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INFORME DE RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

UAHC – 2017

UNIDAD DE DESARROLLO DE PERSONAS

Septiembre, 2017

INFORME RESULTADOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2017

UNIDAD DE DESARROLLO DE PERSONAS -1-

ÍNDICE

PRESENTACIÓN ........................................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 4

RESULTADOS GENERALES ..................................................................................................................... 6

1. Contexto Organizacional ............................................................................................................. 8

2. Habilidades personales ............................................................................................................ 10

2.1. Calificaciones según familia de cargo ............................................................................. 12

3. Objetivos funcionales ................................................................................................................ 14

CONCLUSIONES ........................................................................................................................................ 19

DOCUMENTOS ........................................................................................................................................... 21

ANEXOS ........................................................................................................................................................ 22

Anexo 1. Indicadores de habilidades según formulario ....................................................... 22

Anexo 2. Tablas de sistematización según promedios generales ..................................... 23

Anexo 3. Tablas de sistematización por indicador calificado según formulario ........ 26

Anexo 4. N° de trabajadores/as por familia de cargo según dependencia ................... 33

Anexo 5. Gráficos de distribución N° de trabajadores/as por familia de cargo según

dependencia .......................................................................................................................................... 34

Anexo 6. Matriz de vaciado de datos tercer apartado Objetivos Funcionales ............. 36



PRESENTACIÓN

La Universidad Academia de Humanismo Cristiano durante el año 2017 comenzó un desafío

institucional que a través de múltiples acercamientos y compromisos anteriores con la comunidad

de trabajadores/as buscaba promover cambios positivos tanto para el mejoramiento de la

organización como para el desarrollo de las trayectorias de sus trabajadores1.

Lo anterior encontró su expresión en la implementación de un proceso de evaluación de

desempeño, orientado desde el Sistema de Gestión y Desarrollo de Personas impulsado por la

Dirección de Recursos Humanos, para los trabajadores administrativos de la institución,

permitiendo de esta forma orientar, monitorear, fortalecer, desarrollar y mejorar la gestión de las

personas y conseguir propender a su vez hacia el alcance de los objetivos, metas y/o resultados

tanto de estas como de la propia institución.

Así, para la adecuada ejecución de este primer proceso evaluativo de sus trabajadores

administrativos se confeccionó un manual que reuniera los antecedentes de este proceso, un

marco comprensivo para delimitar sus alcances y justificación, los objetivos que persigue, la

normativa reglamentaria y finalmente el procedimiento que orienta a todo el proceso. Una vez

socializado este manual a través de la plataforma virtual de la institución en el mes de Junio, la

Dirección de Comunicación, Extensión y Promoción acompañó lo anterior con el envío masivo de

un comunicado de rectoría que hacía una invitación e informaba sobre el inicio de este proceso,

además de un díptico informativo que resumía y acercaba el entendimiento del proceso

evaluativo.

Posterior a lo mencionado, se inició el proceso evaluativo en el mes de Junio culminando en las

tres facultades con las cuatro fases que lo componen durante mediados del mes de Agosto del año

2017.

Resulta importante destacar que de acuerdo a la metodología propuesta para la ejecución de la

evaluación y al propio instrumento utilizado, provee un marco que busca canalizar u orientar el

diálogo en torno a algún tema laboral de interés mutuo, así como también reducir disonancias y/o

tensiones, aclarar dudas y favorecer la sinergia entre los involucrados a través de la

retroalimentación intencionada que promueve el proceso evaluativo. Además, al ser la primera

implementación de este proceso evaluativo el principal sentido que tuvo fue de carácter

diagnóstico, principalmente para propiciar la fundación de una cultura de evaluación de

desempeño en la organización, alejándose así de una condición exclusivamente punitiva.

El informe contiene en su introducción información sobre la metodología implementada para la

1 Ver p. 4 de Manual de Evaluación de Desempeño.



ejecución del proceso de evaluación de desempeño. Posterior a esto se estructuran tres apartados

de acuerdo al instrumento de evaluación, el primero sobre la información sistematizada acerca de

lo contestado por los trabajadores/as en el apartado de Contexto Organizacional, el segundo el

análisis respecto a las calificaciones emanadas en el apartado acerca de Habilidades personales, y

finalmente el tercero en donde se sintetizan las necesidades de capacitación y conformación de

acuerdos alcanzados en el proceso retroalimentativo del apartado de Objetivos funcionales.

Por consiguiente, el presente informe pretende exponer los principales resultados y hallazgos del

primer proceso de evaluación de desempeño del año 2016 para los trabajadores/as

administrativos realizado en la Universidad Academia de Humanismo Cristiano, cuyo objetivo

buscó actualizar y formalizar los procesos de administración en la gestión de desarrollo de

personas y avanzar en el mejoramiento organizacional de la institución.



INTRODUCCIÓN

Según lo señalado, el primer proceso de evaluación de desempeño en la Universidad Academia de

Humanismo Cristiano abarcó el rango temporal comprendido entre el mes de Mayo del año 2016

y el mismo mes del año 2017, permitiendo valorizar los desempeños del año 2016 de los

trabajadores/as de la institución, puesto que se trata de evaluar el pasado en el presente para

proyectar el futuro. Además, como primera experiencia evaluativa en la organización, tuvo

arraigada un carácter diagnóstico y estratégico para la gestión y administración de cada dirección

institucional.

La evaluación de desempeño implementada en la Universidad Academia de Humanismo Cristiano

se comprende como “el proceso técnico mediante el cual se valora y califica el conjunto de

desempeños laborales y personales en forma integral y sistemática, realizado por las jefaturas o

superiores inmediatos” (UAHC, 2017, p.7), considerada además como un ejercicio constructivo que

persigue desarrollar cambios beneficiosos en las relaciones y ambientes laborales para el continuo

mejoramiento de la organización y del desarrollo de las trayectorias de los trabajadores que la

componen, pues se posiciona como una oportunidad indispensable para este fortalecimiento.

El instrumento utilizado para el proceso fue diseñado para evaluar tres dimensiones, de acuerdo a

siete formatos según familias de cargo agrupadas por su naturaleza de trabajo, responsabilidades

y características organizacionales afines (administrativos, encargados, jefaturas, operativos,

profesionales, secretarias y técnicos profesionales):

Instrumento de evaluación de desempeño

Identificación

•Información personal•Información del

cargo

Habilidades del cargo

•Calificación dehabilidades laboralesy personales (sieteindicadores)•Consenso

Objetivos para el cargo

•Acuerdos y acciones•Funcionales y

personales



El objetivo general propuesto para la evaluación de desempeño fue “evaluar y calificar el

comportamiento de cada trabajador/a en su puesto de trabajo en función del cumplimiento de las

tareas propias del cargo durante los últimos doce meses” (UAHC, 2017, p.8), identificando además

otros objetivos específicos que proponen analizar los resultados para promover acciones que

fomenten el desarrollo y la co-responsabilidad respecto a la gestión de los desempeños de los

trabajadores, además de contribuir en el mejoramiento del clima organizacional por medio de la

retroalimentación que intenciona el proceso evaluativo.

De esta forma, lo anterior se consolidó mediante la metodología empleada para la ejecución del

proceso de evaluación de desempeño, la que se resume en las cuatro etapas que comprendió el

proceso evaluativo:

Etapas del proceso de evaluación de desempeño

La Unidad de Desarrollo de Personas realizó durante el mes de Junio y Julio de 2017 encuentros de

inducción con todos los trabajadores/as administrativos y sus jefaturas para explicar en qué

consistía el proceso de evaluación de desempeño. Durante estos mismos encuentros se realizó la

etapa de autoevaluación de los trabajadores/as en forma guiada, de modo de facilitar la

comprensión del instrumento de evaluación. Posterior a esto, se hizo entrega de los formularios

de evaluación correspondientes para cada trabajador a cada jefatura, comprometiéndolos a

completarlos a la brevedad para su sistematización. Cabe destacar que los formularios de

autoevaluación de los trabajadores/as fueron mantenidos en la Dirección de Recursos Humanos, a

fin de asegurar una evaluación consciente y fiable por parte de las jefaturas respecto de los

trabajadores/as que mantienen a su cargo. Finalmente, teniendo la autoevaluación y evaluación

concluida, cada trabajador/a con su jefatura se reunió de manera presencial para revisar en forma

conjunta lo expuesto en el formulario por cada parte, consensuando valoraciones y calificaciones,

permitiendo un proceso de retroalimentación que culminó en la generación de objetivos o

acuerdos para el cargo e identificando al mismo tiempo las acciones posibles a realizar para lograr

lo anterior.

En este sentido, los procesos de evaluación cobran relevancia, ya que favorecen por medio del

conocimiento y autoconocimiento, percepción y valoración de los trabajadores el desarrollo de

estrategias orientadas al fortalecimiento o potenciación de competencias, identificando al mismo

INDUCCIÓN AUTOEVALUACIÓN EVALUACIÓN RETROALIMENTACIÓN



tiempo las fortalezas y debilidades existentes en la propia organización a través del desempeño de

sus trabajadores.

Teniendo una gran mayoría de los formularios de autoevaluación y evaluación de los

trabajadores/as administrativos realizados hasta el 18 de Agosto de 2017, se decide finalizar el

periodo de recepción y comenzar con la sistematización de los mismos.

Así, los resultados del proceso de evaluación de desempeño del año 2016 en la Universidad

Academia de Humanismo Cristiano para sus trabajadores/as administrativos son lo que se

expondrán a continuación.

RESULTADOS GENERALES

Habiéndose extendido los plazos otorgados para finalizar la evaluación de los trabajadores/as de la

institución, del universo total de trabajadores que formaron parte del proceso de evaluación de

desempeño2, el porcentaje de cobertura que se alcanzó fue de un 91%, 64% de ellos de género

femenino y 36% de género masculino.

De acuerdo a lo anterior y diferenciando por campus de la universidad el logro en términos de la

finalización de las cuatro fases que implicaba el proceso de evaluación, el gráfico 1 presenta las

cifras:

Gráfico 1

2 El universo total considerado fue de 162 trabajadores/as al momento de iniciar la evaluación de desempeño, de los cuales 9 de ellos se mantuvieron con licencia desde el inicio hasta el final del proceso evaluativo, siendo en definitiva 148 los trabajadores/as que participaron efectivamente de este.

83%

71%0

20

40

60

80

100

120

140

Campus Condell Campus Brasil

N°d

e t

rab

aja

do

res/

as

Evaluaciones de desempeño completadas por campus

Universo

Concluidos



La relación que se presenta en el gráfico 1 es el porcentaje de logro obtenido en la consecusión del

proceso evaluativo según el total esperado por campus de la universidad, evidenciando un logro

importante sobre el alcance de la evaluación respecto del total esperado por campus. Sin

embargo, dada la relevancia e implicancias de estos procesos evaluativos para la organización y los

propios trabajadores/as, aún queda un desafío que soslayar para ajustar la cobertura al total de

trabajadores de la institución.

En términos generales, y de acuerdo a las fases que componían el proceso evaluativo, se alcanzó

un 97% de autoevaluaciones, un 82% de evaluaciones y un 59% de proceso de retroalimentación

efectiva, lo que implicaba la toma de acuerdos y acciones para el óptimo desempeño de los

cargos.

Para exponer el grado de logro alcanzado en el ejercicio evaluativo según las dependencias

generales de la universidad, a través del gráfico 2 se puede reflejar:

Gráfico 2

Mediante el gráfico 2 se observa en general el alto porcentaje de culminación del proceso

evaluativo en las diferentes dependencias de la universidad, fundamentalmente de la fase

autoevaluativa realizada durante la inducción a todos los trabajadores/as. Cabe destacar que en

cada una de las categorías están contempladas las direcciones de gestión pertenecientes a cada

una de ellas. Además, dentro de la categoría Dirección Académica se contemplan a las secretarias

de las facultades, escuelas, servicio comunitario CAPs, del Instituto de Humanidades, Directorio y

Doctorado en educación.

94%

90%

84%100%

77%

83%

76%

47%

100%

100%

100%

100%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

VRAF VRA Dir.Académica

Rectoría

N°

de

tra

ba

jad

ore

s/a

s

Evaluaciones de desempeño completadas por dependencia

Autoevaluación

Evaluación

Total esperado



Referente a lo contestado por los trabajadores/as y jefaturas de la universidad en los formularios

para el proceso de evaluación de desempeño, resulta necesario realizar tres distinciones para el

análisis general: Primero, analizar por apartado del formulario, ya que cada uno de los tres

apartados persigue un objetivo determinado. Segundo, diferenciarlos de acuerdo al tipo de

formulario (formato A o B), puesto que existe una diferencia en el ejercicio perceptivo de

valoración entre la autoevaluación (formato B) y la evaluación (formato A). Tercero, distinguirlos

según familia de cargo, pues los indicadores y criterios de calificación varían según cada familia, lo

que imposibilita una estandarización completa.

1. Contexto Organizacional

El primer apartado del formulario de evaluación similar para todas las familias de cargo, requería

que tanto para el ejercicio autoevaluativo de los trabajadores/as como para el evaluativo de las

jefaturas, se respondiera información general respecto de cada uno y del cargo que desempeñan.

A partir de esto, es posible extraer información relevante acerca de la constitución organizacional

de la universidad, de la información actualizada o no que tienen los trabajadores sobre sus cargos,

y de algunos comportamientos laborales a diagnosticar.

A modo de información general, de acuerdo a las respuestas de los trabajadores/as un 90% de

ellos posee contrato de jornada completa, sólo el 65% firma asistencia mediante libro de

asistencia y en su mayoría desempeña labores en espacios cerrados; salvo aquellos cargos

operativos en los que parte de su jornada la desempeñan en la intemperie. Respecto a estos

últimos, resultan ser casi de forma exclusiva quienes manifiestan usar vestimenta formal mediante

la utilización de uniformes entregados por la institución e implementos de seguridad, ya que en

general más del 70% de los trabajadores indicó no utilizar implementos, uniformes ni tampoco

vestimenta formal para el desempeño de sus funciones.

Sobre la asistencia a sus puestos de trabajo, tanto lo respondido por los trabajadores/as como por

las jefaturas, existió un consenso en determinar que el 90% del total mantiene una asistencia de al

menos un 90% aproximado; mientras que respecto a los atrasos más del 30% del total sostiene

atrasos por más del 10% estimado.

Respecto a la asistencia de los trabajadores/as a instancias de capacitación, sólo un 17% del total

lo hizo durante el rango de tiempo evaluado, siendo los trabajadores/as operativos quienes

manifiestan mayormente la ausencia de estas.

Según lo respondido por los trabajadores/as sobre su trayectoria laboral en la institución y en el

propio cargo que desempeñan actualmente, la tabla 1 categoriza la frecuencia de esta respuesta:



Tabla 1. Antigüedad laboral en la UAHC y cargo actual

Rango Antigüedad en Universidad Antigüedad en Cargo

1 año 11 28

1 año y un mes - 3 años 26 40

3 años y un mes – 5 años 12 16

5 años y un mes – 10 años 50 37

Más de 10 años 47 23

Datos perdidos 2 4

Total general 146 144

La tabla 1 grafica la frecuencia de respuestas dada por los trabajadores/as, denotando que el 66%

de ellos lleva más de cinco años vinculados laboralmente con la institución; mientras que el 58%

se encuentra hace menos de cinco años en sus actuales puestos de trabajo. Esto trae un

interesante planteamiento respecto a la movilidad interna en la organización, ya que de acuerdo a

la tabla 1 la mayoría de los trabajadores no trabaja en el mismo cargo por el cual ingresaron a la

universidad dentro del tiempo señalado.

Para detallar lo anterior, la tabla 2 presenta la información referida a la movilidad interna de la

organización, comprendida como el cambio de cargo de origen al interior de la misma institución,

según cada familia de cargo:

Tabla 2. Movilidad interna según familia de cargo

Familia de cargo Porcentaje

Administrativos 40%

Encargados 86%

Jefaturas 75%

Operativos 33%

Profesionales 63%

Secretarias 75%

Técnico Profesionales 29%

La tabla 2 refleja que tanto los encargados como las jefaturas son quienes han experimentado un

mayor progreso en sus trayectorias laborales. Así también, un dato sumamente interesante resulta

al vislumbrar que la gran mayoría de las secretarias han tenido un similar progreso en relación al

cargo de origen, lo que distingue como un punto a destacar de la universidad sobre el desarrollo

de sus trabajadores/as. Similar situación con los profesionales de la institución, quienes se

desempeñan actualmente en su mayoría en las direcciones de gestión-administrativa, lo que viene

a consolidar la movilidad institucional enfatizada en que al menos el 30% de los trabajadores/as

ha cambiado de cargo durante los últimos tres años.



Otro punto a considerar es la información que poseen los trabajadores/as sobre sus puestos de

trabajo en lo relacionado al nombre de su cargo, lugar de dependencia organizacional de acuerdo

al organigrama de la universidad e identificación de su jefatura directa.

Al respecto, en su gran mayoría los trabajadores/as de la universidad tienen conocimiento del

nombre del cargo que desempeñan, así como también de quiénes son sus jefaturas, superando el

90% estos últimos. No obstante, al momento de determinar la dependencia institucional sobre la

que están en sus respectivos cargos existe cierto desconocimiento o falta de actualización de la

información sobre la nueva composición organizacional de la universidad, situación que se

evidenció en mayor medida en la Vicerrectoría de Administración y Finanzas, específicamente los

trabajadores/as que se desempeñan en las Direcciones de Administración, Contabilidad,

Informática, Tesorería y Biblioteca.

Por tanto, en este primer apartado es posible evidenciar aspectos generales respecto a ciertos

comportamientos laborales de los trabajadores/as, visibilizar posibilidades de movilidad interna

que se han dado durante los últimos años en la universidad y detectar los conocimientos que

tienen de sus puestos de trabajo en la organización.

2. Habilidades personales

El segundo apartado del formulario para responder la evaluación de desempeño consistió en

calificar algunos criterios de habilidades personales requeridas para el cargo en el cual se

desempeña cada trabajador/a, y que se diferencian por familia de cargo3. La calificación se realizó

a partir de una escala de valoración del desempeño del trabajador/a en donde 1 correspondió a

señalar que se calificaba determinado criterio como bajo lo esperado, 2 para indicar que estaba en

el límite de lo esperado, 3 para establecerlo dentro de lo esperado y 4 para sobre lo esperado.

De acuerdo a la escala señalada, y sin considerar la especificidad de los indicadores empleados

para cada familia de cargo, el promedio general obtenido por los trabajadores/as de la

universidad fue de un 3, que corresponde a establecer que los desempeños de estos se

encuentran dentro de lo que se espera para sus cargos y funciones, situación indicativa de una

percepción positiva y/o satisfactoria tanto de las jefaturas como de los propios trabajadores en el

cómo realizan sus labores diarias en nuestra casa de estudio.

Al momento de considerar la especificidad de los indicadores utilizados para cada familia de cargo,

es posible identificar información en relación a la percepción de los desempeños de los

3 Ver Anexo 1



trabajadores partícipes de este proceso evaluativo. Así, en la tabla 3 se resumen los indicadores

aplicados para cada familia de cargo, además de los promedios obtenidos para cada uno de

acuerdo a la evaluación que hicieron las jefaturas (Formato A), a la autoevaluación de los

trabajadores/as (Formato B) y al consenso generado en el espacio de retroalimentación que

contemplaba el proceso evaluativo.

Tabla 3. Cruce de promedios generales por indicador y familia de cargo

FAMILIA DE CARGO

INDICADOR Adm. Enc. Jef. Oper. Prof. Sec. Tec.Prof. Prom A Prom B Prom Cons

Productividad 3 - - 3 - - - 3 3 3

Orientación al usuario 3 - 4 3 - 4 - 3 4 4

Compromiso/Disciplina 3 - - 3 - 4 - 3 3 3

Relaciones Interpersonales 4 - - 3 - 4 - 4 3 4

Colaboración/Cooperación 4 - - 3 4 - 4 3 4 4

Iniciativa/Autonomía 3 - - 3 4 - 3 3 4 3

Integridad 4 3 4 3 4 4 - 4 4 4

Trabajo en equipo - 4 - - 4 - 3 4 3 4

Liderazgo - 4 4 - - - - 4 3 4

Control - 4 4 - - - - 4 3 4

Manejo de recursos - 4 4 - - - 4 3 4 4

Tolerancia a la presión - 4 - - - - - 4 3 4

Comunicación - 4 - - 4 4 3 4 3 4

Planificación - - 3 - - - - 3 3 4

Competencia/Capacidad - - - - 4 3 3 3 3 3

Organización - - 3 - 4 3 3 3 3 4

PROMEDIO A 3 4 4 3 4 4 3 4 - -

PROMEDIO B 4 3 3 3 3 3 4 - 3 -

PROMEDIO CONSENSO 3 4 4 3 4 4 3 - - 4

A partir de la tabla, al considerar los promedios generales para cada indicador según familia de

cargo se evidencia una alta valoración de los desempeños de los trabajadores/as en todos los

indicadores evaluados, ya que en ninguno existe una percepción de estos como bajo o en el límite

de lo esperado (calificación 1 y 2 respectivamente).

En general es posible apreciar que las valoraciones hechas por las jefaturas superan, de acuerdo a

la escala, a la autopercepción de los trabajadores/as respecto de sus desempeños, consiguiendo

en el proceso de consenso y retroalimentación revertir esta apreciación de sí mismos destacando

lo sobre lo esperado que se muestra el comportamiento laboral de estos en general. Las únicas

excepciones a esta alza en la calificación dentro del proceso de consenso están en los

trabajadores/as administrativos y técnico profesionales, en donde la autovaloración superó a la

evaluación hecha por la jefatura y al posterior proceso de consenso.



En relación a los indicadores de habilidades personales, se puede destacar como una habilidad

altamente lograda en los desempeños laborales la capacidad de integridad en el desarrollo de sus

cargos y funciones, la que apela a la capacidad de establecer relaciones basadas en el respeto

mutuo y confianza, además de mantener actitudes adecuadas en el trabajo, y estar y demostrar un

compromiso con la Universidad.

No obstante, y realizando un ejercicio de valoración en relación a sí misma como institución, de

acuerdo a la tabla 3 se pueden señalar como habilidades a mejorar las de productividad,

compromiso/disciplina y competencia/capacidad, las que respectivamente apuntan a desarrollar

la totalidad de las tareas dentro de plazos, de forma comprometida, adecuada y autónoma, y con

los conocimientos, destrezas y habilidades requeridas para un óptimo desempeño.

Finalmente, de la información entregada por la tabla 3 se puede destacar que los trabajadores de

las familias de cargo de profesionales y encargados son los de mayor calificación en sus

respectivos indicadores; contrariamente a los operativos y técnico profesional.

2.1. Calificaciones según familia de cargo4

Respecto al análisis según familia de cargo, y de acuerdo a la información sistematizada5, resulta

conveniente poder visualizar en este apartado las percepciones hechas por las jefaturas a sus

trabajadores/as, las autopercepciones de ellos mismos y los consensos alcanzados en relación a la

calificación de sus desempeños.

En general las evaluaciones realizadas por las jefaturas, al igual que la realizada por los

trabajadores y los consensos alcanzados, estuvieron dentro de los rangos escalares de “Dentro de

lo esperado” (calificación 3) y “Sobre lo esperado” (calificación 4). De esta forma, la información

sistematizada resulta homogénea, lo que por un lado evidencia una coherencia sobre las

valorizaciones acerca del desempeño demostrado por los trabajadores/as en el transcurso del año

2016; pero por otro dificulta visualizar de manera cristalizada las diferencias, debiendo realizar los

contrastes y análisis en relación a sí mismo para cada caso.

La familia de cargo correspondiente a Administrativos evidenció en las calificaciones hechas por

las jefaturas una sobrevalorización de la capacidad de relaciones interpersonales que estos

sostienen, en específico sobre el trato deferente y correcto, además del respeto por el conducto

regular demostrado en su trabajo, el cual es menos constatado en la autoevaluación de los propios

trabajadores.

4 Para ver las Direcciones de gestión asociadas a cada familia de cargo ver Anexo 4 y 5. 5 Ver Anexo 3, donde además están descritos los criterios para cada indicador.



Otra capacidad destacada fue la de colaboración/cooperación, en lo que dice relación con aceptar

el apoyo de otros en tareas que requieren esfuerzo adicional. Sin embargo, en la capacidad de

iniciativa/autonomía, las jefaturas evaluaron con un punto por debajo de lo hecho por los

trabajadores en lo que se relaciona con actuar rápidamente ante problemas y en la capacidad de

proponer mejoras.

La familia de cargo de Operativos evidenció una uniformidad en la percepción evaluativa y

autoevaluativa, ya que en casi la totalidad de las habilidades y capacidades medidas en los

indicadores calificados registran que los trabajadores/as de esta agrupación están dentro de lo

que se espera de sus cargos, lo cual podría demostrar el ajuste adecuado que existe respecto de

sus desempeños laborales y sus respectivas jornadas de trabajo en lo referido a su productividad,

compromiso, cooperación, iniciativa y servicio.

Aquellos trabajadores/as que forman parte de la familia de cargo de Encargados mantienen una

particularidad al momento de contrastar tanto evaluación como autoevaluación, ya que los

segundos tendieron a calificarse de forma menor en comparación a sus jefaturas; salvo en la

capacidad de manejo de recursos que demuestran estos, en donde aspectos como aplicar

métodos adecuados para dar uso a los equipo y materiales que tiene a su disposición, y

principalmente, estar en permanente búsqueda de mejorar los procesos de trabajo fue calificado

como en el límite de lo esperado (calificación 2).

Así, el trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de control, tolerancia a la presión y comunicación

fueron evaluados como sobre lo esperado en el caso de los Encargados, manteniéndose esta

apreciación al momento de consensuar, lo que permitió un re-mirarse para estos y contar con la

posibilidad de recibir esa retroalimentación.

En el caso de las Jefaturas, sucedió algo similar a lo anterior, ya que en capacidades como la de

integridad, liderazgo, control y manejo de recursos existió una evaluación que determinó que

estos están por sobre lo esperado; aun cuando quienes ejercen jefaturas no necesariamente se

auto-percibieron así. En capacidades como la de planificar, organizarse y la calidad de su trabajo

tendieron a calificarse y autocalificarse como dentro de lo esperado; no obstante, en casi la

totalidad de los indicadores el consenso alcanzado concordó en que en definitiva los desempeños

de las jefaturas están por sobre lo que se espera.

Los trabajadores/as pertenecientes a la familia de cargo de Profesionales, en relación a las

capacidades calificadas, mantienen en general una alta valoración de sí mismos, calificando sus

desempeños en capacidades como la de trabajo en equipo, integridad, iniciativa/autonomía y

colaboración/cooperación mayoritariamente por sobre lo esperado, lo cual concuerda con las

evaluaciones hechas por sus jefaturas, quienes estiman además que estos profesionales también

se desenvuelven laboralmente sobre lo que se espera de ellos en capacidades como la de

comunicación, organización y competencia/capacidad. Los consensos acordados en los



trabajadores/as profesionales se registran todos con calificación 4 (sobre lo esperado), excepto

por criterios como disponer de conocimientos actualizados en su actividad y organizar

adecuadamente su trabajo.

Para el caso de los trabajadores agrupados en la familia de cargo de Técnico Profesionales, sucede

lo contrario a lo descrito en los párrafos anteriores, puesto que las jefaturas de estos trabajadores

tendieron a calificar con un punto menos a diferencia de cómo se autoevaluaron ellos, lo que

impone una necesidad de mejora de estos respecto al desempeño que demuestran en sus

respectivos puestos de trabajo. En este mismo sentido, los consensos concuerdan con las

calificaciones puestas por las jefaturas, situación que implicó en el proceso retroalimentativo una

orientación sobre las brechas que se evidenciaron y que restan para alcanzar un desempeño

óptimo.

Las trabajadoras que se desempeñan como Secretarias en este apartado mantienen calificaciones

heterogéneas que fluctúan en los mismos rangos anteriores, vale decir, dentro y sobre lo

esperado. Mayoritariamente existe una mejor percepción de sus desempeños que el que ellas

mismas pueden visualizar de su propio trabajo, lo que se ve reforzado en el consenso, debido a

que salvo algunos criterios que se relacionan con disponer de los conocimientos actualizados para

desempeñarse mejor en su actividad, en los demás se sobrevalorizan sus desempeños.

Por consiguiente, la evaluación de desempeño mediante las jefaturas en su ejercicio evaluativo de

los trabajadores que mantienen a su cargo, así como también en el ejercicio autoevaluativo de

cada trabajador/a, pudo valorizar los desempeños demostrados durante gran parte del año 2016,

destacando una percepción altamente positiva y semejante en las diferentes direcciones de

gestión respecto de estos, además de favorecer una oportunidad a los trabajadores de una

instancia de retroalimentación que oriente sus desempeños hacia la constante mejora.

3. Objetivos funcionales

Como parte de la evaluación de desempeño, el tercer apartado desarrollado durante el proceso de

retroalimentación buscó que luego de la conversación sostenida entre trabajador/a y jefatura

acerca de los desempeños del primero, se pudiesen rescatar acuerdos y compromisos

relacionados con las funciones que desempeña y con acciones que se requerirían para alcanzar un

óptimo nivel en cada cargo.

Tal como se mencionó dentro de los resultados generales, sólo se efectuó un 59% de los procesos

de retroalimentación, situación que no permite recabar toda la información necesaria para

visualizar en todas las Direcciones de gestión ámbitos de mejora. Sin embrago, con la información



obtenida y mediante la categorización de los datos sistematizados6 es posible vislumbrar que los

objetivos propuestos en forma conjunta entre trabajador/a y jefatura estribaron en demandas de

capacitación, objetivos para la mejora de la gestión organizacional, acuerdos de cada cargo para

el progreso en las funciones laborales y finamente solicitudes específicas para la institución. Lo

anteriormente señalado con sus subcategorías se resumen en la tabla 4 a continuación:

Tabla 4. Objetivos y acciones propuestas

CATEGORÍA TEMÁTICA Frecuencia

CAPACITACIÓN

IDIOMA 3 GESTIÓN DE ARCHIVOS 4 SOFTWARE OFFICE 11 OTROS SOFTWARE 5 INFORMÁTICA 11 ACADÉMICO 6 ADM./CONTABILIDAD 7 RELACIONES LABORALES 3 GESTIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2 OTROS 4

GESTIÓN OPERATIVA

REUNIONES 9 COMUNICACIÓN/COORDINACIÓN 14 ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO 14 TRABAJO EN EQUIPO 12 PROMOCIÓN DE AUTONOMÍA 5

ACUERDOS RESPONSABILIDAD 10 COMPROMISOS PERSONALES 15 DEBERES SINGULARES 31

SOLICITUDES

BIENESTAR 2 INFRAESTRUCTURA 4 INFORMÁTICA 5 RRHH 1 PROPUESTAS 2 OTRAS SOLICITUDES 2

Para dar cuenta de cada una de las categorías presentadas en la tabla 4 es preciso explicitar a qué

se refieren cada una de las temáticas englobadas.

Capacitación

A continuación, están algunas de las solicitudes y requerimientos de cursos de

capacitación que los trabajadores/as en conjunto con sus jefaturas estipularon en el

proceso de evaluación de desempeño:

6 Ver Anexo 6.



- Idioma: se demandan cursos de capacitación en inglés y francés para secretarias

debido a demanda creciente de estudiantes extranjeros en la Universidad. Cabe

destacar que la Universidad desde la Dirección de Desarrollo Académico, durante el

mes de Agosto ofertó vacantes para trabajadores/as dentro de los cursos de inglés

que se impartirá de manera regular a los estudiantes de nuestra casa de estudio.

- Gestión de archivos: organización y administración de archivos para facilitar el orden y

la atención de las respectivas unidades.

- Software Office: actualización en Word y Excel (básico, intermedio y avanzado),

demandado principalmente para secretarias de escuela.

- Otros softwares: se solicitan cursos para software específicos como Softland, Access,

SAS/R, Fremework, Stata.

- Informática: se requieren cursos especializados en redes, tecnología avanzada y

edición de videos, y además cursos específicos en el manejo del uso del computador y

reparación de impresora.

- Académico: lo solicitado en este ámbito refiere a necesidades que pueden ser

solventadas desde la misma institución a través de la Dirección de Desarrollo

Académico, pues apuntan a capacitación en innovación SCT, gestión académica y de

postgrado.

- Administración/Contabilidad: estadística, uso de base de datos, estrategias de

cobranza y planificación.

- Relaciones laborales: este ámbito se relaciona con la necesidad de mejorar los

ambientes de equipo a través de la adquisición de habilidades personales en el trabajo

que permitan desarrollar relaciones interpersonales saludables.

- Gestión y Desarrollo Organizacional: principalmente solicitado por el área del equipo

de Informática.

- Otros: solicitud de cursos diversos como desarrollo de habilidades de atención,

comunicación y expresión oral y escrita, entre otros.

Gestión operativa



Esta categoría abarca ajustes que se tomarán en cada una de las direcciones de gestión para

mejorar la orgánica y operatividad de cada una de ellas y así propiciar las condiciones

adecuadas para mejorar el desempeño de las mismas.

- Reuniones: se acordaron reuniones semanales o mensuales, en algunos casos con la

presentación de productos asociados a cada una de ellas, para mejorar la organización

de las direcciones o apoyar de manera más directa a otras con las que se tiene

vinculación.

- Comunicación/coordinación: incremento de comunicación y contacto para desarrollar

un trabajo más coordinado.

- Organización del tiempo: se sugieren técnicas para un mayor aprovechamiento de las

jornadas laborales de los trabajadores/as. Técnicas como confeccionar un listado

semanal de tareas, pauta diaria o implementar ambos para compartirlo con jefatura y

coordinar efectivamente su factibilidad, fueron algunas de las sugerencias emanadas

en este apartado.

- Trabajo en equipo: perfeccionar líneas de equipo comunes para motivar un trabajo

colaborativo y así mejorar las relaciones laborales, a través de rutinas de trabajo para

intencionar lo anterior, por ejemplo.

- Promoción de autonomía: se recomiendan acciones que se orienten desde el

fortalecimiento de la autonomía, liderazgo y cumplimiento efectivo de obligaciones.

Acuerdos

Los trabajadores/as a través del contexto de retroalimentación propiciado por el proceso

evaluativo permitió que llegaran a algunos acuerdos específicos que permitan mejorar sus

desempeños en la institución, entre los cuales destacan:

- Responsabilidad: compromisos como cumplir con plazos de entrega de productos,

puntualidad, aprovechar de mejor forma la jornada laboral fueron algunos de los

acuerdos.

- Compromisos personales: compromisos relacionados con actitudes personales a

desarrollar como demostrar mayor participación, proactividad y compromiso,

fomentar una actitud positiva frente al trabajo, incrementar actitud propositiva y

disposición al cambio, participar de las posibilidades de capacitación que ofrece la

institución, entre otros.



- Deberes singulares: refieren a estipulaciones específicas de cada trabajador/a de

acuerdo a las particularidades y obligaciones que tienen, comprometiendo en algunos

casos productos y plazos específicos.

Solicitudes

Además de lo anterior, los trabajadores/as y las jefaturas utilizaron este apartado para

presentar algunas solicitudes a la institución para el mejoramiento de los desempeños

laborales:

- Bienestar: generar instancias de autocuidado para fortalecer equipos de trabajo y

velar por el bienestar de los mismos.

- Infraestructura: mejorar calidad de espacios y material de trabajo.

- Informática: mejoramiento y adquisición de implementos computacionales como

impresoras, equipos, sistemas, etc.

- Recursos Humanos: contar con descripciones de cargo y flexibilidad horaria.

- Propuestas: reconocimiento de años de trabajo, bono por productividad.

- Otras solicitudes: contratación de más personal.

Como se puede apreciar, el tercer apartado de la evaluación de desempeño permitió detectar

necesidades de capacitación, algunas de ellas realizables por la misma universidad, generar

acuerdos para la mejora en la gestión de los equipos de trabajo y compromisos particulares con

algunos trabajadores/as a fin de alcanzar desempeños óptimos, además de posibilitar que se

hicieran algunas solicitudes a la institución. La relevancia de esto estriba en la necesidad propia de

la institución, y que mantienen los trabajadores/as de la universidad, de capacitarse en áreas de

interés y con atribución directa para sus funciones diarias, ya que si se consideran los datos

reflejados en la sistematización del proceso evaluativo, un 83% del total de los evaluados señaló

no haber participado de ninguna instancia de capacitación.



CONCLUSIONES

La evaluación de desempeño, considerada como un ejercicio constructivo y que busca promover

mejoras en las relaciones humanas y en los ambientes laborales en los que estas se desenvuelven,

resulta de un proceso en el que se espera que todos los actores involucrados estén

comprometidos tanto con las labores del cargo que cada trabajador/a cumpla, como con el

desarrollo de la propia organización, el que se ve favorecido a través del fortalecimiento del

potencial de las personas que la conforman.

Así, los desempeños de los trabajadores/as administrativos de la Universidad comprendidos

mediante los resultados del primer proceso evaluativo ejecutado en la institución proyectan

escenarios promisorios para el continuo desarrollo de la organización, pero a su vez instala

algunos desafíos que es necesario enfrentar con el objetivo de conseguir altos desempeños de

quienes conforman esta comunidad.

En pocas palabras, los resultados presentados del primer proceso evaluativo para los

trabajadores/as administrativos de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano, ofrecen una

coherencia respecto de las valorizaciones positivas respectos de los desempeños de quienes

trabajan en la institución desde la percepción de los propios trabajadores y de sus jefaturas. Es

relevante primero sintetizar que este proceso permitió visibilizar una movilidad interna

importante a partir de la información recabada, donde tres de cada diez trabajadores han

experimentado un cambio o promoción del cargo de origen en los últimos tres años. Además, el

ejercicio evaluativo permitió consolidar a nivel comunicacional información referente a los cargos

en los cuales se desempeñan, lo que favoreció una orientación a los mismos en diversos ámbitos.

Segundo, destacar la homogénea percepción y autovaloración favorable acerca de cómo se

desenvuelven los trabajadores/as en sus labores diarias en la institución. Y tercero, la posibilidad

inaudita de intencionar espacios de retroalimentación que permitieron detectar necesidades de

capacitación, acordar compromisos para la mejora de la gestión y desarrollo de las Direcciones de

gestión, y dar espacio para la realización de solicitudes a la misma institución.

En suma, se puede estimar también que únicamente realizando el ejercicio evaluativo se ha

avanzado como universidad a nivel de sus trabajadores/as, pues se cumplen ciertas condiciones

elementales para dar inicio a un recorrido de transformación y búsqueda constante de mejora

organizacional. Por consiguiente, ante las interrogantes ¿Saben los trabajadores/as lo que se

espera de su labor? ¿Conocen cómo serán evaluados? ¿Se retroalimenta a los trabajadores/as

orientándolos entre el cómo hacer bien o mal sus funciones? ¿Saben qué deben hacer para

mejorar sus desempeños?, como institución, a contar del proceso evaluativo realizado, se puede

responder afirmativamente. Vale decir, con el inicio en la implementación de la evaluación de

desempeño y su posterior regularidad, se proyectan posibilidades y oportunidades de desarrollo



que debiesen tender a favorecer la motivación y responsabilidad por los desempeños que

despliegan cotidianamente todos los trabajadores/as de la universidad.

Resulta relevante destacar que el proceso evaluativo al que se convocó permitió un ejercicio

innovador para la institución de observación y valorización, así como también de

autoconocimiento, acerca de los desempeños de cada uno en sus respectivos puestos de trabajo,

fomentando el encuentro con las jefaturas e intencionando un espacio de diálogo, orientación y

cercanía. Lo anterior, a propósito que para algunos el ejercicio implicó un recomponer o acercar

relaciones laborales, mejorar la comunicación mediante la transparencia de algunas situaciones de

interés y del acuerdo de acciones a realizar para su superación. Así también, la evaluación propició

el espacio necesario para orientar a los trabajadores/as sobre lo que se espera de ellos, ajustando

brechas y responsabilizándose en forma conjunta jefaturas y trabajadores/as en dicho

mejoramiento.

Además, la información sistematizada en estas instancias evaluativas permite un ejercicio

revelador respecto de necesidades o situaciones que de otro modo no encontrarían espacio para

su visibilización, como por ejemplo lo relacionado a aspectos de clima organizacional al interior de

los equipos de trabajo, o también la ausencia de instancias de capacitación para el sentido de

mejora en el desarrollo personal y profesional de los mismos trabajadores/as, desafío primordial

para promover confianza en estos acerca de este tipo de ejercicios evaluativos.

Dentro de los desafíos que emergen, luego de la primera implementación del proceso evaluativo

para los trabajadores/as administrativos de la universidad, está la dificultad hallada en conseguir

que la totalidad del universo contemplado para este proceso participe efectivamente y se

comprometa a llevar a cabo el ejercicio evaluativo de forma completa y en los tiempos

contemplados para este, puesto que poco más de la mitad de quienes realizaron su evaluación no

concluyeron las cuatro fases que implicaba. Para esto se proyectan líneas de reforzamiento del

proceso de inducción a realizar en la próxima ejecución, a fin de asegurar que el instrumento sea

comprendido a cabalidad, así como también el proceso hasta su culminación.

Lo anterior cobra relevancia cuando se evalúan implicancias para las próximas implementaciones

de evaluaciones de desempeño, en el entendido que el sentido de toda evaluación estriba en las

consecuencias que con ella se pueden tomar, sean estas positivas o negativas.

Finalmente, más allá de las dificultades encontradas en la implementación del primer proceso

evaluativo en la institución, resulta trascendental para el desarrollo organizacional y de las

personas que en ella se desenvuelven laboralmente considerar como una oportunidad el

comienzo de una cultura evaluativa a nivel de las direcciones de gestión, ya que aquello favorece

que se realice un ejercicio que permita un replanteamiento sobre el cómo cada uno se desempeña

para alcanzar los objetivos comunes trazados de manera institucional, y de esta forma conseguir el

desarrollo potencial de cada persona en su rol dentro de la universidad.



DOCUMENTOS UAHC (2017). Manual de evaluación de desempeño. Dirección de Recursos Humanos, Unidad de

Desarrollo de Personas.



ANEXOS

Anexo 1. Indicadores de habilidades según formulario

FAMILIA DE CARGO

INDICADOR Administrativo Encargado Jefatura Operativo Prof Secretaria Tec.Prof

Productividad Orientación al usuario

Compromiso/Disciplina Relaciones

Interpersonales

Colaboración/Cooperación Iniciativa/Autonomía

Integridad Trabajo en equipo

Liderazgo Control

Manejo de recursos Tolerancia a la presión

Comunicación Planificación

Competencia/Capacidad Organización



Anexo 2. Tablas de sistematización según promedios generales

Tabla 1. Promedios generales de evaluación de desempeño (A y B)

FAMILIA DE CARGO

INDICADOR Adm. Encargado Jefatura Operativo Prof. Secretaria Tec.Prof. PROMEDIO

Productividad 3 - - 3 - - - 3

Orientación al usuario 3 - 3 3 - 4 - 3

Compromiso/Disciplina 3 - - 3 - 3 - 3

Relaciones Interpersonales

4 - - 3 - 4 - 4

Colaboración/Cooperación 3 - - 3 4 - 3 3

Iniciativa/Autonomía 3 - - 3 4 - 3 3

Integridad 4 3 4 3 4 4 - 4

Trabajo en equipo - 4 - - 4 - 3 4

Liderazgo - 3 3 - - - - 3

Control - 4 3 - - - - 4

Manejo de recursos - 4 4 - - - 3 4

Tolerancia a la presión - 3 - - - - - 3

Comunicación - 4 - - 4 4 3 4

Planificación - - 3 - - - - 3

Competencia/Capacidad - - - - 3 3 3 3

Organización - - 3 - 4 3 3 3

PROMEDIO 3 4 3 3 4 4 3 3

Tabla 2. Promedios generales de evaluación de desempeño (Consenso)

FAMILIA DE CARGO






4 - - 3 - 4 - 4



Integridad 4 4 4 3 4 4 - 4


Liderazgo - 4 4 - - - - 4

Control - 4 4 - - - - 4







PROMEDIO 3 4 4 3 4 4 3 4



Tabla 3. Promedios generales evaluación de jefaturas a trabajadores/as (A)

FAMILIA DE CARGO






4 - - 3 - 4 - 4



Integridad 3 3 4 3 4 4 - 4


Liderazgo - 4 4 - - - - 4

Control - 4 4 - - - - 4







PROMEDIO 3 4 4 3 4 4 3 3

Tabla 4. Promedios generales autoevaluación de trabajadores/as (B)

FAMILIA DE CARGO






4 - - 3 - 3 - 3



Integridad 4 3 4 3 4 4 - 4


Liderazgo - 3 3 - - - - 3

Control - 3 3 - - - - 3







PROMEDIO 4 3 3 3 3 3 4 3



Tabla 5. Cruce de promedios generales por indicador (A, B y Consenso)

FAMILIA DE CARGO

INDICADOR Adm. Enc. Jef. Oper. Prof. Sec. Tec.Prof. Prom A Prom B Prom Cons

Productividad - - - - - 3 3 3 Orientación al usuario - - - 3 4 4

Compromiso/Disciplina - - - - 3 3 3 Relaciones

Interpersonales - - - - 4 3 4

Colaboración/Cooperación - - - 3 4 4 Iniciativa/Autonomía - - - 3 4 3

Integridad - 4 4 4 Trabajo en equipo - - - - 4 3 4

Liderazgo - - - - - 4 3 4 Control - - - - - 4 3 4

Manejo de recursos - - - - 3 4 4 Tolerancia a la presión - - - - - - 4 3 4

Comunicación - - - 4 3 4 Planificación - - - - - - 3 3 4

Competencia/Capacidad - - - - 3 3 3 Organización - - - 3 3 4

PROMEDIO A 3 4 4 3 4 4 3 4 - -

PROMEDIO B 4 3 3 3 3 3 4 - 3 -

PROMEDIO CONSENSO 3 4 4 3 4 4 3 - - 4



Anexo 3. Tablas de sistematización por indicador calificado según formulario

Tabla 6. Promedios de administrativos

ADMINISTRATIVOS CONTRASTE

Indicadores/Criterios Adm. A Adm. B Consenso

Productividad 3 3 3 Desarrolla las funciones de su cargo, cumpliendo efectivamente con la cantidad y variedad de tareas existentes.

3 4 4

Desarrolla sus tareas con exactitud, prolijidad y sin errores. 3 3 3

Realiza su trabajo dentro de los plazos establecidos. 3 3 3

Orientación al usuario 3 4 3 La calidad de su trabajo le permite entregar productos /servicios de acuerdo a las expectativas de sus usuarios internos y externos, respondiendo con rapidez y flexibilidad.

3 3 3

Establece relaciones de confianza con los usuarios y le soluciona problemas. 3 4 3

Da respuestas adecuadas a consultas o requerimientos provenientes de personas o funcionarios/as que trabajan en otras áreas de la Universidad.

3 3 3

Compromiso/Disciplina 3 3 3 Apoya e implementa decisiones comprometido con el logro de objetivos comunes. 3 3 4

Previene y supera obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos de su Unidad.

3 3 3

Controla la implementación de las acciones acordadas, cumpliendo con sus compromisos.

3 3 3

Relaciones Interpersonales 4 4 4 Tiene un trato deferente y correcto con jefes, pares y clientes. 4 4 4

En su trabajo muestra respeto por el conducto regular. 4 3 4

Escucha y respeta puntos de vista diferentes a los propios. 3 4 4

Colaboración/Cooperación 3 4 4 Colabora y hace aportes a sus compañeros/as de trabajo de manera espontánea o cuando éstos/as lo solicitan.

3 4 4

Ante problemas que requieren aporte adicional, solicita y/o acepta la colaboración de otros.

4 4 4

Cuando sus jefaturas le solicitan aportes adicionales (sobretiempo, nuevas tareas, etc.) no pone objeciones y actúa con disposición positiva.

3 3 3

Iniciativa/Autonomía 3 4 3 Actúa rápidamente ante pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día en el cargo.

3 4 3

Responde de manera adecuada ante desviaciones o dificultades, en forma autónoma.

3 3 3

Es capaz de proponer mejoras a los procesos de trabajo en que participa. 3 4 3

Integridad 3 4 4 Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros/as.

4 4 4

Sus acciones y conductas son consecuentes con sus argumentaciones. 3 4 4

Está comprometido con la Universidad y lo demuestra a través de sus acciones. 3 3 3

Respetuoso/a, honesto/a y honrado/a, con un comportamiento basado en actitudes adecuadas.

4 4 4



Tabla 7. Promedios de operativos

OPERATIVOS CONTRASTE

Indicadores/Criterios Oper. A Oper. B Consenso

Productividad 3 3 3 Desarrolla las funciones de su cargo, cumpliendo efectivamente con la cantidad y variedad de tareas existentes.

3 3 3

Desarrolla sus tareas con exactitud, prolijidad y sin errores. 3 3 3

Realiza su trabajo dentro de los plazos establecidos. 3 3 4


3 3 4



3 3 3



3 3 3


3 3 4





3 3 3


3 3 3


3 3 4


3 3 4


3 3 3



3 3 3




3 4 4



Tabla 8. Promedios de encargados

ENCARGADOS CONTRASTE

Indicadores/Criterios Enc. A Enc. B Consenso


3 4 3




3 4 4

Trabajo en equipo 4 3 4 Aúna a su gente en torno al logro de objetivos comunes. Comunica y permite la participación del grupo de trabajo.

4 3 4

Se integra de manera efectiva a los equipos de trabajo que se constituyen en la Universidad.

4 3 4

Hace aportes positivos y es consecuente con las decisiones que se toman en los equipos de trabajo en que participa.

4 4 4

Liderazgo 4 3 4 Orienta y guía la acción de grupos de personas en una dirección determinada. 4 3 4

Fija objetivos, se preocupa de hacer seguimiento y velar por el cumplimiento de estos

4 3 4

Es capaz de delegar en forma responsable y eficiente. 4 3 4

Control 4 3 4 Fija responsabilidades, plazos de cumplimiento y hace seguimiento a las tareas asignadas.

4 3 4

Tiene capacidad para entregar información y retroalimentación a sus subordinados.

4 4 4

Centra la atención y orienta el comportamiento de sus trabajadores respecto de sus funciones.

4 3 4

Manejo de recursos 3 4 4 Aplica métodos adecuados para dar uso a los equipos y materiales que tiene a su disposición.

3 4 3

Cuida y utiliza apropiadamente los bienes y servicios de la Universidad. 4 4 4

Cuando solicita recursos adicionales para trabajar, fundamenta adecuadamente sus peticiones.

4 4 4

Está en permanente búsqueda de mejorar los procesos de trabajo en que participa.

2 3 3

Tolerancia a la presión 4 3 4 Mantiene la calidad de su desempeño cuando debe enfrentar urgencias o responder ante requerimientos simultáneos y diferentes.

4 3 4

Frente a presiones externas responde adecuadamente, no se desorganiza y mantiene la disposición a colaborar con sus pares.

4 3 4

Comunicación 4 3 4 Utiliza métodos eficaces para obtener la información que necesita en su trabajo. 4 3 4

Entrega con fluidez y oportunidad la información que los demás necesitan para realizar el trabajo.

4 3 4

Se expresa adecuadamente a través de medios escritos u orales. 4 4 4



Tabla 9. Promedios de jefaturas

JEFATURAS CONTRASTE

Indicadores/Criterios Jef. A Jef. B Consenso


3 3 4



3 4 4


4 4 4




4 4 4

Liderazgo 4 3 4 Orienta y guía la acción de grupos de personas en una dirección determinada. 4 3 4

Fija objetivos, se preocupa de hacer seguimiento y velar por el cumplimiento de estos

4 3 4

Es capaz de delegar en forma responsable y eficiente. 3 3 4

Control 4 3 4 Fija responsabilidades, plazos de cumplimiento y hace seguimiento a las tareas asignadas.

3 3 4

Tiene capacidad para entregar información y retroalimentación a sus subordinados.

4 3 4

Centra la atención y orienta el comportamiento de sus trabajadores respecto de sus funciones.

4 3 4


4 3 4



4 4 4


4 4 4

Planificación 3 3 4 Fija metas, planes y actividades coordinándose con quien corresponde para el logro de ellas.

3 3 3

Ante los cambios del entorno y frente a situaciones críticas, readecua la planificación, presentando alternativas a su jefatura.

3 4 4

Es capaz de visualizar y proyectar el trabajo de su Dirección o Unidad en el corto y mediano plazo.

3 4 3

Organización 3 3 4 Establece actividades y organiza adecuadamente su trabajo en función de las instrucciones impartidas.

3 3 4

Desarrolla sus funciones de manera organizada y sistemática. 3 3 4

Busca y utiliza los métodos más apropiados y eficientes para realizar las actividades.

4 3 4



Tabla 10. Promedios de profesionales

PROFESIONALES CONTRASTE

Indicadores/Criterios Prof. A Prof. B Consenso


4 4 4


4 4 4


4 4 4


4 3 4


4 3 4



4 4 4




4 4 4


4 4 4


4 4 4


4 4 4



4 3 4


Competencia/Capacidad 4 3 4 Dispone de conocimientos actualizados en su campo de actividad. 3 3 3

Posee las destrezas requeridas para un desempeño efectivo de su cargo. 4 3 4

Las habilidades adquiridas y su estilo de trabajo lo facultan para desarrollar funciones nuevas o diferentes de las habituales.

4 4 4


3 3 3



4 4 4



Tabla 11. Promedios de técnicos profesionales

TEC.PROFESIONALES CONTRASTE

Indicadores/Criterios T.Prof.

A T.Prof.

B Consenso


3 4 3


3 4 4


4 4 4


3 4 4


3 3 3



3 3 3


3 3 3


3 3 3


3 4 4



3 4 4


3 3 3



3 4 3





3 3 3


3 3 3



3 3 3



Tabla 12. Promedios de secretarias

SECRETARIAS CONTRASTE

Indicadores/Criterios Sec. A Sec. B Consenso


4 3 4



4 3 4



4 3 4


4 3 3





4 4 4




4 4 4



4 3 4





4 3 4


3 3 4



4 3 4



Anexo 4. N° de trabajadores/as por familia de cargo según dependencia

DEPENDENCIA ADM. ENCARGADO JEFATURA OPERATIVO PROF. SECRETARIAS TEC.

PROF. Total

CAPs 1 1 2 Dirección de Administración 1 3 1 42 43 Dirección de Asuntos Estudiantiles 1 1 4 2 1 9

Dirección de Comunicaciones 2 1 2 5 Dirección de Contabilidad 1 1 1 3 Dirección de Desarrollo Académico

5 3 8

Dirección de Informática 1 1 9 11 Dirección de Investigación y Postgrado 1 1 1 3

Dirección de planificación y evaluación 1 4 5

Dirección de Recursos Humanos 1 2 1 4 Dirección de Registro Curricular y Admisión

2 1 1 4

Dirección de Tesorería 4 1 1 2 8 Dirección de Vínculo con el medio 1 3 4 Dirección del Sistema de Bibliotecas 6 1 4 1 12

Directorio 1 1 Doctorado en Educación 1 1 Secretarias de escuela 14 14 Secretaria de facultad 2 2 Instituto de Humanidades 1 1 Rectoría 1 1 Vicerrectoría Académica 1 1 2 Vicerrectoría de Administración y Finanzas

1 1

Total 20 8 12 42 24 28 14 148



Anexo 5. Gráficos de distribución N° de trabajadores/as por familia de cargo según dependencia

12

1

1

46

5

Administrativos

Dir.deAdministración

Dir. deComunicaciones

Dir.deContabilidad

Dir. de RecursosHumanos

Dir.de Tesorería

Dir.del Sistema deBibliotecas

Recepción docenteTotal: 20

3

2

1

1

1

Encargados

Dir. deAdministración

Dir. de RecursosHumanos

Dir.de Tesorería

Dir. de AsuntosEstudiantiles

VicerrectoríaAcadémica

Total: 8

12

1 1

1

11

14

2

11

1 1

Secretarias CAPs

Dir. de AsuntosEstudiantilesDir. de Inverstigacióny PostgradoDir. de RegistroCurricular y AdmisiónDir. del Sistema deBibliotecasDirectorio

Doctorado enEducaciónSecretaria de escuela

Secretaria de facultad

Instituto deHumanidadesRectoría

VRA

VRAF

Total: 28

11

9

1

2

Tec. Profesionales


Dir. deContabilidad

Dir. deInformática

Dir. de RegistroCurricular yAdmisión

Dir. de Tesorería

Total: 14



4

2

3

114

2

3

4

Profesionales


Dir. de Comunicaciones

Dir. de DesarrolloAcadémico

Dir. de Informática

Dir.de Investigación yPostgrado

Dir. de planificación yevaluación

Dir.de RegistroCurricular y Admisión

Dir. de Vínculo con elmedio

Dir. del Sistema deBibliotecas

Total: 24

42

Operativos

Dirección deAdministración

Total: 42

1

1

1

1

1

11

1

1

1

1

1

Jefaturas CAPs

Dir. de Administración

Dir. de AsuntosEstudiantilesDir. de Comunicaciones

Dir. de Contabilidad

Dir. de Informática

Dir. de Inverstigación yPostgradoDir. de planificación yevaluaciónDir. de RecursosHumanosDir. de Tesorería

Dir. de Vínculo con elmedioDir.del Sistema deBibliotecas

Total: 12



Anexo 6. Matriz de vaciado de datos tercer apartado Objetivos Funcionales

CATEGORÍA TEMÁTICA DATO FRECUENCIA BENEFICIADOS/AS

CAPACITACIÓN

IDIOMA - Inglés y francés nivel medio

- Curso de inglés 3

Escuelas de Lic. Historia y Geografía Instituto de Humanidades

GESTIÓN DE ARCHIVOS

- Capacitación en administración para orden de documentación para mayor orden de la información

- Curso de secretariado gerencial para organizar archivo de directorio

- Técnicas de archivos

- Curso de digitación de archivos

4

Direcciones de Vínculo con el Medio, Tesorería, Administración Secretaria de facultad y de Directorio

SOFTWARE OFFICE

- Actualización office

- Curso de capacitación en Excel (básico) curso de Word (avanzado)

- Excel intermedio

- Excel avanzado

11

Escuelas de Trabajo Social, Lic. Historia, Psicología, Ped. Básica y Ped. Historia Direcciones de Comunicaciones, Planificación y evaluación, y Tesorería

OTROS SOFTWARE

- Tomar curso de revisión y práctica de ut. Softland tesorería

- Access u SAS/R para mejora en establecer tiempo y forma

- Conocimientos avanzados de FREMEWORK

- Certificación en fremework

- Capacitación usuario adm. Correos, usa sist. Internos

- Ser capaz de resolver tareas DBA en Linux, para no depender de proveedores o externos

- Buscar cursos o capacitación en Excel, stata, sas, acces, sig.

5 Direcciones de Informática, Tesorería y Planificación y evaluación.

INFORMÁTICA

- Capacitar redes y telecomunicación

- Curso capacitación a plataformas actuales

- Capacitar en curso de reparación impresoras

- Nuevas herramientas web

- Capacitación en tecnología avanzada

- Capacitación en memoria de datos

- Capacitación herramientas técnicas

- Curso de capacitación en uso del computador para mejorar desarrollo del puesto de trabajo

- Capacitación en uso del pc para logro de objetivos en el cargo

- Capacitación para mejorar habilidades técnicas como edición de videos

11 Direcciones de Administración, Comunicaciones, Informática y Planificación y evaluación.

ACADÉMICO - Inducción sobre gestión académica y de postgrado 6 Direcciones de Investigación y



- Capacitación titulación y certificación específicamente SCT

- Participación en capacitación de innovación, SCT

- Perfección y capacitación respecto del sistema de titulación para hacer diagnóstico, propuestas, protocolo de certificaciones y títulos

Registro Curricular.

ADM./CONTABILIDAD

- Curso de estadística para mejorar competencias en esta área

- Participación en talleres de uso de base de datos

- Cobranzas telefónicas

- Estrategias de cobranzas

- Contabilidad financiera

- Contabilidad

- Planificación

- Evaluar cursos disponibles en el área de la administración, que permitan desarrollar y adquirir capacidades en diversas áreas

- Capacitación en control de stock-inventario

7

Escuela de Música Direcciones de Biblioteca, Desarrollo Académico, Tesorería y De Asuntos Estudiantiles

RELACIONES LABORALES

- Curso capacitación para promocionar las relaciones interpersonales y el mejor rendimiento

- Capacitación de habilidades personales en el ámbito laboral

- Capacitar en áreas relacionadas con el trabajo en equipo

3 Dirección de Administración

GESTIÓN Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

- Cursos de desarrollo organizacional

- Se requiere curso para mejorar gestión de personal 2

Dirección de Informática Secretaria Directorio

OTROS

- Curso capacitación gasfitería

- Capacitación en tratamiento y uso de líquidos

- Mejorar comunicación y expresión oral y escrita

- Capacitación en el área de desarrollo de habilidades de atención

4 Direcciones de Administración y De Asuntos Estudiantiles

GESTIÓN OPERATIVA REUNIONES

- Acordamos realizar reuniones con cada integrante de la escuela para recordar procedimientos y mejorar el funcionamiento de la escuela.

- Reuniones mensuales

- Reunirse una vez por semestre en cada facultad para programar instancias de apoyo a direcciones de escuela

- Reuniones semanales, informes mensuales

- Hacer reunión de equipo una vez por semana

- Reunión en el semestre para la organización de los talleristas deportivos, falta una mayor sistematicidad en las reuniones y seguimiento a las directrices entregadas

- Orientar a quienes participan en la planificación de la academia, reuniéndose con secretarías académicas

9

Escuela de Geografía Direcciones de Desarrollo Académico, Biblioteca, Tesorería y De Asuntos Estudiantiles Secretaria de facultad

COMUNICACIÓN/COOR - Mejorar comunicación externa para conseguir un acercamiento con 14 Direcciones de Desarrollo



DINACIÓN unidades afines a procedimientos de tesorería (c/6 meses) - Aumentar contacto con direcciones de gestión - Coordinación con unidades académicas - Mejorar comunicación - Mejorar comunicación con encargados - Mejorar comunicación con recepcionista vespertino - Mejorar comunicación con encargada diurno

Académico, Tesorería, Informática, Planificación y evaluación Secretaria de Directorio

ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO

- Organizar sistemáticamente el trabajo semanal y diario, además de uso compartido con las jefaturas de listado de tareas para calibrar magnitud y tiempos

- Control de proceso de acreditación, teniendo mayor información sobre metodologías

- Generar pauta diaria de trabajo para organizar mejor - Mejorar organización del tiempo - Trabajar mejor aprovechando el tiempo y mejorando métodos - Delegar, y distribuir tareas de manera semanal - Organizar mejor el tiempo

14

Escuela de Psicología Direcciones de Biblioteca, Desarrollo Académico, Tesorería, Comunicaciones y Planificación y evaluación

TRABAJO EN EQUIPO

- Perfeccionar líneas con el equipo - Realizar esfuerzo por conocer tareas que no son de su competencia y

colaborar cuando sea necesario, fomentando el espíritu de equipo - Proactividad y trabajo colaborativo generando objetivos comunes - Mejorar trabajo en equipo - Diseñar rutinas de trabajo para trabajar en equipo - Mejorar relación laboral con compañeros

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Direcciones de Administración, De Asuntos Estudiantiles y Planificación y evaluación Secretaria de facultad

PROMOCIÓN DE AUTONOMÍA

- Definir campos en los que se puede tomar decisiones autónomas. - Compromiso a terminar trabajos (seguimiento) y tener mayor

autonomía - Acciones con mayor autonomía y liderazgo - Fortalecer autonomía

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Escuela de Sociología Direcciones de Biblioteca, Investigación y Vínculo con el Medio

ACUERDOS RESPONSABILIDAD

- Cumplir con plazos de entrega de productos - Compromiso con horarios - Trabajar el tema del uso del tiempo en su jornada - Cumplir con jornada de trabajo - Llegar antes a la oficina para mejorar puntualidad - Ser más responsable con horario - Mejorar tiempo de desarrollo

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COMPROMISOS PERSONALES

- Mayor participación - Trabajo comprometido en equipo y realizar más aportes - Fortalecer los compromisos bibliotecarios en solución al desarrollo - Mejorar actitud hacia una más positiva frente a las tareas - Asumir capacidad de liderazgo - Ser más propositivo - Mejorar continuamente participando de capacitaciones que ofrezca la universidad - Participación en curso de capacitación para mayor desarrollo

profesional - Mostrarse dispuesto al cambio - Continuar aprendiendo - Mejorar autoconfianza - Compromiso - Búsqueda de mayor proactividad en el desempeño del trabajo en

cuanto a pensar la convivencia y el desarrollo estudiantil a partir del deporte, con plan de trabajo a corto plazo para segundo semestre

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DEBERES SINGULARES

- Continuar con el registro de materiales delicados con compromiso de mantenerlos actualizados a diario

- Proponer mejoras en procesos o adecuaciones a procedimientos - Imprimir los procedimientos de la circulación para no olvidar los pasos - Planificar un taller o similar de lengua portuguesa (para estudiantes

referido a lectura) - Aprender y revisar las funciones para mejorar - Asumir nuevas funciones - Tomar notas - Consolidar y proyectar la unidad - Mayor acceso a la información financiera global para seguimiento para

mejorar gestión de información financiera - Diseñar protocolo y aviso de préstamo, reportando a unidad - Diseñar protocolo de funcionamiento de unidad - Desarrollar dos estudios para el área - Definir organización de espacios - Especificar funciones del cargo elaborando flujograma y organigrama - Desarrollo del Navegador, tomando proyectos o app del sistema - Implementar nuevas tecnologías reuniéndose con otros analistas y ver

qué se puede implementar - Realizar descripción de cargo en base a experiencia en el mismo cargo - Estar más accesible a estudiantes - Mejoría en atenciones en CAPs identificando información relevante

para generar una base de datos - Orientación a estudiantes en procesos académicos, procesos,

protocolos, trámites

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- Conocer mejor el funcionamiento de registro curricular - Apoyar a dirección y equipo CAPS y práctica social - Generar contratos actualizados todos los procesos en modalidad

honorarios/anual - Reducir significativamente retrasos en contratos de nuevos

trabajadores - Evaluar, seleccionar, decidir e implementar sist. De remuneraciones a

2018 - Propuesta de horario fijo - Definir un día a la semana para coordinar actividades y llevar agenda - Desarrollo de propuestas específicamente en el área de convivencia

universitaria. Que es un área crítica - Propuesta para establecer la unidad de título y grados - Advertir oportunamente la necesidad de apoyo para la unidad (horas

extras o personal de apoyo) - Que personal de soporte actual tenga la capacidad de poder entregar

conocimiento para el cargo soporte técnico - Estructura del paso a paso para realizar algún desarrollo - Mejoramiento de redacción de correos - Asumir como encargada seguimiento curriculum Brasil - Mejoramiento de la redacción y el aprovechamiento de recursos para

la documentación de proyectos o app - Formar un área de capacitación interna para empleados que deseen

mejorar aspectos tecnológicos

SOLICITUDES

BIENESTAR - Generar instancias de autocuidado para fortalecer la confianza - La Dirección debe propiciar encuentros y autocuidado con el fin de

motivar a sus integrantes 2

INFRAESTRUCTURA

- Mejorar calidad de infraestructura (reparación de techo, cambio de enchufes eléctricos, reparar calefacción)

- Habilitar oficina de atención al público - Espacio mobiliario

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INFORMÁTICA

- Recibir equipamiento computacional - Cotizar impresoras - Que personal de soporte pueda tener el espacio para el uso correcto

del correo y enviar phishing-mejorar acceso a las plataformas internas - Que la universidad solicite auditoria administrativa informática,

revisión de aplicaciones internas, para mejorar seguridad en plataforma web y sistema

- Universidad debe realizar compra (pc) para bajar tasa de soporte y disminuir fallas constantes pc

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RRHH - Tener descripción de cargo - Explicitar en el contrato de trabajo las características de flexibilidad

horaria 1

PROPUESTAS - Reconocimiento valor hora trabajo por años trabajados en la 2



institución - Bono por productividad

OTRAS SOLICITUDES - Ampliación de jornada laboral para cumplimiento tareas de

actualización y capacitación en el área - Contratar más personal

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