INFORME DE AUDITORÍA Nº02-2021 EVALUACIÓN DE …

INFORME DE AUDITORÍA Nº02-2021

EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN - MIPG

Código: F-EI-09 Versión: 09

Fecha de aprobación: 2020 / 05 / 12 Página 1 de 37

Bello, 10 de junio de 2021 Doctor OSCAR ANDRÉS PÉREZ MUÑOZ Alcalde Municipio de Bello ASUNTO: Informe de auditoría N°02 – Evaluación de cumplimiento de la implementación

del Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG. Respetado Doctor Pérez Muñoz: La Secretaría de Control Interno con fundamento en la ley 87 de 1993, practicó auditoria al MIPG vigencia 2020 a la administración central del municipal de Bello. La auditoría se llevó a cabo de acuerdo con las normas de auditoría generalmente aceptadas y según el artículo 2.2.21.5.3 del Decreto 1083 de 2015 que enmarca el rol de Control Interno y requirió del procedimiento documentado en el Sistema de Gestión integrado que involucra planeación, ejecución e informe de la auditoría. La auditoría incluyó el análisis de las evidencias frente a los criterios establecidos, el cual brinda un nivel de confianza de la evaluación realizada a los procesos administrativos de la alcaldía municipal de Bello, determinando las debilidades que repercuten en la prestación de servicios y cumplimiento de la normatividad vigente. Como resultado de la auditoría, se encontró una (1) fortaleza, 45 debilidades, 10 observaciones y se presentaron18 recomendaciones. En conclusión del proceso auditor, la estructura que la entidad adecuó para el MIPG corresponde a lo establecido por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP, incluso la complementó con otros comités: el operativo del MIPG, el viernes del MIPG y las mesas técnicas de las 7 dimensiones del modelo; las cuales se constituyen como comités ejecutores, ahora bien, en lo que refiere a su operatividad, esta no muestra una funcionalidad a cabalidad conforme la regulación y autorregulación que enmarca tal estructura. Respecto del nivel de implementación del MIPG, se cuenta con resultados arrojados del ejercicio de autoevaluación de vigencia 2019 a través de los cuestionarios de

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202106102005693214319406comunicaciones internas o memorandos

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autodiagnóstico referente a las actividades de gestión frente las políticas de gestión y desempeño de las dimensiones, donde el puntaje alcanzado en promedio es de 59.9; no se tiene puntaje promedio de la vigencia 2020 al no realizarse los autodiagnósticos institucionalmente. Y en relación con el otro instrumento de medición el FURAG (Formulario Único de Reporte de Avance de la Gestión), en la vigencia 2019 arrojó un resultado de implementación de 62 puntos. La medición del desempeño y gestión institucional de la vigencia 2020 a través del FURAG se realizó en la vigencia 2021 y el resultado fue de 97%, resultado que no cuenta con la validación de veracidad, confiabilidad y oportunidad de parte de la Secretaría de Control Interno debido que no se brindó acceso a los datos reportados por la entidad. Por su parte, la verificación de los resultados de los autodiagnósticos (2019) y del índice de desempeño institucional (2019) no fue posible realizarla, debido a que: la entidad expresa que según la evidencia recopilada de los autodiagnósticos existentes no se ajustaban a la realidad institucional, de otro lado en la vigencia 2020 no se realizaron autodiagnósticos a nivel institucional. En lo concerniente a la verificación de diseño e implementación de acciones a partir de los resultados de los autodiagnósticos y la evaluación del Índice de Desempeño Institucional realizado mediante el FURAG, se comprobó que la entidad en el diligenciamiento de acciones presenta deficiencias técnicas en el diseño en relación con las acciones en el marco de los autodiagnósticos, además, no cuenta con mecanismos estructurados de seguimiento y evaluación interna que determine la eficacia de las acciones propuestas. Y en cuanto el FURAG, no se revisó o comprobó acciones a partir de sus resultados, luego, la entidad no diseño e implementó plan alguno institucional (estructurado) que contuviera organización de acciones para subsanar deficiencias y potencializar fortalezas de acuerdo con los resultados de medición de este instrumento. En todo caso, la entidad desde hace varios periodos de gobierno ha venido implementando el Sistema de Desarrollo Administrativo, a hoy políticas de gestión y desempeño, el Sistema de Control Interno y el Sistema de Gestión de Calidad, sistemas que conforman el MIPG, es más, se han consignado programas y proyectos en los Planes de Desarrollo Municipal, de dichos periodos de gobierno, en lo concerniente a los sistemas en mención, hoy día MIPG De acuerdo a los resultados del proceso auditor al MIPG, la entidad no articula las acciones entre la estructura de este, es decir, de las instancias estratégicas y de planeación con las del nivel operativo, ni se refleja una planeación con enfoque sistémico o integral para abordar todas las actividades del modelo orientadas por un hilo conductor que alinee las estrategias, recursos, ejecución, seguimiento y evaluación que permita fortalecer la gestión para una mayor eficacia en el logro de objetivos y metas en el marco del MIPG, así como tomar decisiones basadas en mediciones internas en tiempo real y evaluaciones periódicas. Se debe tener en cuenta que la dinámica de gestión en la vigencia 2020 en lo público mantuvo enfoques orientados a la atención de la pandemia en observancia a lo establecido






por el alto gobierno, que afectaron a nivel territorial procesos administrativos. Con el fin de lograr que la labor de auditoría conduzca a que se emprendan actividades de mejoramiento de la gestión pública, el despacho del Alcalde Municipal deberá suscribir con la Secretaría de Control Interno el correspondiente Plan de Mejoramiento en un plazo de ocho (8) días calendario a partir del recibo del presente informe en formato establecido en el procedimiento de auditoría de control Interno del proceso de Evaluación independiente. ALBERTO ZULUAGA PÉREZ Secretario de Control Interno Anexos: uno (Memorando de recomendaciones 2020-013018). Copia a: Doctor Carlos Alberto Pinto Santa, Secretaría de Planeación Doctor Carlos Alberto Gaviria Sánchez, Subsecretario de Planeación Institucional Doctora Nubia Valencia Montoya, Secretaría de Educación Doctor Luis Giovany Arias Tobón, Secretaría General Doctor Francisco Javier Echeverri Cárdenas, Secretaría de Hacienda Doctor Juan David Arango Peláez, Secretaría del Interior Doctor Harold Alexander García Álzate, Secretaría Jurídica Doctor David Antonio Lopera Monsalve, Secretaría de Participación e Inclusión Social Doctora Eliana Restrepo Herrera, Secretaría de Recaudos y Pagos Doctor Julio Eduardo Muñoz Espinal, Secretaría de Servicios Administrativos Ingeniero Julián Mauricio Montoya Cuartas, Dirección Técnica de TIC y Soporte Doctora Yesica Lorena Valencia Franco, Dirección Técnica Control Disciplinario Interno






SECRETARÍA DE CONTROL INTERNO

ALBERTO ZULUAGA PÉREZ Secretario

HERNÁN ANTONIO CARDONA VALENCIA Auditor Líder

Profesional Universitario

SANDRA REBECA ESPINOSA BUSTILLOS Profesional Universitaria

Auditor

Bello 10 de junio 2021






TABLA DE CONTENIDO

1. OBJETIVO GENERAL DE LA AUDITORÍA .................................................................................... 7

2. CRITERIOS .......................................................................................................................................... 7

3. ALCANCE ............................................................................................................................................. 7

4. DURACIÓN DE LA AUDITORÍA ....................................................................................................... 7

5. GENERALIDADES .............................................................................................................................. 8

5.1 METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 8

5.2 ANTECEDENTES ....................................................................................................................... 9

5.2.1 RECUENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN Y DE CONTROL INTERNO EN LA

ENTIDAD MUNICIPIO DE BELLO..................................................................................................12

5.2.2 SISTEDA .............................................................................................................................12

5.2.3 SISTEMA DE CONTROL INTERNO. .............................................................................14

5.2.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. ..................................................................15

5.3 HECHOS RELEVANTES DE LAS ÚLTIMAS AUDITORÍAS DE CONTROL INTERNO:

16

6. RESULTADO DE LA AUDITORIA ..................................................................................................17

6.1 FORTALEZAS ............................................................................................................................17

6.2 DEBILIDADES ...........................................................................................................................17

6.2.1 COMITÉ MUNICIPAL DE GESTIÓN Y DESEMPEÑO. (CMGD) ..............................17

6.2.2 COMITÉ INSTITUCIONAL DE GESTIÓN Y DESEMPEÑO (CIGD). ........................18

6.2.3 COMITÉ INSTITUCIONAL DE COORDINACIÓN DE CONTROL INTERNO

(CICCI). 20

6.2.4 REPRESENTANTE DE LA ALTA DIRECCIÓN (RAD). ..............................................21






6.2.5 COMITÉ OPERATIVO DEL MIPG (COMIPG). .............................................................21

6.2.6 COMITÉ VIERNES DEL MIPG (CVMIPG). ...................................................................22

6.2.7 MESA TÉCNICA (MT) - MESA #7 DIMENSIÓN CONTROL INTERNO ...................23

6.2.8 REUNIONES DE LAS INSTANCIAS DE LA ESTRUCTURA DEL MIPG DE LA

ENTIDAD INCLUYENDO EL COMITÉ INSTITUCIONAL DE COORDINACIÓN DE

CONTROL INTERNO - CICCI .........................................................................................................24

6.2.9 PLAN DE MEJORAMIENTO (PM) INSTITUCIONAL. .................................................26

6.2.10 ESTRUCTURA (INSTANCIAS DEL MIPG) Y SUS RESPONSABILIDADES. ........27

6.3 OBSERVACIONES. ..................................................................................................................27

6.4 RIESGOS ....................................................................................................................................29

7 CONCLUSIÓN ...................................................................................................................................30

8. DOCUMENTOS DE REFERENCIA ...............................................................................................33

9. EQUIPO AUDITOR ...........................................................................................................................33

10. ANEXOS. ........................................................................................................................................34






1. OBJETIVO GENERAL DE LA AUDITORÍA

Evaluar el cumplimiento de la implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión en la Alcaldía Municipal de Bello con corte a diciembre 31 de 2020.

2. CRITERIOS La Secretaría de Control Interno en su proceso de auditoría verificará el cumplimiento de las políticas, procedimientos y requisitos de acuerdo con lo establecido en:

• Ley 1753 de 2015, artículo 133

• Decreto 1083 de 2015, titulo 22 y 23.

• Decreto 1499 de 2017

• Manual operativo Sistema de Gestión, Modelo Integrado de Planeación y Gestión, versión 3. Además, el anexo de criterios diferenciales.

• Resolución Municipal 201800002654, Comité Municipal de Gestión y Desempeño.

• Resolución Municipal 201800002655 y 201900001196 Comité Institucional de Gestión y Desempeño.

• Resoluciones Municipales 1197, 1198, 1199, 1200, 1201, 1202, 1203 y 4035 de 2019 (mesas técnicas de gestión y desempeño) y sus modificaciones.

• Reglamento del comité operativo y comité viernes de MIPG.

• Demás normatividad relacionada.

3. ALCANCE

• VIGENCIA: Entre octubre de 2019 y diciembre 31 de 2020.

• PROCESOS: Sistema Integrado de Gestión (Todos los procesos).

• PLAN DESARROLLO 2020-2023: Pacto: Por la calidad institucional y por el ordenamiento territorial, Componente: Fortalecimiento Institucional Programa: Gobierno eficiente, transparente y orientado a la gestión.

• DEPENDENCIAS: Despacho del Alcalde, Secretarías y Gerencias del Despacho, Comités e Instancias de gestión y desempeño municipales e institucionales.

4. DURACIÓN DE LA AUDITORÍA La Auditoría de evaluación del cumplimiento de la implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión con corte a diciembre 31 de 2020, tiene una duración de 35 días hábiles. La Auditoría está programada para adelantarse entre el 10 de febrero y 31 de marzo de 2021, así: Fase Período Planeación del 10 al 24 de febrero de 2021 Ejecución del 25 de febrero al 23 de marzo de 2021






Informe del 24 al 31 de marzo de 2021 NOTA. La auditoría no se desarrolló en el tiempo señalado debido a la complejidad de la estructura del MIPG y se requirió de más tiempo.

5. GENERALIDADES 5.1 METODOLOGÍA En el desarrollo de la auditoría se realizó el análisis documental, elaboración de lista de verificación, plan de auditoría, y reuniones remotas con los líderes o responsables de las actividades del Modelo Integrado de Planeación y Gestión - MIPG, con el fin de indagarles por la lista de verificación y convalidar los soportes correspondientes por medio de entrevista, para obtener la evidencia pertinente y construir el informe final de auditoría. Todo esto según los siguientes métodos:

• Método de Auditoría: a) In situ, b) A distancia (remota) y c) con interacción humana.

• Tipo de muestreo: Muestreo basado en juicios con fundamentos.

• Población: Modelo Integrado de Planeación y Gestión - MIPG.

• Muestra: Siete (7) dimensiones y dieciocho (18) políticas de gestión y desempeño.

• Sistemas de información necesarios: FURAG, Intranet, Excel, otros.

En la auditoría In-Situ realizada a la Secretaría de Planeación, se abordó la verificación de

evidencias correspondientes a las respuestas dadas por dicha dependencia frente a los

requerimientos solicitados por el equipo auditor.

Para la ejecución de la auditoria se solicitó información a través de memorandos con radicados 2021 – 003027; 2021 – 003029; 2021 – 003030; 2021 – 003031, todos del 25 de febrero; 2021 – 004057; 2021 – 004058 ambos del 12 de marzo; 2021-3460 del 04 de marzo; 2021 – 5755 del 15 de abril La información solicitada se remitió a las instancias que conforman la estructura del MIPG de la entidad (Comités Municipal e Institucional de Gestión y Desempeño – Comité Institucional de Coordinación de Control Interno – Mesas Técnicas de las 7 dimensiones del modelo – Comité Operativo del MIPG, Comité Viernes del MIPG) e incluso al Representante de la Alta Dirección. Dicha información fue sobre el asunto de funcionalidad de esta estructura con enfoque en el ciclo de mejora continua PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar), así como del esquema de seguimiento y evaluación y sus resultados; asimismo, la información solicitada sobre planes de mejoramiento de la auditoría desarrollada en la vigencia de 2019 al MIPG y de acciones surgidas de las demás estructuras del modelo. Respecto de las respuestas suministradas por los responsables de las estructuras del MIPG se recibió memorandos con radicados 2021 – 003350 02 de marzo; 2021 – 004217 15 de marzo; 2021 – 004583 19 de marzo; 2021-007836 20 de mayo; también se recibió respuesta por correo






corporativo. Es de anotar, que se utilizó correo corporativo y se creó grupo Whatsapp para la comunicación; la auditoría In-Situ, la reunión de apertura y cierre se llevó a cabo de manera remota. De acuerdo a los datos e información recopilada, los procesos contenidos en el Sistema de Gestión Integrado (SGI), se realizó análisis documental, elaboración de lista de verificación, plan de auditoría, y reuniones con los líderes o responsables de las instancias de la estructura del MIPG por vía remota, además, se llevó a cabo reuniones de mesas de trabajo del equipo auditor para determinar líneas de acción, socializar avances, y, realizar revisiones, ajustes; corregir y mejorar la técnica de redacción y la presentación de los hallazgos y demás elemento de estructura del informe. De toda esta dinámica se pudo obtener la evidencia por cada una de las instancias del MIPG para construir el informe final de auditoría. 5.2 ANTECEDENTES En la vigencia 2019 en la entidad se realizaron ejercicios de autoevaluación con el instrumento de autodiagnóstico, al ejecutar los cuestionarios que contienen las actividades de gestión de las políticas de gestión y desempeño de las dimensiones que hacen parte del Modelo Integrado de Planeación y Gestión. En dicha vigencia se obtuvieron porcentajes de ejecución por dimensión.

RESULTADOS AUTODIAGNOSTICOS VIGENCIA 2019

Política de Gestión y Desempeño

Dimensión Puntaje Observación

Estrategia del Talento Humano

Talento Humano 62.8

Integridad Talento Humano 41.1

Planeación Institucional Direccionamiento Estratégico y Planeación

86.0

Gestión presupuestal Direccionamiento Estratégico y Planeación

84.9

Planeación Institucional Direccionamiento Estratégico y Planeación

67.6

El puntaje corresponde al Plan Anticorrupción y Atención al Ciudadano (PAAC) pero no es una política de gestión y desempeño, hace parte de una de ellas como actividad de gestión

Gobierno Digital Gestión con Valores para Resultados

44.1

Defensa Jurídica

Gestión con Valores para Resultados

82.5






RESULTADOS AUTODIAGNOSTICOS VIGENCIA 2019

Política de Gestión y Desempeño

Dimensión Puntaje Observación

Participación Ciudadana en la Gestión Pública

Gestión con Valores para Resultados

61.5

El puntaje corresponde a Rendición de Cuentas, pero no es una política de gestión y desempeño, hace parte de una de ellas como actividad de gestión.

Servicio al Ciudadano Gestión con Valores para Resultado

61.6

Racionalización de Trámites Gestión con Valores para Resultado

14.2

Participación Ciudadana en la Gestión Pública

Gestión con Valores para Resultado

82.6

Seguimiento y Evaluación del Desempeño

Evaluación de Resultados

68.2

Gestión Documental Información y Comunicación

72.3

Transparencia y Acceso a la Información

Información y Comunicación

62.9

Gestión del Conocimiento y la Innovación

Gestión del Conocimiento y la Innovación

21.8

Control Interno Control Interno 45.0

Notas. 6 No se aplicó los cuestionarios de autodiagnóstico de; Mejora Normativa – Gestión de la

Información Estadística - Fortalecimiento Organizacional y Simplificación de Procesos – Seguridad Digital

7 En la vigencia 2020 la entidad aplicó los cuestionarios de Gestión Estratégica del Talento

Humano arrojando un puntaje de 66.6 y el de Integridad con un puntaje final de 60.00.

Política Puntaje 2019 Puntaje 2020

Gestión Estratégica de Talento Humano 62.8 66.6

Integridad 41.1 60.00

Estas políticas de gestión y desempeño presentaron un incremento en su nivel de cumplimiento en la vigencia 2020 en comparación con 2019. Son los únicos cuestionarios de autodiagnóstico que se desarrollaron en la vigencia 2020.






8 Conforme a los puntajes finales arrojados por los cuestionarios de autodiagnóstico de las dimensiones del modelo, cada una de estas en la vigencia 2019 presenta los siguientes resultados en promedio respecto de su implementación.

Dimensión de Talento Humano puntaje: 51.95

Dimensión Estratégica y de Planeación puntaje: 79.5

Dimensión Gestión con Valor para resultados puntaje: 57.25

Dimensión Seguimiento y Evaluación del Desempeño puntaje: 68.2

Dimensión Información y Comunicación puntaje: 67.6

Dimensión Gestión del Conocimiento e Innovación puntaje: 21.8

Dimensión de Control Interno puntaje: 45.00

La Dimensión de Talento Humano en promedio de sus 2 políticas en la vigencia 2020 arrojó un resultado de 63.3 reflejando un incremento en su implementación frente a la vigencia 2019. 9 Los resultados de los 2 instrumentos para la medición y evaluación del MIPG; uno, los

cuestionarios de autodiagnóstico realizados por la entidad obtenidos en 2019, de los puntajes de implementación de las 7 dimensiones en promedio arrojó un resultado de 59.9 y dos, el FURAG para la misma vigencia obtuvo el puntaje de 62.

10 La evaluación independiente realizada al Sistema de Control Interno en los 2 semestres de

la vigencia 2020 arrojó los siguientes resultados: el primero un 34% de cumplimiento y el segundo un 54% presentando un incremento de cumplimiento en la evaluación del segundo semestre.

Tabla resumen.

RESULTADOS DE INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN

OBSERVACIONES MIPG

(sistema de gestión – sistema de control

Interno)

INSTRUMENTO

PUNTAJE Y PORCENTAJE

VIGENCIAS

2019 2020

Promedio de las 7 dimensiones

Autodiagnósticos (Medición)

59.9 La entidad aplicó 16 cuestionarios; no se tiene resultados de Mejora Normativa – Gestión de la Información Estadística - Fortalecimiento Organizacional y Simplificación de Procesos – Seguridad Digital. En la vigencia 2020 no se realizó autodiagnósticos.

Índice de desempeño institucional

FURAG (Evaluación)

62

97






Evaluación independiente SCI

Aplicativo DAFP (Evaluación)

34%

45%

El primer resultado corresponde al primer semestre y el otro al segundo semestre 2020

Dimensión control interno

Autodiagnóstico (Medición)

45

57% El 57% de la vigencia 2020 corresponde al puntaje del Sistema de Control Interno arrojado por el FURAG

5.2.1 RECUENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN Y DE CONTROL INTERNO EN LA

ENTIDAD MUNICIPIO DE BELLO Como bien es de conocimiento el sistema de gestión de las entidades públicas lo conforma el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) y el Sistema de Desarrollo Administrativo (SISTEDA); sistemas que se fusionaron conforme lo dispuesto por la Ley 1753 de 2015; ahora bien, respecto del Sistema de Control Interno (SCI) este se articula con el sistema de gestión en mención para conformar el Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG), ello de acuerdo a lo determinado en tal Ley. 5.2.2 SISTEDA En otrora, para las entidades del orden territorial el SISTEDA no era de obligatorio cumplimiento, sino optativo, y debía ser formalizado por Acuerdo Municipal conforme lo establecido en el campo de aplicación de la Ley 489 de 1998, es así que, en el municipio de Bello como entidad territorial, el Concejo Municipal autorizó al alcalde para adoptar el SISTEDA, las Políticas asociadas al Sistema y la conformación de su Comité, políticas que hoy día se desagregaron en 19 y son propuestas por el Consejo para la Gestión y Desempeño Institucional por las entidades líderes de las políticas como entes rectores de estas, que son del orden nacional y conforman dicho Consejo, Dicho lo anterior, la autorización fue a través del Acuerdo Municipal 025 del 01 de julio 2009; una vez autorizado, el ejecutivo reglamentó el Acuerdo por medio del Decreto 348 del 07 de septiembre 2009; de ahí que, en el reglamento del Comité del SISTEDA (C-DE-58), en ese entonces, en sus funciones establecidas se determinó; “Presentar ante el Consejo de Gobierno un Plan de Desarrollo Administrativo para el periodo entre el año 2009 y el año 2011 que incluya la plataforma estratégica para el Municipio de Bello (misión, visión, política de calidad, objetivos de calidad y principio de calidad) y los compromisos por línea de política (gestión y desarrollo del talento humano, gestión de la calidad, democratización de la administración pública, movilización y transparencia de la administración pública, rediseño organizacional) y formulado atendiendo la complementariedad que debe existir”. (Negrita y subrayado fuera de texto original); actualmente el Comité en mención fue asumido por el Comité Institucional de Gestión y Desempeño. En el transcurso del tiempo la entidad adopta Políticas de Desarrollo Administrativo mediante Decretos, entre otros, el 641 del 09 de octubre de 2013 y 631 de 2012, luego, las






modificaciones en la adopción de estas se daban por la dinámica de Alto Gobierno en sus entes rectores nacionales realizando ajustes y cambios respecto de las políticas en referencia. La Administración Municipal mediante el Decreto Municipal No 461 del 9 de octubre del 2013, adoptó las nuevas políticas de desarrollo administrativo, implementadas en el Decreto Nacional No 2482 del 2012, y derogó el Decreto Municipal No 631 del 2012, que trataba las anteriores políticas de desarrollo administrativo. Respecto de las Políticas de Gestión y Desempeño en el artículo 2.2.22.1.4 del decreto 1499 de 2017 se establece en el parágrafo 1. “El Consejo para la Gestión y el Desempeño Institucional es la única instancia intersectorial del Gobierno Nacional en la que se tratarán y decidirán los temas relacionados con las políticas de gestión y el desempeño institucional.” (Negrita y subrayado fuera de texto original)”. Asimismo, este decreto en su artículo 2.2.22.2.1, establece; “Políticas de Gestión y Desempeño Institucional. Las políticas de Desarrollo Administrativo de que trata la Ley 489 de 1998, formuladas por el Departamento Administrativo de la Función Pública y los demás líderes, se denominarán políticas de Gestión y Desempeño Institucional (…)”. (Negrita y subrayado fuera de texto original). Cabe destacar, además, que al revisar en la página Web de la alcaldía, donde se encuentran publicados soló 2 Planes de Desarrollo Municipal (PDM) anteriores al actual período de gobierno (2020-2023 *Por el Bello que Queremos*); los cuales son (2012-2015; 2016-2019); en estos, en ese entonces, al tener la entidad adoptado el SISTEDA (en el cual se contempla las Políticas de Desarrollo Administrativo), dichos planes contenían proyectos como: “Fortalecimiento Del Sistema De Desarrollo Administrativo (SISTEDA)”; perteneciente al PDM 2012-2015; respecto al del 2016-2019 contenía el proyecto: “Fortalecimiento del Sistema de Desarrollo Administrativo (SISTEDA) componente logística”. Acorde con lo fundamentado en relación con las políticas de gestión y desempeño del MIPG, como ya se mencionó, corresponden a las denominadas políticas de desarrollo administrativo tratadas en la Ley 489 de 1998, las cuales se han venido implementando en la entidad desde hace más de una década. Hay que mencionar, también, que los sistemas que conforman el modelo tienen la característica de ser complementarios y compatibles, ello es corroborado por la Ley 872 de 2003 sobre Sistema de Gestión de Calidad, en su momento de vigencia, estableciendo en el único parágrafo del artículo 3° Características del Sistema; “Este Sistema es complementario a los sistemas de control interno y de desarrollo administrativo establecidos por la Ley 489 de 1998. El Sistema podrá integrarse al Sistema de Control Interno en cada uno de sus componentes definidos por el Departamento Administrativo de la Función Pública, de acuerdo con las políticas adoptadas por el Presidente de la República”. Continuando con el recuento de la evolución de los sistemas en referencia en el municipio de Bello, es conveniente mencionar que en los Planes de Desarrollo Municipal relacionados se determinó desarrollar asimismo proyectos al Sistema de Gestión de Calidad y Sistema de Control Interno como fueron; para el periodo de gobierno 2012-2015: “Fortalecimiento Del Sistema De Control Interno y Fortalecimiento Del Sistema de Gestión De la Calidad”; ambos






pertenecientes al Programa; “Fortalecimiento Del Sistema Integrado De Gestión (SIG) y, respecto de 2016-2019 los proyectos; “Fortalecimiento al Sistema de Control Interno (MECI) y Sistema de Gestión de la Calidad”; ambos del Programa “Fortalecimiento al Sistema Integrado de Gestión” ; que en relación con los proyectos del SISTEDA en los 2 PDM en referencia, también pertenecían a dicho programa; en cuanto al actual PDM *Por el Bello que Queremos*, este contiene en su Pacto Tres Por la Calidad Institucional y por el Ordenamiento Territorial el Fortalecimiento Institucional en relación con el MIPG modelo que se compone, como ya se ha expresado, del sistema de gestión (SGC y SISTEDA) y se articula con el SCI. 5.2.3 SISTEMA DE CONTROL INTERNO. Respecto del SCI, es el único de los sistemas mencionados que está en el rango constitucional, luego, en la Constitución de 1991 en sus artículos 209 y 269 los establece de obligatorio cumplimiento para las entidades del Estado del orden nacional y territorial; de ahí que, se reglamentaron a través de la expedición de la Ley 87 de 1993 y se reforzó con el Sistema Nacional de Control Interno determinado en la Ley 489 de 1998; en observancia de ello la administración central del municipio de Bello formalizó el SCI en la entidad a través del Decreto Municipal 164 de 2001; el cual fue modificado por el Decreto 205 de 2004. Por su parte el gobierno nacional consideró al Modelo Estándar de Control Interno (MECI) como una herramienta de control que permite a las entidades la implementación y fortalecimiento del SCI pues en dicho modelo se especifican los elementos necesarios para ello, asegurando razonablemente el cumplimiento de los objetivos, debido a que proporciona una estructura de control de la gestión. Dentro de este orden de ideas, la entidad adoptó el MECI 1000:2005 establecido por el Decreto Nacional 1599 del 20 de mayo 2005, la adopción fue por medio del Decreto Municipal 396 del 07 de octubre de la misma vigencia; en el transcurso del tiempo se presentaron modificaciones, fue así, que el Gobierno Nacional expidió el Decreto 2913 de 2007 modificando el 2621 de 2006 donde fijó como plazo para la implementación del MECI 1000:2005 el día 08 de diciembre de 2008; a razón de lo anterior, la alcaldía implementa y da inicio a la aplicación del MECI 1000:2005 versión 1 por medio del Decreto 0532 del 01 de diciembre de 2008. El modelo a tenido en el lapso desde esa fecha otras modificaciones; la actualización vigente se dio a raíz del MIPG contenida en el Marco General Sistema de Gestión MIPG versión 2 - 2018 donde se determina que el MECI no es una herramienta de gestión, sino, que se especializa en el control de esta; la actualización se basa en la estructura del COSO/INTOSAI compuesta por sus 5 componentes y la Función Pública lo complementa con el esquema de líneas de defensa. Es de suma importancia mencionar que la entidad conformó el Comité de Coordinación de Control Interno y el Comité de Calidad por medio de la Resolución 1321 de 2008 constituyéndose como un Sistema Integrado de Gestión; hoy día, en observancia por lo establecido en el Decreto 1083 de 2015 y el Decreto 648 de 2017, la entidad actualizó tal Comité a través de la Resolución 5939 de 2018 denominándolo Comité Institucional de Coordinación de Control Interno; ello se produjo en el marco del MIPG. No se puede pasar por alto mencionar que, por la trascendencia de Control Interno, la Ley 734 de 2002 (Código Único Disciplinario), en el numeral 31 del artículo 34 establece como deberes






de todo servidor público: “Adoptar el Sistema de Control Interno y la función independiente de auditoría interna que trata la Ley 87 de 1993 y demás normas que la modifiquen y la complementen”. (Negrita y subrayado fuera de texto original). 5.2.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Ahora bien, en relación con el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) se reguló a través de la Ley 872 de 2003 como Norma Técnica de Calidad para el Sector Público y en su campo de aplicación no obligaba a las entidades del orden territorial a implementarla, sino a las de orden nacional; a causa de dicha Ley se crea la NTCGP 1000:2004 (Norma Técnica de Calidad para la Gestión Pública), norma orientada a promover la adopción de un enfoque basado en los procesos que se surten al interior de cada entidad y en las expectativas de los usuarios, destinatarios y beneficiarios. Como base para la elaboración de esta norma se emplearon las normas internacionales de la serie ISO 9000:2000 sobre gestión de la calidad, en dicha medida, la implementación de la norma permitió el cumplimiento de la Norma Internacional ISO:9001 2000; asimismo, como en el SISTEDA le correspondió a la Corporación Concejo Municipal de Bello facultar al ejecutivo para la adopción y certificación del SGC, en consecuencia, el ejecutivo (alcalde), en el período de gobierno 2008-2011 adelantó el proceso de certificación en el municipio de Bello bajo la ISO 9001:2008, la cual, a hoy, se actualizó bajo la norma ISO 9001:2015. Es de anotar que la Ley 872 fue derogada por el Decreto 1499 de 2017; asimismo, ya se había derogado la NTCGP 1000:2004 y la versión 2009, una de las razones es que en el MIPG en sus dimensiones contienen atributos de calidad, pero por este modelo ser compatible con sistemas de gestión, deja a consideración a las entidades del Estado optar o continuar con la certificación en dicha norma internacional. Al recapitular se puede indicar que los tres sistemas (SISTEDA – SGC – SCI) al ser compatibles y complementarios han permanecido en el sector público, los dos primeros como sistema de gestión y el último como sistema de control de este y, a pesar de los cambios y actualizaciones a las que han sido sometidos, las entidades siguen contando con esas herramientas gerenciales propias para el buen desempeño en la gestión institucional y contribuir de manera razonable al logro de los objetivos institucionales. En conclusión, la administración central del municipio de Bello lleva más de una década (10 años) implementando tanto las políticas de desarrollo administrativo, hoy día desagregadas en 19 políticas de gestión y desempeño, como también el Sistema de Gestión de Calidad; políticas propuestas por el Consejo para la Gestión y Desempeño Institucional por las entidades responsables del orden nacional en el marco de las dimensiones del MIPG, las cuales le corresponde a las instituciones su implementación, ajustes, seguimiento y evaluación interna y, en lo que respecta al Sistema de Control Interno se está implementando en la entidad hace un decenio (20 años). Los tres sistemas en la actualidad conforman el MIPG. Por último, se hace necesario abordar los fundamentos del Gobierno Nacional frente a la expedición del Decreto 1499 de 2017: en el año 2015 se plantea un compromiso por parte de Función Pública en el Plan Nacional de Desarrollo (Ley 1753 de 2015, artículo 133), para integrar el Sistema de Desarrollo Administrativo definido en la Ley 489 de 1998 y el Sistema de Gestión de la Calidad establecido en la Ley 872 de 2003, ya derogado, en alineación con el






Sistema de Control de Interno, por lo que con la expedición del Decreto 1499 de 2017 “Por medio del cual se modifica el Decreto 1083 de 2015, Decreto Único Reglamentario del Sector Función Pública, en lo relacionado con el sistema de Gestión establecido en el artículo 133 de la Ley 1753 de 2015”, deroga el Capítulo 6 del Título 21 del Decreto 1083 de 2015, en el siguiente sentido: ARTÍCULO 2.2.23.2 ACTUALIZACIÓN DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO. La actualización del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano - MECI, se efectuará a través del Manual Operativo del Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG, el cual será de obligatorio cumplimiento y aplicación para las entidades y organismos a que hace referencia el artículo 5° de la Ley 87 de 1993.”

5.3 HECHOS RELEVANTES DE LAS ÚLTIMAS AUDITORÍAS DE CONTROL INTERNO: En la vigencia 2018 se realizó auditoría #8 al MIPG, el 29 de junio se presentó el informe con un resultado de: ❖ 4 fortalezas ❖ 6 debilidades ❖ 6 observaciones ❖ 1 riesgo ❖ Una oportunidad de mejora. ❖ 5 recomendaciones

En la vigencia 2019 se realizó auditoría #6 al MIPG, el 23 de diciembre se presentó el informe con un resultado de:

❖ 3 fortalezas ❖ 16 debilidades ❖ 11 observaciones ❖ 19 recomendaciones

Dentro de este marco de roles de la Secretaría de Control Interno (abordando ya el rol de Evaluación y Seguimiento), en la vigencia 2020 se realizaron 2 evaluaciones independientes semestrales al SCI como eje fundamental para controlar la gestión (Sistema de Gestión: SISTEDA y SGC) como componentes del MIPG; los resultados fueron los siguientes: Primer semestre.

Componente Fortalezas Debilidades Nivel de cumplimiento

Ambiente de control 4 3 40%

Evaluación del riesgo 2 3 26%

Actividades de control 1 2 33%

Información y comunicación 3 3 32%

Actividades de monitoreo 4 3 39%

Notas: 1. El estado general del SCI fue del 34%. 2. Las recomendaciones generales de la evaluación de primer semestre fueron 12






Segundo semestre.

Componente Fortalezas Debilidades Nivel de cumplimiento

Ambiente de control 4 4 65%

Evaluación del riesgo 3 3 28%

Actividades de control 3 3 54%

Información y comunicación 3 3 68%

Actividades de monitoreo 3 3 57%

Notas. 1. El estado general del SCI fue del 45% 2. Las recomendaciones generales del segundo semestre fueron 3.

6. RESULTADO DE LA AUDITORIA 6.1 FORTALEZAS

01

La entidad para la implementación, mantenimiento y fortalecimiento del modelo adoptó una estructura operativa conformada por instancias como; Comité Operativo del MIPG, Mesas Técnicas por cada dimensión (7) y Viernes del MIPG, instancias que complementan las de nivel estratégico como lo son; Comité Municipal de Gestión y Desempeño, Comité Institucional de Gestión y Desempeño y Comité Institucional de Coordinación de Control Interno, estos tres comités existen en la entidad en observancia a lo establecido por la Función Pública a través de normas que los regulan.

6.2 DEBILIDADES

6.2.1 COMITÉ MUNICIPAL DE GESTIÓN Y DESEMPEÑO. (CMGD)

01

No se evidencia registro que soporte las orientaciones, por parte del Comité Municipal de Gestión y Desempeño -CMGD, sobre la implementación, operación, seguimiento y evaluación del MIPG en el municipio de Bello y sus entidades descentralizadas, incumpliendo con el numeral 1 del artículo 2.2.22.3.7 del Decreto Nacional 1499 de 2017, y los numerales 6 y 7 del artículo quinto de la Resolución 2654 de 2018 en consecuencia, el municipio deja de contar con directrices y garantía de recursos del órgano asesor y garante del modelo, que le permita a la entidad territorial actuar con ese enfoque sistémico impulsor de iniciativas para el proceso del MIPG para lograr eficiencia administrativa en la consecución de los objetivos institucionales.






02

No se evidencia registros que soporten la generación de espacios, por parte del Comité Municipal de Gestión y Desempeño -CMGD, que permitan a los participantes del Comité el estudio y análisis de temas relacionados con las políticas de gestión y desempeño, buenas prácticas en la materia, herramientas u otros temas de interés, incumpliendo con el artículo quinto numeral 8 de la Resolución 2654 de 2018, en consecuencia, los integrantes del Comité no cuentan con oportunidades para fortalecer sus competencias en el adecuado desarrollo de sus funciones frente al Comité y generar así un entorno donde se aporte ideas y se llegue a un entendimiento necesario del modelo para adquirir el compromiso y sentido de pertenencia que permita mejorar los niveles de cumplimiento de las dimensiones del MIPG.

03

No se evidencia registros que soporten, por parte del Comité Municipal de Gestión y Desempeño - CMGD, la promoción de mecanismos de articulación administrativa entre las entidades descentralizadas del municipio de Bello para el diseño, implementación, seguimiento a la ejecución de políticas de gestión y desempeño institucional de la administración central y sus entes descentralizados, incumpliendo con el numeral 3 del artículo 5 de la Resolución 2654 de 2018, en consecuencia, el municipio se ve propensa a que su gestión no alcance la eficiencia y eficacia en la obtención de los resultados hacia la generación de valor público.

6.2.2 COMITÉ INSTITUCIONAL DE GESTIÓN Y DESEMPEÑO (CIGD).

04

No se evidencia registros que soporten la aprobación y seguimiento, ni de sus 4 resultados (informes) de la vigencia 2020, por parte del Comité Institucional de Gestión y Desempeño -CIGD, sobre las acciones y estrategias adoptadas para la operación del MIPG, incumpliendo con el numeral 1 del artículo 2.2.22.3.8 del Decreto Nacional 1499 de 2017, en consecuencia, la entidad deja de contar con la información que determine el estado y avance del modelo para tomar acciones correctivas o de mejoramiento continuo del MIPG.

05

No se evidencia registros que soporten la presentación de iniciativas, por parte del Comité Institucional de Gestión y Desempeño -CIGD, al Comité Municipal de Gestión y Desempeño -CMGD que contribuyan al mejoramiento en la implementación del MIPG, incumpliendo con el numeral 3 del artículo 5 de la Resolución 2655 de 2018, en consecuencia, se deja de tener acciones de articulación entre las instancias que hacen parte de la estructura institucional del MIPG en el marco de impulsar una dinámica para mejorar el desempeño institucional.

06

No se evidencia registros que soporten, la articulación de esfuerzos institucionales, recursos, metodologías y estrategias, por parte del Comité Institucional de Gestión y Desempeño -CIGD, para asegurar la implementación, sostenibilidad y mejora del MIPG, incumpliendo con el numeral 2 del artículo 2.2.22.3.8 del Decreto 1499 de 2017, en consecuencia, la estructura de la entidad respecto de las instancias del MIPG se afectan negativamente al no contar: con orientaciones de parte de la alta dirección y con la garantía de asignación de recursos para el buen desarrollo del proceso del modelo, potencializado por la retroalimentación como efecto de la articulación y de aunar esfuerzos institucionales






07

Se evidencia que en el artículo 3 de la Resolución 2655 de 2018 figura como integrante del Comité Institucional de Gestión y Desempeño -CIGD el Secretario de Control Interno, incumpliendo con el parágrafo 3 del artículo 2.2.22.3.8 del Decreto 1499 de 2017 en el que se establece; “La Oficina de Control Interno o quien haga sus veces será invitada permanente con voz, pero sin voto", en consecuencia, se afecta el quórum y sus mayorías para deliberar y tomar decisiones debido a que los integrantes del Comité deben motivar su voto de conformidad con el reglamento de este; asimismo el Secretario en mención no podría cumplir con la función 7 de la Resolución en referencia donde le corresponde la aprobación de componentes de la línea estratégica de la entidad en relación con el MIPG, toda vez que contraría lo establecido en el único parágrafo del artículo 12 de la Ley 87 de 1993, donde se establece; “En ningún caso podrá el asesor , coordinador, auditor interno o quien haga sus veces participar en los procedimientos administrativos de la entidad a través de autorizaciones y refrendaciones”; lo mismo sucede con el CMGD donde dicho Secretario es uno de los integrantes; desde luego que de conformidad con los roles de la Secretaría, esta realiza un Acompañamiento, Asesoría y Enfoque hacia la Prevención, así como Liderazgo Estratégico.

08

No se evidencia registros que soporten la promoción y adelanto, por parte del Comité Institucional de Gestión y Desempeño -CIGD, de acciones permanentes de autodiagnóstico, incumpliendo con el numeral 5 del artículo 2.2.22.3.8 del Decreto 1499 de 2017, en consecuencia, no se cuenta con ese instrumento fundamental para medir el grado de orientación de la gestión y el desempeño institucional y así pues, facilitar la valoración interna de la gestión con el propósito de contar con elementos de juicio para lograr la satisfacción efectiva de las necesidades y problemas de los ciudadanos.

09

No se evidencia registros que soporten, por parte del Comité Institucional de Gestión y Desempeño -CIGD, la aprobación, esquemas de seguimiento, ni sus informes, sobre planes, programas, proyectos, estrategias y herramientas necesarias para la implementación interna de las políticas de gestión y desempeño, incumpliendo con el numeral 7 del artículo 5 de la Resolución 2655 de 2018, en consecuencia, la entidad no cuenta con: un documento institucional oficial que trace orientaciones estratégicas, ni con instrumentos que le permita determinar mediciones internas basadas en lineamientos por parte de la Alta Dirección, tampoco con resultados de seguimientos que sirvan de referente para la toma de decisiones en relación con la implementación de acciones correctivas y de mejora para el modelo. MIPG.

10

No se evidencia registros que soporte, por parte del Comité Institucional de Gestión y Desempeño -CIGD, la remisión de las recomendaciones efectuadas y dirigidas al Comité Institucional de Coordinación de Control Interno -CICCI en relación con las políticas de gestión y desempeño, incumpliendo con el numeral 9 del artículo 5 de la Resolución 2655 de 2018, en consecuencia, se deja de contar con la articulación de instancias de alta dirección que con dinámicas de trabajo conjunto generen cambios o ajustes a la estructura de control de la entidad que permitan asegurar de manera razonable el cumplimiento de los objetivos institucionales.






11

No se evidencia registros que soporten, por parte del Comité Institucional de Gestión y Desempeño -CIGD, esquemas de seguimiento y sus resultados (informes) a las 7 mesas técnicas y las políticas de gestión y desempeño que están bajo la responsabilidad de tales mesas como instancias que operativizan las dimensiones del modelo, incumpliendo el numeral 12 del artículo 5 de la Resolución 2655 de 2018, en consecuencia, la institución deja de contar con la función de ese órgano rector, CIGD; para que articule y ejecute a nivel institucional esquemas de seguimiento en la línea operativa del MIPG, que arroje como resultado informes que permitan la retroalimentación que genera la dinámica de un proceso descendiente y ascendente para la toma de decisiones frente a las condiciones reales que presente las actividades de gestión y desempeño de las políticas de las dimensiones, así como la determinación de la adecuación de instancias como las mesas técnicas y su eficiencia y eficacia en su funcionalidad

6.2.3 COMITÉ INSTITUCIONAL DE COORDINACIÓN DE CONTROL INTERNO (CICCI).

12

No se evidencia registros que soporten, por parte del Comité Institucional de Coordinación de Control Interno -CICCI, el plan de trabajo aprobado para la implementación, las modificaciones, actualizaciones y acciones de fortalecimiento del sistema de control interno en el marco de: la normativa que lo regula y, respecto de la inclusión de los informes presentados por la Secretaría de Control Interno y de las recomendaciones del Comité Institucional de Gestión y Desempeño -CIGD enfocadas en el MECI, incumpliendo con el literal a) del artículo 2.2.21.1.6 del Decreto 648 de 2017, en consecuencia, la entidad no cuenta con ese instrumento estratégico en el que se detalle el modo y conjunto de medios necesarios para llevar a cabo el proceso de gestión operativa para el SCI que de la garantía de un aseguramiento en el logro de los objetivos institucionales como resultado de la articulación de esfuerzos de las instancias de la Alta Dirección que hacen parte de la estructura del MIPG de la entidad.

13

No se evidencia registros que soporten, por parte del Comité Institucional de Coordinación de Control Interno -CICCI, la definición de mejoras al MIPG implementado por la entidad, con especial énfasis en las actividades de control establecidas en todos los niveles de la organización, ni registros de la remisión de tal definición suministrados al Comité Institucional de Gestión y Desempeño -CIGD, incumpliendo con el literal c) del artículo quinto de la Resolución 5939 de 2018, en concordancia con el numeral 8 del artículo 5 de la Resolución 2655 de 2018, en consecuencia, la entidad deja de contar con acciones de articulación entre las instancias de la Alta Dirección para orientar el proceso del modelo, además, se afecta negativamente el garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones de la entidad debido a que el Sistema de Control Interno -SCI promociona y facilita la correcta ejecución de las actividades definidas para el logro de la misión del municipio como entidad territorial local.






14

No se evidencia registros que soporte, por parte del Comité Institucional de Coordinación de Control Interno -CICCI, el velar por la evaluación continua (Autoevaluación o monitoreo de la operación) de la efectividad del control y su capacidad para apoyar el cumplimiento de los objetivos institucionales, incumpliendo con el literal k) del artículo quinto de la Resolución 5939 de 2018, en consecuencia, la entidad no aplica de conformidad el rol y responsabilidades del esquema de las líneas de defensa debido que la evaluación continua se ejecuta se refleja en el marco del esquema de dichas líneas, afectando negativamente la aplicación de los Principios de MECI (Modelo Estándar de Control Interno) autocontrol y Autogestión necesarios para el aseguramiento de la gestión institucional.

6.2.4 REPRESENTANTE DE LA ALTA DIRECCIÓN (RAD).

15

No se evidencia registros que soporten, por parte del Representante de la Alta Dirección como estructura del Sistema de Control Interno -SCI y a su vez componente del MIPG: el proceso de administrar (planificar- controlar y dirigir los diversos recursos de la entidad) en el diseño, implementación y fortalecimiento del MECI, ni registros de lo dispuesto por el Comité Institucional de Coordinación de Control Interno -CICCI y el Comité Institucional de Gestión y Desempeño -CIGD para que el Representante de la Alta Dirección desarrolle sus funciones de conformidad con las orientaciones de los 2 Comités en mención, incumpliendo con numeral 9 de la Resolución municipal 1227 de 2020, en consecuencia, la entidad deja de contar con líneas estratégicas y recursos encaminados a la realización del fin determinado del SCI, controlar la gestión en búsqueda del cumplir de manera razonable la mejora de los procesos, evitar la exposición de riesgos en la entidad y contribuir al logro de metas y objetivos en la gestión misional de la entidad.

16

No se evidencia: registros que soporten, por parte del Representante de la Alta Dirección la coordinación, el esquema de seguimiento y los informes de su resultado respecto del MECI como estructura del Sistema de Control Interno y a su vez componente del MIPG; ni registros de los reportes del Representante de la Alta Dirección sobre los avances y las acciones de mejora correspondiente, incumpliendo con el numeral 9 de la Resolución 1227 de 2020, en consecuencia, la entidad deja de contar con mediciones de avances del MECI que le permita implementar acciones correctivas y de mejora para elevar el cumplimiento del modelo.

17

No se evidencia registros que soporten, por parte del Representante de la Alta Dirección como estructura del Sistema de Control Interno y a su vez componente del MIPG, las acciones de coordinación con los directivos o responsables de cada área o proceso y con el Comité Operativo del MIPG , frente a las actividades que se requieran ajustar al MECI, ello, en armonía con la colaboración de los servidores de dichas áreas, incumpliendo con el numeral 9 de la Resolución 1227 de 2020, en consecuencia, la entidad no formula, ni somete a consideración de dicho comité las orientaciones de la Alta Dirección como ejercicio de trabajo articulado entre instancias institucionales que conforman la estructura del MIPG para desarrollar actividades bajo una misma línea, como hilo conductor de un enfoque sistémico que es ver la entidad como un todo articulado y en interacción y/o relación de sus componentes administrativos direccionados al cumplimiento de objetivos comunes o institucionales.

6.2.5 COMITÉ OPERATIVO DEL MIPG (COMIPG).






18

No se evidencia registros que soporten, por parte del COMIPG, el apoyo brindado a las Mesas Técnicas y al Comité Institucional de Gestión y Desempeño en la revisión del modelo con la suscripción de planes de mejoramiento por procesos, incumpliendo con la función f) del numeral 3 del reglamento del COMIPG C-DE-59, establecido por el Decreto Municipal 2019-04000440, en consecuencia, no se refleja la articulación y trabajo conjunto entre las instancias que estructuran el MIPG de la entidad para aunar esfuerzos que permitan el mantenimiento y fortalecimiento del modelo. MIPG.

19

No se evidencia registros que soporte, por parte del COMIPG, propuestas para la implementación de acciones correctivas, preventivas y de mejora, para el mejoramiento continuo del MIPG, incumpliendo con el literal g) del numeral 3 del reglamento del COMIPG C-DE-59, en consecuencia, se deja de tomar medidas institucionales que sirvan para encaminar de manera progresiva las actividades de gestión de las políticas de las dimensiones para su mejoramiento continuo.

20

No se evidencia registros que soporte, por parte del COMIPG, la revisión, análisis y consolidación de información para presentar propuestas frente la implementación, operatividad y fortalecimiento continuo del MIPG, incumpliendo con el literal k) del numeral 3.1 del reglamento del COMIPG C-DE-59, en consecuencia, no se cuenta con investigaciones sobre el modelo que permita planteamientos divulgados y socializados al interior de la entidad para el desarrollo de todas las actividades del modelo, que permita afianzar la dinámica de gestión del conocimiento y la innovación como dimensión del Modelo.

21

No se evidencia registros que soporte, por parte del COMIPG, la realización de esquemas de seguimiento con sus respectivos informes frente a las acciones de implementación, operatividad y fortalecimiento continuo del modelo, ni la presentación de informes de resultados al CIGD, para la toma de decisiones, incumpliendo con literal l) del numeral 3.1 del reglamento del COMIPG C-DE-59, en consecuencia, la entidad no cuenta con instrumentos de medición interna a las actividades del proceso del modelo y por ende no puede tener conocimiento del estado de este, sus avances y tendencias que permita decidir e implementar acciones correctivas y de mejora que redunde en un alto nivel de desempeño con eficiencia y eficacia en la gestión institucional, para lograr como resultado una prestación de bienes y servicios con calidad y valor público.

22

En revisión de las reuniones y su respectivo orden del día así como el contenido de las actas del COMIPG, no se evidencia registros que soporten esquemas de seguimiento y control al modelo, ni de los informes de estos, incumpliendo con reglamento del COMIPG C-DE-59, en consecuencia, la entidad deja de contar con resultados de los diferentes momentos de medición en tiempo real frente a la situación que presente el modelo, así como de informes de revisión que permita intervenir de manera oportuna el MIPG para el mejoramiento continuo.

6.2.6 COMITÉ VIERNES DEL MIPG (CVMIPG).






23

No se evidencia registros que soporten, que en el Comité Viernes de MIPG se comunica y coordina las directrices emanadas por todas las instancias que conforman la estructura del MIPG incluyendo Consejo de Gobierno de la entidad, de conformidad con su reglamento, y el CICCI, a excepción las emanadas por COMIPG, directrices orientadas en la aplicación de estrategias encaminadas a la implementación, operatividad, evaluación, mantenimiento y mejoramiento del sistema de gestión del MIPG, asimismo no se evidencia registros consolidados, por a quienes compete, que soporten la implementación de las directrices de COMIPG, ni los resultados de la aplicación de tales directrices, incumpliendo el literal a) del artículo 3 del Reglamento Interno C-DE-03, en consecuencia, en la entidad no se refleja las orientaciones puntuales de las instancias de la estructura del modelo, exceptuando del COMIPG, que indiquen la articulación y lineamientos con enfoque sistémico con unidad de criterio respecto de los rasgos característicos del MIPG que se encaminen al avance gradual y progresivo de este.

24

No se evidencia registro que soporte, por parte del Comité Viernes de MIPG, el diseño del indicador establecido para el MIPG y del esquema de su monitoreo y medición, así como de los resultados de estos, incumpliendo el literal e) del numeral 5 del Reglamento Interno C-DE-03, en consecuencia, la entidad deja de contar con información en tiempo real sobre el cumplimiento de sus metas y objetivos respecto de la gestión institucional, así como analizar estados del modelo para la respectiva toma de decisiones que se encaminen al logro de la eficiencia administrativa en la consecución de resultados que generen valor público.

6.2.7 MESA TÉCNICA (MT) - MESA #7 DIMENSIÓN CONTROL INTERNO

25

No se evidencia registros que soporte, por parte de la Mesa Técnica de la Dimensión de Control Interno, el establecimiento de la planeación estratégica, responsables, metas, tiempos que faciliten el seguimiento y aplicación de controles que garanticen de forma razonable su cumplimiento, incumpliendo con el numeral 3.2.1 de la Resolución Municipal 1798 de 2020, en consecuencia, la entidad deja de contar con mecanismos que permitan determinar si los controles están presentes en las actividades de gestión de las políticas de gestión y desempeño de las dimensiones, así como su efectividad en su aplicación, es decir, si los controles están funcionando de acuerdo a los criterios que se establecen para los lineamientos de las actividades de gestión de las políticas del MIPG.

26

No se evidencia registros que soporte, por parte de la Mesa Técnica de la Dimensión de Control Interno, el establecimiento de pautas para implementar y fortalecer el Sistema de Control Interno, como prioridad de la Alta Dirección, incumpliendo con el numeral 3.2.1 de la Resolución Municipal 1798 de 2020, en consecuencia, se deja de contar con la definición de una ruta organizacional que debe seguir la entidad para sus metas estratégicas, los resultados esperados y en general sus objetivos institucionales.






27

No se evidencia registros que soporte, por parte de la Mesa Técnica de la Dimensión de Control Interno, la adopción, desde la dimensión de gestión para resultados, de mecanismos de control encaminados a asegurar la eficacia y eficiencia operacional de la entidad y la corrección oportuna de las deficiencias, ni se evidencia registros que soporten ejercicios de autoevaluación que verifiquen la existencia, aplicación y efectividad de tales controles, incumpliendo con el numeral 3.2.3 de la Resolución Municipal 1798 de 2020, en consecuencia, la entidad deja de beneficiarse de los ejercicios de autoevaluación como mecanismo de medición, verificación y evaluación interna, que le permite a la institución calcularse a sí misma, al proveer la información necesaria para establecer si ésta funciona efectivamente o si existen desviaciones en su operación, que afecten su propósito fundamental.

28

Se evidencia que en el artículo tercero de la Resolución 1798 de 2020 son integrantes de la Mesa Técnica de la Dimensión de Control Interno, el Secretario de Planeación, el Representante de la Alta Dirección y Secretario de Control Interno, mesa conformada sólo por los tres en mención. Como el Representante de la Alta Dirección se encuentra designado en el Secretario de Planeación y, el Secretario de Control Interno por norma general es invitado permanente de los comités y mesas técnicas, lo que implica que en dicha mesa sólo puede votar una sola persona, el Secretario de Planeación, incumpliendo con los artículos décimo cuarto: Quórum y Mayoría; décimo quinto: Decisiones de la Mesa Técnica de Control Interno; artículos determinados en dicha Resolución. Además, se estable en el único parágrafo del artículo 12 de la Ley 87 de 1993; “En ningún caso podrá el asesor, coordinador, auditor interno o quien haga sus veces participar en los procedimientos administrativos de la entidad a través de autorizaciones y refrendaciones”, en consecuencia, se afecta el quórum y sus mayorías para deliberar aprobar y tomar decisiones debido a que los integrantes del Comité deben motivar su voto de conformidad con el reglamento de la mesa en referencia, presentando, la condición de que las decisiones no cuenten con valides.

29

No se evidencia registros que soporte, por parte de la Mesa Técnica de la Dimensión de Control Interno, los resultados de la autoevaluación al Sistema de Control Interno enfocada al conjunto de dimensiones del MIPG, incumpliendo con el numeral 3.2.5 de la Resolución Municipal 1798 de 2020, en consecuencia, se deja de emprender acciones que subsanen las deficiencias que se detectan en el ejercicio de la autoevaluación en el marco de la mejora continua.

30

No se evidencia registros que soporte, por parte de la Mesa Técnica de la Dimensión de Control Interno, sobre el adelanto y promoción de acciones permanentes de autodiagnóstico para facilitar la valoración interna de la gestión, incumpliendo con el numeral 3.5 de la Resolución Municipal 1798 de 2020, en consecuencia, se deja de contar con ese instrumento, que permite valorar el estado y avance en la operación del MIPG y emprender las acciones de mejora a que haya lugar.

6.2.8 REUNIONES DE LAS INSTANCIAS DE LA ESTRUCTURA DEL MIPG DE LA ENTIDAD INCLUYENDO EL COMITÉ INSTITUCIONAL DE COORDINACIÓN DE CONTROL INTERNO - CICCI






31

Se evidencia sólo 5 actas de las 12 reuniones ordinarías que debió haber realizado en la vigencia 2020 la Mesa Técnica #1 Dimensión de Talento Humano, incumpliendo con el artículo noveno de la Resolución Municipal 1198 de 2019, también se incumple con el artículo décimo cuarto de tal Resolución al no presentar Quórum y mayoría en las reuniones 2 y 5, en consecuencia, se afecta negativamente su funcionalidad como comité ejecutor de la operatividad de las políticas de gestión y desempeño a cargo de dicha mesa y, la valides en la aprobación de los asuntos que les compete deliberar y tomar decisiones con el formalismo establecido para ello.

32

Se evidencia sólo 2 actas de las 12 reuniones ordinarías que debió haber realizado en la vigencia 2020 la Mesa Técnica #2 Dimensión de Direccionamiento Estratégico y Planeación, incumpliendo con el artículo noveno de la Resolución Municipal 1202 de 2019, en consecuencia, se afecta negativamente su funcionalidad como comité ejecutor de la operatividad de las políticas de gestión y desempeño a cargo de dicha mesa.

33

Se evidencia sólo 5 actas de las 12 reuniones ordinarías que debió haber realizado en la vigencia 2020 la Mesa Técnica #3 Dimensión de Gestión con Valores para Resultados, incumpliendo con el artículo noveno de la Resolución Municipal 1200 de 2019, también se incumple con el artículo décimo cuarto de tal Resolución, al no presentar quórum y mayoría en las reuniones 6 y 8, en consecuencia, se afecta negativamente su funcionalidad como comité ejecutor de la operatividad de las políticas de gestión y desempeño a cargo de dicha mesa y, la valides en la aprobación de los asuntos que les compete deliberar y tomar decisiones con el formalismo establecido para ello.

34

Se evidencia sólo 2 actas de las 12 reuniones ordinarías que debió haber realizado en la vigencia 2020 la Mesa Técnica #4 Dimensión de Evaluación de Resultados, incumpliendo con el artículo noveno de la Resolución Municipal 1199 de 2019, en consecuencia, se afecta negativamente su funcionalidad como comité ejecutor de la operatividad de las políticas de gestión y desempeño a cargo de dicha mesa.

35

Se evidencia 8 actas de las 12 reuniones ordinarías que debió haber realizado en la vigencia 2020 la Mesa Técnica #5 Dimensión de Información y Comunicación, incumpliendo con el artículo noveno de la Resolución Municipal 5314 de 2019, en consecuencia, se afecta negativamente su funcionalidad como comité ejecutor de la operatividad de las políticas de gestión y desempeño a cargo de dicha mesa.

36

Se evidencia sólo 4 actas de las 12 reuniones ordinarías que debió haber realizado en la vigencia 2020 la Mesa Técnica #6 Dimensión de Gestión del Conocimiento y la Innovación, incumpliendo con el artículo noveno de la Resolución Municipal 1201 de 2019, también se incumple con el artículo décimo cuarto de tal Resolución al no presentar quórum y mayoría en 2 reuniones de fechas 23 de septiembre y 05 de diciembre, en consecuencia, se afecta negativamente su funcionalidad como comité ejecutor de la operatividad de las políticas de gestión y desempeño a cargo de dicha mesa y, la valides en la aprobación de los asuntos que les compete deliberar y tomar decisiones con el formalismo establecido para ello.

37

No se evidencia ninguna acta de las 8 reuniones ordinarias que debió haber realizado la Mesa Técnica #7 Dimensión de Control Interno, incumpliendo con el artículo noveno de la Resolución Municipal 1798 de 2020, en consecuencia, se afecta negativamente su funcionalidad como comité ejecutor de la operatividad de las políticas de gestión y desempeño a cargo de dicha mesa






38

Se evidencia sólo 2 actas de las 3 reuniones ordinarías que debió haber realizado en la vigencia 2020 el Comité Institucional de Coordinación de Control Interno, incumpliendo con el artículo cuarto de la Resolución Municipal 5939 de 2018, en consecuencia, se afecta negativamente su funcionalidad como órgano asesor y de decisión en asuntos del SCI, así como de sus roles y responsabilidades en el marco del esquema de líneas de defensa, correspondiéndole la línea estratégica.

39

Se evidencia sólo un acta de las 4 reuniones ordinarías que debió haber realizado en la vigencia 2020 el Comité Municipal de Gestión y Desempeño Interno, incumpliendo con el artículo 10 de la Resolución Municipal 2654 de 2018, en consecuencia, se afecta negativamente su funcionalidad como órgano asesor, articulador e impulsor de iniciativas en todas las actividades del proceso que enmarca el MIPG en la administración central y sus entes descentralizados.

40

Se evidencia sólo 4 actas de las 6 reuniones ordinarías que debió haber realizado en la vigencia 2020 el Comité Institucional de Gestión y Desempeño, incumpliendo con el artículo 10 de la Resolución Municipal 2655 2018 en consecuencia, se afecta negativamente su funcionalidad como órgano rector, articulador y ejecutor, a nivel institucional, en todas las actividades del proceso que enmarca el MIPG en la administración central.

41

Se evidencia solo 3 actas de las 12 reuniones ordinarías (una cada mes) que debió haber realizado en la vigencia 2020 el Comité Operativo de MIPG, incumpliendo con el numeral 6 del reglamento del COMIPG C-DE-59, en consecuencia, se afecta negativamente su funcionalidad como comité que realiza el correspondiente seguimiento y control al MIPG.

42

No se evidencia registros consolidado que soporte la realización de las 24 reuniones del Viernes del MIPG por parte de cada una de las dependencias de la administración municipal en la vigencia 2020, incumpliendo con el Reglamento Interno C-DE-03, en consecuencia, la entidad deja de contar con ese espacio de participación de quienes laboran en la entidad para el mejoramiento de los procesos y de la retroalimentación entre los niveles operativos y de Alta Dirección, encaminada: al logro de resultados que atiendan los planes de desarrollo y necesidades de las comunidades, así como a resolver sus problemas y a la garantía del uso de los derechos ciudadanos con integridad y calidad en el servicio.

6.2.9 PLAN DE MEJORAMIENTO (PM) INSTITUCIONAL.

43

Se evidencia que como resultado de los informes (notificados) de las auditorías #8 de MIPG 2018 y #6 2019, se suscribió Plan de Mejoramiento el 29 de junio de 2020, incumpliendo las políticas de operación 4.2.8 del Procedimiento Auditoría Interna P-EI-02 y el numeral 3.2 del Manual Plan de Mejoramiento M-EI-01 donde se establecen 8 días calendario después de ser notificado el informe para suscribir Plan de Mejoramiento con la Secretaría de Control Interno, en consecuencia, la entidad retrasa: el proceso de mejoramiento continuo del MIPG al no implementar oportunamente acciones para aminorar el impacto de las debilidades identificadas, así, como mitigar los riesgos que se identifican en auditorías; además, afecta la debida implementación de acciones correctivas, preventivas y de mejora como respuesta a las recomendaciones contenidas en los informes en referencia.






44

Se evidencia que en la suscripción del plan de mejoramiento de las auditorias #8 2018 y #9 2019 no se propuso implementar acciones en el marco de las observaciones, riesgos y recomendaciones contenidas en los respectivos informes de las auditorias en mención, incumpliendo con: las políticas de operación 4.2.20 y 4.2.21 del Procedimiento de Auditoría Interna P-EI-02; con el numeral 4.2.1 del Procedimiento Toma de Acciones P-MC-02 sobre el origen de las acciones; con el artículo décimo cuarto de la Resolución 5553 de 2017 Estatuto único de Auditoría Interna; en concordancia con el Manual Plan de Mejoramiento M-EI-01 donde se establece que en el PM se debe indicar el tipo de hallazgo (debilidad – observación- riesgo- recomendaciones), en consecuencia, la institución no suscribe los planes de mejoramiento con la integralidad que exige la autorregulación (Principio del MECI) de la entidad, implicando incluso que en el CICCI no se cumpla con el literal b) del artículo quinto de su reglamento interno, donde se establece: “(…) atender las oportunidades de mejora y recomendaciones presentadas por la Secretaría de Control Interno”; todo ello, no permite que se dé a cabalidad procesos de mejoramiento continuo en el marco de la eficiencia y eficacia administrativa para fortalecer en desempeño en la gestión institucional.

6.2.10 ESTRUCTURA (INSTANCIAS DEL MIPG) Y SUS RESPONSABILIDADES.

45

No se evidencia respuesta enviada por los responsables (del proceso auditado) a la solicitud de información remitida por el equipo auditor con radicado 2021-005755 del 15 de abril, a los Comités: Municipal de Gestión y Desempeño, Institucional de Gestión y Desempeño, Operativo de MIPG, Comité Institucional de Coordinación de Control Interno, Viernes de MIPG, y al Representante de la Alta Dirección, también se evidencia que la información suministrada como respuesta al radicado 0037 del 25 de febrero remitido a las Mesas Técnicas de Direccionamiento Estratégico, Evaluación de Resultados y Control Interno, no cumple con la característica de oportunidad e integridad de conformidad con lo determinado en tal radicado, incumpliendo con el literal b) del artículo 2.2..21.4.8 del Decreto 648 de 2017 y el D-GH-68 Código de Integridad (valores; Compromiso y Diligencia); en consecuencia, afecta negativamente el buen desarrollo del propósito del proceso auditor.

6.3 OBSERVACIONES.

01

No se observa que la entidad en vigencia 2020 haya contado con un Plan estructurado y documentado de adecuación y ajuste a manera de plan actualizado de MIPG, o Plan de Mejoramiento para definir rutas de adecuación, tan necesario para precisar acciones de intervención de manera clara y que sean comprensibles para quienes deben llevarlo a cabo, y así, a partir de la implementación del plan en referencia, tomar la decisión de cuales acciones se deben priorizar para obtener los resultados esperados.

02

Se observa que la entidad no está documentando ni consolidando las actividades que deben desarrollarse en función de la estructura del MIPG (instancias) en el marco de su naturaleza, ya que al solicitar información frente a la dinámica de estas no se obtuvo a cabalidad los registros que deben reposar en el archivo de gestión de las dependencias que tienen bajo su cargo la planeación y operatividad de las instancias que conforman la estructura del MIPG de la entidad.






03

Se observa que en la entidad no se ejecuta las actividades a cabalidad bajo un hilo conductor de ciclo de mejora continua, es decir, con el ciclo administrativo de Planear, Hacer, Verificar, Actuar -PHVA u otro modelo administrativo, debido que no se refleja en las actividades de gestión de los autodiagnósticos de 2019, los resultados de la implementación en el marco del ciclo en mención.

04

Se observa que en la entidad no se diseñó un plan de mejoramiento frente al resultado del índice de desempeño del FURAG (Formulario Único de Reporte de Avance de la Gestión) de la vigencia 2019, implicando no contar con ese instrumento como hilo conductor para lograr elevar de forma gradual, confiable, veraz y progresivamente el nivel de implementación del modelo y realizar sus ajustes respectivos, así como no implementar acciones correctivas o de mejora que se dieran al caso.

05

En la entidad no se observa diseños (estructurados) y de aplicación de esquemas de seguimiento, implicando no contar con información que permita determinar el avance, estado o problemas en el desarrollo de las mismas políticas de gestión y desempeño para tomar acciones o medidas correctivas oportunas para el fortalecimiento y mantenimiento del MIPG.

06

No se observa en la entidad para la vigencia 2020 la realización de ejercicios de autoevaluación, a excepción de la dimensión de Talento Humano, con el instrumento de medición que pone a disposición la Función Pública (Autodiagnósticos), establecidos en los documentos de la Función Pública como partes integrales de las normas que lo regula, pues estos, por su estructura permite monitoreo en momentos o tiempo reales, implicando entonces no contar con registros a disposición para la verificación del cumplimiento en la implementación del MIPG para determinar la eficacia de las políticas de gestión y desempeño.

07

Se observa que en la entidad no se implementa plan de mejoramiento frente a los resultados obtenidos de las 2 evaluaciones semestrales al Sistema de Control Interno establecidas por la Función Pública, implicando riesgos en la gestión institucional para lograr de manera razonable la consecución de las metas y objetivos previstos.

08

Se observa que el plan de mejoramiento institucional en lo concerniente a las debilidades detectadas en auditorías #8 2018 y #6 2019 los plazos de ejecución de las acciones propuestas fueron máximo a 31 de diciembre de 2020 a hoy, de las 6 debilidades de la #8 sólo 3 se cumplieron con eficacia y de las 16 debilidades de la auditoría #6, la entidad ha ejecutado una sola acción propuesta para subsanar estas debilidades y mejorar los procesos.






09

Se observa en la Intranet de la entidad, que se encuentra a disposición el Sistema de Gestión Integrado (SGI) y este tiene como uno de sus componentes el Normograma; en el desarrollo de auditorías es una constante que no todos los actos administrativos que regulan y autorregulan la entidad se comunican y/o publican en tal normograma para su ejecución o cumplimiento, lo que implica que no se cuenta con un normograma actualizado de manera integral, en el sentido de que en este se encuentran algunos actos administrativos obsoletos o derogados y no se publican los de vigencia actual, ello contraría la norma general de publicarlos para su debido cumplimiento o ejecución, además, se necesita de ese marco normativo vigente tanto de regulación que proviene de los entes externos, como de la autorregulación, para no correr el riesgo de incumplimiento de la normativa, así como, de no actuar conforme lo indican los procesos, que como insumo o entradas tiene la normativa que los regula y en el reglamento interno de los comités se referencia para comunicación normativa, hacerlo en los términos previstos en el Código de Procedimiento Administrativo y de los Contencioso Administrativo.

10

En revisión de las actas remitidas al equipo auditor de las reuniones realizadas de las instancias que conforman la estructura del MIPG de la entidad, se observa que, en todos estos espacios, exceptuando la mesa técnica de talento humano (1) e información y comunicación (5) y en el CICCI, hay actas que no son soportadas con el registro de lista de asistencia firmadas por sus integrantes, lo que implica el riesgo de no contar con la validez de estas, luego, en los reglamentos internos de las instancias en referencia se establece que las actas llevarán el número consecutivo por cada año y serán suscritas por los integrantes del comité, además, sin dicho registro no se puede verificar el quórum y mayorías para deliberar y la toma de decisiones, también en las actas, de acuerdo a la revisión, no se observa que las decisiones que aprueben en las reuniones sean tomadas conforme lo establece los mismos reglamentos: “(…) adoptará sus decisiones mediante resoluciones, circulares, instructivos o cualquier otro acto administrativo que las contenga”. Igualmente, en las actas no se refleja que se cumpla con lo establecido en los reglamentos; “El voto de los integrantes deberá ser motivado y con fundamento en los documentos aportados por el solicitante y en las pruebas que se hubieren practicado”

6.4 RIESGOS

01

Posibles sanciones disciplinarias para los servidores públicos responsables de no suministrar la información solicitada por la Secretaría de Control Interno para realizar la auditoría de evaluación de cumplimiento de la implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG de acuerdo con el artículo cuarto de la Resolución Municipal 201700005553 “Estatuto Único de Auditoría Interna de la Administración Municipal de Bello”.

02

Posible sanciones administrativas, disciplinarias y penales para el representante legal de la entidad derivadas del reporte de información relacionada con la implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG sin contar con los soportes que garanticen la veracidad y confiabilidad de la información, de acuerdo con la Circular Externa N°100-001 de 2021 del Consejo para la Gestión y el Desempeño Institucional.






7 CONCLUSIÓN La estructura que la entidad adoptó para el Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG corresponde a lo establecido por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP, incluso la complementó con otros comités: el operativo del MIPG, el viernes del MIPG y las mesas técnicas de las 7 dimensiones del modelo; las cuales se constituyen como comités ejecutores, ahora bien, en lo que refiere a su operatividad, esta no muestra una funcionalidad a cabalidad conforme la regulación y autorregulación que enmarca tal estructura. Respecto del nivel de implementación del MIPG, se cuenta con resultados arrojados del ejercicio de autoevaluación de vigencia 2019 a través de los cuestionarios de autodiagnóstico referente a las actividades de gestión frente las políticas de gestión y desempeño de las dimensiones, donde el puntaje alcanzado en promedio es de 59.9; no se tiene puntaje promedio de la vigencia 2020 al no realizarse los autodiagnósticos institucionalmente. Y en relación con el otro instrumento de medición el FURAG (Formulario Único de Reporte de Avance de la Gestión), en la vigencia 2019 arrojó un resultado de implementación de 62 puntos. La medición del desempeño y gestión institucional de la vigencia 2020 a través del FURAG se realizó en la vigencia 2021 y el resultado fue de 97%, resultado que no cuenta con la validación de veracidad, confiabilidad y oportunidad de parte de la Secretaría de Control Interno debido que no se brindó acceso a los datos reportados por la entidad. Por su parte, la verificación de los resultados de los autodiagnósticos (2019) y del índice de desempeño institucional (2019) no fue posible realizarla, debido a que: la entidad expresa que según la evidencia recopilada de los autodiagnósticos existentes no se ajustaban a la realidad institucional, de otro lado en la vigencia 2020 no se realizaron autodiagnósticos a nivel institucional. En lo concerniente a la verificación de diseño e implementación de acciones a partir de los resultados de los autodiagnósticos y la evaluación del Índice de Desempeño Institucional realizado mediante el FURAG, se comprobó que la entidad en el diligenciamiento de acciones presenta deficiencias técnicas en el diseño en relación con las acciones en el marco de los autodiagnósticos, además, no cuenta con mecanismos estructurados de seguimiento y evaluación interna que determine la eficacia de las acciones propuestas. Y en cuanto el FURAG, no se revisó o comprobó acciones a partir de sus resultados, luego, la entidad no diseño e implementó plan alguno institucional (estructurado) que contuviera organización de acciones para subsanar deficiencias y potencializar fortalezas de acuerdo con los resultados de medición de este instrumento. En todo caso, la entidad desde hace varios periodos de gobierno ha venido implementando el Sistema de Desarrollo Administrativo, a hoy políticas de gestión y desempeño, el Sistema de Control Interno y el Sistema de Gestión de Calidad, sistemas que conforman el MIPG, es más, se han consignado programas y proyectos en los Planes de Desarrollo Municipal, de dichos periodos de gobierno, en lo concerniente a los sistemas en mención, hoy día MIPG De acuerdo a los resultados del proceso auditor al MIPG, la entidad no articula las acciones






entre la estructura de este, es decir, de las instancias estratégicas y de planeación con las del nivel operativo, ni se refleja una planeación con enfoque sistémico o integral para abordar todas las actividades del modelo orientadas por un hilo conductor que alinee las estrategias, recursos, ejecución, seguimiento y evaluación que permita fortalecer la gestión para una mayor eficacia en el logro de objetivos y metas en el marco del MIPG, así como tomar decisiones basadas en mediciones internas en tiempo real y evaluaciones periódicas. Se debe tener en cuenta que la dinámica de gestión en la vigencia 2020 en lo público mantuvo enfoques orientados a la atención de la pandemia en observancia a lo establecido por el alto gobierno, que afectaron a nivel territorial procesos administrativos. 8 RECOMENDACIONES

1. Realizar verificación, en esta vigencia, para la revisión, determinación y control de los

soportes que tiene la entidad frente a los puntajes obtenidos en los cuestionarios de los autodiagnósticos de las diferentes Dimensiones del Modelo Integrado de Planeación y Gestión, así como el diseño de los planes de acción de estos, asimismo, verificar los soportes de los resultados del FURAG, dicha verificación en el marco de los roles y responsabilidades del esquema de líneas de defensa y competencia de las Secretaría de Control Interno, entre ellos: Seguimiento y Evaluación, Enfoque hacia la Prevención y Liderazgo Estratégico.

2. Diseñar controles operativos, ejecutarlos y evaluarlos a través de ejercicios de

evaluación continua (autoevaluación y monitoreo) para determinar su efectividad, dichos controles, son los contenidos en los componentes del MECI y a su vez, los criterios de estos, armonizarlos con los lineamientos del MIPG; la ejecución y la evaluación continua desarrollarla en el marco del esquema de líneas de defensa.

3. Realizar ejercicios de autoevaluación de manera permanente, a través de los

autodiagnósticos como instrumento de medición interna que ha puesto a disposición la Función Pública, estos, como seguimiento de cada una de las dimensiones del MIPG para determinar el estado de las actividades de gestión de las políticas del modelo, en tiempo real, asumiendo puntajes objetivos con sus correspondientes soportes y que sean objeto de verificación.

4. Diseñar de manera estructurada y formalizada ya sea un Plan (aprobado) de

Implementación y Ajuste (PIA) o Plan de Acción por parte de los comités municipal e institucional de gestión y desempeño y del Comité Institucional de Coordinación de Control Interno, que se constituya como una herramienta para priorizar y enfocar la gestión. Plan basado en los resultados de los autodiagnósticos y del FURAG ya que estos se articulan como instrumentos de medición y evaluación complementarios que sirven para conocer el estado de las políticas de gestión y desempeño y evaluar la eficacia de estas.

5. Articular e intercomunicar las dimensiones del modelo operativizadas por las mesas

técnicas, luego tales dimensiones se desarrollan con una dinámica de enfoque






sistémico donde las actividades de gestión de las políticas al ser implementadas se soportan entre sí, lo que se constituye en trabajo en equipo y colaborativo , en el sentido de que sus resultados son insumos que se aplican entre estas, y además, se desenvuelven en el marco del ciclo de mejoramiento continuo (PHVA) Planear-Hacer-Verificar-Actuar.

6. Actualizar el Comité Municipal de Gestión y Desempeño incluyendo como integrantes

de este al Instituto de Deportes de Bello y la Empresa de Desarrollo Urbano y Rural -EDUNORTE, en observancia al Decreto 1499 de 2017

7. Establecer esquemas de seguimiento definiendo desde la Alta Dirección, la

metodología de entrega de información sobre los avances en las actividades de gestión de las políticas de gestión y desempeño, así como de resultado finales, ya que las ventajas del seguimiento es que este se constituye en un control de cumplimiento, de tendencias y desviaciones frente a la eficacia que se desea obtener en la implementación del MIPG.

8. Determinar desde la Secretaría de Planeación las estrategias para articular tanto la

estructura del MIPG de las entidades (instancias), como los sistemas de gestión existentes en la institución ya sean certificados o establecidos por la norma que regulan las entidades públicas, Sistema tales como Sistema Nacional de Servicio al Ciudadano, Sistema de Gestión y Seguridad y Salud en el Trabajo, de Seguridad de la Información y demás pertinentes, luego dicha articulación es un papel principal en la dinámica administrativa de tal Secretaría.

9. Documentar los resultados que se generen de las actividades que se desarrollan en:

el proceso de la planeación y operatividad, la aplicación de herramientas de autoevaluación, la implementación, mantenimiento, ajustes, fortalecimiento y mejora del modelo; formalizadas en el marco de la funcionalidad de las instancias que conforman la estructura de la entidad, respecto del MIPG, para que se cuente con evidencia objetiva y disponible que indique con claridad las líneas orientadoras de este modelo.

10. Considerar, para las mesas técnicas de las dimensiones, de acuerdo con lo que se

establezca en un plan de implementación y ajuste institucional para el MIPG y formalizado por quien competa, la responsabilidad de diligenciar los autodiagnósticos e implementar los planes de acción como resultados de estos para el cierre brechas, de aprovechar las oportunidades, potencializar las fortalezas, todo ello, definido de acuerdo a los puntajes de los cuestionarios de las políticas de gestión y desempeño.

11. Definir desde la planeación institucional: los productos, de qué manera y quienes son

los responsables de presentar los informes del trabajo articulado de todas las instancias que conforman el MIPG de la entidad, ello, teniendo en cuenta el ciclo de mejora continua y las responsabilidades del esquema de las líneas de defensa.

12. Identificar por procesos en los viernes del MIPG, a que política de gestión de






desempeño del modelo debe aportar cada dependencia con el desarrollo de su agenda, desde luego, de acuerdo con las orientaciones de las líneas estratégicas de la entidad y de la definición de responsabilidades de las instancias del MIPG.

13. Implementar plan de mejoramiento para subsanar las deficiencias resultantes de las 2

evaluaciones semestrales al Sistema de Control Interno de la entidad realizadas en la vigencia 2020, y así, contribuir al cumplimiento de los lineamientos establecidos para las políticas de gestión y desempeño de las dimensiones del MIPG, en el marco del MECI, que como estructura que es transversal al sistema de gestión con enfoque a los controles de este, blinda a la entidad en su Índice de Desempeño Institucional.

14. Analizar y determinar las causas por las cuales no se ha dado cumplimiento a las

acciones propuestas para subsanar las debilidades contenidas en el plan de mejoramiento al MIPG de vigencias 2018-2019 y, desde luego cumplir con la eficacia de las acciones propuestas.

15. Tener en cuenta para el desarrollo de las actividades de gestión de las políticas de las

dimensiones del modelo, los objetivos y principios del MIPG.

16. Determinar responsabilidades frente a la actualización del Normograma institucional, además, clasificarlo por procesos para mayor facilidad en guardar observancia a la norma que regula el contexto de estos. También asignar la responsabilidad en su publicación de: tanto la normativa externa expedida por los entes rectores que sean de obligatorio cumplimiento a las entidades territoriales (locales), así como respecto de los actos administrativos emitidos por la entidad como aplicación del principio de autorregulación del MECI, estructura fundamental del Sistema de Control Interno.

17. Desarrollar las acciones pertinentes para la implementación de la nueva política incorporada de Compras y Contratación correspondiente a la Dimensión de Direccionamiento Estratégico, conforme la nueva versión #4 del Manual Operativo del MIPG de marzo 2021.

18. Unificar criterios respecto de las 17 recomendaciones anteriores y las contenidas en el

anexo de recomendaciones que hacen pare integral de este informe.

8. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

• Marco general sistema de gestión MIPG, versión 3, diciembre de 2019.

9. EQUIPO AUDITOR

HERNÁN ANTONIO CARDONA VALENCIA SANDRA REBECA ESPINOSA BUSTILLO Profesional Universitario Profesional Universitaria Auditor Líder Auditora






10. ANEXOS.

• Memorando de recomendaciones para la implementación de MIPG 2020-013018. PARA: Carlos Alberto Gaviria Sánchez, Subsecretario de Planeación Territorial

Heidimar Duque Gómez, Profesional Especializada DE: Alberto Zuluaga Pérez, Secretario de Control Interno. ASUNTO: Recomendaciones de Implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG. La Secretaría de Control Interno se permite presentar a su despacho algunas orientaciones que pueden ayudar en el proceso de coordinación y puesta en marcha del Modelo Integrado de Planeación y Gestión - MIPG en la entidad: ¿CÓMO IMPLEMENTAR EL MIPG?

❖ Garantizar de parte de la Alta Dirección incluido el Representante Legal los recursos y

determinar orientaciones estrategias para la dinámica operativa enmarcada en el ciclo de mejoramiento continuo PHVA para el desarrollo del MIPG.

❖ Determinar las capacidades institucionales para la adecuación del modelo

❖ Adquirir compromiso de parte de la Alta Dirección incluido el Representante Legal y demás

personal que labora en la entidad con la gestión institucional enmarcada en el MIPG.

❖ Adelantar acciones que garanticen en el personal que labora en la entidad el aprendizaje -

entendimiento y comprensión del modelo para que en el día a día en el ejercicio de sus funciones se sea consciente del aporte en la consecución de valor público que brinda la institución.

❖ Establecer por parte de la institucionalidad acciones concretas en alineación con el MIPG.

❖ Fomentar en quienes laboran en la entidad el ADN del MIPG como cultura en el clima

organizacional.

❖ Atar e incluir en los acuerdos de gestión de los gerentes públicos los compromisos con el

diseño – implementación – adecuación – mantenimiento – evaluación - seguimiento y mejoramiento continuo del modelo de gestión global donde aterriza todas las estrategias y operaciones de la entidad, el MIPG.

❖ Dinamizar las mesas técnicas de las dimensiones con la participación de todos los jefes de

dependencias, ubicando su participación de acuerdo con las competencias y pertinencia con las políticas de gestión y desempeño.

❖ Adoptar las políticas de gestión y desempeño

❖ Articular las políticas de gestión y desempeño con:

✓ Herramientas de planeación del Plan Municipal de Desarrollo

✓ El modelo de operación por procesos

✓ Modelos o sistemas de gestión y control






✓ La gestión del riesgo

✓ El control de la operación

✓ El seguimiento a los resultados.

❖ Atar las dimensiones del MIPG al Plan Municipal de Desarrollo

❖ Documentar la operación de las políticas de gestión y desempeño.

❖ Aplicar el ciclo de mejoramiento continuo (PHVA) en la implementación de las dimensiones.

❖ Impactar la gestión y desempeño institucional, sobrepasando la documentación de las

políticas de gestión y desempeño como requerimiento suelto, desarrollando entonces dichas políticas como si fueran listas de chequeo, en el sentido de la verificación de su cumplimiento eficiente – eficaz y efectivo.

❖ Realizar un seguimiento y evaluación por dimensión del MIPG aplicando indicadores.

❖ Implementar de manera incremental (con avances) las políticas de gestión y desempeño.

❖ Atar y vincular al marco estratégico las dimensiones y articularlas con los planes de acción

por dependencias los programas y proyectos institucionales.

❖ Articular el ejercicio de gestión y control entre:

✓ Comité Municipal de Gestión y Desempeño

✓ Comité Institucional de Gestión y Desempeño

✓ Comité institucional de Coordinación de Control Interno

✓ Mesas técnicas por dimensión.

✓ Comité Operativo MIPG

✓ Viernes del MIPG.

❖ Tener en cuenta las recomendaciones surgidas de las evaluaciones de la Secretaría de

Control Interno y el FURAG respecto del MIPG.

❖ Articular e implementar en el marco del ciclo PHVA planes de acción o de mejora frente a:

✓ Los resultados arrojados del FURAG

✓ Los resultados arrojados de los autodiagnósticos de las políticas de gestión y desempeño

✓ Los resultados arrojados de las evaluaciones de los entes de control interno y externo.

✓ Resultados de ejercicios de autoevaluación del MIPG.

❖ Implementar acciones de complementariedad con los demás sistemas de gestión y control

con que cuenta la entidad.

❖ Tener en cuenta los objetivos – Principios y finalidad del MIPG como máximos referentes en

la implementación de las dimensiones.

❖ Mantener una intercomunicación e interrelación entre las dimensiones del MIPG.

❖ Definir por parte de los líderes de los procesos las estrategias y mecanismos mediante los

cuales se desarrolle e implemente las políticas de gestión y desempeño donde se ve inmerso los procesos de su responsabilidad

❖ Diseñar e implementar guías estratégicas y operativas por dimensiones con una estructura

que contenga como mínimo;

✓ Introducción

✓ Objetivo

✓ Alcance






✓ Descripción de la (as) política (as)

✓ Marco de referencia técnico y normativo

✓ Herramientas e instrumentos técnicos

✓ Definiciones

✓ Implementación de la política:

➢ Actividades de gestión

➢ Estrategia o mecanismo

➢ Política (as) de MIPG que interactúa (an)

➢ Dependencia responsable

➢ Proceso al que pertenece la política

➢ Periodicidad

➢ Rol y responsabilidad del líder

➢ Plan de acción

➢ Fechas de implementación

➢ Seguimiento y evaluación

➢ Acciones de mejora.

❖ Acciones por desarrollar.

✓ Autoevaluaciones

✓ Auditorías internas

✓ Autodiagnóstico

✓ Formulación del Plan de Adecuación y Sostenibilidad PAS para el MIPG

✓ Seguimiento al PAS

✓ Evaluación y retroalimentación del MIPG

❖ Establecer políticas internas claras y articuladas para operar las distintas dimensiones del

Modelo; entendiendo por política interna, un lineamiento que define e imparte la alta dirección con el fin de orientar la ejecución de las actividades frente a un tema en particular y, su articulación con otras políticas de sistemas de la entidad frente a la seguridad y salud en el trabajo, la contratación o adquisición de bienes y/o servicios, la gestión y seguridad de la información, la gestión documental, la perspectiva de la calidad dentro de los procesos, entre otros temas.

❖ Desarrollar cabalmente y con su respectivo orden lógico.

✓ Etapas para la Implementación de MIPG.

✓ Etapa de adecuación de la Institucionalidad.

✓ Etapa de Implementación de las políticas y operación del modelo.

✓ Aspectos mínimos para la implementación de las políticas

✓ Adecuaciones y ajustes para la completa implementación de MIPG.

✓ Marco Normativo.

❖ Priorizar en la ejecución de acciones viables de líneas estratégicas y operativas, las

recomendaciones reiterativas arrojadas del FURAG y entes de control interno y externo respecto del MIPG como un norte para la mejora de manera sistemática (en tiempo), para alcanzar mejoras realistas.






❖ Tener en cuenta los sistemas transversales que articulan el conjunto institucional de la

entidad para la gestión pública:

✓ Sistemas de planificación

✓ Sistema de operación por procesos

✓ Sistemas de control y evaluación

✓ Sistemas de mejoramiento continuo.

Lo anterior dinamizado con:

❖ La formulación de implementación de políticas internas y estrategias.

❖ La planificación estratégica y operativa orientada a resultados

❖ El control – evaluación y auditoría de la gestión en la implementación del Modelo

❖ Desarrollar los principios del MECI (Autorregulación – Autocontrol – Autogestión) con

enfoque en las políticas de gestión y desempeño respaldadas en los roles y responsabilidades, que se definan para tal fin, del esquema de las líneas de defensa.

El Modelo Integrado de Planeación y Gestión - MIPG es reflejo del compromiso que deben tener todos los servidores públicos con los ciudadanos.

Las anteriores orientaciones y recomendaciones permiten cumplir a cabalidad con la reglamentación establecida en el Decreto 1499 de 2017 para la implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG, para la optimización de procesos y mejorar la prestación de servicios a los ciudadanos. Atentamente, ALBERTO ZULUAGA PÉREZ Secretario de Control Interno. Hernán Cardona.

INFORME DE AUDITORÍA Nº02-2021 EVALUACIÓN DE …

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