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INFORME FINAL DE GESTIÓN

Dr. Eduardo Doryan Garrón Presidente Ejecutivo del ICE

8 de Mayo de 2010-20 de Julio de 2011

Destinatarios del presente informe de gestión:

Consejo de Gobierno, Contraloría General de la República, Consejo Directivo del ICE, Junta Directiva de RACSA,

Consejo de Administración de CNFL, Presidente Ejecutivo entrante.

INFORME FINAL DE LA GESTIÓN

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I. Ámbito de aplicación El presente Informe de Labores corresponde al período comprendido entre el 08 de mayo de 2010 al 20 de julio de 2011 como Presidente Ejecutivo del Instituto Costarricense de Electricidad y la correspondiente representación ante los órganos colegiados de sus subsidiarias, Compañía Nacional de Fuerza y Luz (CNFL) y Radiográfica Costarricense Sociedad Anónima (RACSA).

II. Consideraciones Preliminares El presente Informe Final de Gestión refiere los principales logros y resultados obtenidos en la gestión desarrollada en el período entre el 08 de mayo de 2010 al 20 de julio de 2011 y se rinde respetando el deber de la confidencialidad sobre la información, definida como confidencial, por parte de las instancias institucionales competentes (Consejo Directivo del ICE, Junta Directiva de RACSA, entre otros) y conforme a lo establecido en las siguientes normas:

A) La Ley 8660, Ley de Fortalecimiento y Modernización de las Entidades Públicas del Sector de Telecomunicaciones, en el numeral 35 regula el manejo de información confidencial y dispone:

“Artículo 35. La información que el ICE y sus empresa obtengan de sus usuarios y clientes será de carácter confidencial y solo podrá ser utilizada y compartida entre el ICE y sus empresas, para los fines del negocio. Su conocimiento por parte de terceros queda restringido, salvo cuando así lo solicite una autoridad legalmente competente, justificando su necesidad y por los medios respectivos. Es confidencial la información relacionada con las actividades del ICE y sus empresas, calificada por estas como secreto industrial, comercial o económico, cuando, por motivos estratégicos, comerciales y de competencia, no resulte conveniente su divulgación a terceros (…)”

B) El Reglamento al Título II de la Ley de Fortalecimiento y Modernización de las Entidades Públicas del

Sector de Telecomunicaciones, en su artículo 9, dispone:

“(…) Artículo 9. El ICE definirá los procedimientos para compartir la información que obtengan de sus clientes para los fines exclusivos del negocio, pero con resguardo de los derechos de los usuarios, y según lo establecido en la Ley General de Telecomunicaciones y su Reglamento. Podrá asimismo establecer las políticas, procedimientos y acciones, generales y específicos, que consideren convenientes para proteger la información calificada como secreto comercial, industrial o económico, quedando facultados para suscribir contratos de confidencialidad con sus empleados, proveedores, socios o aliados estratégicos y cualquier otra persona o tercero interesado (…)”.

C) La Contraloría General de la República, mediante la resolución R-CO-61 emite las “Directrices que

deben observar los funcionarios obligados a presentar el Informe Final de su Gestión, según lo dispuesto en el inciso E) del artículo 12 de la Ley General de Control Interno D-1-2005-CO-DFOE”, documento normativo que en su punto 6, indica:

“(…) Resguardo del principio de confidencialidad de la información. En el informe de fin de gestión se deberá respetar el deber de confidencialidad sobre aquellos documentos, asuntos, hechos e información que posean ese carácter por disposición constitucional o legal (…)”.


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III. RESULTADOS DE LA GESTIÓN

1. Labor sustantiva de la dependencia a cargo

El Reglamento Autónomo de Organización (RAO) del ICE, establece las responsabilidades para la Presidencia Ejecutiva, basándose en la Ley 449 y la Ley 6227 General de Administración Pública en los artículos 101 y 102. La Presidencia Ejecutiva, según está definido es el órgano unipersonal de mayor jerarquía para efectos de Gobierno del ICE y superior jerárquico del Gerente General, en los términos en que la Ley 6227 lo establece y según fue aprobado por Consejo Directivo en sesión 5789 del pasado 16 de marzo del 2007, en donde se dictan las siguientes funciones:

a. Ejecutar los acuerdos y decisiones del Consejo Directivo. b. Coordinar la acción de la Institución. c. Fortalecer la integración estratégica de la Institución. d. Fungir como enlace con el Poder Ejecutivo. e. Dirigir, en conjunto con los demás órganos de la Administración f. Superior, el Plan Estratégico de la Institución, incluyendo aspectos tales como: la visión, misión,

valores, objetivos estratégicos y políticas. A tales efectos, deberá integrar los referidos planes de los sectores y verificar la congruencia con los lineamientos y políticas del Consejo Directivo.

g. Elaborar, en asocio con el Director de Tecnologías de Información, una estrategia de tecnologías de información integrada, que oriente en forma óptima las infraestructuras: computacional, conectividad e información.

h. Someter al Consejo Directivo, la incorporación de nuevos negocios cuando éstos sean diferentes a los giros de los negocios de las Subgerencias actuales.

i. Someter a la consideración del Consejo Directivo, el nombramiento de los funcionarios que requieran la revisión del Consejo Directivo.

j. Someter a conocimiento y aprobación del Consejo Directivo, en coordinación con la Gerencia General, el Plan Estratégico Institucional y los Planes Estratégicos Sectoriales.

k. Ejercer la representación judicial y extrajudicial de la Institución. l. En general todas las que señalen la Ley de Presidencias Ejecutivas y su Reglamento.

Lo anterior, refleja el marco de actuación en el cual se ha basado la gestión que le corresponde a la Presidencia Ejecutiva, en donde se ha realizado un proceso de coordinación con la Gerencia General con el fin de elevar a aprobación del Consejo Directivo todos aquellos elementos asociados al cumplimiento de la Estrategia Empresarial, que debían ser del conocimiento e incluso de aprobación de los señores Directores de Consejo.

2. Definición del rumbo: principales cambios estratégicos y organizacionales Acciones en el marco la Estrategia Empresarial 2010-2014

En aras de definir el rumbo del Grupo ICE, se definió el Plan Estratégico Empresarial, en el cual se establece una organización centrada en el cliente, lo que necesariamente conduce a la revisión de los procesos, sistemas, estructuras y cultura organizacional, con el objetivo de realizar los ajustes que permitan garantizar la calidad y velocidad de respuesta al mercado que los clientes esperan.


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En este sentido y conscientes de los retos que implica operar en un mercado en competencia, la propuesta de Estrategia Empresarial fue sometida a consulta pública ante las organizaciones sindicales y todos los trabajadores del ICE, y se recibieron más de tres mil folios de observaciones y sugerencias. Del resultado de este proceso, el documento de la Estrategia Empresarial fue enriquecido con grandes temas como la Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i), las personas y sus capacidades como fuente de ventaja competitiva, el aspecto ambiental como parte medular de la Responsabilidad Social, la importancia del servicio post-venta en la propuesta de valor para el cliente, la necesidad de fortalecer las alianzas estratégicas, el papel de las subsidiarias del ICE, la necesidad de una planificación conjunta entre todas las Gerencias para el fortalecimiento de la cadena de abastecimiento como elemento indispensable en la velocidad al mercado, entre otros. En el caso de otros tópicos de suma importancia como Gobierno Digital, el ciclo de vida de los portafolios de productos y servicios, la estrategia de ventas y mercadeo, las metas y responsables para cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral, la rendición de cuentas, la capacitación y desarrollo del personal, así como aspectos netamente de índole operativo, dado su nivel de profundidad y alcance, estarán siendo incorporados en la etapa de implementación y alineamiento de la Estrategia Empresarial, con los respectivos planes estratégicos a nivel de las Gerencias y cada una de las subsidiarias del Grupo ICE en sus planes específicos. Una vez agotado tal proceso de consulta y revisión, el Consejo Directivo del ICE aprobó el 14 de diciembre del 2010, en la sesión 5933, la Estrategia Empresarial 2010-2014, “Impulsados por el cliente por el bien de Costa Rica”, definiéndose así el nuevo rumbo del quehacer Institucional, que tiene como fin lograr una organización centrada en el cliente como respuesta a la nueva dinámica comercial, con el objetivo de alcanzar una organización rentable y enfocada al cliente, siendo este último el impulsor de los diferentes productos y servicios. Integrando a su vez el conjunto de enunciados y lineamientos de alcance institucional, emanados por la Administración Superior para alinear las decisiones y establecer el marco de referencia de las unidades administrativas y estableciendo un capítulo específico para cada una de las empresas subsidiarias (CNFL y RACSA). Se realizó las acciones de divulgación de la Estrategia Empresarial y se inició la formulación de planes tácticos, operacionales y los presupuestos, considerando las prioridades definidas por la organización y que impactan en la gestión Institucional. Para continuar y concluir el alineamiento estratégico de los negocios, se finiquitó y se oficializó las metas financieras a nivel de los Gerentes. Se tienen como tareas pendientes la definición de metas por parte de cada una de las Gerencias para las perspectivas: Clientes / Procesos / Gente / RSA / I+D+i y la aprobación y firma de las cartas de compromiso por parte de las Gerencias. Además, dada su alta relación con este tema, con el ejercicio de formulación 2012 del Plan Operativo Institucional, coordinado y facilitado por la Dirección de Planificación y Control Institucional, a diferencia de otros años, para este periodo se realizan cambios de fondo en la instrumentalización requerida, con el propósito de alinear las acciones de las diferentes áreas de la organización, para la atención de la “Estrategia Empresarial 2010-2014”. En este contexto, las metas que se consignen a nivel empresarial y de las gerencias, son un importante componente de este proceso de alineamiento operativo.

Cambios en la estructura organizacional En aras de facilitar la implementación de la Estrategia Empresarial, se tomó varias acciones orientadas a mejorar la organización del ICE, realizando las siguientes modificaciones a la estructura organizacional:


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A) Modificación a la nomenclatura: Mediante acuerdo del Consejo Directivo (sesión 5918 del 10 de agosto de 2010) y con el fin de modernizar la estructura organizacional del ICE se aprueba el cambio de nomenclatura de las Subgerencias a Gerencias, para que en adelante se denominen: Gerencia de Finanzas, Gerencia de Telecomunicaciones, Gerencia de Electricidad, Gerencia de Logística y Recursos Institucionales y Gerencia de Clientes.

B) Creación de áreas

a. Gerencia de Clientes: Considerando la apertura del mercado y los retos en el marco de la competencia, se evidenció por parte de esta Presidencia Ejecutiva, la necesidad de una instancia encargada del desarrollo de la estrategia de mercado, la planificación y el desarrollo del portafolio de soluciones, así como la entrega de soluciones al cliente, considerando su atracción, retención y fidelización, conforme al dinamismo de la industria y la búsqueda de posicionamiento en el mercado, incluyendo la generación de valor y la sostenibilidad del ICE, para lo cual, se crea la Gerencia de Clientes, cuyas prioridades estratégicas son defender y expandir el mercado mediante una excelente experiencia del cliente y crecer rentablemente.

b. Dirección de Relaciones Regulatorias: En aras de una mayor fluidez y especialización en temas regulatorios que permitan la atención oportuna de los requerimientos establecidos por la Superintendencia de Telecomunicaciones (SUTEL), se creó en el mes de enero, la Dirección de Relaciones Regulatorias adscrita a la Dirección Jurídica, conforme el estudio técnico elaborado por la Dirección de Planificación y Control Institucional y las recomendaciones de la Consultoría de British Telecom contratada por el Sector de Telecomunicaciones. Entre las principales funciones encomendadas a dicha dependencia, destacan las de servir de canal oficial de comunicación con la SUTEL, elaborar un estrategia regulatoria y negociar una agenda con el Regulador para dialogar sobre los temas de importancia para el ICE, en los cuales el operador incumbente puede propiciar mejoras.

c. Dirección de Asuntos Colectivos: Una vez efectuado el Estudio Técnico respectivo, se recomienda la creación de un área de relaciones con las organizaciones laborales que permita a la Administración contar con un ende mediador ante las peticiones de las organizaciones laborales, tomando en cuenta el contexto de la empresa, las estrategias definidas y el seguimiento de temáticas de interés común.

d. Gestión de Proyectos-Gerencia de Finanzas: Se solicita el reconocimiento de una dependencia para la gestión de los proyectos que se administran en esa instancia y su debida ubicación dentro de la estructura organizacional.

e. Regencia Química: Debido a la cantidad de productos químicos que el ICE administra, desde productos de limpieza hasta combustible y otros, la administración toma la decisión con aprobación del Consejo Directivo, de realizar un análisis del tema, debido a las posibles implicaciones legales, de gran impacto para el ICE. Se ejecuta el Estudio respectivo y se define como un componente staff de la Gerencia de Logística y Recursos Institucionales.

C) Reorganización de áreas a. Proceso Nivel 1 Relaciones Internacionales: Se formalización un staff como un proceso

formal de la Dirección de Comunicación Corporativa. b. Aseguramiento de Ingresos: Se elabora un estudio técnico, en el cual se recomienda el

abordaje del tema de Aseguramiento de Ingresos. c. Centro de Aprendizaje y Desarrollo Empresarial (CADE): A partir de los procesos que tenía

a cargo la anterior Universidad Corporativa, se realiza un Estudio de Reorganización, integrándose la actividad de formación y desarrollo ubicada en la División de Capital Humano, así como todos los recursos asociados y otorgándole la función de liderar la formación y el desarrollo del recurso humano del ICE para el logro de los objetivos organizacionales, con


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personal facultado, competente y comprometido con nuestros clientes, a través de metodologías y tecnologías innovadoras de aprendizaje.

d. Gerencia de Telecomunicaciones: En setiembre del 2010, se manifiesta la necesidad de brindar un giro al enfoque de la organización, cambiándola de un enfoque por procesos a un enfoque por negocios. Al respecto, el pasado mes de mayo del presente año, se realiza el Estudio de Organización integrado por parte de la Gerencia de Telecomunicaciones, hasta el nivel de Dirección. Para la redefinición de los datos de centros de gestión, se requiere información financiera, de activos, personas, infraestructura, asociados al área específica, así como, una evaluación ex post para verificar el cumplimiento de lo aprobado.

Modificación de normativa interna

Seguidamente se muestra alguna de la normativa modificada o creada en el ámbito institucional considerada de gran impacto para el ICE:

a. Procedimiento para la entrega de servicios empresariales: dada la importancia del tema empresarial, se definen los elementos requeridos para el manejo de servicios de Videoconferencia y Servicios Administrados, considerando los establecido en el Reglamentación de Prestación y Calidad del Servicio establecida por la Superintendencia de Telecomunicaciones (SUTEL).

b. Política de Propiedad Intelectual: establece los servicios relativos a la protección de los activos intangibles del ICE, tales como las obras artísticas, literarias, software, marcas de servicio o de productos, signos distintivos, nombres comerciales, señales de propaganda, emblemas, secretos industriales y competencia desleal, patentes de invención, modelos de utilidad y diseños industriales, entre otros, según lo establecido en la normativa nacional e internacional y evitar la apropiación y la explotación indebida por parte de terceros de resultados de innovación generados.

c. Procedimiento para la Administración del Convenio ICE-ECA: describe el proceso para la administración del Convenio de cooperación interinstitucional entre el Ente Costarricense de Acreditación (ECA) e ICE, lo anterior en cumplimiento de la Ley No.8279 Sistema Nacional para la Calidad.

d. Procedimiento para la solicitud y asignación de numeración: define un procedimiento que establezca la coordinación y trámite de las necesidades de los recursos de numeración que será utilizada en el Sistema Nacional de Telecomunicaciones del ICE. Este procedimiento es aplicable a cualquier servicio que requiera identificar a sus Usuarios por medio de un número.

e. Políticas para la prevención de uso indebido de información privilegiada: complementa las políticas para la seguridad de la información, considerando de manera preventiva el uso indebido de la información considerada como privilegiada, como sujetos fiscalizados dentro del Mercado de Valores. Estas políticas aplican a todo el Personal Relevante del ICE, involucrados en sus Proyectos, o que por ley, de acuerdo con lo establecido en el Artículo 102 de la Ley Reguladora del Mercado de Valores y el Articulo 104, estén sometidos a restricciones para transar valores emitidos por el ICE, o que estén involucrados en el proceso de revelación de información financiera de la empresa.

f. Procedimiento para la comunicación de Hechos Relevantes: establece un instrumento ágil y efectivo que incorpore las diferentes actividades requeridas para la comunicación inmediata de los hechos relevantes a la SUGEVAL generados por las diferentes áreas del ICE.

g. Política para las relaciones con Inversionistas: fortalece el compromiso del ICE con la transparencia y rendición de cuentas en su condición de emisor no financiero de valores.

h. Reglamento de alianzas estratégicas y otras formas de asociación y colaboración empresarial: establece los lineamientos generales que se deben seguir a lo interno de la empresa para el estudio, negociación, aprobación, suscripción, ejecución, evaluación de resultados, cumplimiento de metas y terminación, de cualquier tipo de colaboración o asociación empresarial. Estos lineamientos deben ser


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aplicados por las dependencias a cargo de la aprobación, formulación, evaluación y gestión de alianzas estratégicas en el ICE.

i. Procedimiento para la implementación de prácticas comerciales: En un ambiente competitivo, los esfuerzos de retención del mercado y de fidelización de los clientes resultan estrategias y metas prioritarias dentro del Plan Comercial de Negocios del ICE y sus empresas. Es por ello que el presente procedimiento tiene como propósito fundamental regular el marco normativo, compromisos y condiciones para la realización e implementación de las diversas prácticas comerciales legales y usuales en la industria y el comercio en general, así como las administrativas y financieras necesarias, las cuales hacen más eficiente y efectiva la gestión comercial del ICE y sus empresas.

j. Política de Gestión de Proyectos del Grupo ICE: define los principios rectores para la gestión de proyectos facilitando el desarrollo de una cultura de excelencia en la gestión de proyectos; el soporte tecnológico necesario para la gestión de los proyectos y el desarrollo continuo de la madurez organizacional en el tema de administración profesional de los proyectos, lo cual tiene impacto en todo el ICE.

k. Se adopta el Reglamento de Gobierno Corporativo en calidad de emisor no financiero: Con la implementación de esta práctica en el ICE, se brindará seguridad razonable respecto a la actuación y la transparencia de relaciones entre Accionistas/Propietarios, Inversionistas, Consejo Directivo, Ejecutivos, Auditoría Independiente y Fiscales, que contribuye con el mejor desempeño de la organización, facilita el acceso al capital y la continuidad del negocio.


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1. Logros alcanzados y estado de los proyectos estratégicos. (Principales logros alcanzados durante

su gestión de conformidad con la planificación institucional o de la unidad, según corresponda).

A) En el Negocio de las Telecomunicaciones El período 2010-2011 ha sido un período de fuerte preparación, con una agenda ambiciosa, de grandes retos técnicos y comerciales, entre los hechos más destacados para este período se encuentran:

a. Lograr una organización centrada en el cliente ha implicado la revisión de procesos, sistemas, estructura y cultura organizacional que garanticen calidad y velocidad al mercado, para mantener la preferencia y la confianza de los clientes. En este contexto y para cumplir con la Estrategia Empresarial 2010-2014: “Impulsados por el cliente por el bien de Costa Rica”, se estableció el enfoque y la organización en líneas de negocio, identificando cuatro grandes áreas: Móvil, Banda Ancha, Internacionalización y Mayorista-Corporativo, las cuales, se alinean de forma vertical, con enfoque y especialización a partir del mapa de proceso del modelo eTOM, de manera tal que en el “front office” se ejecutan todas las acciones y procesos orientados al cliente, a partir de la segmentación y comercialización soportada en el enfoque de negocio.

b. En términos de innovación tecnológica durante este período se logró sentar las bases para la implementación de la red móvil 3.5 G, la convergencia móvil, 2G, 3G, se toman las acciones para hacer prioritario el posicionamiento en gran escala del servicio Prepago a través de una de las plataformas más modernas, todo lo anterior con grados crecientes de capacidad, cobertura y calidad.

c. Como parte de la consolidación de la marca -Kolbi en mayo del 2010 se lanzó masivamente el servicio prepago móvil con un uso de paulatina sofisticación en las tácticas de comercialización, el éxito de este servicio se ve reflejado en que a un año de su lanzamiento, se ha aumentado en casi 45% la participación relativa de mercado.

d. De manera simultánea durante el 2010, se dio la migración natural de los clientes con servicios en la red TDMA hacia redes GSM y 3G, de manera que en la actualidad esta tecnología ya no opera en el país, y la banda ha sido liberada como parte del proceso de apertura.

e. Producto del éxito comercial de la red 3G y el servicio prepago, entre el 2010 y el 2011 se han realizado dos ampliaciones importantes en la red de Tercera Generación y dos más en la red GSM, para garantizar a los clientes cobertura, capacidad y calidad.

f. En materia de penetración del acceso de la banda ancha, se están desarrollando ambiciosos proyectos, la ampliación de la red de transporte Frontera-Frontera, la cual reporta un avance del 60% al mes de mayo. Adicionalmente, se está llevando a cabo la ampliación de la Red Avanzada de Internet

g. De manera complementaria se avanza con la etapa final de construcción del Centro de Datos de Internet, el cual al mes de mayo 2011 reporta un avance del 68%, y la instalación de 52 000 puertos NAM, los cuales permitirán modernizar y fortalecer la red de acceso a nivel nacional.

h. Con la inauguración formal del Proyecto Vertical de Facturación en el mes de junio de 2010, se dio inicio a la implementación de una solución integrada y convergente en materia de facturación, tasación de servicios, gestión de la mediación de registro de llamada y la gestión de acuerdos con proveedores de servicios y otros aliados. Posteriormente la puesta en producción de las herramientas del Plan PESSO para los servicios móviles, tanto prepago como post pago a partir de abril del 2011 permitirá al Sector mayor flexibilidad y reducción en los tiempos de respuesta para el desarrollo de servicios.

i. Se implementó por medio de la Gerencia de Telecomunicaciones el Plan de Mejora Operativa a partir de abril de 2011, con el fin que tal dependencia verifique que se cumpla con los parámetros de calidad establecidos por el ente regulador SUTEL y por la normativa interna.


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j. En términos de cobertura se implementaron –decenas de nuevos sectores en radiobases GSM, lo cual mejoró la cobertura en al menos –más de medio centenar de localidades del país. De manera adicional se han instalado –cientos de nodos 3G y - radiobases GSM, creando o mejorando la cobertura en las zonas de instalación. Esto en gran medida como resultado de los esfuerzos realizados para la unificación de la red GSM de servicios móviles. Esta consolidación permite que todos los clientes de la red GSM forme parte de una única red de servicios móviles que les permitirá contar con una mejor cobertura y oferta de servicios innovadores. Este gran proyecto de ingeniería culminó con gran éxito en el mes de octubre del año pasado con la consolidación de un único Registro de Datos (HLR)de toda la información de los clientes de la red GSM del ICE.

k. Se incursionó en un nuevo negocio, el Negocio Mayorista, el cual de acuerdo a la visión estratégica establecida, se amplió a la atención de los grandes clientes corporativos y dentro de los principales logros alcanzados están la publicación de la Oferta de Interconexión de Referencia (OIR), la resolución de 15 solicitudes de interconexión, la firma de dos alianzas comerciales para la comercialización bajo la figura de Operador Móvil Virtual ( actualmente uno en operación y el otro próximo a lanzarse al mercado).

l. Para la optimización de los costos, se realizan acciones de seguimiento por parte de la Gerencia de Finanzas, en las cuales con la participación de la Gerencia de Telecomunicaciones y la Gerencia de Clientes, se analizan los resultados de la ejecución presupuestaria, el avance de los proyectos y los resultados comerciales.

m. De manera complementaria se está ejecutando, la revisión, validación y mejora del modelo de costos de interconexión. El proyecto contempla el desarrollo de la información de partida (base financiera, activos, actividades, servicios), para poder ser utilizada en un modelo de costos con fines regulatorios. Esto incluye la revisión de la metodología de valorización de activos, sus vidas útiles y metodologías de depreciación.

n. A marzo del 2011, el grado de cobertura geográfica de servicios fijos alcanza un 94%, y una cobertura en hogares del 66%, poniendo a disposición de toda la población el acceso a las telecomunicaciones. En lo correspondiente a la densidad telefónica móvil de líneas en operación, se elevó también ese acceso - y con la instalación de gran cantidad de radiobases en todo el país, se mejora la calidad de este servicio, -ampliando -la cobertura geográfica -del territorio nacional.

o. Desde la promulgación del Reglamento de Acceso e Interconexión asociado a la Ley General de Telecomunicaciones y gracias al esfuerzo de los grupos interdisciplinarios a fin de atender los requerimientos de operadores, se analizaron más de 70 solicitudes y brindado interconexión a 17 de estos-.

p. Se habilitaron puntos de interconexión para brindar Co-ubicación en Cerro Garrón, San Pedro y Esterillos.

q. En relación al negocio de Servicios Administrados, se diversificaron las relaciones entre lo tecnológico y lo comercial para satisfacer necesidades específicas de instituciones públicas.

r. Uno de las alianzas más importantes con mucha proyección fue la firmada en marzo del 2011, esta se realizo entre el ICE y MICROSOFT, cuyo objetivo es potenciar las fortalezas y fomentar las relaciones de cooperación y asistencia entre el ambas, con el fin de procurar el desarrollo de acciones conjuntas en materia de implementación de tecnologías informáticas para el Sector de Telecomunicaciones del ICE.

s. El sector telecomunicaciones del ICE durante este 2010 realizó un estudio de factibilidad que le permitirá contribuir a la expansión y modernización del Sistema de Transporte Nacional de Telecomunicaciones para alcanzar al 2014 una capacidad total de muchos miles más de Gbps en sus plataformas. Igualmente durante el año 2010 se trabajó en el desarrollo de la red de transporte internacional firmando un total de siete acuerdos de corresponsalía.

t. Otro proyecto importante de la red de acceso es “Expansión y Modernización Red DWDM (EMD)” y “Expansión y Modernización de la Red IP (EMRI)”. Durante este año 2011 se tiene proyectado trabajar en ejecución el proyecto EMD, el cual tiene como objetivo ampliar las capacidades de la red DWDM implementada mediante el proyecto Frontera a Frontera, para lo cual se adquirirán equipos


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de Planta Interna para Transporte NGN/DWDM/SDH para aquellas estaciones identificados como prioritarias por sus necesidades de transporte.

u. A fin de contribuir con el cumplimiento de las estrategias definidas para la Red de Acceso, mediante la implementación de distintos proyectos, se ha tenido una culminación exitosa durante el periodo al que se refiere este informe, entre las cuales se destaca el proyecto de ampliación de la RAI y modernización de la red de acceso, la cual ha contribuido en la dotación de acceso de banda ancha y la prestación de servicios de banda ancha y telefonía fija al mercado nacional.

v. En el tema Plan de Numeración, se trabajó arduamente para poder cumplir con lo planteado en las resoluciones de SUTEL: cambio de 3 a 4 cifras en números especiales, cambio de uso del 112, se convierte en número de emergencia, cambio del número del Servicio Horario, supresión de uso del rango de números de 3 cifras que inicia con 12 y Selección de Operador, modalidad llamada por llamada.

w. Durante el periodo de Enero 2010 a Enero del 2011, se han realizado una serie trabajos orientados a mejorar la infraestructura de telecomunicaciones en la zona afectada por el terremoto de Cinchona, con una inversión aproximada a los 46 millones de colones.

x. Para este periodo, se logró la instalación de más de 1.000 km2 de fibra óptica a nivel del territorio nacional.

y. Por medio de la Dirección de Relaciones Regulatorias, se realizó presentaciones ante la SUTEL, la Defensoría de los Habitantes y ante la Sala Constitucional, para explicar el nuevo marco regulatorio aplicable al acceso y servicio universal, mostrando como el centro de imputación de la responsabilidad por el desarrollo del servicio universal se desplazó del ICE como único obligado, hacia nuevos actores como el MINAET en su papel rector y la SUTEL como gestor del FONATEL, con el objeto de que estas entidades puedan canalizar adecuadamente las gestiones particulares y comunidades que demandan el desarrollo de soluciones en materia de telecomunicaciones.

Durante 2010 y 2011, se inauguraron cuatro tiendas Kölbi: Mall San Pedro, Sabana Cells, Tienda Kölbi Multiplaza y Tienda Kölbi Paseo las Flores. A continuación se presentan los principales resultados en la entrega de soluciones, la atención de averías y la gestión de cobro, mostrándose una significativa evolución y mejora en cada una de las áreas, si se compara la situación al inició del primer semestre del 2010 respecto al primer semestre del 2011. Entrega del Servicio

I Sem 10 II Sem 10 I Sem 11

Porcentaje 65% 97% 92%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

% S

erv

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s En

tre

gad

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Porcentaje de Entrega Servicios Convencionales de 0 a 6 días

Enero 2010 a Junio 2011


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Averías

Al 2011

Comparativo para el período 2010- 2011

I Sem 10 II Sem 10 I Sem 11

Porcentaje 23% 88% 84%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% S

erv

icio

s E

ntr

eg

ad

os

Porcentaje de Entrega Servicios Banda Ancha de 0 a 1 día

Enero 2010 a Junio 2011

Averías

•POTS 0-24 horas: 97.4%•ADSL 0-24 horas: 98.9%•RDSI 0-24 horas: 98.5%

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agos Set Oct Nov Dic

2010 62% 74% 70% 75% 75% 78% 81% 86% 87% 89% 89% 89%

2011 89% 89% 90% 89% 91% 93%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

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Porcentaje de Averías Reparadas (ADSL) de 0 a 12 horas


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Periodo Medio de Cobro: Comparativo para el período 2010-2011

Se asume por medio de la Gerencia de Logística y Recursos Institucionales el requerimiento de brindar las actividades de Operador Logístico para la Gerencia de Telecomunicaciones y Gerencia de Clientes, ya que existían “no conformidades” con el proveedor privado del servicio, por lo cual, se rescinde el contrato y la Dirección Administrativa Logística (DAL) asumen la operación para distribuir los celulares a todo el país. Actualmente se están entregando terminales en 101 agencias en todo el país y enviando teléfonos dañados a 5 centros de servicio autorizados, con las siguientes mejoras en el proceso:

Comparación entre el Operador Privado y el servicio que brinda la DAL Operador Logístico Privado (antes)

Dirección Logística (hoy)

Un almacén San José Cobertura nacional

Tiempo de entrega: dos días zona central

Tiempo de entrega: máximo un día zona central

Tiempo de entrega: tres días zona regional

Tiempo de entrega: un día zona regional

No conformidades

B) Logros en el Sector Electricidad:

Sistema de Generación

a) Proyecto Hidroeléctrico Pirrís Al II trimestre del 2010 el proyecto tenía un avance de 91.80% y a junio del 2011 presenta un avance de 99.03%, lo que representa un avance de 7.23% en este periodo En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes: 1. El avance real supera el avance programado en 0.50%. Se mantiene la entrada de

operación del proyecto. 2. Inicia el pulido de la losa vertedora en la zona del cimacio.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2010 26 19 23 21 24 21 24 21 25 27 25 26

2011 24 22 21 19

0

5

10

15

20

25

30

Día

s

Período Medio de Cobro


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3. Inician los trabajos de urbanización de la zona de acceso por margen izquierda, que incluye la construcción de aceras, muros de protección, barandas new jersey, mallas perimetrales y la losa de rodamiento vehicular.

4. Apertura de los puentes en camino alterno casa máquinas. 5. Finalización de pintura en cubierta del edificio principal de casa de máquinas. 6. En proceso de finalización cerca perimetral de cerramiento para las propiedades ICE. 7. Finalización de pruebas de rechazo de carga de la unidad 1. 8. Iniciaron descargas del embalse para regularlo y mantenerlo en la elevación 1192

hasta que se terminen los trabajos en las rápidas del vertedor. 9. Instalación final de tubería de sistema contra incendios en los transformadores de

potencia. 10. Arrancó la unidad número 1, generando potencias desde 6.8 MW hasta 77 MW y se

realizaron monitoreos de auscultación para detectar sonidos de impactos dentro de la tubería.

11. A partir del viernes 17 de junio la unidad se ha mantenido generando potencias que oscilan entre 54 MW y 68 MW para provocar intencionalmente un flujo de arrastre.

12. Ruta de acarreo cumplió compromiso durante 4 años de brindar oportunamente el suministro en la etapa constructiva de la presa y el revestimiento del túnel. Con un 98% de viajes sin incidentes.

b) Proyecto Hidroeléctrico Toro 3 Al II trimestre del 2010 el proyecto tenía una avance de 63.80% y a junio del 2011 presenta un avance de 79.10%, lo que representa un avance para el período de 15.3%. En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes: 1. Durante la primera semana de febrero se finalizó la excavación del pozo de la casa de

maquinas. 2. Se recibió el suministro para las barreras flexibles a instalar en la toma principal. Los

trabajos previos para la instalación se iniciaron durante la última semana de mayo. 3. Se realizó el pago de la póliza U500 para el tanque de oscilación y el túnel de

conducción. 4. Finalizó la construcción del camino de acceso al aporte La Flor. 5. Finalizó el montaje de los dos tubos de aspiración. 6. Se recibió la caja espiral de la unidad 1. 7. Se realizó el montaje y pruebas de la grúa viajera. Actualmente está en operación. 8. Gracias a las jornadas implementadas y el buen desempeño del grupo de trabajo se ha

logrado reducir el atraso que se presenta en la subestructura de la casa de maquinas de 31 a 15 días laborales. Se estima que de mantenerse estos rendimientos el atraso se recuperara para la primera semana de agosto.

9. Se realizó el juicio por el uso del subsuelo con un resultado favorable para la Alianza ICE – JASEC.

c) Proyecto Geotérmico Las Pailas Al II trimestre del 2010 el proyecto tenía un avance de 62.87% y a junio del 2011 presenta un avance de 97.20%, lo que representa un avance para el período de 34.33%. En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes: 1. Se realizó la interconexión de la línea de Transmisión P.G. Pailas a la LT Miravalles-

Liberia según programación. Se normalizó el circuito el martes 29 de marzo, dos días antes de lo programado.

2. Se iniciaron las pruebas de equipos de Subestación. 3. Se finalizó la perforación del pozo 11 y 27.


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4. Se completó el montaje de las tuberías de acarreo de vapor hacia el Satélite y la Casa de Máquinas.

5. Se realizó la colocación del tratamiento superficial TS-3 en sitio C.M. con un total de 10,864 m². Se utilizó un volumen total de 414.77 m³ de diferentes tipos de piedra.

6. Se colocó tratamiento superficial en el ingreso a la Estación Separadora. Se trabaja en la construcción de la malla perimetral, empedrado y zonas verdes.

7. Se finalizó la colocación de la tubería de reinyección en caliente hacia pozo 25, pozo 4 y ruta pozo 23. Se realiza la colocación de la geomembrana en todo el sistema de acarreo para Bifásico, Agua y Vapor.

8. Se finalizó la colocación de tubería de hierro dúctil hasta la caseta de bombeo del sistema de reinyección.

9. Concluyeron los trabajos en los equipos electromecánicos de la torre y sus accesorios y se finalizó el llenado pileta de la torre.

10. Se llevan colocados 1,835.5 m del total de 1,867.0 m de cordón y caño así como la totalidad de los tragantes que había que colocar (23 unidades).Se realizaron pruebas de arranque de casa máquinas y las pruebas eléctricas de control de campo e iniciaron las pruebas de operación experimental de la primera etapa.

11. Se inició la operación manual de la Estación Separadora por atrasos en la entrega de equipos del proveedor Emerson.

d) Proyecto Térmico Garabito Al II trimestres del 2010 el proyecto presentó un avance real de 85.32% y para junio del 2011 se obtuvo un avance real de 99.93%, lo que representa un avance para el período de 14.61%. En detalle, entre los principales logros obtenidos en este período son: 1. Instalación, puesta en marcha de sistema de aguas oleaginosas y la obtención de los

resultados de los análisis de las mismas dentro de rango permitido por los parámetros de vertidos del Ministerio de Salud.

2. Obtención de la certificación de cauce permanente del afluente del Río Ciruelas, para el vertido de aguas de la planta de tratamiento, documento que fue necesario para la obtención del permiso de operación de dicha planta ante la Dirección de Ambiente Humano del Ministerio de Salud.

3. Inauguración de la Planta de Generación Garabito. 4. Emisión del certificado de aceptación final de la planta el 27 de junio, con lo se da

inicio a la garantía de un año de los suministros de este contrato.

e) Proyecto Hidroeléctrico Reventazón En el mes de setiembre del 2009 se da por finalizado la etapa de factibilidad del Proyecto Hidroeléctrico Reventazón e inicia su construcción. Al cierre del II trimestre del 2010 reporta un avance de 11.61% y para junio del 2011 se obtuvo un avance real de 22.93%, lo que representa un avance para el período de 11.32%. Los principales logros a la fecha son los siguientes: 1. Finalizó excavación del banco superior de los túneles de desvío e inició la excavación

del banco inferior. 2. Se inicia excavación de la fundación de la ataguía en margen derecha. 3. Se colocó el primer millón de metros cúbicos de materiales depositados en la

escombrera 3 y en la escombrera 11. 4. Se inició estabilización de la excavación de zona de plinto en margen izquierdo. 5. Finalizó camino 17 y se está lastreando parte de la terraza donde irá la fábrica de

tubos.


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f) Proyecto Hidroeléctrico Diquís Al II trimestre del 2010 el proyecto presentó un avance real en el Estudio de Factibilidad de 7.56%. Para junio 2011 y de acuerdo al nuevo plan de trabajo 2010 se obtuvo un avance real de 37.87%. En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes: 1. Campamentos: Finalizó la construcción de los patios techados, con lo cual se finaliza

los Almacenes localizados en Remolinos de Buenos Aires. Diseño Arquitectónico Planos constructivos de la remodelación y ampliación del Rancho de la Finca El Remolino.

2. Investigación Social: Obtención de Cartografía Censal 2011 del INEC como parte del Convenio ICE-INEC para la utilización en componentes del EsIA.

3. Reunión con grupo Indígena de Térraba llamado Comité Pro Consulta del PHED. Con el propósito de generar el ambiente propicio para el diseño y desarrollo de la consulta indígena.

4. Visita del Relator de las Naciones Unidades (Sr. James Anaya) al Proyecto Hidroeléctrico El Diquís en Buenos Aires de Puntarenas, la cual contó con la participación de la dirección del proyecto, Unidad Jurídica, y Gestión Socio ambiental, con el fin de abordar el tema de los Derechos Indígenas alrededor de la ejecución del proyecto en sus territorios.

5. Termina todo lo relacionado con la construcción del muro de gaviones y cunetas revestidas en concreto en la Subestación de Palmar, comunidad de Olla Cero.

Sistema de Transmisión

Indicadores En junio de 2010, se contaba con 1860 km de líneas de alta tensión, en junio de 2011 se alcanza una extensión de 2020 km. Los 160 km de incremento se deben a que se pusieron en servicio: el entronque para la Subestación de Garabito (5 km), el entronque a la subestación Palmar (0.5 km), (se inicia un trabajo de inclusión de las transmisiones internas de algunas plantas a la red comenzando con Toro de 4 km), el tramo de línea de 230 KV Moín-Cahuita de 43.3 kilómetros de longitud y Cahuita Sixaola de 44.2 kilómettros y la línea San Miguel Río Macho de 48.2 kilómetros y el entronque de la subestación de Pailas de 14.8 km.

Proyectos

a) Proyecto Barras de Alta Tensión Al II trimestre del 2010 el proyecto integrado tenía una avance de 84.74%. Un año después se reporta los porcentajes alcanzados por obras. ST Cañas reporta a junio 2011, un porcentaje de avance real de 79.03% y ST Río Claro presenta un porcentaje de avance real de 97.82%. En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes: ST Cañas: 1. Se ha laborado en el alambrado del módulo del autotransformador #2, tanto en el

módulo de baja como en el módulo de alta y directamente en el auto trafo 2. 2. Se desmontaron todos los equipos del antiguo Módulo de Corobicí y en su lugar se

montaron y ajustaron los equipos de potencia del módulo de autotrafo #2. 3. Se realizaron las vías del Autotransformador #2 y se hicieron los cimientos del

módulo de autotrafo #2. ST Río Claro: 1. Concluye la modernización de todos los módulos de 34,5 KV.


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2. Se labora en la construcción de portón y la malla perimetral frente a la barra de 34,5 KV.

3. Finaliza la puesta en servicio del transformador EFASEC ubicado en la nueva barra. 4. Se realiza el cierre con block del portón que está en la tapia y da a la carretera

pública.

b) Proyecto L.T. Moín – Cahuita Al II trimestre del 2010 se tenía un avance de 96.82%. Al cierre del II trimestre del 2011 se tiene un avance de 99.87%. Esto representa un avance de 3.05%. En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes: 1. La etapa constructiva llego a su fin, los porcentajes pendientes corresponden a

terrenos que se fueron por expropiación y todavía queda pendiente el pago de los mismos.

c) Proyecto L.T. Cahuita – Sixaola En el II trimestre del 2010 presentó un avance real de 99.79% y un año después reporta un avance de 99.96%, lo que representa un avance en este período de 0.17%. En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes: 1. La etapa constructiva llego a su fin, los porcentajes pendientes corresponden a

terrenos que se fueron por expropiación y todavía queda pendiente el pago de los mismos.

d) Proyecto L.T. Peñas Blancas – Naranjo Al cierre del II trimestre del 2010 este proyecto presentó un avance real de 78.30% y cerró el II trimestre del 2011 con un avance del 87.26%, lo que representa un avance de 8.96% para este período. En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes: 1. Se trabajo en reparación de accesos en torres #37, #56, #54, #2, #4, #5, #8 y #10. De

igual forma se finalizó la construcción de la torre 56, a pesar de tener que ingresar por la servidumbre con una topografía irregular.

e) Proyecto L.T. Cariblanco – General Al cierre del II trimestre del 2011 cierra con un avance del 22.24% y un año después reporta un avance de 23.96%, lo que representa un avance en este período de 1.72%. En detalle, entre los principales logros obtenidos: 1. Se realiza el pago de las garantías ambientales y entrega de documentos ante

SETENA tramo Cariblanco-PI Sucio. 2. Se completa el replanteo topográfico del tramo de línea PI Sucio-General diseñado

desde el poste 1 al 80. 3. Se logra ingresar a la propiedad de ROSWICHTA, en la cual no teníamos permiso de

ingreso para realizar levantamiento topográfico y diseño para un avance de 2.8km. 4. Seguimiento continuo en la construcción del Campamento, se avanza hasta un 49%

en la construcción de las Instalaciones temporales específicamente el Campamento Sarapiquí.

5. Tener un porcentaje de más del 90% libre de la servidumbre para construir en el tramo LT Cariblanco-PI Sucio.

f) Proyecto Transmisión Río Macho – Moín Este proyecto consiste de las obras subestación Moín y línea de transmisión Rio Macho – Moín.


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Para el II trimestre del 2010 estas obras presentaban un avance real de 88.45% y 87.01% respectivamente. Al cierre del II trimestre del 2011 estas obras reportan un avance de 99.86% y 90.57% respectivamente para un avance en el período de 11.41%para la subestación y 3.56% para la línea de transmisión. Los principales logros reportados para el II trimestre del 2011 son: Subestación Moín: El departamento de construcción junto el Centro de Servicio de Construcción coordinaron las pruebas a los módulos de la Subestación para su puesta en marcha La construcción de dicha obra ya llego a su fin, solo queda pendiente la entrega de planos finales. L.T. Río Macho – Moín: Se logra realizar el tendido de conductores en los tramos 70-77 y 101-111 del tramo Angostura - Freehold. Se arman las bases de las torres 8, 10 y 13 del tramo Rio Macho Cachi. Se logra ingresar maquinaria a los sitios del sector URASCA después de llegar a un acuerdo con el propietario y con esto disminuir el impacto de hacer todo el trabajo a fuerza de hombre.

g) Proyecto L.T. Río Macho – San Miguel – El Este Línea San Miguel-El Este Al finalizar el II trimestre del 2010 este proyecto reporto un avance real del 93.23% y cerró el II trimestre del 2011 con un avance de 100%, lo que representa un avance de 6.77% para este periodo. Los principales logros alcanzados en esta línea de transmisión son: La labor de energización se realizó oficialmente el martes 08 de marzo a las 10:00am en coordinación con UEN CENCE.

Línea El Este-Río Macho Al finalizar el II trimestre del 2010 este proyecto reporto un avance real del 99.45% y cerró el II trimestre del 2011 con un avance de 100%, lo que representa un avance de 0.55% para este periodo. Los principales logros alcanzados en esta línea de transmisión son: La labor de energización se realizó oficialmente el martes 08 de marzo a las 10:00am en coordinación con UEN CENCE.

h) Proyecto L.T. Santa Rita – Cóbano Al cierre del II trimestre del 2010 esta línea reportó un avance real de 36.19%. Un año después reporta un avance real de 42.49% lo que corresponde a un avance de 6.3% en el período. Los principales logros alcanzados en esta línea de transmisión para el II trimestre del 2011 son: Destaca el proceso de adquisición de servidumbres el cual avanza positivamente, al inicio de año el proyecto contaba solo con 300 metros de servidumbre, al corte de junio cuenta con 25.09 km.

i) S.T. La Garita Al cierre del I trimestre del 2010 esta obra reporta un avance de 60.71%. Un año después reporta un avance real de 91.39% lo que corresponde a un avance de 30.68% en el período.


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Los principales logros alcanzados en esta obra de transmisión para el II trimestre del 2011 son: 1. Se realiza instalación de los aires acondicionados del Bunker; así como, trabajos de

protección del terreno y manejo del agua pluvial después del cabezal de desfogue. 2. También se consuma reprogramación de obra incluyendo actividades que no estaban

contempladas en el programa inicial de la obra, como conformación y estabilización de taludes, construcción de cunetas, cordón y caño, drenajes y construcción de muro de gaviones.

j) S.T. Tejar Al finalizar el II trimestre del 2010 este proyecto reporto un avance real del 41.7% y cerró el II trimestre del 2011 con un avance de 96.80%, lo que representa un avance de 55.1% para este periodo. Los principales logros reportados por este proyecto al final de junio del 2011 son: 1. Finalización de caminos internos (asfalto). 2. Finaliza instalación del sistema de iluminación de patio. 3. Proceso de puesta en Marcha alcanza el 96.80% de ejecución.

k) Proyecto Transmisión Jacó

LT Jacó - La Gloria Al II trimestre del 2010 el proyecto tenía una avance de 28.00% y un año después reporta un avance de 29.71% lo que representa un avance de 1.71% en la ejecución durante estos 12 meses. En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes: 1. Se ha pagado el 95% de las servidumbres y se está en la confección del cartel

licitatorio y trabajos de regencia ambiental. ST Jacó Al II trimestre del 2010 el proyecto tenía una avance de 4.00% y un año después reporta un avance de 10.43% lo que representa un avance de 6.43% en la ejecución durante estos 12 meses. En detalle, entre los principales logros obtenidos están los siguientes: 1. Se trabaja en la confección del cartel licitatorio y trabajos de regencia ambiental.

Sistema de Distribución

Resultados de gestión l) Longitud de líneas de Distribución

Respecto a cobertura, presenta un incremento de 2.78% en el período que contempla del 30 de junio 2010 al 30 de junio 2011. Este incremento tiene como principal objetivo llevar suministro eléctrico a comunidades que no cuentan con ese servicio.

m) Luminarias instaladas El alumbrado público es un elemento fundamental en el apoyo tanto de la seguridad ciudadana como lo vial, por lo que es un servicio muy sensible respecto a las comunidades. Su incremento es del 3.02% lo que representa la adición de casi 4 853 nuevas luminarias.

n) Grado de Electrificación Como resultado de la extensión de las líneas de distribución se logra proporcionar servicio eléctrico a comunidades que no contaban con ese servicio, incrementando la cobertura eléctrica y de esta forma apoyar un principio de la VISION 2021 del Sector, el cual es


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lograr una cobertura del 100%. El grado de electrificación aumentó de 98.63% en junio 2010 a 98.98% en junio de 2011, lo cual representa un aumento de 1.00% durante el período de un año. (Se mantienen los mismos datos del año 2010, ya que no se ha brindado la información al año 2011).

o) Total Clientes Directos Facturados Como resultado de los esfuerzos de construcción de nuevas líneas de distribución, como también de nuevos servicios en redes existentes, se logró incrementar en aproximadamente un 2.9% la totalidad de nuevos clientes directos facturados.

p) Total MWh Facturados Este valor de total MWh facturados aumento de junio del 2010 a junio del 2011 en aproximadamente un 0.13%.


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2. Estado de la Autoevaluación del Sistema de Control Interno. De conformidad con lo establecido por la Ley General de Control Interno N°8292, en su artículo 17 referente al perfeccionamiento continuo del sistema de control interno, en el mes de diciembre del 2010, se realizó el ejercicio de Autoevaluación del Sistema de Control Interno (SCI) en toda la Institución. En particular esta Presidencia, realizó el esfuerzo correspondiente a las actividades propias en su nivel y se identificaron las siguientes acciones puntuales para mejorar el sistema de control interno, en cada uno de sus componentes:

A) Componente Normas Generales: Promover como Jerarca el mejoramiento del SCI, mediante el cumplimiento de las acciones en cada uno de los componentes.

B) Componente Ambiente de Control: Promover la capacitación y actualización de todos los titulares subordinados en temas relacionados con el control interno.1.1. Establecer y ejecutar un Plan de Capacitación para reforzar el SCI: normativa interna, legislación, buenas prácticas. 1.2. Establecer y ejecutar un Plan de Capacitación en Gestión de Riesgos (SEVRI.)

C) Componente Valoración de Riesgo: 1. Continuar con la Valoración de riesgos en toda la institución.1.1. Abarcar el 100% de dependencias de la institución que no han realizado el ejercicio del SEVRI. 1.2. Fortalecimiento de la Gestión de Continuidad de Negocios en los dos Sectores

D) Componente Actividades de Control: 1.Revisión de la Normativa Interna del ICE. 1.1. Disponibilidad y utilidad de procedimientos institucionales para las actividades clave de la empresa. 1.2. Análisis de la normativa interna para determinar la necesidad de actualización u optimización. 1.3. Seguimiento para verificar el cumplimiento de la normativa institucional (procedimientos).

E) Componente Sistemas de Información: 1. Revisión de los sistemas informáticos institucionales. 1.1. Analizar los aspectos de seguridad de la información asociados a los sistemas informáticos que dan soporte a las actividades clave de la empresa. 1.2. Reforzar la aplicación de la normativa de control interno para la actividad de TI.

F) Componente Seguimiento Sistema de Control Interno: 1. Mejorar institucionalmente la rendición de cuentas, en particular en lo concerniente al seguimiento de la Estrategia Empresarial. 1.1. Definir la normativa interna para la rendición de cuentas efectiva con documentos que ayuden a la toma de decisiones en la institución. 1.2. Establecer un programa permanente de rendición de cuentas.1.3. Instaurar lineamientos para reforzar el seguimiento del avance en el logro de los objetivos de la estrategia institucional.

La ejecución de estas acciones fue asignada a las dependencias que corresponde según sus competencias y responsabilidades. En el mes de junio se realizó el seguimiento del estado de avance en la ejecución de estas acciones. En el cuadro siguiente se hacer referencia a las notas oficiales emitidas por la Presidencia Ejecutiva, mediante las cuales se asigna el desarrollo de las acciones y la respuesta sobre el avance con corte al 30 de junio por parte de los encargados.

Componente

Dependencia a cargo del desarrollo de las acciones:

Referencia Informe de seguimiento 30 junio

Ambiente de Control Dirección de Planificación y Control Institucional

Nota 0060-135-2011 19 mayo 2011

Nota 172-42-2011 11 junio 2011

Valoración del Riesgo Actividades de Control


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Mediante la nota 0060-136-2011 del 19 de mayo 2011, esta Presidencia solicitó a la Auditoría Interna incluir, de la manera que lo considerara más conveniente, el seguimiento de estas acciones en su programa anual de trabajo. En el gráfico siguiente se indica de manera resumida el estado de madurez del sistema de control interno del ICE, según las valoraciones emitidas por los titulares subordinados durante el ejercicio de autoevaluación1.

Además, se plantearon acciones para llevar a cabo un monitoreo de los proyectos o acciones de mejora durante el 2011, mediante el establecimiento de revisión y actualización del estado en fechas preestablecidas en el periodo de Mayo y Agosto del 2011. Soporte al Sistema Específico de Valoración del Riesgo Institucional (SEVRI). Se trabajó en el fortalecimiento de este tema en aspectos de mejoramiento y actualización del Marco Orientador (política y procedimiento), elemento fundamental para el alineamiento de toda la empresa en la identificación, análisis, evaluación, administración, revisión, documentación y comunicación de riesgos. A la fecha, se cuenta con la aprobación por parte del Consejo Directivo de la Política para la valoración de riesgos Institucionales. Lo anterior se desarrolló con el objetivo de dar soporte a la administración en el proceso de identificación preventiva de acciones de control ante la eventual materialización de riesgos que puedan afectar el logro de los objetivos establecidos en la Estrategia Empresarial 2010-2014.

1 La escala de madurez utilizada es con base en el estándar CMM: 0: Inexistente; 1: Inicial; 2: Repetible; 3: Definible; 4: Administrable y

5: Optimizado

Estado de Madurez del ICE, Autoevaluación 2010.

0

1

2

3

4

5Normas Generales

Ambiente de Control

Valoración de Riesgos

Actividades de Control

Sistemas de Información

Seguimiento del SCI

Sistemas de Información

División Información Corporativa

Nota 0060-134-2011 19 mayo 2011

Nota 5501-0101-2011 6 de julio 2011

Seguimiento del SCI Gerencia General y DPCI

Nota 0060-133-2011 19 mayo 2011

Nota 172-43-2011 30 junio 2011


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Con respecto a la gestión de riesgos (implementación del SEVRI) se elaboró un informe en Noviembre 2010 y otro en Febrero 2011, con el detalle de lo actuado en este importante tema. En la actualidad se trabaja en un nuevo impulso a la implementación de la cultura de valoración de riesgos en el segundo semestre de este año, para lo cual se realizó la ampliación de la contratación del asesor externo que se utilizó en su momento para la realización de talleres bajo la metodología aprender/haciendo con las áreas. Todo esto se lleva adelante con el acompañamiento y patrocinio directo por parte de la Administración Superior y se promoverá la validación de los resultados en sesiones con cada dependencia. Una vez finalizado este proceso se garantizará la integración de la información resultante a nivel institucional (objetivos, riesgos, controles y tratamientos) para asegurar de manera razonable un crecimiento sostenido en la madurez en cuanto a la gestión de los riesgos del negocio como aspecto de gran valor para una correcta gestión empresarial. Administración Sistema ERA para la valoración del riesgo. El ICE cuenta con la plataforma informática Enterprise Risk Assessor conocida por sus siglas en inglés como ERA, que brinda soporte en la gestión de la información de la valoración de riesgos de cada una de las dependencias. Al respecto se capacitó al personal de la institución en el uso de la herramienta, y se coordinó con el proveedor el desarrollo de talleres para hacer un mejor uso de esta. Al adquirir la herramienta informática ERA con licencias de categoría corporativa, se está llevando a cabo la coordinación correspondiente para que la compañía Nacional de Fuerza y Luz, cuente con los permisos y usuarios necesarios, además se inició el contacto con colaboradores de RACSA para realizar el mismo trabajo de integración.

3. Principales resultados en la Gestión Financiera del ICE

A continuación se presentan los principales logros en relación con Finanzas obtenidos en el período en mención referentes a la Gestión Financiera de la Institución desde el año 2010 al mes de junio del 2011.

A) Gestión de Liquidez: a. En lo relativo a los recursos para capital de trabajo se logó un incremento del portafolio de

líneas de crédito, por aumento de montos y nuevos ofrecimientos de parte de los bancos. b. Optimización de comisiones por desembolsos de líneas de crédito: costo promedio 2%, así como

la inscripción papel comercial en SUGEVAL, como fuente alterna de financiamiento. c. En las Inversiones, se dio una optimización del portafolio de inversiones, generándose un

ingreso adicional de ¢497,0 millones con respecto al mismo periodo del año 2009 y se definió el manejo contable y presupuestario de inversiones largo plazo y reinversiones para optimizar rendimientos.

d. Se lograron transacciones a través del sistema SINPE, tales como: -pago pensiones a nivel institucional, pago del 100% de la planilla de proyectos, -compra de dólares, pago intereses a la Ceval, por emisión bonos ICE, -mejoras en el flujo de pago Gitel – SINPE, -definición del modelo e implantación de SINPE en el Sistema de Compras Merlink, seguimiento avances del PAR ICE y SIDESINPE (Sistema Devoluciones a Clientes. Se incorporo al pago masivo de proveedores con cuenta corriente en el Banco Nacional, permitiendo la consolidación de un alto volumen de las obligaciones por un solo canal

e. Se desarrolló la actualización programada de control fondos de trabajo por medio de categorías restringidas y tarjetas de compras institucional, asignadas a encargados y suplentes de fondos de trabajo. Asimismo, se efectúo la Capacitación programada sobre normativa y sensibilización del nuevo sistema de fondos de trabajo y se logró la aprobación del 100% primera etapa del nuevo sistema de fondos de trabajo.


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f. Como una forma de optimizar el flujo de caja, se está haciendo cultura a través del sistema de pagos institucional para que las dependencias programen las obligaciones de tal manera que se aproveche el plazo máximo de pago a proveedores (30 días), permitiendo el uso racional del financiamiento con costo a corto plazo y la obtención de mejores rendimientos con la diversificación del portafolio constituido por los excedentes de caja.

g. Se logró la negociación de la carta de crédito stand by con un banco reconocido, con la cual se garantiza la compra de terminales iPhone.

h. Se dio la aprobación del procedimiento de inversiones en el mercado internacional con el cual se establece las acciones para la adecuada compra de títulos valor en el exterior.

i. Se han logrado avances importantes en las actividades de mitigación de riesgo de flujo de caja y tipo de cambio: Los sectores iniciaron el envío de la programación de pagos y se tienen identificadas las empresas de máxima demanda para negociar el pago en dólares.

B) Gestión de Riesgo: a. Se logró la obtención de coberturas para mitigación de riesgos tales como: Firma de Cross

Currency Swap y un Swap tasa de interés y la firma de un ISDA, así como la evaluación de riesgos financieros en proyectos de inversión.

b. Se tramitó la cobertura para los proyectos Toro III y Garabito en la fase constructiva y operativa respectivamente de acuerdo con los requerimientos solicitados por los entes financieros, minimizando el impacto financiero del costo de los proyectos.

c. Se tomó la Cobertura Colón /Dólar por US$20 millones, considerada la primera operación de derivado con un Banco de Primer Orden que no tiene representación local en el país; como parte de la Estrategia de Cobertura Financiera de la Institución, para mitigar la exposición cambiaria del ICE. Asimismo se han realizado las siguientes coberturas: Cobertura Colón /Dólar con un banco de primer orden en Panamá por USD$10 mm y Cobertura Colón /Dólar con otro banco de primer orden por USD$20 mm.

C) Gestión Financiamiento del Riesgo:

a. Se Implementó el Procedimiento de renovación de la póliza U-500, trámite de reclamos y atención y seguimiento de recomendaciones emitidas por las inspecciones de riesgo patrimonial.

b. Se elaboró el mapa de riesgos financieros de la Institución y se coordinó con los Sectores respectivos para la formulación de los Planes de Mitigación de Riesgos.

c. Se renovó la póliza U-500, Todo Riesgo de Daño Físico para el Grupo ICE por un periodo de 12 meses por un monto de 19 656 564,14 USD IVI. El valor expuesto para este periodo alcanzó los 5 mil millones de dólares, producto de la actualización de los valores objeto de aseguramiento y de la entrada en operación de la Planta Garabito.

d. Se dio la recuperación de ¢3 993 410 837,00 concepto de indemnización del INS al evento de Cinchona e igualmente se logró la negociación del mayor contrato de indemnización por desastre natural alcanzado en el país, lo cual correspondió a un monto de 18 844 229.00 USD, para la Planta de Generación de Cariblanco.

D) Control de la Gestión: a. Se definió, coordinó y elaboró la integración de los procesos de adquisición Mer-link con los

procesos Financieros. b. Se lograron mejoras en la confiabilidad del registro de la información financiera-presupuestaria,

mediante una mayor coordinación y conciliación con las fuentes para el registro correspondiente.

c. Se desarrolló la integración de sistemas de Interfaces de integración con la plataforma Merlink, pagos y presupuesto, e integración con el Proceso de Compras, en cuanto a información y notificación de los pagos y validación a nivel de presupuesto.


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d. Se logró a nivel institucional la utilización de Sinpe-Merlink para realizar los procesos de domiciliación, cobro y pago de los participantes en los procesos de contratación (entidades, proveedores, colegios profesionales, Ministerio de Hacienda, entre otros) logrando economías de escala en el uso de dicho sistema.

E) Gestión Contable: a. Se implementó un 76% del Proyecto de Normas Internacionales de Información Financiera

2009-2012. Se logró una capacitación en Normas Internacionales para 35 funcionarios de la Institución y se implementó un 81% en el Proyecto de Separación de los Negocios de Telecomunicaciones.

b. Se está cumpliendo con el proceso de atención de los requerimientos y generación de ajustes solicitados por la Auditoría Externa en el plazo estimado, lo cual es básico para evitar riesgos y salvedades sobre los estados financieros auditados.

F) Gestión Financiamiento: a. En lo relativo a los Financiamiento de mediano y largo plazo se logró la emisión de dos subastas

de bonos en el mercado nacional serie A2 por ¢26,361 millones, una de la A3 por ¢20,000 millones, una de la B2 por USD 50 millones, dos de la B3 por USD75 millones y una de la E1 por USD59 millones

b. Se realizaron los siguientes desembolsos: BCIE 1962 por USD16 millones, crédito ICE-BNCR por ¢10,000 millones, crédito ICE-BNP Paribas-EXIM Bank por USD19 millones y crédito ICE-HSBC por USD20 millones.

c. Se firmaron contratos de Fideicomiso y Arrendamiento ICE-BCR Edificio Centro Empresarial La Sabana con opción de compra por USD49.9 millones.

d. Se han realizado 5 subastas: dos de la serie A2 por 15,246 millones, una de la serie A4 por ¢7,745 millones y dos de la serie E1 por $16.4 millones.

e. Se logró el desembolso final por $6,3 mills del préstamo con NORDEA y $100 millones del crédito puente con Citi y Deutsche. Se firmaron contratos de crédito con Banco Nacional por ¢15 000 millones, Cisco Capital por $58 millones.

f. Se desarrolló en la Certificación de la viabilidad financiera de proyectos de inversión, a partir de las premisas y supuestos aportados por las áreas técnicas responsables de la implementación de los proyectos: Operador Móvil Virtual – Virtualis, Compra de un STM 64, Banca Móvil, Modernización Río Macho, RANGE, Sistema Móvil Avanzado, Diagnóstico ACME, Valoración mejora de financiamiento HUAHUEI y Análisis de sensibilización proyecto 3G.

G) Gestión de Costos: a. Se logró la consolidación en la utilización por parte de las áreas del Sistema de Costos

(COSICE), así como la construcción del modelo conceptual y base para el establecimiento de tarifas de interconexión Sector Telecomunicaciones

b. Se dio la implementación de un 75% de avance en el Código del Sector Electricidad para los elementos de red 2010.

c. Con respecto a la operacionalización el Modelo de Costos Institucional, se realizó la carga de Información en el Sistema de Reportes Generales, se cuenta con el Catálogo de Costos actualizado al I Semestre y con un análisis de Estructura del Sector Telecomunicaciones.

d. Se elaboraron Reportes de Costos y Aplicaciones Contables y se contribuyo en forma activa en el Análisis de Tarifas del Sector Telecomunicaciones.

H) Gestión de Activos: a. En el tema de activos, se logró los definir los lineamientos para el Registro, Uso, Control y

Retiro de Activos del Sector Electricidad, y la elaboración de un modelo conceptual para la interacción de los sistemas periféricos del Sector Electricidad con los Sistemas Financieros.


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b. Se Oficializó la tabla de componente o elementos de red del Sector Electricidad, así como el diccionario ilustrado correspondiente y se oficializó el inventario de las centrales telefónicas de San José y San Pedro y se elaboró el diccionario Ilustrado de Elementos de Red del Sector Telecomunicaciones.

c. Se logro la reclasificación de Activos del Sector Telecomunicaciones: El Proyecto de Gestión, Inventario y Valuación de Activos Fijos, elaboró la propuesta de la II versión de la tabla de Elementos de Red, la tabla con el detalle de los componentes importantes que conforman cada una de las clases de dichos elementos y el diccionario ilustrado respectivo, mismos que forman parte de los entregables del Proyecto citado.

d. Se concluyó el inventario de elementos de red del Sector Telecomunicaciones, de las 40 estaciones principales, mismas que representan aproximadamente el 50% de valor en libros respecto al total de activos en operación de dicho Sector.

I) Gestión Tarifaria: a. Se logró la elaboración e integración de los cuatro documentos de la solicitud tarifaria:

Generación, Transmisión, Distribución y Alumbrado Público. b. Se emitió el diagnóstico financiero por sistemas: Generación, Transmisión, Distribución y

Alumbrado Público, así como el análisis de la rentabilidad para cada uno de los servicios suministrados del Sistema Eléctrico del ICE.

c. Se elaboró el Informe sobre estructura de costos Sistema de Transmisión para abrir la tarifa de Transmisión por Servicios. También se ha participado con el grupo de la UEN Transporte para la propuesta de la metodología de la Tarifa de Transmisión ante la ARESEP.-

d. Se establecieron reuniones de coordinación y seguimiento con técnicos de la ARESEP relacionadas con la metodología del cargo variable de combustible, aun no aprobada y los ingresos no reconocidos para la compra de energía a generadores privados durante 2011.

e. Se presentó la apelación emitida por la ARESEP con la cual se busca el reconocimiento del ¢ 25 000 millones de gastos en los cuales recurrirá el Sector Electricidad durante el año 2011.

f. Se inició el proceso de solicitud tarifaria para ajuste ordinario de tarifas eléctricas para ser presentado ante la ARESEP en setiembre 2011.

J) Gestión de Proyectos: a. Se integraron comisiones y se participó en diferentes reuniones para ir consolidando los

requisitos y lineamientos que lograron llevar a cabo resultados favorables para los proyectos que a continuación se detallan:

b. Préstamo BID 1908/OC-CR: Contrato celebrado entre el ICE y el BID para cooperar con la ejecución del programa de desarrollo eléctrico 2008-2011 y se tramitaron desembolsos por un monto de USD 15.764.427.28, de los cuales la segunda solicitud corresponde a un anticipo de fondos por USD 10.250.000.00.

c. Proyecto Pailas: Se coordinó conjuntamente con el BCIE, todo lo relacionado con las contrataciones de bienes y servicios. Se realizan visitas periódicas con los personeros del banco para la inspección de las obras.

d. Proyecto Pirrís: desde que se inició la construcción de Proyecto, se ha llevado el control de los desembolsos y seguimiento y cumplimiento de cláusulas de los contratos de préstamos BCIE-1599 y CR-P3 con JICA, los cuales se han suscrito para el financiamiento de la obra.

e. Proyecto Reventazón: Se participó en reuniones de análisis y seguimiento de los requerimientos para buscar opciones de financiamiento que permitan al ICE construir este proyecto, las cuales han permitido elaborar diferentes escenarios para presentar a los bancos internacionales interesados en otorgar financiamiento para el desarrollo de este importante proyecto hidroeléctrico.


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f. Proyecto Hidroeléctrico El Diquís: Se da seguimiento a los desembolsos y contratación de servicios de Consultoría de la Cooperación Técnica No Reembolsable No. ATN/OC-10158-CR para estudios complementarios del Proyecto en mención.

K) Gestión Gerencial y Estratégica: a. Se ha logrado coordinar la ejecución de todos los logros indicados y mantener el control y

seguimiento adecuado durante este semestre a las actividades, a fin de llevar el cumplimiento de metas, acorde con los objetivos planteados a inicio de año.

b. Se presentó el Plan Financiero para atender la apertura del negocio de las Telecomunicaciones ante el Comité de Gerentes y ante el Consejo Directivo mismo que fue aprobado por ambas instancias.

c. Se logró la actualización, normalización y aprobación de todos las Políticas Financieras, que estarán normando las acciones y actividades del Sector de Finanzas y a nivel Institucional.

d. Se ha dado seguimiento y control a los planes de mitigación de riesgos financieros del ICE, asignados a cada uno de los sectores.

L) Principales proyectos en el ámbito financiero a. Proyecto Impuesto de Renta: El objetivo del mismo es identificar, sugerir y dar seguimiento a las

actividades relacionadas con el Impuesto de Renta y se reforzó esta tarea con el criterio experto de una de las firmas de más reconocimiento en este campo.

b. Proyecto NIIF: el objetivo es la implementación de estas normas internacionales de información financiera en el proceso contable del ICE a partir del 2014. Se contrató -una firma experta - para la capacitación realizada durante el 2010 al personal de las áreas financieras y Gestión Contable; se continúa en el 2011 con la capacitación de otro grupo de dichas áreas. El avance del proyecto a hoy es de un 30%.

c. Proyecto Costos Institucional: implementación de la cultura y sistemas de costos a nivel institucional.

d. Proyecto de Activos: Normalización del registro de los activos en operación de los Negocios: Se logró la reclasificación de Activos del Sector Telecomunicaciones: El Proyecto de Gestión, Inventario y Valuación de Activos Fijos, elaboró la propuesta de la II versión de la tabla de Elementos de Red, la tabla con el detalle de los componentes importantes que conforman cada una de las clases de dichos elementos y el diccionario ilustrado respectivo, mismos que forman parte de los entregables del Proyecto citado, mismo que fue aprobado por los Gerentes del Negocios de las Telecomunicaciones. Se concluyó el inventario de elementos de red del Sector Telecomunicaciones, que abarcó las 40 estaciones principales, mismas que representan aproximadamente el 50% de valor en libros respecto al total de activos en operación de dicho Sector.

e. Proyecto Riesgos Financieros: el objetivo es la determinación de los riesgos financieros de la Institución y la implementación de acciones de mitigación en cada uno de los sectores respectivos. Se concluyó con la determinación de los riesgos a través de la confección del mapa de calor de los riegos financieros y su clasificación de riesgos extremos, medios y bajos. Se determinaron los planes de mitigación respectivos y se asignaron las responsabilidades correspondientes a cada Sector. Actualmente se le está dando el seguimiento y control respectivo a los planes de mitigación elaborados por cada responsable.

M) Análisis Financiero Los niveles de ingresos y gastos a nivel ICE total, en el período de mayo 2010 a mayo 2011 se muestran en el siguiente gráfico:


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Dichos valores muestran un crecimiento en ingresos de 45 mil millones y un crecimiento en gastos y costos de 25 mil millones. A su vez el indicador EBITDA pasa de doscientos ochenta y cinco mil millones en el 2010 a trescientos cincuenta y cuatro mil millones en el mes de mayo del 2011, mejorando bastante su valor en sesenta y nueve mil millones. La rentabilidad del ICE total se muestra en el siguiente gráfico:

El margen de operación crece en el período debido a una recuperación de los ingresos mayores a los costos y gastos de la institución. Dicho margen pasa de 0.4% negativo en mayo del 2010 a 4.5% en el 2011. En lo que respecta al margen neto se presenta una reducción del mismo, pasando de 9.0% a 5.3% para mayo del 2011, lo anterior debido especialmente el menor impacto de las variaciones cambiarias en los resultados netos del ICE. A nivel de la Institución como un todo, se presentan niveles de endeudamiento por debajo de la media de la Industria respectiva para cada Negocio. En el caso de Electricidad alcanza un 45% y en Telecomunicaciones tan solo un 19%, para un índice a nivel ICE del 35% al mes de mayo del 2011. En lo que respecta al nivel de liquidez, al momento a nivel ICE se puede decir que es estable, pues este indicador muestra un valor de 1.22 veces. Con la entrada de la competencia, este indicador debe ser sometido a un mayor seguimiento y control, tanto a nivel ICE como por Sector.

395

440

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Ingresos

Costos y Gastos de Operación

EBITDA de los últimos 12 meses

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May-10 May-11

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Margen de Operación Margen Neto

9.0%

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Resultados ICE Electricidad: Se produjo una rebaja de la tarifa de 7,61% a partir de febrero de 2011 y un aumento tarifario de 7,21% a partir del mes de abril de 2011, para recuperar el faltante en los ingresos por gastos en combustibles del 2010. Adicionalmente, es necesario mencionar que en el mes de abril del 2010, se dio un aumento tarifario del 6.11% y de igual forma se presentó una disminución en ventas de energía a las empresas distribuidoras de un 4% a lo largo de la mayoría del año. En el caso del comportamiento de los márgenes de operación y neto, el comportamiento en dicho período se puede apreciar en el siguiente gráfico:

Se nota que el margen de operación sigue siendo negativo pero esta vez mucho mejor, dado que pasa de -3.5% a -0.5% siempre deficitario. En el caso de la rentabilidad neta, esta se reduce drásticamente, pasando de un 9.4% en el mes de mayo del 2010 a tan solo 0,4% en el mes de mayo del 2011. El efecto más importante de esta situación es contable a raíz del registro de las variaciones del tipo de cambio, el cual reduce significativamente el efecto positivo del diferencial cambiario pasando de ¢26.09 en el 2010, a tan solo ¢6.94 en el 2011. Resultados ICE Telecomunicaciones: El comportamiento del margen de operación y margen neto, de mayo 2010 a mayo 2011 se muestra en el siguiente gráfico:

-3.5%

-0.5%

9.4%

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9.4%


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En dicho período se nota como el margen de operación se mejora notablemente, pasando de un 3% en el 2010 a un 10% en el 2011. El excedente de operación aumenta de ¢5 mil millones a ¢20 mil millones. Se debe tomar en cuenta que este excedente se presentan básicamente por el incremento de los ingresos en tal período, principalmente en el servicio móvil prepago. El excedente neto, se mantiene similar, debido a que el impacto por el ajuste de las variaciones cambiarias en el Negocio de las Telecomunicaciones es mínimo.

3%

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May-10 May-11

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10%9%


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COMPAÑÍA NACIONAL DE FUERZA Y LUZ (CNFL)

A) Principales resultados En la gestión ejercida en el período en mención se establecen los siguientes resultados:

a) Se incorpora en la Estrategia Empresarial del Grupo ICE 2010-2014, aprobada por el Consejo Directivo, un capítulo específico para promover e intensificar los mecanismos de coordinación entre la Gerencia de Electricidad del ICE y la Compañía Nacional de Fuerza y Luz, esencialmente en seis áreas, para las cuales se define el alcance, los temas estratégicos asociados y los parámetros de ejecución. Asimismo, la coordinación se llevará a cabo, mediante la participación de los ejecutivos especializados de cada área, participarán las áreas de planificación de ambas empresas y un grupo facilitador, conformado por la Asesoría Gerencial y Gestión Estratégica de la Compañía. Todo estas acciones avaladas por la Gerencia General de la CNFL y la Gerencia de Electricidad del ICE y se encuentran referidas a las áreas de

i. Responsabilidad Socio-Ambiental ii. Innovación Tecnológica

iii. Competitividad iv. Experiencia Cliente v. Aprovechamiento de Recursos, conocimiento y mejores prácticas

vi. Gestión Tarifaria.

b) Se encuentran en proceso de construcción los Proyectos Balsa Inferior, Anonos y Eólico Valle Central, que se constituyen en obras de generación eléctrica, basadas en fuentes de energía limpias, renovables y propias, que a su vez se realizan con un enorme ingrediente de responsabilidad socio-ambiental en cada una de las comunidades.

c) Se está diseñando la nueva Planta Hidroeléctrica Nuestro Amo y el reequipamiento de la Planta Ventanas, ambas afectadas fuertemente por los efectos del Huracán Thomas.

d) La CNFL obtuvo el Premio Oro del Índice de Satisfacción de Clientes 2010 y la Mención Mayor

Evaluación en Responsabilidad Social, otorgado, por la Comisión de Integración Energética Regional (CIER), que evalúa la Calidad del Servicio y la Satisfacción de Clientes de 58 empresas eléctricas con menos de 500 mil clientes, ubicadas en 14 países de América Latina.

e) Se implementó el Proyecto de Procesamiento Comercial (PROCOM), cuyo objetivo general consiste

en proveer una mejora al proceso comercial de la CNFL, por medio de un sistema de información automatizado, que además, apoye, soporte y agilice las actividades comerciales de la empresa, acorde con las demandas de los clientes. Este sistema está sustentado, sobre una plataforma de sistema abierto, tanto a nivel de hardware como de software


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f) Se definió el Modelo de Integración Estratégica del Grupo ICE (aprobado por el Consejo Directivo del ICE), para fortalecer la gobernabilidad en el Grupo ICE, a partir de los principios rectores de Dirección Estratégica Integral, Alineamiento y Sinergia en la Gestión, y Control y Evaluación Periódicos.

g) Se aprobó las Políticas para la Prevención de Uso Indebido de Información Privilegiada, para

controlar el flujo de información privilegiada, buscando prevenir su uso indebido.

h) En materia de distribución, se tienen dos importantes proyectos ya en ejecución: el Sistema de Distribución Subterránea en el Paseo Colón y la reconstrucción de la Red Eléctrica de Alajuelita, sumado a estos una serie de trabajos asociados a subestaciones y para ejecutarse, algunos en coordinación con el ICE, como las Subestaciones de Anonos, Dulce Nombre de Coronado y la Subestación de Balsa Inferior.

i) Se gestionó las acciones pertinentes ante el INS, para hacer efectiva la indemnización de los daños ocasionados por el Huracán Thomas a las plantas hidroeléctricas de la CNFL. El INS, realizó en junio del 2011 un pago parcial, depositando a la Compañía un adelanto por US$ 4 millones (cuatro millones de dólares), con lo cual, se alivia un poco el gasto extraordinario por compra de la energía dejada de generar, y parte de lo que la Compañía, ha invertido en los gastos de reparación de las plantas dañadas. En el mes de setiembre próximo, el INS se comprometió a realizar otro depósito.

j) Se realizaron las gestiones necesarias ante el INS, para el pago de la indemnización a la CNFL correspondiente al reclamo por deslizamiento de tierras en la Planta Hidroeléctrica Cote. Al respecto, un perito valoró los daños que la CNFL le está cobrando a INS por la ejecución de sentencia.

k) En el mes de junio de 2011, se aprueba el desarrollo del Proyecto Eólico San Buenaventura, ubicado en Montes de Oro, provincia de Puntarenas

l) Al mes de mayo de 2011, se tiene un avance aproximado del 32% del Proyecto Eólico Valle Central, ubicado en el distrito Salitral, cantón de Santa Ana. Tal proyecto producirá energía eléctrica, sin emitir gases contaminantes al ambiente y producirá alrededor de 40 GW/hr al año y está conformado por 17 aerogeneradores de 900 Kw para 15,3 MW de capacidad total.

m) Conforme se indica en el Informe del Sistema de Gestión Integrado, actualmente se ejecuta la Fase IV, en la cual se pretende integrar los sistemas de gestión tanto de calidad como ambiental, con el fin de afrontar con éxito la auditoría externa de evaluación para la obtención de la certificación integrada, lo que representa el cierre de dicha etapa.

n) El 16 de marzo de 2011, se adjudica las contrataciones para el diseño y construcción de la estructura de la casa de máquinas y suministro del equipamiento electromecánico, así como el diseño y construcción de la estructura de presa y obras de captación del Proyecto Hidroeléctrico Balsa Inferior.


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B) Sobre la gestión financiera

Según se describe en el Informe de Evaluación y Ejecución Presupuestaria al 31 de diciembre del 2010 y POI Presupuesto 2010, los indicadores institucionales, las Metas de Gestión y la Ejecución del Presupuesto, tienen en el año 2010 un resultado muy satisfactorio, según se describe: Factor Promedio de Planta: Se programó una meta anual de 49.18%, en la utilización de la capacidad

instalada. El valor promedio logrado fue de 43.42%, para un porcentaje de cumplimiento del 88,29%. Porcentaje de energía propia generada respecto a la energía vendida total: Meta del periodo 9,98%, logro

promedio anual de 10,88%, resultados de cumplimiento obtenidos 100%. Frecuencia Promedio de Interrupciones (FPI): El resultado final fue de un 100% de la meta establecida.

Lográndose bajar el promedio de interrupciones a 0.73 veces respecto a la meta propuesta 1.48 veces. Duración Promedio de las Interrupciones registradas (DPI): Nivel de cumplimiento alcanzado 100%, con

una duración promedio de interrupciones de 0.35 horas, meta anual propuesta 0,71 horas. Cobertura Geográfica de Electrificación del Área Servida: El porcentaje de cobertura fue de 99.99%, en

una extensión de 903 Kms2., lográndose un nivel de cumplimiento 100% de la meta planteada. Pérdidas de Energía Eléctrica: El porcentaje de perdidas fue de 8.19%. Meta anual 7,91%, nivel de

cumplimiento alcanzado 96,58%. Recuperación de la Facturación: Se planteó una meta promedio anual de recuperación de lo facturado

del 99,50%, se obtuvo una recuperación promedio del 99,40%, para un nivel de cumplimiento de 99,90%.

Rendimiento sobre la Inversión: Este indicador está representado por la Utilidad de Operación y el Superávit Donado / Activo Total. Presenta un resultado positivo con lo planteado para este periodo, obteniéndose al final del periodo un porcentaje de cumplimiento del 100%.

Contribución Interna a la Expansión: Al finalizar el año 2010 se logra un indicador de 83,58% de contribución interna a la expansión, con una meta de 74,56% con un porcentaje de cumplimiento del 100%.

Luminarias Instaladas por Km de Red Secundaria: Se obtuvo un nivel de cumplimiento del 99,49% respecto a la meta.

Tiempo de Ejecución de Averías de Alumbrado Público: Durante el año 2010, los resultados logrados indican un tiempo promedio de atención de las averías de 6,05 días, con una meta de 7 días y un porcentaje de cumplimiento de 100%.

Tiempo Promedio de Ejecución de Servicios Nuevos: Para el periodo 2010, la meta propuesta a alcanzar fue de 3,5 días como tiempo promedio. Se ha logrado reducir este tiempo a 3,25 días con un cumplimiento de 100%.

Tiempo Promedio de Atención de las Reconexiones: Meta propuesta 16,0 horas, para el año 2010, se obtuvo un promedio de 2,37 horas en la reconexión de servicios suspendidos, asociado a un nivel de cumplimiento del 100%.

Grado de Satisfacción por Segmento de Mercado: Se estableció una meta de 85% en el “Grado de Satisfacción por Segmentos de Mercado”. Se logró un 84,95 como promedio, asociado a un nivel de cumplimiento de 99,9%.


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Se plantearon cinco iniciativas, de las cuales se obtuvieron los siguientes resultados: o Desarrollar el 100% de lo programado para el SEVRI, grado de cumplimiento 93%. o Desarrollar el 100% del Programa Mí Idea y Equipo de Mejora Continua, grado de avance

98%. o Implementar el 100% de lo programado en el Sistema de Gestión Integrado, grado de

cumplimiento 96%. o Realizar el 100% de los estudios de mercado, cumplimiento 100%. o Realizar el 100% del Estudio de Mercado a los clientes residenciales, grado de avance 100%

En la gestión Ambiental, se establecieron tres iniciativas básicas: o Implementar el 100% de los programas ambientales de la fase IV del Sistema de Gestión

Integrado de la CNFL, nivel de cumplimiento 100%. o Completar el 100% de los pagos por servicios ambientales de las Cuenca de Aranjuez,

Lago Cote y Balsa, se cumplió en un 100%. o Desarrollar el 20% de los planes de acción en las Cuencas Aranjuez, Virilla y Balsa, grado de

avance 18%, la meta establece cumplir con el 20% de los planes de acción, lo cual al finalizar el año 2010 muestra un nivel de cumplimiento del 90%.

En el tema de Innovación y Eficiencia Energética, se pretendía optimizar 245 transformadores en la red de distribución. Sobre este proyecto se revisaron los resultados de la primera etapa de ejecución en el sector de Escazú, determinándose la necesidad de modificar los alcances y metas del proyecto. En este aspecto los resultados del plan piloto determinaron que no se recomendaba su implementación.

En el área de Producción y Desarrollo: Se planteó la iniciativa de completar el 100% del estudio de factibilidad para el Proyecto Hidroeléctrico Brasil II. Esta iniciativa tuvo un grado de avance del 84%.

Resultado Metas de Gestión por Áreas Dirección Tecnologías de Información. Se establecieron dos metas de gestión: Implementar el 100% del Portal Empresarial, obteniéndose un nivel de cumplimiento del 100%. Lograr un 70% de avance en el proceso de certificación WAI-AA en el Portal Empresarial. Grado de

cumplimiento 53%. Dado que la empresa contratada inició labores en diciembre 2010, Se espera completar la meta en el 2011.

Innovación y Eficiencia Energética. Se plantearon seis iniciativas con las siguientes metas de gestión y avance físico monetario: Instalar 289 luminarias en parques comunales, con un nivel de cumplimiento del 100%. Instalar 115 luminarias en parques cantonales, grado de cumplimiento del 100%. Instalar 560 luminarias en carreteras y vías públicas. Fueron instaladas 446 luminarias, con un nivel de

cumplimiento de 80%. Adquirir 4.944 luminarias en carreteras y vías públicas. Se adquirieron 3.744 luminarias, nivel de

cumplimiento 76%. Aportar infraestructura eléctrica para el Transporte Eléctrico Metropolitano TREM, por falta de

definición del esquema de licitación del TREM se elimina esta iniciativa del POI.


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Diseñar el 50% de la aplicación del módulo del Proyecto de Tele-Asesoría: Se completó el 50% del diseño, grado de cumplimiento 100%.

Área Comercial. Se propuso ejecutar cuatro iniciativas con cuatro metas como sigue: Desarrollar el 18% del proyecto PROCOM, se desarrolla un 12.89% del proyecto, se alcanzó un

nivel de cumplimiento del 72%. Reducir en 20% las pérdidas comerciales, se está desarrollando la metodología para el cálculo del

indicador y la puesta en práctica de las medidas de gestión. Adquirir e instalar 100 unidades de medición de calidad de energía, fueron instaladas 46 unidades de

medición. Su instalación depende de los clientes, ya que se deben programar paros en sus procesos de producción. Grado de avance 46%.

Implementar un 10% del proyecto de Sucursal Virtual, grado de avance del 100%. Distribución. Se propuso ejecutar once iniciativas de las cuales se cumplieron diez como sigue: Sustituir 4 regletas obsoletas por seccionadores, avance 4 seccionadores sustituidos, cumplimiento 100

% Ejecutar 225 obras menores en el sistema de distribución eléctrica, avance 225 obras menores, nivel de

cumplimiento 100 %. Completar el 89% de la construcción del Sistema de Distribución Eléctrica Subterránea en el Paseo

Colón, se completa el 89% de la construcción, nivel de cumplimiento 100%. Construir el 100% de la Red Subterránea en la Zona Industrial de Belén, avance 99%. Reconstruir el 25% de la red de distribución ubicada en el cantón de Alajuelita y sectores de Hatillo.

Nivel de cumplimiento 0%. (El Proceso licitatorio experimentó apelaciones que afectaron la programación del proyecto).

Completar el 100% del proceso de compra de 20 seccionadores, grado de avance 100%. Comprar en instalar 15 equipos RTU en la red de distribución, avance 15 equipos instalados RTU, nivel

de cumplimiento 100 % Completar el 100% de la obra electromecánica en Subestación Sabanilla, remodelar el 100% de la

caseta de control de la Subestación Alajuelita, completar el 100% el proceso de compra de equipos para el sistema de protección de las celdas y completar el 100% de la actualización del sistema de monitoreo de equipos de potencia, se alcanzó un grado de cumplimiento del 95%.

Instalar transformador en Planta Hidroeléctrica Electriona, completar el 100% la gestión de compra de un transformador y 4 interruptores para la Subestación Desamparados, cambiar interruptores en Subestación Alajuelita, se alcanzó un nivel de cumplimiento de 76%.

Instalar fibra óptica en tres rutas: Nodo Plantel Virilla - Plantel Anonos, Nodo Sucursales Guadalupe – Subestación Sabanilla y Nodo Subestación Escazú – Sucursal Escazú. Avance un nodo instalado, nivel de cumplimiento de 33%.

Interconectar 4 nodos: Nodos Subestación Heredia, Nodo Subestación San Miguel, Nodo Subestación Guadalupe y Nodo Subestación Sur, avance 4 nodos interconectados nivel de cumplimiento de 100%


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Producción y Desarrollo. Se programaron 10 metas de gestión, dos de las cuales tuvieron un cumplimiento del 100%, las

restantes 8 metas o iniciativas tuvieron un avance muy positivo entre estas: Adquirir 8 licencias y 4 equipos para SIGEL y actualizar 30 equipos del sistema para un mejor

despliegue de la información, avance 100%. Construir 5.577,3 Unidad Infraestructura de Trabajo en edificios, avance 4.737,1 U.I.T., nivel de

cumplimiento de 85%. Construir 70,35 U.I.T. de canalizaciones subterráneas, avance 33 U.I.T., nivel de cumplimiento

de 47%. Construir 457,25 U.I.T. de infraestructura en subestaciones, avance 388,66 U.I.T., nivel de

cumplimiento de 85%. Construir 273 U.I.T. de infraestructura en plantas hidroeléctricas, avance 229,32 U.I.T., nivel de

cumplimiento de 84%. Construir 1.833,83 U.I.T. de infraestructura en caminos, avance 1.283,33 U.I.T., nivel de cumplimiento

de 70%. Supervisar y construir el 19% de las obras del Proyecto Hidroeléctrico Balsa Inferior, avance

17.05% de la construcción del proyecto, nivel de cumplimiento de 90%. Concluir el 100% de la licitación para la construcción del proyecto, completar el 100% de la compra de

terrenos y completar el 100% de la construcción de caminos asociados al Proyecto Eólico San Buenaventura, avance general del 69%.

Concluir el 100% del desmantelamiento de la Planta Anonos y concluir el 100% del diseño final del proyecto, esta iniciativa se concluyó en el 60%.

Completar el 100% de la construcción de los caminos asociados al Proyecto Hidroeléctrico Brasil, avance 100%.

En relación con los Ingresos y Egresos del período, se tiene que los ingresos en el 2009 muestran una ejecución del 93.5%, en el 2010 muestran una ejecución del 97.3% y los Egresos muestran una ejecución en el 2009 del 89.4%, en el 2010 su ejecución fue del orden de 91.8%. Las mismas comparaciones 2009 – 2010, se presentan para el Programa de Operación y de Inversión, que muestran una ejecución del programa de Operación en el 2009 del orden de 92.2%, en el 2010 del orden de 98.0%. El programa de Inversión muestra una ejecución en el 2009 del 78.5%, en tanto en el 2010 presenta una ejecución del orden de 83.2%, lo anterior, muestra una mejora en el programa de inversión en el 2010 respecto al año anterior.


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A continuación se comparan el Estado de Ingresos y Gastos para el año 2009-2010:

CNFL Estado de Ingresos y Gastos en miles de millones de colones

comparativo 2009-2010

dic-09 dic-10 Ingresos 249 263 Costos de Operación 208 217 Excedente (Pérdida) Bruto 41 46 Gastos de Operación 36 42 Excedente (Pérdida) de Operación 5 4 Otros Ingresos o Gastos 4 12 Excedente (Pérdida) antes de Intereses 9 16 Gastos por Intereses 3 7 Excedente (Pérdida) Neto 6 9

Fuente: Proceso Gestión Contable - D.P.F

En lo que respecta a los indicadores financieros, en el siguiente cuadro se presentan los principales resultados y se comparan el período 2010-2011 con el año 2009.

El Estado de Resultados a mayo de 2011, se ha visto afectado y presenta resultados negativos, dado el mayor impacto que se ha dado en los gastos, lo cual obedece a los costos en que se ha incurrido en este año producto de los daños sufridos en varias plantas de la CNFL en noviembre del 2010 con el Huracán Thomas.

2011 2010 2009 2011 2010 2009

ANALISIS DE LIQUIDEZ

CAPITAL DE TRABAJO 2.7 7.1 6.3 (3.6) 6.3 0.0

Activo Circulante - Pasivo a Corto Plazo (Miles de millones de colones)

RAZÓN CIRCULANTE 1.3 2.3 2.3 0.9 1.2 0.9

Activo Circulante / Pasivo a Corto Plazo

(veces)

ANALISIS DE ENDEUDAMIENTO

RAZÓN DE LA DEUDA 50.8% 45.9% 40.0% 27.9% 26.4% 29.3%

Pasivo Total/Activo Total

COBERTURA DE INTERESES -5.1 -0.1 1.4 2.6 -11.7 -2.3

Excedente neto + gasto por intereses/gasto por intereses

(veces)

ANALISIS DE RENTABILIDAD

MARGEN DE OPERACIÓN -28.3% -3.8% 1.8% -0.9% 5.0% -4.4%

Excedente de operación / Ingresos de operación

-9.4% -1.8% 1.1% 0.8% 5.1% -3.4%

Excedente de operación / Activo fijo en operación promedio

RACSA

RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN DE OPERACIÓN

INDICADOR

C.N.F.L.

MAYO MAYO

2011 2010 2009 2011 2010 2009

ANALISIS DE LIQUIDEZ

CAPITAL DE TRABAJO 2.7 7.1 6.3 (3.6) 6.3 0.0

Activo Circulante - Pasivo a Corto Plazo (Miles de millones de colones)

RAZÓN CIRCULANTE 1.3 2.3 2.3 0.9 1.2 0.9

Activo Circulante / Pasivo a Corto Plazo

(veces)

ANALISIS DE ENDEUDAMIENTO

RAZÓN DE LA DEUDA 50.8% 45.9% 40.0% 27.9% 26.4% 29.3%

Pasivo Total/Activo Total

COBERTURA DE INTERESES -5.1 -0.1 1.4 2.6 -11.7 -2.3

Excedente neto + gasto por intereses/gasto por intereses

(veces)

ANALISIS DE RENTABILIDAD

MARGEN DE OPERACIÓN -28.3% -3.8% 1.8% -0.9% 5.0% -4.4%

Excedente de operación / Ingresos de operación

-9.4% -1.8% 1.1% 0.8% 5.1% -3.4%

Excedente de operación / Activo fijo en operación promedio

RACSA

RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN DE OPERACIÓN

INDICADOR

C.N.F.L.

MAYO MAYO


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La salida de plantas por inundaciones ha implicado costos adicionales tanto por los gastos por reparación de plantas como por el costo de la energía por no generación, por lo cual, resulta relevante recuperar vía los seguros correspondientes todos los daños provocados por las inundaciones en mención. Los ingresos de operación de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz, al mes de mayo del 2011 disminuyeron un 1%, en relación con los ingresos percibidos en el mes de mayo de 2010, debido a una menor venta de energía eléctrica especialmente en el sector residencial y al estancamiento económico en el sector industrial, a pesar de que se da un crecimiento en la cantidad de clientes.

C) Respecto a la aplicación del Sistema de Control Interno Institucional se tienen los siguientes resultados:

a. Culminación de los planes de acción 2010: De las diferentes actividades de control incluidas en los planes de acción de mejora del sistema de control interno empresarial fue de un 88% para este año 2010.

b. Autoevaluación del Sistema de Control Interno:Como parte del proceso de medición del Sistema de Control Interno a nivel institucional, a partir del 2 y hasta el 17 de diciembre del 2010, se aplicó la guía de autoevaluación correspondiente. Se aplicó a un total de 675 funcionarios para que completaran dicha guía. El nivel de cumplimiento global obtenido por la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S. A., fue de un 66.24%.

c. Planes de acción 2011: Para este año 2011 se elaboran diferentes planes de acción para atender las brechas detectadas en la autoevaluación 2010, los cuales muestran un avance del 35% a junio del presente año.

d. Aplicación del Modelo de Madurez del Sistema de Control Interno: El modelo de madurez se aplicó a un total de 190 funcionarios, en el mes de octubre 2010, ubicando a la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S. A. en un nivel competente. Obtenido dicho resultado y siguiendo las directrices de la Contraloría General de la República, la responsabilidad de la Administración es velar porque se apliquen diferentes actividades que promuevan el fortalecimiento del Sistema de Control Interno Institucional, para lo cual se definieron 8 actividades que contribuirán a alcanzar dicha meta, y que deberán ser incorporados en los planes de acción de todas y cada una de las dependencias de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S. A., en los planes de acción del 2011.

e. Capacitación a los funcionarios de la CNFL sobre el SCII y la normativa asociada: Como parte de las acciones realizadas para mejorar y mantener el sistema de control interno de la Compañía se continúa con el proceso de capacitación de la normativa de control interno. Estas capacitaciones están enfocadas a la Ley General de Control Interno, Normas de control Interno para el Sector Público, normativa interna, así como diferentes aspectos en materia de control; estas capacitaciones fueron dirigidas a jefaturas, funcionarios actuales y de recién ingreso, por medio de charlas, talleres y cursos de inducción al nuevo empleado. El siguiente cuadro indica la cantidad de funcionarios capacitados.


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Nombre de la capacitación Capacitaciones impartidas

Total funcionarios capacitados

Curso de Inducción a nuevos empleados 4

65

Capacitaciones a funcionarios de áreas técnicas y administrativas 18

171

Total de capacitaciones impartidas 22 296


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RADIOGRÁFICA COSTARRICENSE S.A. (RACSA)

A) Principales resultados:

RACSA para el 2010 se preparó para enfrentar este nuevo cambio en el sector de telecomunicaciones, para lo cual, dentro de las principales acciones ejecutadas durante el período se enumeran las siguientes:

Inversiones a nivel de plataformas de transporte y acceso (Red Metro Ethernet, SDH y Red IP, VSAT y Wimax) con el fin de contar con tecnología de punta que permitiera estar acorde con potenciales actores entrantes en el grado de innovación y provisión de servicios.

Fortalecimiento de la empresa en plataformas de soporte al negocio tales como el CRM, la oficina

virtual, Call Center e IVR; de manera que nos facilitará la adecuada gestión con el cliente en el nuevo entorno competitivo.

Proceso de transformación empresarial orientado a fortalecer la cara comercial de la empresa. Lo

anterior incluyó el cambio de marca, procesos de capacitación en áreas comerciales, diagnóstico de competencias en el recurso clave, considerando prioritariamente al personal involucrado en el proceso comercial.

Se ejecutó un régimen de contratación para personal nuevo, especialmente en el ámbito comercial

acorde con las prácticas del mercado en competencia y en donde se considera el pago en función de los resultados producto de la gestión desarrollada, especialmente en la gestión de ventas, lo que permitió incrementar la planilla sin incrementar el presupuesto en esta línea. La Empresa incrementó su planilla en alrededor de un tercio, al pasar en el año de 310 a 423 colaboradores, dicho personal se asignó prioritariamente a las áreas de ventas y comercial, bajo esquemas de compensación fijo-variables orientados a desempeño, elemento este que marca una clara y necesaria diferenciación con respecto a los sistemas de retribución típicos del sector público.

Se desarrolló un fuerte proceso de capacitación a todos los colaboradores de la empresa, con el fin de

dotar de nuevas herramientas y destrezas para enfrentar el nuevo entorno competitivo.

Establecimiento del área de regulación con resultados satisfactorios en el proceso de gestión con los

diferentes agentes y a la vez crear al interno una cultura enfocada de acuerdo con el nuevo marco regulatorio.

Se cumplió con los pagos respectivos a los cánones correspondientes al nuevo marco regulatorio.


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Se cambió el modelo de corresponsalía lográndose mantener las relaciones comerciales con estos actores

claves, lo que permitió mantener los ingresos.

Producto de las estrategias y las inversiones realizadas, se logró conservar el mercado empresarial, el

cual tiene un impacto favorable para la empresa producto de que este segmento genera un ARPU relevante.

Se implementó una serie de inversiones en sistemas vitales que le dieron robustez a las plataformas

orientadas a brindar los servicios a nuestros clientes.

La empresa cuenta con un portafolio de servicios en diferentes etapas del ciclo de vida, lo que le permite

diversificar el riesgo, la dependencia de servicios tradicionales, un posicionamiento de una empresa de alta innovación y la generación de nuevos ingresos.

Se consolidó el negocio de la Guía Telefónica y se gestionó la plataforma para la incursión en la

evolución de este negocio hacia nuevos canales digitales.

Se desarrolló la marca Interdata, orientada a ofrecer un nuevo modelo de negocios en el sector Gobierno,

y en donde el objetivo es desarrollar este nicho de mercado como un aliado en el desarrollo de una serie de aplicaciones orientados a fortalecer la estrategia de Gobierno Digital. Asimismo con esta estrategia se pretende desarrollar una fuerte relación con diversos actores en este sector, permitiendo así proveer una serie de soluciones y con ello creando nuevas oportunidades de generación de ingresos.

Se invirtió en una plataforma tecnológica para el negocio de publicidad denominado Servicios de

Información, asociado históricamente a la impresión de las guías telefónicas, y que evoluciona a una gestión integral de RACSA potenciando otros canales como lo son web, sms y operadora, todo lo cual se ha lanzado comercialmente bajo la marca “1155 ICE”. Esta inversión se realizó en forma conjunta ICE – RACSA, y procura importantes ingresos en el año 2011 con un franco crecimiento para los siguientes años.

Se invirtió en la actualización de la arquitectura JES para incursionar en el negocio de Cómputo en la Nube, como plataforma de desarrollo de soluciones de negocio que proyecta ingresos importantes para el año 2014. Esta plataforma vino a dar respuesta al mercado a una serie de servicios que se complementarían con el desarrollo del Data Center gestionado por el ICE.

Se facilitó por parte del ICE de 25 000 puertos ADSL a RACSA, mediante contrato debidamente autorizado por la SUTEL.

En este contexto, el año 2010 ha sido calificado como de alto cuidado en relación al negocio habitual de conectividad, e iniciar el camino hacia los nuevos negocios orientados al valor agregado y los sistemas de


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información, para diversificar la cartera de soluciones a los segmentos de gobierno, empresarial y residencial en el mercado de telecomunicaciones. Es así como se invirtió en el fortalecimiento de la infraestructura de redes que soportan la conectividad, en particular mediante plataformas Metro, SDH, Cable Submarino, VSAT y mejoras a la red núcleo y otras plataformas tecnológicas y de desarrollo de soluciones de negocio. El desarrollo de estas nuevas líneas de negocio requiere en forma intensiva el cubrir gastos de operación que pesan sobre la estructura económica de la empresa en tanto avanzan en su madurez y monetización.

B) Sobre la gestión financiera

Del análisis de los resultados de los indicadores financieros de los últimos cinco años de RACSA, se tiene el reflejo de la operación de la empresa, detallada con los principales rubros de los estados a saber:

Debilitamiento de la capacidad para cubrir los compromisos de corto plazo Incremento en el período medio de cobro en los últimos cinco años en más de 14 días Bajos márgenes operativos Se duplicó el nivel de endeudamiento en un lapso de 5 años, incrementándose así la fuente de

financiamiento de los activos de la empresa por terceros, variando de esta manera sustancialmente el perfil de riesgo. y algunos de los proyectos financiados, no están generando los ingresos reales requeridos para alcanzar las metas establecidas o proyectadas.

Asimismo, la empresa tuvo una disminución de los Ingresos principalmente generada por:

La entrada de la competencia que provocó la pérdida de clientes del negocio masivo. De igual manera, algunos de los que fueron aliados durante años se tornaron en francos competidores, lo cual bajo el marco de regulación del mercado, también generó un período de reacomodo de relaciones que impactó, en particular para RACSA, el acceso a infraestructura vital para desarrollar el negocio. Es importante indicar que a pesar de los factores de disminución, estos se dieron en un segmento de mercado (cuyo ingreso es relativamente bajo) y que provienen de servicios denominados de no compromiso, en donde los que utilizan este servicio son catalogados como usuarios y no como clientes permanentes. Se debe considerar que era de esperarse que este mercado evolucionará a otro tipo de servicios y en especial a Banda Ancha, para lo cual en muchos casos encontraron en los servicios Datacard una evolución natural por su aspecto de ubicación geográfica y que potencialmente se constituía en la única alternativa de según la evolución natural del mercado.

El impacto del comportamiento del tipo de cambio (apreciación del colón), pues las tarifas están

indexadas al dólar: Un factor macroeconómico de relevancia que afectó los resultados del 2010 es el agresivo y prolongado ciclo de apreciación del colón respecto del dólar, cuyos efectos reales se pueden comparar con una reducción tarifaria del orden del 15%, esto por cuanto los ingresos de RACSA tienen una alta relación de indexación respecto del dólar (80/20), en contraposición a la situación de los gastos que es inversa (30/70). Este fenómeno tuvo un efecto importante en el nivel de cumplimiento de ingresos estimados.


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En menor medida, el surgimiento de productos sustitutos (ejemplo datacard): Desplazamiento en la entrada de nuevos servicios al mercado, producto de un proceso de negociación corporativo (Proyecto de fibra óptica, Datacenter, VSAT y Servicios de Información) e implementación en servicios que tienen un impacto en el modelo de gestión de la empresa y que requieren un proceso de culturización natural, producto del proceso de la transformación del modelo de negocios (Cómputo en la Nube y Servicios de Información). Esto aunado a que en el caso de los primeros servicios de Computo en la Nube (oficina administrada), requerían contar con algunos elementos claves tales como: Interconexión a la Red pública telefónica, un plan de numeración provisto a través de los contratos de interconexión y dotación de conectividad a Internet en condiciones totalmente controladas a nivel de última milla por parte de RACSA como parte de la solución integral al cliente.

Ante la situación descrita, en el 2010 y hasta la fecha se tomaron acciones concretas para mejorar los indicadores financieros y gestión de RACSA:

a. Se conformó en Julio de 2010, el Comité de Enlace para promover las coordinaciones requeridas entre el ICE-RACSA y analizar de manera conjunta, diversos aspectos operativos, técnicos y financieros de RACSA que mejoren los resultados y faciliten el alineamiento estratégico, con el fin de reforzar a RACSA como empresa con eficacia en sus negocios dentro del Grupo ICE.

b. Se aprobó el fortalecimiento de RACSA en agosto del 2010, por parte del Consejo Directivo del ICE, obteniendo los siguientes resultados:

Financiamiento de antenas VSAT: se formalizó un préstamo con un año de gracia, en condiciones crediticias favorables

Traslado de participación del negocio de páginas amarillas a RACSA: se modificó el convenio y el 100% del negocio es de RACSA para los años 2010-2011.

Cesión de derechos de uso de infraestructura del ICE por plazos de 15 años (RAI, Backhaul): Esta acción favorece el flujo de caja, dado que se eliminó el pago de alquiler que anteriormente RACSA cancelaba al ICE. Esto se manejó como un aporte de Socios.

Capitalización para capital de trabajo y proyectos: En abril del presente año se concretó el traslado del primer tracto a RACSA, quedando pendiente para setiembre y noviembre el traslado del total aprobado.

Traspaso de puertos xDSL y facilidades de transporte en la RAI.

c. Se aprobó la Estrategia Empresarial del Grupo ICE por parte del Consejo Directivo del ICE, incluyendo un capítulo específico sobre el marco estratégico para RACSA y proponen acciones específicas para la sincronización estratégica mediante: i)la optimización y consolidación de los planes de inversión , ii) la especialización relativa con coordinación entre ambas empresas, en su enfoque al mercado y al cliente, iii) el aprovechamiento de las economías de escala con inversiones individuales y conjuntas, así como iv) la participación plena de RACSA, en coordinación con el Sector de Telecomunicaciones del ICE, como un palanca adecuada para enfrentar un desarrollo oportuno de la infraestructura de telecomunicaciones de los próximos años.

d. Se aprobó por parte de la Junta Directiva de RACSA, en el mes de febrero de 2011, el denominado Plan Estratégico Empresarial 2011-2014 y en cual se definen tres líneas estratégicas para la gestión de los negocios:

i. Servicios de Conectividad: Incluyen los servicios residenciales y empresariales


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ii. Servicios de Cómputo en la Nube: Incluye el proyecto JES, Servicios de Valor agregado y Alianzas

iii. Servicios de Información: Incluye el servicio 1155 (Canal Web, Páginas Amarillas y SMS)

Para cada línea de negocio se definió indicadores en los ámbitos: Clientes, Procesos, Rentabilidad y Capital Humano, se establecieron los factores críticos de éxito, el pronóstico de ingresos y la inteligencia de los riesgos estratégicos con su respectivo mapa de calor.

Asimismo, se establece que una vez consolidadas las tres líneas de negocios, se podrá evaluar cuáles otros servicios y productos generan una ventaja competitiva, tienen un adecuado retorno a su inversión y se alinean con el plan de negocios definido y permiten la sinergia entre sus líneas de negocio.

e. Se realiza un seguimiento mensual del avance y principales resultados de la implementación del acuerdo de fortalecimiento y junio de 2011, se tienen como cumplidos las acciones concretas relacionadas con el Convenio VSAT, el Negocio Páginas Amarillas y la Desagregación del bucle de abonado. Para el resto de las acciones definidas en el acuerdo de fortalecimiento existen avances significativos y con fecha estimada de cumplimiento a finales del año 2011.

f. Se analizó en varias sesiones de Junta Directiva la propuesta de Plan Empresarial, que se sustente debidamente cada una de las acciones y retos para alcanzar las metas, puntualizando de forma clara los compromisos que asume cada uno de los integrantes la Administración para mejorar los resultados de la empresa para el final del año 2011.

g. Se conformaron equipos de tarea entre el ICE y RACSA para la optimización de los procesos de aprovisionamiento y post venta xDSL, la migración de nodos y última milla empresarial, definir el requerimiento de Gateway para la terminación de llamadas internacionales.

h. Se adjudicó la instalación del 100 km de fibra para la red de acceso de clientes empresariales.

C) Estado de Autoevaluación del Sistema de Control Interno Institucional

Respecto al Estado de la autoevaluación del Sistema de Control Interno Institucional se tienen los siguientes resultados:

Proceso de Autoevaluación del Sistema de Control Interno 2011: 100% de ejecución. Proceso de Autoevaluación de las Normas Técnicas para la Gestión y Control de las tecnologías de

Información 2011: 100% de ejecución.

En relación con las acciones emprendidas para establecer, mantener, perfeccionar y evaluar el sistema de control interno institucional durante el último año, se tiene un avance del 88.5% en la ejecución de planes correctivos conducentes a cerrar las brechas y atender los riesgos identificados en el Proceso de Autoevaluación del Sistema de Control Interno: 88.5% de ejecución.


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4. Detalle de los activos bajo su custodia. Conforme consta en las certificaciones emitidas por las instancias competentes del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), la Compañía Nacional de Fuerza y Luz (CNFL)y Radiográfica Costarricense Sociedad Anónima (RACSA), los bienes y activos que me fueron asignados durante el ejercicio de mi gestión, fueron debidamente entregados a los funcionarios responsables de su custodia en cada una de las empresas.


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5. Retos pendientes

A) Para el Sector Eléctrico Además de la conclusión de las obras que se encuentran en desarrollo, según lo explicado en este informe, es de particular importancia la consolidación de cuatro esfuerzos estratégicos para el país:

1. Finiquitar el esquema de financiamiento y desarrollo del Proyecto Hidroeléctrico Reventazón, para asegurar su puesta en marcha y entrada en operación comercial para el verano de 2016.

2. Consolidar las decisiones necesarias para el desarrollo del Proyecto Hidroeléctrico El Diquís, bajo un enfoque de proyecto país, para asegurar su puesta en marcha y entrada en operación comercial para el 2018.

3. Lograr la aprobación de un cargo variable por combustible (CVC), que permita el reconocimiento de las erogaciones correspondientes por el consumo de combustibles para generación térmica.

4. Lograr la adquisición de terrenos y servidumbres críticas (Alfombra y Portalón) para la puesta en marcha de la línea de transmisión SIEPAC.

5. Mantener las acciones de seguimiento y control, para la entrada oportuna en operación de los principales proyectos en desarrollo: Reventazón, Pirrís y Toro III.

6. Mantener la labor permanente de optimización sobre los costos y gastos de operación, a fin de cumplir con el Plan financiero aprobado por el Consejo Directivo.

7. Seguimiento y control de variables importantes que puedan afectar la demanda del servicio. 8. Mantener control del despacho de electricidad a fin de maximizar las oportunidades para la

exportación de energía, según lo establecido en la estrategia institucional. 9. Mantener el seguimiento, control y oportunidad de la presentación de adecuada de los pliegos

tarifarios ante la ARESEP, reconocimiento de gasto de combustibles (CVC) y nuevas tarifas. 10. Control de sobrecostos en Proyectos, mejoramiento de procesos que pueda generar impactos

positivos en los tiempos y costos de inversión.

B) Para el Negocio de las Telecomunicaciones:

• Mantener y reforzar las medidas de control de ingresos de los diversos servicios y nuevos proyectos de inversión.

• Reforzar las acciones de comercialización y ventas de los servicios en el mercado conforme la estrategia comercial.

• Acelerar la entrada en operación comercial de los proyectos de inversión y acciones respectivas paralelas, según la estrategia comercial establecida.

• Reforzar los esfuerzos de comercialización de nuevos servicios; mejorando la propuesta de valor al cliente e implementando políticas para atraer, seducir, diversificar y retener a los clientes actuales y futuros, defendiendo y expandiendo el mercado nacional e internacional.

• Velar por continuar con la exitosa entrada en producción y operación de cada una de las aplicaciones incluidas en el proyecto PESSO, y otros productos necesarios, que, por supuesto incluyen los que ya están en línea en especial lo relacionado con el negocio móvil prepago, móvil post pago e internet móvil, como parte del alineamiento estratégico definido para un contexto de competencia en telecomunicaciones.

• Redoblar esfuerzos en el gerenciamiento de los costos y gastos de operación, reduciendo su crecimiento, y asegurando el retorno sobre los costos de inversión, como parte de las acciones definidas en el Plan financiero aprobado por el Consejo Directivo, buscando mejorar las metas establecidas para el 2011


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• Mejorar la ejecución, seguimiento y control del presupuesto de inversión en tiempo y monto para garantizar la oportuna entrada en la comercialización de los servicios y su rentabilidad.

• Continuar con la mejora que ya se está dando de la relación egresos / ingresos, presentada en el 2010 Mantener el seguimiento y control adecuado sobre las acciones y gestiones regulatorias con la SUTEL

en torno con los precios de servicios de interconexión y al cliente final, a fin de asegurar la rentabilidad de los servicios.

Implementar la estrategia de retención de cliente e incrementar los índices de penetración de mercado, en servicios post pago, banda ancha, empresariales y mantener índice de penetración del mercado prepago.

Continuar con la conformación de la nueva estructura organizativa de la Gerencia de Clientes hasta su consolidación, manejando en forma muy estratégica la gestión de cambio y la cultura.

Acelerar el alineamiento de la estructura organizativa de la Gerencia de Telecomunicaciones con la Gerencia de Clientes para lograr la armonía en la ejecución y logro de las metas y objetivos estratégicos organizacionales, con el fin de tener un único frente de cara a la competencia.

C) Con las Subsidiarias en general:

• Mantener las acciones respectivas de alineamiento del rol estratégico y de negocios por parte del ICE y

sus Subsidiarias. • Mantener el seguimiento y control para la ejecución adecuada de la estrategia comercial en coordinación

y según la estrategia institucional definida.

D) En RACSA:

• Continuar con el esfuerzo de implementación de las acciones de fortalecimiento a nivel técnico, última milla, capitalización y comercialización.

• Dar un seguimiento y control minucioso a la ejecución de los ingresos y gastos con el fin de optimizarlos y asegurarse que las medidas de urgencia a que se compromete la administración activa de RACSA se cumplan sin dilación en lo que resta del año.

• Dar el seguimiento y control más riguroso a la ejecución de la estrategia comercial en relación con la estrategia definida.

• Dar el seguimiento mensual de la ejecución de los proyectos clave para garantizar el buen uso de los recursos y fundamentalmente la buena marcha financiera de la Subsidiaria.

• Acelerar el proceso de generación de ingresos del negocio de Cómputo en la Nube.

E) En CNFL:

• Dar un seguimiento y control a los ingresos por ventas, con el fin de tomar las acciones que sean necesarias de manera que se logren los ingresos estimados.

• Continuar con los esfuerzos necesarios ante la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos para asegurar los ingresos por tarifas que se requieren.

• Dar seguimiento y control más riguroso a la ejecución de los ingresos y gastos con el fin de optimizarlos, según la estrategia definida.

En términos generales se debe dar seguimiento y control oportuno a las metas financieras determinadas en la Estrategia Institucional aprobada, que le permitan a la Empresa alcanzar los objetivos institucionales y a la vez poder cumplir con los -covenants estipulados con los bancos acreedores. En el caso de las metas en la Perspectiva Financiera, cada Sector o Negocio se debe ejecutar y mantener las acciones y planes respectivos, tanto en ingresos como en gastos y costos con el fin de que al final del año 2011 se logren los indicadores establecidos.


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6. Detalle de los activos bajo su custodia Conforme consta en las certificaciones emitidas por las instancias competentes del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), la Compañía Nacional de Fuerza y Luz (CNFL)y Radiográfica Costarricense Sociedad Anónima (RACSA), los bienes y activos que me fueron asignados durante el ejercicio de mi gestión, fueron debidamente entregados a los funcionarios responsables de su custodia en cada una de las empresas. Ver anexo II.


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ANEXOS

ANEXO I.

CUMPLIMIENTO DE LAS DISPOSICIONES DE LA AUDITORÍA INTERNA,

CONTRALORÍA GENERALDE LA REPÚBLICA

Y OTROS ÓRGANOS DE CONTROL EXTERNO.

ANEXO II. CONSTANCIA SOBRE ENTREGA DE ACTIVOS ICE-RACSA-CNFL

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