Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC.
Centro Universitario de Occidente. CUNOC.
Divisin de Ciencias Econmicas. C.C.E.E.
Primera Practica rea Profesional. PECED.
Msc. Walter Santizo.
Administracin de Empresas.
Diseo organizacional y su repercusin en los procesos productivos, en la empresa
Olimpiadas Altense de la ciudad de Quetzaltenango.
Grupo No. 19
Alumnos: Carnet. Clave.
Luis Estuardo Alvarez Hernndez 201230772 A86
Eli Abraham Chavez Ochoa 201231331 A87
Cristian Daniel Girn Calel 201231745 A88
Claudia Elizabeth Citaln Aguilar 201230544 A89
Quetzaltenango, Octubre de 2014.
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1 Licenciatura en Administracin de Empresas- donde hay una empresa de xito, alguien P.E.C.E.D. toma alguna vez una decisin valiente Fbrica de Camas Y Muebles Olimpiadas Altense. Peter Drucker.
NDICE
Tabla de contenido INTRODUCCIN I
CAPITULO I ............................................................................................................................................ 3
DISEO DE INVESTIGACIN ........................................................................................................... 3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 3
DEFINICIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN................................................................ 4
PREGUNTAS DE INVESTIGACION .............................................................................................. 4
OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 5
OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................. 5
OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................................................... 5
JUSTIFICACIN ................................................................................................................................ 5
HIPOTESIS ........................................................................................................................................ 6
FICHA METODOLOGICA .................................................................................................................... 6
POBLACION Y MUESTRA ....................................................................................................................... 8
DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN .................................................................................... 8
Delimitacin Espacial: ................................................................................................................... 8
Delimitacin Temporal: ................................................................................................................. 8
Delimitacin Terica:..................................................................................................................... 8
CRONOGRAMA .................................................................................................................................... 9
PRESUPUESTO DE INVESTIGACIN ............................................................................................. 9
CAPITULO II ........................................................................................................................................ 11
MARCO TERCO ............................................................................................................................... 11
MARCO HISTRICO ...................................................................................................................... 11
MARCO CONTEXTUAL ................................................................................................................. 11
MARCO TEORICO CONCEPTUAL ............................................................................................ 19
CAPITULO III ....................................................................................................................................... 33
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PRESENTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS .................................................................. 33
CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 62
RECOMENDACIONES. ..................................................................................................................... 64
PROPUESTA ....................................................................................................................................... 66
ORGANIGRAMA *OLIMPIADAS ALTENSE*.................................................................................. 68
ANLISIS DE PUESTO ...................................................................................................................... 69
DIAGRAMA DE FLUJO ...................................................................................................................... 74
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 76
ANEXOS ............................................................................................................................................... 77
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Diseo organizacional y su repercusin en los procesos
productivos, en la empresa Olimpiadas Altense de la ciudad de
Quetzaltenango.
CAPITULO I
DISEO DE INVESTIGACIN
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Fbrica de Camas y Muebles Olimpiadas Altense ubicada en la Zona 1 de la
ciudad de Quetzaltenango, es una empresa dedicada a la produccin de camas y
muebles, por lo que a travs del tiempo ha ido creciendo en aspectos: tecnolgicos,
materiales, financieros y recursos humanos. Por la forma en que sta ha ido
progresando se ve la necesidad de integrar una organizacin formal, adecuada para
el buen funcionamiento de la empresa, mejorando los procesos productivos del rea
de produccin alcanzando as la eficiencia a travs de una organizacin formal las
metas y cumpliendo con las obligaciones con el factor externo que guarda relacin la
empresa.
Al no tener un organigrama conveniente, en donde se especifiquen las autoridades y
responsabilidades dentro de la empresa donde conozcan sus funciones en las
tareas indispensables de cada uno de los encargados de un rea en el proceso
productivo, esclarecer los cargos que cada empleado debe de ejecutar, que deba de
tener en una forma establecida y as tener eficiencia en las actividades del proceso
de produccin que realice para elaborar muebles y camas de la fbrica Olimpiadas
Altense.
As como tambin de no poseer un cronograma de actividades, en el cual se
especifiquen tareas de proceso productivo para alcanzar las metas y objetivos que
pretenda la empresa, la falta de conocimiento cientfico y/o preparacin acadmica
para desempear cargos indispensables como: la toma de daciones, negociaciones,
habilidades numricas y destrezas que necesita el desempeo del cargo del
administrador del negocio.
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Lo cual ha causado un desorden e ineficiencia de las labores que cada trabajador
deba de realizar, as mismo que el desconocimiento y la confusin en las tareas
para desempear su rol dentro del proceso de la fbrica de camas y muebles
Olimpiadas Altense se ve reflejado dentro de la productividad debido a que no
existe la apropiada divisin del trabajo y especializacin, factores que influye en la
eficiencia del proceso y el desaprovechamiento de los recursos materiales,
financieros, humanos y tecnolgicos dentro del rea de produccin por lo que crea la
ineficiencia del rea de trabajo, debido a la falta del diseo organizacional formal
estructurado.
Por lo tanto podemos decir que el impacto que est generando el problema dentro de
la empresa Olimpiadas Altense, es muy significativo debido a que no se tiene un
eficiente diseo organizacional, afectando a si la productividad de la fbrica.
DEFINICIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Con este estudio es indispensable resolver el siguiente cuestionamiento.
La existencia de un apropiado diseo organizacional provocara la eficiencia, en los
procesos del rea de produccin en la Fbrica Olimpiadas Altense?
PREGUNTAS DE INVESTIGACION
Porque no se posee una estructura organizacional adecuada dentro de la
empresa Olimpiadas Altense?
El diseo organizacin informal perturba los procesos productivos y la
eficiencia del recurso humano? Y Cmo afecta al recurso humano en el
desarrollo de sus tareas funcionales?
Conocen los colaboradores las funciones que debe de realizar en la empresa
en su campo de trabajo?
Cmo se est llevando a la prctica la organizacin informal que se tiene en
la empresa?
La falta de conocimiento cientfico administrativo Es un factor determinante
dentro del ramo empresarial en los procesos productivos?
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Analizar el diseo organizacional y las deficiencias que ocasiona en el proceso
productivo de la fbrica de camas y muebles Olimpiadas Altense.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Determinar las etapas del proceso productivo en la fbrica de Camas y
Muebles Olimpiadas Altense.
Conocer el origen que influye a la ineficacia en los procesos productivos.
Determinar el nivel de conocimiento de los colaboradores sobre sus funciones
dentro del rea productiva y cmo influye en la eficiencia de sus labores en la
produccin.
Establecer los efectos que ocasiona el mal diseo organizacional y sus
repercusiones en la produccin.
JUSTIFICACIN
El proceso administrativo como herramienta gerencial tiene que estar establecida
dentro de la empresa, tiene una importancia fundamental por tanto conlleva pasos y
etapas dentro del mbito administrativo que le brinda optimizacin en las actividades
que se lleva a cabo al estar implementada dentro de la misma dando as un xito
empresarial. Por lo cual es un instrumento indispensable que debe de ser utilizado en
el rea de procesos de produccin de camas y muebles de la fbrica Olimpiadas
Altense, para mejorar los resultados de produccin y lograr alcanzar los objetivos.
Por lo tanto esta investigacin se realizar, debido a la falta de una organizacin
estable y slida dentro de la empresa, ya que la falta de sta ha provocado un
decaimiento en la eficiencia de actividades que se ha de realizar en el rea
productiva.
Se ejecutar con el afn de contribuir, mejorar y consolidar, la organizacin dentro
del proceso administrativo que se est ejecutando. Y as tener una eficiencia en los
procesos que lleva la elaboracin de los productos, alcanzando las metas trazadas
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por el rea de produccin y en la fbrica. Pues la importancia fundamental es
determinar un diseo organizacional adecuada a las exigencias de la organizacin
brindndole mayores beneficios, aportando una delegacin de actividades y alcanzar
los objetivos fijados con eficiencia y eficacia.
La investigacin que se llevara a cabo en la fbrica de camas y muebles Olimpiadas
Altense es posible ya que se cuenta los recursos necesarios para realizar dicha
investigacin, como lo son los recursos humanos (Investigadores e investigados),
tecnolgicos, financieros, materiales entre otros.
HIPOTESIS
La falta de la organizacin formal dentro la empresa de fbrica de camas y muebles
Olimpiadas Altense provoca ineficiencia en los procesos productivos.
FICHA METODOLOGICA
TIPO DE INVESTIGACION Experimental, porque existe una
manipulacin intencional de las
variables.
SUB-TIPO
Transeccional Se recolecta datos en
un nico momento, su propsito es
para describir las variables y analizar
su incidencia interrelacin en un sol
momento dado.
CLASE
Correlacinales causales por que
describen la relacin entre dos
variables en un momento dado.
METODO GENERAL
Funcionalista ya que se basa en la
medicin de resultados, partiendo de
los objetivos y as hasta cada
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elemento en particular.
METODO PARTICULAR
Deductivo porque parte de un marco
general de referencia y se va hacia un
caso particular.
ESTRUCTURA
Ttulo, plan de investigacin, anlisis
bibliogrfico, recopilacin de
informacin, anlisis de informacin,
informe final
RECURSOS MATERIALES
Son los recursos materiales que
empleamos como instrumentos de
apoyo para el desarrollo de la
investigacin tales como:
Computadoras porttiles,
Computadoras, impresoras, tintas de
impresora, usb, cds, papel bond y
cmaras.
RECURSOS HUMANOS
Son las personas que realizan el
proceso de investigacin como es el
diseo de investigacin, recoleccin de
datos y el informe siendo:
Luis Alvarez, Eli Chvez., Cristian Girn y Claudia Citaln.
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POBLACION Y MUESTRA
La poblacin que se entorna en la proceso de mtodo de investigacin cientfica a la
problemtica del tema de investigacin: El diseo organizacional y su repercusin en
los procesos productivos, en la empresa Olimpiadas Altense de la ciudad de
Quetzaltenango son los colaboradores y dueos empresarios de la Fbrica de
Camas y Muebles Olimpiadas Altense en la Ciudad de Quetzaltenango. Es la
poblacin que cuenta la investigacin para utilizar el mtodo de recoleccin de datos.
Empresarios y Colaboradores de la Fbrica de Camas y Muebles Olimpiadas
Altense en su totalidad poblacional, se tomara debido al manejo factible de la
poblacin e informacin recolectada no existe una muestra dentro de la investigacin
que se deba de extraer de la poblacin neta de la empresa
DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
Delimitacin Espacial: el estudio se realizara en la Fbrica Olimpiadas Altense de
la ciudad de Quetzaltenango.
Delimitacin Temporal: El presente estudio se realizara en forma sincrnica
utilizando los meses de (25) Abril a Noviembre de 2014.
Delimitacin Terica: La investigacin se basara en bibliografa administrativa,
organizacional y procesos administrativos.
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CRONOGRAMA
PRESUPUESTO DE INVESTIGACIN
RECURSOS
ELEMENTOS
COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
Humanos
Investigadores
4 personas Q2,300.00 Q9,200.00
Asesor Metodolgico
1 personas Q4,000.00 Q4,000.00
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Auxiliares de Investigacin
1 personas Q2,000.00 Q2,000.00
SUB TOTAL Q15,200.00
Equipos
Computadoras
3 maquinas Q3,000.00 Q9,000.00
Impresoras
1 unidad Q450.00 Q450.00
Tintas de Impresora
2 cartuchos Q50.00 Q100.00
USB
4 unidades Q50.00 Q200.00
CD
2 unidades Q5.00 Q10.00
Papel Bond
1 resma Q50.00 Q50.00
Cmaras
1 unidad Q2,000.00 Q2,000.00
SUB TOTAL Q11,810.00
Bibliogrficos
Libros
4 unidades Q300.00 Q1,200.00
Fotocopias
20 unidades Q0.25 Q5.00
SUB TOTAL Q1,205.00
TOTAL Q28,215.00
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CAPITULO II
MARCO TERCO
MARCO HISTRICO
El seor Ausencio Colop empieza con el trabajo de la colchonera en el ao 1985,
quien empez trabajando artesanalmente en colchones a base de paja, donde logro
comercializar su producto de buena forma y en poco tiempo empez a crecer, con la
ayuda de sus hijos ya que empez como una empresa familiar.
Despus de 10 aos de estar produciendo este tipo de producto se dio cuenta que
era muy fuerte la demanda y la exigencia del mercado meta exiga mayor calidad, en
vista de esto se vio forzado a producir camas de madera con base acolchonada y
contratar personal para la elaboracin de los productos.
En la actualidad, han implementado tecnologa que los ha llevado a mejorar la
calidad de los productos creando camas semi-ortopedicas lo cual ha implementado
innovacin y elevado la demanda.
MARCO CONTEXTUAL
Administracin: Es un proceso mediante el cual se disea y mantiene un ambiente
en el que individuos trabajan en grupos, cumplen metas especficas de manera
eficaz.
Organizacin: Grupo de personas que trabajan en conjunto para crear valor
agregado.
Administracin de la cadena de valor: Incluye analizar cada paso del proceso,
desde la gestin de las materias primas hasta el servicio al usuario final para
proporcionarle el mayor valor al menor costo.
Administracin de calidad Total: Compromiso a largo plazo de tender a la mejora
continua de la calidad, en toda la organizacin y con la participacin activa de los
miembros de todos los niveles, para cumplir y exceder las expectativas de los
clientes.
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Administracin de operaciones: Se ocupa de las actividades necesarias para
generar y entregar un servicio o un producto fsico.
Asignacin de presupuestos: Formulacin de planes en trminos numricos para
un periodo futuro determinado
Autoridad: Derecho, inherente a un cargo, de ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otros.
Compaa: Entidad legal distinta de sus propietarios, los cuales no son responsables
de las deudas de la compaa, sino solo del capital que poseen.
Comunicacin: La transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siempre
cuando el receptor comprenda la informacin.
Controlar: Medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar
que los hechos se conformen a los planes.
Cultura: Modelo general de comportamiento; creencias y valores compartidos.
Departamento: rea, divisin o unidad especfica de una organizacin sobre la que
un gerente tiene autoridad para el desempeo de las actividades establecidas.
Departamentalizacin por productos: Agrupacin de las actividades de una
empresa segn sus productos o lneas de productos.
Descripcin del puesto: Establece la funcin bsica del puesto, las principales
reas de resultados finales de las que el individuo es responsable y las relaciones de
reporte que supone.
Dirigir: Influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y
de grupo.
Dignidad Individual: Se debe tratar a las personas con respeto, sin que importe cul
sea su cargo en la organizacin.
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Emprendedor: Persona que opera fuera del mbito organizacional y se enfoca en la
innovacin y la creatividad para transformar un sueo o una idea en un proyecto
rentable.
Estrategia: Determinacin de objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la
instrumentacin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios
para alcanzar objetivos.
Eficiencia: Logro de los fines con el mnimo de recursos
Efectividad: El logro de los objetivos.
Enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional: Conjunta el
conocimiento pertinente de la administracin al relacionarlo con el puesto gerencial.
Estrategias de negocios: Estrategias cuyo objetivo es ganar una ventaja
competitiva particular de una lnea de productos.
Estrategia: Determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la
instrumentacin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para
alcanzar esos objetivos.
Estrategias funcionales o polticas: Estrategias diseadas para los departamentos
o unidades de una organizacin cuyo objetivo es apoyar el negocio y las estrategias
corporativas
Ingeniera de valor: Proceso mediante el que se analizan las operaciones de uj
producto o servicio, se estima el valor de cada operacin y se intenta mejorarla al
tratar de mantener bajos los costos en cada paso o parte.
Integrar al personal: Cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura
organizacional.
Liderazgo: Arte o proceso de influir en las personas para que participen con
disposicin y entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.
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Misin o propsito: La funcin o tareas bsicas de una empresa o dependencia, o
de cualquiera de sus partes.
Organizar: Establecer una estructura intencional de funciones que las personas
desempeen en una organizacin.
Motivacin: Termino general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Organigrama: Indica cmo se vinculan los departamentos a lo largo de las
principales lneas de autoridad.
Planeacin: Seleccin de proyectos y objetivos, as como de las acciones para
lograrlos; lo anterior se requiere tomar decisiones, es decir elegir una accin entre
varias alternativas.
Tecnologa: Suma total del conocimiento que poseemos sobre cmo hacer las
cosas.
Ingeniera de valor: proceso mediante el que se analizan las operaciones de un
producto o servicio, se estima el valor de cada operacin y se intenta mejorarla al
tratar de mantener bajos costos en cada paso o parte.
Factor limitante: algo que obstruye el logro de un objetivo deseado.
Insumos: personas, capital, habilidades gerenciales, conocimiento y habilidades
tcnicas.
Liderazgo instrumental: cuando se proporciona a los subordinados lineamientos
especficos y aclara lo que se espera de ellos.
Liderazgo participativo: cuando se da la participacin de los subordinados en la toma
de decisiones de los operarios, provocando asi una motivacin.
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Lderes transaccionales: se identifica que necesitan hacer los subordinados para
alcanzar los objetivos plasmados en la empresa, que incluye aclarar las funciones y
tareas organizacionales, establecer una estructura organizacional,
PROPOSITO DE LA ORGANIZACIN
El propsito de la organizacin consiste en ayudar a hacer de las metas algo
significativas yen contribuir a la efectividad organizacional.
1. Principio de unidad de objetivo. La estructura de una organizacin es eficaz si
permite a los individuos contribuir a los objetivos empresariales.
2. Principio de la eficiencia de la organizacin. Una organizacin es eficiente si
est estructurada para dar asistencia al logro de objetivos empresariales, con un
mnimo de consecuencias o costos no previstos.
CAUSA DE LA ORGANIZACIN
La causa bsica de la estructura de la organizacin es la limitacin de la esfera
administrativa. Si no existiera tal limitacin, una empresa no organizada podra tener
slo un administrador.
3. Principio de la esfera administrativa. En cada posicin administrativa existe un
lmite del nmero de personas que un individuo puede manejar eficazmente, pero el
nmero exacto depender del impacto en las variables subyacentes.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: AUTORIDAD
La autoridad es la base que da cohesin a la estructura de una organizacin, el tejido
que la hace posible, los medios a travs de los cuales los grupos de actividades
pueden colocarse bajo la direccin de un administrador y puede promoverse la
coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta mediante la cual
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un administrador puede ejercer su libertad y crear un escenario para el desempeo
individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin se relacionan con
la autoridad.
4. Principio escalar. Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad entre la posicin
administrativa fundamental en una empresa y cada posicin subordinada, ms
especfica ser la responsabilidad para la toma de decisiones y ms eficaz ser la
comunicacin dentro de la organizacin.
5. Principio de delegacin con base en resultados esperados. La autoridad
delegada a todos los administradores individuales debe ser lo suficientemente
adecuada como para garantizar su capacidad de lograr los resultados esperados.
6. Principio de responsabilidad absoluta. La responsabilidad de desempeo de los
subordinados hacia sus superiores es absoluta, y los superiores no pueden evadir la
responsabilidad por las actividades de organizacin de sus subordinados.
7. Principio de paridad de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad por
las acciones no debe ser mayor que aquella implicada por la autoridad delegada,
pero tampoco menor.
8. Principio de unidad de mando. Entre mayor sea la relacin de comparecencia de
un individuo hacia un solo superior, menor ser el conflicto relativo a las
instrucciones y mayor el sentimiento de responsabilidad personal por los resultados.
9. Principio de nivel de autoridad. El mantenimiento de una delegacin proyectada
requiere que las decisiones dentro de la autoridad de administradores individuales
sean tomadas por ellos y no hacerlas ascender a niveles superiores en la estructura
de la organizacin.
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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN:
ACTIVIDADES DIVIDIDAS POR DEPARTAMENTOS
La organizacin implica el diseo de un marco departamental. Aunque existen varios
principios en esta rea, uno de ellos es esencial para su funcionamiento.
10. Principio de definicin funcional. Entre ms clara tenga una posicin o
departamento la definicin de los resultados esperados, las actividades a realizar y la
autoridad de la organizacin delegada, y entienda las relaciones de autoridad e
informacin con otras posiciones, ser ms adecuada la contribucin de un individuo
responsable hacia el logro de los objetivos de la empresa.
PROCESO DE ORGANIZACIN
Los distintos principios de delegacin de autoridad y de divisin departamental son
verdades fundamentales en el proceso de organizacin, y comprenden fases de los
dos aspectos principales de la organizacin: autoridad y agrupacin de actividades.
Existen otros principios relacionados con el proceso de organizacin y es a travs de
su aplicacin como los administradores pueden ganar un sentido de la proporcin o
una medida del proceso total de organizacin.
11. Principio de equilibrio. En toda estructura existe una necesidad de equilibrio. La
aplicacin de principios o tcnicas debe balancearse para garantizar una eficacia
general de la estructura en cuanto a satisfaccin de los objetivos empresariales. El
principio de equilibrio es comn a todas las reas de la ciencia y a todas las
funciones de un administrador. Las incompetencias de las esferas administrativas
deben equilibrarse, tomando como parmetro las incompetencias de las extensas
lneas de comunicacin. Las prdidas a partir del mando mltiple deben saldarse con
las ganancias de la pericia y uniformidad, derivadas de la atribucin de facultades de
decisin de una autoridad funcional a grupos de apoyo o departamentos de servicio.
Los ahorros de la especializacin funcional en la divisin departamental deben
equilibrarse con las ventajas del establecimiento de departamentos responsables de
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las ganancias, que sean semiindependientes o departamentos regionales. Es
evidente, una vez ms, que la aplicacin de la teora administrativa depende de la
situacin especfica.
12. Principio de flexibilidad. Entre ms provisiones se tomen para darle flexibilidad
a la estructura de una organizacin, sta podr cumplir su propsito de manera ms
adecuada. Los dispositivos y las tcnicas para anticipar el cambio y reaccionar ante
l deben ser agregados a toda estructura. Cada empresa se dirige hacia sus
objetivos en un entorno cambiante tanto externo como interno. La empresa que
desarrolla Inflexibilidad ya sea en forma de resistencia al cambio, procedimientos
demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas se expone al
riesgo de enfrentarse a los desafos que presentan los cambios econmicos,
tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.
13. Principio de la concesin de liderazgo. Entre ms libertad brinde una
estructura de organizacin y otorgue delegacin de autoridad a los administradores
en relacin con el diseo y mantenimiento de un contexto del desempeo, ms
ayudar a desarrollarlas habilidades de liderazgo de esos administradores. Puesto
que la administracin depende en gran medida de la calidad de liderazgo de aquellos
que se encuentran en posiciones administrativas, es importante que la estructura de
una organizacin cree condiciones en las que un administrador pueda dirigir de
manera ms efectiva. En este sentido, la organizacin es una tcnica de promocin
de liderazgo. Si la atribucin de autoridad y los arreglos estructurales crean una
situacin en la que las cabezas departamentales tiendan a considerarse lderes y su
trabajo de liderazgo se vea asistido, la estructura de la organizacin ha logrado su
propsito esencial.
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MARCO TEORICO CONCEPTUAL
ORGANIZACIN
La organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo. Es
estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de su administracin,
relacionarlos y fijarles sus atribuciones. 1
Desde siempre, el ser humano ha estado consiente de que la obtencin de la
eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y la coordinacin racional de
todos los recursos que forman parte de un grupo social. Una vez establecido los
objetivos durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar cmo hacerlos,
que medidas utilizar para lograr hacer lo que se desea; esto solo es posible mediante
la organizacin2.
Un error muy comn en esta fase consiste en la rigidez y falta de visin que deriva de
considerar a los procedimientos y las reglas como leyes inmutables a los que debe
subordinarse la empresa sin tomar en cuenta a los clientes. En aras de una eficaz
organizacin aberraciones como la burocratizacin, la falta de atencin a los clientes,
la parlisis de funciones y decisiones.
El propsito de la organizacin es simplificar el trabajo y coordinar y optimizar
funciones y recursos; en otras palabras: que todo resulte fcil y sencillo para quienes
trabajen en la empresa y para los clientes. La simplicidad en la estructura facilita la
flexibilidad y el diseo de eventos esquemas coherentes que fomentan la eficiencia e
iniciativa del personal3.Para una buena organizacin es necesario establecer
objetivos y una planeacin ordenada.4
En esta etapa se disea la estructura que permite una ptima coordinacin de los
recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeacin.
1 Administracin Proceso Administrativo. Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Mxico. 2Fundamentos de la administracin casos y prcticas. Lourdes Mnich Galindo Editorial Trillas, Mxico. 1997. 3Fundamentos de la administracin casos y prcticas. Lourdes Mnich Galindo Editorial Trillas, Mxico. 1997. 4 Administracin una perspectiva global Harold Koontz, et al 14 edicin, Mc Graw Hill Mxico. 2012
Universidad de san Carlos de Guatemala. USAC. Centro Universitario de Occidente. CUNOC. Divisin de Ciencias Econmicas. C.C.E.E.
20 Licenciatura en Administracin de Empresas- donde hay una empresa de xito, alguien P.E.C.E.D. toma alguna vez una decisin valiente Fbrica de Camas Y Muebles Olimpiadas Altense. Peter Drucker.
Mediante la organizacin se determina funciones y responsabilidades y se establece
los mtodos tendientes a la simplificacin del trabajo. Al organizar es imprescindible
aplicar los siguientes principios: del objetivo, de especializacin, jerarqua, paridad de
autoridad, y responsabilidad, unidad de mando, difusin, tramo de control,
coordinacin y continuidad.
Tcnicas de organizacin.5
Son las herramientas informticas necesarias para llevar a cabo una organizacin
racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y debe aplicarse de
acuerdo a las necesidades de cada grupo social.
Organigramas
Representacin grfica de la estructura formal de una organizacin, que muestra las
interacciones, las funciones, los niveles jerrquicos. Las obligaciones y la autoridad
existentes dentro de esta6.
Toda estructura organizacional, por simple que sea, puede diagramarse aunque el
esquema solo indique como se vinculan los departamentos a lo largo de las
principales lneas de autoridad; por tanto, no deja de sorprender que en ocasiones
haya altos gerentes que se enorgullezcan del hecho de no tener un organigrama, o,
si lo tienen, de considerar que debe ser confidencial7.
Ventajas de los organigramas:
En cierta ocasin, un destacado fabricante dijo que aun cuando crea en la relativa
utilidad del organigrama de su fbrica se negaba a que se trazaran los cargos por
encima del nivel superintendente; que argumento est que los organigramas tienden
a hacer a las personas demasiados consientes de ser superiores o inferiores,
destruyendo el espritu de equipo y dan a quienes ocupan un recuadro en el
5Fundamentos de la administracin casos y prcticas. Lourdes Mnich Galindo Editorial Trillas, Mxico. 1997. 6 Fundamentos de la administracin casos y prcticas. Lourdes Mnich Galindo Editorial Trillas, Mxico. 1997. 7 Administracin una perspectiva global Harold Koontz, et al 14 edicin, Mc Graw Hill Mxico. 2012
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21 Licenciatura en Administracin de Empresas- donde hay una empresa de xito, alguien P.E.C.E.D. toma alguna vez una decisin valiente Fbrica de Camas Y Muebles Olimpiadas Altense. Peter Drucker.
organigrama un excesivo sentido de propiedad. En otra ocasin, otro alto ejecutivo
dijo que la organizacin puede cambiarse con mayor facilidad si no se esquematiza
en un organigrama y que la ausencia de ste tambin alienta en los mandos medios
que no aparecen en l impulso competitivo a ocupar cargos ejecutivos ms elevados.
Estos motivos para no trazar un organigrama carecen de fundamento. Las relaciones
subordinado-superior existen aunque no estn en un cuadro, en esencia se
establecen por quien reporta a quin. Que un organigrama genere una sensacin de
excesiva comodidad que ocasiona la falta de impulso para los que lo han alcanzado
es cuestin de alto liderazgo: reorganizar cuando lo exija el entorno de la empresa,
desarrollar una tradicin de cambio y hacer que los gerentes subordinados sigan
cumpliendo estndares de desempeo adecuado y bien entendido. Los gerentes que
consideran que puede conformarse un espritu de equipo sin establecer claramente
las relaciones se engaan y preparan el camino a politiqueras, intrigas,
frustraciones, falta de responsabilidad y coordinacin, esfuerzos duplicados, polticas
vagas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de ineficiencia organizacional.
Como un organigrama traza lneas de autoridad en las tomas de decisiones, a veces
su elaboracin puede mostrar inconsistencias y complejidades que deben corregirse;
pero tambin muestra a los gerentes y al personal nuevo cul es su relacin con
tosca la estructura.
Manuales.
Documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica informacin
acerca de la organizacin de empresas.
Diagrama de procedimiento o de flujo.
Tambin conocida como flujo gramas, son representacin grfica que muestra la
sucesin de los pasos que consta un procedimiento. En los diagramas de flujos se
Utilizarn los siguientes smbolos:
Trasporte. Indica el movimiento y orden en que se realizan las operaciones.
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22 Licenciatura en Administracin de Empresas- donde hay una empresa de xito, alguien P.E.C.E.D. toma alguna vez una decisin valiente Fbrica de Camas Y Muebles Olimpiadas Altense. Peter Drucker.
Documento. Forma y documento que genera la accin.
Terminal. Inicio o final de una operacin.
Proceso. Funciones o actividades.
Archivo. Archivo o almacenamiento.
Toma de decisiones. Toma de decisiones que aparece como preguntas dentro de
este smbolo del que siempre surgirn dos flechas: una con respuesta afirmativa y
otra negativa. Porque la decisin genera dos acciones.
Conector. Conector para unir una parte del diagrama de flujo con otra.
Los procedimientos se describen en un formato que se llama Descripcin del
Procedimiento, con base se disea el diagrama de flujo.
Tipos de Organizacin8
Organizacin Lineal: es una secuencia del principio de la unidad de mando, significa
que cada superior tiene autoridad antes y absoluta sobre sus subordinados y que no
la comparte con ninguno.
Organizacin funcional: es la estructura organizacin que aplica el principio
fundamental o principio de la especializacin de las funciones. Distingue y
especializa.
Organizacin lnea-staff: los rganos de staff a los rganos de lnea mediante
especializacin tcnica. Mientras los especialistas de staff profundizan en
determinado campo de actividades, los gerentes de lnea detectan la jerarqua de la
organizacin. No tienen autonoma lineal, sino autoridad funcional de asesora sobre
la ejecucin de las tareas orientadas a sus objetivos.
8 Administracin Proceso Administrativo. Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.
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Diseo departamental: es la estructura organizacional de los departamentos o
divisiones de la empresa. (Vertical u horizontal).
Requisitos del diseo organizacional9:
Como estructura bsica: se dividir la tarea de la empresa a travs de la
especializacin vertical o jerarqua, y de la horizontal o departamentalizacin.
Mecanismo de operacin: para indicar a los miembros de la empresa lo que deben
hacer, por medio de descripciones de cargos, procedimientos y rutinas de trabajo,
normas y reglamentos internos, estndares de desempeo, sistemas de evaluacin
de desempeo, etc.
Mecanismo de decisin: encontrar consonancia entre los objetivos globales de la
organizacin y los objetivos especficos de cada uno de los rganos o equipos que la
componen. Cada empleado se convierte en un simple ejecutor de su actividad.
Mecanismo de coordinacin entre las partes. Como debe armonizar e integrar la
organizacin sus diferentes partes, en funcin de la divisin de trabajo
organizacional. Cada cargo o persona necesariamente debe comunicar sus
exigencias y necesidades al proveedor y averiguar cules son las exigencias y
necesidades del cliente.
El diseo organizacional se transform en un medio adecuado para integrar
personas y en una herramienta para ayudarlas a desarrollar sus actividades.
En el diseo organizacional se dan cuatro caractersticas principales:
Diferenciacin: la divisin de trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de
niveles jerrquicos. Que pueden ser Horizontal (departamentos) y vertical (niveles
jerrquicos).
Formalizacin: existencia de reglas y reglamentos que prescriben como, cuando y
porque se ejecutan las tareas. La formalizacin es el grado en que las reglas y
9 Administracin Proceso Administrativo. Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.
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24 Licenciatura en Administracin de Empresas- donde hay una empresa de xito, alguien P.E.C.E.D. toma alguna vez una decisin valiente Fbrica de Camas Y Muebles Olimpiadas Altense. Peter Drucker.
reglamentos se definen explcitamente para gobernar el comportamiento de los
miembros de la empresa.
Centralizacin: implica la concentracin de las decisiones en la cima de la
organizacin. Tambin se puede dar la descentralizacin que es la toma de
decisiones por departamento.
Jerarqua: se refiere a los medios de coordinacin y en la que de las partes de la
organizacin.
La aptitud de control es importante pues se refiere al nmero de subordinados que
cada rgano o cargo puede supervisar de manera adecuada.
Carta de distribucin del trabajo o de actividades.
A travs de esta semana analizan los puestos que integran un departamento o una
seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos
de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas entre diversas reas.
Anlisis del puesto.
Tcnica en la que se detallan pormenorizadamente las labores que se desempean
en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto); incluye tambin la
descripcin de las caractersticas, los conocimientos y las aptitudes que debe poseer
el personal que lo desempee10
Cargo11: son todas las actividades desempeadas por una persona, que pueden
percibirse como un todo unificado y ocupan una posicin formal en el organigrama.
El papel es un conjunto de actividades o comportamientos exigidos al ocupante del
cargo.
10 Fundamentos de la administracin casos y prcticas. Lourdes Mnich Galindo Editorial Trillas, Mxico. 1997. 11 Administracin Proceso Administrativo. Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.
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El diseo de cargos es la especificacin del contenido, los mtodos y las relaciones
de cargos para satisfacer requisitos tecnolgicos, organizacionales sociales y
personales.12
La funcin gerencial de organizar es bsicamente disear y mantener los
sistemas de funciones.13
Para que una funcin organizacional exista y sea significativamente para las
personas debe incorporar:
1. Objetivos verificables que son una funcin importante de la planeacin.
2. Una idea clara de las principales obligaciones o actividades involucradas.
3. Un criterio clara de la funcin o una autoridad para que la persona que la
desempea sepa lo que puede hacer para alcanzar las metas.
Para que una funcin opere con efectividad deben de tomarse las medidas que
proporciones la informacin y las herramientas necesarias para su desempeo. En
este sentido organizar se entiende por:
Identificar y clasificar las actividades necesarias.
Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
Delegacin de autoridad necesaria a cada grupo.
Para la mayora de los gerentes en funciones el termino-organizacin supone una
estructura intencional y formal de funciones y puestos. Qu significa estructura
intencional de funciones? En primer lugar, y como ya est implcito en la definicin de
la naturaleza y el contenido de las funciones organizacionales, significa que las
personas que trabajan juntas deben desempear ciertas funciones; segundo, los
papeles a desempearse se deben disear intencionalmente para garantizar que
quienes los desempeen realicen las actividades requeridas y se coordinen entre s
para trabajar en grupo con armona, eficiencia, efectividad y, por lo tanto eficacia.
12 Administracin Proceso Administrativo. Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Mxico. 13 Administracin una perspectiva global Harold Koontz, et al 14 edicin, Mc Graw Hill Mxico. 2012
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As, al establecer dicha estructura de manera intencional, la mayora de los gerentes
consideran que estn organizando.
DIVISION ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO
El termino departamento designa un rea, una divisin o una autoridad especifica de
una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de las
actividades establecidas. Un departamento puede ser la divisin de produccin, el
departamento de ventas, la unidad de costa oeste, la seccin de investigacin de
mercados o la unidad de cuentas por cobrar.
La estructura y el proceso de organizar: Organizar es un proceso que requiere se
consideren varios elementos fundamentales.
1. Los objetivos y planes porque ello se derivan las actividades.
2. La autoridad disponible para la administracin de la empresa, dado que en
cualquier organizacin la autoridad es un derecho determinado socialmente
que se ejerce de manera discrecional y, como tal, est sujeta a cambios.
3. El ambiente que la rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser
econmicas, tecnolo0gicas, polticas, sociales y ticas.
4. Como la organizacin est dotada de personal, la agrupacin de las
actividades y relaciones de autoridad de su estructura debe considerar las
limitaciones y las costumbres de las personas, ello no quiere decir que la
estructura debe disearse en torno a los individuos, antes bien, ha de llevarse
a cabo en torno a las metas y las actividades que la acompaan.
La lgica para Organizar.
Existe una lgica fundamental para organizar que consiste en seis pasos.
1. Estableces los objetivos de la empresa.
2. Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos
objetivos.
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4. Agrupar las actividades a la luz del recurso humano y materiales disponibles, y
de la mejor manera de utilizarlos segn las circunstancias.
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempear
las actividades.
6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de
autoridad y flujo de informacin.
Departamentalizacin por funciones de la empresa:
Agrupar las actividades segn las funciones de una empresa refleja lo que sta hace
tpicamente (produccin, ventas y finanzas).
Tambin existe la departamentalizacin por territorio o geografa que es muy comn
en empresas que operan en reas geogrficas amplias, en cuyo caso puede ser
importante que las actividades de un rea o territorio determinado se agrupen y
asignen a un gerente.
Entre otras departamentalizaciones podemos mencionar por grupo de cliente, por
producto, etc.
Delegacin de autoridad: La delegacin de autoridad se da cuando un superior
otorga criterio a un subordinado para que tome decisiones. Est claro que los
superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen ya sean miembros del
consejo, presidentes, vicepresidentes o superiores.
El proceso de delegacin implica;
1. Determina los resultados esperados de un cargo.
2. Asignar actividades al cargo.
3. Delegar autoridad para cumplir esas actividades.
4. Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las
actividades.
En la prctica es imposible dividir este proceso, ya que esperar que una persona
cumpla metas sin darle la autoridad para alcanzarlas no es prctico, como tampoco
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lo es delegar autoridad sin conocer los resultados finales a los que ser aplicada;
ms an, ya que la responsabilidad de un superior no puede delegarse, un jefe debe
hacer responsables a los subordinados de completar sus asignaciones. Este proceso
puede realizarse al principio de la confianza, que es fundamental para poder realizar
el proceso de delegacin: si no hay confianza, no habr delegacin.
La Innovacin14
Es parte fundamental y el aspecto de pensar si es que la forma de organizar es
todava suficiente o ya se est quedando corta de acuerdo a la realidad actual, como
dice Harol Koontz en su tema la jungla de la administracin; refiriendo a que la
misma es demasiado dinmica y que por lo tanto, no se puede establecer algo claro
debido a tantos escritores que hay y todos con una perspectiva diferente.
Dejar a un lado la competencia destructiva, entre empresas si se quiere llegar a ser
un ganador en el futuro; ampliando los horizontes del mercado en generando valores
a travs de la innovacin.
El arte de organizar tiene que ver con el liderazgo?, solo el lder es capaz de
organizar? Entre otras preguntas que se puede hacer cualquier estudiante de
administracin.
Podemos ver un ejemplo: del cirque du soleil, antes de que surgiera este circo todo
eran a luces de los espectadores algo poco atractivo. Los circos estaban inmersos en
una competencia feroz, para ver quien lograba atraer a los mejores payasos, los
mejores domadores etc. En conclusin quien lograba tener ms estrellas dentro de
su elenco.
Por esto dentro de la organizacin solo logro aumentar desmesuradamente, en
medio de un hundimiento de la demanda.
Pero esta batalla dejo de tener sentido para el cirque du soleil, que no poda ser
considerado ni como un circo ni como una produccin teatral, de hecho consigui
14 Blue Ocean Strategy Vrs en espaol. W. Chan Kim y Ren Mauborgne. Editorial Harvard Bussines School Press.
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romper las fronteras de industria, tal y como se conoca hasta el momento, ac
vemos una estrategia pero la capacidad de organizar es lo ms impactante.
Para lograr poner en obra lo nuevo que se haba establecido dentro de esta gran
guerra que se haba armado dentro de la industria.
El ofrecer a las personas las emociones propias de un circo (manteniendo sus
smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos, y los ejercicios acrobticos) junto
con la sofisticacin y la riqueza intelectual del teatro. Cada representacin tiene su
propio hilo argumental.
Una empresa puede tener una de las mejores estrategias a implementar, pero si no
es capaz de coordinarla u organizar a su personal para lograrla para captarla y
aceptarla, definitivamente podramos decir que de nada servira.
Esto hizo que unido a carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar
de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de
que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros. (Superiores a la entrada de
un circo tradicional.
Para desarrollar una estrategia de ocano azul, en la que nosotros la analizaremos
como una estrategia implementada a la organizacin.
1. Crear nuevos espacios de consumo.
El proceso de descubrir o crear ocanos azules no consiste en intentar predecir las
tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente adivinatorio.
Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los
gestores utilizando el mtodo de ensayo y error. El primer principio es la creacin de
una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso estructurado que
logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da.
En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los competidores de su propia
industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o
servicios alternativos. Considerando el caso de los restaurantes y los cienes. La
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funcin que cumplen los restaurantes es bien distinta a la de un cine: frente a una
conversin y disfrute gastronmico, est la experiencia visual que proporciona ir al
cine. A pesar de las diferencias fsicas y sus distintas funciones, cines y restaurantes
comparten un mismo objetivo, lograr el disfrute de una salida nocturna.
Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a
fondo para ser los mejores. Sin embargo para crear nuevos espacios del mercado,
hay que analizar qu factores hacen que los consumidores elijan entre industrias
alternativas e intentar ofrecerles algo nuevo.
2. Centrarse en la idea global, no en los nmeros
Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un ocano
azul, el siguiente paso habr de ser cmo aplicar estas ideas a nuestra propia
empresa para urdir una autntica estrategia transformadora. No nos
encontramos ante un reto balad. En la mayora de las empresas, la
planificacin estratgica se basa en cmo competir en los mercados actuales (los
ocanos rojos): es importante darse cuenta de la importancia de la globalizacin no
solo en la contraccin de la industria que se quiere atacar cualquiera que sea la
empresa.
Como incrementar la cuota del mercado, como reducir continuamente los costos.
En la elaboracin de cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran
parte de su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en
cmo alejarse cada vez ms de la competencia. Adems, vistos con detenimiento,
esos planes rara vez tratan de autntica estrategia, sino que son meros
movimientos tcticos que individualmente quiz tengan sentido, pero
que tomados en conjunto no muestran una direccin clara ni innovadora.
Esto nos conduce a la formulacin del segundo principio para la
elaboracin de una autntica estrategia de ocanos azules:
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Una alternativa al proceso tradicional de planificacin estratgica: en lugar de
elaborar un documento formal, resulta ms recomendable dibujar sobre un
lienzo, y de la manera ms clara posible, la estrategia que queremos
implementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer nmeros y
compactar todas las ideas en un documento final, pero eso ser ms
adelante. Los detalles son ms fciles de identificar si primero se tiene una visin
ntida de cmo queremos distanciarnos de la competencia.
3. Ir ms all de la demanda existente.
Cada una de las oportunidades de organizar a pesar de las grandes estrategias es
siempre ir ms all de lo que ya est estipulado, o conocido.
Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los ocanos rojos para
encontrarse nadando en un ridculo charco de agua. Cmo podemos maximizar el
tamao del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulacin
del tercer principio de la estrategia de ocanos azules: ir ms all de la demanda
existente. Para poder alcanzar este objetivo.
Cuando ms intensa es la competencia entre las empresas, ms fuerte es el intento
de personalizacin de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que,
cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores
mediante una segmentacin excesiva, se corre el riesgo de crear mercado-objetivos
demasiado pequeos.
4. Asegurar la viabilidad comercial.
Validar la estrategia para asegurar la viabilidad comercial y tambin poder
lograr una organizacin en la que cada empresa tenga base slida.
El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraa la implementacin de una
estrategia de este tipo para estar seguros de la viabilidad de la estrategia.
Hay muchas empresas que fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de
su producto o servicio sobre todo si una tecnologa forma parte de l.
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Una tecnologa de vanguardia resultara de completo atractivo para los
consumidores.
Un estratega puede ver complicacin si no logra aunar los puntos Strategy-
organization, cada una de las empresas debe tomar en cuenta que cada uno de los
consumidores espera innovacin pero que eso este aunado a la forma de venta en
donde el personal ofrezca capacitacin para manejar el producto antes de llevrselo
a casa, y eso solo se logra con una mejor organizacin dentro de la empresa a el
lanzamiento de una estrategia.
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CAPITULO III
PRESENTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS
Anlisis de la boleta de entrevista en la fbrica de camas Olimpiadas Altense.
Anlisis de entrevista realizada en la empresa Olimpiadas Altense instrumento que
nos ha servido para recolectar informacin de datos especficos sobre la
organizacin que ellos poseen en la empresa. Motivados por nuestra primera
prctica profesional de la carrera de administracin de empresas en la Universidad
de San Carlos de Guatemala.
Segn lo obtenido en las entrevistas realizadas al propietario y al administrador
inmediato (en este caso el Hijo), se pudo determinar que en la empresa se tiene una
planilla aproximada de 15 a 25 empleados lo cual es un poco contrastante ya que
existen un nmero de empleados ms alto lo cual demuestra que ellos no tiene el
pleno conocimiento de cuanto es su planilla.
Segn lo que se ha podido determinar en las encuetas la mayora de los empleados
no conocen cuales son los objetivos que tiene la empresa, y al preguntarle a los
propietarios ellos respondieron que la empresa si cumple con los objetivos de la
empresa, y que las metas que ellos tiene son de produccin, y que tienen un margen
de 25% insatisfaccin debido a que los propietarios piensan que la calidad que ellos
manejan es de 75% lo cual es aceptable ya que como nos podemos dar cuenta en
las encuetas realizadas a los empleados ellos mencionaron que en ocasiones se les
supervisa cuando terminan los procesos y eso incide en la clida.
Cuando se le pregunto a los trabajadores si ellos conocan que exista un
organigrama en la empresa ellos respondieron que no saban, mientras que a los
propietarios cuando se les pregunto que si aunque por el mtodo de observacin se
puedo determinar que el mismo no existe, y en el anlisis FODA antes realizado a la
entidad tambin se determin que no exista.
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34 Licenciatura en Administracin de Empresas- donde hay una empresa de xito, alguien P.E.C.E.D. toma alguna vez una decisin valiente Fbrica de Camas Y Muebles Olimpiadas Altense. Peter Drucker.
El desconocimiento cientfico en la administracin de empresas juega un papel muy
importante ya que, por este motivo no se posee un organigrama primero general,
segundo a nivel departamento si en caso existe una departamentalizacin correcta
en la empresa, por lo cual es importante resaltar que la administracin aparte de ser
una ciencia es tambin un arte que en una entidad debe ser aplicado
indispensablemente ya que esto asegura eficiencia en los procesos, y deja en gran
parte la incertidumbre ya que se tienen las lneas de mando y los canales de
informacin necesarios.
Las reas funcionales con las que cuenta la empresa son: rea de corte de madera,
ensamble, corte de tela, armado y tapizado de muebles de sala.
En camas: produccin de camastrn, corte y confeccin, tapas, acabado final y
empaque.
La misma refleja que en la empresa no se ha dado a conocer un anlisis de puesto a
los colaboradores para el buen desempeo de sus funciones, esto es muy importante
resaltarlo ya que si el trabajador y/o colaborador no conoce especficamente cuales
son las funciones que debe desempear dentro de la empresa causa desorden y
tambin desaprovechamiento de recursos ya que los empleados no saben bien
cules son sus funciones as que se limitan a hacer solo lo que pueden y todo lo que
deben.
Cuando se les pregunta a el propietario si el personal con el que cuentan es
suficiente para llevar a cabo todas sus operaciones ellos dijeron que si, pero que es
claro que en fechas especiales como diciembre ellos no se dan abasto porque hay
excedente de demanda, pero podemos decir que la empresa est capacitada para
poder cubrir esas demandas lo que sucede es que como la falta de conocimiento
administrativo que los propietarios no poseen, les lleva no saber prever para que
esas demandas puedan ser cubiertas, y la materia prima que ellos dicen que no se
da abasto es porque no hay una canalizacin correcta de los recursos que ellos
poseen y el desconocimiento de un sistema de costos ocasiona esto.
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35 Licenciatura en Administracin de Empresas- donde hay una empresa de xito, alguien P.E.C.E.D. toma alguna vez una decisin valiente Fbrica de Camas Y Muebles Olimpiadas Altense. Peter Drucker.
Los empleados realizan actividades de acuerdo a su puesto. Cada uno respondi
que son instruidos y guiados en los procesos, tambin ratificado en la boleta de
observacin en la que en la que se determin que si se apoyan mutuamente entre
colaboradores, y se les da cierta induccin a realizar los trabajos correspondientes.
Es indispensable para la entidad que se supervisen las actividades que realizan los
empleados, para el administrador l dice que existe un mtodo de observacin
riguroso dentro de la empresa para tener un mejor control mientras que el dueos
dice que si es importante (sin mayor informacin). Se puede pensar que es muy
escasa segn lo que se pudo observar dentro de la empresa pero tambin que con la
asignacin de tareas es ms que suficiente ya que se les deja cierta produccin pero
no se les supervisa la calidad de la misma sino que ms que todo la cantidad y no
existe un mtodo que pueda respaldar el monto de la produccin.
En la misma se puede decir que cuando se les pregunta que si logran efectividad al
realizar la supervisin ellos dicen que si pero es bastante contrastante ya que en la
pregunta anterior se establece que es muy escasa segn el mtodo de observacin,
y debido a los mtodos y procedimientos son inexistentes, se puede decir que no se
tiene una buena supervisin ya que no hay polticas visibles que den pautas a la
toma de decisiones. Aunque empricamente se ve que ha podido trabajar bien y que
debido a ello han logrado crecimiento.
Al no realizar la supervisin adecuada, no existe un control de calidad en los
productos terminados; el administrador dijo que no, que el 25% termina
adecuadamente, porque no hay supervisin al producto terminado es relevante
mencionar que las preguntas anteriores ellos decan que si hay supervisin pero
podemos observar que en esta pregunta ellos aceptan que no se tienen las medidas
adecuadas as que la informacin que antes se relata es muy contrastante.
Cuando le preguntamos que si comparte los objetivos de la empresa con los
empleados, el administrador dijo que s que se hace semanal y el dueo dijo que lo
hace de forma oral, de cmo trabajar y como vender se especifican das. Aunque
esto tambin tiene mucho contraste ya que no se tienen demandas constantes, pero
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tambin por lo que es una empresa que hasta el momento ha trabajado
empricamente, y no se tiene el conocimiento de un proceso adecuado de lneas de
informacin, ya que se determina que los trabajadores el 47% de los mismos no
conocen los objetivos y que se establece que ellos confunden los objetivos con las
metas diarias.
La empresa brinda capacitacin y proteccin a los empleados fue otra de las
preguntas que se le realizaron al dueo y administradores, ac si podemos observar
que tanto la boleta de entrevista como la de encueta coinciden ya que se tiene
capacitacin para el personal en un 61% pero se puede afirmar que a travs del
mtodo de observacin y de preguntas directas se verific que no coinciden las
respuestas ya que la mayora de los trabajadores no son capacitados solo inducidos
a realizar un trabajo determinado. Es de gran importancia mencionar que la
proteccin a los empleados en un trabajo tan rustico como este por las grandes
maquinarias, y que ellos manejan sin mayor proteccin, se le pueda otorgar un
seguro el cual venga a dar cierta motivacin ya que en algn momento dado puedan
sufrir un accidente y que se pueda cubrir lo necesario a travs de este seguro.
Se aprovechan al mximo las jornadas de trabajo, el administrador dijo que si pero
que a ellos se les paga a destajo ya que es por unidad de produccin no tanto por
horario. Esto da margen a que estn empleando una buena tcnica de produccin ya
que producen ms y ganan ms y no importando el horario lo que habra que evaluar
es que es lo que ms le conviene a la empresa y cules seran las ventajas si se les
paga por horarios establecidos. Mientras tanto se determina que es una buena
estrategia para poner salarios en la empresa.
Cuando lo relacionamos con la pregunta que si cree que hay desaprovechamiento de
las horas de trabajo ambos responden que s, pero es bastante importante
determinar qu es lo que ms le conviene a la empresa, porque el hecho que
trabajen por horario significara menos produccin pero eso tambin es emprico y
muchas veces el personal no acepta cambios drsticos.
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Usted como gerente les permite a los empleados tomar decisiones: el respondi que
s. Pero es evidente que no hay mayor participacin e iniciativa por parte de los
empleados y que a veces surgan ideas para mejorar la produccin pero solamente
el mismo las llevaba a cabo o simplemente ya no las utilizaba.
Entramos a una pregunta que es de gran importancia. Con que tecnologa cuenta la
empresa: y cuenta con maquinaria de corte de madera de alto alcance unas de las
mejores a nivel nacional, sierra circular, compresores y pistolas de ensamble y
clavadoras. Creemos que es lo necesario ya que despus solo son herramientas
bsicas las que se poseen pero eso si depende de cmo se maneja ya que se pudo
establecer que no se tienen las herramientas necesarias, pero consideramos que la
tecnologa con la que cuentan es suficiente para suplir la produccin y para suplir lo
administrativo.
La tecnologa le ayuda a incrementar el rendimiento. Es evidente que si ya que se
aceleran los procesos, se hacen con mayor rapidez mientras se mejora la calidad y
acabados, esto es primordial dentro de la empresa que se pueda incrementar la
tecnologa ya que por el tipo de trabajo deja mucho margen a que los colaboradores,
sufran algn tipo de accidente con la maquinaria.
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Anlisis del instrumento de recoleccin de datos de la encuesta dirigida a los
Empleados de la Fbrica de Camas y Muebles Olimpiadas Altense.
Para realizar un mejor anlisis sobre la situacin organizacional de la empresa se
realiz una encuesta a los trabajadores de esta fbrica.
1). Tiempo Laborado en la Empresa
Fuente: Investigacin de Campo, 1era. PECED rea Profesional Administracin de Empresas 2014
Dentro de los 36 empleados con los que cuenta la empresa se observa que 29
empleados representados en 81% han trabajado en la empresa en un tiempo de 0 a
3 aos, mientras que 5 es decir el 14% indicaron que han laborado en rangos de 4 a
7 aos y 2 que representa el 5% de trabajadores han laborado de 13 aos en
adelante.
Meyer y Schwager (2007), definen una experiencia laboral como la respuesta interna
y subjetiva de los trabajadores ante cualquier contacto directo o indirecto con alguna
prctica, poltica o procedimientos de gestin de personas.
Se puede determinar que a mayor tiempo laborado en la empresa el trabajador
adquiere mayor experiencia para desarrollar sus funciones. Como se observa 2
empleados han laborado de 13 aos en adelante as mismo los 5 que llevan de 4 a 7
aos en la empresa instruyen a los nuevos empleados para realizar las actividades
que conlleva el cargo.
DE 0-3 Aos81%
De 4-7 Aos14%
De 13 en Adelante
5%
GRFICA No. 1.
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2). Conocimiento de las funciones del puesto que desempea.
Fuente: Investigacin de Campo, 1era. PECED rea Profesional Administracin de Empresas 2014
Se identifica que 32 colaboradores que representan el 89% tienen conocimiento de
las funciones que conlleva su cargo y 4 trabajadores que corresponde el 11% no
conocen estas funciones.
Identificar las funciones del puesto que desempea un trabajador al realizar sus
actividades en el rea de trabajo es de gran importancia ya que al conocerlos este
har y se desenvolver mejor en su rea, creando as que su trabajo sea eficiente
legando de forma eficaz a los objetivos establecidos en la empresa. Por lo que el
anlisis de puestos, permitir conocer el contenido de los existentes en la
organizacin; es decir, qu se hace en ellos, por qu se hace, cmo se hace, etc.
(Pereda, 2012)
Aunque 32 colaboradores respondieron que conocen las funciones del cargo que
desempean 4 afirmaron que no lo conocan motivo por el cual se da una fuga de
responsabilidades por parte de ellos, dado que sus funciones deben de estar
desarrolladas con responsabilidad para evitar dicha fuga. Una desventaja que se
tiene es que debido que al inicio de cada jornada laboral se les dan a conocer las
metas de produccin a los trabajadores, causando as un desaprovechamiento de
tiempo pues no optimiza al mximo los recursos existentes principalmente de lapsos
para la produccin.
89%
11%
GRFICA NO. 2
Si No
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3). Puesto que desempea en la Empresa.
Fuente: Investigacin de Campo, 1era. PECED rea Profesional Administracin de Empresas 2014
En las diferentes reas de trabajo con las que cuenta la fbrica, se presenta que 9
empleados correspondiente al 25% laboran en el rea de tapizado para camas, 8
que concierne al 22% laboran en el rea de tapizado de muebles, seguidamente en
las reas de corte y Confeccin y elaboracin de camastrn se encuentran en cada
rea 6 trabajadores pertenecientes al 17%, 3 empleados laboran en el rea de la
realizacin de cacaste y en las reas de operador de maquinaria, chofer, ayudantes
para camas y muebles, solamente 1 colaborador labora.
Un puesto en la empresa se considera de gran importancia para la misma ya que con
este la empresa pueda llevar a cabo todas sus actividades. Por tanto los puestos son
todas las actividades desempeadas por una persona, que pueden percibirse como
un todo unificado y ocupan una posicin formal en el organigrama (Chiavenato,
2001)
Adems las asignaciones de cargos para un empleado se considera que es una
motivacin y de expectativas que tiene la persona durante su permanencia en la
empresa (Chiavenato, 2002)
22%25%
3% 3%
17%
8%
17%
3% 3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
GRFICA NO. 3 Tapizado de Muebles
Tapizado de Camas
Ayudante de Muebles
Ayudante de Camastron
Corte y Confeccin
Cacaste
Camastron
Operador de maquinaria decorteChofer
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4. Identificacin del Jefe inmediato.
Fuente: Investigacin de Campo, 1era. PECED rea Profesional Administracin de Empresas 2014
5). Identificacin del jefe superior.
Fuente: Investigacin de Campo, 1era. PECED rea Profesional Administracin de Empresas 2014
Si No Nr/Ns
86%
11% 3%
GRFICA NO. 4
94%
6%
GRFICA NO. 5
Si
No
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Al desempear los diferentes puestos existentes en la empresa, estos deben de
estar orientados por un jefe para guiarles en el trabajo que desempean los
empleados o dudas que puedan surgir al establecer niveles de produccin, por lo
tanto al preguntarles a los trabajadores si conocan quien es su jefe inmediato el 86%
respondieron que s lo conocan, pero el 11% no lo conoca y el 3% no respondi,
como se observa en la grfica No. 4.
As mismo como se observa en la grfica No. 5 el 94% de los trabajadores conocen
quien es el jefe superior y el 6% restante no lo conoce.
La importancia que radica el conocer quines son sus jefes inmediatos y jefe superior
es que los trabajadores cuentan con una comunicacin constante dndose as
buenas relaciones laborales, as mismo crendose un ambiente laboral agradable.
De tal forma que al resultar situaciones en la empresa los empleados puedan
comunicrselos a sus jefes inmediatos y estos hacerlos saber al jefe superior, sobre
mejoras que pueda ir teniendo la empresa, para poder plantear estrategias y mejoras
sobre las diversas circunstancias de la empresa. Al resultar que el 11% de los
trabajadores no conoce a su jefe inmediato y el 6% no conoce al jefe superior es
producto de la falta de una organizacin adecuada para el funcionamiento de la
misma y que estos no puedan identificarlos.
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6. Conocimiento de la estructura organizacional.
Fuente: Investigacin de Campo, 1era. PECED rea Profesional Administracin de Empresas 2014
En la grfica se observa que el 75% de empleados correspondiente a 27
trabajadores respondieron que no conocan la estructura organizacional, y el 25% de
empleados equivalentes a 9, respondieron que s.
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura formal de una
organizacin, que muestra las interacciones, las funciones, los niveles jerrquicos.
Las obligaciones y la autoridad existentes dentro de esta (Mnch 1997).
Al obtener los resultados se evalu la diferencia, por lo que se encontr que los
empleados que respondieron que si conocan la estructura organizacional de la
empresa afirmaron que ellos la conocan pero no en forma fsica pues est fabrica
maneja lo que es una organizacin informal, ya que estn empricamente
establecidos algunos puestos pero no formalmente. Esto es una desventaja pues no
conocen las lneas de autoridad dentro de la empresa.
25%
75%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Si No
GRFICA NO. 6
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