Innovación orientada a la estrategia de las organizaciones±oDeProcesos2016.pdf · Encuesta acerca...

Rediseño de procesos

Innovación orientada a la estrategia

de las organizaciones

Versión resumida

(Extractos de la versión original)

Juan Bravo Carrasco

Resumen libro Rediseño de procesos, Juan Bravo Carrasco 2

© JUAN BRAVO CARRASCO, 2016

Inscripción Nº 263738 del 23 de marzo de 2016

ISBN Nº 978-956-7604-27-2 del 23 de marzo de 2016

Derechos reservados, [email protected]

(Original 240 páginas, 24,5 x 17 cm.)

Puede adquirir la versión completa en formato papel o digital desde la

página www.evolucion.cl.

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

www.evolucion.cl, [email protected]

Santiago de Chile

mailto:[email protected]

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Contenido

PRÓLOGO 5 INTRODUCCIÓN 7

Relación con la gestión de procesos 8 Orientación a la estrategia de la organización 9 Visión general del método 11 Situación en Latinoamérica 12 Encuesta acerca del nivel de madurez 16

PRIMERA PARTE: ETAPAS DEL MÉTODO 18

Cierre de cada etapa 22 ETAPA 1. INVESTIGAR EL PROBLEMA 23

Algunos casos 25 ETAPA 2. INVESTIGAR SOLUCIONES 26

Lista preliminar de soluciones 27 ETAPA 3. DISEÑAR 28

Estrategia 29 Procesos 29

ETAPA 4. IMPLEMENTAR 30 Estrategia 30 Procesos 30 Estructura 30 Tecnología 30

ETAPA 5. DESPLEGAR 31 Implementar en cada punto 31 Cierre del proyecto 31

ETAPA 6. MANTENER 32 Recursos para la operación 32 Mejora continua de la solución 32 Evaluación ex post 32 Registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño 32 Continuidad operacional 32

ETAPA 7. REDISEÑAR 33

SEGUNDA PARTE: PROCESOS TRANSVERSALES 34

1. EXPERIENCIA DE LAS PARTES INTERESADAS 38 Proceso Monitorear satisfacción del cliente 41

2. DIRECCIÓN DEL PROYECTO 42

TERCERA PARTE: COMPLEMENTOS 43

¿QUÉ ES MÉTODO? 46 La competencia de trabajar metodológicamente 46 Aporte de otros métodos 47

FUNDAMENTO CONCEPTUAL: LA VISIÓN SISTÉMICA 48 ¿Qué es la visión sistémica? 48

CLAVES DE LA IMPLANTACIÓN DE MÉTODO 49 Inserción 49

ORIENTACIONES PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS 50


CASO DE UN GRAN PROYECTO EN BANCOESTADO 51

CUARTA PARTE: EJEMPLO DE UN PROYECTO 52

ETAPA 1. INVESTIGAR EL PROBLEMA 54 Modelar la situación actual 54

ETAPA 2. INVESTIGAR SOLUCIONES 56 Lista preliminar de soluciones 56

ETAPAS DE DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 57 Etapa 3. Diseñar 57 Etapa 4. Implementar 57 Etapa 5. Desplegar 58 Cierre del proyecto 58

ETAPAS DE USO DE LA SOLUCIÓN 60 Etapa 6. Mantener 60 Etapa 7. Rediseñar 60

CONCLUSIONES 61


Prólogo

El rediseño surge de la necesidad de realizar un gran cambio en un proceso,

es una innovación que debe estar bien alineada con la estrategia de la organi-

zación y que tiene como foco principal al destinatario de la misión, sea lla-

mado cliente, usuario, paciente, ciudadano, beneficiario u otra denominación.

Se realiza a través de un proyecto que también considera las necesidades de

las demás partes interesadas: comunidad, colaboradores, dueño, proveedores,

Estado y otras. Además, sigue las prácticas generalmente aceptadas de la ges-

tión de proyectos, en este caso, adaptadas al rediseño de procesos.

El método que se plantea es una larga búsqueda de las mejores prácticas. Co-

menzó siendo llamado desarrollo de sistemas de información en los años 80,

mi libro con ese mismo título ya sintetizaba muchas experiencias de proyectos

exitosos. Aunque se revisaba antes la estrategia y los procesos, el objetivo era

desarrollar una aplicación computacional. Luego, en los años 90 con mi libro

Reingeniería de negocios ya no está el sesgo tecnológico y posterior al año

2000 he orientado mi trabajo a priorizar las primeras etapas, de investigación

del problema y de soluciones, haciéndome cargo de una tendencia creciente

al respecto.

Esa tendencia se expresa principalmente en mis libros Gestión de procesos y

Gestión integral del cambio, los que son complementarios con éste y parte de

la totalidad de gestionar los procesos.1 Considerando que el rediseño de un

proceso es un proyecto mayor que puede significar cientos de miles o millo-

nes de dólares de inversión, es indispensable el conocimiento que aportan

esos dos libros. Por ese motivo preferí no incluir resúmenes de ellos, salvo

algunos breves extractos, y señalar que también debiesen ser leídos. Es un

esfuerzo menor en comparación a lo que está en juego: el éxito del proyecto

de rediseño de procesos.

Relación con otros libros

Este texto es parte de una serie de libros del mismo autor relacionados con el

rediseño de procesos. A los ya indicados, Gestión de procesos y Gestión in-

tegral del cambio, se agregan los siguientes: Productividad, Liderazgo, El

encanto de la comunicación, Responsabilidad social, Modelando una solu-

ción de software y Análisis de Sistemas.

1 Es importante mencionar que en este campo se da con frecuencia la situación de no sé qué

no sé. Algunas personas llegan al absurdo de creer que saben porque han visto, por ejemplo,

diagramas de flujo. Cuando en realidad llegan a conocer de gestión de procesos, se dan cuenta

de la gran brecha entre lo que es y lo que creían que era.


Agradecimientos

La práctica y la investigación respecto al rediseño de procesos la he realizado

en paralelo con las sucesivas versiones del libro Gestión de procesos, por lo

tanto, este texto comparte plenamente los agradecimientos incluidos en aquel.

En todo caso, agradezco a quienes revisaron específicamente versiones de

este libro: Mary Torres, Gerardo Yoppi, Alfredo Correa, Álvaro Gaete, Roger

Aranda, Natalia Abarca, Víctor Silva, Raúl Salinas, Tatiana Palma, Isabel

Aguilar y Nelson Maripangue. Junto con mis disculpas a quienes debí haber

nombrado y omití involuntariamente.

También en este libro el diseño de la portada es obra de mi hijo Juan Pablo.

Los mejores deseos de éxito en sus proyectos de rediseño.

Juan Bravo Carrasco


Introducción

El rediseño de procesos es parte de la dirección de procesos, también llamada

excelencia operacional, y responde a la necesidad de un cambio grande2 en el

proceso, siempre con el mismo objetivo: servir a la estrategia de la organiza-

ción, la cual a su vez debe estar centrada en el cliente y satisfacer a las demás

partes interesadas.

Dada la complejidad del rediseño, contar con un método completo, adaptado,

realista, que incorpore las mejores prácticas y responda a estándares del me-

dio es un gran logro para la organización. Un logro todavía mayor es que

realmente se aplique.3

2 Por eso la imagen de la portada, el rediseño de procesos es la innovación, la parte ascendente

de la flecha blanca. Sin embargo, también es igualmente válido el descanso, donde la pen-

diente es mucho más suave, representa las variadas formas de realizar mejora continua, ge-

neralmente llamadas Lean o Kaizen. De esta forma la innovación se puede mantener e incluso

perfeccionar. Es una ley natural que desde el mismo momento en que una innovación se

implementa, comienza un proceso de degradación, entonces, la mejora continua revierte ese

deterioro y logra mantener el nivel de servicio de la innovación. También la mejora continua

puede lograr ir aumentando levemente ese nivel de servicio en el tiempo. 3 En una organización de Latinoamérica dedicada al rubro marítimo realizan decenas de pro-

yectos en el año, para lo cual cuentan con un área de proyectos con 20 profesionales. En

algunos proyectos exitosos había cooperado una empresa consultora norteamericana. Fue

claro que buena parte de su éxito se debía al apego de los consultores a su método para la

gestión de proyectos, por lo tanto, la dirección de la organización consideró razonable nego-

ciar con ellos para adquirir alguna forma de derecho de uso de su método. Previo se consultó

a los encargados de proyectos y la mayoría estuvo de acuerdo.

En la consultora se extrañaron pero seguramente accedieron considerando que se trataba de

un cliente importante, por supuesto, el trato incluyó la reserva de los derechos, algo de capa-

citación y un pago de US$ 100.000. No hubo documentos en digital y los manuales del mé-

todo, en inglés, tenían aproximadamente un metro de ancho en una bella encuadernación de

color verde.

Claramente las pocas horas de capacitación no fueron suficientes, menos cuando supieron

que los consultores pasaban por una inducción de seis meses en el método. En fin, el destino

de los manuales, a un costo de US$ 1.000 el centímetro, fue servir de base a unas plantas de

interior que la secretaria de la gerencia cuidaba. Cabe agregar que, aunque un poco oneroso,

el conjunto se veía muy bien dado el buen gusto de la secretaria.

En el fondo fue una inversión porque quedó claro que el tema no es la compra de un método

sino internalizar un conocimiento cercano. En consecuencia, se optó por realizar talleres con

todos los profesionales de proyectos acerca del método presentado en este libro. Fueron cerca

de 100 horas donde además de capacitar se fueron tomando decisiones de adaptación del

método a su realidad. Finalmente el manual que ellos obtuvieron tenía un ancho de siete

milímetros que se aplicaba completamente.

Por eso decimos: mejor siete milímetros aplicados que un metro de adorno.

Por supuesto, en esa organización con el tiempo han seguido perfeccionando su método.


No se puede reducir artificialmente la complejidad, no es suficiente solo leer

este u otros libros o ir a un curso. Se requiere una formación más extensa

acompañada de muchas lecturas y práctica. Además del firme deseo de apren-

der y de actuar profesionalmente, lo menciono porque hay personas que pien-

san que con solo “estar” en un curso ya no requieren más, incluso ese “estar”

también es relativo porque más bien consiste en dedicarse a la distracción de

las redes sociales4 en toda la variedad de su improductividad.

Relación con la gestión de procesos

En la figura I-1 se presenta una visión general de las prácticas expuestas en el

libro Gestión de procesos.

Figura I-1. Prácticas de la gestión de procesos

4 Es cierto que la internet, los correos electrónicos y la redes sociales en general han ayudado

en algunos pocos aspectos, sin embargo, también están provocando más accidentes y una

baja importante en la productividad de las organizaciones. Se requiere lograr acuerdos para

regular su uso, especialmente en el trabajo con método, donde es indispensable la dedicación

y la atención. Tampoco es una solución extender la jornada para intentar producir o aprender

más. De hecho, en los países desarrollados disminuyen la jornada para lograr más producti-

vidad, por ejemplo, un artículo reciente dice (El Mercurio, Santiago, 25 de marzo de 2016,

B4): El gobierno japonés limitará las horas extra para incentivar la productividad.

A propósito, en una experiencia de consultoría del autor acerca de las horas extra en una

empresa que ocupaba todo un edificio, se concluyó que el valor que producían las horas extra

ni siquiera pagaba el costo de la electricidad que se empleaba después de las 18:00 horas. Por

lo tanto se eliminaron las horas extra y las luces del edificio se comenzaron a apagar a las

18:15 horas, dejando solo las de emergencia para los rezagados.

Considérese que el trabajo con método busca aumentar la productividad.

Dirección de procesos

Incorporación

Modelación

Exponer la contribución

Gestionar el cambio

Llevar a la estructura

Planear la incorporación

Prácticas de la Gestión de Procesos

Fundamentos: precursores, visión sistémica, participación, productividad

Priorizar

Evaluar

Elaborar mapa de procesos

Representar procesos

Perfeccionar el proceso

Implantar el procedimiento

Elaborar el procedimiento

Rediseñar

Mejorar

Controlar


Para contextualizar, se incluye a continuación un extracto desde las definicio-

nes de ese libro.

La gestión de procesos (GP) es una disciplina de gestión que ayuda a la di-

rección de la empresa a identificar, modelar, diseñar, controlar, mejorar y

hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la con-

fianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las definiciones

necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes,

donde los especialistas en procesos son facilitadores.

Sin pretender agotar el tema con esa definición, porque la gestión de procesos

es todavía una disciplina en formación.

El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad de las

organizaciones. La productividad incluye eficiencia y eficacia. Eficiencia para

optimizar el uso de recursos (hacer más con menos). Eficacia para lograr ob-

jetivos hacia el exterior de la organización: cumplir las necesidades de los

clientes para agregarles valor y satisfacer restricciones de las demás partes

interesadas. Por ejemplo, la empresa no existe para pagar impuestos o remu-

neraciones, pero debe hacerlo bien porque es necesario para su existencia.

Aclaremos desde ahora que la palabra proceso no se refiere a procesos

computacionales, sino organizacionales.

¿Qué es un proceso?

Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al

cliente y a las demás partes interesadas a través del trabajo en equipo de

personas, en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estruc-

tura y recursos que transciende a las áreas.

…

Orientación a la estrategia de la organización

Los procesos se rediseñan para lograr un gran resultado a través de un cambio

mayor, ayudando así a que la organización cumpla con su misión y funcione

con prácticas de clase mundial. Los procesos deben estar adecuados a los

desafíos de hoy, ser eficientes y controlados. Desde el punto de vista de la

eficacia, deben satisfacer al cliente y demás partes interesadas en el más alto

nivel.

El rediseño se justifica porque se trata de lograr un gran desafío de cara al

cliente, tal como una importante reducción de costos o de tiempos, siempre

en el contexto de la sustentabilidad para la empresa, el medio y todas las de-

más partes interesadas.


Es verdad que lograr un gran desafío implica un cambio grande, aunque tam-

bién podría suceder, ocasionalmente, que se pueda lograr con cambios más

bien pequeños. Podría ser en ambientes donde poco se ha hecho en el rediseño

de procesos.

Es interesante preguntarse, ¿por qué realizar este tipo de cambio mayor sobre

un proceso? Hay muchas respuestas: sobrevivencia de la empresa, más com-

petitividad, rentabilidad o simplemente humanidad en el caso de organizacio-

nes públicas que desean hacer las cosas mejor y crear riqueza social.

Jean-Paul Sallenave en su libro Gerencia y planeación estratégica señala al

respecto (p. 283): “El diagnóstico estratégico responde globalmente a dos pre-

guntas: ¿dónde estamos? y ¿para dónde vamos? No con el fin de extasiarse

ante el éxito o de sentir lástima de su suerte, sino para formular objetivos

estratégicos a posteriori, que precisen los objetivos a priori enunciados en el

marco de la misión de la empresa”. El rediseño de procesos es uno de los

medios para cumplir con esos objetivos estratégicos.

Por otra parte, estando el rediseño de procesos orientado al cambio mayor en

la organización, éste no puede tener otro propósito que la innovación, enten-

diéndola como algo nuevo que realmente sirve a los clientes y demás partes

interesadas, dicho por ellos.

Además, por sí misma la innovación es un proceso. En su libro Cambio de

juego, Charan y Lafley señalan (p. 36): “La innovación es un proceso social,

y este proceso tan sólo puede ocurrir cuando la gente hace algo que es sencillo

y profundo: se conectan para compartir los problemas, las oportunidades y el

aprendizaje. Para decirlo de otro modo, cualquiera puede innovar, pero prác-

ticamente nadie puede hacerlo solo. Cuando usted como líder comprende lo

anterior, puede trazar un mapa de este proceso social, sistematizarlo, admi-

nistrarlo, medirlo y mejorarlo para producir un flujo constante de innovacio-

nes y el rotundo éxito ocasional”.

¿Y hacia donde orientar la innovación?, ¿sólo variantes de lo mismo que cho-

carán con la competencia? Mejor hacia algo diferenciador donde no haya

competidores, donde se cree algo nuevo, es lo que proponen Kim y

Mauborgne en La estrategia del océano azul (p. 10): “A fin de mejorar la

calidad del éxito es preciso estudiar las cosas que nos permitan dejar la huella

y encontrar la manera de repetirlas sistemáticamente. De eso se tratan los mo-

vimientos estratégicos inteligentes, y hemos descubierto que el movimiento

estratégico más importante de todos es la creación de océanos azules. La es-

trategia del océano azul es un desafío para que las compañías abandonen el

sangriento océano de la competencia y creen espacios seguros en el mercado,

en los cuales la competencia no tenga importancia. En lugar de repartirse la


demanda existente –y a veces cada vez más reducida– y compararse constan-

temente con la competencia, la estrategia del océano azul habla de aumentar

el tamaño de la demanda y dejar atrás la competitividad”.

El rediseño de procesos es un buen camino para la innovación.

Es relevante destacar que el objetivo del rediseño de procesos se refiere a un

logro estratégico y no a la aplicación de un medio en particular, por ejemplo,

un error frecuente es creer que necesariamente tiene que emplearse tecnología

de información. En realidad el rediseño busca entre muchos medios: externa-

lizar, internalizar, cambiar la forma del proceso, eliminar tecnología, agregar

tecnología, trabajo celular, trabajo autodirigido, alianzas con clientes o con

proveedores, formar equipos con empresas similares y otros, lo que sea más

adecuado según el resultado de la investigación de soluciones.

…

Visión general del método

Aplicando el enfoque de proyectos, todo comienza por conocer bien el pro-

blema y así evitar las soluciones que sólo atacan el síntoma. Se trata de cono-

cer el problema de fondo y luego buscar y evaluar soluciones en el más am-

plio espectro posible, para evitar la dependencia de la “única” solución. Una

vez seleccionada una solución, se propone una arquitectura de la solución que

se refiera a la estrategia, procesos, estructura, tecnología y personas (modelo

integral del cambio, la mesa). Esta fase de investigación concluye con estu-

dios económicos y un plan de proyecto.

Disponiendo de los requerimientos planteados en el modelo integral del cam-

bio, se profundiza en la fase de desarrollo del proyecto: diseñar, implementar

y desplegar.

Durante la vida útil de la solución se la mantiene y al concluir ese plazo, nue-

vamente es necesario rediseñar, tres, cinco o diez años después, según la na-

turaleza del proceso rediseñado y de acuerdo con la estrategia actualizada. De

hecho, dado el conocimiento de la solución que logró el equipo de proyecto,

es conveniente que señale un plazo de vida útil de la solución.

El plan de proyecto

El plan de proyecto es un conjunto de planes bien integrados, una totalidad

que depende de la adecuada integración de las partes, no solo de hacer bien

cada una.

Son planes que surgen de las definiciones globales del método, de las etapas

del proyecto y de los procesos transversales.


Para efectos de la programación de actividades, todo converge en una carta

Gantt, aunque el plan de proyecto es una totalidad con contenidos mucho más

allá que la carta Gantt. Contempla dos líneas de trabajo paralelas, como las

vías del ferrocarril:

Etapas del proyecto, con actividades específicas que van configurando el

avance del proyecto en cada etapa.

Procesos transversales, con actividades genéricas que normalmente apli-

can a cada etapa del proyecto, con las debidas adaptaciones.

Tal como se aprecia en la figura I-2, donde se observa que más de la mitad

del esfuerzo se concentra en las primeras dos etapas: investigación del pro-

blema y de las soluciones. Lo bueno es que son etapas donde la inversión es

baja, prácticamente solo horas de profesionales.

La espiral a la derecha representa el desarrollo iterativo del proyecto.

Figura I-2. Visión de conjunto del método de rediseño de procesos

…

Situación en Latinoamérica

En Latinoamérica perdemos anualmente cientos de miles de millones de dó-

lares debido a fallas evitables en gestión de proyectos. Aunque esa ineficien-

cia sea de empresas públicas o privadas, de una u otra forma la pagamos todos

y con creces, porque tampoco disfrutamos del beneficio del proyecto si hu-

biera sido bien hecho.


Son fallas del tipo:

El proyecto no responde a las reales necesidades de los destinatarios de la

misión5 y a veces ni siquiera de los usuarios internos.

Los costos o plazos excedieron en mucho la estimación, provocando gran-

des trastornos.

El proyecto está tan fuera de foco que conviene cancelarlo pero nadie lo

asume porque en la organización prevalece el criterio de buscar culpables.

Poca confiabilidad de la solución.

Grandes diferencias entre lo que ofrece la solución y lo que se requería.

Inexistente o mala gestión del cambio.

Solución para un problema equivocado porque no se estudió la necesidad.

Solución improvisada o sólo resultante de la experiencia de quien decide,

en otra realidad.

Improvisación en el diseño, implementación, despliegue y mantención.

Éstas y muchas otras dificultades son ampliamente “sufridas” a diario en pro-

yectos de todo tipo.

Es dramático, porque son fallas fáciles de subsanar trabajando con método.

Desafortunadamente, la mayoría de los proyectos en las organizaciones de

Latinoamérica son “para ayer”, excusa generalmente invocada para decidir

hacer mal las cosas. Recuérdese que se decide por acción o por omisión.

En los proyectos que las organizaciones deciden hacer mal se da la curva de

la figura I-5, donde las etapas de investigación del problema, de soluciones y

de diseño casi no existen. Lo grave es que se improvisa justamente en las

etapas de mayor costo: implementar, desplegar y mantener. Sin embargo, ya

vimos que hacer bien las etapas previas es de costo relativamente bajo.

Por esto es que la carencia metodológica cuesta entre cinco a diez veces más

que hacerlas bien.6 Una propuesta concreta es que cada proyecto sea auditado

5 Para simplificar, en lo que sigue se emplea la palabra cliente por ser la de uso más genérico.

Sin embargo, lo recomendable es referirse al destinatario de la misión con la denominación

propia de cada organización: paciente, usuario, beneficiario, contribuyente, etc. 6 Son tantos los casos que todos podemos presentar ejemplos que vemos en organizaciones

públicas, privadas y de todo tipo. Comentemos algunos casos conocidos, sólo como muestra:

En la ciudad de Concepción, Chile, se levantó un monumento a los desaparecidos por el

terremoto de 2010, obra cuestionada desde el inicio porque los recursos destinados podrían

haber ayudado a los sobrevivientes, lo cual indica que tampoco se hicieron bien las primeras

etapas, además, no se previó la mantención ni el cuidado una vez abierto al público.

En una ciudad del norte de Chile se construyó un teatro al aire libre solo porque a la autoridad

le pareció una buena idea, pero no se usó y pasó a ser un foco de delincuencia. Fueron mal-

gastados importantes recursos.

El proyecto del puente Cau cau comenzó con graves errores de estudios, desde unos dos mil

quinientos millones de pesos se pasó a más de diecisiete mil millones entre el año 1991 y el


en cuanto a seguir el método que la organización haya adoptado, incorpo-

rando explícitamente que quienes deciden hacer las cosas mal asuman perso-

nalmente el costo. Por supuesto, debe ser causal de desvinculación por el daño

que provocan a la organización y a todas las partes interesadas.

Figura I-5. Curva de mayor costo al no seguir método

Mary Grace Duffy, en su libro Cómo gestionar un proyecto, muestra esta si-

tuación (p. 15): “El jefe de Eun Soon reaccionó inmediatamente ante los pé-

simos resultados de los ingresos trimestrales. «Hay que arreglar esto y hay

que arreglarlo ahora. No ahora, ¡ayer! Quiero un nuevo plan de incentivos ¡y

lo quiero en mi escritorio lo antes posible!». Siempre hablaba así, queriendo

cosas «lo antes posible» y «la semana pasada». Como gerente de hotel, Eun

Soon estaba muy entusiasmada con su primer proyecto a nivel empresa. Pero,

2015. Además de los errores de ingeniería influyó el control deficiente por parte de la auto-

ridad y la carencia de una buena dirección de proyectos, entre muchas otras formas de hacer

las cosas mal. Es un caso tan emblemático que incluso Discovery le destinó un documental.

Las fallas en el metro de Santiago son cada vez más frecuentes. El problema lo sufren a diario

millones de usuarios con altísimo costo en términos de rentabilidad social.

En Chile el galardón se lo lleva el Transantiago, que se ha transformado en un manual de

cómo no deben hacerse los proyectos, el problema es que nos ha costado miles de millones

de dólares, con impacto directo en crear pobreza. Lamentablemente, seguimos observando

que los proyectos nacen por intereses particulares o grupales, en lugar de investigaciones

serias y objetivas que focalicen los enormes recursos comprometidos en aquello que efecti-

vamente impacte más al bien común. Por supuesto, con la activa participación de toda la

población, porque es la destinataria del efecto de los proyectos y dueña de los recursos, no

los representantes. Tal vez los proyectos sean ayudar a niños pequeños, ancianos y otros

ciudadanos con dificultad para hacerse escuchar (y para votar), lo que resulte de ese proceso

participativo. Además de la errónea concepción de los proyectos, luego se observa una im-

presionante improvisación en el desarrollo y en la operación, sin contar una evaluación ex

post prácticamente nula o realizada solo por cumplimiento (cumplo pero miento).

Dentro de las organizaciones privadas también existen monumentos innecesarios, teatros inú-

tiles, puentes que no funcionan y de vez en cuando, un Transantiago (metafóricamente).


aunque ella podía entender por qué su jefe le dio tanta importancia al plan de

incentivos, sabía que con eso no iba a bastar. La mayoría de los empleados

quería hacer bien su trabajo y atender bien a los pasajeros, pero los procesos

y los sistemas internos ponían obstáculo. La empresa nunca dedicó suficiente

tiempo a capacitar a los nuevos empleados, y se notó. Y hubo problemas con

el sistema de registros. Los incentivos no iban a resolver el problema de los

ingresos”.

Tal como el jefe de Eun Soon, muchas veces son los caprichos lo que dan

inicio a un proyecto.

Ejemplo de cómo no hacer en una empresa industrial

En otro caso, el de una empresa industrial que fabrica y vende al por mayor y

por menor productos de consumo masivo, digamos lavadoras, el proyecto fue

la implementación de un ERP. Comenzó mal, porque del presupuesto de unos

US$ 600.000 el gerente general decidió recortar todo el estudio de procesos

y la gestión del cambio. Prácticamente solo quedó la compra de software y

un poco de apoyo de consultoría.

A esto se sumó que la empresa tenía procesos lentos, deficientes y poco do-

cumentados, conocidos solo por las personas que tenían más antigüedad. Esos

mismos procesos son los que, insistieron, tenía que realizar el ERP. Como no

tenía esas funciones, contrataron un desarrollo especial para incorporarlas.

Los efectos fueron que se perdió la garantía del ERP, las aplicaciones se hi-

cieron todavía más lentas y con más errores. En consecuencia, hubo que re-

emplazar el hardware. Por otra parte, los trabajadores no querían usar la nueva

aplicación y aplicaban una política de resistencia pasiva. Decían que todo es-

taba bien cuando les preguntaban y luego hacían lo posible por hacer caer los

sistemas, sobre todo después de la única gestión del cambio que hizo el ge-

rente general, quien, haciendo uso de todo su tino y sensibilidad, dijo: cual-

quiera que se resista a usar el software será inmediatamente despedido.

En fin, cuando se había gastado más de un millón de dólares y prácticamente

la empresa no podía operar, intervino el directorio solicitando un estudio in-

dependiente.7 Esencialmente la conclusión fue la gran carencia metodológica

de todo el equipo directivo relacionado con el proyecto. Por supuesto, el re-

sultado fue que todo ese equipo fue despedido, incluyendo al gerente general,

y se volvió a los sistemas antiguos mientras se planeaba un nuevo proyecto,

esta vez siguiendo método.

7 El autor tuvo el privilegio de dirigir este proyecto.


Encuesta acerca del nivel de madurez

En la encuesta acerca del nivel de madurez de la gestión de procesos presen-

tada en el libro Productividad de 2014 se confirma esta situación de baja ma-

durez en los proyectos de cambio. En la figura I-6 se puede apreciar que las

prácticas gestionar el cambio y rediseñar procesos son las acciones con más

baja evaluación, 2.2 en una escala de 1 a 5. A continuación un breve extracto

desde ese texto.

Todavía existe una gran distancia en el camino hacia la excelencia, quizá el

aporte del método de rediseño de procesos de este libro pueda ayudar.

Figura I-6. Ranking de prácticas de la encuesta de madurez

2,2

2,2

2,4

2,4

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,6

2,6

2,8

2,8

2,9

2,9

3,0

0,0 1,0 2,0 3,0

Rediseñar procesos

Gestionar el cambio

Controlar

Trabajar profesionalmente

Realizar mejora continua

Modelar procesos

Mejorar procesos

Diseñar el mapa de procesos

Priorizar

Gestionar riesgos

Evaluar procesos

Implantar el procedimiento

Alinear la GP con otros conceptos de gestión

Definir indicadores

Conocer la gestión de procesos

Incorporar la gestión de procesos en la organización

Elaborar el procedimiento

Gráfico 2: Ranking PrácticasPromedio: 2,6


Respecto a la práctica Rediseñar procesos, en la encuesta se describió:

Existe un método formal y conocido para rediseñar procesos.

Se revisa un amplio espectro de soluciones antes de optar por una en el

rediseño (al menos 20).

Se focaliza el trabajo de rediseño en una sola variable crítica del proceso.

Se usa el rediseño en espiral (en otro proyecto se trabaja con otra variable

o se establece otra brecha para la misma)

Se incorporan las formalidades de la gestión de proyectos al rediseño de

procesos.

En el caso de gestionar el cambio en la encuesta se describió:

Existe formalmente la gestión del cambio para facilitar la incorporación

de nuevas prácticas.

La gestión del cambio está incorporada en la estrategia de la organización.

Existe estructura organizacional para la gestión del cambio.

Existen métodos actualizados para la gestión del cambio.

Las personas reconocen la importancia de la adaptación al cambio.

Las personas promueven el cambio.

También se aprecia que la práctica mejor evaluada es elaborar el procedi-

miento, con nota 3.0 (en una escala de uno a cinco, equivale a 50%). Es ló-

gico, es lo más común y lo que erróneamente se interpreta como gestión de

procesos. También es coherente que la práctica Implantar el procedimiento

tenga nota 2.6 porque en muchos casos los procedimientos se escriben pero

no se usan.


Primera parte:

Etapas del método

Antes de empezar, dedique tiempo a determinar el

problema real que el proyecto busca resolver, no siempre

es tan obvio.

Definir el verdadero problema es un paso clave. Es muy

frecuente que por su deseo de lograr que algo se haga —

lanzar un nuevo producto o entregar una solución a un

problema percibido— usted pueda saltar a la solución

sin comprender cabalmente el problema.

Si no entiende el problema real subyacente, usted corre

el riesgo de perder tiempo y dinero diseñando una

solución que puede ser demasiado simplista, demasiado

complicada, demasiado tardía o que no hace lo que

necesitan sus usuarios.

Mary Grace Duffy en Cómo gestionar un proyecto (pp. 12-13).


Primera parte: Etapas del método

Las etapas son las distinciones principales del trabajo en el proyecto. En la

figura 1-1 se puede apreciar que están agrupadas en tres grandes fases:

Investigar: se detectan necesidades y se proponen soluciones.8 Los entre-

gables principales son la correcta identificación del problema y sus cau-

sas, más el plan de proyecto si se decide elaborar un proyecto.

Desarrollar: el proyecto se concreta mediante un diseño detallado que

luego se implementa en la forma de un piloto. Luego la solución se des-

pliega.

Usar la solución: la solución se mantiene y perfecciona hasta que es ne-

cesario un nuevo ciclo de rediseño.

Figura 1-1. Etapas del método de rediseño de procesos

La espiral a la derecha es para indicar que se trabaja mediante iteraciones que

resuelven en cada vuelta un porcentaje mayor de los requerimientos, comen-

zando por los más críticos.

8 En algunas organizaciones, la carencia metodológica, o el oportunismo, lleva a situaciones

donde esperan que toda esta labor de investigación, tan relevante y minuciosa, sea hecha

gratis por un consultor. Se le dice, por ejemplo, que le contratarán para realizar el proyecto

pero que antes debe ayudar a aclarar el requerimiento. Entonces, luego de muchas horas des-

tinadas a aclarar la necesidad, adjudican el proyecto a un tercero. Es relevante la experiencia

para que sirva a quienes se inician en la consultoría, si en una organización no tienen claridad

de lo que quieren, la opción es realizar una acción formal de consultoría, para investigar el

problema y las soluciones. Además, la idea es que sirva en las organizaciones para evitar este

tipo de malas prácticas de algunos ejecutivos que a la larga perjudicará a la misma empresa.

También hay que estar alerta a otra situación, inconveniente tanto para la empresa como para

el consultor. Se paga por el trabajo, pero solicitando grandes descuentos, algo así como una

muestra gratis, para que a uno le conozcan y luego asignarle más proyectos. Lo más probable

es que no pueda volver a su tarifa normal (suponiendo que responde a un valor de mercado

en el contexto de las competencias del consultor). Una opción para una muestra es disminuir

el alcance de la asesoría aunque manteniendo la tarifa de mercado.


Aunque todo proyecto tiene las mismas etapas, su alcance puede diferir según

condiciones particulares (especialmente en lo que se refiere a tamaño).

Son siete etapas, veamos un resumen:

1. Investigar problemas

Objetivo: concebir un problema, el cual puede tomar diferentes formas: una

necesidad, una oportunidad o una dificultad específica, entre otras. Se entrega

en la forma de un enunciado validado, con una variable crítica objetivamente

evaluada y determinando sus causas. Se usa la palabra problema, aun cuando

éste se refiera a situaciones positivas, tal como expandir una buena práctica.

Es una etapa que requiere de amplios estudios y puede ser la más extensa.

2. Investigar soluciones

Objetivo: obtener una solución después de un barrido creativo de muchas al-

ternativas y de un estudio detallado de algunas de ellas. La solución seleccio-

nada tiene un grado de elaboración que llega hasta plantear su arquitectura

(planteada en términos del modelo integral del cambio: estrategia, personas,

procesos, estructura y tecnología) para cuantificar y elaborar el plan de pro-

yecto.9

Incluye un análisis de los requerimientos críticos para desarrollar la solución

de manera iterativa.

3. Diseñar

Objetivo: obtener el detalle de la solución completa que propone el modelo

integral del cambio considerando la priorización de requerimientos. El cómo.

Normalmente se profundiza con el aporte de especialistas.

El diseño contempla también planear como se mantiene y perfecciona la so-

lución anterior, la que está vigente, hasta asegurar que la nueva es efectiva-

mente mejor.

La gestión de los requerimientos tiene especial importancia porque en esta

etapa se conoce cómo llevar a la práctica la arquitectura de la etapa anterior.

9 Tanto la investigación del problema como de las soluciones se puede emplear también para

proyectos personales o para evaluar propuestas de emprendimiento desde la perspectiva de

un inversionista. Lo que sucede es que abunda el capital pero faltan proyectos bien plantea-

dos. Sobran ideas, desde instalar una amasandería hasta elaborar alimentos orgánicos, pa-

sando por muchas otras ocurrencias. Sobran si se quedan solo como ideas, lo que corresponde

es darles forma de un proyecto realizando los estudios correspondientes. Estudios en serio,

no como los que habitualmente se realizan como término de un doctorado, MBA o de una

ingeniería, solo por cumplir. Cuando la investigación se hace en serio, es curioso que la per-

sona que lo realiza queda igualmente satisfecha aunque el resultado sea que no conviene

hacer el proyecto. Dice algo así: me salvé de embarcarme en un proyecto que no tenía futuro.


4. Implementar

Objetivo: llevar a la práctica la solución completa armonizando las partes del

modelo integral del cambio. El equipo de trabajo habitualmente cuenta con

apoyo externo.

Un aspecto central es evaluar si la solución efectivamente resuelve el pro-

blema que la originó.

Se concluye en una aplicación en carácter piloto de la solución, la cual se

adecúa a la realidad de la organización. La verificación puede incluso llevar

a concluir que es mejor no desplegar la solución.

Se revisa la integración del proyecto en la realidad específica y lo que se re-

fiere a la disponibilidad de recursos.

5. Desplegar

Objetivo: replicar o expandir la solución generada hasta ser bien utilizada por

todos los usuarios previstos en el plan de proyecto.

El despliegue debe estar planeado para que sea personalizado y participativo,

guiado por la función de gestión del cambio.

El cierre del proyecto también debe estar planeado, por ejemplo: análisis de

resultados, comunicación de oportunidades y cierre de la carpeta.

Un aspecto central es capitalizar las lecciones aprendidas llevando ese apren-

dizaje a los documentos y a la práctica del método de gestión de proyectos de

rediseño.

6. Mantener

Objetivo: mantener la solución en mejora continua y en buen funcionamiento

hasta que cumpla con su vida útil o sea reemplazada por otra solución.

Contempla la evaluación ex post, la mejora continua de la solución, el registro

de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño y la continuidad operacional.

En particular ésta se refiere a incorporar en el proyecto los elementos que

permitan una solución fuerte y robusta en la continuidad de las operaciones.

También es vital disponer de los recursos para mantener la solución.

7. Rediseñar

Concluye el uso de la vida útil de la solución con el inicio de un rediseño del

proceso que proveerá otra solución.

Durante la etapa mantener se fueron recopilando todos los antecedentes ne-

cesarios para el nuevo ciclo de rediseño, en un amplio proceso de aprendizaje.

Es una espiral donde se van realizando sucesivos ciclos de rediseño hasta que

la necesidad está superada o el problema completamente resuelto.


Cierre de cada etapa

Al completar cada etapa es indispensable realizar y documentar al menos las

siguientes labores:

Revisión de entregables, entrega formal y aprobación por parte de la

autoridad correspondiente. Esto es vital, no se puede pasar a la si-

guiente etapa si no está formalmente aprobada la anterior.

Detalle de costos de la etapa, incluyendo horas de profesionales inter-

nos.

Detalle de cambios respecto al plan de la etapa.

Replantear el resto del plan de proyecto de acuerdo con los resultados

de la etapa, en tiempo, costos, recursos y personas. Cada etapa permite

un conocimiento más profundo de proyecto, el cual es necesario para

hacer las precisiones respecto a lo que falta.

Detalle de lecciones aprendidas durante la etapa.

Más otras que se definan como parte de la adaptación del método de rediseño

de procesos a la organización.

Por supuesto, también es parte del método la forma de realizar: quién lo hace,

quién aprueba, etc.

A continuación el detalle de cada etapa del proyecto.


Etapa 1. Investigar el problema

El objetivo de esta etapa es determinar con precisión el problema o la necesi-

dad real10 que se quiere resolver, apoyado por una11 variable crítica, solo una,

con una situación actual y una meta. Es decir, una brecha que debe estar cuan-

tificada.

Se profundiza en el estudio de los problemas en los libros Análisis de sistemas

y Gestión integral del cambio.

Levitt y Dubner en su libro Freakonomics, (p. 21) señalan: “Ahí llega la sor-

presa: la cantidad de dinero invertida por los candidatos apenas influye. Un

candidato vencedor puede reducir su gasto a la mitad y perder un 1% de los

votos. Mientras tanto, un candidato perdedor que duplica su gasto puede es-

perar cambiar el voto a su favor en tan sólo ese mismo 1%. Lo que realmente

importa para un candidato político no es cuánto gasta, sino quién es. (Lo

mismo podría decirse –y se dirá– de los padres.) Algunos políticos poseen un

atractivo inherente para los votantes del que otros simplemente carecen, y

ninguna suma de dinero puede hacer mucho por cambiarlo”.

Es interesante la cita porque refleja un aspecto central del enfoque al pro-

blema: la investigación. En este caso se detectó que el tema de fondo es la

coherencia de la persona, más allá de la inversión en las campañas electorales

de candidatos a puestos públicos en Estados Unidos.

Mary Grace Duffy, ya citada, presenta otro ejemplo (pp. 12-13): “Si a un ge-

rente de TI se le pide que desarrolle una nueva base de datos y un nuevo

sistema de ingreso de datos, él podría lanzarse de cabeza a la tarea. Después

de todo, ansiaba que le dieran el vamos para pasar de un sistema arcaico a

uno de vanguardia. ¿Pero resolvería con eso el problema de la empresa? Para

aumentar las posibilidades de éxito de su proyecto el gerente de TI necesita

ir más allá de los síntomas del problema — «no obtenemos los datos con la

rapidez necesaria» y «debo pasar por cuatro informes para poder compilar y

actualizar la actividad reciente de mis clientes»— para descubrir los proble-

mas y las necesidades subyacentes. Antes de diseñar la base de datos, él po-

dría preguntar qué tipos de datos necesitan, qué van a hacer con ellos, y cuán

pronto se necesita arreglar la situación”.

El estudio del problema tiene su origen en el enfoque sistémico y en esto un

maestro es Peter Senge, en su libro La quinta disciplina se refiere a cómo las

10 Ya vimos que lo opuesto es la “iluminación”. 11 El énfasis es porque se trabaja con el desarrollo en espiral. Cada vuelta es un proyecto

acotado que resuelve la parte más crítica del problema. En la siguiente vuelta podría ser otro

avance en la misma variable o se puede trabajar con otra variable.


soluciones de ayer son los problemas de hoy (pp. 77-78): “A menudo nos

desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando solo necesitamos exa-

minar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Una firma

bien establecida puede hallar que las ventas de este trimestre han decaído.

¿Por qué? Porque un atinado programa de descuentos del trimestre anterior

indujo a los clientes a comprar entonces y no ahora. O un nuevo gerente ataca

los elevados costos de inventario y «resuelve» el problema, excepto que el

equipo de ventas ahora pasa 20% más de su tiempo respondiendo a airadas

quejas de los clientes que aún aguardan el último embarque, y el resto del

tiempo tratando de convencer a los clientes potenciales de que podrán recibir

«cualquier color que deseen, siempre que sea negro». Las soluciones que sim-

plemente desplazan los problemas a otra parte del sistema a menudo pasan

inadvertidas”.

Luego se refiere al efecto de compensación (p. 79): “En los años 60 hubo

programas masivos para construir viviendas baratas y mejorar las aptitudes

laborales en decrépitas zonas urbanas de los Estados Unidos. Muchas de estas

ciudades estaban en peores condiciones en los años 70, a pesar de la generosa

asistencia gubernamental. ¿Por qué? Una razón fue que la gente de bajos in-

gresos emigró desde otras ciudades y desde zonas rurales a las ciudades con

los mejores programas de asistencia. Eventualmente las nuevas unidades de

vivienda se atestaron y los programas de aptitud laboral se atiborraron de so-

licitudes. […] Procesos similares han frustrado la asistencia alimentaria y

agrícola a los países en desarrollo. La mayor disponibilidad de alimentos es

«compensada» por una reducción en muertes por desnutrición, un mayor cre-

cimiento demográfico [con lo cual siguen faltando alimentos] y eventual-

mente más desnutrición”.

Explica esos y otros efectos desde el punto de vista sistémico (p. 84): “Por

debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica

fundamental de los sistemas: la «causa» y el «efecto» no están próximos en

el tiempo y en espacio. Por «efectos» me refiero a los síntomas obvios que

indican la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, niños ham-

brientos, reducción de pedidos, merma en las ganancias. Por «causa» me re-

fiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la

generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a

modificaciones que producirían mejoras duraderas”. El problema, señala, no

es evidente, porque la relación entre las causas y los efectos no es clara.

El mensaje de Peter Senge es tener la visión más amplia posible de un pro-

blema: espacial, temporal, histórica, legal o económica, para lograr compren-

derlo a cabalidad. Esto significa investigar.


Algunos casos

En algunas organizaciones han incorporado, con importantes beneficios, la

práctica de realizar investigaciones del problema antes de buscar soluciones,

veamos algunos ejemplos, todos de organizaciones de Latinoamérica.

Proyectos a clientes

En una compañía de servicios a empresas, digamos de proyectos eléctricos,

con miles de solicitudes cada año, las diferentes áreas que atendían a los clien-

tes a veces llegaban con soluciones paralelas y la descoordinación generaba

insatisfacción en los clientes y pérdidas en la empresa por millones de dólares

en el año. Cabe indicar que al menos el 70% de los proyectos eran solicitudes

de urgencia, sin posibilidad de programar con tiempo.

Se habían intentado diferentes soluciones —por iluminación— que parecían

razonables: mejorar la coordinación entre los jefes de proyectos con una pla-

taforma computacional, mantener equipos de reacción rápida y otras. Nin-

guna funcionaba, cuando mucho atenuaba el problema y eso sí, elevaban los

costos.

Hasta que decidieron investigar el problema, para lo cual se creó un equipo

de tres profesionales en un proyecto de cuatro meses donde analizaron las

solicitudes de clientes, los tiempos de atención, costos internos y muchos

otros datos. Observaron especialmente la medición de satisfacción de los

clientes y las correlaciones con factores internos, llegando a las siguientes

conclusiones:

Exceso de solicitudes de urgencia originadas en fallas internas de co-

municación con los clientes, es decir, muchas situaciones se podrían

haber resuelto con una programación de trabajo adecuada, antes de

caer en la urgencia.

Falta de procedimientos internos únicos para la organización porque

cada área actuaba guiada solo por personas de experiencia hábiles en

la reacción.

Fallas en el monitoreo y la prevención de las situaciones que genera-

ban proyectos de urgencia. Como los recursos se orientaban a la reac-

ción casi no quedaba para la mantención.

Con la precisión del diagnóstico, las soluciones fueron las adecuadas, las pér-

didas se redujeron prácticamente a cero y aumentó la satisfacción de los clien-

tes. Todo esto confirmado con el seguimiento del cambio implantado.

…


Etapa 2. Investigar soluciones

La investigación de soluciones se centra en cómo resolver las causas del pro-

blema, para lo cual exploramos variadas soluciones hasta que poco a poco

surge la combinación más adecuada y se arma la solución.

El método busca obtener una solución objetiva, evitando el absurdo de que

alguien, con un cargo de responsabilidad, tiene la solución “por iluminación”

y, al llevarla a la práctica, se descubre como simple capricho, lamentable-

mente después de producir grandes perjuicios a la organización o a la pobla-

ción en el ámbito público. Podría ser peor, porque algunas veces la decisión

es por intereses personales12 y haciendo caso omiso del daño que provocará.

12 Teodoro Wigodski, en su libro Sobre el oportunismo en los negocios, del legítimo beneficio

a la kairospatía, aplicable tanto a autoridades públicas como privadas, explica (p.198): “A

este oportunismo extremo le hemos denominado «kairospatía»: la enfermedad psicopática en

el comportamiento oportunista. Es el lado oscuro de nuestra capacidad de crear bienestar.

Las oportunidades pueden ser aprovechadas con legitimidad. Estas se inspiran en la voluntad

de generar riqueza y bienestar para la familia, y también para la comunidad. No obstante las

oportunidades pueden ser tomadas también solo para beneficio individual, con indiferencia

por las consecuencias que las decisiones y los actos provocan tanto en el corto como en el

largo plazo en otros involucrados. Son estas actitudes de oportunismo egoísta, las que han

contribuido a que se ponga en duda la continuidad de nuestra especie […] Este desafío inter-

pela especialmente a quienes detentan mayor poder político y económico, pues sus eventuales

comportamientos kairóspatas son los que conllevan mayores daños para la sociedad humana

y el planeta que lo sustenta”.

Propone, razonablemente, que se realicen exámenes para descartar una conducta kairóspata

en quienes asumirán cargos de amplia responsabilidad y, al mismo tiempo, como sociedad

buscar prevenir este comportamiento. Dice (p. 204): “la sociedad puede atenuar las conductas

kairóspatas en los casos en que las circunstancias juegan un papel principal, reforzando las

dimensiones del factor social favorables a la formación de conductas éticas en el seno de las

familias, comunidades y sociedad. Las señales de reconocimiento a la positiva conducta so-

cial y castigos a la conducta kairóspata, son fundamentales para la prevalencia de conductas

éticas. Para aquellos casos en que los desencadenantes están principalmente concentrados en

el factor biológico de los individuos con conductas kairóspatas, se requieren para su correc-

ción diagnósticos genéticos y hormonales, así como de los recientes avances de la medicina,

en neurociencias y en particular la neuroética”.

Señala en la conclusiones (p. 205): “Las personas que se espera accedan a altos cargos de

responsabilidad en las organizaciones, debieran estar sujetas a sistemas de acreditación que

validen que sus características biológicas y socio-culturales sean las adecuadas para la mayor

responsabilidad a la que han sido llamados, dando un razonable pronóstico de conductas éti-

cas, ante las previsibles consecuencias del cargo”.

Puedo agregar que, en casi 40 años de carrera y sobre 500 proyectos conocidos en institucio-

nes públicas y privadas, la principal causa para realizar un proyecto ha sido la “iluminación”

de alguien, con pobres resultados. La segunda causa es el método, con excelentes resultados.

Por interés personal ha sido menos del 10%, siempre con malos resultados.


Durante el proceso de elaboración de cada entregable siempe existe toma de

decisiones de la autoridad correspondiente. Más precisamente, es una labor

de conjunto donde se van mostrando los avances y haciendo los ajustes de

rumbo que sean necesarios. La autoridad puede ser un gerente, un equipo ge-

rencial o un comité de proyectos.

Es importante mencionar que a veces existe, erróneamente, un sesgo tecnoló-

gico, donde suponen que el rediseño necesariamente implica tecnología de

información. No es así, es una solución válida, pero solo una más entre mu-

chas, por este motivo, salvo algunas recomendaciones generales, no se aborda

en este libro la forma específica del desarrollo de aplicaciones computacio-

nales.

En este caso los entregables corresponden a la siguiente secuencia.

Lista preliminar de soluciones

Todavía sin restricciones, la idea es lograr una investigación lo más amplia

posible, con soluciones tan creativas como se quiera, incluso no factibles en

una primera propuesta. Además, reconociendo que la lista de soluciones para

el rediseño de un proceso puede ser distinta al de otro (para uno puede ser

centralizar, para otro descentralizar, por ejemplo).

Estas soluciones de amplio espectro se obtienen de variadas fuentes, tales

como: técnicas de creatividad, modelo integral del cambio (ver primera parte

del libro Gestión integral del cambio), soluciones habituales de rediseño (ca-

pítulo 7 libro Gestión integral del cambio) e investigación específica para el

caso, incluidas a continuación.

Para cada fuente el equipo de trabajo ampliado (con usuarios e invitados) de-

termina las ideas que serían parte de la lista preliminar ordenada. Las demás

ideas son descartadas. Se recomienda no considerar restricciones de costos ni

de tiempos todavía para no limitarse, eso viene después.

Probablemente esta primera lista sea extensa, algunas decenas de soluciones

sumando las cuatro fuentes.

¿Pueden repetirse soluciones entre las diferentes fuentes? Mejor evitarlo.

a) Técnicas de creatividad

Es un planteamiento de ideas para solucionar el problema que sigue una forma

creativa.

…


Etapa 3. Diseñar

El objetivo del diseño es detallar la solución hasta el nivel que permita imple-

mentar. Normalmente se logra con el aporte de especialistas en los aspectos

que aborda el proyecto.

Es el equivalente a la ingeniería de detalle en la construcción, donde se ela-

boran planos detallados de la obra gruesa, de las redes de electricidad, agua,

climatización, gas, etc.

El entregable corresponde al detalle del modelo integral del cambio. El cómo.

Gestión de los requerimientos

Tanto en esta etapa como en las siguientes, normalmente el apoyo de consul-

toría es intenso. Al respecto algunas recomendaciones:

Actuar con la verdad. Es preferible el baño de realidad ahora en lugar de

no cumplir después.13

Para no retrasar el inicio, es conveniente que ya en la etapa anterior se

hubiera trabajado en la selección de proveedores de apoyo al proyecto.

Cuidar el proceso de negociación, porque a veces las presiones del cliente

y el deseo de participar en el proyecto por parte de la consultora pueden

13 Con 22 años y recién llegado como jefe de proyectos a una conocida empresa transnacional

del área de informática, acompañé al encargado de ventas al cierre de un negocio en una

organización pública. Se trataba de un proyecto tecnológico de manejo de convenios de cuen-

tas de agua potable, el cual me había sido asignado para su desarrollo. Todo fue bien durante

la reunión hasta que se planteó el tema del plazo, ahí me enteré que se había convenido el

desarrollo para dos semanas. Dije la verdad, serían tres meses. El director a cargo se indignó,

suspendió inmediatamente la reunión y dijo que el proyecto no se realizaría.

Volví a la oficina pensando que sería mi carrera más corta en una empresa. Cuando llegué

me presenté con el gerente del área y le conté lo sucedido. Lejos de mis temores, me felicitó

y me dijo que decir la verdad era lo importante, aunque ello significara perder al cliente. El

epílogo fue que no se perdió al cliente, al pasar unos días parece que también les gustó esto

de escuchar la verdad, desecharon otras opciones donde les prometían el plazo que quisieran

y el proyecto se realizó con mi empresa. Se siguió el método de desarrollo que yo conocía

(cabe indicar que el motivo principal de ser contratado en la empresa transnacional es que

querían trabajar con método y yo fui el primer profesional que contrataron con un título for-

mal del área, con la predisposición metodológica y con una breve experiencia). En fin, se

cumplieron los costos, plazos y a plenitud los requerimientos del cliente. Incluso fue una

novedad para ellos que yo les ayudará a diseñar su proceso previo a la incorporación del

software, el cual también tenía todas las formalidades técnicas. Fue una muy grata relación

con ese cliente durante mi permanencia en la empresa.

Aproximadamente 35 años después recibí felicitaciones de parte de esa empresa transnacio-

nal porque era la única aplicación que seguía operando igual después de tanto tiempo. Había

sobrevivido a muchos cambios tecnológicos y prácticamente lo único que había cambiado

era el medio de ingreso de información, desde tarjetas perforadas a una forma en línea.


llevar a simplismos tales como disminuir los costos, plazos, alcance, ca-

lidad u otras variables hasta una situación absurda. Muchas veces alguien

dice algo así: no hay problema, esto es fácil14 y luego la realidad dice otra

cosa.

Taller de inicio del proyecto

El inicio de esta etapa coincide con dar inicio al desarrollo del proyecto. Lo

recomendable es realizar un taller donde participen y se conozcan todos los

involucrados, incluyendo a equipos de consultoría, donde se expliciten los

roles de cada uno y los objetivos del proyecto y de cada fase. También se dan

a conocer los documentos del proyecto y su justificación.

Por supuesto, es vital la participación y el respaldo de la dirección de la orga-

nización.

Trazabilidad de las transacciones

Entre otros, un aspecto importante es la trazabilidad de las transacciones con-

templadas en la solución, donde se puede seguir la pista de cómo se va actua-

lizando la información mediante transacciones formales y presentes, por

ejemplo, un saldo de inventario. Es como la trazabilidad de la fruta, donde el

objetivo es que un cliente de un supermercado en Europa pueda saber que la

manzana que adquirió viene de Chile (importador, exportador, puerto, etc.) y

de un lote específico con detalle del lugar, fertilizantes, suelos, etc.

Estrategia

Se valida el alineamiento estratégico.

Procesos

Se elabora el procedimiento y con ese nivel de detalle se pueden obtener las

orientaciones para definir lo que viene: estructura física y organizacional, tec-

nología y finalmente las competencias de las personas.

También se planea en detalle cómo implementar.

…

14 Le hemos llamado Efecto F cuando alguien dice esto es fácil y luego al investigar descu-

brimos que en realidad era bastante complejo. Conociendo este efecto la idea es realizar esa

investigación antes de comprometer algo solo con la declaración. Se parece a cuando en una

situación compleja el encargado dice las tres palabras más preocupantes del mundo: no se

preocupe. Luego uno descubre que no hay planes ni nada organizado.


Etapa 4. Implementar

El objetivo de esta etapa es implementar el diseño en la forma de un piloto.

El detalle de las actividades ya está en el diseño. También se sigue el modelo

integral del cambio.

Aquí se revisan especialmente aspectos de integración del proyecto y la forma

de evaluación del piloto.

También lo que se refiere a la disponibilidad de recursos.

Es recomendable seleccionar bien donde se realizará el piloto, para contar con

la mayor dedicación del equipo de trabajo y de las personas involucradas en

la solución.

El entregable es un informe de la implementación que contempla los ajustes

realizados en cada elemento del modelo integral del cambio.

Taller de inicio del piloto

Al igual que en la etapa anterior, para el inicio en terreno es recomendable

realizar un taller donde participen especialmente las personas que estarán ope-

rando la solución. Por otra parte, esta debe ser lo más completa posible, evi-

tando dejar para el despliegue aspectos no probados en el piloto.

Es importante considerar que un resultado posible es dar por cancelada la im-

plementación al apreciar, por ejemplo, que la solución no encaja tan bien

como se había pensado.

Estrategia

Se valida el alineamiento estratégico.

Procesos

Se implementa el procedimiento y se detallan los ajustes que fue necesario

realizar.

Estructura

Se realiza lo indicado en el diseño respecto a estructura organizacional y fí-

sica. Se detallan los ajustes que fue necesario realizar.

Tecnología

Se realiza lo indicado en el diseño respecto a cualquier tipo de tecnología. Se

detallan los ajustes que fue necesario realizar.

…


Etapa 5. Desplegar

El objetivo del despliegue es llevar la solución validada y corregida en la im-

plementación a todos los puntos donde será utilizada.

Es necesario reestimar recursos.

Es recomendable realizar un despliegue personalizado y participativo guiado

por la función de gestión del cambio.

Los entregables son el informe del despliegue siguiendo el modelo integral

del cambio e incluyendo plazos y costos reales comparados con el plan, así

como las recomendaciones para optimizar la mantención.

Es vital considerar un periodo de tiempo definido, aunque flexible, destinado

a resolver cualquier detalle de implementación. Esto significa destinar perso-

nas y recursos.

Se aplica el detalle contemplado en el diseño con los ajustes realizados du-

rante la implementación.

Se detallan los ajustes que fue necesario realizar en cada elemento del modelo

integral del cambio.

Incluye la documentación corregida para la operación: procedimiento, ins-

tructivos, manuales de usuario, ayudas en línea, etc.

Taller de inicio del despliegue

Al igual que en las etapas anteriores, para el despliegue es recomendable rea-

lizar un taller en cada lugar donde estará presente la solución y participen las

personas que estarán operando la solución.

Implementar en cada punto

Tal como en la etapa anterior, se sigue la misma forma en cada punto donde

se aplica la solución.

Cierre del proyecto

Las labores de cierre del proyecto también son parte del método y deben estar

modeladas y formalizadas, las principales son:

Análisis de resultados

Un informe amplio dirigido al comité de proyectos que incluya al menos:

…


Etapa 6. Mantener

El objetivo de la etapa es asegurar el buen funcionamiento de la solución. Se

trabaja en variados aspectos: recursos para la operación, mejora continua,

evaluación ex-post, registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño

y continuidad operacional. Todos dan origen a actividades que se deben estar

incorporadas en el plan de proyecto.

Recursos para la operación

Los recursos para mantener la solución son vitales. Recuérdese los muchos

casos donde, por ejemplo, una obra pública es entregada a la comunidad y

desde ese día comienza un deterioro que la hace inútil, cuando se pregunta

qué pasó, la respuesta es sorprendentemente similar, no hay recursos para su

mantención.

Mejora continua de la solución

Detallar el proceso de mejora continua que permitirá realizar adaptaciones y

mejoras que le permitirán a la solución mantener su nivel de servicio.

Evaluación ex post

Según las características de la solución es necesario evaluar si realmente la

solución resolvió el problema y si luego se mantiene en el tiempo.

Las mediciones deben orientarse tanto al desempeño del proceso como a la

satisfacción de todas las partes interesadas. Es en plural porque las medicio-

nes deben ser periódicas y permanentes mientras la solución está en uso.

Registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño

Como se indicó un período de vida útil para la solución, durante el uso de la

misma se van archivando ideas y antecedentes.

Continuidad operacional

Se refiere a incorporar en el proyecto los elementos que permitan una solución

fuerte y robusta en la continuidad de las operaciones cuando el proyecto esté

en funcionamiento, más allá de sólo tener planes de contingencia.

Objetivos del plan de continuidad operacional:

…


Etapa 7. Rediseñar

Cuando se cumple la vida útil de la solución, es necesario establecer un nuevo

rediseño, lo cual debería estar planeado oportunamente con base en la estima-

ción de la vida útil de la solución.

Durante la etapa mantener se van recopilando todos los antecedentes necesa-

rios para el nuevo ciclo de rediseño. Es una recopilación compartida entre el

dueño del proceso, la oficina de gestión de proyectos, los diferentes usuarios

involucrados y la dirección de la empresa.

Vital revisar el registro de lo que sucedió con la solución en todos los aspec-

tos: uso, cambios, errores, aciertos, etc. Esto permitirá planear el nuevo ciclo

evitando cometer los mismos errores y fortaleciendo lo que se hizo bien.

Es un proceso de aprendizaje.

Esta es una gran espiral donde se van realizando sucesivos ciclos de rediseño.

¿Hasta cuándo? Hasta que la necesidad está superada o el problema comple-

tamente resuelto. Recuérdese que en el rediseño lo verdaderamente impor-

tante es resolver el problema que dio origen a una solución, la que puede ir

cambiando en el tiempo.

Consideremos cómo ejemplo que usted debe moverse desde su casa al trabajo

en un trayecto de unos diez kilómetros. Este es el problema, el contexto es

que está recién casado (su esposa puede ir caminando a un empleo cercano)

y no tiene hijos. Luego de una investigación de soluciones descubre que la

mejor opción es la bicicleta, más todavía cuando el camino es tranquilo y

seguro. Es una excelente solución que usted mismo estima en unos cuatro

años de vida útil. Durante ese período usted perfecciona su bicicleta y todo el

equipamiento. También llegan dos hijos.

El problema sigue siendo el mismo, pero el contexto cambió, ahora requiere

pasar a dejar a sus hijos a un jardín infantil, además el camino ya no es tan

tranquilo y presenta mayores riesgos y usted ha decidido cuidarse más por el

bien de su familia. Su nueva solución es un automóvil, opción que perfecciona

por algunos años pero el mundo sigue cambiando, ahora tiene un nuevo

puesto con un horario que no le permite pasar a usted mismo a dejar a sus

hijos al colegio. Además, su esposa cambió de trabajo y ahora su empleo está

cerca del suyo.

Para el mismo problema, deciden dejar el automóvil y adherirse a un servicio

de transporte compartido con sus vecinos, al mismo tiempo que contratan un

transporte para llevar a sus hijos al colegio. Así por algún tiempo.

…


Segunda parte:

Procesos transversales

Así que los gerentes tienen que salir y descubrir lo que

ocurre y una manera sensata de hacerlo es participar de

proyectos concretos. Los proyectos se benefician de la

información que traen los gerentes del centro nervioso,

mientras que estos aprenden el camino a nuevas

estrategias. Estas no se conciben de manera inmaculada

en oficinas apartadas sino que se aprenden por medio de

experiencias tangibles.

Henry Mintzberg en Managing (p. 107).


Segunda parte: Procesos transversales

El proyecto contempla actividades provenientes de variados procesos transver-

sales, agrupados en catorce ámbitos:

1. Experiencia de las partes interesadas

2. Dirección del proyecto

3. Plan detallado de la etapa

4. Gestión del cambio

5. El equipo de trabajo

6. Desarrollo en espiral del proyecto

7. Comunicación

8. Técnicas

9. Gestión de riesgos

10. Gestión de la calidad

11. Sustentabilidad del proyecto

12. Capacitación

13. Plan de recursos físicos del proyecto

14. Gestión de proveedores

La administración del proyecto considera una gran cantidad de acciones bien

coordinadas que ayudan a lograr el todo, en este caso, un proyecto exitoso.

Es un efecto sinérgico.

Se trata de procesos transversales que influyen en todas o en la mayoría de

las etapas del proyecto. Significa revisar estos procesos para elaborar el plan

de proyecto en la forma de planes específicos que deben ser revisados en cada

etapa del desarrollo del proyecto. Para lograrlo, cada proceso transversal, ade-

más del procedimiento, debe incluir una carpeta con patrones, recomendacio-

nes y datos, por ejemplo, acerca de la evaluación de proveedores y de la ges-

tión de riesgos.

Estos procesos surgen de observar las mejores prácticas en buenos proyectos,

algunos son tan amplios que derivan de una disciplina del conocimiento —

como la gestión de la calidad o de los riesgos— y otros tan específicos como

la forma de realizar una entrevista. Todos son transversales y necesarios.

Forma de trabajo

Cuando no hay un método para el rediseño de procesos en la organización,

estos procesos no se realizan o se dejan a criterio de cada encargado de pro-

yecto, entonces las organizaciones asumen grandes costos por decidir hacer

las cosas mal (ya lo dijimos, se decide por acción o por omisión).

Cuando hay una rutina de trabajar profesionalmente y existe un método para

realizar este tipo de proyectos en la organización, la forma de trabajar con los


procesos transversales estará indicada en el método como un estándar corpo-

rativo, por ejemplo, la forma de revisar los riesgos de cada proyecto.

Es importante considerar:

La aplicación de los procesos transversales a un proyecto debería ser en

forma específica, ideal como plantillas. Por ejemplo, una plantilla de in-

forme de cada entregable por etapa. Así, se evita que cada jefe de proyecto

“invente la rueda” otra vez, generando informes de formato, extensión y

calidad diferente.

El detalle de cada proceso transversal debe estar siempre actualizado y

disponible, incluyendo la experiencia de uso del proceso, por ejemplo, las

evaluaciones de proveedores.

La participación de todos es vital, porque es lo que verdaderamente apli-

cará la organización. En todo caso, la decisión de qué va o no en cada

proceso debería corresponder a un comité que se reúna semanalmente

para esta finalidad, al menos debe estar integrado por profesionales de las

áreas de desarrollo de proyectos y de la oficina de gestión de proyectos

(OGP).

La actualización y comunicación de estos procesos queda a cargo de la

oficina de gestión de proyectos. Esta labor incluye no solo el flujo de pro-

cesos sino también la mantención de las bases de datos de apoyo: están-

dares numéricos, historial de proveedores, historial de cumplimiento de

equipos de proyectos, plantillas de riesgos, patrones de informes y toda

información relacionada con el método. Todo esto se realiza siguiendo los

procesos internos de la OGP.

También la oficina de gestión de proyectos realiza alguna forma de certi-

ficación en el método, la que debe lograr cualquier profesional que trabaje

en proyectos en la organización.

Llevar a la Carta Gantt

Fruto del análisis de cada proceso transversal, surgirán múltiples acciones a

realizar que deberán incluirse en la Carta Gantt en la forma de actividades.

Esta labor se simplifica notablemente si existen proyectos completos que sir-

van de patrones o medidas de comparación, como la base 100 que veremos

en los complementos y el caso presentado de la cuarta parte.

Es importante llevar a la carta Gantt todas las actividades del proyecto, in-

cluso aquellas tales como reuniones, responder correos o coordinar acciones,

por ejemplo, en el control de cambios es necesario contemplar el tiempo de

negociación del jefe del proyecto con el usuario.


Base de datos de estándares numéricos

Nuevamente, para evitar la dispersión y pérdidas de tiempo, es necesario dis-

poner de una base de datos de estándares numéricos aprobada por el comité

encargado del método, como una parte del método, por ejemplo, un estándar

de cuánto tiempo presupuestar para el tiempo de negociación de un cambio.

También en esta base de datos deberían incluirse datos como estos:

Plazo máximo de proyectos.

Tasa de descuento y plazo para evaluación de proyectos.

Valor hora de los clientes.

Rutina acerca de cuáles ítems incluir en el año cero o uno de un flujo de

caja.

Costos de movimientos internos y externos de mercaderías.

Valor hora promedio de los ejecutivos, de los profesionales, mando medio

y personal operativo para efectos de cuantificar las propuestas, en parti-

cular el ahorro que se puede generar (recordar multiplicar por un factor

también estándar respecto al valor que cada persona agrega).

En la tercera parte, complementos, se incluye una recopilación de este tipo de

estándares numéricos, la idea es que le sirva de base para elaborar su propio

estándar.

Catorce ámbitos

Los procesos transversales que hemos identificado son diecinueve, es un nú-

mero que puede aumentar o disminuir cuando el método se aplica en una or-

ganización. Estos procesos se han agrupado en catorce ámbitos, los cuales

también pueden variar, aunque en menor medida.

Los ámbitos se han ordenado de acuerdo con el criterio de mayor uso, comen-

zando por aquellos que indudablemente deben estar presentes en todas las

etapas. El resultado no señala precedencia, eso depende de la forma específica

del método aplicado a una organización particular.

… Se presentan a continuación los flujogramas de información de los diecinueve

procesos transversales para que usted pueda adaptarlos a la realidad de su

organización.15

Es importante señalar que las actividades de los procesos transversales com-

plementan aquellas que derivan directamente de las etapas del proyecto, in-

cluidas en la primera parte del libro.

15 Los flujogramas de información se pueden descargar desde la página www.evolucion.cl.

Son plantillas que usted puede adaptar a su realidad.



1. Experiencia de las partes interesadas

La satisfacción de cliente es central para lograr la conclusión exitosa del pro-

yecto. Para enfatizar el concepto se habla de experiencia de cliente, donde no

es ofrecer algo de manera autorreferente, lo que uno cree que sería del agrado

del cliente. Se trata de preguntarle a él, escuchar y apreciar lo que realmente

le importa.

Un proyecto materializa el cambio que surge de necesidades concretas de los

clientes, las cuales deben estar reflejadas en la estrategia de la organización.

Cierto y necesario, mas no suficiente. Siguiendo la Guía del PMBOK y los

lineamientos de la nueva norma ISO 9001:2015, las expectativas, necesidades

y experiencia alcanzan a todas las partes interesadas, no solo a los clientes.

En la Guía del PMBOK del PMI señalan (p. 418): “La Gestión de los Interesa-

dos del Proyecto incluye los procesos necesarios para identificar a las perso-

nas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el pro-

yecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el

proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la

participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del

proyecto. La gestión de los interesados también se centra en la comunicación

continua con los interesados para comprender sus necesidades y expectativas,

abordando los incidentes en el momento en que ocurren, gestionando conflic-

tos de intereses y fomentando una adecuada participación de los interesados

en las decisiones y actividades del proyecto. La satisfacción de los interesados

debe gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto”.

Experiencia de cliente

Los proyectos siempre están dirigidos al destinatario de la misión de la orga-

nización, ya sea llamado cliente, paciente, usuario, beneficiario, contribu-

yente y otros nombres según el rubro. Como parte de la gestión del cambio

debe emplearse el nombre que se usa en la respectiva organización para refe-

rirse al destinatario de la misión, es una forma de respeto. Para simplificar,

empleamos aquí la palabra cliente por ser la de uso más genérico.

Además, tal como se detalla en el libro Gestión de procesos, nos alejamos del

término “cliente interno”, metáfora que sólo agrega confusión cuando algunas

personas creen que es suficiente con realizar bien su parte, desconociendo que

siempre existe una doble responsabilidad, la función individual y la totalidad

de asegurarse que funcione el proyecto completo. Para los diferentes eslabones

de la cadena interna es preferible el término “usuario interno”, un socio del

equipo de proyectos en esta misión de servir mejor al cliente. Esto es central,


porque, por ejemplo ¿quién es el cliente del área de compras? Respuesta in-

correcta: el solicitante de los productos. Respuesta correcta: el cliente, siem-

pre. El solicitante solo es un usuario interno, un eslabón de una cadena que

concluye con el cliente.

Es simple, en toda organización el cliente de todos es el cliente, aunque se

trate de áreas de apoyo tal como personas, contabilidad o informática.

Charan y Lafley, ya citados, explican el caso de P&G (p. 48): “En P&G pre-

guntamos a menudo: ¿Quién es su QUIÉN? La manera como un equipo de

innovación en producto aplica su comprensión del consumidor se evidencia

de diversas maneras. Por ejemplo, el equipo que se preparaba para el lanza-

miento de Prilosec (un medicamento para combatir la acidez estomacal y que

se vende sin fórmula médica) en los Estados Unidos, creó una imagen de car-

tón de tamaño real de una consumidora a quién llamó Joanne. Ella represen-

taba a su cliente, es decir, a su QUIÉN más importante. Para mantener siempre

a Joanne en el centro del escenario el equipo ubicó la imagen de cartón en una

silla en la sala de reuniones. Frecuentemente durante éstas, para ir al grano en

las discusiones y concentrarse sólo en la manera como esas innovaciones

afectan de manera significativa su vida, se dirigen a ella y se preguntan: «Y

qué opinará Joanne»”.

Entonces, todo proyecto debe ser monitoreado en cuanto a su impacto en el

cliente, aunque aparentemente el proyecto sea interno, tal como una evalua-

ción del desempeño o la mejora del proceso de compras.

Esto significa incorporar actividades de monitoreo de satisfacción del cliente,

desde el inicio al término del proyecto. Al inicio en carácter de prototipos de

la solución y hacia el término con la solución completa.

En el libro Productividad se revisa extensamente la orientación al cliente16 y

la satisfacción de necesidades de los demás grupos de interés.

16 Un extracto desde la primera parte del libro Productividad, la orientación al cliente: en la

gestión de procesos, sean del negocio o de apoyo, debemos analizar cómo afecta al cliente y

asegurar que contribuye a aumentar su nivel de satisfacción. Para los clientes debe ser fácil

trabajar con la empresa. Hammer señala seis medidas para lograrlo (2006, p. 50):

1. Presentar un único interlocutor a los clientes.

2. Tratar de modo distinto a los diferentes segmentos de clientes.

3. Saber lo que los clientes van a pedir, antes que lo pidan.

4. Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras.

5. Dejar que los clientes hagan más por sí solos.

6. Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente.

En su libro incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. Agrega que el músico de

jazz Fats Waller solía decir: “hay que descubrir lo que desean y cómo lo desean y simple-

mente ofrecérselo de esa manera”. Las organizaciones existen para agregar valor a sus clien-

tes. Getz y Robinson señalan (2005, p. 181): “Los procesos centrados en el cliente y la mejora


Experiencia de las demás partes interesadas

Cierto es que los clientes definen los objetivos en los proyectos y en los pro-

cesos para cumplir sus requisitos explícitos y tácitos agregando valor.

Sin desconocer la importancia del cliente, también es indispensable conside-

rar a las demás partes interesadas. Para efectos de los proyectos, a sus nece-

sidades les llamamos restricciones, por ejemplo:

La dirección de la organización espera la sobrevivencia de la organización

en el largo plazo, al mismo tiempo que armoniza la orientación al cliente

con la satisfacción de necesidades de las demás partes interesadas.

Los inversionistas esperan que la misión se cumpla obteniendo un cierto

nivel de beneficios. Cuando el dueño es el Estado, se espera que se cumpla

con los planes y promesas de rentabilidad social.

La comunidad espera que los proyectos y procesos consideren el bienestar

social y ambiental.

El Estado espera que los procesos y proyectos sigan las normas del dere-

cho en todos sus aspectos.

Los proveedores y subcontratistas esperan tener una relación de largo

plazo, lo mejor planeada posible y sinérgica con la organización, además

del pago oportuno de sus facturas y de un trato digno.

continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito duradero de la orga-

nización”. También citan a autores conocidos: Hammer, Collins, Porras y Welch.

Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su beneficio

si es una empresa privada) con el interés de la organización, la cual tiene una misión que

cumplir con sus clientes y ganarse su confianza de forma genuina.

En el caso de las organizaciones públicas, generalmente su foco es la rentabilidad social.

Aquí el desafío es mayor todavía, porque significa cuidar recursos escasos que pertenecen a

todos los ciudadanos.

La administración pública existe para lograr las grandes finalidades de la gestión del Estado,

resumidas en la creación de riqueza social o bien común. Es una finalidad que se orienta

siempre hacia el exterior de la respectiva organización pública y que se expresa en mejores

condiciones de vida para los ciudadanos.

Entonces, agregar valor a los ciudadanos es el gran objetivo de todos los integrantes de la

administración, es la eficacia. Sin embargo, no es suficiente. Además de cumplir esa finalidad

superior, las personas de la administración pública deben lograrlo de forma eficiente, cui-

dando con sabiduría y ética los escasos recursos financieros y materiales.

Lamentablemente, hemos visto en Chile el comportamiento antisocial de funcionarios de al-

gunos servicios públicos, quienes agreden a la población con detenciones de su servicio, es-

casa calidad, trámites innecesarios y más. Esto sin considerar que el promedio de sus rentas

es superior al de la población en general. Al revés de lo indicado, ellos parecen creer que el

servicio existe solo para su propio beneficio y satisfacción. Es verdad que ocasionalmente

puede haber demandas justas que es necesario expresar. Se puede lograr sin agredir, por

ejemplo, desnudándose después de la hora de trabajo en algún visible, aunque cuidando de

no obstaculizar el libre tránsito de vehículos y personas ni afectar la salud propia y ajena con

propaganda ruidosa.


Los proveedores de servicios: educación, financieros y generales, esperan

también una relación sinérgica y de respeto.

La institución recaudadora de impuestos espera transparencia en la decla-

ración de impuestos.

Los competidores esperan una relación de respeto evitando prácticas que

les afecten.

Los colaboradores esperan que se cuide su calidad de vida y que no haya

despidos debido al proyecto de rediseño.

Proceso Monitorear satisfacción del cliente

En este proceso expuesto en la figura 2-1 el inicio es en fechas predetermina-

das. El analista de servicio al cliente define el instrumento más adecuado, lo

cual es validado por su jefe, quien contacta a uno o más proveedores para

ejecutar la consulta a clientes. El analista revisa que se ajuste a lo solicitado

y luego el equipo de proyectos realiza los ajustes en el avance del proyecto

para adecuarlo a los requerimientos de los clientes.

Deben elaborarse variantes de este proceso para monitorear también la satis-

facción de todas las partes interesadas.

Figura 2-1. Proceso Monitorear satisfacción del cliente

EQUIPO DE

PROYECTOCLIENTE

ANALISTAPROVEEDOR

JEFE

GERENTE

OGP

Proceso Monitorear satisfacción cliente

ÁREA SERVICIO AL CLIENTE

Definir

Instrumento

Validar

Ejecutar

Revisar

Ajustar

proyecto


2. Dirección del proyecto

La buena dirección del proyecto es, sin duda, la práctica más relevante para

el éxito del proyecto.17

La dirección del proyecto es una acción de conjunto de todas las actividades

necesarias para cumplir con lo prometido, particularmente en calidad, eficien-

cia, eficacia, satisfacción de las partes interesadas, plazos y costos.

Motivar, comunicar, liderar y alinear intereses resulta esencial.

La dirección del proyecto no se refiere solo al líder del proyecto sino también

a las instancias de apoyo y seguimiento: la gerencia de proyectos, la centrali-

zación de una oficina de gestión de proyectos, un área de aseguramiento de

calidad y otras.

Algunos elementos facilitadores del trabajo del líder del proyecto:

Que tenga dedicación completa y una visión clara de los objetivos del

proyecto.

Controlar los compromisos, propios, de los profesionales que cooperan y

de todos quienes participan, sean internos o externos.

Contar con el apoyo de la alta dirección, el nivel de autonomía y la faci-

lidad para acceder a la toma de decisión fluida en relación al proyecto.

La competencia en trabajo en equipo y liderazgo.

Desarrollar el espíritu de equipo y el profesionalismo de su gente.

Gestionar los riesgos.

Comunicar el proyecto con frecuencia y dentro y fuera de la organización,

integrando a todo el equipo de trabajo, así se perfecciona el mensaje, se

aclara a sí mismo y gana en retroalimentación.

La competencia de trabajar metodológicamente, dando el ejemplo en la

aplicación de método en todo sentido. Incluso en el mismo proyecto

cuando se presente alguna dificultad, antes de dejarse llevar por lo que

cree o lo que piensa, aplica lo que se refiere a investigar el problema y las

soluciones aplicables en el contexto, siempre en forma participativa.

Todo lo que se refiere a la comunicación interpersonal.

Reencantar cada cierto tiempo a su equipo.

Cambiar las creencias limitantes en el equipo de trabajo: no se puede, el

gerente no quiere, etc.

…

17 Es un tema que tiene directa relación con liderar equipos de proyectos, ese es el enfoque

de mi libro Liderazgo.


Tercera parte:

Complementos

Ninguna organización puede funcionar sin el liderazgo.

En un proceso integrado de innovación, son los líderes

los que ponen a trabajar unidos a todos los motores de

innovación, los que vigorizan a las personas y las que

inspiran para llegar a nuevas alturas. Los líderes son

instigadores. Constantemente miran hacia el horizonte

para calibrar los cambios en el panorama de su

industria. Establecen metas ambiciosas pero alcanzables

y exigen innovación.

Charan y Lafley en Cambio de juego (p. 21).


Tercera parte: Complementos

En el rediseño de procesos es indispensable considerar lo que interesa a todas

las partes interesadas, crear propuestas consistentes, con responsabilidad so-

cial y en armonía con el propósito de la organización. Profundicemos en estas

palabras:

Considerar a todas las partes interesadas. En el rediseño de procesos cla-

ramente el cliente es el cliente, a quien está destinada nuestra misión (pú-

blica o privada). Incluso en el caso de procesos de apoyo, debe conside-

rarse que la necesidad interna es sólo un eslabón de una cadena que con-

cluye con el cliente. Está orientación al cliente debe a su vez ser armónica

con las demás partes interesadas: dirección, colaboradores, comunidad,

proveedores y otras según vimos en el ámbito destinado a este punto (se-

gunda parte del libro, primer ámbito).

Propuestas consistentes se refiere a proyectos, técnica, social y económi-

camente factibles y que satisfagan los valores idealizados de las variables

críticas. Son propuestas que incluyen la buena implementación.

La responsabilidad social es fundamental, porque se trata de generar pro-

puestas que no afecten negativamente el empleo, el ambiente, la seguri-

dad, la calidad o el nivel de servicio durante el desarrollo del proyecto.

El propósito de la organización incluye visión, misión, valores y alinear

intereses entre los diferentes grupos con que se relaciona: clientes, due-

ños, trabajadores, administradores, proveedores y muchos otros.

¿Por qué rediseño? En realidad es un poco pretencioso decir “rediseño”, por-

que supone que antes se hizo un diseño, lo cual contradice la experiencia en

la mayoría de las organizaciones donde los procesos han “surgido espontá-

neamente”, es decir, surgieron de una improvisación que se transformó en el

así se ha hecho siempre o los han traído nuevos integrantes de la organización

sin que hubiera existido un proceso formal de diseño.

Hacemos rediseño porque queremos mejorar ostensiblemente los resultados

de variables críticas: el tiempo de espera, el costo, el tiempo del ciclo, la ima-

gen y tantas otras.

El rediseño permite un gran avance que normalmente requiere un gran cam-

bio, gestado de acuerdo con las verdaderas necesidades de los clientes, no

según lo que más le acomode a quienes lideran el proyecto.

Un ejemplo (CNN, 8 de febrero de 2003): se anunció que la empresa alemana

Porsche subió su productividad y se transformó en una de las empresas más

rentables del mundo, ¿qué hicieron? Identificaron todos los procesos necesa-

rios para construir un coche y bajaron el tiempo promedio desde 119 a 46

horas.

Algunas características del rediseño de procesos:


Se busca elevar drásticamente la satisfacción del cliente (tiempo de aten-

ción, costo del servicio, etc.), lo cual obliga a repensar el proceso y aplicar

técnicas de idealización que normalmente conducen a cambios mayores

en el proceso.

Se busca eliminar pasos intermedios y trabajar con personas o equipos

que ofrezcan un servicio integral al cliente.

Toda actividad del proceso rediseñado debe responder satisfactoriamente

a: ¿cuál es su contribución a la efectividad del proceso?, ¿agrega valor al

cliente?, ¿satisface las necesidades de las demás partes interesadas?,

¿cómo se mide?

Normalmente existe una alta participación externa que aporta ideas fres-

cas y ayuda a remecer la organización, es el “efecto consultor”.

Veremos en esta tercera parte varios complementos esenciales para el redi-

seño de procesos:

¿Qué es método?

Aporte de otros métodos

Fundamento conceptual: la visión sistémica

Claves de la implantación de método

Orientaciones para el rediseño de procesos

Caso de un gran proyecto en BancoEstado


¿Qué es método?

En la Edad Media, la incorporación a un oficio, ya sea fabricar zapatos o cons-

truir catedrales, era una iniciación en un gremio muy cerrado. El “arte” o secreto

se transmitía de maestros a principiantes a través de la revelación de los miste-

rios del oficio.

Ha sucedido similar con la gestión de proyectos, para muchos, es sólo un arte

propio que debe dominar cada jefe de proyecto, en lugar de un patrimonio de la

organización. Hoy el conocimiento de cómo realizar correctamente un pro-

yecto está al alcance de todos, lo importante es querer incorporarlo.

Antes de continuar, es importante aclarar que se entiende por método: es una

competencia básica de todo profesional destinada a guiar su trabajo de

acuerdo con normas y procedimientos definidos. Así, logra visualizar el inicio

y el fin de los procesos en que participa y aplica que tan importante es su

función específica dentro del mismo como el cumplimiento de todo el pro-

ceso. Trabaja en equipo con todos los demás participantes.

Las prácticas que se adquieren en la competencia método se pueden ver como

un continuo, comienza desde la toma de conciencia de “cómo lo hacemos”

(ya sea un proceso operativo o un proyecto) hasta aplicar mejora continua,

mejores prácticas, rediseño e innovación sobre esa secuencia.

Es interesante que la innovación también se ve aumentada en el producto del

proceso. La forma es el método que debe respetarse, el conocimiento de cómo

hacer algo, el cual también se va perfeccionando en el tiempo, no como ini-

ciativa individual sino que aportando a la gestión de procesos formal de la

organización.

La competencia de trabajar metodológicamente

Trabajar metodológicamente es una competencia que aplica para todo tipo de

procesos y proyectos de cambio organizacional. Se puede enunciar mediante

esta secuencia:

Aprendiendo: Toma conciencia de “cómo hacemos” el trabajo y lo des-

cribe, se interesa en conocer los procesos completos en que participa y

quien es el cliente, domina técnicas básicas de gestión de procesos y de

proyectos, cuantifica el problema y el costo de oportunidad.

Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso y propone mejoras para op-

timizarlo, aplica herramientas para el desarrollo y seguimiento de proce-

sos y proyectos, una Carta Gantt por ejemplo. Trabaja bien en equipo,

motiva para el cambio y negocia para evitar las resistencias. Cuantifica

las soluciones.


Aplicando: compara el método con otros similares dentro y fuera de su

organización, emplea técnicas de benchmarking y de la cadena de valor,

elabora planes de proyecto para el cambio, es coherente (cambio personal

y organizacional a la vez), aplica gradualidad y sabe calcular un VAN

(Valor Actual Neto).

Guiando: Propone cambios de amplio alcance de acuerdo con la estrategia

de la organización, aplica técnicas de idealización para aumentar la com-

petitividad, usa técnicas de visión sistémica y método completo de pro-

yectos. También emplea herramientas de gestión del conocimiento, ges-

tión de riesgos, trazabilidad y control de cambios. Motiva, lidera y retro-

alimenta a los demás en sus propios procesos de cambio.

Cuando se tiene un buen método, ya sea para atender al cliente o para redise-

ñar procesos, diseñado según las mejores prácticas, bien aplicado, compartido

y aceptado, decimos entonces que las personas normales logran rendimientos

excepcionales,18 porque cada uno por sí solo no hubiera logrado ese estándar.

Es una forma de nivelar hacia arriba.

…

Aporte de otros métodos

También se han revisado los aportes de otros métodos de alcance mundial

para la gestión de proyectos, por lo mismo, tienen el inconveniente de ser

demasiado amplios y alejados de la cultura y tamaño de las organizaciones de

Latinoamérica. Por otra parte, el objetivo de este libro es un método especí-

fico para el rediseño de procesos.

En todo caso, mucho se puede aprender de ellos, revisemos tres, los aportes

del PMI, RUP y Seis Sigma.

…

18 Tal como el caso del conocido Cubo de Rubik —creado en 1974 por el profesor de arqui-

tectura húngaro Erno Rubik— donde el desafío es dejar cada cara de un solo color. Somos

muchos los que intentamos armar el rompecabezas, sin éxito. Sin embargo, en mi caso, un

poco antes de escribir este libro lo logré con relativa facilidad en unos 30 minutos. ¿Aumentó

mi inteligencia? Ojalá, pero no, simplemente seguí uno de los métodos disponibles en Inter-

net. Una constatación más de que con método las personas normales podemos lograr rendi-

mientos excepcionales.


Fundamento conceptual: la visión sistémica

La visión del método de rediseño de procesos propuesto en estas páginas

ofrece una visión integradora, actualizada y práctica de todas las etapas in-

cluidas de su ciclo de vida.

Tiene su base conceptual en la visión sistémica, también conocida como teo-

ría de sistemas, pensamiento sistémico, aceptación del caos y de la compleji-

dad o visión holística19. Lo siguiente son breves extractos de los libros seña-

lados en el pie de página, el objetivo es ofrecer una idea general de cómo

ayuda la visión sistémica en el rediseño de procesos.

¿Qué es la visión sistémica?

La visión sistémica nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo

tal como lo conocemos, a pensar en integralidades y volver a unir las partes

de los rompecabezas que hemos creado desde el mecanicismo. Es la base

principal de la gestión de procesos.

El nuevo paradigma sistémico tiene su propio campo de conocimientos y se

nutre desde otras disciplinas: antropología, sociología, psicología y otras, to-

das las cuales aportan a una visión más amplia.

También se dice “pensamiento sistémico” para hacer referencia al mismo

tema, así lo hacen Herrscher y Senge, entre otros. En su libro Pensamiento

sistémico, Enrique Herrscher dice (p. 103): “Se la debemos a ese lúcido pen-

sador que es Henry Mintzberg. Se trata de que aquella serie de decisiones que

van desde la visión hasta la acción y el control, no constituyen un conjunto

sino un sistema de decisiones. O sea que no sólo no responden a una secuencia

única, sino que están vinculadas todas con todas: además de pasar varias ve-

ces por el mismo lugar, las decisiones están interrelacionadas con cualquier

otra anterior o posterior de la secuencia. Es la «maraña de decisiones» de que

hablaba Russell Ackoff, el primero que encaró la administración con un en-

foque explícitamente sistémico”.

…

19 Ver detalle en mi libro Análisis de sistemas y resumen en mis libros Gestión de procesos

y Gestión integral del cambio.


Claves de la implantación de método

Son claves que guían el trabajo en la implantación de método en una organi-

zación. Previo, es necesario sincerar hasta dónde la organización trabaja en

forma metodológica.

Método no es algo que sólo se compre y use, como una máquina.20 Tiene que

ver con el desarrollo de competencias de las personas y con un trabajo arduo

de generar estándares.

Hemos detectado las siguientes claves, son recursivas, es decir, también apli-

can para los proyectos que utilizarán el método en la organización.

Inserción

El problema y la solución deben insertarse en un todo mayor —área, empresa,

industria o gobierno— para comprender y alinear los respectivos intereses.

Insertar es observar cómo se relaciona el problema o la solución con otros

problemas o soluciones dentro y fuera de la organización para, por ejemplo,

transferir recursos, alinear intereses, optimizar adquisiciones y manejar el as-

pecto político en cuanto al mejor momento de plantear el cambio.

Se debe monitorear la contribución del proyecto a la estrategia de la organi-

zación. Este es un punto fundamental, todo proyecto existe para cumplir la

estrategia de la organización, la cual a su vez está orientada a cumplir con su

misión o, lo mismo, satisfacer a los destinatarios de la misma. Por supuesto,

la misión siempre es hacia el exterior de la organización.

Es necesario identificar los impactos del proyecto a todo nivel, especialmente

en los clientes, para lo cual es ideal trabajar con criterio SCM (Supply Chain

Management). Esto es la cadena de valor ampliada, relacionarnos con otras

organizaciones para cumplir la misión del conjunto.

La recomendación es suponer que nos quedamos cortos en estimar impactos

y así estar preparados para efectos inesperados. Una forma de evitarlos al in-

terior de la empresa es comunicar el proyecto a todas las áreas, incluso donde

creemos que no influye, así también mejoramos las estimaciones. Al exterior

de la empresa también es conveniente comunicar a una lista extensa.

En la inserción se trabaja con mapas, por ejemplo, de necesidades, procesos

y proyectos, tal como veremos a continuación.

…

20 Tampoco se puede internalizar mediante pastillas ni disponemos todavía de la tecnología

de la película Matrix, aquella donde Neo aprendía rápidamente mediante un tubo conectado

directamente al cerebro.


Orientaciones para el rediseño de procesos

Es difícil hacer generalizaciones sobre las causas del éxito de un proyecto de

rediseño, lo que ha funcionado bien en una organización puede que no fun-

cione tan bien en otra. En fin, estas son orientaciones que han funcionado bien

en muchas partes:

Realizar antes planificación estratégica. Para saber dónde estamos y

dónde queremos estar, cuáles son los valores y la misión, entre otros as-

pectos fundamentales que ayudarán a valorar cada proceso.

Asegúrese de contar con el apoyo de un líder poderoso. Las mejores ex-

periencias son las que han sido apoyadas directamente por alta dirección

de las empresas.

No hay otro camino. Convencerse, y a quienes le rodean, que no hay otra

opción al rediseño para que la empresa llegue al liderazgo, satisfaga a los

clientes o sobreviva. Nótese que no se trata de preferir una u otra opción,

sino que dejar muy en claro la necesidad de iniciar un proceso de cambio

mayor.

Comunicar y hacer participar a todos los involucrados. La participación

y la comunicación son aspectos de primera importancia, por ejemplo: ali-

nearse con el área de comunicación de la organización para dar a conocer

en forma precisa la información a los involucrados.

Negociar a todo nivel. Es indispensable desarrollar la capacidad de nego-

ciación en todos los participantes involucrados en el proyecto.

Hacer un proyecto piloto. Seleccionar inicialmente procesos más simples

y hacer un plan piloto para probar el método, apreciar la factibilidad del

proyecto y coordinar al equipo de trabajo.

Focalizar el esfuerzo. Abordar proyectos realizables en plazos prudentes

y aplicar una fórmula tipo espiral, es decir, en cada vuelta de la espiral se

toma una mayor cantidad de procesos. Por supuesto, evitar los proyectos

“elefante blanco” (grandes y utópicos).

Tomar en cuenta la cultura de la compañía. ¿Cómo es el clima organiza-

cional?, ¿cuál es el ánimo de las personas?, ¿se trata de una organización

más bien conservadora?, ¿o es de carácter innovadora? Estas preguntas y

otras relacionadas tienen que ser contestadas para insertar apropiada-

mente el proyecto de rediseño. A veces algunas personas hacen actos he-

roicos por el cambio dentro de una empresa, aunque sin convencer ni en-

tusiasmar a las autoridades. ¿El resultado? Cuando esa persona se va, todo

vuelve a ser como antes, ¡cuidado con el llanero solitario!

…


Caso de un gran proyecto en BancoEstado

Este caso fue presentado el año 2004 como parte de la tesis de doctorado del

autor21 para ejemplificar los conceptos sobre el rediseño de procesos.

Se trata del proyecto CPN (Centro de Procesos Nacional), el cual tuvo por

objetivo centralizar los procesos de apoyo de todas las sucursales. Los resul-

tados son impresionantes:

Fueron liberadas 1.100 personas destinadas a los procesos de apoyo, lo

cual significó una importante cifra de ahorro en remuneraciones.22

La aplicación de responsabilidad social fue amplia, ninguna de esas per-

sonas fue despedida, se realizó una reconversión en gran escala que per-

mitió reforzar el área comercial y de servicio al cliente. Un dato puede

bastar para entender la magnitud del esfuerzo: las colocaciones en el mer-

cado chileno de créditos de consumo pasaron desde 5% a 13% en el pe-

ríodo considerado para el proyecto, cifra que compensa con creces el in-

cremento en remuneraciones de personas destinadas al apoyo comercial.

Se logró invertir el orden del trabajo realizado en las sucursales, entre

actividades de apoyo y de cara al cliente, desde un 20% destinado al

cliente hasta un porcentaje superior al 80%.

Se trató de un proceso participativo, donde los mismos trabajadores seña-

laban mejoras que a veces impactaban en descontinuar su propia función.

Se contó con la colaboración del sindicato de la empresa.

El caso es considerado un ejemplo de coordinación y de responsabilidad so-

cial en el Banco, porque para lograr el crecimiento comercial se optó por pri-

vilegiar la contratación interna y la reconversión.

…

21 En la decisión de incluirlo influyó mi participación en este proyecto durante el período de

investigación, por recomendación de mis profesores de la Universidad de Lleida y por la

extraordinaria disposición y generosidad de los funcionarios de BancoEstado.

La forma de narrar el caso es en pasado. Cuando algunos temas se expresan en presente se

refieren al presente de la época en que se desarrolló el caso. 22 Una estimación del autor señala un monto de ahorro cercano a los 200 millones de dólares

en un período de 10 años, considerando rentas promedio de la banca en Chile y el costo

asociado (US$ 1.600 por persona x 120 meses x 1.100 personas).


Cuarta parte:

Ejemplo de un proyecto

El liderazgo para inclinar la balanza tuvo su origen en el

campo de la epidemiología y la teoría de los puntos de

inflexión. Se basa en la noción de que los cambios

fundamentales pueden ocurrir rápidamente en cualquier

organización siempre y cuando se genere un movimiento

epidémico a favor de una idea, impulsado por las

creencias y las energías de una masa crítica de personas.

La clave para destacar un movimiento epidémico es la

concentración, no la difusión.

El liderazgo para inclinar la balanza se apoya en la

realidad corporativa rara vez aprovechada de que en

todas las organizaciones hay personas, actos, y

actividades que ejercen una influencia desproporcionada

sobre el desempeño.

Kim y Mauborgne en La estrategia del océano azul (pp.

212- 213).


Cuarta parte: Ejemplo de un proyecto

El objetivo de esta cuarta parte es presentar un caso real23 de uso del método

de gestión de proyectos de rediseño de procesos. Como los documentos del

proyecto completo suman varios cientos de páginas, fue necesario elaborar

esta síntesis. Además, se omitió cualquier dato privado o de organizaciones

relacionadas.

La empresa Linhogar comercializa al detalle productos de línea blanca y elec-

trónica, tiene las siguientes características:

Ventas anuales por US$ 320 millones. Promedio por tienda US$

7.600.000. Transacción promedio es de US$ 100.

Número de transacciones anuales: 3.200.000. Promedio por tienda:

76.200.

Dotación de 2.000 empleados.

Directorio, Gerente General y 6 gerencias funcionales.

Un edificio principal y una gran bodega en Santiago.

1.000.000 de clientes, de los cuales 70.000 son clientes fidelizados.

700 proveedores, nacionales e internacionales.

Fuera de Chile tiene oficinas comerciales en Estados Unidos y China para

facilitar las importaciones.

Cuenta con 42 locales, 20 en Santiago y 22 distribuidos en todo Chile. Es un

formato de local más pequeño que las grandes tiendas. Cada uno cuenta con

una bodega desde donde puede entregar de inmediato algunos productos.

La empresa es de familia, comenzó en los años 50 con un inmigrante que

repartía productos en un triciclo y los actuales directivos son de tercera gene-

ración. Con mayor o menor fuerza, desde su inicio ha tenido un crecimiento

sostenido, aunque en los últimos años la utilidad ha bajado y han aumentado

los reclamos de clientes.

Consideraciones generales:

El presupuesto para las etapas de investigación es parte del presupuesto

general del área de estudios.

El presupuesto para realizar el proyecto fue aprobado en el consejo de

gerencia como parte de los recursos generales para proyectos.

La empresa cuenta con un área de proyectos, donde coordinan la realiza-

ción de proyectos, generalmente con apoyo de consultoría.

…

23 Ver patrón de actividades de proyectos en www.evolucion.cl, elaborado a partir de este

caso.



Etapa 1. Investigar el problema

Todo comenzó por la percepción de insatisfacción de clientes, localizándose

el problema en el proceso de comercialización, específicamente en la etapa

Vender con entrega en la tienda.

La dirección de la empresa decidió dar prioridad a esta situación y realizar

una investigación, por lo tanto, se formó un equipo de trabajo con tres inte-

grantes: dos personas del área de estudio y una de la gerencia comercial. Fue

designado líder uno de los profesionales del área de estudios.

Modelar la situación actual

El proceso Comercializar ya estaba modelado, se presentan a continuación

los modelos visuales, comenzando por el mapa de procesos en la figura 4-1 y

un extracto del proceso Comercializar en la figura 4-2.

Figura 4-1. Mapa de procesos de Linhogar

Procesos de apoyo

Recursos

Procesos de la misión

Comercializar

Fabricar muebles4. Vender

4. Reponer

Comprar

3. Producir2. Comprar

Vender

5. Entrega tienda

6. A domicilio

Gestión

Personas

Control

Realizar seguimientoControlar estándares de indicadoresRealizar auditoría de procesosPlanear el control de calidad

Planificación

Analizar condiciones y necesidadesDefinir plan de acciónEvaluar resultadosPresentar acuerdosDefinir presupuestoControlar presupuestoAlertar frente a desviaciones

Mejora continua

Planificar talleres de revisiónRealizar mejora continua de procesosRegistrar mejoras y obtener estadísticasDifundir cambios

Investigación

Definir líneas de investigaciónAcordar metasDefinir equiposInvestigarMedir avancesPresentar resultadosAprobar proyecto de desarrollo

Calidad

Definir lineamientos de cumplimientoGenerar plan de revisiónMedir y controlarGenerar plan de mejora

Proyectos

Planificar nuevo proyectoDesarrollar proyectoDesplegar pilotoEntregar proyecto a producción

Procesos

Formalizar procedimientosActualizar procedimientosAdministrar cambios metodológicosAdministrar mapa de procesosAdministrar revisión de procesosAdministrar actualización de procedimientosDefinir métodos de la GP

Pagos

Pagar remuneraciones (6)Pagar anticipoOtorgar préstamosProcesar licencia médica

Convenios

Consultar nuevas opcionesAnalizar necesidadesRealizar negociacionesComunicar conveniosAdministrar relacionesRecibir reclamos

Eventos

Organizar fiestas y reunionesEntregar informaciónEvaluar resultados

Desempeño

Analizar condicionesGenerar metasMedir resultadosGenerar planes de acciónRetroalimentarRealizar adecuacionesOtorgar premios

Ingreso y egreso

Definir perfilContratar (2)DesvincularCapacitar (8)Habilitar puesto de trabajo..Trasladar funcionarios..

Dotación

Crear nuevo cargoEliminar un cargo

Marketing

Establecer estrategiaGenerar propuestas y proyectosPromover

Soporte

Definir mecanismos de comunicaciónRealizar acciones de soporteEvaluar necesidades de reemplazo

Relaciones públicas

Definir estrategia comunicacionalMantener vinculación con el medioRealizar accionesComunicar y declararInformar internamente

R. Social

Definir PolíticasVincular con el medioGenerar acciones

Legal

Estudiar leyes y cambios normativosAsesorar frente a incidentesAsesorar en iniciativas y proyectosGenerar contratos marcoNegociar acuerdos contractuales

Contratos

Administrar proveedoresAdministrar clientes

Activos

Administrar altas y bajasGestionar inventarioAdquirir según necesidadesRenovarMantener y mejorar

Contabilidad

Recibir cobros y pagos autorizadosRegistrar en sistemas contablesAutorizar emisión de chequesAutorizar emisión de facturasEmitir balances y estados de resultados

Finanzas

Administrar cuentasAdministrar inversionesDefinir financiamiento

Transportes

AdquirirMantenerDesplegar

Servicios básicos

Administrar pagosGestionar multasSolucionar emergencias

2. Nacional

3. Internacional1. Proyectarventas

Talentos

Definir necesidadesDetectar brechaGenerar plan

Beneficios

Consultar InteresesAnalizar oportunidadesEvaluar opcionesRealizar negociacionesComunicar beneficiosGestionar entrega del beneficioEvaluar resultadosEliminar beneficio

Logística

Analizar necesidades y requerimientosDiseñar o Adquirir productosAlmacenar insumos y productosInventariar materiales y productosDesplegar necesidadesMantener existencias

Certificación

Analizar necesidades y requerimientosDesarrollar plan de acciónContratar servicios de certificaciónEvaluar resultados

Contraloría

Definir marco regulatorioGenerar plan de auditoriasRealizar auditoriaEvaluar resultados (3)Generar plan de mejoraMedir avance del plan

Riesgos

Identificar procesos críticosAdministrar criticidad de riesgosAdministrar Revisión de ProcesosElaborar la matriz de riesgosMantener la matriz de riesgosMedir y Controlar

Clima Laboral

Definir lineamientos anualesMedir estadoAnalizar resultadosDefinir accionesComunicar resultados (4)Generar planes de mejoraMedir avances

Cambio

Generar planInformarMedirAnalizar adecuacionesRealizar ajustes

Cobranza

Definir condiciones de cobranzaRealizar acciones de cobranzaMedir efectividadAutorizar nuevas acciones

Procesos de la estrategiaConcebir la misión

Controlar

Desarrollar

Reaccionar

Aplicar

Actualizar

Tecnología de información

Coordinar desarrollo de softwareDar soporte de equipos y redesAdquirir y preparar nuevos equiposDar soporte de sistemas computacionalesCoordinar la continuidad operacional


Figura 4-2. Detalle del proceso Comercializar

Luego se puede observar en las figuras 4-3 y 4-4 el flujograma de información

con sus listas de tareas. El procedimiento se incluye en el anexo 1.

Figura 4-3. FI de la etapa Vender con entrega en la tienda

Figura 4-4. Listas de tareas del FI Vender con entrega en la tienda

…

Comercializar

4. Reponer

Comprar Vender

5. Entrega tienda

6. A domicilio

2. Nacional

3. Internacional1. Proyectar

ventas

CLTE. BODEGA

ANALISTABODEGUERO

Etapa Vender con entrega en la tienda Proceso Comercializar

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, GD: Guía de Despacho

Entregar

VENDEDOR

VENTAS

Recaudar

NV

CP1’NV

CP2 CP1’

GD2’s

GD2’

GDs

Atender

FINANZAS

CAJERO

CUADRARGD1’

GD3’

Recaudar(Cajero)

1. Saludar al cliente

2. Confirmar NV con el cliente

3. Ingresar la NV al sistema

4. Recibir el monto a pagar

5. Registrar según medio de pago

6. Solicitar al cliente firmar CP1

7. Entregar al cliente CP2

8. Archiva NV y CP1 firmado

Atender(Vendedor)

1. Recibir al cliente

2. Ofrecer opciones de la venta

3. Emitir nota de venta (NV)

4. Confirmar con el cliente

5. Entregar al cajero

Entregar(Bodeguero)

1. Recibir al cliente

2. Identificar OE

3. Imprimir GDs

4. Buscar el producto

5. Registrar la salida

6. Rebajar el stock

7. Verificar el producto

8. Entregar GD1 y 3 al cliente

9. Enviar a finanzas GD2


Etapa 2. Investigar soluciones

La investigación de soluciones se centra en cómo resolver las causas del pro-

blema buscando satisfacer las necesidades de todas las partes interesadas.

Lista preliminar de soluciones

Estas soluciones de amplio espectro se obtuvieron de variadas fuentes, tales

como: técnicas de creatividad, modelo integral del cambio (ver primera parte

del libro Gestión integral del cambio), soluciones habituales de rediseño (ca-

pítulo 7 libro Gestión integral del cambio) e investigación específica para el

caso, incluidas a continuación.

Para cada fuente el equipo de trabajo ampliado (con usuarios e invitados) de-

terminó las ideas que serían parte de la lista preliminar ordenada. Las demás

fueron descartadas.

a) Técnicas de creatividad

Se emplearon dos técnicas: tormenta de ideas y seis sombreros para pensar.

Se obtuvo esta lista:

Externalizar la entrega.

Ordenamiento de las bodegas.

Usar el teletransportador para entregar el producto.

Uso de cinta transportadora para mover los productos.

Eliminar las bodegas y que todo sea autoservicio.

Todos los productos en una máquina ACME, se solicita y aparece.

Al mismo tiempo que el cliente paga, se le avisa a bodega el pedido.

Más computadores y nuevo sistema computacional.

Selección de ideas factibles:

Ordenamiento técnico de las bodegas. Utilizando un sistema de có-

digo de barras y detección de ubicación vía radiofrecuencia.

Perfeccionar hardware y software. Computadores más rápidos y co-

rregir sistema computacional manteniendo el mismo proceso.

Autoservicio. Se eliminan las bodegas y el cliente se atiende solo.

Aviso oportuno a bodega. Al mismo tiempo que el cliente paga, se le

avisa a bodega el pedido mediante una pantalla de pared.

Externalizar las bodegas. Se contrata el servicio de entregar los pro-

ductos con personas ubicadas en las mismas tiendas.

…


Etapas de desarrollo de la solución

Se indica lo realizado en las etapas de diseño, implementación y despliegue.

Etapa 3. Diseñar

Se presenta el diseño siguiendo las distinciones del modelo integral del cam-

bio y detallando los aspectos planteados en la etapa anterior.

Estrategia

Se validó que la estrategia de la organización sigue siendo la misma y que el

proyecto está alineado con ella.

Procesos

Se elaboró el procedimiento (ver anexo 2) desde donde se obtuvieron defini-

ciones para los siguientes elementos del modelo integral del cambio.

Estructura

En el aspecto organizacional se definió el perfil de cargo Vendedor integral y

se determinó como eliminar los cargos Vendedor, cajero y bodeguero.

Se definió la forma de la transición desde los cargos eliminados al cargo Ven-

dedor integral: talleres de comunicación, nuevos contratos, renta asociada

mayor que la anterior, etc.

El diseño del espacio se logró como parte del proyecto de modernización de

los locales, el cual se desarrolla en paralelo al de vendedor integral.

Tecnología

Se definió el tipo de equipo POS que se requiere y fue seleccionado el provee-

dor para que cooperara en el diseño.

Personas

Se definieron competencias de servicio al cliente y técnicas en cuanto a ma-

nejo de POS.

Se elaboró el detalle de la capacitación requerida en ambos temas: quien,

cuánto, cómo, dónde, duración, objetivos, etc.

Etapa 4. Implementar

Fueron seleccionadas dos tiendas donde implementar en carácter piloto, una

en Santiago y otra en Valparaíso.


En general solo fue necesario hacer ajustes menores en los elementos de mo-

delo integral del cambio.

Estrategia

Se validó que la estrategia de la organización sigue siendo la misma y que el

proyecto está alineado con ella.

Procesos

Se implementó el procedimiento según el método que la organización se ha

dado para este efecto, el cual contempla comunicación y capacitación hasta

llegar a certificar la competencia de los vendedores integrales.

Estructura

Se crearon los nuevos cargos y se eliminaron los antiguos aplicando lo indi-

cado en el diseño.

Se rediseño el espacio físico de acuerdo con lo programado.

Tecnología

En conjunto con el proveedor se habilitaron los equipos POS y se conectaron

al ERP con que cuenta Linhogar.

Personas

Se completó el entrenamiento de los vendedores integrales en servicio al

cliente y manejo de los POS, también llegando a certificar la competencia

Etapa 5. Desplegar

Se implementó la solución validada y corregida en todos los locales.

Implementación en todos los locales

Se siguió la misma forma de la implementación, trabajando en el modelo in-

tegral del cambio.

Se estableció un plazo de seis meses destinado a resolver cualquier detalle de

implementación. En general no hubo mayores inconvenientes.

Se aplicó el plan del diseño corregido según los ajustes realizados durante la

implementación.

Cierre del proyecto

Para efectos de cierre del proyecto se realizaron las siguientes labores:


Análisis de resultados

Se elaboró un informe dirigido a la gerencia de proyectos, incluyó:

Determinación precisa de costo y beneficio real, comparado con el

plan inicial para lograr aprendizaje.

Cómo fueron resueltas las necesidades originales (y actualizadas) y

cómo se comportaron el plazo, costo y otras variables respecto al plan.

Informe de satisfacción de los destinatarios del proyecto.

Recomendación de cuando dar de baja la solución. Dicho de otra

forma, estimar la vida útil.

Comunicar oportunidades

Detección de posibilidades de ampliación o corrección del proyecto, las que

también fueron comunicadas a los usuarios.

Cierre de la carpeta

Se requiere la firma de todos los actores (dueño del proceso, jefe del proyecto,

usuarios, etc.), lo cual es independiente de los entregables por etapa.

Lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas se llevaron a los documentos y a la práctica del mé-

todo de gestión de proyectos, para esto se realizaron las siguientes acciones:

Análisis de las lecciones aprendidas por parte del equipo de trabajo,

usuarios ejecutivos relacionados y comité responsable del método. Se

concluyó en decidir los cambios en el método.

Se realizaron correcciones en los documentos oficiales del método.

Se realizaron correcciones en las bases de datos de apoyo al método,

por ejemplo, registrar la evaluación de proveedores tanto del proyecto

como de apoyo a la solución.

Se comunicaron los cambios realizados en el método a todos los in-

teresados.


Etapas de uso de la solución

Se indica lo realizado en la etapa de mantención y el plan para rediseñar.

Etapa 6. Mantener

Se trabajó en variados aspectos: recursos para la operación, mejora continua,

evaluación ex-post y registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño.

Recursos para la operación

Los recursos para mantener la solución fueron contemplado en el plan de pro-

yecto y ajustados durante el desarrollo.

Mejora continua de la solución

Se sigue el proceso de mejora continua que tiene Linhogar, el cual permite

realizar mejoras a la solución para mantener su nivel de servicio.

Evaluación ex post

La evaluación ex post, a los seis meses y a un año plazo, confirmó los costos

y beneficios del plan. Efectivamente la solución resolvió el problema.

Registro de antecedentes para un nuevo ciclo de rediseño

El período de vida útil estimado para la solución fue de tres años, durante el

uso de la misma se están archivando ideas y antecedentes para el nuevo ciclo

de rediseño.

Continuidad operacional

Se elaboró un plan de continuidad operación frente a riesgos de procesos,

tecnológicos y de personas.

Etapa 7. Rediseñar

La solución todavía se encuentra en su período de vida útil (tres años) y está

en evaluación extender ese plazo otros dos años mediante ajustes técnicos y

de procesos, antes de rediseñar.

Efectivamente se van recopilando antecedentes para el nuevo ciclo de redi-

seño y se lleva registro de lo que sucede con la solución en: eficiencia, errores,

aciertos, etc.


Conclusiones

Los procesos de la misión constituyen la columna

vertebral de la organización, la estructura en medio de la

espontaneidad de la práctica.

Seely y Duguid (2001, p. 91)

La conclusión más relevante para efectos de lograr innovación con los pro-

yectos de rediseño de procesos es seguir método, dentro del cual se pueden

destacar algunas claves:

Dar especial importancia a las etapas de investigación, del problema y de

soluciones, alejándose de la iluminación.

Focalizar la concepción del proyecto en el destinatario de la misión.

Contemplar las necesidades de las demás partes interesadas.

Formar equipos de trabajo competentes.

Integrar a los usuarios.

Crear la estructura necesaria para investigar y desarrollar proyectos.

Establecer plantillas y patrones para la mejor aplicación de los procesos

transversales.

Alinear los proyectos de rediseño con la estrategia actualizada de la orga-

nización.

Adaptar el método de rediseño a la realidad de la organización.

Aplicar mejora continua del método.

Entre muchas otras que vimos en las páginas anteriores.

Al final, lo importante es producir un cambio positivo en el mundo. Una

forma de lograrlo es mediante los proyectos de rediseño de procesos, conce-

bidos y desarrollados profesionalmente, siguiendo método.

Le agradezco el tiempo de lectura y reitero el deseo de éxito en la aplicación.

Juan Bravo Carrasco


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