Ingenieria de La Produccion11 (1)

7/16/2019 Ingenieria de La Produccion11 (1)

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Objetivo general

El alumno deberá comprender el proceso de la toma de decisiones a corto plazo, asícomo analizar y decidir qué acciones emprender en situaciones que representen unreto para la empresa, utilizando la técnica de costos relevantes y el análisis marginal oincremental. también deberá utilizar la administración de costos (capítulo tercero) ycomprender las nuevas filosofías (capítulo cuarto), para determinar las estrategias queincrementarán el patrimonio de los accionistas.

Al terminar de estudiar este capítulo, el alumno deberá ser capaz de:

O Eplicar la situación actual de las empresas meicanas en cuanto a sus sistemasde información de costos en un marco de apertura comercial.

! "omentar qué se recomienda para resolver los desa#ustes de los sistemas deinformación de costos.

! $nalizar cada uno de los pasos de la metodología para la toma de decisiones,aplicándolo a un problema de decisión a corto plazo.

! Eplicar en qué consiste el análisis marginal como %erramienta que facilita latoma de decisiones a corto plazo.

! "on base en el análisis marginal, decidir si a una empresa le conviene aceptarun pedido especial a un precio inferior, dados la estructura de costos actual, lacapacidad y el precio normal, y el precio propuesto.

! $nalizar y decidir la composición óptima de líneas de productos que deben pro&ducirse y venderse, considerando las restricciones de determinados recursos (pore#emplo, flu#o de efectivo, materia prima, %oras&máquina, %oras de mano de obra).

! 'tilizando el análisis marginal, analizar y decidir cuáles son las líneas de produc&tos que se deben eliminar o introducir, dados la estructura de costos y los preciosde cada línea.

! $nalizar y decidir, utilizando el análisis marginal, si debe venderse un productoen cierto punto de su proceso, o bien, seguir procesándolo, dados los precios ycostos de cada etapa.

! $nalizar y determinar, utilizando el análisis marginal, cuándo es conveniente parauna empresa fabricar una pieza o adquirirla de un proveedor, dados la estructu&ra de costos, la capacidad de operación actual y el precio a que se compraría.

! Eplicar la importancia de los costos para la fi#ación de precios en un mercadoimperfecto.

! "alcular la fi#ación de precios usando el método de costo total, dadas la estruc&tura de costos, la utilidad deseada y las unidades que deben venderse.



Objetivo general
















360 CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

! "alcular la fi#ación de precios usando el método de costeo variable, dadas laestructura de costos, la utilidad deseada y las unidades que %ay que vender.

! i#ar precios usando el método de rendimiento esperado sobre la inversión, da&

dos la inversión fi#a y variable, el rendimiento esperado, la estructura de costos ylas unidades que deben venderse.

! "alcular la fi#ación de precios utilizando la metodología de cláusulas escalatoriasen una economía inflacionaria.

! esarrollar un método para la fi#ación de precios utilizando la información con&table de manera que el precio fi#ado satisfaga el rendimiento deseado.

! "alcular el precio de un producto que genere un determinado valor económicoagregado.

! 'tilizar las diferentes tecnologías que integran el modelo de administración decostos para facilitar el proceso de toma de decisiones.

! $plicar las filosofías contemporáneas *teoría de restricciones, #usto a tiempo o

costos de calidad* para apoyar a la administración en el proceso de toma dedecisiones.

A. LA RELEVANCIA DE LA INFORMACIÓN PARA LA OMADE DECI!IONE! ANE LA "LO#ALI$ACIÓN

En un mundo competitivo, es impostergable un cambio de actitud en el uso de lainformación por parte de quien toma decisiones. urante muc%os a+os, debido a lasfronteras cerradas y a un proteccionismo eagerado, los precios eran altos, los produc&tos de ba#a calidad y no %abía competencia. $ctualmente, todos los países están obli&gados a acelerar el cambio tecnológico para lograr un crecimiento sostenido, ya que elnuevo entorno ofrece muc%os retos y oportunidades, y el éito económico se lograrásólo en la medida en que se incremente la competitividad, como lo %an %ec%o ai-án,"orea, alasia, /ingapur, "%ile, etcétera.

0ara competir es preciso tener ecelentes sistemas de telecomunicación y buenossistemas de información, que sean oportunos, relevantes y confiables, condiciones vita&les para tomar decisiones operativas y estratégicas. 0or esta razón %a adquirido granimportancia la tecnología de contabilidad administrativa, por e#emplo, el costeo poractividades. 1o %ay que olvidar que para ser competitivo se requiere escuc%ar alcliente y eliminar en forma continua lo que no agrega valor para él. 2a clave es admi&nistrar las actividades y el traba#o que se realiza y que proporciona valor y consumerecursos.

2as compa+ías que administran el valor y los desperdicios verán subir sus utilida&

des, como se %a comentado en los capítulos tercero y cuarto. El fin de la contabilidadde costos no es el control de éstos per se; la clave del éito, o me#or dic%o, el recursoestratégico al que se debe recurrir si se quiere ser eitoso, es la creación del valor quela empresa debe proporcionar constantemente a sus clientes actuales y potenciales,aunado a una cultura de creatividad permanente.



B. Natra leza de la in forma c ión !"#

2a cadena de valor de la que %abla ic%ael 0orter es la tecnología por ecelencia para diagnosticar qué actividades agregan o no valor y para crear venta#as estratégi&cas. 3ay que tener por tanto muy claro qué productos deben mantener la participa&

ción de mercado, cuáles deben incrementarla, cuáles deben cosec%ar lo sembrado ycuáles deben descontinuarse. odo esto depende de factores como la situación actualdel mercado, la estructura de costos de la empresa, la tasa de crecimiento del merca&do, los recursos de la empresa con respecto a sus competidores, etcétera.

3oy en día el empresario que responda me#or que sus competidores las siguientes preguntas logrará una venta#a competitiva4

5"uál es la estructura de costos de la empresa6 5"uál es laestructura de costos de la competencia6 50or qué unos productosson más rentables que otros6 57ué precio se debe fi#ar a undeterminado producto6 5"uándo y cuánto se deben aumentar odisminuir los precios6 57ué beneficio se logra aumentando la participación de mercado6 5"uánto cuesta perder participación de

mercado6

odas estas preguntas serán fáciles de contestar si se cuenta con un sistema de infor&mación a través de costeo por actividades y se realiza un análisis profundo de lascadenas de valor, como ya se %a eplicado.

NA%RALE$A DE LA INFORMACIÓN

odas las organizaciones se ven comprometidas a realizar un constante cuestionamiento para aprovec%ar me#or sus insumos a corto y a largo plazos. Este cuestionamiento obligaa los e#ecutivos a tomar decisiones sobre nuevas circunstancias, buscando siempre la

solución que maimice el valor de la empresa. ales decisiones, sin embargo, no se&rían las me#ores si no estuvieran basadas en la información que genera la contabili&dad, específicamente la contabilidad administrativa.

Es necesario por tanto identificar el lugar de la contabilidad en la toma de decisio&nes. 2amentablemente, muc%os e#ecutivos la utilizan a8n en forma tradicional, esdecir, sólo como %erramienta para evaluar el progreso de la compa+ía y e#ercer elcontrol de los costos, olvidándose de la importancia que tiene como fuente de infor&mación para facilitar la toma de decisiones. $ctualmente, la misión de la contabilidades modificar el comportamiento %umano en aras de crear valor para los clientes y paralos accionistas. /in embargo, los contadores %an encarado la tarea de demostrar cuáles la verdadera función de su profesión en la toma de decisiones, a través de diferen&tes investigaciones, por e#emplo, las de oontiz, las del 9rupo de la 'niversidad de:llinois, 2ittleton, las de la "omisión de 0rincipios de "ontabilidad del :nstituto ei&cano de "ontadores, etcétera. En dic%os estudios se demuestra que la contabilidad participa en el proceso de toma de decisiones por medio de la preparación de infor&mación cuantitativa, es decir, provee información y a la vez dise+a la interpretación delos datos para usarlos en el momento oportuno.



!"8 CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

F. CO!O! DE OPOR%NIDADWSBB SmmmBM

Es importante aclarar que no todos los datos que se requieren para tomar decisionesson proporcionados por los registros de la contabilidad. "omo se %a eplicado ante&riormente, los datos contables sólo muestran lo que %a ocurrido en el pasado y repre&sentan erogaciones de efectivo pasadas y futuras; sin embargo, eisten algunos costosnecesarios para tomar decisiones que no implican salidas de efectivo. :ncluso en algu&nas circunstancias eisten costos adicionales que se consideran insumos de ciertasalternativas de decisiones antes de efectuar su compra. 0or e#emplo, cuando se estáanalizando la posibilidad de mandar a fabricar una pieza, en el momento en que seopta por una alternativa *aparte de los costos que disminuyen por no fabricar, comomateriales, mano de obra y otros* puede surgir un a%orro debido a que la capacidadinstalada para fabricar el producto se puede canalizar %acia otras actividades, lo quegenera un a%orro neto de cierta cantidad. $ esto se le conoce como costo de oportu&nidad, que es lo que se de#a de ganar por no elegir determinada opción. En el casoconcreto de estudio, es lo que se de#a de ganar por no disponer de la capacidadinstalada ecedente para cierto tipo de actividades o usos alternos. En el momento en

que se elige determinado curso de acción, se desec%a la oportunidad de seguir otrocurso, por lo que los beneficios cuantificables de la opción desec%ada constituyenintrínsecamente un costo de oportunidad, concepto ya analizado en el capítulo segundo.

!tro de los conceptos que se consideran en las decisiones a corto plazo son loscostos sumergidos, o sea los costos %istóricos que no aceptan acción retroactiva, yaque una vez tomada la decisión no se puede modificar. El e#emplo clásico es el de lacapacidad instalada, que en contabilidad se conoce como depreciación. Esto ocurre, por e#emplo, si se está estudiando la posibilidad de %acer un nuevo edificio, que pue&de ser construido por la propia empresa o por una constructora a#ena. 2a deprecia&ción de la maquinaria de la empresa, si es que ella construye su propio edificio o lomanda %acer, es un costo sumergido, irrelevante para tomar la decisión, característicade todos los costos sumergidos.

'na vez eplicados los principales conceptos que tienen relación directa con el

proceso de toma de decisiones a corto plazo, se analizarán las decisiones más impor&tantes. /e recuerda que al estudiar cada uno de estos casos debe tenerse presente elmodelo de la toma de decisiones estudiado en el capítulo primero, con el fin de facili&tar el análisis de este proceso a través del método científico.

". PRINCIPALE! DECI!IONE! A CORO PLA$O

2as opciones de las empresas son ilimitadas. 2as siguientes son las que más com8n&mente enfrenta la administración4

<. /eguir fabricando una pieza o mandarla fabricar eternamente.=. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.



$. Principales decisiones a corto plazo !"%

>. "errar la empresa o seguir operándola.?. $ceptar o rec%azar un pedido especial.@. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.A. $gregar una nueva línea de productos.B. ecidir cuál es la me#or combinación de líneas para colocar en el mercado.C. "errar una sucursal o seguir operándola.D. raba#ar un solo turno o varios.

<. isminuir o aumentar la publicidad.<<. !perar en uno o en varios mercados.<=. $gregar ciertas operaciones a una línea o venderla 8nicamente con cierto

proceso.<>. $mpliar o no el plazo a los clientes.<?. odificar el descuento que se está ofreciendo por pronto pago.<@. "ambiar o no los niveles de inventarios.

Fstas son algunas de las circunstancias que requieren información contable para

seleccionar la opción más conveniente para la empresa. 2a metodología que ilustraestas decisiones es la siguiente4

a) /e presentará la información de la situación que tiene la empresa, y la descripción de la situación a la que desea cambiar (utilizando e#emplos cuantitativos).

b) /e realizará el análisis marginal de las opciones y se seleccionará la me#or.c) /e complementará el análisis con la información cualitativa, que deberá tomar

se en consideración en cada circunstancia.

Esta metodología se utilizará para ilustrar me#or el empleo de datos, respetando elmétodo científico para su análisis.

En este capítulo se %ará %incapié en la metodología para la evaluación y toma dedecisiones a corto plazo. En el capítulo siguiente se abordarán las decisiones a largo

plazo, que implican inversión de recursos con el propósito de generar ingresos alargo plazo. al es el caso de una epansión, un remplazo de instalaciones y otrasdecisiones, las cuales requieren análisis y técnicas muc%o más profundas y comple#as.

"uando se eval8an las alternativas de solución de una decisión a corto plazo, sedeben eaminar todos los posibles acontecimientos actuales y futuros en las diferentesáreas de la empresa, de tal manera que antes de tomar la decisión se asegure el éitono sólo del proyecto específico sino de toda la organización.

2a me#or alternativa será aquella que maimice la utilidad de la empresa, aunqueen las decisiones a corto plazo sería la que genere el mayor margen de contribución, esdecir, la que contribuya más a los costos indirectos.

$ continuación se ofrecen algunos e#emplos que servirán para demostrar lo que se%a eplicado en este capítulo.

&. FA#RICAR INERNAMENE O POR MEDIO DE ERCERO!

3oy en día muc%as empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasio &nes sobrepasan su capacidad instalada, y la 8nica manera de aceptar dic%a solicitud



!&' CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

es mandando maquilar algunos productos o partes, de tal manera que uniendo sucapacidad instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda.

EGE02!

2a fábrica "ueva /ada, /.$., produce varias líneas de artículos que incluyen ciertas partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o eternamente. El costo defabricar una de las piezas, denominada su#etador $, es la siguiente4

"ostos variables HB"ostos fi#os comprometidos =

HD

El n8mero de piezas fabricadas anualmente alcanza las @ unidades. 'n taller dela ciudad ofrece fabricar las piezas a un costo de HC cada una, aparte del flete; elcosto total sería de H@ . 2a decisión de mandar fabricar eternamente generaría

cierta capacidad ociosa que podría utilizarse para producir piezas que generarían a%o&rros netos de H? . 2a capacidad normal para producir esta línea es de @ unidades.

/!2'":I1 Análisis marginal

Fabricar

internamente

Fabricar

por terceros

"ostos variables (@ "osto de oportunidad

HB) H> @ ?

"osto de compra (@

letes

HC) H?

@ otal H> D H? @

e acuerdo con la información del análisis, se observa que la me#or decisión es seguirfabricando, ya que el costo de fabricar es de H> D contra H? @ , que es elcosto de maquilar. El costo que fue irrelevante en la decisión es relativo al millón de pesos (@ piezas multiplicadas por la tasa fi#a H=) de gastos fi#os que no cambia&rían si se mandara fabricar eternamente, porque son los prorrateados de la deprecia&ción de la maquinaria ya adquirida. 2os H? de a%orros netos que se puedenlograr si se dedica esa capacidad a otras actividades constituyen un costo de oportuni&dad ante la alternativa de seguir fabricando internamente.

Información cualitativa: /i la decisión basada en los datos cuantitativos %ubierasido mandar fabricar eternamente, %abría que tomar en consideración la calidad enla fabricación de las piezas por parte del taller, la seguridad en la entrega oportuna por parte del proveedor, así como la utilización que se podría dar a la capacidad ociosagenerada.



$. Pr inc ipa les dec is iones a cor to p lazo !&#

'. COMPO!ICIÓN ÓPIMA DE L(NEA!

'no de los problemas más serios es la necesidad de unir los esfuerzos entre ventas y

producción para optimizar los insumos y maimizar las utilidades. El director de ven&tas tradicional cree que la información sobre costos de cada una de las líneas es algoque compete a la producción; a él sólo le interesa cómo conquistar el mercado, o sea,cómo aumentar las ventas. 2a época en que cada área traba#aba independientemente%a quedado atrás; en la actualidad se requiere una constante comunicación y coope&ración entre todas las funciones para optimizar los esfuerzos comunes, es decir, eltraba#o en equipo es imprescindible.

El director de ventas necesita conocer cuáles líneas son las que de#an mayor mar&gen de contribución de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar decolocar en el mercado dic%as líneas; el departamento de producción debe produciresas líneas para maimizar las utilidades de la empresa o bien para maimizar el flu#ode efectivo.

EGE02! <'na empresa elabora actualmente tres líneas de productos4 Jolga, Kódano y ámesis.esea conocer cuál debería ser la combinación óptima y las ventas de cada línea. 2osdatos sobre éstas son los siguientes4

Volga Ródano Támesis

0recio de venta H> H@ HD

"ostos4ateriales < <@ >@

ano de obra directa A D <=

9astos ind. de fab. variables > @ <

9astos ind. de fab. fi#os A <= <Cotal de costos de fabricación H=@ H?< HB@

9astos variables de venta H< H<@ H=

3oras mano de obra =%r >%r ?%r

3oras&máquina l%r =%r >%r

emanda máima ? A =

"apacidad instalada4 = %oras&máquina9astos indirectos de fab. fi#os4 H< = "osto de la mano de obra4 H< = "apacidad en %oras de mano de obra4 ?

T U A A U

U

2Q0

00Q

asa por %ora de mano de obra4 * * T(U UUU

u H<= asa por %ora&maquina4 * ** L HA

¿\j UUU



!&) CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

2os gastos fi#os de administración ascienden a H? . 2a mano de obra se consi&dera fi#a.

/!2'":I1

2a restricción principal que tiene la empresa es la capacidad instalada, que no essuficiente para cubrir la demanda de todas las líneas; de aquí se desprende que elanálisis marginal debe estar dirigido a apoyar las líneas que generen mayor margen decontribución por %ora&máquina. /i la restricción principal %ubiera sido la materia pri&ma, es decir, que %ubiera escasez para cubrir toda la producción necesaria para lademanda, se deberían producir las líneas que generen el mayor margen de contribu&ción por Milogramo utilizado. /i el problema es la liquidez, se debería pugnar porcolocar aquellas líneas que maimicen el flu#o de efectivo, es decir, las que generen elmayor margen de contribución por peso invertido en el capital de traba#o. odo de& pende del tipo de restricción eistente.

Análisis marginal Volga Ródano Támesi

0recio de venta"ostos variables4ateriales 9:variables

H<>

H>H<@ <>@ H@

H>@<

HD

argen de contrib. de prod. 9astos variables deventa

H<B<

H><@

H?@=

argen de contribucióntotal H<A H=C@ H?>

(&;&) 3oras&máquina requeridas < %r = %r > %r argen de contribución por %oras&máquina H<A H<?=.@ H<?>.>emanda máima a colocar ? A =

Na que la restricción principal son las %oras&máquina, primero se debe producir lalínea Jolga, que es la que proporciona mayor margen por %ora&máquina; luego la líneaámesis y así emplear sucesivamente la capacidad que reste %asta cubrir el total dela línea Kódano. e acuerdo con estos resultados, la capacidad debe distribuirse en lasiguiente forma4

Volga ■ Ródano Támesis

3oras&máquina ? < A

/i se aplica la asignación de la capacidad entre las diferentes líneas de productos, elresultado sería el siguiente4



!&* CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

EGE02! = 2a

compa+ía El iempo produce y vende tres líneas4

Barómetros lu!iómetros "igrómetros

0recio H< H=@ H?"osto variable ? <@ <D

argen de contribución HA H< H=<

O de capital de traba#o en funciónde las ventas =O <O <@O"apital de traba#o por líneas H= $25 HAargen de contrib. por pesoinvertido de capital de traba#o H> H? H>.@

emanda esperada ? = >

lu#o de efectivo disponible4 H= @

e esto se desprende que la mezcla óptima para lograr una buena liquidez sería4


< productos = productos > productoslu#o de efectivo asignado H= H@ H< C

1o %ay que olvidar que también el volumen por línea debe ser analizado, aunado almargen de contribución por línea en función de la restricción eistente, que en el casoanterior era el flu#o de efectivo.

3. ELIMINACIÓN DE %N PROD%CO

'na de las técnicas más adecuadas para lograr un crecimiento sano y que a la vezmaimice el valor de la empresa es la desin!ersión# Es increíble el n8mero de empre&sas que se resisten a eliminar ciertas líneas, más por motivos sentimentales que racio&nales. E#emplo de ello es la opinión que emitió el director general de un grupo deonterrey4 P/é que esta línea arro#a pérdidas contables y su margen de contribuciónes negativo, pero no podemos eliminarla porque con ella nació el grupo. Es parte denuestra %istoriaP. 2os sentimientos personales de los e#ecutivos son muy respetables, pero ese grupo crecería y sería más sólido si se suprimiera esa línea. Esta situación esmuy frecuente en 2atinoamérica.

EGE02!

2a empresa Qu Ja Qi considera eliminar el producto maletines repu#ados porque losestados financieros muestran que se vende con pérdidas. $l estudiarse el problema, elconse#o de administración solicitó al contralor general los estados financieros anuales,



$. Principales decisiones a corto plazo !&+

especialmente el estado de resultados. El documento fue inmediatamente presentado por el contralor en la reunión de conse#o.

$ompa%&a 'u Va 'i( S#A#

Estado de resultados del:o de enero al >< de

Maletines Sacos derepu)ados gamuza

Jentas H= H> ) "osto de ventas4

aterial directo ? > ano de obra @ ? 9astos ind. de fab. @ ?

otal costo < ? < <

'tilidad bruta A < D

) 9astos de ventay admón. < = < ? 'tilidad (pérdida) (HA ) H@

H= = H= <

2a decisión de eliminar el producto maletines repu#ados no puede ser tomada 8nica&mente sobre la base de los datos que arro#a el estado de resultados. 1o se puedetomar una decisión acertada si se mezclan datos relevantes con irrelevantes. Es nece&sario utilizar el análisis marginal, es decir, comparar los costos que son directamenteidentificables con la producción y las ventas del producto del cual se estudia la posibi&lidad de eliminación, con los costos que son indirectos y comunes a la producción yventa de todos los productos. Kealizando el análisis de cada una de las partidas decostos se determinó Ro siguiente4

a) El material directo es variable para cada producto. b) 2a mano de obra es fi#a.c) 2os gastos indirectos de fabricación son de H> ? (H< @ son fi#os y

H= >@ variables) y varían en función de @O del costo de materiales directos4 H= , sillas de vaqueta; H<@ , sacos de gamuza, y H= ,maletines repu#ados.

d) 2os gastos de venta y administración ascienden a HA D (H= C sonfi#os y H? < variables), que corresponden a =O en función de las ventas4 maletines repu#ados, H? ; sacos de gamuza, HA , y sillas devaqueta, H> < .

e) 2os costos y gastos fi#os no cambiarán si se elimina maletines repu#ados, por que no tiene relación con el volumen de producción o de venta, sino con una

capacidad instalada determinada.

/!2'":I1

$ continuación se presenta el estado de resultados de ==, seg8n el sistema de cos&teo directo4

diciembre de ==

Sillas de

!a*ueta Total

H<@ @ H= @

* ''' ''' * &'' ''') +'' ''' ! *'' ''') +'' ''' ! *'' '''

D <<@

A @ D

? > A D



3)6 C A P( % L O * E l + a + e l , e la in - o r a / i0n a , i n i1 t r a ti v a e n l a t o a , e , e / i 1 i o n e 1 a / o r t o + l a 2 o

Maletines Sacos de Sillas derepu)ados gamuza !a*ueta Total

Jentas H= H> H<@ @ H= @

"ostos variables4ateriales ? > ? ? B 9astos ind. de fab. = <@ = = >@ 9astos de ventay admón. ? A > < ? <

otal de variables < < @ D < << <@

argen de H< H<D@ HA ? D >@

"ostos fi#os4ano de obra > ? 9astos ind. de fab. < @$dministración y venta = C

otal de gastos fi#os B =@ 'tilidad de operación H= <

El estado de resultados con el método de costeo directo muestra que a pesar de que el producto maletines repu#ados no recupera los costos fi#os asignados a él con su mar&gen de contribución, retribuye todos sus costos variables y contribuye a cubrir parte delos costos fi#os de la empresa. Es decir, los ingresos increméntales ecedieron a loscostos marginales en H< , de tal forma que si se elimina se obtendría unautilidad de operación de H< < en lugar de H= < . e este análisis se des& prende que no se debe eliminar ese producto. En este estudio se supuso que al elimi&nar esa línea no se alteraba ning8n tipo de costo, ni variable ni fi#o. $sí pues, si estollegara a ocurrir %abría que efectuar los cambios pertinentes en el análisis, porqueel análisis marginal toma en cuenta los cambios ocurridos en los ingresos y en loscostos, comparando dic%os cambios y calculando el a%orro neto para tomar la deci&sión más conveniente.

Información cualitativa: Es necesario analizar si la eliminación de determinado pro&ducto no afectará el mercado de otras líneas, o si el traslado del personal dedicado ala producción de cierto producto a otra área no repercute en la eficiencia en la produc&ción, en la moral del grupo, en la imagen ante los traba#adores, etc+tera#

. ACEPACIÓN DE %NA ORDEN E!PECIAL

"uando en el capítulo seto se analizó el uso del costeo directo para fi#ar el precio de

eportaciones, se %izo notar que en éico eisten grandes cantidades de empresascon capacidad instalada ecedente, situación que impide incrementar las utilidades ysanear la economía nacional. $ctualmente la estrategia de eportar puede generar unsuperávit en la balanza comercial, pero esto se logrará sólo si las empresas producencon normas mundiales de alta calidad.



$. Principales decisiones a corto plazo !&&

'na de las estrategias más recomendadas para aprovec%ar la capacidad ociosa esla de aceptar pedidos especiales. "onsiste en producir más del mismo producto a un precio inferior al del mercado o elaborar otra línea de productos a cierto precio quegenere determinado margen de contribución para cubrir los costos fi#os. Fsta es una%erramienta valiosa que el empresario meicano tiene a su disposición para disminuirsu capacidad ociosa y lograr un crecimiento más rápido de la empresa.

EGE02!

'na empresa produce y vende @ unidades, pero la planta tiene capacidad para< . 3a recibido una oferta especial de compra de > unidades a un preciode H<= cada una, mientras que el precio al que vende en el mercado es de H<C porunidad. El director pide al contralor que le presente un estado de resultados de lasventas normales planeadas para el próimo a+o.

,stado de resultados del -. de enero al /- de diciembre de 0110

2nitario Total Jentas (@ unidades) H<C HD

&) "osto de producción4ateriales @ H= @ ano de obra = <

9astos indirectos de fabricación(<S> son variables) D ? @ C

'tilidad bruta <

&) 9astos de operación4$dministración y venta B

'tilidad de operación H>

1!$4 En este e#emplo se supone que la mano de obra cambiará debido a que será necesario contratarmás personal para satisfacer este pedido especial.

el total de gastos de administración y venta, H= son fi#os y H< correspondena cada unidad vendida. En el presente a+o, esto corresponde a H@ de gastosvariables de venta. "omo es de esperarse, al analizar el estado de resultados el direc&tor general duda en aceptar este pedido especial argumentando que no es deseabledebido a que el costo de producción de cada unidad es de H<A, el cual es muysuperior al precio especial de venta, H<=, aparte de los gastos de operación.

HC T@ L H<AU

50ero qué es lo que distorsiona el análisis del director general6 Está usando el sistematotal, e incluye datos relevantes e irrelevantes. 0ara tomar una decisión es necesarioutilizar el análisis incremental o marginal, en este caso, sobre la base de > unida&des adicionales, que es el pedido especial.



!&8 CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo


2nitario Total

:ngresos increméntales H<= H> A "ostos increméntales4ateriales @ H< @ ano de obra = A 9astos var. de fab. > D 9astos de ventas var. < > > > 'tilidad incremental H>

Este análisis demuestra al director general que si no acepta este pedido especial estarárec%azando H> de utilidades, porque los costos fi#os de fabricación y de opera&ción no sufren ning8n cambio si se acepta o no el pedido.

Información cualitativa: Es importante convenir que el cliente que %ace el pedidono intervenga en el mercado actual de la compa+ía. 0or otro lado, %ay que considerarlos problemas que pueden originar los obreros eventuales y la forma en que se mane#arádic%o personal. ambién %ay que tener en cuenta el posible da+o a la industria deriva&do de la ba#a cotización del producto y el costo de oportunidad de aceptar el pedido.

4. !E"%IR PROCE!ANDO O VENDER

!tra de las técnicas para reducir la capacidad ociosa o para incrementar utilidades esseguir procesando un artículo que %asta el momento se vendía con determinado gradode adelanto en su fabricación respecto a lo que constituye el acabado final del producto.

EGE02!

/upóngase una empresa que fabrica un producto %asta cierto punto de su proceso yluego lo vende a otras que lo siguen procesando para que pueda venderse en elmercado. $ctualmente, la empresa fabrica @ unidades que son vendidas paracontinuar su procesamiento. 2os datos relacionados con este producto son4

0recio de venta HC"osto del producto4

ateriales H=ano de obra directa <9astos ind. de fab. variables <@9astos ind. de fab. fi#os @ @

'tilidad bruta por unidad >

9astos de operación4Jariables Ci#os <= =

'tilidad de operación H<




/!2'":I1

Análisis marginal

2nitario Total






EGE02!



ateriales H=ano de obra directa <9astos ind. de fab. variables 150

9astos ind. de fab. fi#os @ @






$. Pr inc ipa les dec is iones a cor to p lazo !&%

En una #unta de conse#o, uno de los miembros indicó la posibilidad de llevar a cabotodo el procesamiento del producto, que %asta la fec%a se %a estado vendiendo a otrasempresas para que lo terminen. 0idió que para la próima reunión mensual el contralor preparara un informe del precio al cual se puede vender, así como de los costos adi&cionales que se producirían. ic%o estudio mostró la siguiente información4

0recio de venta H< "ostos adicionales4

ateriales =9astos ind. de fabricación variables C9astos ind. de fabricación fi#os < = mensuales9astos fi#os de venta @ mensualesano de obra fi#a H= mensuales

$l estudiar estos datos, el conse#o no podía tomar la decisión sobre si debería o no seguir procesando, por lo que pidió al contralor que se los presentara en un análisis marginal.

/!2'":I1

"omo se %a eplicado anteriormente, el proceso consiste en determinar qué costos yqué ingresos se modifican, eliminando del estudio los costos o ingresos irrelevantes.En este caso, los costos fi#os de fabricación y de venta permanecen constantes para unvolumen de @ unidades y sólo se modificarán por el aumento que se generará,seg8n informa el contralor.

Análisis marginal

:ngresos increméntales (@ H=) H< (&) "ostos increméntales4

ateriales (@ H=) H< 9astos ind. de fab. variables (@ HC) ? ano de obra fi#a = 9astos ind. de fabricación fi#os < = 9astos fi#os de venta @ C B

'tilidad incremental H< >

Vasado en este informe, el conse#o decidió seguir procesando el producto, porque arro& #aba una utilidad incremental de H< > . 2os supuestos de este e#emplo son quela empresa tenía capacidad para seguir procesando, no requería inversiones adicionalesy sólo se incrementaban ciertos costos fi#os no relacionados con inversiones en activos.

Información cualitativa: Es necesario averiguar si el personal actual o el que se va acontratar requerirá entrenamiento especial para ese nuevo proceso y si esa falta deeperiencia afectará la eficiencia, lo que aumentaría el costo. ambién %ay que deter&minar si la empresa conoce el mercado en el cual se va a colocar el nuevo producto, para ver, entre otras cosas, qué tipo de estrategia va a utilizar.



!8' CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

5. FIACIÓN DE PRECIO!

'no de los problemas cotidianos que enfrenta la administración de una empresa es lacotización de productos, es decir, la fi#ación del precio al cual se deben vender. "uan&do se analizó el capítulo del modelo costo&volumen&utilidad se eplicó que eisten tresvariables fundamentales en las que descansa el éito de las empresas; en esta secciónse profundizará en los diferentes métodos que se %an desarrollado para mane#arla variable precio dentro de las restricciones del mercado, como tomar en cuenta a lacompetencia. 2as empresas que tienen precios controlados poco o nada tienen que%acer en esta área. /in embargo, todas las empresas, tengan o no control de precios,deben conocer y analizar estos métodos para la fi#ación de los mismos. e acuerdocon las condiciones que prevalezcan en el mercado, se debe definir a qué precio secolocará el producto.

Entre los principales métodos para fi#ar precios se pueden mencionar4

<. 2os que se basan en el costo total.=. 2os que se basan en el costeo directo.>. 2os que se basan en el rendimiento deseado.?. 2os que se basan en cláusulas escalatorias.@. 2os que se basan en un determinado valor económico agregado (EJ$).

&. M7ODO #A!ADO EN EL CO!O OAL

"onsiste en aumentar el costo total, que incluye tanto los costos de producción comolos de operación y el porcenta#e deseado por la alta gerencia, en función de las utilida&des que se desean lograr. Este método es utilizado por la mayoría de los empresariosmeicanos. /in embargo, presenta cierta dificultad que debe ser tomada en considera&

ción. En la distribución o prorrateo de los costos fi#os, el precio que se debe cotizardependerá del volumen de producción, lo que llevaría a fi#ar diferentes precios depen&diendo de dic%o volumen. Este problema debe ser resuelto determinando cuál será lacapacidad normal que servirá de base para la distribución de los costos fi#os.

0or e#emplo, una empresa fabrica y vende un producto cuya estructura de costos esla siguiente4

"ostos indirectos de fabricación variables H@9astos variables de venta <"ostos indirectos de fabricación fi#os >9astos fi#os de administración y ventas <

"osto total unitario H<

2os costos fi#os de producción anuales son de H> . "on una producción de< unidades se obtiene la tasa de aplicación; lo mismo ocurre para la tasa fi#ade gastos de venta, si se supone que las ventas son iguales a la producción.



5. Fija/in ,e +re/io1 3*&

H> !!! asa fi#a de producción L & L H> por unidad

#'' UUL,

asa fi#a de administración y venta L & n & L H< por unidad#UU UUU

2a empresa tiene capacidad para elaborar = unidades anuales. /i la política para fi#ar el precio es incrementar =O el costo total, el precio sería4 (< <.=) LH<=. 0ero si las ventas no son de < unidades, 5qué sucederá con el precio62as ventas no son iguales a la producción, por lo que el precio oscila y no se obtienelo deseado. /upónganse los siguientes vol8menes de producción4

Jolumen de roducción @ u < u <@ u = u"osto var. de fab. y venta"osto fi#o prorrateado de prod.y oper.

HA HA HA HA

"osto total unitarioás =O

<?=C

<=

CA.A<B.>

C<A

0recio de venta H<AC H<= H<>.D HDA

El precio de venta está su#eto a la cantidad producida. /i se decide producir < unidades a un precio de H<= cada una, y las ventas reales son de sólo C unida&des, se obtendría la siguiente utilidad4

Jentas (C H<=) HD A (&) "osto variable de fab. y venta (C HA) H? C

"osto fi#o de fabricación y operación ? C C

'tilidad de operación HC

/e observa que la utilidad de HC es sólo CO, no el =O del costo que sedeseaba. Esta disminución se debió a que el precio de H<= era válido si los costosfi#os se prorrateaban entre un volumen de < unidades vendidas. En el momen&to en que las ventas sean de C unidades, los H<= de#an de ser operativos como precio. 0ara lograr el =O %abría que calcular la nueva tasa fi#a4

H? C W XUl i

e aquí se deduce que el precio sería4

"ostos variables HA"ostos fi os @"osto total <<

Y=O ==0recio nuevo H<>=



!8) CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

'na de las bases más usadas para obtener la tasa fi#a es la capacidad normal *un promedio de la producción de a+os pasados que toma en cuenta las fluctuacionesde la demanda, lo que genera la estabilidad del precio dentro del mercado*. /i secalcula la tasa fi#a con base eclusiva en las unidades vendidas, no se conoce la can &tidad real que se venderá; tampoco es correcto que el consumidor pague los costosfi#os de la capacidad instalada ecedente, cuya reducción es responsabilidad del fabri &cante. 2a principal venta#a de este método es que asegura la recuperación total de loscostos, una condición imprescindible para remplazar la capacidad instalada cuandosea necesario. "uando el mercado está en un proceso de contracción, %ay que evitarcaer en la descapitalización.

/in embargo, este método tiene ciertas limitaciones4

a) 1o toma en cuenta la elasticidad de la demanda, lo cual es grave, ya que no se puede negar que la cantidad demandada depende en gran parte del precio alque se cotice. B

b) 1o toma en cuenta el papel que desempe+a la competencia, especialmente

ante la apertura económica de éico desde %ace varios a+os, lo cual es im portante para la fi#ación del precio al que se cotiza el producto, ya que lasutilidades que se generan dependen de la eficacia de las empresas para reducir sus costos. Es necesario recordar que, a ecepción del monopolio, siempre %ayque tener en cuenta la importancia de la competencia.

c) 1o es correcto que a todos los productos se les ei#a un porcenta#e igual, ya quela capacidad de cada producto para generar ingresos es diferente. 0uede ocurrir que se esté de#ando de ganar por aplicar un porcenta#e peque+o a un producto que tiene muc%a demanda.

'. M7ODO #A!ADO EIM EL CO!EO DIRECO

"uando se estudió la decisión de aceptar una orden especial, se trató parcialmente

este método para fi#ar precios. $ diferencia del basado en el costo total, en este méto &do el precio debe ser suficiente para cubrir los costos variables y generar determinadomargen de contribución que permita cubrir parte de los costos fi#os.

Este método, conocido también como marginal, es válido 8nicamente en las si &guientes circunstancias4

a) 7ue la empresa tenga capacidad instalada ecedente. b) 7ue las ventas y las utilidades se incrementen al aceptar pedidos a un precio

más ba#o del normal, sobre la base de costo total, a clientes diferentes del mer cado normal.

c) 7ue los pedidos no perturben el mercado actual. B<

d) 7ue no se propicie mane#ar precios dumping en el mercado internacional.

Estas condiciones obligan a pensar que sólo puede operarse a corto plazo, porque laempresa podría caer en el error de aceptar todos los pedidos que cubran los costosdirectos, y cuando eista la necesidad de remplazar la maquinaria e instalacionesquizá no se cuente con suficientes fondos, lo que significa una descapitalización. $



-. i/ación de precios !8!

corto plazo es conveniente aprovec%ar la capacidad ociosa para no de#ar de ganar, pero esto no debe convertirse en una práctica normal de la administración porque essu responsabilidad tener la capacidad instalada utilizándola en sus actividades norma&les de operación y no en pedidos especiales.

$parte del problema que este método puede originar, también se debe considerarque los precios fi#ados con él no se pueden modificar fácilmente, sobre todo si se %izoun contrato con un cliente. $demás, la situación de la empresa puede cambiar alincrementarse su demanda normal, lo que obligaría a modificar el precio.

$ continuación se verá un e#emplo de fi#ación de precio por medio de este sistema.'na empresa tiene la siguiente información de su estructura de costos y de su

producto, la mu+eca aquita4

aterial directo HAano de obra ?9astos ind. de fab. variables =9astos ind. de fab. fi#os @

"osto total de producción <B9astos variables de operación <9astos fi#os de operación H= mensuales

2os costos fi#os de producción son de H= @ ; la capacidad normal de producciónes de @ unidades, de donde la tasa fi#a de aplicación será4

H= @ asa fi#a de costos ind. de fab. L * 345rrz * L H@ por unidad

o!

El costo de la mano de obra se considera fi#o; la capacidad normal epresada enmano de obra es de @ %oras, con un costo fi#o de H= . 2a tasa fi#a será4

Z r , # , H= [.asa fi#a de mano de obra L *E+i++* L H 0or a

OU UUU

$ctualmente se están produciendo y vendiendo sólo > mu+ecas. 'n nuevo clientedesea comprar < a H<>. "on el sistema de costeo total sería rec%azada la ofer&ta, pero si se analiza mediante el método de costeo directo la respuesta sería la si&guiente4

0recio cotizado < a H<> H< > "ostos variables4ateriales HA

9astos indirectos de fabricación variables = 9astos variables de administración < D

argen de contribución H?

$ctualmente la empresa tiene los siguientes resultados4



!8* CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

Jentas > a H= HA "ostos variables4

ateriales (> a HA) H< C 9astos ind. de fabricación var. (> a H=) A 9astos var. de operación (> a H<) > = B

argen de contribución H> > "ostos fi#os4

:ndirectos de fabricación 2 @ ano de obra = !peración = ? B

0érdida $d ?

$l aceptar cotizar el precio sobre costeo variable, la pérdida contable se reduce aH< , porque el pedido especial genera un margen de contribución de H? .

3. M7ODO #A!ADO EN EL RENDIMIENO DE!EADO

$ diferencia de los dos métodos analizados anteriormente, éste parte de que el preciodebe ser fi#ado en función del rendimiento que desean las empresas sobre la inversióntotal; en otras palabras, se basa en el principio de que el precio debe garantizar una #usta remuneración al capital invertido.

Es indudable que una de las principales %erramientas que usan los accionistas paraevaluar la administración es la tasa de rendimiento sobre la inversión, porque a elloslo que les interesa es que sus recursos generen utilidades atractivas. Vasándose en estafilosofía, se emplea la siguiente fórmula4

6$T 7 R8F9:2 reáo L i&rav

onde las variables que intervienen significan4$T L "osto total de unidades vendidas 8F :nversión fi#a (activos no circulantes) < :nversión variable (capital en traba#o) epresada como un porcenta#e de ventas R Kendimiento deseado2 'nidades vendidas

En el siguiente e#emplo se aplicará la fórmula anterior4

ateriales H>ano de obra ?9astos indirectos de fabricación var. =9astos indirectos de fabricación fi#os =

"osto unitario de producción < <9astos de operación4

Jariables <i#os H>



-. i/ación de precios !8+

"ada producto consume una %ora&máquina y una de mano de obra. 2a tasa de H?de mano de obra y los H= de gastos indirectos de fabricación fi#os están prorrateadoscon base en A %oras&máquina y A %oras de mano de obra, porque el costofi#o anual de la mano de obra es de H=? y el de los gastos indirectos defabricación fi#os es de H<= . 2a tasa de prorrateo de gastos fi#os de operacióncorrespondería a H@ por unidad, en el supuesto de que se vendieran A unidades.

El costo total sería4 (H< =@X A ) L HB@ El rendimiento deseado sobre la inversión es de =O

2os activos que se tienen son4

$ctivos circulantes (capital en traba#o)4 =@O sobre ventas$ctivos no circulantes4 HA

e donde4

(B@ ) Y .=(A ) S A = < & .= (.=@) L H< @=A

. M7ODO #A!ADO EN CL8%!%LA! E!CALAORIA!

3emos comentado que mientras contin8e la inflación difícilmente se podrán fi#ar pre&cios sin modificarlos. 3ay quienes pronosticaban que la inflación continuará, no con porcenta#es altos, pero sí dignos de ser considerados; de a%í la importancia de que, auna empresa que traba#a con pedidos, y cuyo periodo de entrega va más allá de dos

o tres meses, le resultará difícil establecer un precio fi#o pues no se tiene la certeza deque los precios de los insumos utilizados permanecerán constantes durante un perio&do. 2o ideal es que el comprador y el proveedor se vean lo menos afectados; para ello,se %an desarrollado en la industria tres estrategias diferentes4

<. El cliente entrega un anticipo considerable, de tal manera que el proveedor se prote#a adquiriendo los insumos oportunamente.

=. El proveedor ayuda al cliente para que consiga un préstamo de una institución bancada que le permita entregar al proveedor el flu#o de efectivo necesario para que éste se prote#a y respete el precio al comprador.

>. El procedimiento cada día más utilizado es el de las cláusulas escalatorias, lascuales permiten que gane tanto el comprador como el proveedor. 0or ser elmás utilizado en este tipo de circunstancias, a continuación se eplicará técnicamente en qué consiste y después, mediante un e#emplo, se presentará suaplicación.

4 H< < de producción y H<@ de operación.



!8" CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

>A ?A( @A [- ^o + — b + - c+

A ; 0recio actualizado

B L 0recio base\, ?( @ L :nsumos más importantes del producto A ; 0recio actualizado de cada insumo B ; 0recio base de cada insumoa, b( c( d L 0roporción de cada insumo dentro del costo total

EGE02!

2a empresa $ceros del 1orte manda fabricar una maquinaria a la empresa imsa. El precio base es de H<= . 2os principales insumos son4 acero @O, mano de obra<@O, energéticos =@O, otros insumos <O. El costo base del acero es de H@ ;la mano de obra, H< @; los energéticos, H= @, y otros insumos, H< . El totaldel costo base es de H< . En el periodo del <U de noviembre de =< a la fec%a de

entrega, :o

de marzo de ==, se modifican los costos de los insumos4 el acero sube=O, la mano de obra <O y los energéticos <O. $plicando la fórmula de cláusulasescalatorias, el precio actualizado quedaría como sigue4

f o c <A@!<" =B@ A L H<= U is!!I@ Y <@<@ Y =@

A L H<= (.A Y .<A@ Y .=B@ Y .<) A ; H<= (<.<?) A ; H<> AC

4. M7ODO #A!ADO EN %N DEERMINADO VALOR

ECONÓMICO A"RE"ADO

El valor económico agregado (EJ$) es un criterio cada día más utilizado para tomardecisiones. En este apartado se eplicará cómo, a partir de un determinado EJ$ de &seado por los accionistas, se puede llegar a determinar el precio al cual se deben colocarlos productos o servicios, de tal manera que el capital reciba una retribución #usta.

EGE02!

2a compa+ía /olís tiene una inversión total de H< < , lo cual incluye el capitalen traba#o y los activos fi#os. 2os accionistas de la compa+ía desean un rendimientode <O, que es el costo de capital, que significa lo que le cuesta a la empresa en

promedio cada peso que utiliza para financiarse, independientemente de qué fuentede fondeo sea. "onsidere una tasa de impuesto de >@.CO. 2os accionistas desean un

EJ$ de H<@ , suponiendo que se venden @ unidades y que el costo deventas represente A<.=O de las ventas. 5$ qué precio deberían venderse las unidades6



0. 1eterminación 2 an3lisis de la tilidad por se4mentos !8&

Jentas "osto deventas

H<?@A?

'tilidad de operación

:mpuestos

?@

<?@

'tilidad de operación después de impuestosantes de financieros "osto de capital

=A<<

EJ$ El precio de venta esH=.D

H<@

I. DEERMINACIÓN 9 AN8LI!I! DE LA %ILIDAD POR !E"MENO!

entro del proceso de toma de decisiones es importante determinar y analizar lautilidad de los diferentes segmentos de una empresa (por e#emplo, el de una línea de producto, una división, un territorio de ventas o sus clientes). En el análisis de la utilidad por segmento es fundamental una correcta asignación de costos.

Es frecuente encontrar empresas que %acen esfuerzos por aumentar sus ventas sinque esto se refle#e en sus utilidades, debido a que mantienen ciertas líneas de produc&tos no rentables o impulsan poco aquellas que sí lo son. 0or eso es necesario analizarcada una, de preferencia a través del costeo basado en actividades, con el fin deeliminar la problemática de la asignación de costos.

$ continuación se presenta un e#emplo para analizar dos productos con el métodode costeo absorbente y con el de costeo basado en actividades. 2a compa+ía 9arza la0uente, /.$., fabrica dos tipos de sillas, una para sala de teatro y otra para casa&%abitación. /u director, Eugenio 9arza la 0uente, desconoce cuánto le de#a cada tipode silla.

Sillas de teatro Sillas de cas

'nidades < @ 0recio =@ >CB

"osto por unidad de materia prima y ! H@ HD

ano de obra directa <? %r C %r 9astos indirectos de fabricación $70 $80

2os gastos indirectos de fabricación ascienden a H< < y se aplican en función

de las %oras de mano de obra directa que utiliza cada línea de producto, los gastos deventa son todos variables y representan @O sobre las ventas; los gastos de administra&ción fi#os son de H< y se asignan en proporción a los ingresos. $ continuaciónse presenta el análisis de los gastos indirectos de fabricación4



!88 CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

esglose de los 8F $osto generador Total

$rranque de equipoEnergía

epreciación de lamaquinariaantenimiento de equipo$ccesorios

$rranques <@?@

3oras de mantenimiento = > 3oras de mano de obra <? C 3oras de maquinaria @ ?@

0rimero se analizará la utilidad que genera cada una de las líneas con el método decosteo absorbente y después con el enfoque de costeo con base en actividades.

$ompa%&a arza la uente( SA#

Sillas de teatro Sillas de casa Total

Jentas H= @ H< D>B @ H? ?>B @(&) "osto de ventas <= C@ = @

'tilidad bruta < > < CB @ = >CB @9astos de operación4

Jenta <=@ DA CB@ ==< CB@$dministración @A> >C ?>A A= <

'tilidad de operación HA<< A= H@@? @ H< <A@ A=@

e acuerdo con este análisis se determina que es más atractivo fabricar y vender sillasde casa que sillas de teatro, porque generan una utilidad de H<<.C por silla, mientrasque las de teatro sólo generan HA<.<A cada una. omar decisiones con este tipo deinformación es muy peligroso, pues se mezclan costos fi#os y variables además, laasignación de los gastos indirectos de fabricación no debe %acerse sólo en funciónde la mano de obra y las unidades producidas. Eisten muc%os otros detonadores ogeneradores de dic%os costos que deben ser considerados, lo cual se logra al utilizar elcosteo basado en actividades, que proporciona información relevante para tomardecisiones correctas acerca de qué línea debe fabricarse y venderse y cuáles debeneliminarse.

18mero de arran ues H<>@ 3oras&máquina ?@

ria 3oras&máquina ?<= @3oras de mantenimiento B@ 3oras de mano de obra directa =B @

H<<<

Acti!idades por tipo de silla

Sillas de teatro Sillas de casa



6 . E l / o 1 t e o b a 1 a , o e n a / t iv i , a , e 1 e n l a t o a , e , e / i 1 io n e 1 3 *



ntas = @ < D>B @ ? ?>B @sto variable directo @ ?@ D@ sto de arranque >> B@ << =@ <>@ ergía ?@ ?@ ?@ preciación ?<=@ >B<=@ ?<= @ntenimiento > ?@ B@ cesorios <B @ < =B @misiones de venta <=@ DA CB@ ==< CB@

rgen por línea H< BB @ H?@C <=@ = <A@ A=@stos fi#os de administración <

lidad de operación H< <A@ A=@

"omo se puede apreciar, se llega a la misma utilidad de operación global medianteambos enfoques de costeo, pero difieren en cuanto al margen o utilidad que de#a cadalínea, ya que con el método de costeo por actividades las sillas de casa generan sóloHD<.A= cada una, en tanto que las de teatro generan H<B.B@, conclusión completa&mente diferente de la obtenida mediante costeo absorbente.

2as empresas que utilizan "osteo Vasado en $ctividades prorratean sus costos sólodespués de un cuidadoso estudio para determinar cuáles costos cambian de acuerdoa la misma variable (generador de costos) y con ellos se forman un con#unto. 'tilizar"osteo Vasado en $ctividades ayuda a que los administradores se enfoquen en cuáles

actividades cambian a raíz de %aber tomado una determinada decisión. 0or lo tanto,las compa+ías que utilizan esta tecnología de costos deberían estar me#or preparadas para identificar los costos que cambiarán con una decisión en lo particular y deberíanasimismo tener menos problemas con prorrateos que estorben a la toma de decisiones.al como sucede en el caso de las compa+ías que utilizan "osteo Vasado en $cti&vidades, si los 8nicos costos prorrateados son aquellos que son ocasionados por lasactividades de un determinado segmento, entonces se podrá prescindir de una canti&dad significativa de tales costos prorrateados. /i los administradores que pueden de&terminar cómo las actividades %abrán de cambiar como resultado de tomar un deter&minado plan de acción, es de suponerse que al mismo tiempo podrán estimar elefecto que estas decisiones tengan sobre los costos. /i se encuentran actividades queno generan valor y éstas son eliminadas, es más probable que se tengan me#oresestimaciones, a8n cuando el efecto en los costos no sea perceptible de inmediato. ása8n, el cambiar la intensidad en que se lleva a cabo una actividad no necesariamentetraerá un efecto proporcional y directo en los costos; esto es, un análisis normal de"osteo Vasado en $ctividades no determina automáticamente qué tanto pueden re&

. EL CO!EO #A!ADO EN ACIVIDADE! EN LA OMA DE DECI!IONE!



!%* CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

"LO!ARIO

Análisis marinal 3erramienta %eurística para determinar el monto en que aumentaron odisminuyeron los ingresos y los costos debido a una decisión específica.!ostos d" o#ortunidad onto que se de#a de ganar por no elegir determinada opción.!ostos irr"l"vant"s "ostos que permanecen constantes ante un determinado curso de ac&

ción.!ostos r"l"vant"s "ostos que pueden ser incrementados o disminuidos ante un determina&

do curso de acción.!ostos sum"ridos "ostos que no aceptan acción retroactiva, ya que una vez tomada la

decisión no se pueden modificar."sinv"rsión écnica que sirve para lograr un crecimiento sano y maimizar el valor de la

empresa.%&todo 'asado "n "l cost"o dir"cto écnica contable en la cual el precio debe ser sufi&

ciente para cubrir los costos variables y generar determinado margen de contribución que permita cubrir parte de los costos fi#os.

%&todo 'asado "n "l costo total écnica contable para aumentar el costo total, que inclu&ye tanto los costos de producción y los de operación como el porcenta#e deseado por laalta gerencia en función de las utilidades que se desean lograr.

%&todo 'asado "n "l r"ndimi"nto d"s"ado "oncepto que sostiene que el precio debe serfi#ado en función del rendimiento que desean las empresas sobre la inversión total; se basaen el principio de que el precio debe garantizar una #usta remuneración al capital invertido.

cr

PRO#LEMA;!OL%CIÓN

2a compa+ía Empaques :ndustriales tiene capacidad ociosa. Kecientemente recibió una oferta por = unidades de uno de sus productos por parte de un nuevo cliente localizado en unaregión geográfica en donde normalmente no vende sus productos. El precio que le ofrecen esde H< por unidad. El producto normalmente se vende a H<?. El sistema de contabilidad

basado en actividades ($V") provee la siguiente información4

ateria primaano de obra$rranque de la máq.'so de la máq.

enerador de costo

(cost driver)

'nidades3r! 3r dearranque 3rmáquina

$apacida

d no

utilizada

A

$antidaddemandadaC

) '''*'')+

* '''

asa de

acti!idadCC Fi)a

Variable

H@ ?

P"antidad de recursos demandados por la orden especial.XX"osto unitario que debe ser pagado para aumentar la capacidad de la actividad. 2a tasa de actividad variable es elcosto por unidad de los recursos que son utilizados.

H>BC<



Cestionario ()5

"ualquier epansión de actividad de arranque debe ser %ec%a en bloques de < %oras (no son posibles bloques de menos %oras). El costo por %ora es la tasa de actividad fi#a.

/e pideD

<. "alcule el cambio de la utilidad de la compa+ía si la orden es aceptada.=. /uponga que la tasa de actividad de arranque tiene @ %oras de capacidad no utilizada.

5"ómo afectaría este %ec%o su análisis6

!OL%CIÓN

<. 2os costos relevantes son aquellos que cambian si la orden es aceptada. Estos son loscostos de actividad variable (recursos obtenidos cuando son necesarios) además de cual&quier costo adquirido adicional a la capacidad de cada actividad. 2a utilidad podría cam&

biar en la siguiente cantidad4

:ngresos (H< = unidades):ncremento en los recursos gastados4ateria prima ( H > = unidades)ano de obra (HB ? %r de !)$rranque (H@ < %r)Y (HC =@ %r)aquinaria (H< ? %r&máquina)

"ambio en la utilidad

H=

(A )(= C)(@ =)(? )

H=

=. /i eisten @ %oras de eceso en la capacidad de la actividad de arranque, se puede absor& ber la orden especial sin necesidad de gastar recursos adicionales para ampliar la capaci&dad. 0or lo tanto, aceptar la orden especial incrementará la utilidad en un total de HB .

:ngresos (H< = unidades):ncremento en los recursos gastados4

ateria prima (H> = unidades)ano de obra (HB ? %r de !)$rranque (HC =@ %r)aquinaria ( H < ? %r&máquina)


H=

(A )(= C)

(=)(? )

HB

C%E!IONARIO

C&< Eponga cada uno de los pasos de la metodología para tomar decisiones.C&= 57ué tipo de %erramienta es el análisis marginal para la toma de decisiones a corto

plazo6 C&> 5En qué circunstancias es válido afirmar que a una compa+ía leconviene aceptar un

pedido especial a un precio inferior al de mercado6



()* CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

8+, 50or qué es importante que ventas y producción se comuniquen para fi#ar la composi&ción óptima de líneas que deben venderse6

8+5 5"uándo y por qué la empresa debe eliminar una línea6

C&A 57ué métodos eisten para fi#ar precios y cuáles son sus mecanismos6C&B 5"uáles son las venta#as de fi#ar el precio con base en el costo total68+8 5"uál es el fundamento para fi#ar precios con base en el rendimiento sobre la inversión6C&D 50or qué es normal encontrar empresas nacionales para las que es más barato mandar

fabricar eternamente los productos que fabricarlos ellas mismas68+10 Eplique por qué la falta de calidad no %a permitido a las empresas meicanas ser

competitivas.8+11 5"ómo se logra maimizar el flu#o de efectivo de una empresa ante un problema de

liquidez68+12 50or qué es relevante el costeo por actividades en el proceso de toma de decisiones68+1( 5"ómo ayuda el costeo por actividades a analizar cuáles líneas son rentables y cuáles no68+1, 5Es correcto fi#ar permanentemente los precios con base en el costeo variable68+15 50or qué en la actualidad el valor económico agregado (EJ$) se considera importante

para fi#ar el precio de los productos o servicios6

PRO#LEMA!

8+1 2a compa+ía undo de "olores produce tres productos que requieren el uso de unamáquina especial. /ólo eisten = %oras&máquina disponibles por mes. 2a infor&mación de los productos es la siguiente4

0recio de venta por unidad "ostosvariables por unidad argen decontribución por unidad iempo máquinarequerido, en %oras emanda estimada enunidades, por mes

/e pideD

<. /i todos los productos requieren la misma cantidad de tiempo máquina y se puedevender cualquier cantidad de cualquier producto, 5qué producto debe ser fabricado

para maimizar las utilidades6=. "on la demanda estimada, con la restricción de %oras&máquina y con el tiempo

requerido por cada producto, determine la composición óptima que debe vendersede cada producto, en unidades, para maimizar las utilidades.

8+2 2a compa+ía $ceros Volivarianos analiza la posibilidad de introducir una nueva línea,lo cual no %a concretado %asta la fec%a porque los directivos suponen que no de#aráutilidad. 0ara salir de dudas, contratan a un eperto para que con la información que sele proporciona determine si debe o no introducirse dic%a línea.

roducto A roducto B roducto $

H<= H<A H= <

HB HC H<H@ HC H< <

<Sunidad =Sunidad =@Sunidad@ < ?



Objetivo general
















360 CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

! "alcular la fi#ación de precios usando el método de costeo variable, dadas laestructura de costos, la utilidad deseada y las unidades que %ay que vender.

! i#ar precios usando el método de rendimiento esperado sobre la inversión, da&

dos la inversión fi#a y variable, el rendimiento esperado, la estructura de costos ylas unidades que deben venderse.

! "alcular la fi#ación de precios utilizando la metodología de cláusulas escalatoriasen una economía inflacionaria.

! esarrollar un método para la fi#ación de precios utilizando la información con&table de manera que el precio fi#ado satisfaga el rendimiento deseado.

! "alcular el precio de un producto que genere un determinado valor económicoagregado.

! 'tilizar las diferentes tecnologías que integran el modelo de administración decostos para facilitar el proceso de toma de decisiones.

! $plicar las filosofías contemporáneas *teoría de restricciones, #usto a tiempo o

costos de calidad* para apoyar a la administración en el proceso de toma dedecisiones.

A. LA RELEVANCIA DE LA INFORMACIÓN PARA LA OMADE DECI!IONE! ANE LA "LO#ALI$ACIÓN

En un mundo competitivo, es impostergable un cambio de actitud en el uso de lainformación por parte de quien toma decisiones. urante muc%os a+os, debido a lasfronteras cerradas y a un proteccionismo eagerado, los precios eran altos, los produc&tos de ba#a calidad y no %abía competencia. $ctualmente, todos los países están obli&gados a acelerar el cambio tecnológico para lograr un crecimiento sostenido, ya que elnuevo entorno ofrece muc%os retos y oportunidades, y el éito económico se lograrásólo en la medida en que se incremente la competitividad, como lo %an %ec%o ai-án,"orea, alasia, /ingapur, "%ile, etcétera.

0ara competir es preciso tener ecelentes sistemas de telecomunicación y buenossistemas de información, que sean oportunos, relevantes y confiables, condiciones vita&les para tomar decisiones operativas y estratégicas. 0or esta razón %a adquirido granimportancia la tecnología de contabilidad administrativa, por e#emplo, el costeo poractividades. 1o %ay que olvidar que para ser competitivo se requiere escuc%ar alcliente y eliminar en forma continua lo que no agrega valor para él. 2a clave es admi&nistrar las actividades y el traba#o que se realiza y que proporciona valor y consumerecursos.

2as compa+ías que administran el valor y los desperdicios verán subir sus utilida&

des, como se %a comentado en los capítulos tercero y cuarto. El fin de la contabilidadde costos no es el control de éstos per se; la clave del éito, o me#or dic%o, el recursoestratégico al que se debe recurrir si se quiere ser eitoso, es la creación del valor quela empresa debe proporcionar constantemente a sus clientes actuales y potenciales,aunado a una cultura de creatividad permanente.



B. Natra leza de la in forma c ión !"#

2a cadena de valor de la que %abla ic%ael 0orter es la tecnología por ecelencia para diagnosticar qué actividades agregan o no valor y para crear venta#as estratégi&cas. 3ay que tener por tanto muy claro qué productos deben mantener la participa&

ción de mercado, cuáles deben incrementarla, cuáles deben cosec%ar lo sembrado ycuáles deben descontinuarse. odo esto depende de factores como la situación actualdel mercado, la estructura de costos de la empresa, la tasa de crecimiento del merca&do, los recursos de la empresa con respecto a sus competidores, etcétera.

3oy en día el empresario que responda me#or que sus competidores las siguientes preguntas logrará una venta#a competitiva4

5"uál es la estructura de costos de la empresa6 5"uál es laestructura de costos de la competencia6 50or qué unos productosson más rentables que otros6 57ué precio se debe fi#ar a undeterminado producto6 5"uándo y cuánto se deben aumentar odisminuir los precios6 57ué beneficio se logra aumentando la participación de mercado6 5"uánto cuesta perder participación de

mercado6

odas estas preguntas serán fáciles de contestar si se cuenta con un sistema de infor&mación a través de costeo por actividades y se realiza un análisis profundo de lascadenas de valor, como ya se %a eplicado.

NA%RALE$A DE LA INFORMACIÓN

odas las organizaciones se ven comprometidas a realizar un constante cuestionamiento para aprovec%ar me#or sus insumos a corto y a largo plazos. Este cuestionamiento obligaa los e#ecutivos a tomar decisiones sobre nuevas circunstancias, buscando siempre la

solución que maimice el valor de la empresa. ales decisiones, sin embargo, no se&rían las me#ores si no estuvieran basadas en la información que genera la contabili&dad, específicamente la contabilidad administrativa.

Es necesario por tanto identificar el lugar de la contabilidad en la toma de decisio&nes. 2amentablemente, muc%os e#ecutivos la utilizan a8n en forma tradicional, esdecir, sólo como %erramienta para evaluar el progreso de la compa+ía y e#ercer elcontrol de los costos, olvidándose de la importancia que tiene como fuente de infor&mación para facilitar la toma de decisiones. $ctualmente, la misión de la contabilidades modificar el comportamiento %umano en aras de crear valor para los clientes y paralos accionistas. /in embargo, los contadores %an encarado la tarea de demostrar cuáles la verdadera función de su profesión en la toma de decisiones, a través de diferen&tes investigaciones, por e#emplo, las de oontiz, las del 9rupo de la 'niversidad de:llinois, 2ittleton, las de la "omisión de 0rincipios de "ontabilidad del :nstituto ei&cano de "ontadores, etcétera. En dic%os estudios se demuestra que la contabilidad participa en el proceso de toma de decisiones por medio de la preparación de infor&mación cuantitativa, es decir, provee información y a la vez dise+a la interpretación delos datos para usarlos en el momento oportuno.



!"8 CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

F. CO!O! DE OPOR%NIDADWSBB SmmmBM

Es importante aclarar que no todos los datos que se requieren para tomar decisionesson proporcionados por los registros de la contabilidad. "omo se %a eplicado ante&riormente, los datos contables sólo muestran lo que %a ocurrido en el pasado y repre&sentan erogaciones de efectivo pasadas y futuras; sin embargo, eisten algunos costosnecesarios para tomar decisiones que no implican salidas de efectivo. :ncluso en algu&nas circunstancias eisten costos adicionales que se consideran insumos de ciertasalternativas de decisiones antes de efectuar su compra. 0or e#emplo, cuando se estáanalizando la posibilidad de mandar a fabricar una pieza, en el momento en que seopta por una alternativa *aparte de los costos que disminuyen por no fabricar, comomateriales, mano de obra y otros* puede surgir un a%orro debido a que la capacidadinstalada para fabricar el producto se puede canalizar %acia otras actividades, lo quegenera un a%orro neto de cierta cantidad. $ esto se le conoce como costo de oportu&nidad, que es lo que se de#a de ganar por no elegir determinada opción. En el casoconcreto de estudio, es lo que se de#a de ganar por no disponer de la capacidadinstalada ecedente para cierto tipo de actividades o usos alternos. En el momento en

que se elige determinado curso de acción, se desec%a la oportunidad de seguir otrocurso, por lo que los beneficios cuantificables de la opción desec%ada constituyenintrínsecamente un costo de oportunidad, concepto ya analizado en el capítulo segundo.

!tro de los conceptos que se consideran en las decisiones a corto plazo son loscostos sumergidos, o sea los costos %istóricos que no aceptan acción retroactiva, yaque una vez tomada la decisión no se puede modificar. El e#emplo clásico es el de lacapacidad instalada, que en contabilidad se conoce como depreciación. Esto ocurre, por e#emplo, si se está estudiando la posibilidad de %acer un nuevo edificio, que pue&de ser construido por la propia empresa o por una constructora a#ena. 2a deprecia&ción de la maquinaria de la empresa, si es que ella construye su propio edificio o lomanda %acer, es un costo sumergido, irrelevante para tomar la decisión, característicade todos los costos sumergidos.

'na vez eplicados los principales conceptos que tienen relación directa con el

proceso de toma de decisiones a corto plazo, se analizarán las decisiones más impor&tantes. /e recuerda que al estudiar cada uno de estos casos debe tenerse presente elmodelo de la toma de decisiones estudiado en el capítulo primero, con el fin de facili&tar el análisis de este proceso a través del método científico.

". PRINCIPALE! DECI!IONE! A CORO PLA$O

2as opciones de las empresas son ilimitadas. 2as siguientes son las que más com8n&mente enfrenta la administración4

<. /eguir fabricando una pieza o mandarla fabricar eternamente.=. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.



$. Principales decisiones a corto plazo !"%

>. "errar la empresa o seguir operándola.?. $ceptar o rec%azar un pedido especial.@. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.A. $gregar una nueva línea de productos.B. ecidir cuál es la me#or combinación de líneas para colocar en el mercado.C. "errar una sucursal o seguir operándola.D. raba#ar un solo turno o varios.

<. isminuir o aumentar la publicidad.<<. !perar en uno o en varios mercados.<=. $gregar ciertas operaciones a una línea o venderla 8nicamente con cierto

proceso.<>. $mpliar o no el plazo a los clientes.<?. odificar el descuento que se está ofreciendo por pronto pago.<@. "ambiar o no los niveles de inventarios.

Fstas son algunas de las circunstancias que requieren información contable para

seleccionar la opción más conveniente para la empresa. 2a metodología que ilustraestas decisiones es la siguiente4

a) /e presentará la información de la situación que tiene la empresa, y la descripción de la situación a la que desea cambiar (utilizando e#emplos cuantitativos).

b) /e realizará el análisis marginal de las opciones y se seleccionará la me#or.c) /e complementará el análisis con la información cualitativa, que deberá tomar

se en consideración en cada circunstancia.

Esta metodología se utilizará para ilustrar me#or el empleo de datos, respetando elmétodo científico para su análisis.

En este capítulo se %ará %incapié en la metodología para la evaluación y toma dedecisiones a corto plazo. En el capítulo siguiente se abordarán las decisiones a largo

plazo, que implican inversión de recursos con el propósito de generar ingresos alargo plazo. al es el caso de una epansión, un remplazo de instalaciones y otrasdecisiones, las cuales requieren análisis y técnicas muc%o más profundas y comple#as.

"uando se eval8an las alternativas de solución de una decisión a corto plazo, sedeben eaminar todos los posibles acontecimientos actuales y futuros en las diferentesáreas de la empresa, de tal manera que antes de tomar la decisión se asegure el éitono sólo del proyecto específico sino de toda la organización.

2a me#or alternativa será aquella que maimice la utilidad de la empresa, aunqueen las decisiones a corto plazo sería la que genere el mayor margen de contribución, esdecir, la que contribuya más a los costos indirectos.

$ continuación se ofrecen algunos e#emplos que servirán para demostrar lo que se%a eplicado en este capítulo.

&. FA#RICAR INERNAMENE O POR MEDIO DE ERCERO!

3oy en día muc%as empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasio &nes sobrepasan su capacidad instalada, y la 8nica manera de aceptar dic%a solicitud



!&' CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

es mandando maquilar algunos productos o partes, de tal manera que uniendo sucapacidad instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda.

EGE02!

2a fábrica "ueva /ada, /.$., produce varias líneas de artículos que incluyen ciertas partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o eternamente. El costo defabricar una de las piezas, denominada su#etador $, es la siguiente4

"ostos variables HB"ostos fi#os comprometidos =

HD

El n8mero de piezas fabricadas anualmente alcanza las @ unidades. 'n taller dela ciudad ofrece fabricar las piezas a un costo de HC cada una, aparte del flete; elcosto total sería de H@ . 2a decisión de mandar fabricar eternamente generaría

cierta capacidad ociosa que podría utilizarse para producir piezas que generarían a%o&rros netos de H? . 2a capacidad normal para producir esta línea es de @ unidades.


Fabricar

internamente

Fabricar

por terceros

"ostos variables (@ "osto de oportunidad

HB) H> @ ?

"osto de compra (@

letes

HC) H?

@ otal H> D H? @

e acuerdo con la información del análisis, se observa que la me#or decisión es seguirfabricando, ya que el costo de fabricar es de H> D contra H? @ , que es elcosto de maquilar. El costo que fue irrelevante en la decisión es relativo al millón de pesos (@ piezas multiplicadas por la tasa fi#a H=) de gastos fi#os que no cambia&rían si se mandara fabricar eternamente, porque son los prorrateados de la deprecia&ción de la maquinaria ya adquirida. 2os H? de a%orros netos que se puedenlograr si se dedica esa capacidad a otras actividades constituyen un costo de oportuni&dad ante la alternativa de seguir fabricando internamente.

Información cualitativa: /i la decisión basada en los datos cuantitativos %ubierasido mandar fabricar eternamente, %abría que tomar en consideración la calidad enla fabricación de las piezas por parte del taller, la seguridad en la entrega oportuna por parte del proveedor, así como la utilización que se podría dar a la capacidad ociosagenerada.



$. Pr inc ipa les dec is iones a cor to p lazo !&#

'. COMPO!ICIÓN ÓPIMA DE L(NEA!

'no de los problemas más serios es la necesidad de unir los esfuerzos entre ventas y

producción para optimizar los insumos y maimizar las utilidades. El director de ven&tas tradicional cree que la información sobre costos de cada una de las líneas es algoque compete a la producción; a él sólo le interesa cómo conquistar el mercado, o sea,cómo aumentar las ventas. 2a época en que cada área traba#aba independientemente%a quedado atrás; en la actualidad se requiere una constante comunicación y coope&ración entre todas las funciones para optimizar los esfuerzos comunes, es decir, eltraba#o en equipo es imprescindible.

El director de ventas necesita conocer cuáles líneas son las que de#an mayor mar&gen de contribución de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar decolocar en el mercado dic%as líneas; el departamento de producción debe produciresas líneas para maimizar las utilidades de la empresa o bien para maimizar el flu#ode efectivo.

EGE02! <'na empresa elabora actualmente tres líneas de productos4 Jolga, Kódano y ámesis.esea conocer cuál debería ser la combinación óptima y las ventas de cada línea. 2osdatos sobre éstas son los siguientes4

Volga Ródano Támesis

0recio de venta H> H@ HD

"ostos4ateriales < <@ >@

ano de obra directa A D <=

9astos ind. de fab. variables > @ <

9astos ind. de fab. fi#os A <= <Cotal de costos de fabricación H=@ H?< HB@

9astos variables de venta H< H<@ H=

3oras mano de obra =%r >%r ?%r

3oras&máquina l%r =%r >%r

emanda máima ? A =

"apacidad instalada4 = %oras&máquina9astos indirectos de fab. fi#os4 H< = "osto de la mano de obra4 H< = "apacidad en %oras de mano de obra4 ?

T U A A U

U

2Q0

00Q

asa por %ora de mano de obra4 * * T(U UUU

u H<= asa por %ora&maquina4 * ** L HA

¿\j UUU



!&) CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

2os gastos fi#os de administración ascienden a H? . 2a mano de obra se consi&dera fi#a.

/!2'":I1

2a restricción principal que tiene la empresa es la capacidad instalada, que no essuficiente para cubrir la demanda de todas las líneas; de aquí se desprende que elanálisis marginal debe estar dirigido a apoyar las líneas que generen mayor margen decontribución por %ora&máquina. /i la restricción principal %ubiera sido la materia pri&ma, es decir, que %ubiera escasez para cubrir toda la producción necesaria para lademanda, se deberían producir las líneas que generen el mayor margen de contribu&ción por Milogramo utilizado. /i el problema es la liquidez, se debería pugnar porcolocar aquellas líneas que maimicen el flu#o de efectivo, es decir, las que generen elmayor margen de contribución por peso invertido en el capital de traba#o. odo de& pende del tipo de restricción eistente.

Análisis marginal Volga Ródano Támesi

0recio de venta"ostos variables4ateriales 9:variables

H<>

H>H<@ <>@ H@

H>@<

HD

argen de contrib. de prod. 9astos variables deventa

H<B<

H><@

H?@=

argen de contribucióntotal H<A H=C@ H?>

(&;&) 3oras&máquina requeridas < %r = %r > %r argen de contribución por %oras&máquina H<A H<?=.@ H<?>.>emanda máima a colocar ? A =

Na que la restricción principal son las %oras&máquina, primero se debe producir lalínea Jolga, que es la que proporciona mayor margen por %ora&máquina; luego la líneaámesis y así emplear sucesivamente la capacidad que reste %asta cubrir el total dela línea Kódano. e acuerdo con estos resultados, la capacidad debe distribuirse en lasiguiente forma4

Volga ■ Ródano Támesis

3oras&máquina ? < A

/i se aplica la asignación de la capacidad entre las diferentes líneas de productos, elresultado sería el siguiente4



!&* CAPÍTULO 8 El papel de la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo

EGE02! = 2a

compa+ía El iempo produce y vende tres líneas4


0recio H< H=@ H?"osto variable ? <@ <D

argen de contribución HA H< H=<

O de capital de traba#o en funciónde las ventas =O <O <@O"apital de traba#o por líneas H= $25 HAargen de contrib. por pesoinvertido de capital de traba#o H> H? H>.@

emanda esperada ? = >

lu#o de efectivo disponible4 H= @

e esto se desprende que la mezcla óptima para lograr una buena liquidez sería4


< productos = productos > productoslu#o de efectivo asignado H= H@ H< C

1o %ay que olvidar que también el volumen por línea debe ser analizado, aunado almargen de contribución por línea en función de la restricción eistente, que en el casoanterior era el flu#o de efectivo.

3. ELIMINACIÓN DE %N PROD%CO

'na de las técnicas más adecuadas para lograr un crecimiento sano y que a la vezmaimice el valor de la empresa es la desin!ersión# Es increíble el n8mero de empre&sas que se resisten a eliminar ciertas líneas, más por motivos sentimentales que racio&nales. E#emplo de ello es la opinión que emitió el director general de un grupo deonterrey4 P/é que esta línea arro#a pérdidas contables y su margen de contribuciónes negativo, pero no podemos eliminarla porque con ella nació el grupo. Es parte denuestra %istoriaP. 2os sentimientos personales de los e#ecutivos son muy respetables, pero ese grupo crecería y sería más sólido si se suprimiera esa línea. Esta situación esmuy frecuente en 2atinoamérica.

EGE02!

2a empresa Qu Ja Qi considera eliminar el producto maletines repu#ados porque losestados financieros muestran que se vende con pérdidas. $l estudiarse el problema, elconse#o de administración solicitó al contralor general los estados financieros anuales,



$. Principales decisiones a corto plazo !&+

especialmente el estado de resultados. El documento fue inmediatamente presentado por el contralor en la reunión de conse#o.

$ompa%&a 'u Va 'i( S#A#

Estado de resultados del:o de enero al >< de

Maletines Sacos derepu)ados gamuza

Jentas H= H> ) "osto de ventas4

aterial directo ? > ano de obra @ ? 9astos ind. de fab. @ ?

otal costo < ? < <

'tilidad bruta A < D

) 9astos de ventay admón. < = < ? 'tilidad (pérdida) (HA ) H@

H= = H= <

2a decisión de eliminar el producto maletines repu#ados no puede ser tomada 8nica&mente sobre la base de los datos que arro#a el estado de resultados. 1o se puedetomar una decisión acertada si se mezclan datos relevantes con irrelevantes. Es nece&sario utilizar el análisis marginal, es decir, comparar los costos que son directamenteidentificables con la producción y las ventas del producto del cual se estudia la posibi&lidad de eliminación, con los costos que son indirectos y comunes a la producción yventa de todos los productos. Kealizando el análisis de cada una de las partidas decostos se determinó Ro siguiente4

a) El material directo es variable para cada producto. b) 2a mano de obra es fi#a.c) 2os gastos indirectos de fabricación son de H> ? (H< @ son fi#os y

H= >@ variables) y varían en función de @O del costo de materiales directos4 H= , sillas de vaqueta; H<@ , sacos de gamuza, y H= ,maletines repu#ados.

d) 2os gastos de venta y administración ascienden a HA D (H= C sonfi#os y H? < variables), que corresponden a =O en función de las ventas4 maletines repu#ados, H? ; sacos de gamuza, HA , y sillas devaqueta, H> < .

e) 2os costos y gastos fi#os no cambiarán si se elimina maletines repu#ados, por que no tiene relación con el volumen de producción o de venta, sino con una

capacidad instalada determinada.

/!2'":I1

$ continuación se presenta el estado de resultados de ==, seg8n el sistema de cos&teo directo4

diciembre de ==

Sillas de

!a*ueta Total

H<@ @ H= @

* ''' ''' * &'' ''') +'' ''' ! *'' ''') +'' ''' ! *'' '''

D <<@

A @ D

? > A D



3)6 C A P( % L O * E l + a + e l , e la in - o r a / i0n a , i n i1 t r a ti v a e n l a t o a , e , e / i 1 i o n e 1 a / o r t o + l a 2 o

Maletines Sacos de Sillas derepu)ados gamuza !a*ueta Total

Jentas H= H> H<@ @ H= @

"ostos variables4ateriales ? > ? ? B 9astos ind. de fab. = <@ = = >@ 9astos de ventay admón. ? A > < ? <

otal de variables < < @ D < << <@

argen de H< H<D@ HA ? D >@

"ostos fi#os4ano de obra > ? 9astos ind. de fab. < @$dministración y venta = C

otal de gastos fi#os B =@ 'tilidad de operación H= <

El estado de resultados con el método de costeo directo muestra que a pesar de que el producto maletines repu#ados no recupera los costos fi#os asignados a él con su mar&gen de contribución, retribuye todos sus costos variables y contribuye a cubrir parte delos costos fi#os de la empresa. Es decir, los ingresos increméntales ecedieron a loscostos marginales en H< , de tal forma que si se elimina se obtendría unautilidad de operación de H< < en lugar de H= < . e este análisis se des& prende que no se debe eliminar ese producto. En este estudio se supuso que al elimi&nar esa línea no se alteraba ning8n tipo de costo, ni variable ni fi#o. $sí pues, si estollegara a ocurrir %abría que efectuar los cambios pertinentes en el análisis, porqueel análisis marginal toma en cuenta los cambios ocurridos en los ingresos y en loscostos, comparando dic%os cambios y calculando el a%orro neto para tomar la deci&sión más conveniente.

Información cualitativa: Es necesario analizar si la eliminación de determinado pro&ducto no afectará el mercado de otras líneas, o si el traslado del personal dedicado ala producción de cierto producto a otra área no repercute en la eficiencia en la produc&ción, en la moral del grupo, en la imagen ante los traba#adores, etc+tera#

. ACEPACIÓN DE %NA ORDEN E!PECIAL

"uando en el capítulo seto se analizó el uso del costeo directo para fi#ar el precio de

eportaciones, se %izo notar que en éico eisten grandes cantidades de empresascon capacidad instalada ecedente, situación que impide incrementar las utilidades ysanear la economía nacional. $ctualmente la estrategia de eportar puede generar unsuperávit en la balanza comercial, pero esto se logrará sólo si las empresas producencon normas mundiales de alta calidad.



$. Principales decisiones a corto plazo !&&

'na de las estrategias más recomendadas para aprovec%ar la capacidad ociosa esla de aceptar pedidos especiales. "onsiste en producir más del mismo producto a un precio inferior al del mercado o elaborar otra línea de productos a cierto precio quegenere determinado margen de contribución para cubrir los costos fi#os. Fsta es una%erramienta valiosa que el empresario meicano tiene a su disposición para disminuirsu capacidad ociosa y lograr un crecimiento más rápido de la empresa.

EGE02!

'na empresa produce y vende @ unidades, pero la planta tiene capacidad para< . 3a recibido una oferta especial de compra de > unidades a un preciode H<= cada una, mientras que el precio al que vende en el mercado es de H<C porunidad. El director pide al contralor que le presente un estado de resultados de lasventas normales planeadas para el próimo a+o.

,stado de resultados del -. de enero al /- de diciembre de 0110

2nitario Total Jentas (@ unidades) H<C HD

&) "osto de producción4ateriales @ H= @ ano de obra = <

9astos indirectos de fabricación(<S> son variables) D ? @ C

'tilidad bruta <

&) 9astos de operación4$dministración y venta B

'tilidad de operación H>

1!$4 En este e#emplo se supone que la mano de obra cambiará debido a que será necesario contratarmás personal para satisfacer este pedido especial.

el total de gastos de administración y venta, H= son fi#os y H< correspondena cada unidad vendida. En el presente a+o, esto corresponde a H@ de gastosvariables de venta. "omo es de esperarse, al analizar el estado de resultados el direc&tor general duda en aceptar este pedido especial argumentando que no es deseabledebido a que el costo de producción de cada unidad es de H<A, el cual es muysuperior al precio especial de venta, H<=, aparte de los gastos de operación.

HC T@ L H<AU

50ero qué es lo que distorsiona el análisis del director general6 Está usando el sistematotal, e incluye datos relevantes e irrelevantes. 0ara tomar una decisión es necesarioutilizar el análisis incremental o marginal, en este caso, sobre la base de > unida&des adicionales, que es el pedido especial.





2nitario Total






EGE02!



ateriales H=ano de obra directa <9astos ind. de fab. variables <@9astos ind. de fab. fi#os @ @


