INSTITUTO CENTROAMERICANO DE...
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1 INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA CALIDAD Propuesta de mejora del proceso de compras y logística de reactivos médicos para laboratorio clínico de la Empresa Equitrón en Costa Rica en el marco de la norma ISO 9001:2008 Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de la Salud para optar al Título de Magister Scientiae en Gerencia de la Calidad Adriana Castro Godínez Mónica Chaves Ramírez San José, Costa Rica Junio, 2014
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA CALIDAD
Propuesta de mejora del proceso de compras y logística de reactivos médicos para laboratorio clínico de la Empresa Equitrón en Costa Rica en el
marco de la norma ISO 9001:2008
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de la Salud para optar al Título de Magister Scientiae
en Gerencia de la Calidad
Adriana Castro Godínez
Mónica Chaves Ramírez
San José, Costa Rica
Junio, 2014
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Resumen Ejecutivo
La gestión de la calidad en la actualidad se ha convertido en una búsqueda
constante de mejora que ya no solo se aplica al mejoramiento de procesos
industriales, sino que su espectro se ha expandido para abarcar también procesos
de servicios. En el caso de la empresa Equitrón, distribuidora única en el país de
reactivos y equipo médico para laboratorio clínico de la marca Roche, los procesos
de mejora continua son parte importante del día a día. Esta empresa cuenta
actualmente con la certificación de ISO 9001 a la luz de la cual y de su programa
de mejora continua se desarrolla esta propuesta de implementación. Después de
un análisis FODA se considera que una de las características distintivas de
mercado de la empresa con respecto a sus competidores es la rapidez de
respuesta en sus servicios de entregas. El proceso de logística y entregas de la
empresa es evaluado bajo la metodología PHVA para buscar puntos de mejora y
ofrecer tiempos más cortos para cumplir con las expectativas de algunos de los
clientes. Adicionalmente por ser esta una empresa que ya evalúa indicadores de
calidad se analizaron los mismos con base en los hallazgos encontrados en el
punto anterior para buscar mejoras. Gracias a todos estos puntos se propone en
este trabajo algunas sugerencias que pueden ser implementadas posteriormente
para medir se eficacia.
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Tabla de Contenido
Resumen Ejecutivo 3
Tabla de cuadros 7
Tabla de gráficos 8
Lista de abreviaturas 9
INTRODUCCIÓN 10
CAPITULO I MARCO CONTEXTUAL
1. Marco Contextual 13
1.1 Antecedentes Internacionales 13
1.2 Antecedentes Nacionales 16
1.3 Antecedentes Locales 16
1.4 Descripción general Empresa Equitrón 17
1.5 Política Calidad Empresa Equitrón 18
1.6 Problema 21 1.7 Justificación 21
1.8 Objetivos 22
1.8.1 General 22
1.8.2 Específicos 22
1.9 Alcance 23
CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL
2. Marco conceptual 25
2.1 Calidad 25
2.2 Logística y cadena de suministro 25
2.3 ISO 9001 26
2.4 Herramientas utilizadas en el análisis PHVA: 26
2.5 Herramientas utilizadas en mejora continua 28
2.5.1 FODA 28
2.5.2 Diagrama de proceso 29
4
2.5.3 SIPOC 29
2.5.4 Análisis de Valor y Tiempo 30
2.5.5 CTQ 31
2.5.6 Diagrama de Causa Efecto 31
2.5.7 Herramientas utilizadas en las mediciones: 32
2.5.7.1 Encuestas 32
2.5.7.2 Indicadores 32
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO
3. Marco metodológico 35
3.1 Tipo de estudio 35
3.2 Área de estudio 35
3.3 Objeto de estudio 35
3.4 Definición de la población 35
3.5 Fuentes de información 35
3.6 Selección de técnicas e instrumentos 36
3.7 Proceso de operacionalización de las variables 36
3.8 Análisis estadístico de muestreo de clientes 39
CAPITULO IV ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
4. PHVA 42
4.1 Etapa Planear 42
4.1.1 FODA 42
4.1.2 Análisis FODA versus política calidad 46
4.1.3 Espina de pescado o Lluvia de ideas 47
4.1.4 Diagrama de proceso 49
4.1.5 SIPOC 51
4.1.6 Datos obtenidos de la encuesta 53
4.1.7 Critical to Quality (CTQ) 57
5
4.1.8 Datos obtenidos de los registros Sistema de compras y Logística de Equitrón 59
4.2 Etapa Hacer 60
4.2.1 Datos obtenidos de los indicadores medidos 60
4.2.2 Análisis de Valor del proceso 65
4.3 Etapa Verificar 67
4.3.1 Política y objetivos de Calidad de la empresa Equitrón 67
4.4 Etapa Actuar 68
4.4.1 Propuesta de diagrama de proceso 68
4.4.2 Propuestas de mejoras encontradas del Proceso de Compras y Logística de Equitrón 71
CAPITULO IV DISCUSIÓN
5.1 Discusión 77
5.1.1 Análisis del Proceso de compras y logística 77
5.1.2 Análisis de Valor y Tiempo 79
5.1.3 Análisis de Encuestas a clientes 80
5.1.4 Análisis de Registros del proceso de compras y logística 82
5.1.5 Análisis de Indicadores del proceso de compras y logística 83
5.2 Conclusiones 86
5.3 Recomendaciones 88
BIBLIOGRAFIA 88
Anexo Nº 1 Listado de Clientes Privados de Equitrón a quienes se les brinda el
servicio de Proceso de compras y logística de reactivos médicos 92
Anexo Nº 2 Encuesta realizada 93
6
Tabla de cuadros
Cuadro1. Proceso de operacionalización de las variables de la investigación del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón
37
Cuadro 2. Análisis FODA de la Empresa Equitrón 42
Cuadro 3. Matriz de interrelación del análisis FODA de la empresa Equitrón 45
Cuadro 4. Diagrama del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón
50
Cuadro 5. SIPOC del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón 51
Cuadro 6. Datos obtenidos de la encuesta de satisfacción de cliente del proceso de compras y logística de la Empresa Equitrón
54
Cuadro 7. Observaciones o sugerencias obtenidas de la encuesta de satisfacción del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón
55
Cuadro 8. Hoja de trabajo para analizar el valor y el tiempo del ciclo del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón.
66
Cuadro 9. Propuesta de diagrama del proceso de compras y logística de la
empresa Equitrón
70
Cuadro 10. Propuestas de mejora del proceso de Compras y logística
72
Cuadro 11. Listado de Clientes Privados de Equitrón a quienes se les brinda el servicio de Proceso de compras y logística de reactivos médicos
92
7
Tabla de gráficos
Gráfica I. Duración en entregas fraccionadas 59
Gráfica II. Indicador de pedidos pendiente de entrega la final del mes
61
Gráfica III. Duración del proceso de logística y compra 62
Gráfica IV. Días de duración desde la creación de la solicitud hasta el despacho del producto
63
Gráfica V. Datos del indicador de duración del proceso 64
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Lista de abreviaturas
Abreviatura Significado
PHVA Planear-Hacer-Verificar-Actuar
SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer
CTQ Critical to Quality
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INTRODUCCIÓN
Equitrón es una empresa nacional caracterizada por la venta y distribución
exclusiva de productos para laboratorio clínico de la empresa Roche en Costa
Rica. Su exclusividad le da una ventaja competitiva en el mercado pero a la vez la
expone a un mercado altamente demandante por su urgencia.
La salud es un tema que se mantiene actual a lo largo del tiempo, pues han
existido y existirán siempre enfermos y pacientes que tratar. La urgencia para un
médico de un examen de laboratorio que le permita tomar una decisión clínica de
su paciente convierte estas entregas de resultados en una carrera contra el tiempo
que marca la diferencia en las vidas de los pacientes y sus familiares. Es por esto
que no está de más decir que definitivamente las empresas proveedoras de los
insumos necesarios para realizar estos exámenes se convierten en un eslabón
imprescindible e importante en la generación de los mismos y que tiene la misma
relevancia que el laboratorio mismo. Por ejemplo, en una epidemia de una
enfermedad infecciosa la falta de respuesta por un proveedor puede generar
escases de la prueba en el país y, por tanto, muchos diagnósticos equivocados
por no contar con las herramientas apropiadas.
Es por esto que la eficiencia de la respuesta en tiempo que pueda generar un
proveedor es una característica distintiva que puede diferenciar este de otros que
no responden tan eficientemente a las solicitudes del cliente. Equitrón se ha
caracterizado por contar siempre con iniciativas de calidad desde su certificación
en el 2011 con la ISO 9001:2008 y de contar con una encargada de gestión de la
calidad y una gerencia comprometida a los objetivos planteados en esta línea. Por
estas dos razones principalmente es que se han implementado y sugerido a lo
largo del tiempo varias mejoras al proceso de logística y entregas. No obstante
nunca se había realizado un trabajo integral de análisis de todo el proceso y por
tanto este permite analizar y proponer puntos de mejora para la empresa.
10
Se espera con este trabajo planificar y analizar partes del proceso que permitan
encontrar puntos de mejora en el mismo para poder generar una serie de
recomendaciones al mismo como parte del sistema de calidad de la empresa en el
marco de la mejora continua que tiene que ir siempre de compañía en una
empresa con altos estándares como esta.
11
CAPITULO I
Marco Contextual
12
1. Marco Contextual
1.1 Antecedentes Internacionales
Cada día, son más las organizaciones que enfocan sus esfuerzos en mejorar la
calidad de sus productos y servicios en la búsqueda de satisfacer los
requerimientos de sus clientes. Usualmente para lograr estos objetivos es
necesario estudiar a profundidad los diferentes procesos que operan y
reestructurarlos para cumplir con las presiones globales competitivas, distinguirse
entre sus competidores, reducir costos e incrementar la productividad.
Por esta razón, hay normas como la ISO 9001 que permite estructurar y
estandarizar los esfuerzos de las empresas y en la literatura se pueden encontrar
diversos ejemplos de aplicación. La empresa Equitrón, se dedica a la venta de
servicios por medio de la importación de productos, para lo cual cuenta con
servicios de bodega y reparto.
El uso de herramientas de análisis como la PHVA en cadenas de suministros y
sistemas logísticos, ha cobrado importancia en los últimos tiempos como técnica
de apoyo para la gestión, el diseño y mejoramiento de los procesos de
aprovisionamiento, gestión de almacenes, transporte y servicios al cliente, de
forma que se realice con un enfoque que satisfaga las necesidades de los
proveedores y los clientes finales a través de la reducción de errores y el aumento
de la robustez de los procesos (Gómez, Medina, & Correa, 2012). Esta
metodología se puede aplicar para procesos de diferente índole y contexto, desde
mejoras puntuales en procesos específicos hasta mejoramiento de procesos más
extensos y complejos, pero generalmente asociado a la mejor continua bajo las
normas de calidad.
En la literatura se pueden encontrar distintos temas asociados a la norma de
calidad ISO 9001. Tal vez uno de los más comunes es aquel asociado a la
implementación de la norma en una empresa que no cuenta con este tipo de
13
estructura, no obstante también nos encontramos con algunos análisis de
empresas que requieren reestructuraciones. Un ejemplo puntual es el realizado en
una empresa de servicio, que gracias al rediseño y la implementación de su
Sistema de Gestión de Calidad permitió la redefinición de la política y los objetivos
de calidad que no se encontraban acorde a la estrategia, se reestructuraron
procesos y se diseñó documentación de soporte mejorando la estrategia
empresarial y el cumplimiento de los requisitos del sistema (Michelena-Fernández
& Cabrera-Montenagulo, 2011). Todas estas mejoras son importantes pues, así
como lo establece la norma, el fin último del sistema de gestión y de la mejora
continua es el cumplimiento de los requerimientos del cliente y su satisfacción.
Un proceso relacionado al tema de este trabajo es el abastecimiento de la bodega
en la empresa. En este aspecto se encuentran en la literatura diferentes ejemplos
de empresas, como por ejemplo un proyecto para mejorar el pronóstico en una
bodega de repuestos de electrodomésticos, que por medio de esta metodología
lograron reducir en un 33% de su stock, y los tiempos de análisis para órdenes de
compra en un 50% mediante una herramienta informática. Esta implementación
tiene como punto principal el desarrollo de un calendario para planificación de plan
de ventas anual, que permite estimar cuáles van a ser los costos de la bodega y
proyectar las compras hacia los nuevos productos de lanzamiento, prever los
cambios de tecnología y lanzamiento de nuevas líneas (Nuñez & Buestan, 2011).
En este sentido algunos autores afirman que bajar los inventarios a niveles
óptimos es el resultado de la depuración exhaustiva y sistemática de materiales
inservibles, la utilización de excedentes principalmente en nuevos negocios y la
suspensión de nuevas órdenes de reabastecimiento hasta consumir excedentes
(Tamayo, León, & Castilla, 2013); para lo cual los análisis de mejora continua son
siempre esenciales.
Otros autores han desarrollado el tema de cadenas de suministro y logística desde
la lupa de demostrar diferentes metodologías que se puedan utilizar, en estas
investigaciones se destaca la importancia y el potencial de la logística en América
14
Latina y se ve reflejada en un estudio reciente, que demuestra la posición de los
países latinoamericanos en el Índice de Desempeño Logístico el cual es
relativamente bajo. El impacto de la logística en las utilidades de una organización
es relevante (junto con su participación en ventas) y está enfocado principalmente
en dos objetivos: el incremento en el nivel de servicio y la reducción de costos
(Mantilla & Sánchez, 2012). Enfocar procesos de mejora continua a un Sistema de
Gestión ya maduro, permite la atención permanente al cliente, los proveedores, el
proceso, los hechos y datos. Aplicar metodologías como PHVA es una fortaleza,
pues enmarca contextualmente, el análisis de cuatro elementos claves: el cliente,
los proveedores, los procesos, los hechos y los datos.
No obstante a la robustez de la metodología, esta puede presentar algunas
limitaciones que pueden mostrarse durante su aplicación: como la falta de
compromiso por parte de líderes en la organización, no proveer el apoyo,
capacitación insuficiente a las personas involucradas, no destinar recursos aptos
ni aplicarse de forma completa y consistente la metodología lo cual puede llevar a
resultados no deseados y rechazo al modelo (Mantilla & Sánchez, 2012).
Como vemos de los ejemplos anteriores, se pueden encontrar múltiples muestras
de estudios realizados bajo el concepto de normas de calidad como la ISO 9001
para el mejoramiento de procesos de logística. Adicionalmente se pueden
encontrar casos para la parte final de la cadena, cuando lo es el despacho de las
órdenes proporcionadas por el cliente, un ejemplo de estas es una tesis realizada
en Ecuador donde se hacen propuestas de mejora de la línea de repartición de
una empresa y, aunque es utilizada otra metodología a la propuesta en este
trabajo, también permitió la optimización posterior al análisis realizado por los
autores (Yépez, 2012).
Adicionalmente otros autores señalan que aunque se encuentran diferentes
artículos con propuestas en procesos logísticos de compras, desarrollo de
proveedores, empaque y distribución buscando reducir tiempos, costos y
15
aumentar la satisfacción de clientes, no se encuentran muchos relacionados al
diseño o mejoramiento de la gestión de los almacenes, el cual es un proceso
crítico en los mismos (Gómez, Medina, & Correa, 2012).
Finalmente si a la urgencia en entregas agregamos la de productos de uso
médico, encontramos un punto crítico donde se destaca que existen factores
internos y externos que pueden afectar los tiempos de entrega de los productos,
esto puede repercutir en la satisfacción de los clientes y por ende en la salud de
los pacientes que esperan algún suministro ya sea para un diagnóstico o alguna
intervención programada o de urgencia (Constantín, 2012).
Sin ser exhaustivos, se puede constatar que existe amplia literatura relacionada a
ejemplos de optimización de procesos logísticos de abastecimiento y manejo de
bodega, además de repartición de productos que pueden ser utilizados como base
a la actual investigación a realizar en la empresa Equitrón.
1.2 Antecedentes Nacionales
Directamente relacionado con este tema de propuestas de calidad para empresas
de aprovisionamiento de reactivos para laboratorios clínicos no se encontraron
referencias nacionales en las bibliotecas de las universidades más importantes del
país, posiblemente se han realizado estudios pero no de conocimiento público.
1.3 Antecedentes Locales
La empresa Equitrón, en su división médica se encuentra certificada por la norma
ISO 9001:2008 desde el año 2011, por tanto cuenta con documentación
relacionada a procesos como la definición de misión, visión, mapeo y división de
todos los procesos de la empresa, indicadores, evaluaciones de indicadores, entre
otra documentación de calidad. No obstante hasta el momento en la empresa no
se ha realizado un estudio integral como el propuesto utilizando herramientas de
calidad para el mejoramiento de ninguno de los procesos esquematizados. Es por
16
tanto que mencionamos que no existen antecedentes locales en la empresa
relacionados al que se está proponiendo en este trabajo.
1.4 Descripción general Empresa Equitrón
La empresa Equitrón nace en 1977 con la distribución autorizada de la marca
Casio ofreciendo tecnología de punta en productos de consumo masivo hasta la
línea más sofisticada de sistemas de punto de venta. En el 2001 la empresa
adquiere la distribución local y exclusiva de la marca Roche. Los inicios de Roche
son en la industria farmacéutica en los años de 1896 en Suiza y fue creando
prestigio hasta que, cerca de los años de 1965, inicia su diversificación hacia la
producción de equipos médicos electrónicos. En la actualidad, Roche cuenta con
dos subdivisiones: farmacéutica y diagnóstica. Equitrón como empresa nacional es
la distribuidora exclusiva de los productos para diagnóstico clínico y de
investigación comercializados por Roche. La amplia trayectoria de Roche y su
calidad han hecho de esta empresa una de las más competitivas en el área
médica.
No obstante, Equitrón se caracteriza por ofrecer a sus clientes soluciones
integrales que incluyen sistemas de información y soporte asociado. La estrechez
de las relaciones entre ambas empresas permite que en las mismas instalaciones
trabajen en conjunto como equipo personal directamente contratado por Roche y
personal de Equitrón.
Las soluciones de equipos ofrecidas por Equitrón van desde pequeños
analizadores para el monitoreo individual de pacientes con enfermedades crónicas
hasta soluciones integrales para laboratorios en hospitales y sitios de atención
médica con muy diferentes volúmenes de muestras al año.
Físicamente la empresa se encuentra ubicada 175 metros este de la entrada norte
del Hospital Calderón Guardia. Esta ubicación geográfica es de gran importancia
17
pues permite tiempos de desplazamiento para brindar servicio en los lugares
donde se encuentran los equipos instalados cortos. La misión de Equitrón versa
en satisfacer las necesidades del mercado local en las áreas electrónicas y
médicas con productos y servicios de alta calidad, garantizando existencia y precio
accesible. Asociado a la misma, la visión empresarial consiste en posicionar a la
empresa localmente en el mercado de la información de la salud y productos
electrónicos como el distribuidor y proveedor de servicios más eficientes,
observando un crecimiento constante de participación en el mercado.
1.5 Política de calidad de la empresa Equitrón
Equitrón división médica se encuentra certificada por la norma ISO 9001:2008
desde el año 2011, por tanto cuenta con un sistema de gestión de calidad
consolidado que se fortalece en los conceptos de mejora continua.
Gracias a la consolidación de su sistema de gestión, cualquier propuesta de
implementación que se quiera realizar en la compañía debe responder a la política
de calidad de la compañía que se enfoca de la siguiente manera, actualizada
recientemente en respuesta al nuevo proyecto de carbono neutral:
La política de Calidad de la Empresa Equitrón:
“Nuestro compromiso es ofrecer al mercado costarricense soluciones
integrales a sus necesidades en equipos y reactivos para realizar análisis
clínicos o de investigación, por medio de su distribución, comodato y
servicio postventa.
Mejorar continuamente la eficacia de nuestro Sistema de Gestión, procesos
y las competencias técnicas del personal, para alcanzar el cumplimiento de
los requisitos de los clientes, legales, reglamentarios y los determinados por
la organización, que apliquen a nuestra actividad y al uso previsto de los
equipos y reactivos.
18
Reducir y compensar las emisiones de carbono resultantes de nuestras
actividades”. (Equitrón, 2014)
Equitrón nace como una empresa pequeña que, con el empeño de sus
colaboradores, ha ganado mercado dentro del ambiente público y privado de la
salud en Costa Rica. Este crecimiento ha provocado que muchos de sus
procedimientos en sus inicios sencillos adquieran con el tiempo más complejidad.
Por tanto es importante que los procesos sean continuamente analizados y
mejorados, esfuerzo que se maneja como propuesta de mejora para este trabajo
en particular.
Bajo este concepto anualmente Equitrón dentro de su sistema de gestión y la
política de calidad se plantea objetivos para su cumplimiento anual. Algunos de los
objetivos planteados para el 2013 no tienen relación con el tema asociado a este
trabajo por lo que no son nombrados, no obstante el planteamiento de uno de ellos
asociados al tema de logística es:
“Facilitar y agilizar el ingreso de mercadería al sistema de información, la
calificación de los pedidos entrantes en función de las fechas de vencimiento con
que vienen compuestos y generar un control preventivo de aquellos insumos que
por sus fechas de vencimiento entrante puedan ser sujetos de acciones
inmediatas para maximizar su uso en el país. Para lo que se propone identificar,
cuantificar y promover un “Indicador de Calidad” de los ingresos de mercadería al
sistema. Lo ideal es tener configurado este Indicador y su funcionamiento
apropiado, durante el tercer trimestre del presente año (Setiembre 2014) y
compilar información relevante en los siguientes 05 meses, para demostrar en la
siguiente “Reunión por la Dirección” del impacto cuantificado de los despacho con
fechas de vencimiento cortas.”
19
Este objetivo está relacionado al tema actualmente en estudio para propuesta
pues toca el tema de inventarios y logística, aunque el enfoque del mismo no es
en sí la satisfacción del cliente.
Con un abordaje de prevención y en respuesta a algunas incomodidades
planteadas por los clientes respecto al servicio de entregas y disponibilidad de
productos, la empresa Equitrón ha invertido recurso humano y económico en el
mejoramiento del procedimiento. No obstante, al ser un sistema de constante
cambio se requiere un continuo monitoreo que garantice el aprendizaje continuo
del problema y sus diferentes aristas. Es por tanto que se plantea en esta tesis
analizar el proceso como tal y encontrar puntos de mejora continua como una
propuesta para la empresa.
20
1.6 Problema
¿Cómo mejorar el proceso de compras y logística de la empresa Equitrón con el
fin de aumentar la satisfacción al cliente?
1.7 Justificación
En el negocio de los distribuidores de equipos y reactivos médicos a nivel mundial
existen grandes compañías, con productos de muy alta calidad lo que aumenta la
competencia para la colocación de estos productos. Debido a la globalización y la
investigación médica las empresas que crean estos suministros deben mantener
una investigación e innovación constante para poder alcanzar los estándares de
calidad y poder satisfacer a sus clientes, sin embargo debido a esto los productos
se vuelven de muy alto valor económico. Por esta razón, para este tipo de
negocios como el de Roche y su competencia donde la calidad es un deber, el
aspecto que distingue a las compañías que distribuyen los productos como
Equitrón es el servicio que los clientes reciben. Los clientes buscan un servicio
rápido, de calidad y excelente asesoría técnica, por lo que es importante que
cuando solicitan algún reactivo para la realización de pruebas a los pacientes, este
reactivo sea suministrado con la mayor brevedad posible.
¿Cómo lograr otorgar a un producto de calidad un valor agregado que haga que
los clientes seleccionen el producto dentro de un portafolio amplio de soluciones,
muchas de las cuales son a su vez de alta calidad? Este un tema que nos
apasiona como grupo y que vivimos en el día a día laboral y personal. En la
actualidad comprender técnicamente un producto no es suficiente para lograr éxito
en ventas y es por tanto que la asociación de servicios al cliente que puede
otorgar una empresa como esta nos interesa como tema.
Finalmente, conocer sobre temas de calidad en servicios al público permite no
solo ofrecer mejor servicio como trabajador, sino, exigir como cliente.
21
1.8 Objetivos
1.8.1 General
Proponer la mejora del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón con
el fin de aumentar la satisfacción al cliente
1.8.2 Específicos
● Determinar mediante una encuesta la satisfacción del servicio de compra y
logística dado por Equitrón
● Determinar si todos los pasos del proceso de servicio de compra y logística
de Equitrón son necesarios para el proceso.
● Determinar si los indicadores utilizados actualmente en la compañía
cumplen con la política de calidad.
● Generar una propuesta de mejora del proceso de compra y logística y de
los indicadores de la empresa Equitrón en caso de que el procedimiento e
indicadores existentes no sean óptimos.
22
1.9 Alcance
Los límites establecidos para este proyecto son desde el recibo de la orden
de compra del cliente de suministros hasta su entrega por parte de la compañía
Equitrón. Es importante delimitar en esta sección que este proyecto se restringe a
tomar el tiempo desde la llegada de los reactivos por Roche a la Bodega de
Equitrón en Costa Rica hasta su entrega a los diferentes clientes y que no se
tomará en consideración para este proyecto la duración de la entrega por parte del
Roche ya que en muchas ocasiones se depende del consumo que se tiene a nivel
mundial de los reactivos. Adicionalmente el proyecto se limitará al servicio dado a
empresas privadas en las líneas de equipos médicos de química e inmunología
pues, en el caso de las empresas públicas se utiliza un modelo de negocio
diferente por medio de un departamento de contratación administrativa. La
diferencia fundamental de este modelo de contratación administrativa es que las
cantidades y tiempos de entregas están pactados desde el inicio del contrato y por
tanto permite una organización del inventario preciso para cada entrega. Por otro
lado en el caso de las empresas privadas Equitrón como proveedor es el
encargado de manejar stock suficiente para poder suplir las necesidades de
reactivos.
23
CAPITULO II
Marco Conceptual
24
2. Marco Conceptual
A continuación se tratan los temas relacionados a la teoría que fundamenta la
investigación, que permitieron estudiar el fenómeno observado.
2.1 Calidad
La calidad es un concepto que ha tomado importancia en los últimos tiempos
donde la competitividad entre empresas no solo depende de destacar un producto
en el mercado, sino de otras características intrínsecas del mismo que permiten a
una empresa subsistir en el universo de ofertas a los clientes.
Bajo estos parámetros se puede definir calidad de diferentes maneras, no
obstante uno de las primeras definiciones y la que se utilizará como referencia
para este trabajo es la establecida por la Sociedad Americana de Calidad,
conocida como ASQ por sus siglas en inglés. Esta define calidad como “el total de
las características y propiedades de un producto o servicio que en conjunto
satisfacen los requerimientos implícitos o necesidades técnicas”.
2.2 Logística y cadena de suministro
La logística es la gestión del flujo y de las interrupciones de materiales (materias
primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y suministros) y/o
personas asociados a una empresa. La optimización de la logística pueden
interpretarse en beneficios para la empresa al incrementar su competitividad y su
rentabilidad para adaptarse a la globalización, además permite la coordinación de
todos los factores relaciones a una decisión de compra como calidad,
confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección y servicio. La logística
toma mayor importancia pues el producto adquiere su valor cuando el cliente lo
recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible (Instituto
mexicano de transporte, 1995).
25
.
Por su parte una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de
distribución que tiene por función obtener materiales, transformarlos en productos
intermedios y terminados y distribuirlos a los consumidores (Ballou, 2004).
Gracias a estas definiciones podemos establecer que, como Equitrón no produce
materiales, el modelo que nos interesa para este trabajo es el de mejoramiento de
procesos logísticos que es con el que cuenta la empresa.
2.3 ISO 9001
El ISO 9001 determina los requisitos de un Sistema de Gestión de Calidad, como
es mencionado anteriormente, Equitrón como parte de sus sistemas de gestión de
procesos tiene implementada la norma ISO 9001:2008. Esta norma es utilizada
generalmente por organizaciones que tienen el objetivo de demostrar a sus
clientes el compromiso y la capacidad de proporcionar productos que satisfagan
sus requisitos, además de los legales y reglamentarios aplicables, por otra parte
estas normas buscan la mejora continua de los procesos con el fin de asegurar la
conformidad con los requisitos del cliente, por ende su satisfacción. Para poder
certificarse con una norma como la ISO 9001, se deben de cumplir con sus
requisitos, dentro del cual está el punto 4,1 que vale la pena mencionar, donde
indica que la organización debe establecer, documentar, implementar, mantener y
tener una mejora continua del sistema de gestión. (ISO 9001, 2008)
2.4 Herramienta PHVA
Esta herramienta fue creada por Edward Deming dentro del contexto de mejora
continua de los japoneses y describía los ciclos de Planifique, Haga, Verifique y
Actúe. Más recientemente el ciclo fue adoptado por la familia de las normas ISO
9000 en uno de sus apartados como mejora continua.
26
El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser utilizado dentro de la
organización, pues es de simple aplicación y puede ayudar a realizar actividades
de una manera más organizada y eficaz. A través de este ciclo la empresa planea,
establece objetivos definiendo los métodos para alcanzarlos y definiendo
indicadores para verificar que en efecto estos fueron logrados. Luego la empresa
implementa y realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a
los requisitos de los clientes y las normas técnicas establecidas, comprobando,
monitoreando y controlando la calidad del desempeño. Finalmente se mantiene
esta estrategia reiniciando el ciclo de nuevo para adecuar la política y los objetivos
(Michelena-Fernández & Cabrera-Montenagulo, 2011).
Los pasos para el ciclo están conformados por cuatro etapas que se detallan a
continuación (Centro de Ingeniería de la Calidad , 2014):
1. Etapa Planear: Esta etapa contiene 4 pasos a seguir relacionados a la
identificación del problema, descripción del fenómeno, analizar las causas
relacionadas al problema y definir un plan de acción a seguir.
2. Etapa Hacer: en esta etapa se realiza la ejecución del plan de acción.
3. Etapa Verificar: con mediciones y resultados se evidencia el impacto de la
mejora.
4. Etapa Actuar: una vez analizado los resultados de la etapa anterior se
estandariza y documentan.
Al finalizar estas etapas se puede volver a iniciar el ciclo las veces que sea
necesario para lograr e implementar todas las mejoras y lograr el cumplimiento de
los requisitos del cliente. Las ventajas que se pueden lograr de implementar este
tipo de estructuras, es que se pueden atacar problemas desde sus causas de
fondo logrando una solución más a largo plazo y consciente, es estructurado
siguiendo un plan de solución soportado en métodos y herramientas de análisis,
permite enfocarse en lo importante y exige que cuando se logren soluciones se
estandarice su aplicación y se decidan medidas preventivas para que el problema
27
no vuelva a presentarse, de forma que el avance sea irreversible (Centro de
Ingeniería de la Calidad , 2014).
Finalmente como siempre, se establecen métricas de medición de los parámetros
y se puede constatar si realmente los cambios impactaron y cuánto impactaron, lo
que permite con propiedad establecer alcances para la organización.
2.5 Herramientas utilizadas para la mejora continua:
2.5.1 FODA
Esta herramienta es utilizada para empresas con planes estratégicos que son
predecibles con alguna incertidumbre. Esta metodología utiliza una lista de
fortalezas y debilidades como aspectos intra-organizaciones versus aspectos que
son consideramos externos como las oportunidades y amenazas. En las empresas
en las que se vislumbra poco cambio los empresarios logran hacer
extrapolaciones basados en datos de años anteriores, no obstante en empresas
que cuentan con cambios constantes el análisis FODA logra establecer marcadas
pautas estratégicas (Lazzari & Maesschalck, 2012).
Una vez establecidas las causas individuales se puede realizar una matriz de
recomendaciones donde se cruzan las fortalezas y debilidades con oportunidades
y amenazas. Como las características externas son cambiantes y variables,
permite utilizar la herramienta como un análisis interno de la empresa para definir
qué tanto puede o no adaptarse a los diferentes cambios externos que se pueden
presentar (Lazzari & Maesschalck, 2012). Las diferencias que puedan existir entre
lo establecido en esta matriz y la realidad actual o histórica de la empresa pueden
marcar brechas que permitirán a su vez definir planes de mejora.
En el marco actual de la definición de un problema, este análisis interno versus las
condiciones externas nos permiten enfocar las diferentes brechas en problemas
concretos y reales y luego reunir grupos de trabajo multidisciplinarios para resolver
28
con anticipación problemas que se podrían presentar en el futuro. En el caso de la
empresa Equitrón, el tema en estudio sale justamente de la aplicación de esta
herramienta y de la contextualización de la empresa como tal en el mercado.
2.5.2 Diagrama de proceso
Un diagrama de proceso o diagrama de flujo se puede definir como una
representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para llegar a un
resultado que puede ser un producto, servicio o una combinación de ambas. Es
una herramienta que permite masificar conocimiento que en muchas ocasiones se
mantenían individualizado de un proceso en específico mediante una
contextualización sencilla y fácil de comprender, clara, ordenada y concisa
(Fundibeq, 2014).
2.5.3 SIPOC
El nombre SIPOC está directamente asociado a la información de la herramienta
pues utiliza, por su nombre en inglés, los siguientes elementos: “Suppliers, Inputs,
Process, Outputs, Costumers” (ASQ, 2010). De esta manera la primera entrada,
proveedores, en su traducción al español se destacan todos los factores externos
necesarios al proceso; a continuación se colocan las entradas que pueden ser
materiales, información, formularios, entre otras necesarios para llevarlo a cabo.
La siguiente información requerida es el proceso como tal que se refiere a todas
las acciones que deben realizarse para llegar a la salida y que, dependiendo de la
estrategia, puede analizarse completa o ser dividida en el análisis de subprocesos.
A continuación se colocan las salidas que se refiere a lo que el cliente quiere y
solicitó, para finalmente colocar en la pestaña cliente la identificación de quién
recibe el producto o servicio evaluado (IS consoulting, 2008).
Para realizar un SIPOC se siguen los siguientes pasos (ASQ, 2010):
1. Darle nombre al proceso usando verbos y adjetivos
29
2. Definir cuáles son las entradas, cuáles son las acciones que desencadenan el
proceso.
3. Indicar la salida del proceso
4. Indicar el cliente del proceso, como lo beneficia o afecta
5. Indicar quienes son los proveedores del proceso
6. Indicar cómo opera el proceso en general
Esta herramienta permite, en asociación con el diagrama de proceso ejemplificar
el proceso de una manera que cualquier persona pueda observar y comprender
fácil y rápidamente, además que su proceso de construcción permite identificar
todos los involucrados en el mismo. Como parte de la gestión de calidad de una
empresa, está asociado a un análisis de trabajo de un equipo multidisciplinario y
puede identificar aspectos como entradas que podrían recibirse adicionales,
salidas que los clientes no quieren pero reciben de todas formas o pasos del
proceso que se realizan pero no agregan valor al proceso.
2.5.4 Análisis de Valor y Tiempo
Una vez creado el diagrama de flujo e identificadas todas sus partes, el diagrama
de valor tiempo es una herramienta que nos permite sistemáticamente identificar
todo aquello que no da valor al producto final, que en este caso es un servicio. Es
entonces una herramienta muy poderosa que permite identificar el tiempo y el
costo del proceso, si entendemos valor como todas las acciones que durante el
proceso modifican el producto que el cliente recibirá. Si la acción realizada durante
el proceso no produce una modificación, esta no agrega valor al mismo. Las
principales acciones de desperdicio que se conocen se destacan en: esperas,
transporte, sobre-procesos, inventarios, movimientos innecesarios y reprocesados
(Gobierno Federal Estado Mexicanos, 2008).
No obstante no todas las actividades que no agregan valor al proceso pueden ser
eliminadas, pues algunas de estas son actividades de sostén que son necesarias
30
para que el proceso en sí se lleve a cabo o forman parte de la estructura
empresarial y por tanto no se pueden eliminar.
2.5.5 CTQ
Esta herramienta que resume de una forma gráfica todas las especificaciones con
las que debe contar un producto o servicio para satisfacer al cliente. Es por esto
que dichas características deben expresarse directamente de conversaciones con
clientes que puede ser por diferentes herramientas entre las cuales puede ser la
entrevista, la encuesta, una guía de observación, entre otras (Process MA, 2009).
Las características que se colocan en el CTQ deben ser medibles, ya sea que se
coloque en la herramienta la forma como se van a medir o no. No obstante es
importante que se definan características que la empresa pueda identificar por
medio de mediciones para que a su vez puedan ser mejoradas.
2.5.6 Diagrama de Causa Efecto
El Diagrama de causa /efecto es también conocido como Esquema Espina de
Pescado o Diagrama de Ishikawa, ideado por el Dr. Ishikawa. Esta herramienta se
utiliza de apoyo para los círculos de calidad en los procesos de mejora y sirve para
documentar sus las posibles causas de variación y organizar la relación entre sus
diferentes variables (Guajardo, 1996)
Con el fin de analizar el problema se deben definir las posibles causas del mismo,
en primer lugar se definen categorías de causas entre las más usadas son las 5
M: máquinas, materiales, mano de obra, medio ambiente y métodos. Luego con
las categorías definidas de una forma más organizada se pueden mencionar las
variables involucradas en cada uno, con el fin de dar un mejor análisis e
interpretación (Galagano, 1995)
31
2.5.7 Herramientas utilizadas en las mediciones:
2.5.7.1 Encuestas
Es una técnica primaria para la obtención de información, la encuesta proporciona
dos características básicas que distinguen al resto de los métodos de captura de
la información, ya que puede obtener información por escrita o verbal y utiliza la
población objeto de estudio. La encuesta está basada en un conjunto de
preguntas coherentes redactas con el fin de obtener la información requerida,
pueden estar dirigidas a personas o empresas en este último caso los
encuestados son colaboradores calificados quienes opinan en calidad de
representantes. (Grande y Abascal, 2005)
● Conceptos
Dentro de los objetivos a estudiar en este trabajo de tesis, se busca mejorar la
logística de los suministros que provee la empresa Equitrón, por lo que se hace
necesario describir la logística como, la planificación y ejecución de las medidas
necesarias para el funcionamiento adecuado de los flujos de los materiales e
información para garantizar que los clientes tengan aprovisionamiento, con el fin
de tener un elevado nivel de servicio al cliente y bajos costos (Constantín, 2012).
2.5.7.2 Indicadores
La OMS define un indicador como una variable de calidad, cantidad y tiempo que
se utiliza para medir, directa o indirectamente, los cambios en una situación y
valorar el progreso de realizarlo (Jiménez, 2004). Cuando este concepto es
expresado en términos de herramientas de gestión de la calidad es claro que,
como ha sido expresado por diversos autores, solo se puede mejorar lo que se
puede medir. Es así como los indicadores forman parte fundamental de un
proceso de mejoramiento continuo donde se proponen mediciones, se establecen
metas que cumplir en tiempos determinados y se evalúan, además proponen
mejoras basados en los datos obtenidos de este proceso.
32
Un indicador debe estar definido por una serie de parámetros que garanticen su
éxito. Algunas de las características deseables del mismo es que debe poderse
identificar fácilmente, deben medir información que tenga relevancia futura en el
mejoramiento de algún aspecto o proceso y deberá ser comprendido por todos los
involucrados en el proceso (Salgueiro, 2001).
33
CAPÍTULO III
Marco Metodológico
34
3. Marco metodológico
3.1 Tipo de estudio
Estudio de Mejora del proceso de compras y logística de reactivos médicos es de
carácter exploratorio, donde se busca describir el sistema utilizado actualmente
por la empresa Equitrón.
3.2 Área de estudio
El estudio se llevará a cabo desde la solicitud de suministros médicos de los
clientes en Costa Rica a Equitrón hasta su entrega en el laboratorio. Importante
que sólo se tomará en cuenta el proceso de logística por parte de Equitrón a sus
clientes y no de la solicitud de Equitrón a Roche ya que involucra factores externos
fuera del alcance de este proyecto e injerencia de la empresa.
3.3 Objeto de estudio
Se busca estudiar la satisfacción del cliente del proceso de compras y logística,
además de estudiar el proceso con el fin de plantear un plan de mejora en caso
necesario, para lograr una mejora continua.
3.4 Definición de la población
Su alcance temporal es transversal, se estudiarán los datos logísticos de las
solicitudes recibidas por los meses enero, febrero y marzo del 2014, además
conocer la satisfacción del servicio recibido por una muestra de clientes del
proceso de compras y logística de reactivos médicos de la empresa Equitrón.
3.5 Fuentes de información
La fuente de información es secundaria ya que extraerán datos de los registros
que se mantienen en la empresa Equitrón del proceso de compras y logística.
35
Además como fuente de información primaria se utilizará la encuesta a clientes a
una muestra de los clientes privados para conocer el grado de satisfacción del
proceso.
3.6 Selección de técnicas e instrumentos
Como proceso principal a utilizar en este proyecto se encuentra el buscar la
mejora continua, mediante el PHVA, por lo que se utilizarán diferentes
herramientas. En la etapa planificar se utilizará un análisis FODA, una espina de
pescado para conocer los diferentes factores que afectan el proceso, una
encuesta de satisfacción, la herramienta critical to quality (CTQ), además de dar a
conocer el proceso mediante un diagrama de proceso, con su respectivo SIPOC,
esto con el fin de conocer los factores que afectan la calidad del proceso
Posteriormente se llevará a cabo la etapa hacer, en esta etapa se busca conocer
cómo se realiza y controla el proceso, para esto se cuenta con los registros de
Indicadores ya medidos por la empresa Equitrón de este proceso. Además se va a
recurrir a la herramienta Análisis de valor del diagrama de proceso.
Para la Etapa verificar se hará un análisis de la política y objetivos de la empresa
versus lo encontrado en las etapas anteriores. Por último para la etapa Actuar con
base a las oportunidades de mejora encontradas, se generarán propuestas del
proceso actual con el fin de generar una mejora continua.
3.7 Proceso de operacionalización de las variables
En el siguiente cuadro de operacionalización se muestran los distintos objetivos
específicos planteados en este proyecto, las variables que mide, su definición
conceptual, así también la dimensión del objetivo a estudiar, lo que busca medir y
por último en la columna definición operacional muestra cuales herramientas se
utilizaran para poder llevar a cabo el objetivo planteado.
36
Cuadro1. Proceso de operacionalización de las variables de la investigación del
proceso de compras y logística de la empresa Equitrón
Objetivo Variable Definición Conceptual
Dimensión Definición Operacional
Definición Instrumental
Conocer mediante una encuesta la satisfacción del servicio de compra y logística dado por Equitrón
Servicio al cliente
Brindar al cliente un servicio de entrega con las condiciones y los tiempos esperados según sus requerimientos establecidos anteriormente por el personal de ventas
Cantidad de clientes
Servicios de pedidos y entregas
Requerimientos del cliente
1. Tiempos de entrega 2.Apoyo en emergencias 3.Satisfacción general del proceso 4.Fluidez del proceso 5.Aspecto del personal 6.Comprensión de necesidades por Equitrón
Encuesta realizada al cliente de Equitrón
Determinar si todos los pasos del proceso de servicio de compra y logística de Equitrón son necesarios para el proceso.
Proceso de compras y logística
Establecer el proceso de compras actual y mediante herramientas de calidad establecer medidas de mejora determinando cuales de los pasos del proceso son necesarios y cuáles no lo son.
Satisfacción del cliente con el proceso de Equitrón
Tiempo del proceso
Agilidad del proceso
Descripción del proceso de compras y logística Satisfacción del cliente con respecto al proceso Cantidad de tiempo en actividades que no generan valor al proceso Agilidad del proceso para resolución de imprevistos
Se analizará el proceso mediante herramientas: Diagrama de procesos Análisis de valor
37
Determinar si los indicadores utilizados actualmente en la compañía demuestran la eficiencia del proceso.
Indicadores actuales de calidad
Equitrón es una empresa con un sistema de gestión que actualmente existen indicadores para medir el proceso en estudio, por tanto se requiere analizar si dichos indicadores cumplen con medir los puntos débiles del proceso según la satisfacción del cliente
Capacidad de los indicadores de medir puntos claves de satisfacción Medición de indicadores
1. Puntos claves de satisfacción de los clientes 2. Mediciones anteriores de indicadores 3. Resultados de mediciones anteriores 4. Análisis de concordancia de indicadores con respecto a satisfacción de clientes 5. Establecimientos de nuevas necesidades
El análisis se realizará a la luz de la mejora continua: Gráficas lineales y gráfica circular.
Generar una propuesta de mejora del proceso de compra y logística y de los indicadores de la empresa Equitrón
Propuesta de mejora de proceso e indicadores
Con base en lo establecido por las herramientas PHVA se identifican los puntos débiles y se proponen puntos para mejoramiento
Oportunidades de mejora del proceso Aumento de la satisfacción del cliente
1. Definir la problemática según el punto de vista de los clientes 2. Medir datos parámetros 3. Analizar los datos para buscar posibles mejoras
Creación de propuestas con mediciones y metas: Diagrama de Ishikawa, CTQ,
38
en caso de que el procedimiento e indicadores existentes no sean óptimos.
4. Proponer puntos de mejora para el proceso
Diagrama de proceso
De esta manera el objetivo número uno busca determinar la satisfacción del
cliente, se va a llevar a cabo realizando una encuesta de satisfacción a una
muestra del total de clientes. El segundo objetivo específico se cumplirá mediante
el análisis del diagrama de proceso, y el análisis de valor del mismo con el fin de
determinar los pasos que añaden o no valor o si son de soporte.
Para el caso del tercer objetivo se analizaron los indicadores actuales de la
empresa Equitrón mostrados en gráficos lineares, y circulares. Y por último se
generará una propuesta de mejora mediante la definición del proceso y su análisis
con herramientas como Diagrama de Ishikawa, FODA y CTQ, además se llevará a
cabo la generación de indicadores y diagramas nuevos de proceso de ser
necesario.
3.8 Análisis estadístico de muestreo de clientes
Con el fin de conocer la satisfacción del cliente se va a encuestar a los clientes
privados de la empresa Equitrón (Anexo 1), se utilizará una muestra estadística de
los clientes para que se complete la encuesta, con un 95% de confianza. El
cálculo estadístico es el siguiente (Ildefonso & Abascal, 2007):
39
Siendo
k: es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. Se
escogió un 95,5 % de confianza es decir una posibilidad de error del 4,5% o
sea una k de 2.
p: proporción de individuos que poseen en la población la característica de
estudio usualmente es desconocido y se suele suponer la opción más segura
p=0.5.
q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-
p. (para este caso: 0,5)
N: el tamaño de la población, cantidad de laboratorios privados con los que
actualmente trabaja la empresa (Anexo 1)
e: es el error muestral deseado. Para nuestro proyecto se estimó un 9,5%.
n: Número de laboratorios a muestrear
22 * 0,5 * 0,5 * 37
n= ------------------------------------------- = 10,88 muestra
(0,095 2 * ( 600 – 1 )) + 2 * 0,5 * 0,5
El manejar una muestra tan pequeña para conocer la satisfacción del cliente de un
proceso no representa seguridad ya que puede existir variabilidad que no se
lograría observar, por lo que esto sería una análisis preliminar para establecer
precedentes de la satisfacción del cliente a la luz de la mejora continua del
proceso
40
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
41
4. PHVA
4.1 Etapa Planificación
4.1.1 FODA
En la primera fase de la etapa Planificar del ciclo de mejora continua PHVA, se
utilizó un FODA aplicado a la empresa Equitrón. Esta herramienta nos permite
destacar las características internas como empresa (Debilidades y Fortalezas) y
su situación en su entorno (Amenazas y Oportunidades). El análisis de esta
herramienta puede identificar estrategias empresariales basadas en aspectos
como por ejemplo: ¿cómo destacar cada fortaleza? ¿Cómo disfrutar cada
oportunidad? ¿Cómo defender cada debilidad? y ¿cómo detener una amenaza?
Para llevar a cabo el análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas se contó con oportunidades de mejora de la división médica de la
empresa Equitrón determinadas por Roche y auditorias del sistema de gestión de
Calidad. Así también para elaborar el FODA se realizó una recopilación de la
información con la participación de funcionarios de la empresa de los siguientes
departamento: Gestora de Calidad, Representante de Ventas, Gerente de país y
las autoras del proyecto.
Cuadro 2. Análisis FODA de la Empresa Equitrón
Fortalezas Debilidades
Análisis
Interno
F1. Se cuenta con personal capacitado y con experiencia en al
área
D1. Stock de reactivos limitado por la naturaleza del producto
F2. Excelente ambiente laboral D2. Poco personal para entregas con rutas diarias limitadas
F3. Múltiples beneficios para los empleados
D3. Dificultad para entregas de urgencia
F4. Reconocida en el mercado nacional por su servicio al cliente
D4. Entregas en conjunto con productos de
división Casio que tienen tiempos de
42
entregas distintos
F5. Cuenta actualmente con varias licitaciones adjudicadas, incluidas algunas nacionales
D5. Capital de inversión concentrado en una
sola familia
F6. Ubicación física del edificio favorable
D6. Infraestructura de oficina no óptima (falta de sillas ergonómicas y
cubículos más espaciosos)
F7. Equitrón es el único distribuidor autorizado de productos Roche en
el país
D7. Se depende de que Roche tenga
los productos necesarios en stock ya sea por
problemas de producción o aumento de
requerimientos por otros países
F8. Cuenta con certificación ISO 9001 : 2008 en la división
médica
D8. Organigrama muy vertical lo que provoca una mayor tiempo de
reacción hacia los problemas
F9. El proveedor (Roche) es una empresa internacional estable y de
amplia trayectoria y productos de calidad
Oportunidades Amenazas
Análisis Externo
O1. Amplio mercado de laboratorios clínicos
en el país
A1. Largos tiempos de importación
O2. Variedad de laboratorios clínicos con
diferentes necesidades
A2. Dificultad en los procesos de registro de
productos por políticas del país
O3. Tendencia de los laboratorios a la
automatización de sus procesos
A3.Competencia por parte de otras empresas que fabrican y
distribuyen productos para el mismo uso
O4. Mejora tecnológica e innovación
A4.Cambios en la tendencia en los productos
aceleradas a nivel mundial
O5. Por la calidad y excelencia en A5. El proveedor de los
43
los
productos distribuidos se tiene gran oportunidad de mercado
suministros establece
precios de mercado
Una vez destacadas las características anteriores se realiza una matriz donde se
cruzan las fortalezas y debilidades versus las oportunidades y amenazas que
habían sido previamente destacadas en el cuadro anterior. Gracias a que estos
conceptos se enfrentan en dicha matriz permite proponer ideas estratégicas de
mejoramiento a lo interno de la empresa, como parte de la mejora continua y de la
estratégica con la que debe contar cualquier empresa.
44
Cuadro 3. Matriz de interrelación del análisis FODA de la empresa Equitrón
Factores externos
Factores internos
Fortalezas
F1. Se cuenta con personal capacitado y con experiencia en al área
F2. Excelente ambiente laboral F3. Múltiples beneficios para los empleados
F4. Reconocida en el mercado nacional por su servicio al cliente
F5. Cuenta actualmente con varias licitaciones adjudicadas, incluidas algunas nacionales
F6. Ubicación física del edificio favorable
F7. Equitrón es el único distribuidor autorizado de productos Roche en el país
F8. Cuenta con certificación ISO 9001 : 2008 en la división médica
F9. El proveedor (Roche) es una empresa internacional estable y de amplia trayectoria y productos de calidad
Debilidades
D1. Stock de reactivos limitado
por la naturaleza del producto
D2. Poco personal para entregas con rutas diarias limitadas
D3. Dificultad para entregas de urgencia
D4. Entregas en conjunto con productos de división Casio que tienen tiempos de entregas distintos
D5. Capital de inversión concentrado en una sola familia
D6. Infraestructura de oficina no óptima (falta de sillas ergonómicas y cubículos más espaciosos) D7. Se depende de que Roche tenga los productos necesarios en stock ya sea por problemas de producción o aumento de requerimientos por otros países
D8. Organigrama muy vertical lo que provoca una mayor tiempo de reacción hacia los problemas
Oportunidades
O1.Amplio mercado de laboratorios clínicos en el país
O2.Variedad de laboratorios clínicos con diferentes
FO (maxi/maxi)
Aprovechar la diversidad del mercado y el personal capacitado para encontrar y explotar nuevos nichos comerciales para los
DO (mini/maxi)
Buscar soluciones para mejorar áreas de logística y repartición, con el fin de mejorar el servicio a nuestros
45
necesidades
O3. Tendencia de los laboratorios a la automatización de sus procesos
O4. Mejora tecnológica e innovación
O5. Por la calidad y excelencia en los productos distribuidos se tiene gran oportunidad de mercado
productos. actuales y futuros clientes.
Amenazas
A1. Largos tiempos de importación
A2. Dificultad en los procesos de registro de productos por políticas del país
A3.Competencia por parte de otras empresas que fabrican y distribuyen productos para el mismo uso
A4.Cambios en la tendencia en los productos aceleradas a nivel mundial A5. El proveedor de los suministros establece precios de mercado
FA (maxi/mini)
Promover en el personal facultades de excelencia de servicio al cliente que sea una característica distintiva como empresa.
DA (mini/mini)
Fomentar un departamento de logística que lleve un control de inventarios preciso para cada cliente y prevenga desabastecimientos
4.1.2 Análisis FODA versus política de calidad Equitrón
Si comparamos los resultados de la matriz del FODA en contraste con la política
de calidad de la empresa Equitrón, podemos notar que la política de calidad se
conforma precisamente de dos aspectos: el ofrecimiento al mercado de una
46
solución integral, que correlaciona con lo obtenido en el FODA de explorar el
mercado y el
aspecto del cumplimiento de los requerimientos del cliente, que en este caso,
correlaciona con la búsqueda de satisfacción del cliente que se destacan en los
otros tres resultados de mejoramiento del proceso de logística, de proceso de
inventario y de capacitaciones de personal para ofrecer un mejor servicio.
Como todos los temas cumplen con los lineamientos de la política de calidad
empresarial, se decidió utilizar como asunto, lo respectivo al mejoramiento del
proceso de logística y entregas por ser un tema de calidad que tiene muchas
implicaciones en la satisfacción del cliente, por ende la estrategia de Equitrón.
4.1.3 Espina de pescado o Lluvia de ideas
El diagrama de Ishikawa también llamado espina de pescado por su forma,
permite realizar un análisis estructurado y rápido de ideas que pueden estar
implicadas en el proceso escogido para estudio, es decir, el proceso de compras y
logística de reactivos médicos para laboratorio clínico de la Empresa Equitrón en
Costa Rica.
Para confeccionar el diagrama de Ishikawa se contó con la participación de los
siguientes funcionarios de la empresa Equitrón: Gestora de Calidad,
Representante de ventas y autoras del proyecto, dentro de los cuales se generó
una lluvia de ideas respecto a las 5 M.
Diagrama 1. Diagrama de Ishikawa del proceso de compras y logística de la
empresa Equitrón
47
Reactivos y
consumibles
Personal de
logística y entrega
6
No exclusivo
para división médica
Opciones
para
emergencia
Rutas
sobrecargadas
Buen trato
al cliente Buena
presentación
personal
Buena
atención a
emergencias
Fechas de
vencimiento
Cadena
de frío
Importación
adecuada
Transporte
Entregas completas y a tiempo
Proceso de
logística
Entregas
completas
Entregas a
tiempo
Entregas en
el lugar
indicado
Mercado
Exigencias
de clientes
Competencia
Globalización
de pruebas
Manipulación en
transporte
Envío correcto
del producto
Seguimiento de
casos hasta
entrega total
Mantener
cadena
de frío
48
En este Diagrama de Ishikawa se tomaron en cuenta las cinco “M” principales de
los análisis de calidad de un proceso, los cuales están representados de la
siguientes manera: la primera M es Materia prima representado como reactivos y
consumibles, la segunda es Método como Proceso de logística, la tercera M es
Maquinaría se estableció como transporte, la cuarta M es Medio ambiente como
mercado y la última M es Mano representada en este diagrama como personal de
logística y entrega.
Cada una de estas variables tiene factores que influyen, como por ejemplo para
reactivos y consumibles uno de los aspectos influyentes en el proceso es la
importación adecuada y fechas de vencimiento sin embargo se sale del alcance de
este proyecto. Para la variable de proceso de logística existen aspectos
importantes que se deben de tomar en cuenta del análisis realizado en el
49
Diagrama de Ishikawa como entregas a tiempo, completas, correctas y en el lugar
indicado. Algunas de estas ya son medidas por indicadores que la empresa como
parte de su sistema de gestión controla, sin embargo factores como entregas
completas y en el lugar indicado no son tomadas en cuenta y podrían ser medidos
o controlados por medio de un indicador.
Otro factor importante a denotar son las rutas sobrecargadas y falta de opciones
para emergencias evidenciadas en la variable transporte del Diagrama, ya que el
proceso no cuenta con transporte único de la empresa y tampoco con la opción de
entregas de emergencia.
4.1.4 Diagrama de proceso
Para ejemplificar claramente los diferentes pasos del proceso y poder definir el
flujo del mismo, se realizó un diagrama de procesos donde se detallan los
diferentes pasos que se siguen en la empresa Equitrón para entregar el producto
solicitado.
Cuadro 4. Diagrama del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón
50
Como se puede apreciar en el diagrama, este proceso cuenta con dos tomas de
decisión que pueden alargar en tiempo el proceso dependiendo básicamente de
las existencias de sistema informático y bodega. Y al lado derecho del cuadro se
aprecia el número asignado al paso del proceso que se utilizará en el análisis de
valor en la etapa Analizar.
ClienteEncargada de call
centerEncargada de Facturación
Representante de
Ventas / Gerente
de país
Encargado de
ContabilidadEncargado de Bodega
Llamada o correo
electrónico (1)
Representante de Ventas (1a)
Documentación del caso
logística (2)
Chequeo de Inventario en Sistema
(3)
Indica cambio sufijo (4)
Solicita cambio sufijo (5)
Realiza cambio en sistema (6)
Genera pre-factura (7)
Rev isa lote
producto
(8)
Solicita cambio de lote (9)
Realiza cambio en sistema (10)
Genera factura definitiva (11)
Preparación producto y orden
despacho (12)
Entrega al cliente
(13)
51
4.1.5 SIPOC A partir del diagrama del proceso general que se realizó se realizó un SIPOC que
permite enfatizar detalladamente en cada de las etapas del proceso de forma que
puedan entenderse mejor los subprocesos del mismo.
Esta herramienta permite a usuarios poco familiarizados con el proceso tener una
idea clara del proceso en general. Adicionalmente permite analizar a profundidad
los diferentes pasos para poder destacar etapas importantes y opciones de mejora
en el mismo.
Cuadro 5. SIPOC del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón
Proveedores
Entradas Proceso (# de paso)
Salidas Clientes
Cliente que cuentan con equipos automatizados marca Roche
Necesidad de reactivos o consumibles Llamada al call center Correo electrónico
Documentar el caso de logística (1, 1ª y 2)
Documento de caso para encargada de facturación
Encargada de facturación
Encargada de facturación
Documento de caso con necesidad de cliente
Chequeo de inventario en sistema (3)
● Pre-factura para Bodega
● Solicitud de inventario para cliente
● Encargado de Bodega
● Representante de ventas/Gerente país
Representante de ventas/Gerente país
Falta de inventario en cuenta de cliente
Estudio de cambio de cuenta de sufijo (4)
Solicita cambio de cuenta de sufijo
Encargada de facturación
Encargada de facturación
Aprobación de cambio de cuenta de sufijo
Solicitud de Cambio de sufijo(5)
Solicitud de cambio de sufijo en sistema
Encargado contabilidad
Encargado contabilida
Solicitud de cambio de
Cambio de sufijo en
Cliente con cambio de
Encargada de
52
d sufijo en sistema
sistema (6) sufijo en su cuenta
facturación
Encargada de facturación
Datos actualizados en sistema de inventarios
Generación de pre-factura (7)
Pre-factura para Bodega
Encargado de Bodega
Encargado de Bodega
Pre-factura con cambios de lote o correcciones
Revisión de inventario en físico por parte del encargado de bodega (8) Corrección de errores y lotes en papel
Pre-factura corregida
Encargada de facturación
Encargada de facturación
Pre-Factura corregida en físico
Solicitud de cambio de lote en sistema de información (9)
Correo con prefactura corregida
Encargado contabilidad
Encargado de contabilidad
Solicitud de cambio de lote
Cambio de lote en sistema (10)
Sistema con lote actualizado
Encargado de facturación
Encargada de facturación
Sistema actualizado
Generación de factura (11)
Factura definitiva
Encargado de Bodega
Encargado de bodega Factura definitiva
Factura definitiva con tres copias
Coordinación de despacho por parte de encargado de bodega (12)
Producto para despacho y facturas de clientes
Sistema de mensajería
Mensajero Producto solicitado y facturas
Entrega al cliente (13)
Entrega de producto y facturas a clientes
Cliente de inicio del proceso
4.1.6 Datos obtenidos de la encuesta
Se llevó a cabo una encuesta a una muestra de 11 clientes con el fin de conocer el
nivel de satisfacción del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón.
53
Cuadro 6. Datos obtenidos de la encuesta de satisfacción de cliente del proceso de compras y logística de la Empresa Equitrón
Pregunta Nivel de
satisfacción bajo (%)
Nivel de satisfacción
indiferente (%)
Nivel de satisfacción alto (%)
El tiempo de entrega entre la solicitud de compra de reactivos y su entrega es adecuado 9 0 91
Cuento con un buen apoyo por parte de la empresa Equitrón en emergencias de abastecimiento de reactivos 0 9 90
El grado de satisfacción en general del proceso de compra y logística es bueno 0 9 91
La petición de reactivos y consumibles a la empresa Equitrón es un proceso fluido 0 18 82
Me siento comprendido por el personal de Equitrón cuando realizo gestiones de compras 0 9 91
El personal que entrega producto tiene un aspecto general aceptable 0 9 91
Recomendaría la empresa Equitrón a colegas y conocidos 0 0 100
Promedio general de satisfacción 91
54
La escala de la encuesta estaba divida del 1 al 5, siendo 1 insatisfecho y 5
totalmente satisfecho, los datos para la medición se clasifican de la siguiente
manera: las respuestas marcadas como 1 y 2 se entiende como un nivel de
satisfacción bajo, si se marcaba el número 3 el nivel de satisfacción es indiferente
y los número 4 y 5 como un nivel de satisfacción alto, en general se obtuvo un
nivel de satisfacción del 91%.
La pregunta donde se obtuvo menor porcentaje es “La petición de reactivos y
consumibles a la empresa Equitrón es un proceso fluido” con un 82%, y la única
pregunta donde se obtuvo un porcentaje con Nivel de satisfacción bajo fue “El
tiempo de entrega entre la solicitud de compra de reactivos y su entrega es
adecuado” con un 9%.
El siguiente cuadro muestra los comentarios recabados en la encuesta de
satisfacción del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón por parte
de los clientes, la encuesta se puede observar en el anexo 2.
Cuadro 7. Observaciones o sugerencias obtenidas de la encuesta de satisfacción
del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón
Número de observación
Observación o sugerencia
1 En el caso de pedidos enviados por encomienda se sugiere mejorar el tiempo en que el personal encargado reporta el número de guía de los paquetes, ya que a veces el paquete ya ha llegado al destino y el número de guía aún no ha sido reportado.
2 En nuestro caso por ser un establecimiento ubicado en otra provincia con una gran distancia de por medio, tenemos el inconveniente de que las encomiendas las envían muy tarde y llegan a nuestro establecimiento hasta el día siguiente, preocupándonos la estabilidad de los reactivos por no estar en un ambiente adecuado fuera de nuestras instalaciones. Sugerencia, organización de entrega por parte de mensajeros dando prioridad a pedidos provenientes de zonas lejanas para que éstas lleguen el mismo día de envío.
3 Los pedidos duran demasiado. Debemos planificar mucho para cubrir posibles fallos del
55
proveedor. Debemos planificar mucho para cubrir posibles fallos del proveedor. Pocos reactivos en stock, prácticamente el riesgo de obsolescencia la asume el laboratorio. Para emergencias se vuelve el laboratorio prácticamente un acosador para recibir una respuesta satisfactoria.
4 Desde la instalación del equipo (Noviembre 2012) hasta aproximadamente junio del 2013, las entregas tardaban más de 45 días y generalmente llegaban incompletas. A partir de julio de 2013 los pedidos los hago directamente a la Dra. Mónica Chaves y las entregas son rápidas y completas.
5 Considerar el incluir en la factura datos adicionales o complementarios como son lote, fecha de vencimiento, cantidad de pruebas. Además una copia física o digital al cliente
6 Tal vez podrían indicarnos cuando tenga un stock pequeño o cuando se queden sin reactivos para poder organizarnos con tiempo ya que a veces se confía que el tiempo de entrega será el usual.
7 No incluir productos y /o reactivos en la factura cuando se están pendientes a entregar
A pesar de que la encuesta arroja un 91% de satisfacción por parte de los clientes
por el proceso a analizar, los mismos realizan comentarios que resultan
interesantes de mostrar, ya que crean oportunidades de mejora del proceso las
cuáles son indispensables para la mejora continua en una gestión de procesos de
la norma de calidad ISO 9001, como es el caso del proceso de compras y logística
de la empresa Equitrón.
Es interesante resaltar de las observaciones dadas por los clientes es que la
pregunta donde se obtuvo un menos porcentaje de satisfacción fue La petición de
reactivos y consumibles a la empresa Equitrón es un proceso fluido con un 82%
de satisfacción. En este caso los clientes que contestaron la pregunta con bajo
nivel de satisfacción mencionan que los pedidos duran mucho, sin embargo no ha
todos los clientes les sucede lo mismo y esto se relaciona a la diferencia de criterio
del representante de ventas que maneja la cuenta y con qué tanta rapidez ingresa
el pedido al sistema.
56
Otro punto de mejora encontrado en las sugerencias de los clientes es la mejora
en la facturación, que aunque este no es un tema de rapidez y concordancia de
los pedidos, los clientes lo consideran como algo extra que se les puede ofrecer
para mejorar el servicio.
4.1.7 Critical to Quality (CTQ)
Basado en la información recolectada en la encuesta que se pasó a la muestra de
clientes y a conversaciones con los mismos se emplea esta herramienta para
generar las características deseadas por el cliente sobre el servicio de entregas.
57
Diagrama 2. CTQ del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón
Resulta interesante ver que en el CTQ aparecen varios aspectos similares con el
Diagrama de Ishikawa, como el tiempo, factura, cantidad de productos, lo cuales
con importante de tomar en cuenta, para generar una mejora del proceso.
58
4.1.8 Datos obtenidos de los registros Sistema de compras y Logística
de Equitrón.
De los registros obtenidos de la empresa Equitrón se lograron extraer datos de los
de los meses de enero, febrero y marzo del año 2014. Los registros proporcionan
información de las solicitudes que ingresan por empresa, equipo, fecha de entrada
del pedido y la fecha del despacho, además en el mismo registro se tienen datos
de problemas con pedidos y atrasos.
De estos datos es interesante observar que en muchas de las solicitudes se piden
variedad de reactivos y suministros, pero en algunas ocasiones los pedidos se
entregan conforme disponibilidad de reactivo en Equitrón, por lo que en algunas
ocasiones para una solicitud se hacen varios tractos de entregas, el gráfico I
muestra la duración en días de las entregas fraccionadas encontradas en los
registros de los meses de Enero, Febrero y marzo del año 2014.
Fuente: Registros de Enero-Febrero-Marzo 2014 del proceso de compras y logística de la empresa
Equitrón
-3 2 7 12 17 22
cobas c 501
cobas h 232
cobas Integra 400
cobas Integra 400
cobas Integra 400
cobas Integra 400
Elecsys 2010
Elecsys 2010
Elecsys 2010
Elecsys 2010
Elecsys 2010
Elecsys 2010
Días
Equ
ipo
s
Gráf ica I . Durac ión En Entregas Fracc ionadas
59
Se analizan los registros de los meses de enero, febrero y marzo del 2014 donde
se observan 34 casos donde se dieron entregas fraccionadas. La mayor cantidad
de casos se dan en los equipos Elecsys 2010 y Cobas Integra 400, donde para
este último equipo se da el tiempo de entrega más alto con 21 días.
4.2 Etapa Hacer
En esta etapa se puede observar cómo se realiza la ejecución del control del
proceso. La empresa Equitrón como parte de su sistema de gestión estableció
KPIs para el control de su proceso, los siguientes son los indicadores relacionados
al proceso de compras y logística de la empresa Equitrón en la división de
reactivos médicos.
4.2.1 Datos obtenidos de los indicadores medidos
La empresa Equitrón actualmente controla su proceso de compras y logística de
reactivos médicos para laboratorio clínico mediante 3 indicadores. El primer
indicador que se lleva del proceso es Pedidos Pendientes de entrega al cierre de
mes, este indicador empieza a medirse a partir del mes de Mayo 2012, su reporte
en mensual y su criterio de aceptación es mayor del > 90% y se calcula tomando
los pedidos faltantes de liquidar en el mes multiplicándolo por 100 y dividiendo la
totalidad de pedidos ingresados en el sistema con el fin de tener el porcentaje de
pedidos liquidados. El siguiente es un gráfico que muestra el comportamiento de
este indicador desde mayo del año 2012 hasta febrero del 2014.
60
Fuente: Registros de Indicador de la empresa Equitrón
El otro indicador medido es el tiempo de despacho de los productos desde que
ingresa el caso a su sistema prisma, es decir indicar la duración desde la solicitud
por parte del cliente hasta que se genera la factura para el despacho de los
reactivos o suministros. Este indicador también se controla y se calcula
promediando la duración de todos los procesos ocurridos mes a mes. El criterio de
aceptación de este pedido es de 1 día. En el siguiente gráfico se puede apreciar
el indicador de los meses de enero, febrero y marzo del 2014 donde se puede
apreciar que durante los tres meses se estuvo por debajo del criterio de
aceptación lo cual significa un buen rendimiento.
82%84%86%88%90%92%94%96%98%
100%102%
May
-12
Jun
-12
Jul-
12
Au
g-1
2
Sep
-12
Oct
-12
No
v-1
2
Dec
-12
Jan
-13
Feb
-13
Mar
-13
Ap
r-1
3
May
-13
Jun
-13
Jul-
13
Au
g-1
3
Sep
-13
Oct
-13
No
v-1
3
Dec
-13
Jan
-14
Feb
-14
PO
RC
ENTA
JE (
%)
MESES
Gráf ica I I . Ind icador De Pedidos Pendiente De Entrega La F ina l De l Mes
Pedidos entregados a cliente al cierre de mes Criterio de aceptación
61
Fuente: Registros de Enero-Febrero-Marzo 2014 Indicadores de la empresa Equitrón
La gráfica III, muestra cómo se presentan los datos del indicador al gestor de
calidad y los encargados del proceso, sin embargo para este indicador se contaba
con el registro donde se tabulan las fechas de donde se toman los datos para la
realización del cálculo de medición de indicador en cuestión y se pudo observar se
recibieron 571 de pedidos de los meses de enero, febrero y marzo del 2014,
donde el 57% de las solicitudes se entregaron el mismo día, 33% en 1 día, 2% en
2 días, 7% en 3 días y por último un 1% de las solicitudes se responden en 4 días
lo que representan 5 solicitudes como se puede observar en el gráfico IV. Por
ende se puede opinar que aunque el promedio mensual está por debajo del
criterio de aceptación que es 1 día, existe un 10% de los pedidos que tienen una
duración mayor a esta.
0.54
0.69 0.65
0.20
0.30
0.40
0.50
0.60
0.70
0.80
0.90
1.00
1.10
J A N - 1 4 F E B - 1 4 M A R - 1 4
DÍA
S
MESES
Gráfica I I I . Tiempo de duración del Proceso De Logística Y Compra
Promedio de tiempo mensual Criterio de aceptación
62
Fuente: Registros de Enero-Febrero-Marzo 2014 de Indicadores de la empresa Equitrón
Por otro lado si se observa el comportamiento por meses como el siguientes
cuadro de cajas se puede apreciar que los meses se comportan muy similar entre
ellos donde el 75% de las solicitudes se liquidan en al menos un día pero también
todos los días presentan solicitudes que se salen del control del proceso y se
despachan entre 3 y 4 días representados en la gráfica como asteriscos ya que se
analizan son valores atípicos, lo que significa que la duración del proceso no está
completamente bajo control.
57%
33%
2%
7% 1%
Gráfica IV. Días De Duración Desde La Creación De La Solicitud Hasta El Despacho Del Producto
0 1 2 3 4
63
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Ene-14 Feb-14
Mar-14
Gráfica V. Datos del indicador de la duración del proceso
Fuente: Registros de Enero-Febrero-Marzo 2014 de Indicadores de la empresa Equitrón
Además de los 2 indicadores mencionados, la empresa Equitrón mide un tercer
indicador relacionado al proceso en estudio: la satisfacción del cliente, esta tarea
la realizan una vez al año mediante una encuesta que se les da al 100% de los
clientes, sin embargo la misma engloba con 33 preguntas la mayoría de los
procesos que desempeña Equitrón siendo cuatro de las preguntas específicas
para el proceso de compras y logística. De esta encuesta se obtiene una nota
global, es decir un promedio de todas las preguntas, la cual para efectos de este
trabajo no proporciona información relevante de nuestra investigación.
64
4.2.2 Diagrama análisis de Valor del proceso
De acuerdo al diagrama de procesos que se puede apreciar en el punto 4.1.3
Diagrama de Procesos una vez establecido los diferentes pasos se procedió a
realizar un análisis de valor tiempo para establecer qué pasos agregan valor al
proceso y cuáles no. Esta herramienta utiliza los tiempos promedio de cada uno
de los pasos.
65
Cuadro 8. Hoja de trabajo para analizar el valor y el tiempo del ciclo del proceso de compras y logística de la empresa Equitrón
Paso del Proceso 1 1a 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total
Total
(%)
Valor
Añade valor X X X X X X 6 43
Soporte X X X 3 21
No añade Valor X X X X X 5 36
Tiempo
Tiempo de trabajo 2 1 4 15 10 10 10 5 20 10 10 10 60 120 287 14
Tiempo no trabajo 0 44 16 25 230 50 50 25 100 50 50 20 960 120 1740 85
Tiempo total 2 45 20 40 240 60 60 30 120 60 60 30 1020 240 2027 100
66
4.3 Etapa Verificar
En esta etapa se busca analizar como las acciones establecidas en la
política de calidad y los objetivos ligados al proceso de compras y logística
están en sintonía con las acciones tomadas en el sistema de gestión de
calidad.
4.3.1 Política y objetivos de Calidad de la empresa Equitrón
La política de calidad del año en curso de la empresa Equitrón es la siguiente:
“Nuestro compromiso es ofrecer al mercado costarricense soluciones
integrales a sus necesidades en equipos y reactivos para realizar análisis
clínicos o de investigación, por medio de su distribución, comodato y
servicio postventa.
Mejorar continuamente la eficacia de nuestro Sistema de Gestión, procesos
y las competencias técnicas del personal, para alcanzar el cumplimiento de
los requisitos de los clientes, legales, reglamentarios y los determinados por
la organización, que apliquen a nuestra actividad y al uso previsto de los
equipos y reactivos.
Reducir y compensar las emisiones de carbono resultantes de nuestras
actividades”.
Además se revisaron los distintos objetivos de la norma ISO 9001 que la empresa
en tiene en curso, debido a que Equitrón tiene certificado varios procesos de
calidad no únicamente el proceso de compras y logística los mismos se muestra
únicamente el objetivo relacionado al proceso en estudio:
“Facilitar y agilizar el ingreso de mercadería al sistema de información, la
calificación de los pedidos entrantes en función de las fechas de
vencimiento con que vienen compuestos y generar un control preventivo de
67
aquellos insumos que por sus fechas de vencimiento entrante puedan ser
sujetos de acciones inmediatas para maximizar su uso en el país. Para lo
que se propone identificar, cuantificar y promover un “Indicador de Calidad”
de los ingresos de mercadería al sistema. Lo ideal es tener configurado
este Indicador y su funcionamiento apropiado, durante el tercer trimestre del
presente año (Setiembre 2014) y compilar información relevante en los
siguientes 05 meses, para demostrar en la siguiente “Reunión por la
Dirección” del impacto cuantificado de los despacho con fechas de
vencimiento cortas.”
La política de calidad menciona que Equitrón se compromete a mejorar
continuamente todos los procesos, además señala que busca facilitar las
necesidades de los clientes, por otro lado el objetivo mostrado está relacionado
con el proceso de compras y logística, ya que menciona aspectos como
inventarios y la logística.
Con lo mostrado en las etapas analizar y hacer del ciclo de mejora continua del
Sistema de gestión ISO 9001, Equitrón busca controlar y mejorar continuamente el
proceso de compras y logística, esto lo realiza por medio de medio de Indicadores
y encuestas, los cuales miden el tiempo de respuesta, cierre de pedidos y la
satisfacción del cliente. Sin embargo como parte del análisis realizado se observa
que el proceso y sus indicadores tienen un gran potencial de mejora, por esto se
hace necesario realizar cambios que agilicen y logren controlar el sistema actual,
ya que en estos momentos según los controles llevados se cree tener bajo control
el sistema sin embargo no se observan las desviaciones ocurridas en el mismo, lo
cual es esencial para un proceso incorporado en un sistema de gestión de calidad.
4.4 Etapa Actuar
En esta etapa se muestran las propuestas a implementar de las oportunidades de
mejora encontradas en esta investigación con el fin de optimizar el proceso de
compras y logística de la empresa Equitrón.
68
4.4.1 Propuesta de diagrama de proceso
Se inicia con el planteamiento del nuevo diagrama de proceso, ya que luego
analizar el actual mediante la herramienta de análisis de valor se encontró que
existen cinco pasos que no agregan valor al proceso, pero solamente dos de ellos
son posibles de eliminar, ya que los otros tres son imprescindibles para el modelo
de negocio de la empresa.
Cuadro 9. Propuesta de diagrama del proceso de compras y logística de la
empresa Equitrón
69
Este nuevo diagrama de proceso planteado elimina únicamente los pasos
realizados por la sección de contaduría que no agregan valor y no son críticos
para el proceso, es de esta manera que el proceso pasa de tener 13 pasos para
completarse a tener 11 pasos básicos, con lo que se tendría una reducción de 2
horas del proceso.
ClienteEncargada de call
centerEncargada de Facturación
Representante de
Ventas / Gerente
de país
Encargado de Bodega
Llamada o correo
electrónico (1)
Representante de Ventas (1a)
Documentación del caso
logística (2)
Chequeo de Inventario en Sistema
(3)
Indica cambio sufijo (4)
Realiza cambio en sistema (5)
Genera pre-factura (6)
Rev isa lote
producto
(7)
Realiza cambio en sistema (8)
Genera factura definitiva (9)
Preparación producto y orden
despacho
(10)Entrega al
cliente (11)
70
4.4.2 Propuestas de mejoras encontradas del Proceso de Compras y
Logística de Equitrón
El siguiente cuadro muestra las propuestas de las oportunidades consideradas a
partir de los hallazgos al realizar las etapas de planificar, hacer y verificar como
parte del mejoramiento continuo de un proceso bajo la norma ISO 9001.
En la tabla se puede observar la descripción de la propuesta en sí, el que
recomendamos sea el encargado de proceso según la dinámica organizacional
observada y recomendamos además una forma de medir el resultado en el
supuesto de la implementación de la propuesta. Para este indicador se propone la
forma de medición, cada cuanto medir el mismo y el criterio de eficacia propuesto.
Cuadro 10. Propuestas de mejora del proceso de Compras y logística
Propuesta de mejora
Encargado Forma de medición
Intervalo de medición
Criterio de eficacia
Estandarizar el modelo de negocio de entregas para lograr entregas en menos de 8 días desde la solicitud al representante de ventas
Gerencia Equitrón
Entregas completas realizadas en menos de 8 días desde la solicitud del cliente entre la cantidad de entregas realizadas para el mismo periodo por cien.
Mensual 90% de entregas en < 8 días
Establecer un protocolo que priorice las entregas que deben colocarse como
Encargado de Bodega
Número de pedidos entregados antes de las 3 pm en terminal
Trimestral 90% de entregas antes de las 3 pm en la terminal de
71
encomiendas para clientes fuera del gran área metropolitana de forma que sean recibidas antes de las 3 pm
de buses entre la cantidad de entregas realizadas para el mismo periodo por cien.
buses
Realizar capacitación con personal de ventas sobre el procedimiento estandarizado de modelo de negocio de entregas
Encargada de Sistema de Gestión
Evaluación de la eficacia de la capacitación
2 evaluaciones con un intervalo de 2 meses
Evaluación con puntuación > 90%
Mejorar la correlación entre el inventario físico y el stock en el sistema de información por medio de la automatización de ingresos y egresos de reactivos y consumibles por código de barras
Departamento de Informática
Cantidad de correcciones de inventario en el sistema.
Semestral Disminución del 50% de correcciones de inventario
Agilizar el proceso al eliminar el cuello de botella de cambio de sufijo o lote realizado por el departamento de contaduría
Gerencia Equitrón
Promedio de duración en horas del proceso * 100 / promedio de duración del último semestre
Mensual Disminución del 5% en la duración del proceso de compras y logística
Generar un análisis de satisfacción de cliente interno del proceso
Departamento Recursos Humanos
Porcentaje de satisfacción del proceso
Dato único Satisfacción de proceso > 90%
Analizar los datos del indicador de
Gestoría de Calidad
Porcentaje de satisfacción
Anual Satisfacción de proceso
72
satisfacción del cliente existente por procesos con el fin de obtener información más relevante y atender en específico los procesos que salen de control
por procesos individuales
> 90%
Calcular el KPI actual de duración del proceso por medio de herramientas estadísticas que muestren las desviaciones del proceso y utilizar la fecha de finalización de entrega de todos los productos facturados
Gestoría de Calidad
Gráficas de control de duración del proceso
Mensual 80% de datos dentro de especificación de 1 día
Para la mayoría de las propuestas de mejora los cambios indicarían nuevos
subprocesos del mismo y por tanto, no se contaba con datos en los cuáles se
podía considerar el estado actual del mismo y por tanto la mayoría de los criterios
de eficacia son considerados para medir el estado inicial del proceso a
implementar con la intensión que sean mejorados conforme al proceso de mejora
continua del sistema de gestión de calidad establecido.
En el caso del establecimiento de la periodicidad de medición se consideró seguir
el modelo presentado de la empresa de contar con algunos indicadores
mensuales y otros semestrales en la mayoría de aquellos que presentaban
continuidad en el tiempo. Algunas de las propuestas se consideraron en periodos
distintos respondiendo a casos particulares como la evaluación de capacitaciones
y el establecimiento de la satisfacción del cliente interno pues realmente el objetivo
73
propuesto es conocer el estado inicial de los mismos para poder considerar si
debe ser mejorado o no. Es importante mencionar que estos criterios de
aceptación fueron considerados dentro del Sistema de Gestión actual y su política
y en estrecha relación con la gestora de calidad que nos aconsejó sobre los
mismos.
En el primer caso donde se propone estandarizar el modelo de negocio se
consideró que al ser esta una nueva propuesta la meta planteada por el Sistema
de Gestión sería lograr las entregas en menos de 8 días mientras se permite pulir
el subproceso y por tanto se define el criterio en un 90%. La segunda propuesta
relacionada al protocolo para encomiendas se utilizó como criterio de eficacia las
3:00 pm pues se consideró que por el horario regular de trabajo de los laboratorios
permitía un tiempo prudencial para el retiro de las encomiendas, por lo que es
importante que más de un 90% de las entregas cumplan con este criterio de
eficacia. La tercera propuesta indica un criterio de eficacia para la capacitación
realizada y se consideró que un 90% es un nivel importante de entendimiento
aceptable para demostrar entendimiento de la capacitación.
En cuanto a la propuesta relacionada a la correlación entre el inventario esta se ha
establecido como objetivo de calidad en otros años por lo que el criterio de eficacia
que se propone para la medición es disminuir las marcas reportadas anteriormente
en un 50%. En el caso de la siguiente propuesta relativa a la disminución del
tiempo si se observa y se compara porcentualmente el tiempo de los dos procesos
a eliminar del análisis valor tiempo corresponde a un 5%, por lo cual el criterio de
eficacia está enfocado en probar esta disminución.
En el caso puntual de las encuestas de satisfacción para cliente interno y para
externo por procesos se decidió recomienda utilizar un 90% de criterio de eficacia
pues el proceso en general cuenta en este momento con este porcentaje de
aceptación para el indicador del año 2013 por el sistema de gestión actual.
74
Finalmente para la última propuesta indicada se recomienda el uso del indicador
distinto al que se ha estado utilizando conde muestre más las desviaciones, no
obstante como no se ha realizado por el momento se recomienda utilizar como
observamos en el gráfico III que el criterio de eficacia del 90% de pedidos
entregados en menos de 1 día se ha cumplido bastante bien hasta el momento por
lo que se solicita el mismo criterio de eficacia para el nuevo indicador a fin de
poder compararlos cuando se obtenga información al respecto.
75
CAPITULO V
Discusión
76
CAPITULO V
5.1 Discusión
5.1.1 Análisis del Proceso de compras y logística
Unos los primeros pasos en el proceso del mejoramiento continuo de una empresa
es el establecimiento de planes estratégicos que permitan establecer
prioritariamente problemas que deben resolverse, antes de enfrentarse a los
mismos. Estos planteamientos estratégicos en una empresa certificada por
normas de calidad como Equitrón deben ir siempre a la luz de la política de calidad
establecida por los mismos como norte de sus esfuerzos. Bajo esa perspectiva y
analizando la misma en el segmento donde se refiere al cumplimiento de los
requisitos de los clientes se afirma que los procesos destacados en el FODA
cumplen con la política de calidad de la empresa, sobre todo el proceso analizado
para propuesta en este trabajo donde evaluamos cumplimiento de requisitos y
satisfacción del cliente para el proceso de logística de la empresa.
En estudio Equitrón, se hace notar con el FODA que es una empresa con una
gran cantidad de oportunidades externas de mercado dentro de las que destacan
la buena calidad del producto médico que distribuyen, además del tipo de mercado
con diferentes oportunidades en el que se desenvuelve. No obstante a las
oportunidades existentes en el mercado existen otras empresas con calidades de
productos competitivos que pueden ofrecer en al mismo tipo de clientes soluciones
para satisfacer sus necesidades. Una de las consideraciones del mercado de los
productos Roche es que raramente se encuentran dentro de los más baratos, y
por el contrario son otras características asociadas a calidad de producto los que
marcan la diferencia. Este dato es muy importante de destacar pues es justamente
una de las consideraciones que Equitrón, como distribuidor único en el país debe
destacar.
77
Como podemos ver en la matriz, la necesidad de la empresa de destacar
características válidas y fuertes para sobresalir en el mercado es el que sugiere
que la calidad en el servicio es deseable y necesaria. Sin embargo, el tema de
calidad de servicio puede tocar muchos de los procesos de esta empresa por tanto
era necesario definir cuál de ellos podría resultar más crítico y con más impacto.
Al ser Equitrón S.A. una empresa de distribución de reactivos utilizados para
pruebas médicas de laboratorio, la urgencia de un paciente se traduce a su vez en
urgencia para el laboratorio y esta es traspasada por añadidura al proveedor. De
esta forma uno de los puntos más susceptibles a ocasionar molestias o
satisfacciones en los clientes es la capacidad de responder a sus propios clientes
que depende del aprovisionamiento de reactivos y consumibles en el laboratorio.
De la misma manera, esta característica podría entonces ayudar a combatir
amenazas de competidores al convertirse en una característica distintiva de
mercado. Es por esto que la mejora continua en este proceso es de suma
importancia como parte de la planificación estratégica de la empresa.
Si analizamos el proceso en estudio por medio de las dos herramientas que lo
ejemplifican, a saber, el diagrama de proceso y el SIPOC se pueden destacar
varios aspectos. El primero de ellos es que es importante contextualizar el proceso
como tal, pues este es la parte final de un proceso mucho más largo que conlleva
la generación de una necesidad de compra de equipo y reactivos de la marca
Roche. Una vez generada esta necesidad regularmente el encargado de cuenta
de ventas debe solicitar productos a Roche que son empacados y enviados desde
Alemania por los procesos de logística de la empresa, llegan a Costa Rica y sufren
los procesos aduanales normales de una importación con lo que se calcula un
tiempo estimado de 45 días. No obstante este proceso es variable en tiempo y
depende mucho de condiciones externas del proveedor Roche, que pueden
producir retrasos o que pueden estar asociados a errores de pedidos que hagan
que la bodega de la empresa Equitrón, no se encuentre correctamente abastecida
o que se den sobre abastecimiento de productos que con el tiempo generarán
78
entregas con tiempos de expiración del producto muy cortos. Todas estas
variables son, según el alcance de este trabajo, externas al mismo pero deben ser
contextualizadas en el análisis a realizar. No obstante, la razón por la cual el
mejoramiento del proceso en estudio es muy significativa, ya que radica en que
podemos impactar más positivamente al cliente mejorando la respuesta que la
empresa ofrece cuando este solicita un pedido para entrega inmediata y este es
entregado en su laboratorio a tiempo.
5.1.2 Análisis de Valor y Tiempo
Uno de los aspectos que se resaltan del diagrama de proceso es que hay dos
tomas de decisiones importantes en el proceso que están influidas por lo
anteriormente mencionado del abastecimiento en bodega, pero también se
encuentra en estrecha relación al sistema de información que se utiliza en el
departamento de facturación. De esta forma, si durante la facturación el inventario
en físico corresponde acertadamente con lo reflejado en el sistema de
información, el proceso se reduce en una cantidad de pasos importante que
también impacta positivamente en el tiempo de respuesta. Como se puede
apreciar en el diagrama de procesos cada vez que esto no ocurre y el físico no
coincide con el inventario en sistema, se debe solicitar autorizaciones a personas
en específico que producen cuellos de botellas pues, además, las personas que
tienen que otorgar las autorizaciones no se encuentran siempre en la oficina al
tratarse de personal de campo que visita clientes regularmente. Adicionalmente
estos cuellos de botella involucran al departamento de contabilidad que se
encuentra físicamente separado de la bodega y del personal de facturación, lo
cual dificulta a veces la comunicación, además de que la persona encargada de
realizar los trámites solicitados no se encuentra exclusivamente realizando esto y
por tanto no siempre se da una respuesta adecuada en tiempo. Al tratarse sólo de
una persona realizando dicho trámite, aunado a la situación anterior, se debe de
tomar en cuenta períodos de almuerzo, desayuno o café los cuales retrasan este
paso del proceso.
79
Si además agregamos el análisis de valor y tiempo realizado al proceso, nos
damos cuenta que en realidad todos estos pasos donde se generan
autorizaciones, sean en digital o en físico no generan un impacto real en el
servicio que se está ofreciendo. Por el contrario, todas las autorizaciones y pasos
requeridos en las tomas de decisiones aumentan el tiempo de respuesta al
proceso en una cuantía variable, lo cual es complicado de estandarizar. Ahora
bien, algunos de estos procesos que no generan valor son parte de la logística de
bodega que se maneja en la empresa relacionado a que los productos por el tipo
de modelo de negocio no tienen los mismos precios para todos los clientes y, por
el contrario, cada producto importado es asociado a un sufijo de cliente con un
precio específico y los cambios de productos entre sufijos podrían generar una
diferencia de precio que podría ser negativa o positiva. Estas diferencias impactan
la contabilidad de la empresa y deben ser manejadas con cuidado. Por tanto, la
medida de cambio que se implemente en este tipo de empresa debe considerarse
bajo esta modalidad. Es bajo este concepto que la autorización realizada en el
paso 4 donde se realiza la autorización de cambio de sufijo, aunque se trate de un
paso que no agrega valor por las implicaciones económicas deben ser
respaldadas por el o la representante de ventas y su jefe, en este caso, la gerente
de país. Debido a que el personal de ventas y la gerente de país no siempre se
encuentran en la oficina con acceso al correo electrónico es que se empezó a
implementar desde hace un tiempo corto que la autorización pudiera tramitarse
con solo una de las partes involucradas (antiguamente requería de ambas
autorizaciones). Recientemente también se mejoró la plataforma electrónica de los
representantes de ventas de forma que tienen acceso a revisar y contestar correos
electrónicas desde su celular, no obstante, es importante generar conciencia del
sentido de urgencia y de lo importante que puede ser este paso en el proceso en
general dentro del personal de ventas.
5.1.3 Análisis de Encuestas a clientes
Los procesos de calidad en mejoramientos de servicios como el que se trata en
80
este trabajo no pueden desligarse de lo que el cliente espera o quiere del mismo.
Es por esto que las encuestas realizadas que se resumen en las características
para la calidad de la herramienta CTQ, más todas las opiniones expresadas por
los clientes durante las visitas o llamadas telefónicas son parte importante para el
mejoramiento.
Una de las primeras características que debe ser puntualizada con respecto a este
tema es que la empresa Equitrón actualmente tiene dividida su cartera de clientes
entre su personal de ventas, a los cuales llama encargados de cuenta. Los
encargados de cuenta negocian y pactan las condiciones generales del contrato
con el cliente y por tanto, fue común encontrar en las encuestas que por ejemplo
en tiempo de pedido para algunos clientes se les solicita pidan con una antelación
de 45 días naturales y otros solicitan las entregas para un plazo de 24 horas
después de la solicitud. Estas diferencias se deben al manejo del cliente por parte
del encargado de cuenta y agrega una variabilidad al proceso que no ha sido
estandarizada y que crea diferentes opiniones del proceso de logística y entregas.
De este tema el ejemplo más claro es la entrevista de un cliente que comentó que
cuando se firmó el contrato en sus inicios debía pedir para 45 días hábiles, lo cual
obligaba a manejar su stock de reactivos a un tiempo que le dificultaba mucho el
cálculo de sus propias necesidades. Con el tiempo este cliente, por reacomodo del
personal interno, cambio a otro representante de ventas con el que comenta que
el proceso es mucho más fluido, las entregas se realizan a principio de mes
cuando las solicita sin necesidad de hacerlas con 45 días de anticipación. El valor
agregado que el cambio le brindó al cliente se manifiesta en el otorgamiento en
satisfacción general de la máxima puntuación. Este mismo punto fue comentado
por otro cliente que calificó con un dos de cinco el tiempo entre la solicitud de
reactivos y la entrega, pues sus entregas se hacen a 45 días.
Con respecto a este tema se puede apreciar entonces que esta variable puede
influir en la opinión del cliente acerca de la calidad del servicio relacionado a la
característica tiempo. Si consideramos que la variabilidad es el enemigo número
81
uno de la calidad, como lo han puntualizado muchos autores en el tema se
recomienda la estandarización del proceso para el personal de ventas de tal forma
que se establezca un procedimiento a seguir por todos. Eliminando esta
variabilidad se podrían realizar un análisis más adecuado y real en relación al
tiempo de entregas y a la satisfacción del cliente relacionado al proceso.
Un aspecto importante es que destaca un cliente que se encuentra fuera del área
metropolitana son las entregas que se hacen por encomiendas al sitio, pues éstas
llegan muy tarde. Un detalle muy importante en el proceso de logística es que
actualmente Equitrón cuenta con dos vehículos de entregas, uno que es propio de
la empresa y otro que es subcontratado. Por lo general el servicio subcontratado
se encarga de estas encomiendas y lo relacionado a la gran área metropolitana,
mientras que el vehículo de Equitrón se encarga de hacer rutas de entregas fuera
de la gran área metropolitana. No obstante algunas veces este mismo servicio se
encarga de hacer entregas de la línea Casio (que pertenece también a Equitrón),
por lo que la línea de distribución al cliente en este paso final no es exclusiva y se
pueden generar retrasos en las entregas por esta variable, por lo que se
recomienda un sistema de entregas exclusivo para los productos de División
Médica de Equitrón y que no se comparta entregas con productos Casio, para
evitar retrasos en entregas. En el caso de las entregas por encomienda esta
característica es aún más importante, porque los atrasos en tiempo pueden
generar que las entregas lleguen muy tarde al sitio de destino, por lo que el
laboratorio no puede sacar el producto ese día y permanezca en la noche en la
empresa de buses. Esto pone en riesgo la estabilidad analítica del producto y es
una preocupación para la clienta.
No obstante a los puntos antes mencionados, la satisfacción en general de las
encuestas realizadas fue muy buena e indica que el cliente se encuentra en
general satisfecho con el servicio que se está evaluando. No obstante gracias al
análisis general realizado y a las diferentes herramientas utilizadas donde se
constata que hay varios cuellos de botella en el proceso se propone en este
82
trabajo analizar el proceso pero desde el punto de vista de satisfacción del cliente
interno.
5.1.4 Análisis de Registros del proceso de compras y logística
Por otro lado la investigación llevó a cabo análisis de datos cuantitativos que se
pudieron obtener de la empresa Equitrón, y este análisis se dividen en dos partes,
primero se analizaron registros de control no asociados directamente con los
registros de indicadores, los cuales muestran datos de fechas de ingreso de
solicitud, fecha de salida de bodega, suministros solicitados y los equipos que
posee el cliente y posteriormente se analizaron los indicadores del proceso que se
controlan actualmente.
Un dato interesante que se obtuvo fueron los datos de entregas fraccionadas
(gráfica I), esto se refiere a que algunas solicitudes de compra involucran diferente
tipos de reactivos o suministros y su totalidad no siempre está disponible en el
stock del cliente, por lo que Equitrón realiza la entrega de los reactivos que tienen
a disposición primero y cuando se abastecen de los reactivos faltantes se van
entregando.
5.1.5 Análisis de Indicadores del proceso de compras y logística
La segunda parte del análisis cuantitativo son los indicadores, que miden nivel el
desempeño de procesos, los cuales cumplen con objetivos que generalmente
obedecen a planes estratégicos y monitorización de las actividades del negocio,
los mismos son usualmente verificados por las jefaturas y gerencias a cargo del
proceso. Es por esta razón la importancia del diseño y sus cálculos aunados, ya
que con sus resultados se tomarán decisiones que involucren satisfacción con el
proceso o cambios en el mismo. Es importante a su vez que los indicadores no
83
solo midan el proceso sino que se encuentren en estrecha relación con la política
y los objetivos de calidad. Como podemos ver para la empresa Equitrón estos
están relacionados al cumplimiento de requisitos que es justamente la medición
que se realiza y que indirectamente se traduce en satisfacción del cliente.
De los 3 indicadores relacionados con el proceso de Compras y logística, el primer
indicador a mencionar es la medición del nivel de satisfacción del cliente, el cual
se mide por medio de una encuesta que cuenta con 33 preguntas, siendo cuatro
de estas específicamente del proceso de logística y compras. Sin embargo de la
encuesta, Equitrón obtiene una nota global de satisfacción en todos los procesos
que evalúa, por lo que no fue posible analizar de esta manera la satisfacción del
cliente para el proceso de estudio.
Sería interesante debido a que esta encuesta se le realiza al 100% de los clientes,
poder analizarla de modo que las preguntas se dividan por procesos y poder
obtener un mayor provecho de la misma no sólo de manera global sino específica,
con el fin de poder realizar proyectos de mejora en los diferentes servicios al
cliente que son evaluados, ya que por tener sólo una nota global se obtiene un
promedio de los servicios al cliente brindados y esto puede engañar ya que las
desviaciones no se analizan.
El segundo indicador que se contabiliza es la duración del proceso, lo que mide
este indicador es cuanto se dura en días desde que ingresa la solicitud al sistema
hasta que es despachado el producto, este indicador busca medir el tiempo de
atención de todo el proceso, sin embargo deja por fuera dos puntos, el primero
está relacionado a que no se toma en cuenta la duración desde que se recibe el
pedido ya sea por medio de un representante de ventas o por la plataforma de
servicio y se ingresa la solicitud al sistema, por lo que depende del representante y
como maneje a sus clientes, así va ser la atención y rapidez con la que se lleve a
cabo este paso el cual se considera crítico ya que pueden haber diversidad de
criterios que manejan entre representantes. El otro paso del proceso que no mide
84
este indicador es la duración desde que el producto es despachado hasta que
llega a manos del cliente, ya que depende de la ruta del encargado, sin embargo
este punto no se considera tan crítico ya que el mismo día después de haber
dejado las instalaciones de Equitrón el cliente estaría recibiendo el pedido.
El criterio de aceptación de este indicador es 1 día, y su forma de calcularlo es con
el promedio de la duración de todos los pedidos en un mes, lo que se considera
como crítico, ya que como se puede visualizar en el gráfico II de los tres meses
analizados, el 75% de los datos se encuentra con un tiempo de respuesta de
menos de 1 día sin embargo en el proceso se observan valores atípicos los cuales
representan que el proceso no está bajo control y existen casos que no cumplen
con el criterio de aceptación. Este análisis muestra la importancia de cuando se
analizan procesos no tomar en cuenta solamente promedios ya que estos
enmascaran las desviaciones. Además al momento del cálculo del indicador de
tiempo del proceso se toma en cuenta la primera fecha de entrega, aunque en las
entregas fraccionadas no se entregue la totalidad de lo facturado, por lo que una
oportunidad de mejora que tiene el indicador es tomar en cuenta la fecha real de
finalización de entrega.
El tercer indicador llevado es el llamado Pedidos Pendientes de entrega al cierre
de mes, este permite analizar la cantidad de facturas que a la fecha de corte no
han sido liquidadas, es decir comparan el número de los pedidos que se
solicitaron y la cantidad pedidos que ya han sido despachados. De este indicador
se contaron con datos desde mayo del 2012 hasta el mes de febrero del 2014
donde el criterio de aceptación es mayor a un 90% el cual se han cumplido en
todos los meses con excepción de un mes.
85
5.2 Conclusiones
El proceso de compras y logística del sector de salud privado es crítico para la
empresa Equitrón, ya que por la naturaleza del negocio y factores externos como
precios globales, el servicio al cliente se vuelve fundamental para poder mantener
el negocio, además que al estar involucrada la salud de pacientes la eficiencia del
proceso se vuelve un punto sumamente importante.
Se determinó que los clientes en general presentan un 91% de satisfacción del
proceso, sin embargo algunos casos puntuales donde se denota insatisfacción se
atribuye a los diferentes manejos del representante de ventas, por lo que se
recomienda estandarizar esta parte del modelo de negocio.
Se encontraron puntos de mejora en varios análisis del proceso, con cinco pasos
que no agregan valor al cliente, donde dos de ellos se pueden eliminar, los otros
tres son críticos para el modelo de negocio que maneja la empresa por lo se
deben manejar con cuidado y no se pueden eliminar.
Existen indicadores que evalúan aspectos de eficiencia importantes del proceso
como duración, finalización y satisfacción de cliente sin embargo se tienen
oportunidades de mejora especialmente al momento de calcularlos e
interpretarlos.
Por último se proponen mejoras al proceso de compras y logística que involucran
la eliminación de pasos que no generan valor, el mejoramiento de inventario por
medio de sistemas de información que simplifiquen el proceso y la estandarización
del manejo de clientes por los representantes de ventas, aspecto considerado
crítico por los resultados obtenidos en este trabajo. Además algo que se considera
crítico es la estandarización del manejo de clientes por los representantes de
ventas.
86
5.3 Recomendaciones
Siendo el proceso de compras y logística de la empresa Equitrón un
proceso certificado bajo la norma 9001, y buscando siempre según su
política de calidad el mejoramiento continuo, se recomienda implementar
las propuestas indicadas en esta investigación, esto con el fin tener bajo un
mayor control el proceso en cuestión y determinar un comportamiento inicial
del mismo.
Además se recomienda analizar todas las medidas propuestas al menos
cada seis meses para conocer comportamientos, estacionalidades e ir
registrando parámetros, con el fin de que a futuro se pueda analizar el
proceso bajo una metodología más robusta, como lo es el Six sigma, y
controlar las variaciones ejemplificadas en esta investigación.
87
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Ecuador: Universidad San Francisco de Quito.
90
ANEXOS
91
Anexo Nº 1
Cuadro 11. Listado de Clientes Privados de Equitrón a quienes se les brinda el servicio de Proceso de compras y logística de
reactivos médicos ANA MARIA MOLINA ACOSTA ASOC. DE SERVICIOS MEDICOS COSTARRICENSES BIOPREV S. A. CIMA GUANACASTE, S. A. COOPESAIN R. L. COOPESALUD R. L. / SERVISALUD METROPOLITANO COOPESIBA, R. L. CORP.DE. LAB.CLINICOS PRIV. CORPOLAB S. A. CORPORACION RISU, S. A. DR. ARTURO ROBLES FALLAS DR. GUILLERMO ECHANDI MEZA DR. JOSE MARIA JIMENEZ VILLALOBOS EDGAR ROLANDO CALDERON GONZALEZ FUNDEVI-FUND UCR PARA LA INVESTIGACION HOSPITAL SAN JOSE S. A. HOSPITAL CIMA // HOSPITAL SAN JOSE S. A. INSTITUTO CENTROAMERICANO DE MEDICINA ICEM INVERSIONES PRUEBAS BIOLOGICAS DE R. L. JOSE PABLO CAMPOS ACUÑA KERYGMA LABORATORIOS S. A. LAB. CLINICO FRANALEX, S. A. LAB. CLINICO MICROBIOLOGOS ASOCIADOS LABIN (CURRIDABAT) LABORATORIO CLINICO CARTAGO LABORATORIO CLINICO MEDICO CURRIDABAT SA LABORATORIO CLINICO MEDICO EL BOSQUE LABORATORIO CLINICO SAN RAFAEL ARCANGEL S. A. LABORATORIO SAN JOSE H.N.N. S.A. LABSE S. A. LETERAGO, S. A. MEDI EXPRESS MUBE DOS S. A.
92
MINISTERIO DE SEGURIDAD PUBLICA SERV HOSP LATINOAMERICANOS INTEGRADOS SA SERVICIOS ANALÍTICOS VITALAB TECNOLOGIAS MICROBIOLOGICAS HC SA (Lab.Aguas Zarcas) ZEIDY MONTERO PIZARRO
93
Anexo Nº 2
