INFORME 2014

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.

Centro Universitario de Occidente. CUNOC.

Divisin de Ciencias Econmicas. C.C.E.E.

Primera Practica rea Profesional. PECED.

Msc. Walter Santizo.

Administracin de Empresas.

Diseo organizacional y su repercusin en los procesos productivos, en la empresa

Olimpiadas Altense de la ciudad de Quetzaltenango.

Grupo No. 19

Alumnos: Carnet. Clave.

Luis Estuardo Alvarez Hernndez 201230772 A86

Eli Abraham Chavez Ochoa 201231331 A87

Cristian Daniel Girn Calel 201231745 A88

Claudia Elizabeth Citaln Aguilar 201230544 A89

Quetzaltenango, Octubre de 2014.

Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC. Centro Universitario de Occidente. CUNOC. Divisin de Ciencias Econmicas. C.C.E.E.

1 Licenciatura en Administracin de Empresas- donde hay una empresa de xito, alguien P.E.C.E.D. toma alguna vez una decisin valiente Fbrica de Camas Y Muebles Olimpiadas Altense. Peter Drucker.

NDICE

Tabla de contenido INTRODUCCIN I

CAPITULO I ............................................................................................................................................ 3

DISEO DE INVESTIGACIN ........................................................................................................... 3

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 3

DEFINICIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN................................................................ 4

PREGUNTAS DE INVESTIGACION .............................................................................................. 4

OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 5

OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................. 5

OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................................................... 5

JUSTIFICACIN ................................................................................................................................ 5

HIPOTESIS ........................................................................................................................................ 6

FICHA METODOLOGICA .................................................................................................................... 6

POBLACION Y MUESTRA ....................................................................................................................... 8

DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN .................................................................................... 8

Delimitacin Espacial: ................................................................................................................... 8

Delimitacin Temporal: ................................................................................................................. 8

Delimitacin Terica:..................................................................................................................... 8

CRONOGRAMA .................................................................................................................................... 9

PRESUPUESTO DE INVESTIGACIN ............................................................................................. 9

CAPITULO II ........................................................................................................................................ 11

MARCO TERCO ............................................................................................................................... 11

MARCO HISTRICO ...................................................................................................................... 11

MARCO CONTEXTUAL ................................................................................................................. 11

MARCO TEORICO CONCEPTUAL ............................................................................................ 19

CAPITULO III ....................................................................................................................................... 33



PRESENTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS .................................................................. 33

CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 62

RECOMENDACIONES. ..................................................................................................................... 64

PROPUESTA ....................................................................................................................................... 66

ORGANIGRAMA *OLIMPIADAS ALTENSE*.................................................................................. 68

ANLISIS DE PUESTO ...................................................................................................................... 69

DIAGRAMA DE FLUJO ...................................................................................................................... 74

BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 76

ANEXOS ............................................................................................................................................... 77



Diseo organizacional y su repercusin en los procesos

productivos, en la empresa Olimpiadas Altense de la ciudad de

Quetzaltenango.

CAPITULO I

DISEO DE INVESTIGACIN

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Fbrica de Camas y Muebles Olimpiadas Altense ubicada en la Zona 1 de la

ciudad de Quetzaltenango, es una empresa dedicada a la produccin de camas y

muebles, por lo que a travs del tiempo ha ido creciendo en aspectos: tecnolgicos,

materiales, financieros y recursos humanos. Por la forma en que sta ha ido

progresando se ve la necesidad de integrar una organizacin formal, adecuada para

el buen funcionamiento de la empresa, mejorando los procesos productivos del rea

de produccin alcanzando as la eficiencia a travs de una organizacin formal las

metas y cumpliendo con las obligaciones con el factor externo que guarda relacin la

empresa.

Al no tener un organigrama conveniente, en donde se especifiquen las autoridades y

responsabilidades dentro de la empresa donde conozcan sus funciones en las

tareas indispensables de cada uno de los encargados de un rea en el proceso

productivo, esclarecer los cargos que cada empleado debe de ejecutar, que deba de

tener en una forma establecida y as tener eficiencia en las actividades del proceso

de produccin que realice para elaborar muebles y camas de la fbrica Olimpiadas

Altense.

As como tambin de no poseer un cronograma de actividades, en el cual se

especifiquen tareas de proceso productivo para alcanzar las metas y objetivos que

pretenda la empresa, la falta de conocimiento cientfico y/o preparacin acadmica

para desempear cargos indispensables como: la toma de daciones, negociaciones,

habilidades numricas y destrezas que necesita el desempeo del cargo del

administrador del negocio.



Lo cual ha causado un desorden e ineficiencia de las labores que cada trabajador

deba de realizar, as mismo que el desconocimiento y la confusin en las tareas

para desempear su rol dentro del proceso de la fbrica de camas y muebles

Olimpiadas Altense se ve reflejado dentro de la productividad debido a que no

existe la apropiada divisin del trabajo y especializacin, factores que influye en la

eficiencia del proceso y el desaprovechamiento de los recursos materiales,

financieros, humanos y tecnolgicos dentro del rea de produccin por lo que crea la

ineficiencia del rea de trabajo, debido a la falta del diseo organizacional formal

estructurado.

Por lo tanto podemos decir que el impacto que est generando el problema dentro de

la empresa Olimpiadas Altense, es muy significativo debido a que no se tiene un

eficiente diseo organizacional, afectando a si la productividad de la fbrica.

DEFINICIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

Con este estudio es indispensable resolver el siguiente cuestionamiento.

La existencia de un apropiado diseo organizacional provocara la eficiencia, en los

procesos del rea de produccin en la Fbrica Olimpiadas Altense?

PREGUNTAS DE INVESTIGACION

Porque no se posee una estructura organizacional adecuada dentro de la

empresa Olimpiadas Altense?

El diseo organizacin informal perturba los procesos productivos y la

eficiencia del recurso humano? Y Cmo afecta al recurso humano en el

desarrollo de sus tareas funcionales?

Conocen los colaboradores las funciones que debe de realizar en la empresa

en su campo de trabajo?

Cmo se est llevando a la prctica la organizacin informal que se tiene en

la empresa?

La falta de conocimiento cientfico administrativo Es un factor determinante

dentro del ramo empresarial en los procesos productivos?



OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Analizar el diseo organizacional y las deficiencias que ocasiona en el proceso

productivo de la fbrica de camas y muebles Olimpiadas Altense.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar las etapas del proceso productivo en la fbrica de Camas y

Muebles Olimpiadas Altense.

Conocer el origen que influye a la ineficacia en los procesos productivos.

Determinar el nivel de conocimiento de los colaboradores sobre sus funciones

dentro del rea productiva y cmo influye en la eficiencia de sus labores en la

produccin.

Establecer los efectos que ocasiona el mal diseo organizacional y sus

repercusiones en la produccin.

JUSTIFICACIN

El proceso administrativo como herramienta gerencial tiene que estar establecida

dentro de la empresa, tiene una importancia fundamental por tanto conlleva pasos y

etapas dentro del mbito administrativo que le brinda optimizacin en las actividades

que se lleva a cabo al estar implementada dentro de la misma dando as un xito

empresarial. Por lo cual es un instrumento indispensable que debe de ser utilizado en

el rea de procesos de produccin de camas y muebles de la fbrica Olimpiadas

Altense, para mejorar los resultados de produccin y lograr alcanzar los objetivos.

Por lo tanto esta investigacin se realizar, debido a la falta de una organizacin

estable y slida dentro de la empresa, ya que la falta de sta ha provocado un

decaimiento en la eficiencia de actividades que se ha de realizar en el rea

productiva.

Se ejecutar con el afn de contribuir, mejorar y consolidar, la organizacin dentro

del proceso administrativo que se est ejecutando. Y as tener una eficiencia en los

procesos que lleva la elaboracin de los productos, alcanzando las metas trazadas



por el rea de produccin y en la fbrica. Pues la importancia fundamental es

determinar un diseo organizacional adecuada a las exigencias de la organizacin

brindndole mayores beneficios, aportando una delegacin de actividades y alcanzar

los objetivos fijados con eficiencia y eficacia.

La investigacin que se llevara a cabo en la fbrica de camas y muebles Olimpiadas

Altense es posible ya que se cuenta los recursos necesarios para realizar dicha

investigacin, como lo son los recursos humanos (Investigadores e investigados),

tecnolgicos, financieros, materiales entre otros.

HIPOTESIS

La falta de la organizacin formal dentro la empresa de fbrica de camas y muebles

Olimpiadas Altense provoca ineficiencia en los procesos productivos.

FICHA METODOLOGICA

TIPO DE INVESTIGACION Experimental, porque existe una

manipulacin intencional de las

variables.

SUB-TIPO

Transeccional Se recolecta datos en

un nico momento, su propsito es

para describir las variables y analizar

su incidencia interrelacin en un sol

momento dado.

CLASE

Correlacinales causales por que

describen la relacin entre dos

variables en un momento dado.

METODO GENERAL

Funcionalista ya que se basa en la

medicin de resultados, partiendo de

los objetivos y as hasta cada



elemento en particular.

METODO PARTICULAR

Deductivo porque parte de un marco

general de referencia y se va hacia un

caso particular.

ESTRUCTURA

Ttulo, plan de investigacin, anlisis

bibliogrfico, recopilacin de

informacin, anlisis de informacin,

informe final

RECURSOS MATERIALES

Son los recursos materiales que

empleamos como instrumentos de

apoyo para el desarrollo de la

investigacin tales como:

Computadoras porttiles,

Computadoras, impresoras, tintas de

impresora, usb, cds, papel bond y

cmaras.

RECURSOS HUMANOS

Son las personas que realizan el

proceso de investigacin como es el

diseo de investigacin, recoleccin de

datos y el informe siendo:

Luis Alvarez, Eli Chvez., Cristian Girn y Claudia Citaln.



POBLACION Y MUESTRA

La poblacin que se entorna en la proceso de mtodo de investigacin cientfica a la

problemtica del tema de investigacin: El diseo organizacional y su repercusin en

los procesos productivos, en la empresa Olimpiadas Altense de la ciudad de

Quetzaltenango son los colaboradores y dueos empresarios de la Fbrica de

Camas y Muebles Olimpiadas Altense en la Ciudad de Quetzaltenango. Es la

poblacin que cuenta la investigacin para utilizar el mtodo de recoleccin de datos.

Empresarios y Colaboradores de la Fbrica de Camas y Muebles Olimpiadas

Altense en su totalidad poblacional, se tomara debido al manejo factible de la

poblacin e informacin recolectada no existe una muestra dentro de la investigacin

que se deba de extraer de la poblacin neta de la empresa

DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

Delimitacin Espacial: el estudio se realizara en la Fbrica Olimpiadas Altense de

la ciudad de Quetzaltenango.

Delimitacin Temporal: El presente estudio se realizara en forma sincrnica

utilizando los meses de (25) Abril a Noviembre de 2014.

Delimitacin Terica: La investigacin se basara en bibliografa administrativa,

organizacional y procesos administrativos.



CRONOGRAMA

PRESUPUESTO DE INVESTIGACIN

RECURSOS

ELEMENTOS

COSTO

UNITARIO

COSTO

TOTAL

Humanos

Investigadores

4 personas Q2,300.00 Q9,200.00

Asesor Metodolgico

1 personas Q4,000.00 Q4,000.00



Auxiliares de Investigacin

1 personas Q2,000.00 Q2,000.00

SUB TOTAL Q15,200.00

Equipos

Computadoras

3 maquinas Q3,000.00 Q9,000.00

Impresoras

1 unidad Q450.00 Q450.00

Tintas de Impresora

2 cartuchos Q50.00 Q100.00

USB

4 unidades Q50.00 Q200.00

CD


Papel Bond

1 resma Q50.00 Q50.00

Cmaras

1 unidad Q2,000.00 Q2,000.00

SUB TOTAL Q11,810.00

Bibliogrficos

Libros

4 unidades Q300.00 Q1,200.00

Fotocopias


SUB TOTAL Q1,205.00

TOTAL Q28,215.00



CAPITULO II

MARCO TERCO

MARCO HISTRICO

El seor Ausencio Colop empieza con el trabajo de la colchonera en el ao 1985,

quien empez trabajando artesanalmente en colchones a base de paja, donde logro

comercializar su producto de buena forma y en poco tiempo empez a crecer, con la

ayuda de sus hijos ya que empez como una empresa familiar.

Despus de 10 aos de estar produciendo este tipo de producto se dio cuenta que

era muy fuerte la demanda y la exigencia del mercado meta exiga mayor calidad, en

vista de esto se vio forzado a producir camas de madera con base acolchonada y

contratar personal para la elaboracin de los productos.

En la actualidad, han implementado tecnologa que los ha llevado a mejorar la

calidad de los productos creando camas semi-ortopedicas lo cual ha implementado

innovacin y elevado la demanda.

MARCO CONTEXTUAL

Administracin: Es un proceso mediante el cual se disea y mantiene un ambiente

en el que individuos trabajan en grupos, cumplen metas especficas de manera

eficaz.

Organizacin: Grupo de personas que trabajan en conjunto para crear valor

agregado.

Administracin de la cadena de valor: Incluye analizar cada paso del proceso,

desde la gestin de las materias primas hasta el servicio al usuario final para

proporcionarle el mayor valor al menor costo.

Administracin de calidad Total: Compromiso a largo plazo de tender a la mejora

continua de la calidad, en toda la organizacin y con la participacin activa de los

miembros de todos los niveles, para cumplir y exceder las expectativas de los

clientes.



Administracin de operaciones: Se ocupa de las actividades necesarias para

generar y entregar un servicio o un producto fsico.

Asignacin de presupuestos: Formulacin de planes en trminos numricos para

un periodo futuro determinado

Autoridad: Derecho, inherente a un cargo, de ejercer discrecionalidad en la toma de

decisiones que afectan a otros.

Compaa: Entidad legal distinta de sus propietarios, los cuales no son responsables

de las deudas de la compaa, sino solo del capital que poseen.

Comunicacin: La transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siempre

cuando el receptor comprenda la informacin.

Controlar: Medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar

que los hechos se conformen a los planes.

Cultura: Modelo general de comportamiento; creencias y valores compartidos.

Departamento: rea, divisin o unidad especfica de una organizacin sobre la que

un gerente tiene autoridad para el desempeo de las actividades establecidas.

Departamentalizacin por productos: Agrupacin de las actividades de una

empresa segn sus productos o lneas de productos.

Descripcin del puesto: Establece la funcin bsica del puesto, las principales

reas de resultados finales de las que el individuo es responsable y las relaciones de

reporte que supone.

Dirigir: Influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y

de grupo.

Dignidad Individual: Se debe tratar a las personas con respeto, sin que importe cul

sea su cargo en la organizacin.



Emprendedor: Persona que opera fuera del mbito organizacional y se enfoca en la

innovacin y la creatividad para transformar un sueo o una idea en un proyecto

rentable.

Estrategia: Determinacin de objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la

instrumentacin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios

para alcanzar objetivos.

Eficiencia: Logro de los fines con el mnimo de recursos

Efectividad: El logro de los objetivos.

Enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional: Conjunta el

conocimiento pertinente de la administracin al relacionarlo con el puesto gerencial.

Estrategias de negocios: Estrategias cuyo objetivo es ganar una ventaja

competitiva particular de una lnea de productos.

Estrategia: Determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la

instrumentacin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para

alcanzar esos objetivos.

Estrategias funcionales o polticas: Estrategias diseadas para los departamentos

o unidades de una organizacin cuyo objetivo es apoyar el negocio y las estrategias

corporativas

Ingeniera de valor: Proceso mediante el que se analizan las operaciones de uj

producto o servicio, se estima el valor de cada operacin y se intenta mejorarla al

tratar de mantener bajos los costos en cada paso o parte.

Integrar al personal: Cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura

organizacional.

Liderazgo: Arte o proceso de influir en las personas para que participen con

disposicin y entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.



Misin o propsito: La funcin o tareas bsicas de una empresa o dependencia, o

de cualquiera de sus partes.

Organizar: Establecer una estructura intencional de funciones que las personas

desempeen en una organizacin.

Motivacin: Termino general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos,

necesidades, anhelos y fuerzas similares.

Organigrama: Indica cmo se vinculan los departamentos a lo largo de las

principales lneas de autoridad.

Planeacin: Seleccin de proyectos y objetivos, as como de las acciones para

lograrlos; lo anterior se requiere tomar decisiones, es decir elegir una accin entre

varias alternativas.

Tecnologa: Suma total del conocimiento que poseemos sobre cmo hacer las

cosas.

Ingeniera de valor: proceso mediante el que se analizan las operaciones de un

producto o servicio, se estima el valor de cada operacin y se intenta mejorarla al

tratar de mantener bajos costos en cada paso o parte.

Factor limitante: algo que obstruye el logro de un objetivo deseado.

Insumos: personas, capital, habilidades gerenciales, conocimiento y habilidades

tcnicas.

Liderazgo instrumental: cuando se proporciona a los subordinados lineamientos

especficos y aclara lo que se espera de ellos.

Liderazgo participativo: cuando se da la participacin de los subordinados en la toma

de decisiones de los operarios, provocando asi una motivacin.



Lderes transaccionales: se identifica que necesitan hacer los subordinados para

alcanzar los objetivos plasmados en la empresa, que incluye aclarar las funciones y

tareas organizacionales, establecer una estructura organizacional,

PROPOSITO DE LA ORGANIZACIN

El propsito de la organizacin consiste en ayudar a hacer de las metas algo

significativas yen contribuir a la efectividad organizacional.

1. Principio de unidad de objetivo. La estructura de una organizacin es eficaz si

permite a los individuos contribuir a los objetivos empresariales.

2. Principio de la eficiencia de la organizacin. Una organizacin es eficiente si

est estructurada para dar asistencia al logro de objetivos empresariales, con un

mnimo de consecuencias o costos no previstos.

CAUSA DE LA ORGANIZACIN

La causa bsica de la estructura de la organizacin es la limitacin de la esfera

administrativa. Si no existiera tal limitacin, una empresa no organizada podra tener

slo un administrador.

3. Principio de la esfera administrativa. En cada posicin administrativa existe un

lmite del nmero de personas que un individuo puede manejar eficazmente, pero el

nmero exacto depender del impacto en las variables subyacentes.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: AUTORIDAD

La autoridad es la base que da cohesin a la estructura de una organizacin, el tejido

que la hace posible, los medios a travs de los cuales los grupos de actividades

pueden colocarse bajo la direccin de un administrador y puede promoverse la

coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta mediante la cual



un administrador puede ejercer su libertad y crear un escenario para el desempeo

individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin se relacionan con

la autoridad.

4. Principio escalar. Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad entre la posicin

administrativa fundamental en una empresa y cada posicin subordinada, ms

especfica ser la responsabilidad para la toma de decisiones y ms eficaz ser la

comunicacin dentro de la organizacin.

5. Principio de delegacin con base en resultados esperados. La autoridad

delegada a todos los administradores individuales debe ser lo suficientemente

adecuada como para garantizar su capacidad de lograr los resultados esperados.

6. Principio de responsabilidad absoluta. La responsabilidad de desempeo de los

subordinados hacia sus superiores es absoluta, y los superiores no pueden evadir la

responsabilidad por las actividades de organizacin de sus subordinados.

7. Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad por

las acciones no debe ser mayor que aquella implicada por la autoridad delegada,

pero tampoco menor.

8. Principio de unidad de mando. Entre mayor sea la relacin de comparecencia de

un individuo hacia un solo superior, menor ser el conflicto relativo a las

instrucciones y mayor el sentimiento de responsabilidad personal por los resultados.

9. Principio de nivel de autoridad. El mantenimiento de una delegacin proyectada

requiere que las decisiones dentro de la autoridad de administradores individuales

sean tomadas por ellos y no hacerlas ascender a niveles superiores en la estructura

de la organizacin.



ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN:

ACTIVIDADES DIVIDIDAS POR DEPARTAMENTOS

La organizacin implica el diseo de un marco departamental. Aunque existen varios

principios en esta rea, uno de ellos es esencial para su funcionamiento.

10. Principio de definicin funcional. Entre ms clara tenga una posicin o

departamento la definicin de los resultados esperados, las actividades a realizar y la

autoridad de la organizacin delegada, y entienda las relaciones de autoridad e

informacin con otras posiciones, ser ms adecuada la contribucin de un individuo

responsable hacia el logro de los objetivos de la empresa.

PROCESO DE ORGANIZACIN

Los distintos principios de delegacin de autoridad y de divisin departamental son

verdades fundamentales en el proceso de organizacin, y comprenden fases de los

dos aspectos principales de la organizacin: autoridad y agrupacin de actividades.

Existen otros principios relacionados con el proceso de organizacin y es a travs de

su aplicacin como los administradores pueden ganar un sentido de la proporcin o

una medida del proceso total de organizacin.

11. Principio de equilibrio. En toda estructura existe una necesidad de equilibrio. La

aplicacin de principios o tcnicas debe balancearse para garantizar una eficacia

general de la estructura en cuanto a satisfaccin de los objetivos empresariales. El

principio de equilibrio es comn a todas las reas de la ciencia y a todas las

funciones de un administrador. Las incompetencias de las esferas administrativas

deben equilibrarse, tomando como parmetro las incompetencias de las extensas

lneas de comunicacin. Las prdidas a partir del mando mltiple deben saldarse con

las ganancias de la pericia y uniformidad, derivadas de la atribucin de facultades de

decisin de una autoridad funcional a grupos de apoyo o departamentos de servicio.

Los ahorros de la especializacin funcional en la divisin departamental deben

equilibrarse con las ventajas del establecimiento de departamentos responsables de



las ganancias, que sean semiindependientes o departamentos regionales. Es

evidente, una vez ms, que la aplicacin de la teora administrativa depende de la

situacin especfica.

12. Principio de flexibilidad. Entre ms provisiones se tomen para darle flexibilidad

a la estructura de una organizacin, sta podr cumplir su propsito de manera ms

adecuada. Los dispositivos y las tcnicas para anticipar el cambio y reaccionar ante

l deben ser agregados a toda estructura. Cada empresa se dirige hacia sus

objetivos en un entorno cambiante tanto externo como interno. La empresa que

desarrolla Inflexibilidad ya sea en forma de resistencia al cambio, procedimientos

demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas se expone al

riesgo de enfrentarse a los desafos que presentan los cambios econmicos,

tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.

13. Principio de la concesin de liderazgo. Entre ms libertad brinde una

estructura de organizacin y otorgue delegacin de autoridad a los administradores

en relacin con el diseo y mantenimiento de un contexto del desempeo, ms

ayudar a desarrollarlas habilidades de liderazgo de esos administradores. Puesto

que la administracin depende en gran medida de la calidad de liderazgo de aquellos

que se encuentran en posiciones administrativas, es importante que la estructura de

una organizacin cree condiciones en las que un administrador pueda dirigir de

manera ms efectiva. En este sentido, la organizacin es una tcnica de promocin

de liderazgo. Si la atribucin de autoridad y los arreglos estructurales crean una

situacin en la que las cabezas departamentales tiendan a considerarse lderes y su

trabajo de liderazgo se vea asistido, la estructura de la organizacin ha logrado su

propsito esencial.



MARCO TEORICO CONCEPTUAL

ORGANIZACIN

La organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo. Es

estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de su administracin,

relacionarlos y fijarles sus atribuciones. 1

Desde siempre, el ser humano ha estado consiente de que la obtencin de la

eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y la coordinacin racional de

todos los recursos que forman parte de un grupo social. Una vez establecido los

objetivos durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar cmo hacerlos,

que medidas utilizar para lograr hacer lo que se desea; esto solo es posible mediante

la organizacin2.

Un error muy comn en esta fase consiste en la rigidez y falta de visin que deriva de

considerar a los procedimientos y las reglas como leyes inmutables a los que debe

subordinarse la empresa sin tomar en cuenta a los clientes. En aras de una eficaz

organizacin aberraciones como la burocratizacin, la falta de atencin a los clientes,

la parlisis de funciones y decisiones.

El propsito de la organizacin es simplificar el trabajo y coordinar y optimizar

funciones y recursos; en otras palabras: que todo resulte fcil y sencillo para quienes

trabajen en la empresa y para los clientes. La simplicidad en la estructura facilita la

flexibilidad y el diseo de eventos esquemas coherentes que fomentan la eficiencia e

iniciativa del personal3.Para una buena organizacin es necesario establecer

objetivos y una planeacin ordenada.4

En esta etapa se disea la estructura que permite una ptima coordinacin de los

recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeacin.

1 Administracin Proceso Administrativo. Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Mxico. 2Fundamentos de la administracin casos y prcticas. Lourdes Mnich Galindo Editorial Trillas, Mxico. 1997. 3Fundamentos de la administracin casos y prcticas. Lourdes Mnich Galindo Editorial Trillas, Mxico. 1997. 4 Administracin una perspectiva global Harold Koontz, et al 14 edicin, Mc Graw Hill Mxico. 2012



Mediante la organizacin se determina funciones y responsabilidades y se establece

los mtodos tendientes a la simplificacin del trabajo. Al organizar es imprescindible

aplicar los siguientes principios: del objetivo, de especializacin, jerarqua, paridad de

autoridad, y responsabilidad, unidad de mando, difusin, tramo de control,

coordinacin y continuidad.

Tcnicas de organizacin.5

Son las herramientas informticas necesarias para llevar a cabo una organizacin

racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y debe aplicarse de

acuerdo a las necesidades de cada grupo social.

Organigramas

Representacin grfica de la estructura formal de una organizacin, que muestra las

interacciones, las funciones, los niveles jerrquicos. Las obligaciones y la autoridad

existentes dentro de esta6.

Toda estructura organizacional, por simple que sea, puede diagramarse aunque el

esquema solo indique como se vinculan los departamentos a lo largo de las

principales lneas de autoridad; por tanto, no deja de sorprender que en ocasiones

haya altos gerentes que se enorgullezcan del hecho de no tener un organigrama, o,

si lo tienen, de considerar que debe ser confidencial7.

Ventajas de los organigramas:

En cierta ocasin, un destacado fabricante dijo que aun cuando crea en la relativa

utilidad del organigrama de su fbrica se negaba a que se trazaran los cargos por

encima del nivel superintendente; que argumento est que los organigramas tienden

a hacer a las personas demasiados consientes de ser superiores o inferiores,

destruyendo el espritu de equipo y dan a quienes ocupan un recuadro en el

5Fundamentos de la administracin casos y prcticas. Lourdes Mnich Galindo Editorial Trillas, Mxico. 1997. 6 Fundamentos de la administracin casos y prcticas. Lourdes Mnich Galindo Editorial Trillas, Mxico. 1997. 7 Administracin una perspectiva global Harold Koontz, et al 14 edicin, Mc Graw Hill Mxico. 2012



organigrama un excesivo sentido de propiedad. En otra ocasin, otro alto ejecutivo

dijo que la organizacin puede cambiarse con mayor facilidad si no se esquematiza

en un organigrama y que la ausencia de ste tambin alienta en los mandos medios

que no aparecen en l impulso competitivo a ocupar cargos ejecutivos ms elevados.

Estos motivos para no trazar un organigrama carecen de fundamento. Las relaciones

subordinado-superior existen aunque no estn en un cuadro, en esencia se

establecen por quien reporta a quin. Que un organigrama genere una sensacin de

excesiva comodidad que ocasiona la falta de impulso para los que lo han alcanzado

es cuestin de alto liderazgo: reorganizar cuando lo exija el entorno de la empresa,

desarrollar una tradicin de cambio y hacer que los gerentes subordinados sigan

cumpliendo estndares de desempeo adecuado y bien entendido. Los gerentes que

consideran que puede conformarse un espritu de equipo sin establecer claramente

las relaciones se engaan y preparan el camino a politiqueras, intrigas,

frustraciones, falta de responsabilidad y coordinacin, esfuerzos duplicados, polticas

vagas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de ineficiencia organizacional.

Como un organigrama traza lneas de autoridad en las tomas de decisiones, a veces

su elaboracin puede mostrar inconsistencias y complejidades que deben corregirse;

pero tambin muestra a los gerentes y al personal nuevo cul es su relacin con

tosca la estructura.

Manuales.

Documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica informacin

acerca de la organizacin de empresas.

Diagrama de procedimiento o de flujo.

Tambin conocida como flujo gramas, son representacin grfica que muestra la

sucesin de los pasos que consta un procedimiento. En los diagramas de flujos se

Utilizarn los siguientes smbolos:

Trasporte. Indica el movimiento y orden en que se realizan las operaciones.



Documento. Forma y documento que genera la accin.

Terminal. Inicio o final de una operacin.

Proceso. Funciones o actividades.

Archivo. Archivo o almacenamiento.

Toma de decisiones. Toma de decisiones que aparece como preguntas dentro de

este smbolo del que siempre surgirn dos flechas: una con respuesta afirmativa y

otra negativa. Porque la decisin genera dos acciones.

Conector. Conector para unir una parte del diagrama de flujo con otra.

Los procedimientos se describen en un formato que se llama Descripcin del

Procedimiento, con base se disea el diagrama de flujo.

Tipos de Organizacin8

Organizacin Lineal: es una secuencia del principio de la unidad de mando, significa

que cada superior tiene autoridad antes y absoluta sobre sus subordinados y que no

la comparte con ninguno.

Organizacin funcional: es la estructura organizacin que aplica el principio

fundamental o principio de la especializacin de las funciones. Distingue y

especializa.

Organizacin lnea-staff: los rganos de staff a los rganos de lnea mediante

especializacin tcnica. Mientras los especialistas de staff profundizan en

determinado campo de actividades, los gerentes de lnea detectan la jerarqua de la

organizacin. No tienen autonoma lineal, sino autoridad funcional de asesora sobre

la ejecucin de las tareas orientadas a sus objetivos.

8 Administracin Proceso Administrativo. Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.



Diseo departamental: es la estructura organizacional de los departamentos o

divisiones de la empresa. (Vertical u horizontal).

Requisitos del diseo organizacional9:

Como estructura bsica: se dividir la tarea de la empresa a travs de la

especializacin vertical o jerarqua, y de la horizontal o departamentalizacin.

Mecanismo de operacin: para indicar a los miembros de la empresa lo que deben

hacer, por medio de descripciones de cargos, procedimientos y rutinas de trabajo,

normas y reglamentos internos, estndares de desempeo, sistemas de evaluacin

de desempeo, etc.

Mecanismo de decisin: encontrar consonancia entre los objetivos globales de la

organizacin y los objetivos especficos de cada uno de los rganos o equipos que la

componen. Cada empleado se convierte en un simple ejecutor de su actividad.

Mecanismo de coordinacin entre las partes. Como debe armonizar e integrar la

organizacin sus diferentes partes, en funcin de la divisin de trabajo

organizacional. Cada cargo o persona necesariamente debe comunicar sus

exigencias y necesidades al proveedor y averiguar cules son las exigencias y

necesidades del cliente.

El diseo organizacional se transform en un medio adecuado para integrar

personas y en una herramienta para ayudarlas a desarrollar sus actividades.

En el diseo organizacional se dan cuatro caractersticas principales:

Diferenciacin: la divisin de trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de

niveles jerrquicos. Que pueden ser Horizontal (departamentos) y vertical (niveles

jerrquicos).

Formalizacin: existencia de reglas y reglamentos que prescriben como, cuando y

porque se ejecutan las tareas. La formalizacin es el grado en que las reglas y

9 Administracin Proceso Administrativo. Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.



reglamentos se definen explcitamente para gobernar el comportamiento de los

miembros de la empresa.

Centralizacin: implica la concentracin de las decisiones en la cima de la

organizacin. Tambin se puede dar la descentralizacin que es la toma de

decisiones por departamento.

Jerarqua: se refiere a los medios de coordinacin y en la que de las partes de la

organizacin.

La aptitud de control es importante pues se refiere al nmero de subordinados que

cada rgano o cargo puede supervisar de manera adecuada.

Carta de distribucin del trabajo o de actividades.

A travs de esta semana analizan los puestos que integran un departamento o una

seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos

de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas entre diversas reas.

Anlisis del puesto.

Tcnica en la que se detallan pormenorizadamente las labores que se desempean

en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto); incluye tambin la

descripcin de las caractersticas, los conocimientos y las aptitudes que debe poseer

el personal que lo desempee10

Cargo11: son todas las actividades desempeadas por una persona, que pueden

percibirse como un todo unificado y ocupan una posicin formal en el organigrama.

El papel es un conjunto de actividades o comportamientos exigidos al ocupante del

cargo.

10 Fundamentos de la administracin casos y prcticas. Lourdes Mnich Galindo Editorial Trillas, Mxico. 1997. 11 Administracin Proceso Administrativo. Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.



El diseo de cargos es la especificacin del contenido, los mtodos y las relaciones

de cargos para satisfacer requisitos tecnolgicos, organizacionales sociales y

personales.12

La funcin gerencial de organizar es bsicamente disear y mantener los

sistemas de funciones.13

Para que una funcin organizacional exista y sea significativamente para las

personas debe incorporar:

1. Objetivos verificables que son una funcin importante de la planeacin.

2. Una idea clara de las principales obligaciones o actividades involucradas.

3. Un criterio clara de la funcin o una autoridad para que la persona que la

desempea sepa lo que puede hacer para alcanzar las metas.

Para que una funcin opere con efectividad deben de tomarse las medidas que

proporciones la informacin y las herramientas necesarias para su desempeo. En

este sentido organizar se entiende por:

Identificar y clasificar las actividades necesarias.

Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.

Delegacin de autoridad necesaria a cada grupo.

Para la mayora de los gerentes en funciones el termino-organizacin supone una

estructura intencional y formal de funciones y puestos. Qu significa estructura

intencional de funciones? En primer lugar, y como ya est implcito en la definicin de

la naturaleza y el contenido de las funciones organizacionales, significa que las

personas que trabajan juntas deben desempear ciertas funciones; segundo, los

papeles a desempearse se deben disear intencionalmente para garantizar que

quienes los desempeen realicen las actividades requeridas y se coordinen entre s

para trabajar en grupo con armona, eficiencia, efectividad y, por lo tanto eficacia.

12 Administracin Proceso Administrativo. Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Mxico. 13 Administracin una perspectiva global Harold Koontz, et al 14 edicin, Mc Graw Hill Mxico. 2012



As, al establecer dicha estructura de manera intencional, la mayora de los gerentes

consideran que estn organizando.

DIVISION ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO

El termino departamento designa un rea, una divisin o una autoridad especifica de

una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de las

actividades establecidas. Un departamento puede ser la divisin de produccin, el

departamento de ventas, la unidad de costa oeste, la seccin de investigacin de

mercados o la unidad de cuentas por cobrar.

La estructura y el proceso de organizar: Organizar es un proceso que requiere se

consideren varios elementos fundamentales.

1. Los objetivos y planes porque ello se derivan las actividades.

2. La autoridad disponible para la administracin de la empresa, dado que en

cualquier organizacin la autoridad es un derecho determinado socialmente

que se ejerce de manera discrecional y, como tal, est sujeta a cambios.

3. El ambiente que la rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser

econmicas, tecnolo0gicas, polticas, sociales y ticas.

4. Como la organizacin est dotada de personal, la agrupacin de las

actividades y relaciones de autoridad de su estructura debe considerar las

limitaciones y las costumbres de las personas, ello no quiere decir que la

estructura debe disearse en torno a los individuos, antes bien, ha de llevarse

a cabo en torno a las metas y las actividades que la acompaan.

La lgica para Organizar.

Existe una lgica fundamental para organizar que consiste en seis pasos.

1. Estableces los objetivos de la empresa.

2. Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.

3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos

objetivos.



4. Agrupar las actividades a la luz del recurso humano y materiales disponibles, y

de la mejor manera de utilizarlos segn las circunstancias.

5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempear

las actividades.

6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de

autoridad y flujo de informacin.

Departamentalizacin por funciones de la empresa:

Agrupar las actividades segn las funciones de una empresa refleja lo que sta hace

tpicamente (produccin, ventas y finanzas).

Tambin existe la departamentalizacin por territorio o geografa que es muy comn

en empresas que operan en reas geogrficas amplias, en cuyo caso puede ser

importante que las actividades de un rea o territorio determinado se agrupen y

asignen a un gerente.

Entre otras departamentalizaciones podemos mencionar por grupo de cliente, por

producto, etc.

Delegacin de autoridad: La delegacin de autoridad se da cuando un superior

otorga criterio a un subordinado para que tome decisiones. Est claro que los

superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen ya sean miembros del

consejo, presidentes, vicepresidentes o superiores.

El proceso de delegacin implica;

1. Determina los resultados esperados de un cargo.

2. Asignar actividades al cargo.

3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades.

4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las

actividades.

En la prctica es imposible dividir este proceso, ya que esperar que una persona

cumpla metas sin darle la autoridad para alcanzarlas no es prctico, como tampoco



lo es delegar autoridad sin conocer los resultados finales a los que ser aplicada;

ms an, ya que la responsabilidad de un superior no puede delegarse, un jefe debe

hacer responsables a los subordinados de completar sus asignaciones. Este proceso

puede realizarse al principio de la confianza, que es fundamental para poder realizar

el proceso de delegacin: si no hay confianza, no habr delegacin.

La Innovacin14

Es parte fundamental y el aspecto de pensar si es que la forma de organizar es

todava suficiente o ya se est quedando corta de acuerdo a la realidad actual, como

dice Harol Koontz en su tema la jungla de la administracin; refiriendo a que la

misma es demasiado dinmica y que por lo tanto, no se puede establecer algo claro

debido a tantos escritores que hay y todos con una perspectiva diferente.

Dejar a un lado la competencia destructiva, entre empresas si se quiere llegar a ser

un ganador en el futuro; ampliando los horizontes del mercado en generando valores

a travs de la innovacin.

El arte de organizar tiene que ver con el liderazgo?, solo el lder es capaz de

organizar? Entre otras preguntas que se puede hacer cualquier estudiante de

administracin.

Podemos ver un ejemplo: del cirque du soleil, antes de que surgiera este circo todo

eran a luces de los espectadores algo poco atractivo. Los circos estaban inmersos en

una competencia feroz, para ver quien lograba atraer a los mejores payasos, los

mejores domadores etc. En conclusin quien lograba tener ms estrellas dentro de

su elenco.

Por esto dentro de la organizacin solo logro aumentar desmesuradamente, en

medio de un hundimiento de la demanda.

Pero esta batalla dejo de tener sentido para el cirque du soleil, que no poda ser

considerado ni como un circo ni como una produccin teatral, de hecho consigui

14 Blue Ocean Strategy Vrs en espaol. W. Chan Kim y Ren Mauborgne. Editorial Harvard Bussines School Press.



romper las fronteras de industria, tal y como se conoca hasta el momento, ac

vemos una estrategia pero la capacidad de organizar es lo ms impactante.

Para lograr poner en obra lo nuevo que se haba establecido dentro de esta gran

guerra que se haba armado dentro de la industria.

El ofrecer a las personas las emociones propias de un circo (manteniendo sus

smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos, y los ejercicios acrobticos) junto

con la sofisticacin y la riqueza intelectual del teatro. Cada representacin tiene su

propio hilo argumental.

Una empresa puede tener una de las mejores estrategias a implementar, pero si no

es capaz de coordinarla u organizar a su personal para lograrla para captarla y

aceptarla, definitivamente podramos decir que de nada servira.

Esto hizo que unido a carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar

de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de

que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros. (Superiores a la entrada de

un circo tradicional.

Para desarrollar una estrategia de ocano azul, en la que nosotros la analizaremos

como una estrategia implementada a la organizacin.

1. Crear nuevos espacios de consumo.

El proceso de descubrir o crear ocanos azules no consiste en intentar predecir las

tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente adivinatorio.

Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los

gestores utilizando el mtodo de ensayo y error. El primer principio es la creacin de

una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso estructurado que

logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da.

En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia

industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o

servicios alternativos. Considerando el caso de los restaurantes y los cienes. La



funcin que cumplen los restaurantes es bien distinta a la de un cine: frente a una

conversin y disfrute gastronmico, est la experiencia visual que proporciona ir al

cine. A pesar de las diferencias fsicas y sus distintas funciones, cines y restaurantes

comparten un mismo objetivo, lograr el disfrute de una salida nocturna.

Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a

fondo para ser los mejores. Sin embargo para crear nuevos espacios del mercado,

hay que analizar qu factores hacen que los consumidores elijan entre industrias

alternativas e intentar ofrecerles algo nuevo.

2. Centrarse en la idea global, no en los nmeros

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un ocano

azul, el siguiente paso habr de ser cmo aplicar estas ideas a nuestra propia

empresa para urdir una autntica estrategia transformadora. No nos

encontramos ante un reto balad. En la mayora de las empresas, la

planificacin estratgica se basa en cmo competir en los mercados actuales (los

ocanos rojos): es importante darse cuenta de la importancia de la globalizacin no

solo en la contraccin de la industria que se quiere atacar cualquiera que sea la

empresa.

Como incrementar la cuota del mercado, como reducir continuamente los costos.

En la elaboracin de cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran

parte de su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en

cmo alejarse cada vez ms de la competencia. Adems, vistos con detenimiento,

esos planes rara vez tratan de autntica estrategia, sino que son meros

movimientos tcticos que individualmente quiz tengan sentido, pero

que tomados en conjunto no muestran una direccin clara ni innovadora.

Esto nos conduce a la formulacin del segundo principio para la

elaboracin de una autntica estrategia de ocanos azules:



Una alternativa al proceso tradicional de planificacin estratgica: en lugar de

elaborar un documento formal, resulta ms recomendable dibujar sobre un

lienzo, y de la manera ms clara posible, la estrategia que queremos

implementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer nmeros y

compactar todas las ideas en un documento final, pero eso ser ms

adelante. Los detalles son ms fciles de identificar si primero se tiene una visin

ntida de cmo queremos distanciarnos de la competencia.

3. Ir ms all de la demanda existente.

Cada una de las oportunidades de organizar a pesar de las grandes estrategias es

siempre ir ms all de lo que ya est estipulado, o conocido.

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los ocanos rojos para

encontrarse nadando en un ridculo charco de agua. Cmo podemos maximizar el

tamao del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulacin

del tercer principio de la estrategia de ocanos azules: ir ms all de la demanda

existente. Para poder alcanzar este objetivo.

Cuando ms intensa es la competencia entre las empresas, ms fuerte es el intento

de personalizacin de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que,

cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores

mediante una segmentacin excesiva, se corre el riesgo de crear mercado-objetivos

demasiado pequeos.

4. Asegurar la viabilidad comercial.

Validar la estrategia para asegurar la viabilidad comercial y tambin poder

lograr una organizacin en la que cada empresa tenga base slida.

El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraa la implementacin de una

estrategia de este tipo para estar seguros de la viabilidad de la estrategia.

Hay muchas empresas que fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de

su producto o servicio sobre todo si una tecnologa forma parte de l.



Una tecnologa de vanguardia resultara de completo atractivo para los

consumidores.

Un estratega puede ver complicacin si no logra aunar los puntos Strategy-

organization, cada una de las empresas debe tomar en cuenta que cada uno de los

consumidores espera innovacin pero que eso este aunado a la forma de venta en

donde el personal ofrezca capacitacin para manejar el producto antes de llevrselo

a casa, y eso solo se logra con una mejor organizacin dentro de la empresa a el

lanzamiento de una estrategia.



CAPITULO III

PRESENTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS

Anlisis de la boleta de entrevista en la fbrica de camas Olimpiadas Altense.

Anlisis de entrevista realizada en la empresa Olimpiadas Altense instrumento que

nos ha servido para recolectar informacin de datos especficos sobre la

organizacin que ellos poseen en la empresa. Motivados por nuestra primera

prctica profesional de la carrera de administracin de empresas en la Universidad

de San Carlos de Guatemala.

Segn lo obtenido en las entrevistas realizadas al propietario y al administrador

inmediato (en este caso el Hijo), se pudo determinar que en la empresa se tiene una

planilla aproximada de 15 a 25 empleados lo cual es un poco contrastante ya que

existen un nmero de empleados ms alto lo cual demuestra que ellos no tiene el

pleno conocimiento de cuanto es su planilla.

Segn lo que se ha podido determinar en las encuetas la mayora de los empleados

no conocen cuales son los objetivos que tiene la empresa, y al preguntarle a los

propietarios ellos respondieron que la empresa si cumple con los objetivos de la

empresa, y que las metas que ellos tiene son de produccin, y que tienen un margen

de 25% insatisfaccin debido a que los propietarios piensan que la calidad que ellos

manejan es de 75% lo cual es aceptable ya que como nos podemos dar cuenta en

las encuetas realizadas a los empleados ellos mencionaron que en ocasiones se les

supervisa cuando terminan los procesos y eso incide en la clida.

Cuando se le pregunto a los trabajadores si ellos conocan que exista un

organigrama en la empresa ellos respondieron que no saban, mientras que a los

propietarios cuando se les pregunto que si aunque por el mtodo de observacin se

puedo determinar que el mismo no existe, y en el anlisis FODA antes realizado a la

entidad tambin se determin que no exista.



El desconocimiento cientfico en la administracin de empresas juega un papel muy

importante ya que, por este motivo no se posee un organigrama primero general,

segundo a nivel departamento si en caso existe una departamentalizacin correcta

en la empresa, por lo cual es importante resaltar que la administracin aparte de ser

una ciencia es tambin un arte que en una entidad debe ser aplicado

indispensablemente ya que esto asegura eficiencia en los procesos, y deja en gran

parte la incertidumbre ya que se tienen las lneas de mando y los canales de

informacin necesarios.

Las reas funcionales con las que cuenta la empresa son: rea de corte de madera,

ensamble, corte de tela, armado y tapizado de muebles de sala.

En camas: produccin de camastrn, corte y confeccin, tapas, acabado final y

empaque.

La misma refleja que en la empresa no se ha dado a conocer un anlisis de puesto a

los colaboradores para el buen desempeo de sus funciones, esto es muy importante

resaltarlo ya que si el trabajador y/o colaborador no conoce especficamente cuales

son las funciones que debe desempear dentro de la empresa causa desorden y

tambin desaprovechamiento de recursos ya que los empleados no saben bien

cules son sus funciones as que se limitan a hacer solo lo que pueden y todo lo que

deben.

Cuando se les pregunta a el propietario si el personal con el que cuentan es

suficiente para llevar a cabo todas sus operaciones ellos dijeron que si, pero que es

claro que en fechas especiales como diciembre ellos no se dan abasto porque hay

excedente de demanda, pero podemos decir que la empresa est capacitada para

poder cubrir esas demandas lo que sucede es que como la falta de conocimiento

administrativo que los propietarios no poseen, les lleva no saber prever para que

esas demandas puedan ser cubiertas, y la materia prima que ellos dicen que no se

da abasto es porque no hay una canalizacin correcta de los recursos que ellos

poseen y el desconocimiento de un sistema de costos ocasiona esto.



Los empleados realizan actividades de acuerdo a su puesto. Cada uno respondi

que son instruidos y guiados en los procesos, tambin ratificado en la boleta de

observacin en la que en la que se determin que si se apoyan mutuamente entre

colaboradores, y se les da cierta induccin a realizar los trabajos correspondientes.

Es indispensable para la entidad que se supervisen las actividades que realizan los

empleados, para el administrador l dice que existe un mtodo de observacin

riguroso dentro de la empresa para tener un mejor control mientras que el dueos

dice que si es importante (sin mayor informacin). Se puede pensar que es muy

escasa segn lo que se pudo observar dentro de la empresa pero tambin que con la

asignacin de tareas es ms que suficiente ya que se les deja cierta produccin pero

no se les supervisa la calidad de la misma sino que ms que todo la cantidad y no

existe un mtodo que pueda respaldar el monto de la produccin.

En la misma se puede decir que cuando se les pregunta que si logran efectividad al

realizar la supervisin ellos dicen que si pero es bastante contrastante ya que en la

pregunta anterior se establece que es muy escasa segn el mtodo de observacin,

y debido a los mtodos y procedimientos son inexistentes, se puede decir que no se

tiene una buena supervisin ya que no hay polticas visibles que den pautas a la

toma de decisiones. Aunque empricamente se ve que ha podido trabajar bien y que

debido a ello han logrado crecimiento.

Al no realizar la supervisin adecuada, no existe un control de calidad en los

productos terminados; el administrador dijo que no, que el 25% termina

adecuadamente, porque no hay supervisin al producto terminado es relevante

mencionar que las preguntas anteriores ellos decan que si hay supervisin pero

podemos observar que en esta pregunta ellos aceptan que no se tienen las medidas

adecuadas as que la informacin que antes se relata es muy contrastante.

Cuando le preguntamos que si comparte los objetivos de la empresa con los

empleados, el administrador dijo que s que se hace semanal y el dueo dijo que lo

hace de forma oral, de cmo trabajar y como vender se especifican das. Aunque

esto tambin tiene mucho contraste ya que no se tienen demandas constantes, pero



tambin por lo que es una empresa que hasta el momento ha trabajado

empricamente, y no se tiene el conocimiento de un proceso adecuado de lneas de

informacin, ya que se determina que los trabajadores el 47% de los mismos no

conocen los objetivos y que se establece que ellos confunden los objetivos con las

metas diarias.

La empresa brinda capacitacin y proteccin a los empleados fue otra de las

preguntas que se le realizaron al dueo y administradores, ac si podemos observar

que tanto la boleta de entrevista como la de encueta coinciden ya que se tiene

capacitacin para el personal en un 61% pero se puede afirmar que a travs del

mtodo de observacin y de preguntas directas se verific que no coinciden las

respuestas ya que la mayora de los trabajadores no son capacitados solo inducidos

a realizar un trabajo determinado. Es de gran importancia mencionar que la

proteccin a los empleados en un trabajo tan rustico como este por las grandes

maquinarias, y que ellos manejan sin mayor proteccin, se le pueda otorgar un

seguro el cual venga a dar cierta motivacin ya que en algn momento dado puedan

sufrir un accidente y que se pueda cubrir lo necesario a travs de este seguro.

Se aprovechan al mximo las jornadas de trabajo, el administrador dijo que si pero

que a ellos se les paga a destajo ya que es por unidad de produccin no tanto por

horario. Esto da margen a que estn empleando una buena tcnica de produccin ya

que producen ms y ganan ms y no importando el horario lo que habra que evaluar

es que es lo que ms le conviene a la empresa y cules seran las ventajas si se les

paga por horarios establecidos. Mientras tanto se determina que es una buena

estrategia para poner salarios en la empresa.

Cuando lo relacionamos con la pregunta que si cree que hay desaprovechamiento de

las horas de trabajo ambos responden que s, pero es bastante importante

determinar qu es lo que ms le conviene a la empresa, porque el hecho que

trabajen por horario significara menos produccin pero eso tambin es emprico y

muchas veces el personal no acepta cambios drsticos.



Usted como gerente les permite a los empleados tomar decisiones: el respondi que

s. Pero es evidente que no hay mayor participacin e iniciativa por parte de los

empleados y que a veces surgan ideas para mejorar la produccin pero solamente

el mismo las llevaba a cabo o simplemente ya no las utilizaba.

Entramos a una pregunta que es de gran importancia. Con que tecnologa cuenta la

empresa: y cuenta con maquinaria de corte de madera de alto alcance unas de las

mejores a nivel nacional, sierra circular, compresores y pistolas de ensamble y

clavadoras. Creemos que es lo necesario ya que despus solo son herramientas

bsicas las que se poseen pero eso si depende de cmo se maneja ya que se pudo

establecer que no se tienen las herramientas necesarias, pero consideramos que la

tecnologa con la que cuentan es suficiente para suplir la produccin y para suplir lo

administrativo.

La tecnologa le ayuda a incrementar el rendimiento. Es evidente que si ya que se

aceleran los procesos, se hacen con mayor rapidez mientras se mejora la calidad y

acabados, esto es primordial dentro de la empresa que se pueda incrementar la

tecnologa ya que por el tipo de trabajo deja mucho margen a que los colaboradores,

sufran algn tipo de accidente con la maquinaria.



Anlisis del instrumento de recoleccin de datos de la encuesta dirigida a los

Empleados de la Fbrica de Camas y Muebles Olimpiadas Altense.

Para realizar un mejor anlisis sobre la situacin organizacional de la empresa se

realiz una encuesta a los trabajadores de esta fbrica.

1). Tiempo Laborado en la Empresa

Fuente: Investigacin de Campo, 1era. PECED rea Profesional Administracin de Empresas 2014

Dentro de los 36 empleados con los que cuenta la empresa se observa que 29

empleados representados en 81% han trabajado en la empresa en un tiempo de 0 a

3 aos, mientras que 5 es decir el 14% indicaron que han laborado en rangos de 4 a

7 aos y 2 que representa el 5% de trabajadores han laborado de 13 aos en

adelante.

Meyer y Schwager (2007), definen una experiencia laboral como la respuesta interna

y subjetiva de los trabajadores ante cualquier contacto directo o indirecto con alguna

prctica, poltica o procedimientos de gestin de personas.

Se puede determinar que a mayor tiempo laborado en la empresa el trabajador

adquiere mayor experiencia para desarrollar sus funciones. Como se observa 2

empleados han laborado de 13 aos en adelante as mismo los 5 que llevan de 4 a 7

aos en la empresa instruyen a los nuevos empleados para realizar las actividades

que conlleva el cargo.

DE 0-3 Aos81%

De 4-7 Aos14%

De 13 en Adelante

5%

GRFICA No. 1.



2). Conocimiento de las funciones del puesto que desempea.


Se identifica que 32 colaboradores que representan el 89% tienen conocimiento de

las funciones que conlleva su cargo y 4 trabajadores que corresponde el 11% no

conocen estas funciones.

Identificar las funciones del puesto que desempea un trabajador al realizar sus

actividades en el rea de trabajo es de gran importancia ya que al conocerlos este

har y se desenvolver mejor en su rea, creando as que su trabajo sea eficiente

legando de forma eficaz a los objetivos establecidos en la empresa. Por lo que el

anlisis de puestos, permitir conocer el contenido de los existentes en la

organizacin; es decir, qu se hace en ellos, por qu se hace, cmo se hace, etc.

(Pereda, 2012)

Aunque 32 colaboradores respondieron que conocen las funciones del cargo que

desempean 4 afirmaron que no lo conocan motivo por el cual se da una fuga de

responsabilidades por parte de ellos, dado que sus funciones deben de estar

desarrolladas con responsabilidad para evitar dicha fuga. Una desventaja que se

tiene es que debido que al inicio de cada jornada laboral se les dan a conocer las

metas de produccin a los trabajadores, causando as un desaprovechamiento de

tiempo pues no optimiza al mximo los recursos existentes principalmente de lapsos

para la produccin.

89%

11%

GRFICA NO. 2

Si No



3). Puesto que desempea en la Empresa.


En las diferentes reas de trabajo con las que cuenta la fbrica, se presenta que 9

empleados correspondiente al 25% laboran en el rea de tapizado para camas, 8

que concierne al 22% laboran en el rea de tapizado de muebles, seguidamente en

las reas de corte y Confeccin y elaboracin de camastrn se encuentran en cada

rea 6 trabajadores pertenecientes al 17%, 3 empleados laboran en el rea de la

realizacin de cacaste y en las reas de operador de maquinaria, chofer, ayudantes

para camas y muebles, solamente 1 colaborador labora.

Un puesto en la empresa se considera de gran importancia para la misma ya que con

este la empresa pueda llevar a cabo todas sus actividades. Por tanto los puestos son

todas las actividades desempeadas por una persona, que pueden percibirse como

un todo unificado y ocupan una posicin formal en el organigrama (Chiavenato,

2001)

Adems las asignaciones de cargos para un empleado se considera que es una

motivacin y de expectativas que tiene la persona durante su permanencia en la

empresa (Chiavenato, 2002)

22%25%

3% 3%

17%

8%

17%

3% 3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

GRFICA NO. 3 Tapizado de Muebles

Tapizado de Camas

Ayudante de Muebles

Ayudante de Camastron

Corte y Confeccin

Cacaste

Camastron

Operador de maquinaria decorteChofer



4. Identificacin del Jefe inmediato.


5). Identificacin del jefe superior.


Si No Nr/Ns

86%

11% 3%

GRFICA NO. 4

94%

6%

GRFICA NO. 5

Si

No



Al desempear los diferentes puestos existentes en la empresa, estos deben de

estar orientados por un jefe para guiarles en el trabajo que desempean los

empleados o dudas que puedan surgir al establecer niveles de produccin, por lo

tanto al preguntarles a los trabajadores si conocan quien es su jefe inmediato el 86%

respondieron que s lo conocan, pero el 11% no lo conoca y el 3% no respondi,

como se observa en la grfica No. 4.

As mismo como se observa en la grfica No. 5 el 94% de los trabajadores conocen

quien es el jefe superior y el 6% restante no lo conoce.

La importancia que radica el conocer quines son sus jefes inmediatos y jefe superior

es que los trabajadores cuentan con una comunicacin constante dndose as

buenas relaciones laborales, as mismo crendose un ambiente laboral agradable.

De tal forma que al resultar situaciones en la empresa los empleados puedan

comunicrselos a sus jefes inmediatos y estos hacerlos saber al jefe superior, sobre

mejoras que pueda ir teniendo la empresa, para poder plantear estrategias y mejoras

sobre las diversas circunstancias de la empresa. Al resultar que el 11% de los

trabajadores no conoce a su jefe inmediato y el 6% no conoce al jefe superior es

producto de la falta de una organizacin adecuada para el funcionamiento de la

misma y que estos no puedan identificarlos.



6. Conocimiento de la estructura organizacional.


En la grfica se observa que el 75% de empleados correspondiente a 27

trabajadores respondieron que no conocan la estructura organizacional, y el 25% de

empleados equivalentes a 9, respondieron que s.

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura formal de una

organizacin, que muestra las interacciones, las funciones, los niveles jerrquicos.

Las obligaciones y la autoridad existentes dentro de esta (Mnch 1997).

Al obtener los resultados se evalu la diferencia, por lo que se encontr que los

empleados que respondieron que si conocan la estructura organizacional de la

empresa afirmaron que ellos la conocan pero no en forma fsica pues est fabrica

maneja lo que es una organizacin informal, ya que estn empricamente

establecidos algunos puestos pero no formalmente. Esto es una desventaja pues no

conocen las lneas de autoridad dentro de la empresa.

25%

75%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Si No

GRFICA NO. 6


44 Licenciatura en Administracin de Empresas- donde hay una empresa de xito, alguien P.E.C.E.D. toma alguna vez una decisin valiente Fbrica de C

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