laboral del personal de Inteligencia, que presta servicio en el Comando

Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima - 2019, lo más

importante de este análisis fue que los componentes del Sistema de

Inteligencia Nacional (SINA) como usuarios directos de la producción de

Inteligencia, brindaron su percepción respecto al desempeño laboral del

personal de Inteligencia que labora en el Comando Conjunto de las

Fuerzas Armadas, porque como usuarios directos están continuamente

recibiendo la producción de Inteligencia del Comando Conjuntos de las

Fuerzas Armadas, lo que permitió determinar el nivel de desempeño

laboral del personal de Inteligencia, lo que más ayudo a analizar fue el

conocimiento, la compresión y la aplicación respecto al desempeño

laboral del personal de Inteligencia que labora en el Comando Conjunto

de las Fuerzas Armadas, hacia el Sistema de Inteligencia Nacional (DINI)

compuesto por la Dirección de Inteligencia del Ejército (DIE), Dirección de

Inteligencia de la Marina (DINTEMAR), Dirección de Inteligencia de la

99

Fuerza Aérea del Perú (DIFAP), ), la Dirección General de Inteligencia del

Ministerio del Interior (DIGIMIN), la Dirección de Inteligencia de la Policía

Nacional del Perú (DIRIN), el Comando de Inteligencia de Operaciones

Especiales Conjunta (CIOEC).

De la investigación realizada respecto al desempeño laboral del personal


Conjunto de las Fuerzas Armadas, en donde se planteó la hipótesis

siguiente: “El nivel de desempeño laboral del personal de Inteligencia que

presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del

Perú, Lima 2019, es bajo”, de acuerdo a los resultados obtenidos en el

presente trabajo de investigación, la hipótesis planteada queda

rechazada, en vista que existen indicadores positivos del desempeño

laboral del personal de Inteligencia que labora en la División de

Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas.

No obstante, esto no obvia que existen indicadores en algunas

dimensiones del desempeño laboral del personal de Inteligencia que

presta servicio en el Comando Conjunto de las Fueras Armadas, que

deben mejorarse a fin de evitar que en un futuro esto no afecte la

producción de Inteligencia para el Sistema de Inteligencia Nacional

(SINA).

b) También se analizó la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en

la dimensión capacidad, del personal de Inteligencia que presta servicio

en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019, lo

más importante de este análisis fue que los componentes del Sistema de

Inteligencia Nacional (SINA), como usuarios directos de la producción de

Inteligencia, estuvieron de acuerdo respecto a la capacidad que tiene el


Fuerzas Armadas, en su desempeño laboral en la producción de

Inteligencia, porque consideran que la Selección y la Capacitación del


Fuerzas Armadas se desarrolla adecuadamente.

100

c) También se analizó la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en

la dimensión motivación, del personal de Inteligencia que presta servicio


Armadas del Perú, Lima 2019, lo más importante de este análisis fue que

los componentes del Sistema de Inteligencia Nacional (SINA), como

usuarios directos de la producción de Inteligencia, estuvieron de acuerdo

respecto en su desempeño laboral en la producción de Inteligencia,

porque consideran que los ascensos y las recompensas son factores que

determinan el desempeño laboral en el personal de Inteligencia.

d) También se analizó la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en

la dimensión evaluación, del personal de Inteligencia que presta servicio


Armadas del Perú, Lima 2019, lo más importante de este análisis fue que

los componentes del Sistema de Inteligencia Nacional (SINA), como

usuarios directos de la producción de Inteligencia, estuvieron de acuerdo

respecto en su desempeño laboral en la producción de Inteligencia,

porque consideran que los rasgos de personalidad y las competencias del


Fuerzas Armadas ayudan al desempeño laboral del personal.

6 Recomendaciones

a) Que, se diseñe un sistema de entrevista para el personal que sea

designado a laboral en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, que

logre medir el nivel de habilidades duras y blandas, con la finalidad de que

exista personal idóneo en los puestos, lo que favorecería al ciclo de


b) Que, se diseñe un plan de capacitación periódica para el personal, de

acuerdo a las amenazas existentes, con la finalidad de elevar el nivel de

análisis del personal, y beneficie a la toma de decisiones del alto mando.

101

c) Que, se diseñe un sistema evaluación de conocimientos para el personal

teniendo en consideración las amenazas existentes, con la finalidad de

lograr que todo el personal de la División de Inteligencia tenga la facilidad

de participar en los análisis diferenciados de cualquier amenaza.

d) Que, se diseñe un plan de recompensas para el personal, orientado a

incentivar al personal a que busque la eficiencia que le permita ser

merecedor de una recompensa; asimismo, permitirá optimizar la


e) Implementar una política de ergonomía, con la finalidad de que el personal

de la División de Inteligencia, logre elevar su nivel de capacidad para el

desarrollo de su trabajo y tenga buena actitud en relación a su producción

f) Impulsar el conocimiento competitivo entre el personal de la División de

Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, a través de

participación de foros, congresos, conferencias y comités de Inteligencia

7 Referencias

a. Stoner, J (1994) Administración, 6ta Edición. México: Pearson

b. Chiavenato, I. (2002) Gestión del talento humano, 1a Edición. México:

McGraw-Hill.

c. Chiavenato, I. (2007) Administración de Recursos Humanos – El capital

humano de la organización, 8a Edición. México: McGraw-Hill.

d. Chiavenato, I. (2009) Gestión del Talento Humano, 3ª Edición. México:

McGraw-Hill.

e. Wayne, R (2010) Administración de Recursos Humanos, 11ª Edición.

México: Pearson Educación.

f. Chiavenato, I. (2011) Administración de Recursos Humanos – El Capital

Humano de las Organización, 9ª Edición. México: McGraw-Hill.

102

g. Goldman, K. (2014, julio 15). Variables que afectan el desempeño laboral.

Recuperado de:

http://www.gestiopolis.com/variables-que-afectan-el-desempeno-laboral

h. Rodríguez (2017), tesis titulada “Análisis y Evaluación al Desempeño del

Talento Humano del área administrativa del Gobierno Autónomo

Descentralizado municipal del Cantón Macará, provincia de Loja, para el

año 2016 – Universidad Nacional de Loja -Ecuador.

i. Castillo (2016), tesis titulada “Estudio de la influencia del Clima

Organizacional en el Desempeño Laboral de los servidores y servidoras

del proceso agregador de valor del Ministerio de Inclusión Económica y

Social – Universidad de Guayaquil – Ecuador.

j. Castillo (2012), tesis titulada “Relación del Desempeño Laboral con el

Clima Organizacional del grupo de Educación Aeronáutica del Comando

Aéreo de Combate Nº 1”, de la Pontificia Universidad Javeriana - Bogotá –

Colombia.

k. Rojas (2018), tesis titulada “Clima Organizacional y Desempeño Laboral de

los trabajadores de la dirección territorial de policía de Huancayo 2018 - de

la Universidad César Vallejo – Lima – Perú.

l. Según Díaz. (2018), tesis titulada “Motivación Laboral y su incidencia en el

desempeño de los gestores de servicio del Banco de la Nación, Trujillo –

2018, tesis de grado de la Facultad de Ciencias Empresariales – Escuela

Académico Profesional de Administración de la Universidad César Vallejo

– Trujillo – Perú.

m. Según Morales (2018), tesis titulada “Gestión del Talento Humano y su

influencia en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad

Distrital de Bernal – Sechura - Piura - 2018, tesis de grado de la Facultad

http://www.gestiopolis.com/variables-que-afectan-el-desempeno-laboral

103

de Ciencias Empresariales – Escuela Profesional de Administración de la

Universidad César Vallejo – Piura – Perú.

n. Vásquez, A (2018) tesis titulada “Gestión del talento humano y su influencia

en el desempeño laboral en la empresa imaginativa comercial S.A.C

Magdalena del Mar. Lima. Perú 2017”, de la universidad privada TELESUP

– Lima

o. Vásquez, (2018), tesis titulada “Desempeño laboral en la empresa

constructora Corporación Nororiente Perú S.A.C Bambamarca –

Cajamarca 2018”, de la universidad César Vallejo – Lima.

p. Sampi, (2017), tesis titulada “Gestión del talento humano y desempeño

laboral en los trabajadores de la dirección de educación física y deporte del

ministerio de educación, San Borja 2017, de la universidad César Vallejo –

Lima.

q. Pezo (2017), tesis titulada para “Capacitación y desempeño laboral de los

trabajadores del área de producción de la Empresa Chalicen S.A.C. San

Juan de Lurigancho”, de la Universidad César Vallejo – Lima.

r. VARGAS MELGAREJO, Luz María, sobre el concepto de percepción.

Alteridades 1,994, 4(8) recuperado de:

ttps://www.redalyc.org/articulo.oa?id=74711353004

https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=74711353004

104

7. Anexos:

MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLE, DIMENSIONES E INDICADORES

Problema general :

¿Cuál es la percepción

sobre el nivel de

desempeño laboral del

personal de Inteligencia

que presta servicio en el

Comando Conjunto de las

Fuerzas Armadas del

Perú, Lima 2019?

Problemas específicos:

a. ¿Cuál es la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en la dimensión capacidad, del personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de

Objetivo general:

Analizar la

percepción sobre

el nivel del

desempeño

laboral del

personal de

Inteligencia, que

presta servicio en

el Comando

Conjunto de las

Fuerzas Armadas

del Perú, Lima

2019.

Objetivos

específicos:

a. Analizar la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en la dimensión capacidad, del personal de

Hipótesis general:

H1: El nivel de


personal de Inteligencia

que presta servicio en

el Comando Conjunto

de las Fuerzas

Armadas del Perú,

Lima 2019, es bajo.

Hipótesis

secundarias:

H1:El nivel de

desempeño laboral en

la dimensión capacidad,

del personal de

Inteligencia que presta

servicio en el Comando

Conjunto de las Fuerzas

ARIABLE. Desempeño Laboral

Dimensiones Indicadores Ítems Índices

Capacidad

Selección 1,2,3

Capacitación 4,5,6

Desarrollo 7,8,9

Motivación

Ascensos 10,11,12

Remuneración 13,14,15

Recompensas 16,17,18

Evaluación

Rasgos de Responsabilidad 19,20,21

Competencia 22,23,24

Logro de metas 25,26,27

105

las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019?

b. ¿Cuál es la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en la dimensión motivación, del personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019?

c. ¿Cuál es la percepción sobre el nivel de desempeño laboral en la dimensión evaluación, del personal de Inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019?

Inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019

b. Analizar la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en la dimensión motivación, del personal de Inteligencia que presta servicio en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019

c. Analizar la percepción sobre el nivel de desempeño laboral, en la

Armadas del Perú, Lima

2019 es bajo

H2:El nivel de


la dimensión

motivación, del personal

de Inteligencia que

presta servicio en el

Comando Conjunto de

las Fuerzas Armadas

del Perú, Lima 2019, es

bajo

H3:El nivel de


la dimensión

evaluación, del personal

de Inteligencia que

presta servicio en el

Comando Conjunto de

las Fuerzas Armadas

del Perú, Lima 2019, es

bajo

106

dimensión evaluación, del personal de Inteligencia que presta servicio en la División de Inteligencia del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú, Lima 2019

Método de Investigación Población y Muestra Técnicas e instrumentos Procesamiento de datos

Enfoque de

investigación:

Cuantitativa

Nivel de investigación El

presente trabajo de

investigación se

caracteriza por tener un

enfoque “cuantitativo”, lo

que ha permitido hacer un

análisis concienzudo,

respecto al nivel de


personal de inteligencia



Fuerzas Armadas del

Población: El presente estudio tiene como población a integrantes de diversos órganos de Inteligencia como la Dirección de Inteligencia Nacional (DINI), la Dirección de Inteligencia del Ejército (DIE), la Dirección de Inteligencia de la Fuerza Aérea (DIFAP), la Dirección de Inteligencia de Marina (DINTEMAR), la Dirección General de Inteligencia del Ministerio del Interior (DIGIMIN), la Dirección de Inteligencia de la Policía Nacional del Perú (DIRIN), el Comando de Inteligencia de Operaciones Especiales Conjunta (CIOEC), doscientas (200) personas, a quienes se le direccionó una encuesta, con la finalidad de obtener mayor información sobre la variable de estudio y así poder analizar las respuestas posibilitando la opción de llegar a conclusiones, respecto al problema identificado en el trabajo de investigación.

La técnica de investigación que se

utilizó en el presente trabajo de

investigación fue la encuesta y el

instrumento empleado fue el

cuestionario, la cual, mediante

preguntas adecuadamente

formuladas, fueron aplicadas a los

sujetos materia de investigación, es

decir a los colaboradores de la

División de Inteligencia que labora

en el Comando Conjunto de las

Fuerzas Armadas.

El cuestionario contenía veintisiete

(27) preguntas, de la variable de

Desempeño Laboral. Las

alternativas de los ítems de la

Se aplicó el método estadístico,

incorporando la información en el

programa estadístico SPSS

versión 25 con los cuales se

obtendrá el desempeño laboral.

107

Perú – Lima – 2019

Tipo: El presente trabajo de investigación que se ha realizado corresponde a un tipo de “Corte Transversal”, debido a que la recolección de datos estuvo definida en tiempo determinado, en este caso se escogió el año 2019, para direccionar el trabajo de investigación, respecto al nivel de desempeño laboral del personal de inteligencia que presta servicio en el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú – Lima.

Diseño: El presente

trabajo de investigación,

por las características que

presenta, corresponde a

una investigación de

diseño “no experimental”,

debido a que no se

manipula la variable,

observándose el

fenómeno y cómo se

desarrolla en su entorno

para luego analizarlo, en

este caso respecto al nivel

Para mejor comprensión de la población a estudiar se distribuyó de la manera siguiente:

Muestra: En el presente estudio la muestra

es censal, porque se va a trabajar con toda la

población por ser relativamente pequeña. Por

lo tanto, no se necesita de muestreo para

seleccionar los elementos de la muestra

censal y en consecuencia no existió error

muestral

variable tuvieron la siguiente

valoración:

(01) Totalmente en acuerdo, (02) de

acuerdo, (03) ni de acuerdo/ ni en

desacuerdo, (04) en desacuerdo y

(05) totalmente en desacuerdo

108

de desempeño laboral del

personal de inteligencia,



Fuerzas Armadas del Perú

– Lima - 2019

Tabla Nº 2

Ficha técnica de recolección de datos

Sujeto de estudio Cantidad

Funcionarios 45

Oficiales 55

Técnicos 60

Sub Oficiales 40

Total 200

109

Anexo Nº 2

a. Instrumentos de recolección de datos empleados (con resultados)

111

Anexo Nº 3

b. Declaración Jurada de Autenticidad y No plagio

112

Anexo Nº 4

c. Autorización para el uso en el Repositorio del ICTE

114

Anexo N° 5

d. Glosario de Términos

CCFFAA : Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas

OPPR : Oficina de Planeamiento y Presupuesto

SINA : Sistema de Inteligencia Nacional

OEA : Organización de Estados Americanos

ACN : Activos Críticos Nacionales

RRHH : Recursos Humanos

SC : Secretaria General

UBA : Unidad Básica de Análisis

VRAEM : Valle de los Ríos Apurímac, Ene y Mantaro

DIE : Dirección de Inteligencia del Ejército

DIFAP : Dirección de Inteligencia de la Fuerza Aérea

DINTEMAR : Dirección de Inteligencia de Marina

DIGIMIN : Dirección General de Inteligencia del Ministerio del Interior

DIRIN : Dirección de Inteligencia de la Policía Nacional del Perú

CIOEC : Comando de Inteligencia y Operaciones Especiales Conjunta

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