Innovación Abierta (Open Innovation): ¿Estamos Preparados?

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Santiago-Chile, Latino América.

INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.

HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.

25-01-2012

HUGOCÉSPEDES A.

Recientemente, cada vez más atención se ha puesto al concepto de Innovación Abierta (ámbito académico e industrias), dado que se constituye como una nueva estrategia de innovación donde se pasa de los Procesos de Innovación Cerrada, hacia una forma más abierta de la Innovación. Es por esto y muchas otras razones que muchos especialistas creemos que el 2012 será el año del Open Innovation a nivel global.

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Innovación Abierta

(Open Innovation): ¿Estamos preparados?

Recientemente, cada vez más atención se ha puesto al concepto de Innovación Abierta, tanto en

el ámbito académico, así como en la práctica. Chesbrough1, que acuñó el término “Innovación

Abierta”, describe como las empresas han pasado de los llamados Procesos de Innovación

Cerrada, hacia una forma más abierta de la Innovación. Hoy en día vemos como la Innovación

Abierta se esta convirtiendo en una Estrategia predilecta de las organizaciones Innovadoras,

como una manera de pensar en el actuar de las organizaciones en pos de satisfacer necesidades

y requerimientos de soluciones a los problemas de nuestros clientes y potenciales nuevos

mercados.

Innovación Abierta es el término que se refiere a “una nueva estrategia de innovación bajo la cual

las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con

profesionales externos pasa a tener un papel fundamental”2. Innovación Abierta (Open

Innovation) significa combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo para sacar

adelante los proyectos de I+D (Investigación y Desarrollo). Significa también que las empresas

utilizan tanto canales internos como externos para poner en el mercado sus productos y

tecnologías innovadoras. Bajo este contexto, universidades y centros de investigación ofrecen

nuevas perspectivas y soluciones a las compañías que utilizan este modelo. Por lo general, este tipo

de Innovación responde a la posibilidad de ocurrencia de lo que conocemos como “Inteligencia

Colectiva”.

1 “Open Innovation: El nuevo imperativo para la creación y el aprovechamiento de la tecnología”, H. Chesbrough, Año

2003. 2 Término acuñado por el profesor Henrry Chesbrough en su libro “Open Business Model (Modelos de Negocios

Abiertos”, donde se refiere a empresas que ayudan a otras empresas a implementar los diversos elementos de la innovación abierta. Sostiene que la presencia de estas organizaciones posibilita a otras empresas a explorar mercados de ideas sin comprometerse seriamente con las mismas, ya que los intermediarios pueden actuar como guías durante el proceso. Si bien existen diferentes tipos de intermediarios de innovación abierta, algunos actúan como “agentes” (representantes de una de las partes que partcipan en la transacción), mientras que otros adoptan el papel de “intermediarios” (o creadores de mercados).





Según Stefan Lindergaard3, cuando la gente le pregunta por el concepto de Innovación Abierta

(Open Innovation), sostiene que para él, le es claro que hay mucha confusión aún en cuanto al

tema. Esto es sobre todo cierto para las pequeñas empresas, ya que muchas de este segmento de

mercado apenas están tanteando el terreno de la Innovación Abierta.Lindergaard sostiene que la

Innovación Abierta es “com una filosofía o un modo de pensar que se debe abrazar dentro de la

organización. La innovación abierta significa utilizar los recursos internos y externos que actúan

sobre las oportunidades para que ocura la Innovación”. “La Innovación abierta es un paradigma

que asume que las empresas pueden y deben utilizar ideas externas, así como las ideas internas, lo

cual es acorde para obtener la entrada más diversa desde el principio”. Pero ¿por qué detenerse

ahí?

Este es un contraste con el viejo modelo de la Innovación Cerrada, en el que la empresa mantenía

un control completo sobre todos los aspectos del proceso de Innovación y los descubrimientos

altamentee secretos. En la Innovación Cerrada, no se trata de asimilar el aporte de las fuentes

externas en el proceso de Innovación, y no tiene que compartir la propiedad intelectual o

beneficios de cualquier ente externo. Si esto es familiar para las pequeñas empresas, es

probablemente porque puede ser el modelo que su organización ha utilizado para desarrollar su

oferta de productos hasta la fecha.

Las Empresas pierden potencial útil de la Innovación Abierta (Open Innovation) cuando cierran sus

recursos a lo externo en el Proceso de Innovación. Tal vez

las empresas están más dispuestas a aceptar la entrada

externa en la parte delantera de la Innovación, cuando

todo el mundo espera una mayor creatividad y apertura.

Una vez que esta fase se ha completado, las empresas

entran en el modo de ejecución, que es menos complejo si

se utilizan los recursos internos que ya se conocen muy

bien.

Tradicionalmente, las compañías han gestionado la

Innovación de forma cerrada (Innovación Cerrada o Closed Innovation), sistemas a través de los

cuales los proyectos de investigación se gestionan exclusivamente con el conocimiento y los medios

de la propia organizacón. Bajo este modelo clásico, los proyectos solo pueden empezar en el

interior de la empresa y terminar en su propio mercado. Sin embargo, bajo el modelo de Open

Innovation, los proyectos pueden originarse tanto dentro como fuera de la empresa, pueden

3 “Making Open Innovation Work”, Chapter 1: Deffinitions, Stefan Lindergaard, www.15inno.com

http://www.15inno.com/





incorporarse tanto al principio como en fases intermedias del proceso de Innovación y, puden

alcanzar el mercado a través de la misma compañía o a través de otras empresas (licencias de

patentes, transferencia tecnológica, etc.).

De esta forma, Lindergaard sostiene que :

La Innovación Abierta se trata de un puente entre recursos internos y externos para actuar

ante las oportunidades. Esto contrasta con la Innovación Cerrada, en la que no se intenta

asimilar la entrada de fuentes externas en el Proceso de Innovación, y no tener que compartir

la propiedad intelectual o beneficios de cualquier fuente externa.

Para abrir la Innovación, ésta debe llevarse a cabo a lo largo del Proceso de Innovación, no sólo

en las primeras fases durante lo que llamamos el Front End de la Innovación. Se pierde todo el

potencial de la Innovación Abierta si deliberadamente se cierra a recursos externos más

adelante en el proceso.

Con la Innovación Abierta surge la necesidad de Crear Redes de Valor o los Ecosistemas, que

incluyen todas las categorías de potencial de la fuentes externas que pueden aportar su

esfuerzo de Innovación. Esto puede incluir al cliente, proveedor, institución académica, e

incluso competidores.

Antes de saltar a la Innovación Abierta, la organización debe determinar por qué la Innovación

Abierta es relevante para la empresa, su situación actual, y su misión y visión.

Cada compañía tiene que encontrar su propio enfoque de Innovación Abierta, que coincide

con su objetivo, capacidades y recursos.

¿POR QUÉ LA INNOVACIÓN ABIERTA?.-

Por tanto, si nos hicieramos la pregunta ¿Por qué la Innovación Abierta? Una vez que se llega a la

idea de lo que es “la Innovación Abierta”, mucha gente concluye que es “el Santo Grial” y salta a

bordo del tren sin hacerce esta pregunta tan importante ¿Por qué es la Innovación Abierta

relevante para mi organización, para su situación actual, su Misón, su Visión? Si no se ha

respondido esa pregunta a fondo, hay que aterrizar los pies a tierra y recordar que “la Innovación

ayuda a obtener beneficios”.

Una respuesta al “por qué” de esta cuestión, debe mostrar y demostrar cómo la Innovación

Abierta puede ser una parte importante de la Estrategia Corporativa Global. Sin embargo, muchas

organizaciones, especialmente grandes, no tienen Estrategia de Innovación Global, y mucho

menos una Estrategia específica de Innovación Abierta que la enlace con ella. El beneficio de





tener una Estrategia de Innovación es, “que establece una dirección para su esfuerzo, es de esperar

una dirección que está alineada conla Estrategia de la Organización”. Esto también le permite

definir mejor su Innovación Abierta en el alineamiento de su Estrategia. La Innovación , aún mejor,

la Innovación Abierta puede ser personalizada para adaptarse a las necesidades de una empresa

de diferentes maneras. Cada empresa tiene que encontrar su propio método, el que coincide con

sus Objetivos, Funciones y Recursos. Una vez que la razón por la Innovación y el enfoque a la

Innovación están en su lugar, se hace más fácil elaborar una Estrategia y ponerla en práctica.

La Innovación Abierta es un método que puede ser trabajado y debe ser utilizado en cualquier

etapa del Proceso de Innovación, no sólo durante las primeras fases del Front End de la

Innovación.

Tradicionalmente, los nuevos procesos de desarrollo de negocios y la comercialización de nuevos

productos se lleva a cabo dentro de los límites firmes de la organización (ver figura adjunta).

Sin embargo, varios factores han conducido a la “erosión de la Innovación Cerrada”. En primer

lugar, la “movilidad y la disponibilidad de personas altamente educadas se ha incrementado en los

últimos años”. Como resultado, gran cantidad de “conocimiento” existe fuera de los laboratorios

de investigación de grandes empresas. Además de eso, cuando los empleados cambian de trabajo,

se llevan su conocimiento con ellos, dando lugar a los flujos de conocimiento entre las empresas.

En segundo lugar, “la disponibilidad de capital de riesgo ha aumentado de manera significativa

recientemente, lo que hace posible que las buenas ideas y tecnologías prometedoras y un mayor

desarrollo fuera de la empresa, por ejemplo, en la forma de empresas prometedoras”. Además, las

posibilidades de desarrollar ideas y tecnologías fuera de la empresa, por ejemplo, en forma de

“spin-offs” mediante acuerdos de licencia, están creciendo. Finalmente, otras empresas de la





cadena de suministro, los proveedores por ejemplo, desempeñan un papel cada vez más

importante en el Proceso de Innovación.

Como resultado, las compañías han comenzado a buscar otras maneras de aumentar la eficiencia y

la eficacia de su Proceso de Innovación. Por ejemplo, mediante la búsqueda activa de nuevas

tecnologías e ideas fuera de la empresa, mediante la cooperación con los proveedores y

tecnología, con el fin de Crear Valor para el Cliente. Otro aspecto importante, es el desarrollo o el

otorgamiento de licencias de ideas y tecnologías que no se ajustan a la Estrategia de la Empresa.

Consideremos, por ejemplo, ASML, que es un Spin- Off de Philips.

La Innovación Abierta se puede describir como: “la combinación de ideas internas y externas, así

como los caminos internos y externos en el mercado para avanzar en el desarrollo de nuevas

tecnologías” (ver figura adjunta).

¿Qué significa esto?

En primer lugar, el cambio descrito anteriormente significa que las empresas tienen que tomar

conciencia de la importancia de la Innovación Abierta. No todas “las buenas ideas” se desarollan

dentro de la propia empresa, y no necesariamene todas las ideas deben desarrollarse más dentro

de los límites de la propia firma. La siguiente tabla ilustra esto:





Principios de Innovación Cerrada Principios de Innovación Abierta

Gente inteligente en el campo del trabajo para nosotros.

Si creamos más ideas y mejor en la industria, vamos a ganar.

Para beneficiarse de I+D, debemos descubrirlo, desarrollarlo y utilizarlo nosotros mismos.

I +D externa puede Crear un Valor significativo: de I+D es necesario para reclamar una parte de ese valor.

Si lo descubrimos nosotros mismos, vamos a llegar al mercado primero.

No tenemos que originar la Investigación para beneficiarnos de ella.

La empresa que Innova primero en el mercado, llega primero al mercado.

La construcción de un mejor modelo de negocios es mejor que llegar al mercado primero.

Si creamos más y mejores ideas en la industria, vamos a ganar.

Si hacemos el mejor uso de las ideas internas y externas, vamos a ganar.

Si creamos más y mejor ideas en la industria , vamos a ganar

Debemos sacar provecho de los demás usos de nuestra propiedad intelectual, y tenemos que comprar otros IP (derechos de propiedad intelectual) cada vez que avanza nuestro modelo de negocio

Esto significa que dentro de la empresa, un cambio debe llevarse a cabo en la forma de ver la

empresa y su entorno. Intervenciones de otras partes en el desarrollo de nuevos productos y

tecnologías, pueden se de gran valor añadido. Piense, por ejemplo, acerca de la cooperación con

otras empresas de su sector, proveedores, universidades, y por supuesto los usuarios finales.

El Modelo de Negocio juega un papel crucial en esto. Después de todo, cómo y cuándo se requiere

el conocimiento externo y se utiliza en gran media determinado por el modelo de negocio de las

empresas, que describe cómo se puede Crear Valor a partir de las Innovaciones y los elemetos que

tienen que ser de origen interno o externo4.

4 “Open Innovation: What is Open Innovation?”, Open Innovation.eu, http://www.openinnovation.eu/open-innovation/

http://www.openinnovation.eu/open-innovation/





TERMINOS RELACIONADOS A LA INNOVACIÓN ABIERTA.-

¿Dónde encajan el Crowdsourcing, usuarios impulsando la

Innovación, y la Innovación en forma de Co-creación en la escena de

la Innovación Abierta? En general, esta son las herramientas técnicas

que se pueden utilizar dentro del paradigma de la Innovación Abierta,

pero estos términos se superponen, lo cual deja mucho espacio para

la confusión. He aquí una rápida revisión.

Crowdsourcing es el “acto de externalización de tareas,

tradicionalmente desarrolladas por y para los empleados o contratistas, a un gran grupo de

personas o la comunidad (la masa o multitud), a través de una convocatoria abierta”. El

Crowdsourcing no debe confundirse con la Innovación Abierta, sino más bien entenderla como

una herramienta que puede ser usada para traer insumos externos a su organización en su

objetivo de lograr la Innovación Abierta.

Muchas empresas erróneamente parecen considerar el Crowdsourcing más como una herramienta

de marketing que como una herramienta de Innovación Abierta. El Crowdsourcing ofrece a las

organizaciones una gran oportunidad para interactuar con los clientes y usuarios. Utilizando el

Crowdsourcing, las empresas pueden recopilar ideas, dejar que la gente vote en ellos, establecer

predicciones de mercado que se pueden llevar a cabo fuera de la entrada de cualquier decisión. El

Crowdsourcing tiene un atractivo enorme para ejecutivos de Inteligencia de Mercado que

entienden el poder de los “medios de comunicación social”. Mientras los beneficios del marketing

son los únocos con los que con frecuencia se justifica el lanzamiento de lanzamientos de iniciativas

de Crowdsourcing, las opotunidades de Innovación reales son muy valiosas también.

El Crowdsourcing es una tendencia que sin duda representa una de las mayores ventajas del uso

de los medios sociales para el desarrollo o promoción de un negocio, producto o servicio, que

permite obtener nuevas ideas innovadoras para su modeo de negocio, y lo mejor de todo, con uno

costos mínimos.

Jeff Howe, escritor en la revista Wired, publicó en Junio de 2006 un artículo denominado “The Rise

of Crowdsourcing”, donde se nombra ésta palabra para hacer referencia a “la tendencia de hacer

outsourcing con las multitudes (Crowd)”.

Una definición formal indicaría que el Crowdsourcing es “el acto de tomar un trabajo

tradicionalmente realizado por un agente (generalmente un empleado) y subcontratarlo a un

grupo indefinido, por lo general una gran cantidad de personas en forma de una convocatoria





abierta”5. En esta definición, Howe nos habla de un “grupo indefinido”, el cual, efectivamente no

sabemos a priori que personas integran ese grupo, pero lo que si podemos saber de dicho grupo

es que sus integrantes son o serán futuros clientes de la empresa. Si lo vemos de ese punto de

vista, podemos decir que Crowdsourcing es “hacer que tus clientes trabajen para ti”, aunque lo

anterior sea una de las típicas frases que emergen de Estrategias Lowcost, donde el Crowdsourcing

efectivamente ayuda también a esa tendencia estratégica.

En resumen, la idea básica es “aprovechar la inteligencia colectiva del público general para

efectuar tareas relacionadas con los negocios de la empresa, y que en circunstancias normales las

realizaría internamente o mediante la subcontratación de un proveedor experto”.

El auge de los medios digitales, donde cualquier persona con acceso a la red puede montar un

blog, o expresar de forma pública sus opiniones, está claro que las distancias tradicionales entre

consumidores y productores se están acortando. Se puede decir que el mercado tiene

“inteligencia colectiva”, donde el conocimiento, la pasión y la creatividad son tan accesibles,

gracias a internet. Esta sabiduría de multitudes significa básicamente que “dos cabezas son mejor

que una y, que aún más cabezas darán mejores resultados”.

El Crowdsourcing puede ser utilizado en muchos aspectos de la vida real y de los negocios, y en

general, se pueden destacar tres tipos de Crowdsourcing:

De Creación: Se utiliza para el desarrollo de un nuevo producto o negocio. Es una comunidad

desarrollando y mejorando constantemente un producto. Ejemplo: Wikipedia.

De Predicción: Se toman decisiones de forma colectiva, como ¿cuál será el mejor nombre para

un producto? ¿el mejor slogan?, ¿logo?. Se trata de una investigación de mercado.

De Organización: En éste tipo, se prioriza qué es importante y qué no. Se utiliza para la

organización y filtrado de datos. Ejemplo: Google, Diggs, StumbleUpon, del.icio.us,

Tweetmeme.

Ventajas del Crowdsourcing:

Innovación: Definitivamente el proceso de innovación no se encuentra tratando de resolver las

cosas por uno mismo, sino de forma colectiva. Crowdsourcing nos permite la generación de

ideas nuevas e innovadoras, creadas por una amplia gama de personas talentosas y libres que

se encuentran fuera de la empresa.

5 Jeff Howe, “The Rise of Crowdsourcing”, Revista Wired, June 2006.





Costos Bajos: No siempre el Crowdsourcing es gratuito, se debe dedicar tiempo y esfuerzo, pero

los costos asociados siempre pueden ser ajustados para que sean menores a la contratación (o

subcontratación) de un experto. Por lo tanto, el Crowdsourcing puede minimizar sus costos

laborales y sus gastos de investigación. Por otro lado, si bien es cierto que muchas campañas de

Crowdsourcing utilizan un “premio monetario” como incentivo a la participación, esto no se

cumple siempre. La estructura de incentivos debe estar acorde a la cultura de “la multitud”. Por

ejemplo, las personas que participan en los diferentes proyectos Linux son evidentemente

ingenieros informáticos, con cultura de ingenieros, que lo único que buscan es el

reconocimiento y el orgullo de haber participado en el proyecto y no una retribución

monetaria.

Contenido para su Web: Se puede hacer campañas de Crowdsourcing para ayudar en la

creación o generación de contenido para su sitio web corporativo. Dedicando de esta forma

pocos (o ningún) recurso para actualizar su web, como es el caso de Wikipedia, donde miles de

personas actualizan y complementan día a día las páginas de este site.

Fidelización: Las personas que participan en un Crowdsourcing se sienten comprometidas con

la marca, producto o servicio, ya que se sienten escuchadas e integradas a la misma, generando

un efecto de fidelización. Simplemente, las personas nos preocupamos más por las cosas en

que hemos dedicado más timepo, y si vemos que somos tomados en cuentra o escuchados,

entonces nos invoucramos más, nos fidelizamos más.

Marketing: Como última ventaja, pero no menos importante, el Crowdsourcing se puede

utilizar para realizar tareas comerciales, tan importantes como una investigación de mercado,

la definición del concepto de producto, branding, etc. En definitiva permite a las organizaciones

ampliar el tamaño de su talento al mismo tiempo que brinda una visión más profunda de lo que

sus clientes realmente quieren.

Por otra parte, el concepto de Innovación orientada al

usuario, es una técnica en la que las empresas observan a sus

usuarios con el fin de obtener nuevos conocimientos que se

pueden utilizar en el Proceso de Innovación. Algunos confunden

esto con al Innovación Abierta, porque ellos creeen que todo lo

que se hace con los usuarios o clientes constituye Innovación

Abierta. Sin embargo, no se convierte en Innovación Abierta

hasta cuando realmente no se empieza a abrir a lo largo del

Proceso de Innovación. No se trata de Innovación Abierta

cuando usted acaba de comenzar a observar a los demás en las





primeras etapas de la Innovación de Procesos, aunque esto puede aportar mucho Valor (mucho

después de hacer todo lo que internamente siempre lo han hecho de la misma forma).

La Co-Creación es probablemente el término que más acerca la Innovacón Abierta, aunque parece

centrarse más en la co-creación con los clientes en lugar de con otras empresas en un

“ecosistema”. La Co-creación es vista como un “proceso en el

que las organizaciones comparten clientes activos,

combinan y renuevan los recursos y capacidades para

Crear Valor a través de nuevas formas de interacción,

servicios y mecanismos de aprendizaje”. Se diferencia de

la tradicional firma, con activos-pasivos de mercado

construidos sobre el pasado de los consumidores.

Lindergaard citando a CK Prahalad y Ramaswamy Ventkat,

sostiene que “el Valor es cada vez co-creado por la empresa

y el cliente, en lugar de ser creada en su totalidad dentro de la

empresa” . La Co-creación, no sólo describe una tendencia a la creación

conjunta de productos, sino que también describe un movimiento de alejamiento de los clientes

que compran productos y servicios como simples transacciones, las compras que se efctúan hoy

en día, se realizan como parte de uan experiencia. Estos autores sostienen que “los consumidores

buscan libertad de elección para interactuar con la empresa a través de una variedad de

experiencias. Los clientes quieren definir la elección de una manera que refleje su punto de vista del

Valor, y que desean interactuar y realizar transacciones en su idioma preferido y estilo”.

Otro términos son los “Ecosistemas”. Con la

Innovación Abierta surge la necesidad de Crear

Redes de Valor que incluyen todas las categorías

posibles de fuentes externas que pueden apoyar

su esfuerzo de Innovación. Su Ecosistema son los

clientes, proveedores, institucones académicas,

los mercados o intermediarios de Innovación,

laboratorios privados, los gobiernos apoyados por

los laboratorios e institutos de investigación,

gobiernos que apoyan las iniciativas de

Innovación, e incluso Competidores. Al principio,

esta lista puede ser abrumadora para una

organización pequeña, pero entendemos que su Ecosistema debe comenzar desde pequeño y





crecer poco a poco. Con el tiempo, puede llegar a ser mucho más complejo, pero esa complejidad

también trae consigo una gran cantidad de oportunidades. La capacidad de construir y cultivar

relaciones dentro de su Ecosistema, es un componente clave de éxito de la Innovación Abierta.

ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN: CUANDO LAS GRANDES COMPAÑÍAS SE

ENCUENTRAN CON PEQUEÑAS COMPAÑÍAS EN SUS ESFUERZOS DE

INNOVACIÓN.

La Innovación Abierta6, ha sido un tema candente entre la empresas desde hace ya un tiempo.

Esto es cierto incluso en las industrias más conservadoras que tienen mayores barreras para la

adopción de la Innovación Abierta, que incluye industrias que se caracterizan por la alta inversión

de capial, largos ciclos de desarrollo de productos y una mayor atención a los Derechos de

Propiedad Intelectual (DPI). Imagine un continium con dos extremos opuestos. En un extremo,

tenemos a las compañías de bienes de rápido movimiento, muchas de las cuales han sido los

adaptadores tempranos de la Innovación Abierta. En el otro extremo, tenemos a las empresas

farmacéuticas o las de semiconductores, entre otros, que deben lidiar con las barreras

mencionadas anteriormente. Sin embargo, los directores en víspera de la Innovación en las

empresas en sus industrias, están tratando de averiguar cómo se puede abrazar la Innovación

Abierta. Ciertamente, las grandes empresas de las industrias sin tales restricciones están

explorando la Innovación Abierta , o ya la han adoptado como parte de su Enfoqe de Innovación.

Dado que las empresas más grandes se adhieren a la Innovación Abierta, se crean oportunidades

para las empresas más pequeñas al formar parte de estos “ecosistemas de Innovación” de las

sociedades anónimas abiertas. En este momento, no hay mucho de que hablar acerca de

convertirse en el socio preferido de eleccción dentro de los Ecosistemas de Innovación,

acaparando posiciones de liderazgo. Hay mucho aún en juego, pero están siendo bloqueados

rápidamente. Las corporaciones están entendiendo esto.

Las corporaciones que están tomando la Innovación Abierta, tienen la esperanza de ganar ventaja

sobre sus competidores, ya que tendrán acceso a un ingreso mayor diversificando oportunidades,

lo cual puede conducirlos a una Innovación más rápida y mejor. En concreto, en su búsqueda para

que las empresas más pequeñas que se encuentran en la órbita de sus programas de Innovación

Abierta, las empresas entienden que las pequeñas empresas llevan estas ventajas a la mesa:

6 “Making Open Innovation Work”, Stefan Lindergaard, Chapter 3 “The Innovation Ecosystem: When Big Compamies

meet small companies in Open Innovation Efforts”.





Las compañías pequeñas a menudo van a la vanguardia en el avance o Innovación Disruptiva.

El avance de la Innovación (Innovación Dsruptiva), significa que generan Innovación con el

potencial de ser “verdaderos jugadores del cambio”, lo cual puede ser extremadamente difícil

de lograr en una organización grande, donde el trabajo es burocrático, y las personas trabajan

en “silos”, tienen su propio territorio que proteger, y están comprometidos con el status quo.

Por el contrario, las empresas innovadoras son a menudo fundadas sobre la base de Ideas

Innovadoras que los fundadores siguen apasionada y profundamente comprometidos. Ellos

pueden carecer de los recursos para iniciar este gran avance en el mercado, sin embargo, por lo

tanto necesitan los recursos de las empresa más grandes que puedan ofrecer.

Las pequeñas empresas pueden tomar riesgos que las grandes empresas no pueden

permitirse el lujo de tomar. Grandes entidades tienen que proteger y defender sus operaciones

de negocios establecidos, por lo que el precio es el fracaso de la corporación. A este nivel, las

personas tienden a captar el riesgo, mientras en las grandes compañías pueden tener culturas

que no soportan la toma de riesgo en lo absoluto.

Las empresas más pequeñás están más a menudo más cerca de los mercados que sirven que

lo que las grandes compañías lo estánde los suyos. Como resultado, las pequeñas empresas

pueden ser más eficaces para ayudar a las grandes empresas a obtener una mejor comprensión

de las necesidades cambiantes dentro de un mercado y una mejoer idea de Innovación que las

que podrían satisfacer esas necesidades. Las empresas más pequeas también pueden haber

desarrollado vínculos con submercados que las corporaciones no han sido capaces de llegar. De

nuevo, esto ofrece más oportunidades para la Innovación.

Las empresas más pequeñas suelen ser más ágiles que las grandes corporaciones. El enfoque

y la mentalidad de los que operan en las peququeñas empresas pueden ofrecer un soplo de

aire fresco para las grandes corporaciones que se establecen a su modo, oglibados por la

tradición y miedo al cambio. La Innovación requiere agilidad, algo que muchas de las grandes

empresas carecen y que muchas pequeñas empresas tienen en abundancia.

Retos que abundan.

Mientra se trabaja con pequeñas empresas que tienen grandes beneficios, no se esá exento de

retos para las grandes organizaciones. La Innovación Abierta es “un cambio de paradigma en el

que las empresas deben ser mucho mejores en la combinación de recursos internos y externos en

su Proceso de Innovación y actuar sobre las oportunidades que esto crea”. Si usted quiere atraer a

los socios externos en su Proceso de Innovación, los socios esperan que usted tenga su casa en

orden. Si usted no puede trabajar eficientemente con estos socios, no pasa nada en términos de





resultados. Peor aún, la voz de que usted no es un buen socio de la Innovación, y por lo tanto,

tiende a atraer más dificultades al atraer a futuros socios, no es un buen indicador.

Algunas grandes corporaciones creen que si acaba de adoptar la Innovación Abierta, entonces

todos sus problemas de Innovación interna se

resolverán. ¡Esto no va a suceder!. La Innovación

Abierta no es el Santo Grial. La Innovación Abierta

tiene mucho que ver con la Gestión de Cambio. Si

una empresa puede manejar el Proceso de Gestión

de Cambio en relación con la aplicación de la

Innovación Abierta, entonces se han aprendido

valiosas lecciones que se pueden utilizar en la

situación de la Gestión de Cambio. En el clima de

negocios actual y futuro, todos deben darse cuenta

de que se debe trabajar en una organización ágil y

preparada para los cambios. A menudo, el mayor

enemigo de la Innovación es “la propia empresa”,

ya que comienza a centrarse más en sus propias

necesidades en lugar de las necesidades del

mercado. Cuando se comienza a Innovar con sus socios, verá que entre sus propias necesidades y

la Innovación, sin duda se producirán errores, o verá que se reúnen y canaliza sus recursos hacia

una necesidad de mercado. Si esto sucede, entonces usted tiene un gran cambio para lograr el

éxito con la Innovación. La presión de los socios externos pueden cambiar la conciencia de las

necesidades internas de las necesidades de mercado. Así, este mmovimiento puede ser útil más

allá del Proceso de Innovación.

La Innovación Abierta puede traer nuevas estructuras de organización. Como la Innovación Abierta

se convierte en la manera de Innovar, las estructuras organizativas funcionales/ de diversión o de

la matriz, tal como los conocemos hoy en día, va a cambiar- incluso se rompen. Esto puede ser

aterrador para los amantes de la situación actual dentro de la corporación. La resistencia puede

ser caótica dentro de la organización, a menos que el liderazgo juegue un papel importante en el

“liderazgo del cambio”.

El aumento del número de persona involucradas en la Innovación Abierta proporciona nuevas

formas a las personas para conectarse y, por lo tanto, nuevas formas de ser creativos. Esto

también puede aumentar el nivel de complejidad.





La Cultura y el Modo de Pensar:

Cualquiera que haya trabajado en una gran empresa y una pequeña empresa, como emprendedor

puede hablar interminablemente acerca de las diferencias en las dos culturas y mentalidades. En

este sentido, si pensamo por qué las pequeñas empresas debe adoptar la Innovación Abierta,

algunos sostienen que, el camino correcto para las PYMEs es la Innovación Abierta, dado que las

grande empresas las necesitan. Las grandes y pequeñas compañías, si bien son diferentes (al igual

que Venus y Marte), es debido a estas diferencias y que se necesitan mutuamente, que a menudo

entran en conflicto temprana en una relación. Como empresas grandes, las personas tienen

muchos que aprender aún acerca de cómo trabajar con las PYMEs (por ejemplo en temas de

Creatividad, flexibilidad).

Mientras tanto, las PYMEs también tienen que

aprender a tener expectativas realistas de lo

que tienen y lo que todavía necesitan si quieren

hacer que las ideas reales, muchos de los cuales

a menudo se pueden encontrar en las manos de

los tipos de empresa (por ejemplo, recursos

financieros, conocimientos complementarios o

el contexto de la práctica).

Marcadas Diferencias:

Las diferencas que pueden causar problemas cuando las empresas grandes y pequeñas se unen

para la Innovación Abierta, puede ser dura. Echemos un vistazo a unos cuantos que afectan a la

forma en dos tipos de organizaciones en el enfoque de la Innovación Abierta:

La velocidad de la toma de decisiones: las grandes corporaciones, con su abundancia de silos y

los niveles burocráticos, a menudo requieren un tiempo considerable para tomar decisiones.

Parálisis de análisis no es raro en la toma de decisiones que parecen simples a un extraño. En

cambio, en las organizaciones pequeñas, la toma de decisiones puede ser muy rápida.

Por lo tanto, cuando estos dos tipos de organizaciones se unen en la Innovación Abierta, la

empresa más pequeña puede encontrar la velocidad de avance más lento y frustrante. Al

mismo tiempo, las personas de la gran empresa pueden tener problemas por los contantes

pedidos de los socios más pequeños que se mueven más rápido. Ambas partes pueden llegar a

sentir que la otra parte simplemente no los entiende. Es por esto que, en este tipo de alianzas





estratégicas, la relación debe ser mu y bien estudiada, tratada, pero sobre todo gestionada, de

manera que periódicamente/anualmente se vayan haciendo revisiones de los aportes de

creación de valor en la alianza encuestión (entendimiento de las partes y orquestación al

respecto).

En este sentido, las empresas de software saben que el tiempo que pueden ofrecer a los socios

potenciales en los “ecosistemas” es fundamental. Como resultado de este entendimiento, se

trata de ofrecer una claro “ir/no ir” dntro de poco tiempo (días ) cuando se ponen en contacto

los empresarios.

La actitud hacia el riesgo: Cómo las empresas grandes y pequeñas se sienten acerca de la toma

de riesgos, puede variar considerablemente. Sobre todo cuando la empresa más pequeña en

un start-up o en una etapa de inicio de rápido crecimiento, la organización abraza totalmente el

riesgo, en todos los niveles, ya que en este momento, todo el negocio es un riesgo. Sin

embargo, en una gran empresa que ha existido por décadas, la gente puede estar mucho más

comprometidos en mantener las cosas como siempre han sido, que tratar algo nuevo, probar

algo nuevo potencialmente riesgoso. Una vez más, esta diferencia puede conducir a la

frustración de ambas partes, cuando dos organizaciones participan en una asociación para la

Innovación Abierta. He aquí otro aspecto de esta diferencia (que describe Bengt Järrehult,

Director de Innovación y Gestión del Conocimiento en SCA Hygiene Products, y SCA Packaging):

“La mayor diferencia que veo es el equilibrio entre el comportamiento defensivo y el ofensivo.

La empresa má grande (y con frecuencia los más maduros) tienen más que perder, por lo que

tienen un enfoque más Defensivo, un enfoque con avancerelativo de potencial Innovación

versus mejoras continuas decrecientes”.

Obviamente, si una empresa grande tiene a una pequeña empresa como socio en Innovación

Abierta, estos diferirán en cuanto a qué tipo de Innovación se debe buscar (Avance v/s

Incremental), lo cual puede causar un fracaso en su asociación. Esta es la razón por la que, es

importante aclarar el propósito desde el primer momento.

Edward Thompson, asesor en la industria de Telecomunicaciones, sostiene que:

“Las grandes empresas pueden Innovar sin duda. Ellos tienen los recursos necesarios y

profundo talento. Sin embargo, las grandes empresas a menudo son muy adversos al riesgo,

por lo que es difícil conseguir una unidad de negocio o división particular que adopte la

Innovación que no está exactamente en su mercado actual o tecnología aplicada. La verdadera

Innovación a menudo requiere que una empresa abarque un espacio de mercado totalmente

nuevo. Las grandes empresas son muy reacias a tomar cualquier tipo de riesgo asociado con la

introducción de un nuevo campo”.





Asignación de Recursos: En una compañía pequeña, cada centavo cuenta. Los recursos que

pueden ser escasos, son asignados en base casi exclusivamente al clima que impulsará al

objetivo (bottom line). Este enfoque de resultado final puede no ser tan distinto en una

corporación grande. Con recursos más abundantes, en por lo menos comparación con la

empresas más pequeañas, las personas en las empresas pueden ser, relativamente, libres

gastadoras, aunque este no sea siempre el caso, sobre todo en recesiones donde “se ha pasado

la factura”. Sin embargo, la pequeña empresa puede esperar que su socio mayor patee cada

factura y no entienda que incluso las grandes compañía “tiene sus límites”. El resultado de esta

relación puede ser similar a los problemas que surgen cuando dos personas con actitudes muy

diferentes hacia el dinero y el gasto “se casan”.

¿Quién entiende el Modelo de Negocio y quién lo Gestiona?: Este es un astuto comentario de

Michael Lachapelle, un experto canadiense en Diseño de Negocios y Modelos de Negocios, en

respuesta a un blog de Stefan Lindergaard sobre las “Grandes Diferencias entre las Empresas

Grandes y Peququeñas cuando se trata de Innovación”. Una de las consideraciones en la

conducción de la Innovación es “quién entiende el Modelo de Negocio en la compañía”. En una

pequeña empresa, es mucho más probable que todos en la empresa estén conscientes de

cómo funciona la empresa y cómo las partes individuales se combinan en el Modelo de Negocio

para crear y entregar valor al consumidor/cliente. Las grandes empresas tienden a ser mucho

má “fracturadas”, por lo que es menos probable que el personal entienda en su conjunto el

Modelo de Negocios. En este contexto de Innovación que afecta a toda la empresa, puede ser

muy dura la tarea de largo plazo, ya que hay que construir un entendimiento común y

movilizarse en torno a diferentes puntos de vista de la empresa.

Una segunda consideración es respecto al Management del Modelo de negocios. En las

grandes corporaciones, la gente es solo responsable de su entorno de control. Este control se

manifiesta en la capacidad de influir en las decisiones o presupuestos, o ser capaz de definir el

significado dentro del contexto del negocio. Sólo hay unas pocas personas que “controlan”

toda la organización, por lo que la Innovación de la empresa tiene que ser manejada y

conducida por los Altos Ejecutivos (Senior Executives). Cuanto más “distribuído" se encuentra

el control sobre las áreas claves de las decisiones, el presupuesto y el significado, más difícil es

Impulsar la Innovación.

Ambos puntos pueden llevar a las pequeñas empresas a frustraciones cuando tratan de

relacionarse con las grandes empresas en la Innovación Abierta. Las pequeñas empresas

pueden sentir una falta de pasión entre los empleados de las empresas que no entienden el

modelo de negocio, y las capas de control en las empresas a menudo, conducen a disminuir la

toma de decisiones, como ya mencionamos anteriormente.





Procesos o Falta de ellos: Muchas pequeñas empresas no tienen definido, aún, los procesos en

marcha para impulsar la Innovación. Esta es una de las áreas en las que la Asociación con una

compañía más grande realmente puede beneficiar. Irónicamente, sin embargo, mientras en

“teoría esta dimensión tiende a tomar tiempo y esfuerzo para incorporar procesos

sistemáticos”, esto no siempre es la primera ventaja que en primer lugar podría aparecer. Sin

embargo, soy un ferviente creyente de que la Innovación se puede beneficiar a través de los

procesos, herramientas y gobernanza, de manera que no se trata sólo de una inspiración

divina. Sin embargo, en la práctica, las grandes empresas no tienen procesos muy

radicales/océanos azules. Ellas tienden a a generar Innovaciones Incrementales (en menor

escala, productos mejorados o con extensiones), ya que:

(1) Este es el “pan y la mantequilla “ al cual ellos están centrados.

(2) La Innovación Radical es de alto riesgo y muy perjudicial para una organización desde una

perspectiva de recursos, capital y administración

Seguir las Reglas v/s Romper las Reglas: “Las grandes empresas se preocupan de los

competidores, el mercado y las reglas. Las pequeñas compañías están más enfocadas a generar

nuevas reglas”. Esto se relaciona con algunos de los beneficios de trabajar con pequeñas

empresas, como se mencionó anteriormente. Si bien las reglas deben ser seguidas, a veces es

necesario poder “doblarlas o incluso romperlas” para “hacer un progreso real”. Las empresas

grandes que aún son fuertemente innovadoras (Google, Apple, Procter & Gamble, 3M, etc.)

tienden a ser las excepciones que han surgido para fomentar una gran Cultura de la Innovación,

a la vez que, han desarrollado fuertes procesos que ayudan a fomentar Ideas Innovadoras en

los difíciles confines de sus grandes estructuras burocráticas. Cisco, por ejemplo, sostiene que

“está tratando de pasar de una Cultura de la Competencia a una Cultura de Compartir Metas”,

un movimiento impulsado por un deseo de Innovar con Socios Externos. La Innovación Abierta

tiene el potencial de cambiar el Pensamiento Anticuado Corporativo más allá de la cultura del

“no inventado aquí”. Al trabajar con Socios Externos, se está expuesto a otras forma de cómo

obtener las cosas. Usted trae consigo el Pensamiento Diverso en la organización. Esto, puede

generar que usted vea si posee o no una práctica lo suficientemente buena, o debe ajustarse a

desarrollar nuevas prácticas en su organización. Un ejemplo de estas nuevas prácticas es la

“Colaboración”. Tal vez esto pueda inspirar a mejorar interacción y colaboración entre las

unidades de negocio.

“Las grandes empresas siempe han utilizado su tamaño y su poder para hacer las cosas a su

manera”. Esto no es diferente a la Innovación Abierta. Asi que, no es de sorprenderse cuando

se escucha a las personas de las pequeñas empresas quejarse de las conductas de las grandes

empresas cuando comienzan a trabajar juntos. Esto incluso se confirma en los seminarios de

Innovación Abierta, donde los ejecutivos de las grandes corporaciones abiertas comparten





historias sobre la forma de cómo han utilizado su tamaño y poder para conseguir ofertas que

las favorezcan, e incluso cuando admiten que algunas ofertas podrían ser tan desiguales, que

podrían desalentar a otras compañías más pequeñas a trabajar con ellos.

La Inspiración de líderes de la Innovación Abierta:

Podemos encontrar algo de inspiración en un blog de Procter & Gamble del 27 de Octubre de

2010, nos dice Lindergaard, donde se anunció nuevos objetivos para su prorama de Innovación

Abierta, el cual mostraba el grado de compromiso de la Pionera Innovación Abierta, la cual se

había convertido en el socio preferente de elección de la organización. Este enfoque de P&G

puede inspirar a otras organizaciones a tomar como socio preferido la idea de la Innovación

Abierta.

P&G se propuso nuevas metas para su programa de Connect and Develop (C+D) para acelerar sus

innovaciones y llegar al siguiente nivel de Creación de Valor Estratégico. En resumen, estaban

buscando un mayor valor en sus socios externos. Esto los condujo a un cambio cultural más agudo

para ellos, así como tmbién pensar en crear mejores oportunidades para sus partners. De esta

forma, los objetivos planteados por Connect and Development incluían triplicar su contribución al

desarrollo de la Innovación en P&G mediante la entrega de US$ 3 billones hacia el crecimiento

anual de ventas de la organización. Además, P&G se había convertido en partner de su elección

para la Innovación Colaborativa mediante la constante entrega en las relaciones de ganar-ganar

(win-win).

Para los partners potenciales, esto significaba que agresivamente se enfocarían buscar cambiar el

juego de ideas para construir el negocio que conduciría a un mayor valor y la oportunidad de

escalar oportunidades para llegar a más consumidores.

Internamente, esto significaba que se centrarían aún más fuertemente en asegurar que se

incluyera Connect and Develop en sus iniciativas más importantes, con lo que las mejores mentes

se pondrían a trabajar en los proyectos más grandes para ofrecer el mayor cambio de juego de

ganar a los consumidores.

La segunda parte de los objetivos era un buena noticia, debido a que claramente estaba en el

radar de la asociación ganar-ganar.Se habían comprometdo con esto desde el comienzo del

programa C+D en 2001. Pero ahora, se trataba de una meta establecida que la compañía deseaba





ser el partner de la Innovación venidera. Esta solo llegaría a la organización si se estaba seguro de

conseguir un trato justo y una buena relación.

El programa Connect and Develop ya ha entregado un Valor Estratégico en toda la organización de

P&G, además de una serie de Innovaciones que ha cambiado el juego para usufructuar de la

innovación. Eso es lo que ha acontencido en los primeros 10 años del programa. Ahora, la

organización está en una etapa de que puede hacer hoy en día para mejorar al respecto, aún más,

sostiene LIndergaard.

MODELOS DE OPEN BUSINESS: CÓMO PROSPERAR EN EL NUEVO PANORAMA DE

LA INNOVACIÓN.-

Henrry Chesbrough proporciona detalles sobre cómo construir un modelo de negocios abierto para

aprovechar la Innovación, la propiedad intelectual de otras empresas y obtener beneficios

económicos de la Propiedad Intelectual no utilizadas dentro de su propia empresa.

El autor señala que los productos modernos , y las tecnologías que los

apoyan, son demasiado complejos para ser completamente

desarrollados por una sola compañía. Por lo tanto, las empresas

deben aprender a cooperar entre sí para aprovechar la

experiencia que cada uno tiene. Chesbrough apunta a la

“concesión de licencias de propiedad intelectual” como una

parte importante de esta práctica. La mayoría de las empresas

poseen la propiedad intelectual que no están usando y que

nunca van a usar. Sin embargo, es un error suponer que la

Propiedad Intelectual no es útil a otras personas con capacidades

diferentes y un enfoque de mercado diferentes. Por ejemplo,

Qualcomm ha reconocido sus capacidades reales en el desarrollo de

nuevas tecnologías para el mercado de las comunicaciones celulares, pero no en la fabricación de

productos para la venta al consumidor. Por lo tanto, Qualcomm se centra en la fabricación de

chips y licencias de sus tecnologías para que otros puedan incorporar en los teléfonos celulares.

IBM, por su parte, tiene importantes capacidades de fabricación y ha comenzado a complementar

su actividad principal con la concesión de licencias de su amplia cartera de propiedad intelectual.





Tradicionalmente, las empresas han confiado en sus propias investigaciones y desarrollo internos

de nuevas tecnologías para impulsar los productos futuros. Estas empresas también han trabajado

duro para ocultar o proteger estas tecnologías de los competidores (un Modelo de Negocios

cerrado). El Modelo de Negocios Abierto de Chesbrough genera llamadas para que las empresas

depdendan tanto de I+D internas como externas de

nuevas tecnologías. A esto se suma un modelo de

Ingresos modificado en el que la compañía hace

dinero de la venta de productos, licencias de

propiedad intelectual, la creación de spin-offs, y la

venta de propiedad intelecual pura y simple. En este

sentido, el éxito de IBM y Qualcomm, así como de

otros en la creación de importantes ingresos de

negocios por concepto de propiedad intelectual no

utilizadas anteriormente, sugiere que un número de

empresas (grandes empresas por lo general) poseen

riquezas sin explotar en las bóvedas de sus patentes.

Cómo las empresas crean asociaciones y practican un modelo de negocios abierto, es un tema que

las empresas deben tener cuidado para evitar dar con la “granja”. Chesbrough contrasta el

enfoque de dos compañías que trabajan como asociados. Go se acercó a Microsoft para

convencerla a desarrollar aplicaciones para su “Sistema Operativo Pen”. Sin embargo, se olvidaron

de que el negocio principal de Microsoft era de los Sistemas Operativos, no aplicaciones. Por lo

tanto, tras las deliberaciones de asociación que expuso el detalle del producto GO, Microsoft

utilizó esa información para crear el Sistema Operativo PenWindows, presionandolo a salir del

negocio. Colabra, por el contrario, ha desarrollado con éxito un producto y puesto en libertad

antes de que competidores como Microsoft pudieran responder. En sus debates de asociación

limitada y acceso a su propiedad intelectual, la compañía trabajó con la gente lejos de la sedes

estratégica de Microsoft.

Es así como el Modelo de Negocios Abierto de Chesbrough se centra en “la movilización de toda la

propiedad intelectual de una empresa mediante la concesión de licencias y animarse a aprovechar

el período de investigación de los demás”. Se aconseja a las empresas a cambiar sus percepciones

y prácticas con respecto a sus carteras de propiedad intelectual, verlos como valiosos recursos

para la generación de ingresos en lugar de simplemente un medio para proteger los productos

existentes.





Chesbrough anima también a las empresas que desean ser más abiertas en su estructura, a

identificar el tipo de modelo de negocio que tienen actualmente, ofreciendo una lista de seis

modelos (no diferenciado, diferenciado, segmentado, consciente externamente, integrada y

adaptable). Luego, deben aplicar el modelo de negocio abierto para identificar dónde quieren

estar. Sin embargo, determinar la forma de lograr esto deberá ser único para cada empresa.

Ventajas.

Algunas de las ventajas que obtienen las empresas que trabajan bajo el Modelo de Innovación

Abierta, se pueden citar:

Proyectos de Investigación y Desarrollo: Reducen el tiempo y costo, capturan soluciones e ideas

innovadoras que nunca hubieran sido desarrolladas en la empresa debido a la falta de tiempo,

conocimientos y/o medios tecnológicos.

Incorporan Innovación de organizaciones externas (empresas tecnológicas y centros de

investigación) en forma de ideas, patentes, tecnologías y productos (transferencia tecnológica:

licencing-in, technology-in).

Comercializan fácilmente la innovación generada por el departamento de Investigación y

desarrollo (transferencia tecnológica: licencing-out, technology-out).

De esta forma, para implementar este modelo de gestión de la innovación, es necesario de la

existencia de los “Intermediarios de la Innovación”, markeplaces que actúan como punto de

encuentro entre las empresas y el conocimiento externo.

De esta forma, los efectos positivos de la “colaboración” hacen que la Innovación Abierta esté

presente en las Políticas Industriales de Base Territorial, ya que son un instrumento destacado

para dinamizar clúster y mejorar la innovación en sistemas territoriales concretos.

LA LEGALIDAD EN LA INNOVACIÓN ABIERTA: EL SISTEMA DE PATENTES.

Si nos centramos en el marco legal de la Innovación Abierta, nos tenemos que centrar en las

patentes de software, o sea, en las multinacionales informáticas contra el software libre. Este ha

sido uno de los temas más controvertidos de Los últimos años, enfrentando a dos grandes

bloques. La legalidad de la patentes y sus defensores chocan con los intereses de sus detractores,

los defensores del software libre. Los primeros argumentan que el sistema de patentes ayuda a la





Innovación, ya que el propietario puede sacar mayor beneficio. Evidentemente, este sector

representa a las grandes multinacionales, que cuentan con un gran portfolio de patentes de

software que guardan como un tesoro. Por otro lado, tenemos a los detractores del sistema de

patentes o, en otras palabras, las Pyme, pequeñas y medianas empresas. Estas no pueden

competir con las grandes empresas y los intercambios de patentes entre éstas. Sostienen la idea

de que este sistema de patentes impide el

desarrollo de muchos proyectos debido al

pago de licencias y otras restricciones.

En el mundo del software, son las Pymes las

que tienen un papel más importante en la

Innovación, ya que tienen un acceso mucho

más fácil a su modificación. Precisamente

son las grandes empresas las que adquieren

Pymes constantemente para su propio

desarrollo. La pregunta entonces es ¿por

qué son tan perjudiciales las patentes de

software para las Pymes? Esto se debe a

que es imposible Innovar tecnológicamente sin utilizar algunas ideas ya pensadas por otros o

conceptos de programación generales, como por ejemplo algoritmos matemáticos utlizados en la

programación. Por poner un ejemplo, es también imposible escribir literatura sin incluir

metáformas ya utilizadas por otros escritores. Lo más curioso es que, las revoluciones como

internet y el software libre han sido posibles gracias a programas de código abierto no patentado

como éstos, que además suelen ser los más innovadores del sector. En cierto modo, no existe

ningún estudio que muestre una relación directa entre las patentes de software y el desarrollo

tecnológico. La diferencia entre los dos sectores también radica en la forma en que reciben sus

beneficios (compañías de software con derecho de propiedad reciben dinero de la venta de sus

licencias para el uso de sus programas; por otra parte, las compañías de código abierto reciben sus

beneficios vendiendo servicios de apoyo).

Al respecto, por ejemplo, Microsoft ha arremetido varias veces contra la idea de software libre. La

multinacional aseguró que fueron usurpadas 235 de sus patentes por otras empresas. Una de las

primeras cruzadas de Microsoft es el ataque eterno contra Linux. Según Microsoft, este sistema

operativo alternativo de código abierto viola patentes y es una preocupación constante para la

multinacional. Pero Linux no es el único enemigo, ya que Microsoft denuncia toda esta comunidad





de libre acceso. Microsoft sostiene que, incluso el paquete de programas Open Office (que es un

equivalente gratuito de su paquete Microsoft Office) infringe varias de sus patentes.

LA CREATIVIDAD EN LA INNOVACIÓN ABIERTA.

La Creatividad Empresarial es la que hace girar la rueda de la economía y cada limitación a la

creatividad lo único que consigue es poner un palo en esa rueda. Esta afirmación nos lleva a la

reflexión de que “si no damos rienda suelta a nuestra creatividad, sea en el campo que sea, y solo

nos fijamos en las limitaciones que tenemos, lo único que conseguiremos será poner trabas al

desarrollo (no es lo mismo ver el vaso medio vacío que el vaso medio lleno).

La Innovación y la Creatividad son elementos que diferencian a una empresa de otra, hacen que

esta se desarrolle y se mantenga en una posición de liderazgo en el mercado. Para mantenerse en

esa posición de liderazgo, han de buscar nuevos

planteamientos o reinvenciones totales, siendo

fundamental que las empresas permitan a la gente

contribuir en la generación de ideas y propuestas

para conseguir promover la Innovación Abierta y la

Creatividad como valores organizacionales (de ahí

el concepto de que “no son las empresas las que

Innovan, sino más bien las personas que

componen las empresas innovadoras”).

No existe una receta evidente para esto, sin

embargo podemos ver ejemplos al respecto, tales

como “la filosofía de 3M de William McKinght” que sostiene que “si a las personas se les delega

responsabilidades y participación, se ejercita la iniciativa”. Entonces, esas personas crearán e

innovarán, y de seguro que se equivocarán pero de seguro no querrán volver a hacerlo

queriéndolo hacerlo mejor. A largo plazo esos errores cometidos son insiginificantes comparado

con los errores que se cometerían si la administración les dijera cómo hacer sus trabajo

exactamente. Muchas vees las administraciones critican destructivamente los errores, matando de

esta forma las iniciativas7, siendo esas ideas colectivas imprescindibles si queremos crecer.

7 Para mayor profundización del tema, ver “Creatividad e Innovación: Cómo romper Paradigmas” (Hugo Céspedes,

01/04/2010, www.hcglobalgroup.com) ; “Cómo ser más Creativo y no desviarse del camino hacia la Innovación” (Hugo Céspedes , 11/02/2011, www.hcglobalgroup.com)

http://www.hcglobalgroup.com/

http://www.hcglobalgroup.com/





Se sabe que el 80% de todos los productos que compramos hoy en día no existían hace 10 años.

De manera que la creatividad y la innovación hoy en día son una tez básica para la economía de la

información para poder crear todas estas nuevas formas de producto y servicios. Todos estos

nuevos productos y servicios que están apareciendo gracias a la creatividad, están cambiando

hasta nuestras costumbres y creencias, por medio de la información. Es en base a esta

“orientación 100% a las necesidades del mercado de las estrategias corporativas” que las

empresas innovadoras se fundamentan para crecer en sus respectivos mercados e industrias. Así,

la creatividad y la Innovación Abierta ayudan fielmente a este desarrollo. De hecho, la OCDE apoya

la creatividad y confía en la Innovación Abierta. Tanto así es el efecto al respecto que, las personas

se están dando cuenta de que esto es el progreso, es el futuro. Al tener acceso a la información se

abren nuevas posibilidades y esto hace que tengamos que recurrir a nuestra creatividad para

poder participar en ella. La Imaginación Creativa nos ayuda a preveer acciones y generar nuevas

alternativas.

¿CÓMO SE PUEDE PONER EN PRÁCTICA ESTE CONCEPTO DE APARIENCIA TÁN

ACADÉMICA?.-

Según David Arias8, trabajos como Laursen and Salter (2004) o Cohen, Nelson & Walsh (2002)

sirven como inspiración para identificar lo que podemos llamar “fuentes externas de innovación”.

Estas fuentes externas de innovación nos dan las claves sobre los medios que se encuentran a

disposición de las empresas para poner en práctica el paradigma de la Innovación Abierta:

Primera Clave: Aprovecha el Mercado.

El mercado es una fuente común de Innovación. La dinámica entre proveedores, clientes y

competidores puede dar lugar a innovaciones al generar un intenso flujo de opiniones,

especificaciones, materiales, componentes, software, etc. En este sentido, es especialmente

conocido el “poder innovador de usuarios” (market pull), resultando notable el caso del desarrollo

de Código Abierto (Open Source) en el que son los usuarios los desarrolladores de sus propias

soluciones de software. Los “lead users” también marcan pautas de innovación al demandar de

forma acelerada nuevos productos y servicios.

8 “Aplicar la Innovación Abierta a la Empresa”, David Arias, NAIDER: Nodo de Actualizaciones e Innovaciones para el

Desarrollo Regional, 14/07/2008, http://www.naider.com/ateneo/articulo_blog.asp?id=313

http://www.naider.com/ateneo/articulo_blog.asp?id=313





Las empresas pueden también innovar mediante la “observación de sus competidores”, o a través

de sus proveedores. De hecho, los proveedores son la mayor fuente de innovación para las Pymes

al propocionarles innovadora maquinaria, modelos de gestión, software, etc. Por supuesto, otra

forma de innovar es “comparando competidores” (CISCO por ejemplo, mantiene gran parte de su

fuerza innovadora mediante la deglución Y jóvenes start-up).

Un caso especialmente singular de utilización del mercado como fuente de innovación lo

protagoniza la Fundación Eclipse, en la que los usuarios, proveedores y competidores colaboran

para crear una plataforma de desarrollo de software común.

Segunda Clave: Acércate al mundo de la investigación.

Las Universidades, los Institutos de Investigación, los Centros Tecnológicos, entre otros,

representan también un importante medio para adoptar tecnología en el estado del arte.

Habitualmente son las grandes empresas las que colaboran en mayor modo con estas

instituciones, pero también son cada vez más demandadas por pequeñas empresas que no

pueden permitirse departamentos propios de Investigación y Desarrollo.

Tercera Clave: Adopta estándares y regulaciones.

Los estándares de seguridad, calidad, técnicas de salud o medioambientales significan una

importante fuente de innovación para muchas empresas que se ven instadas a incorporar

innovaciones de procesos ante las nuevas condiciones regulatorias y/o competitivas. De este modo

las políticas locales pueden incitar a las empresas a innovar y adoptar innovaciones y así aumentar

su competitividad.

Cuarta Clave: Explota la Propiedad Intelectual.

Los Instrumentos de Propiedad Intelectual pueden proporcionar un ávido atajo para absorber

innovación. En múltiples ocasiones la adquisición de propiedad intelectual permite reducir

drásticamente el “time-to-market” o posibilita acceder a nuevos segmentos o mercados. En

sentido contrario, puede ser una significativa fuente de ingresos. Las empresas de software firman

habitualmente acuerdos de licenciamiento cruzado (Cross-licensing) para evitar duplicar el

esfuerzo de investigación.

Quinta Clave: Cultiva las Personas.

Es imposible crear una organización innovadora sin gente innovadora en su seno. El conocido

“learning-by-hiring” se traduce en muchas ocasiones en robar talento a los competidores, pero





también en introducir ese conocimiento en la empresa mediante la incorporación temporal de

consultores. Los “exploradores de innovaciones” (innovation scout) son profesionales

específicamente dedicados a observar el entorno e identificar innovaciones u oportunidades de

negocios. Por ejemplo, el grupo BT ha situado scouts en la India, China, Japón o Silicon Valley para

vigilar las nuevas tecnologías producidas por universidades y star-ups.

Sexta Clave: Muévete, Habla, Escucha.

Exhibiciones, conferencias, ferias tecnológicas.. son eventos que representan un instrumento ideal

para observar el entorno. Un ejemplo ilustrativo de observación del entorno lo encontramos en el

“ecosistema de innovación” creado por Tata, el gigante automovilístico Indio. Tata ha creado una

red internacional de universidades, empresas de capital de riesgo y start-ups tecnológicas, con las

que desarrollan encuentros, charlas y conferencias para observar sus progresos en investigación.

De estos eventos ya han emanado proyectos conjuntos de investigación y start-ups. Las ideagoras

on-line son también una conveniente herramienta para mantenerse alerta. La empresa Springwise

ofrece un servicio de búsqueda de las más prometedoras ideas empresariales mediante una red de

más de 8.000 spotters en unos 70 países del mundo.

Séptima Clave: Colabora.

La principal clave radica en “mantener una visión abierta y receptiva hacia la colaboración”. Se

pueden establecer relaciones de colaboración con proveedores, competidores, clientes. La

tipología es también variada (licencias, consorcios, alianzas estratégicas, joint ventures, entre

otros).

En este entorno crecientemente cooperativo, la colaboración experimenta hoy nuevas formas y

métodos. Una emergente tendencia cooperativa la encontramos en el Crowdsourcing, o la

colaboración de miles de usuarios en el desarrollo de un determinado proyecto. Aunque la idea

del Crowdsourcing es incrementar exponencialmente la capacidad de innovar, todavía no se ha

demostrado claramente su viabilidad. Herramientas de empresas como Kluster o Innocentive

buscan poner las bases tecnológicas que superen las dificultades existentes.

Sentadas en las bases de lo que es la Innovación Abierta, el primer paso es poseer la actitud para

ponerla en marcha y contar con el mejor expertise para ello. No se trata de un “zapato que a todo

el mundo le queda bien” (y le gusta). Para poner en práctica un enfoque innovativo abierto es

necesario establecer una estrategia y definir las herramientas más adecuadas, adaptando el

paradigma a cada caso empresarial.





CINCO PASOS HACIA LA INNOVACIÓN ABIERTA.-

La Innovación Abierta es un concepto amplio y relativamente nuevo, como hemos visto. Si bien la

“apertura de la Innovación” de su empresa no es fácil, como tomar un libro de la estantería,

encontrar la página perfecta que se ocupe de la cuestión y comenzar a aplicar un nuevo modelo de

negocio en su organización, puede que usted se decepcione un poco al respecto. La literatura

actual es principalmente teórica y ofrece poca infrmación útil para comenzar de inmediato. Una de

las obras de Lindergaard hace un intento ambicioso al respecto, pero es demasiado abstracto para

un Gestor de Innovación que necesita iniciarse. Es necesario entonces una hoja de ruta al

respecto.

Paso Nº1 Unidad de Negocio (Business Unit): El primer paso importante es poner en práctica

la Innovación Abierta en los Procesos del Departamento de Investigación (o desarrollo de nuevos

Negocios, Innovación, etc.). Tomando una perspectiva de “arriba hacia abajo”, esto significa que el

gestor de la innovación está empenzando a correr la voz, facilitando a los compañeros de trabajo y

las necesidades que necesitan un hincapié en la importancia del proceso de la organización. Esto

se traduce en el hecho de que los empleados tendrán que adaptarse a las nuevas circunstancias y

comenzar a cambiar hacia una actitud de “mente abierta”. I+D no es más un secreto y el

intercambio de conocimientos exitoso están presentes de hoy en adelante en la organización. El

éxito de este paso dependerá de una serie de factores blandos, los más importantes: Confianza,

Redes Sociales y Hablar. Esta es la primera fase y la más difícil. Si comienza algo parecido a lo

relatado, ya está a medio camino.

Paso Nº2 Organización: El segundo paso tiene por objeto aplicar el modelo en la empresa como

un todo. La I+D no sólo puede ser “creada” entre los gruesos muros de la amplia sala. La I+D no

tiene que convertirse en un proceso en el que cada parte de la organización está participando. En

primer lugar, se debe empezar a conseguir que los departamentos de Marketing, Supply Chain y

Producción se involucren en el proceso, lo cual es primordial. Una vez hecho esto, se debe

comenzar con los otros departamentos. Las mejores ideas vienen de los lugares más inesperados y

una red en toda la empresa, con personas de mente abierta “se acelera este proceso”.





Paso Nº3 Proveedores: Dependiendo del sector en el que se está trabajando, los tres pasos

siguientes se podrían iniciar en cualquier orden. Comience con el grupo que es más influenciable

desde su punto de vista En los mercados

tradicionales, serán sus “Proveedores”. Ahora

es el momento para hablar alrededor de la

mesa, hablar sobre las Estrategias de

Cooperación. Por lo tanto, no comience a

hablar de la Integración de la Cadena de

Suministro de otros, sino de la combinación

de sus Esfuerzos de Innovación. Compartir el

conocimiento, las personas, los

administradores de acción. Llegar a conocerse

unos a otros.

Paso Nº4 Clientes: Para las empresas en un

entorno de Business to Business (B2B), este

paso es más fácil que para las empresas en un

mercado de empresas al consumidor (B2C). El

B2B sigue el proceso mencionado en el paso

Nº3. No sea tímido en compartir sus

conocimientos acerca de los detalles críticos. En B2C tendrá que cumplir con los consumidores y

empenzar a hablar de Co-Desarrollo y Co-Creación.

Paso Nº5 Competidores: Por último, pero no menos importante, a sus competidores. Si su

organización tiene el desarrollo de una sólida Estrategia de Innovación Abierta y el hecho de tener

una reputación de “un jugador de mente abierta”, es hora de empezar a hablar con sus

competidores. ¿Participa con los demás en I+D, Investigación, Proveedores, Clientes y

declaraciones de la Misión?. Sigue tu camino si no hay cooperación posible, pero trabajen juntos

si pueden mantenerse por delante de otros competidores de esta manera. Recuerden: “las

mejores personas pueden estar trabajando para ellos y no para ustedes”.

¡Comenzar es más fácil decirlo que hacerlo!, pero esto es un comienzo. Ustedes necesitarán

realizar un Cambio de Cultura, de la que ustedes deberán encontrar más información al respecto.

¿Qué medidas está previendo para la mayoría de los problemas? ¿Qué cosas haría diferente al





iniciar la aplicación de la Innovación Abierta? ¿Vamos a co-crear un mundo mejor de 5 pasos, o

el modelo en su conjunto?9.

INNOVACIÓN ABIERTA: EL CASO DE PROCTER & GAMBLE CON CONECT AND

DEVELOPMENT (C+D).-

Procter & Gamble sorprendió al mundo de la innovación hace unos pocos

años con su idea de C&D (Conect and Develop). La idea principal era

simple, “en lugar de seguir empeñándose en la fantasía del Not-invented-

here (según la cual lo inventado fuera de sus laboratorios no es bueno), a

P&G le salía más a cuenta (más barato y eficaz) ir a buscar las soluciones

a sus problemas a mercados de talento externo. Esto era posible porque

hay miles de personas calificadas, profesionales especializados,

esparcidos por el mundo con posiblemente capacidades sin resolver, lo

cual se traduce en un reto de forma más barata y ágil que el método

tradicional que consistía en un laborat orio interno de I+D (investigación y

desarrollo)”.

La clave del método es doble. Primero, hay que saber sintetizar cuál es el

problema o la oportunidad que se quiere atacar (briefing). Segundo, hay

que saber aprovechar la empresa extendida (partners, proveedores, pequeñas empresas,

universidades, individuos brillantes, entre otros), esparcida por todo el mundo para localizar quién

tiene el conocimiento para resolverlo. Tercero, hay que digerir internamente los aportes de los

partners, escogiendo entre ellas lo mejor, aquello que más se adecúa al momento de la

organización (de hecho, de cada 100 ideas generadas por este procedimiento, dicen que sólo 1

acaba en el mercado), y promocionándolo a los propietarios de líneas de producto en la

organización.

Puesto que para responder a los retos crecientes las empresas tienen que acelerar la innovación,

para garantizar altos niveles de crecimiento del negocio es necesario buscar formas

complementarias de innovar que se sumen a la motivación de tu propio equipo interno. Así, frente

al modelo de “Innovación Cerrada” en el que todo se inventa sólo en la organización, el modelo de

“Innovación Abierta” propone que “se innove a través de una relación con el exterior de la

organización.

9 “Five Step Toward Open Innovation”, Open Innovation.eu, Jan Spruijt, 04/12/2011, http://www.openinnovation.eu/04-

12-2011/5-steps-towards-open-innovation/

http://www.openinnovation.eu/04-12-2011/5-steps-towards-open-innovation/

http://www.openinnovation.eu/04-12-2011/5-steps-towards-open-innovation/





Para encontrar soluciones en el exterior, P&G acude a sus propios proveedores, a una red de

emprendedores tecnológicos o exploradores, scouts (“cazadores de ideas”, freelance o pequeñas

empresas, establecidos por todas las partes del globo), así como a “mercados de innovación”,

lugares en los que miles de profesionales capacitados están dispuestos como “solucionadores”

(solvers) a presentar respuestas a los retos de los “buscadores de soluciones” (seekers).

De esta forma, P&G logró desarrollar formas de estimular la Cultura de Innovación Abierta, así

como una atmósfera de búsqueda y explotación de “lo nuevo” con un mecanismo adecuado de

reconocimiento y retribución.

INNOVACIÓN ABIERTA Y ESTRATEGIA CORPORATIVA.-

En este sentido, la Innovación Abierta tiene una importancia trascendente en la Estrategia de

nuestra organización. Entendiendo el concepto de Estrategia como

“la creación de una posición única (elegir un posiconamiento

estratégico10) y valiosa para la organización, lo cual considera un

conjunto diferente de actividades que deben ser relacionadas y

combinadas, decidiendo incluso aquello que no se realizará. La

Estrategia implica crear ajustes11 entre las actividades de la

compañía, dado que para lograr el éxito en una estrategia,

depende el hacer bien muchas cosas (no sólo unas cuantas) y

además intergrarlas, estos ajustes en las actividades ayudarán a

que la Estrategia sea distintiva y posea sostenibilidad. Por último,

10

El Posicionamiento Estratégico: significa ejecutar actividades “diferentes” de los rivales, o ejecutar actividades

similares en “formas diferentes”. Las Posiciones Estratégicas pueden basarse en “las necesidades de los clientes”, la accesibilidad de los clientes”, “la diversidad de los productos/servicios de nuestra organización. De esta forma, la Diferenciación resulta de la elección de las actividades (necesarias para crear, producir, vender, entregar sus productos/servicios) como tambén de la manera como son mejoradas. 11

Los Ajustes: Excluyen a los imitadores, creando una cadena que es tan fuerte como su eslabón más fuerte. Es la forma

que el ajuste estratégico crea Ventaja Competitiva y Rentbilidad superior. Los Ajustes ayudan a bloquear a los imitadores. Entre muchas actividades, el Ajuste Estratégico es fundamental, no sólo para la Ventaja Competitiva, sino para la Sosteniblidad de esa Ventaja Competitiva. “Es más difícil para un rival copiar una serie de actividades entelazadas, que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas, equiparar una tecnología de proceso o reproducir un conjunto de características de producto”. Por ello, las Posiciones Estratégicas deben tener un horizonte de no más de una década, no de un ciclo de planeación, ya que la continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales y el ajuste, permitiendo a la organización crear aptitudes y destrezas únicas ajustadas a su Estrategia, a la vez que refuerza su identidad. Sin Ajuste en las actividades, la administración vuelve a hacer la simple tarea de supervisar funciones independientes, y la Eficacia Operativa determina el desempeño relativo de la organización.





la Estrategia implica que esta tenga una definición y comunicación de la posición particular de la

organización, hacer elecciones y lograr ajustes entre las actividades, que recaiga en el papel que

debe ser llevado a cabo por los líderes de la organización, quienes tendrán el desafío de elaborar o

restablecer una Estrategia clara sin distracciones y arreglos”12.

Según Chesbrough y Appleyard13, una nueva generación de la Innovación (Innovación Abierta) está

obligando a las empresas a reconsiderar sus posiciones de liderazgo, que reflejan sus resultados de

rendimiento de sus Estrategias de Negocios. Ha llegado el momento de yuxtaponer algunos

fenómenos nuevos en la Innovación con vistas académicas tradicionales de la Estrategia

Empresarial. En concreto, existe una creciente adopción de enfoques más abiertos de innovación,

donde se explican las teorías de estrategia empresarial recientes. La estrategia de negocio

tradicional ha guiado a las empresas desarrollando posiciones defendibles en contra de las fuerzas

de la competencia y el poder de la Cadena de Valor, lo que implica la importancia de construir

barreras a la competencia, en lugar de promover la apertura. Recientemente, sin embargo, las

empresas e incluso industrias enteras, están experimentando con modelos de negocios basados

en en la Creatividad Colectiva a través de la Innovación Abierta. Al mismo tiempo, los

acontecimientos recientes indican que muchos de estos experimentos ya están lidiando con

cuestiones relacionadas con la Captura de Valor y Sostenibilidad de sus modelos de negocios, así

como también con las cuestiones de influencia corporativa y la opción de co-potencial de las

iniciativas abiertas.

Las implicaciones de estas cuestiones nos llevan a la estrategia tradicional de negocio (que puede

informar la búsqueda de modelos sostenibles). En el sentido estratégico de las comunidades de

Innovación, los ecosistemas, las redes y sus implicaciones para la Ventaja Competitiva,

necesitamos un nuevo enfoque de la estrategia (lo que llamamos “Estrategia Abierta”).

Se está produciendo una Apertura de la Estrategia a los principios de la Estrategia de Negocio

tradicional con la promesa de la Innovación Abierta. Abarca los beneficios de la apertura

significando ampliar la Creación de Valor para las organizaciones. Pone ciertos límites en los

modelos tradicionales, cuando los límites son necesarios para fomentar una mayor adopción de un

abordaje de la innovación. La Estrategia Abierta también introduce nuevos modelos de negocios

basados en la invención y la coordinación realizadas dentro de una comunidad de innovadores. Al

mismo tiempo, sin embargo, la estrategia de apertura es realista acerca de la necesidad de

mantener los enfoques de Innovación Abierta en el tiempo. El mantenimiento de un modelo de

12

“What is Strategy?”, Michael E. Porter, Harvard Business review, November-December 1996. 13

“Open Innovation and Strategy, Chesbrough & Appleyard, 11/01/2007.





negocio requiere de un medio para capturar una porción del Valor Creado a partir de la

Innovación. La Estrategia de Apertura efectiva va a equilibrar la Captura de Valor y la Creación de

Valor durante la búsqueda de la Innovación. Así, la Estrategia de Apertura se establece como un

enfoque importante para aquellos que desean dirigir su corporación a través de la Innovación.

Ciertamente la Estrategia de Apertura equilibra las fuerzas de Creación de Valor que pueden

alcanzar y encontrarse en las personas creativas, las comunidades de innovación, e inicitativas de

colaboración con la necesidad de Capturar el Valor con el fin de mantener la participación y el

apoyo continuo de esa iniciativas. Los conceptos tradicionales de estrategia de negocios

subestiman el valor de la invención coordinada libre y abierta, o bien la ignoran por completo.

Como el concepto de ”apertura” se extiende desde el software hacia la ciencia y otras industrias,

tendremos que actualizar nuestros conceptos sobre “Estrategia”. La Estrategia Abierta es un

intento de suministro de esta actualización.

En los segmentos de la Industria dominada por la apertura, como el software de código abierto,

los nuevos modelos de negocios han sido establecidos. Los modelos a menudo mezclan elementos

de Innovación Abierta y Cerrada. Los modelos de negocios OSS (Open Source System) o Sistemas

de Código Abierto se clasifican en 4 categorías principales: los de implementación, la hibridación,

complementos y autoservicio. Estos modelos pueden aplicar a otras industrias a medida que se

propaga la apertura.

Al mismo tiempo, las iniciativas abiertas deben enfrentar el reto real y grave de su capacidad para

mantenerse en el tiempo. Si bien la construcción de comunidades amplias de individuos

motivados puede desencadenar la creatividad participativa, estos son dificiles de sostener en el

tiempo. Atraer y retener a los contribuyentes, evitando la cooptación de la agenda de innovación

(que cubren los costos fijos de la innovación), representan todos los “dolores de cabeza” de que la

gestión no es trivial. Como se ha señalado, aunque el ejemplo más celebre de apertura es Linux,

ahora frente a los cambios significativos, pueden amenazar su capacidad de permanecer abierto.

Estas cuestiones de sostenibilidad traen de vuelta a la Estrategia de Negocio Tradicional, que

puede hacer importantes contribuciones para la mitigación. Si vamos a tener sentido estratégico

de las comunidades de innovación, los ecosistemas, las redes y sus implicaciones para la ventaja

competitiva, se propone un nuevo enfoque a la estrategia, Estrategia Abierta, la cual es necesaria.

La Estrategia Abierta equilibra los principios de la estrategia de negocio tradicional con la promesa

de innovación abierta. Algunas empresas pueden aparecer al camino para seguir con su apertura y

condice la estrategia a través de la innovación.





LA GUERRA POR EL TALENTO Y LA INNOVACIÓN ABIERTA.

Mucho se ha escrito sobre la guerra por el talento14 en las empresas estadounidenses: “se debe

contratar a los mejores y más brillantes con el fin de competir eficazmente en la economía

mundial. La Innovación Abierta, sin embargo, se ve en la guerra por el talento de una manera un

tanto diferente.

Mientras las personas con grados avanzados son recursos útiles, a menudo estas personas son

especialistas altamente capacitados. En un mundo de Innovación Abierta, los especialistas están

disponibles para la colaboración abierta a través de una variedad de mecanismos, de tal manera

que no necesitan ser parte de su nómina a fin de ayudar a innovar.

En un mundo de Innovación Abierta, el recurso

realmente escaso y valioso es lo que Berkeley

Morten denomina como “el director en forma de

T”. El gerente en forma de T también posee una

importante capacidad en un dominio particular

(de ahí por lo tanto la base de la “T”). Pero esta

persona también posee la capacidad de

relacionarse con otros dominios fuera de su área

de especialidad (de ahí la parte superior de la

“T”). Esta segunda habilidad permite al

administrador conectarse, ampliar e integrar las

ideas de los demás con sus propias ideas. Lo mejor de todo, son las habilidades en forma de “T”

que pueden ayudar a conectar no sólo las ideas de su propio pueblo, sino también con las ideas de

la gente fuera de su organización (“gente inteligente” quienes no se encuentran en las nóminas de

pago de su empresa).

Pensemos en el papel de un arquitecto en la construcción de una casa (sostiene Chesbrough),

frente al papel del fontanero, el electricista, el albañil, el carpintero y el pintor. Cada uno tiene un

papel que desempeñar en el diseño y construcción de la casa. Pero es el arquitecto que ve las

conexiones a través de las diferentes especialidades, y cómo estos deben unirse para lograr la casa

deseada por el comprador. Este arquitecto es el director en forma de “T”. De hecho, el arquitecto

también debe relacionarse con los demás personajes que no están directamente involucrados en

14

“The War of Talent and Open Innovation”, Chesbrough, H., April 28, 2011,

http://blogs.forbes.com/henrychesbrough/2011/04/28/the-war-for-talent-and-open-innovation/

http://blogs.forbes.com/henrychesbrough/2011/04/28/the-war-for-talent-and-open-innovation/





la construcción de la casa, como los códigos de construción de la ciudad, los fabricantes de los

nuevos materiales y aparatos que se utilizan en la casa, etc.

Chesbrough sostiene que en un mundo de Innovación Abierta, donde hay una gran cantidad de

ideas útiles y gente inteligente, con capacidad de integrar estas piezas disponibles en soluciones

efectivas que proporcionen un valor, es tremendamente importante. Sin embargo, poco hacemos

en nuestras escuelas de posgrado para capacitar a esas personas. No se obtiene un doctorado en

Berkeley para hacer un gran trabajo con las ideas de otros. En su lugar, recibirá un doctorado para

hacer un nuevo aporte al campo de su formación. Esto fomenta la especialización a expensas del

desarrollo de habilidades de integración más amplio.

Las empresas que compiten para contratar a estos especialistas tendrán que invertir en la

formación importante para cultivar y nutrir a los gerentes en forma de “T”. Sin embargo, estas

personas son el verdadero premio que hay que ganar en la guerra del talento. Así que, no sólo hay

que ejercer presión para obtener más visas o aumentar su ofertas salariales, se debe desarrollar

una Cultura que busca y recompensa a los gerentes con habilidades de integración, para sacar el

máximo de provecho tanto de las ideas internas como externas. Este es el talento clave en la lucha

en un mundo de Innovación Abierta.

ALGUNOS SUCESOS DE/ Y PARA OPEN INNOVATION QUE PUEDEN AYUDAR A

ENFOCARNOS.-

Me puse a bucear en la red sobre los mejores sucesos de Innovación Abierta y estos son algunos de los

resultados encontrados al respecto:

Creación de Empleados que ofrecen Innovación Abierta15

: Un pequeño número de “ideas scouts” y de “idea

conectores” de manera desproporcionada influencian en la produción de los resultados exitosos de

Innovación Abierta. Es por eso que vemos a las primeras empresas inteligentes asegurarse de que éstas

estén vinculadas.

Específicamente, el tema dice relación cómo las compañías, tales como Procter&Gamble, Cisco System,

Genzyme, General Electric, e Intel tienen a menudo el mérito de haber alcanzado el liderazgo de mercado a

través de la Estrategia de Innovación Abierta. Aprovechando y explotando los conocimientos tecnológicos

que residen fuera de sus propias estructuras de investigación y desarrollo, estas empresas rivales eran más

15

“Creating Employee networks that Deliver Open Innovation”, Eoin Whelan, Salvatore Parise, Jasper de Valk y Aalbers Rick, MIT Sloan Management Review, 21 de Septiembre de 2011, http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2011-fall/53108/creating-employee-networks-that-deliver-open-innovation/

http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2011-fall/53108/creating-employee-networks-that-deliver-open-innovation/

http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2011-fall/53108/creating-employee-networks-that-deliver-open-innovation/





hábiles al ir más allá de basarse en la Innovación hecha en casa. Sin embargo, mientras otras organizaciones

tratan de seguir el ejemplo de estos pioneros, investigaciones muestran que muchos están fallando debido

a la negligencia de garantizar que “las ideas de afuera, sean explotadas por las personas mejor preparadas

para aprovecharlas”. Sin embargo, hay una manera de cambiar este camino para mejorar, mediante la

comprensión de las funciones de dos tipos de agentes de la Innovación: “Scouts idea” (explorador de idea) y

“Conectores Idea” en el proceso de Innovación Abierta, y mediante la utilización de sus talentos con eficacia,

los gerentes pueden presidir importantes mejoras.

El Beneficio Permanente de la Innovación Abierta (Strategy-Business)16

: En el corazón del Proceso de

Innovación, se centra la búsqueda de nuevas ideas y oportunidades de mercado con valor comercial. Con

tanto en juego, las empresas tienden (como ya hemos visto) cada vez más a un modelo de Innovación

Abierta basada en las alianzas externas. Pese a las dificultades del modelo y los inconvenientes, las empresas

están apostando a que van a obtener más de esas asociaciones de lo que sería ir por su cuenta y mantener

los esfuerzos de toda su investigación y desarrollo “in-house”. La apertura no sólo vale la pena ahora, sino

que abre el camino para dividendos aún mayores en el futuro. Las organizaciones que adoptan el modelo,

eligen socios y gestionan proyectos conjuntos, mejorando de esta manera las probabilidades de salir con

nuevos productos y servicios al mercado. Pero el modelo, advierten los investigadores, debe cuidar de

mantener demasidos enlaces externos, ya que puede ser contraproducente y costoso después de cierto

punto.

Las investigaciones han señalado las dificultades que rodean a la Innovación Abierta, como por ejemplo: las

empresas que buscan socios (laboratorios de investigación, universidades, proveedores y grupos de enfoque

en el cliente, entre otros) sufren inevitablemente algunos fallos, ya que aprenden a satisfacer sus

necesidades con las de los socios. Se debe lanzar una red bastante amplia, porque no se garantiza la

vinculación de proporcionar un resultado sólido. Y luego está la dificultad de ponerse de acuerdo sobre los

derechos de propiedad intelectual a los frutos de algunos formas de asociación.

Sin embargo, el lado positivo es formidable: Enlaces externos han demostrado que para estimular la

creatividad, éste propociona una forma útil para la búsqueda de nuevas tecnologías, reduce el riesgo y

mejora la calidad de la Innovación.

Teniendo esto en cuentra, existen altos riesgos involucrados en la decisión de perseguir la Innovación

Abierta. Investigadores observaron cómo una historia de apertura afecta el desempeño de una organización

en la Innovación a través del tiempo. También se evaluó el valor relativo de los diferentes tipos de

asociaciones.

16

“The Continuing Payoff from Open Innovation”, James H. Love (University of Birmingham), Stephen Roper (University of Warwick), Priit Vather (University of Birmingham), Strategy+Business, 30/09/2011, http://www.strategy-business.com/article/re00161?gko=30c86

http://www.strategy-business.com/article/re00161?gko=30c86

http://www.strategy-business.com/article/re00161?gko=30c86





Los investigadores analizaron los datos de las encuestas de Innovación en Irlanda, cuyo panel estaba a cargo

de un grupo consultor académico, InnovationLab (con sede en Irlanda), en Investigación y Desarrollo (I+D)

de las plantas de fabircación en Irlanda del Norte desde 1994 hasta 2008. Las encuestas se llevaron a cabo

en intervalos cada 3 años. Las organizaciones revelaban vínculos externos como parte de su producto o

proceso de desarrollo en los cuales se les pidió identificar los tipos de socios que tenían: clientes,

proveedores, competidores, empresas conjuntas, consultores, universidades, laboratorios operados por la

industria, o los laboratorios administrados por el gobierno.

Los Socios más comunes fueron los clientes y proveedores, seguidos por los consultores y universidades. Las

alianzas con los competidores, a través de empresas conjuntas y los laboratorios de las industrias, eran

mucho menos comunes. La proporción de plantas con los vínculos con el exterior fue de 39% en el primer

período de tres años (1994.1996), y el 46% en el período más reciente (2006-2008), con un incremento

gradual en los esfuerzos de Innovación Abierta.

Los investigadores midieron los resultados de la Innovación Abierta mediante el examen de la proporción de

ventas totales de las empresas que han venido introduciendo o mejorando en los últimos tres años. Este

enfoque no sólo mide la habilidad de traer productos nuevos o mejorados al mercado, sino también si

lograran el éxito entre los consumidores. Los investigadores encontraron que un promedio de casi 22% de

las ventas se obtuvieron a partir de los nuevos productos o mejorados, y durante el período de la muestra,

un 63% de las plantas informaron lanzar o mejorar.

Los datos también permitieron a los investigadores medir la amplitud de la apertura de las empresas. (el

número de enlaces externos que tenían y con qué tipos de socios y cuánto tiempo duró la asociación. En el

transcurso de las cinco encuestas, las plantas con las anteriores relaciones externas tuvieron un promedio

de 1,8 relaciones en el momento en que fueron encuestados, mientras que las plantas sin vínculos previos

un promedio menor, lo que refleja una especie de efecto bola de nieve para la adquisición de asociaciones.

7 formas de hacer el trabajo de Innovación Abierta: Si su organización no está innovando, es necesario

deslizarse detrás de la competencia. Con Internet y el creciente flujo de ideas e información, los

departamentos de I+D Internos no siempre son la respuesta. Más que nunca, los dueños de negocios tienen

que incorporar la Innovación Abierta para mantenerse por delante:

a) La reconstrucción de su Cultura Corporativa en torno a la Innovación Abierta: La Innovación Abierta es

más que un conjunto de herramientas, es una forma de pensar. Es necesario para que sea un valor

principal de la organización en lugar de limitarse a su departamento de Investigación y Desarrollo (I+D).

Al iniciar la transición hacia una cultura de la Innovación Abierta, debe tener en cuentra cómo afectará

las decisiones de gestión, así como la Estrategia Global de su organización.

b) Educar a los Ejecutivos y Empleados: Siempre que un cambio cultural se hace, tiene que estar preparado

para un retroceso de los empleados en todos los niveles. Movimientos en contra de la Innovación Abierta

no serán la excepción, dado que muchos empleados serán protegidos en sus trabajos. Es muy





importante educar a todos “de arriba abajo”, desde los ejecutivos hasta los más nuevos empleados

recién ingresados a su organización.

En este sentido, cuando se habla de iniciativas, el esquema de los objetivos estratégicos destaca los

beneficios de este cambio cultural. Abrazar las ideas del exterior puede aumentar las ganancias y hacer a

la empresa más productiva, traduciéndose en más beneficios y mejores salarios.

Encontrará que este tipo de apertura fomentará la retroalimentación de los empleados y aumentará la

voluntad de trabajar juntos para lograr el objetivo.

c) Organice su cartera de propiedad intelectual: Haga un balance de su propiedad intelectual actual de

necesidades antes de tomar un nuevo enfoque a procesos de innovación en su empresa. Tómese el

tiempo para hablar con su departamento de I+D y sus Innovadores Internos, para comprender lo que han

creado y lo que está en sus líneas.

Este sencillo acto evitará la duplicación de esfuerzos, reducirá los esfuerzos fuera de foco y ahorrará

tiempo y dinero.

d) Cree asociaciones grandes: La creación de alianzar sólidas es la clave para la Innovación Abierta. Estas

asociaciones ayudarán a guiar a su empresa con la Innovación en Colaboración. Esto ayudará a que sus

socios de la Innovación Abierta se transformarán en evangelistas para su empresa, algo así como

marketing casi libre.

e) Fomente la Innovación Interna: Si su organización no tiene la Innovación en la mente, simplemente

generar un cambio de mentalidad a la Innovación Abierta no ayudará en nada. Usted tendrá muy poco

que ofrecer a los socios y tendrá que luchar con el proceso. En su lugar, tendrá que poner en marcha una

iniciativa de Innovación Interna alentando a sus empleados. Establezca objetivos para cada

departamento en cuando a desarrollo de mejoras sobre una base mensual.

Una vez que su empresa/organización haya adoptado la Innovación, usted estará mejor preparado para

abordar a posibles socios para desarrollar esfuerzos de Colaboración.

f) Sea claro sobre lo que usted desea fuera de las alianzas: Cuando está preparado para Cultivar Alianzas,

tendrá que estar al frente con todo aquello que espera de la asociación. Esto le ahorrará tiempo para

todos. Durante las conversaciones iniciales, hablar de sus priorirades estratégicas y lo que su

empresa/organización estará dispuesta a invertir en lo que respecta a recursos, como una obligación.

Usted también querrá delinear las fortalezas de su organización e identificar los puntos fuertes de los

posibles socios. Esto ayudará a que ambas partes vean superposiciones y vacíos en sus capacidades para

que puedan determinar si esto será una relación mutuamente beneficiosa.

g) Construya una Comunidad de Innovación Abierra en su Industria: Es posible que en una industria que aún

no ha adoptado el concepto de Innovación Abierta, esto le proporcione una oportunidad única para dar

forma a la comunidad en torno a sus necesidades.

Puede ser intimidante para la organización ser el lider, pero los beneficios y las relaciones, oportunidades

de negocios, aumentos de beneficios y relaciones públicas genere puntos beneficiosos como para no

intentarlo.

La falla de Innovación Abierta de Lego de US$ 50 millones: Un titular considera como un desastre el evento.

Sin embargo, no es tan malo. Sí, Lego tuvo una pérdida de alrededor de ese tamaño cuando se decidió a





cerrar su juego en línea “Lego Universe”, pero además aprendieron algunas lecciones valiosas. Jyllands-

Posten, un períodico danés, publicó una historia sobre el cierre de Lego Universe, el llamado Juego Masivo

Multijugador Online (MMOG). Fue un buen artículo, sostiene Lindergard17

, con interesantes comentarios de

los ejecutivos de Lego, que fueron útiles para extraer algunas lecciones sobre abrir la Innovación que van

más allá de Lego.

Lego admite que hicieron mal las cosas con Lego Universe. Un gran error fue que “se requiriera que la gente

comprara un DVD en una tienda antes de que pudieran empezar a jugar el juego en línea”. La razón de esto

fue que una amplia investigación ha demostrado que los niños quieren de Lego un producto físico que se

pueda tocar y sentir.

OK, el uso de los estudios de mercado parece bastante justo,

pero el enfoque de Lego aún destaca como una lección muy

importante en la Innovación. Una amplia investigaión puede ser

peligrosa.

En este caso, no sólo se crea una barrera para el uso del juego,

aunque hay que señalar que MMOG logró un éxito al utilizar un

modelo similar. Sin embargo, parece que Lego comenzó a

confiar demasiado en la investigación, ya que permitió el

impacto del juego. Esto marca un contraste con Apple y las famosas palabras de Steve Job sobre “no utilizar

la Investigación de Mercado para crear sus productos”.

Las empresas/organizaciones necesitan encontrar un equilibrio adecuado en la Investigación de Mercado.

Puede ser relevante, pero es interesante lo estipulado por Mads Nipper, un ejecutivo de Lego, quién señala

que “probablemente deberían haber sido un poco más agresivo y lanzar el juego, escuchar a los usuarios y

desarrollar aún más a partir de ahí”.

Las segunda lección que se extrae de esta historia es que “uno no debe hacer todo”. A pesar de que Lego es

una empresa bastante grande, con alrededor de US$ 3 billones en ingresos y beneficios, Lego pronto se dio

cuenta de que carecían de las competencias claves y por tanto, necesitaban un socio. Algunas compañías

con grandes bolsillos podrían verse tentados a simplemente hacer las cosas ellos mismos, aunque la

mentalidad de Innovación Abierta parece estar creciendo en la mayoría de las Industrias.

Con suerte, fallos como este no se permiten las empresas para volver a cometerlos (en este caso Lego), dado

que es perjudicial y es una trampa el creer en el enfoque de “que el socio no funcionó, sólo debe hacerse

todo por sí mismos en el futuro”. Los ejecutivos y líderes de la Innovación Abierta tienen que ser conscientes

de que un evento como este puede hacer que los escépticos internos de la Innovación Abierta se hagan más

fuertes.

17

“Lego´s US$ 50 Million Open Innovation Failure”, Stefan Lindergaard, Innovation Excellence, November 18, 2011,

http://www.innovationexcellence.com/blog/2011/11/18/legos-50-million-open-innovation-failure/






Una tercera lección es que “se necesita para correr riesgos”. Sí, Lego pierde una gran suma de dinero, pero

en el largo plazo, es necesario tener posibilidades de ganar. Tal vez ni siquiera Lego se enteró de que debería

haber tenido una oportunidad más grande (sobre el comentario de Nipper sobre la necesidad de ir un poco

más agresivo). Esta lección puede ayudarles en los retos del futuro.

De Código Abierto a Investigación Abierta, Horizonte 2020: Horizonte 2020 es un programa marco de la

Unión Europea (UE) para la investigación y la Innovación. En una conferencia se exploraba como financiarían

y promoverían económica y de manera socialmente sostenible modelos de innovación con el objetivo de una

mayor apertura, mayor accesibilidad y una mayor eficiencia orientada hacia los resultados. La conferencia

examinó lo que significaba trata el conocimiento como un bien público en la formulación de políticas y cómo

esto debe afectar el futuro de los sitemas de

financiamiento de la UE para investigación en

Innovación.

En palabras de la propia UE, “Horizonte 2020

es el instrumento financiero para la aplicación

de la Unión por la Innovación, una iniciativa

emblemática de Europa 2020 dirigida a

asegurar la competitividad global de Europa.

La ejecución 2014 a 2020 cuenta con un

presupuesto de € 80 billones. El nuevo

programa de la UE para la investigación y la

innovación es parte de la campaña para

impulsar el crecimiento y el empleo en

Europa”.

La adopción de Horizonte 2020 implica fortalecer la posición de la UE en la ciencia con un presupuesto

específico de € 24,59 billones. Esto daría un impulso a la investigación de alto nivel en Europa, incluyendo un

aumento del financiamiento del orden del 77% para el gran éxito del Consejo Europeo de Investigación (CEI).

Por su parte, fortalecer el liderazgo de la industria en Innovación implica € 17.987 millones. Esto incluye

grandes inversiones en tecnologías clave, mayor acceso al capital y el apoyo a las Pymes. Se debe

proporcionar € 31.748 millones para ayudar a abordar las preocupaciones principales compartidas por todos

los europeos, como el cambio climático, el desarrollo del transporte y movilidad sostenible, por la energía

renovable que es más económica, garantizar la seguridad alimentaria y la seguridad, o para hacer frente al

reto de una población que envejece.

Como podemos observar, el objetivo principal de la conferencia fue extraordinariamente simple: tratar de

asegurar que las personas que pagaron por el presupuesto de € 80 billones (los ciudadanos europeos)

disfruten de sus resultados. Esto puede sonar absurdo, pero lamentablemente es el enfoque subyacente de

Horizonte 2020, lo cual es absurdo.

La primera línea de la versión preliminar del documento oficial de Horizonte 2020 establece

inequívocamente que los resultados de los trabajos realizados bajo este esquema no pertenecen al público,





sino a la organización que los obtiene con fondos de la UE. En otras palabras, la socialización de los costos y

la privatización de las ganancias.

Vemos la necesidad de como el viejo y cerrado tipo de Innovación debe ser reemplazada por una nueva

forma Abierta y Digital. La Innovación tradicional presentada es centralizada y de arriba hacia abajo,

compartiendo poco fuera de los estrechos límites del grupo de investigación, sin escalabilidad como

resultado.

La Innovación Abierta, por el contrario, estipula una descentralizacón de “abajo hacia arriba”: los programas

son capaces de hacer participar en Linux a todo el mundo, y también es capaz de hacer sugerencias en

cuanto a sus características y su dirección futura (tal como estipulo a mis alumnos, no hay mejor fuente de

información que “nuestros empleados de la organización en la primera linea en el frente de batalla”,

quienes perciben los cambios en el mercado, sus problemas y necesidades; así como también a nuestros

socios estratégicos, clientes y hasta la competencia). Compartir no es sólo posible gracias a la Internet, es

absolutamente clave, y significa que los proyectos de colaboración abierta en efecto, deben ser a escala, ya

que pueden seguir sumando más gente, a diferencia de los métodos tradicionales.

En las aplicacionies de Colaboración Abierta, el libre acceso, los datos de la investigación abierta son

predominante. Por ejemplo, el Proyecto History, tenía como problema original la forma de clasificar un

millón de imágenes de galaxias tomadas por el telescopio robótico de la Sloan Digital Sky Survey.

Simplemente no había suficientes científicos para hacer esto en un tiempo razonable, por lo que algunos

investigadores de Oxford tuvieron la idea de “lanzar el proyecto abiertamente al mundo”. Esto fue un gran

éxito (no sólo en términos de la consecución de sus objetivos originales, sino incluso haciendo

descubrimientos originales). Como podemos observar, la ciencia no sólo es cada vez más abierta, sino que se

está convirtiendo en digital. Esto significa que es probable que haya software escrito específicamente para

los proyectos en cuestión. Si ese proyecto es financiado por el público (como un fondo como Horizonte

2020), entonces debería ser de libre distribución bajo una licencia de Código Abierto. Este es un aspecto que

pocas personas piensan en la actualidad, pero a medida que la tecnología se mueve en el corazón de la

ciencia, se convertirá en una de las formas más importantes de la producción de la investigación18

.

Cómo Open Innovation salva la marca de Microsoft: hace 5

años ¿cuál era su impresión sobre Microsoft? Incluso si la

impresión no coincide con la realidad de lo que la compañía

estaba Innovando, en términos simples era catalogada como

“anticuada, estancada, como un dinosaurio de la tecnología que

fue lanzado y descrito como un Goliat del software. ¿Pero qué

pasa hoy con Microsoft? Hoy en día llevan a cabo una

actualización impresionante a su plataforma Xbox 360,

incluyendo un robusto, nuevo y reinventado Kinect (con sensor

18

”From Open Source to Open Research: Horizon 2020”, Glyn Moody, Computerworld, December 08, 2011; http://blogs.computerworlduk.com/open-enterprise/2011/12/from-open-source-to-open-research-opening-up-horizon-2020/index.htm

http://blogs.computerworlduk.com/open-enterprise/2011/12/from-open-source-to-open-research-opening-up-horizon-2020/index.htm






de movimiento, juegos add-on). Microsoft ha cambiado la forma de ver su marca.

En un artículo aparecido en thenextwe.com, se describe el siguiente fragmento:

“Básicamente, Microsoft está poninendo todos sus esfuerzos en el desarrollo de la Xbox 360, el cual, más

que una máquina de juegos, quieren que los usuarios realicen búsquedas en la web, disfrutar de programas

de televisión y películas, y esperan que los propietarios de la consola cuenten con nuevas aplicaciones,

acostumbrando a llevar todos los medios de comunicación de contenido a un solo lugar”.

Pero ¿cómo Microsoft vuelve aquí? Por “aquí” se refiere a ¿cómo vuelven a ser vistos como Innovadores y

únicos? Un lugar donde las actualizaciones se consumían más y artículos como éste sorprende. No fue a

pasos agigantados en su móvil, no por sus videos de Windows 8 que revelan su impresionante nuevo

híbrido PC/OS Tablet. De hecho, no había nada que ellos hayan construyeron. Sï, fue construido sobre una

pieza de su equipo pero no sus acciones, al menos inicialmente, que reinventó la marca Microsoft para

mejor.

Abrazando el hack de la Innovación Abierta.

Tan pronto como el Kinect Xbox 360 fue lanzado a principios de noviembre de 2010, fue cuando comenzó a

ser hackeado. Hackeo Innovador que tuvo la tecnología Kinect y reutilizado en formas que aún no se había

imaginado comenzaron a surgir en Youtube y la tecnología más importante del mundo en blog sociales.

Ahora Microsoft tenía otra opción, y esto era un punto crucial, ya que podría haber ignorado esta cultura

floreciente en su nuevo dispositivo, aceptando y entendiendo que esta forma de Innovación Abierta iene

lugar en la plataforma de Kinect, lo cual fue rotundamente bueno para su marca.

La lección aquí es evidente, “si Microsoft que es una empresa gigante percibe perpetuamente que están

atrapados en crisis innovadoras, y perciben que pueden reinventar su marca en sólo un año al adoptar una

Cultura de Innovación Abierta, entonces ¿qué puede hacer por usted la Innovación Abierta?

ALGUNAS REFLEXIONES FINALES.-

En el presente artículo, he intentado dar simplemente puntos referenciales de lo que es, y en qué se está

transformando el Open Innovation para las organizaciones a nivel global. Existe variado y abultado material

al respecto del cual investigar casos concretos. Como se ha visto durante el transcurso del artículo, no es

una moda o técnica (como suelo escuchar en muchas partes a personas inexpertas e ignorantes en materia

de de Innovación ¡benditos o pobres ellos!), sino más bien de una Estrategia de Innovación, a la cual no es

posible llegar e implementarla de la noche a la mañana. Es por eso que planteo la pregunta ¿Estamos

preparados en nuestra organización para recibir y abrazar la Innovación Abierta como Estrategia a seguir en

materia de Creación-Captura-Entrega de Valor, tanto para el mercado como para nuestra propia

organización?.





Al igual que muchos especialistas, me sumo a la aseveración de que el año 2012 será el año de la Innovación

Abierta (yo agregaría también el 2013 y 2014) a nivel global, donde comenzarán a usufructuar de ella las

empresas que ya llevan tiempo desarrollando una Cultura de Innovación en sus organizaciones. El 2013 y

2014 será el período donde, quienes no han implementado aún una Cultura de Innovación/Estrategia de

Innovación la llevarán a cabo (para no quedar fuera del tren de la Innovación), para luego subir un peldaño a

la Innovación Abierta. Acá vuelvo a recalcar ¿Estamos preparados en nuestra organización para recibir y

abrazar la Innovación Abierta como Estrategia a seguir?

Un punto interesante en todo este tema, es que es un suceso que se lleva a cabo en estos momentos a nivel

global (desde hace ya un tiempo), nos permite estar atentos a los acontecimientos en esta materia, ya que

permitirá un valioso aprendizaje de estas organizaciones y para el resto de los mercados e industrias (algo

así como una Vigilancia Competitiva en materia de Open Innovation), para luego, poder analizar el camino a

seguir en materia de implementación de Open Innovation, en nuestras organizaciones.

De igual forma, recomiendo estar atento al desarrollo de las Estrategias de Servicios que se están llevando a

cabo/implementando en las organizaciones a nivel global, dado que es todo un tema dentro de la creciente

y floreciente Economía de los Servicios (Innovación en Modelos de Negocios, con agregación de desarrollo

de Estrategias de Open Innovation). Este tema, será prontamente tratado en profundidad en nuestros

futuros artículos de en matertia de Innovación, sus Ecosistemas, el tratamiento de las Expectativas del

Mercado/Consumidores/Usuarios/Clientes, aplicando Design Thinking (más especificamente Service Design

Thinking) como herramienta para el diseño de Políticas, Modelos y Estrategias de Servicio propiamente tal.





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Innovación Abierta (Open Innovation): ¿Estamos Preparados?

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