Índice - LID Editorial · encerrar en el baúl de las cosas inservibles las malas prácticas como...

Índice

Prólogo de Antonio López .......................................................... 9

Introducción. Comunicación, estrategia y grupos de interés: la gestión en la encrucijada. Elena Gutiérrez-García y Jordi Rodríguez Virgili ............................................................. 15

PRIMERA PARTE. EL FUTURO DEL DIRCOM

El dircom, cartógrafo social y estratega en las instituciones. Elena Gutiérrez-García ............................................................ 25

1. Cualidades de taumaturgo en el complicado orbe social 262. El camino del estratega .................................................... 283. Potestas y auctoritas del dircom ...................................... 304. Reflexionesfinales ........................................................... 34

¿Qué ofrece un buen dircom? José Manuel Velasco ............. 371. Descodificarelentorno .................................................... 402. El Pepito Grillo de la organización .................................. 433. ¿Qué espera un jefe de su dircom? ................................... 454. ¿Y el dircom de su jefe?.................................................... 465. Tendencias que marcan la comunicación ......................... 486. La propuesta de valor del dircom .................................... 49

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El futuro de la comunicacion.indd 5 4/12/14 16:37

SEGUNDA PARTE. LA CONSULTORÍA DE LA COMUNICACIÓN

La reinvención de las agencias en la era digital: ¿transformación o agonía? Jorge del Río ............................... 53

1. Redefinicióndelacreatividadenlaculturadigital ......... 552. La reacción de las agencias de publicidad, consultores de comunicación y relaciones públicas ............................ 583. Hacia una nueva cultura de trabajo .................................. 62

El nuevo profesional de las relaciones públicas. Teresa García Cisneros ............................................................ 65

1. Internacionalización del negocio ...................................... 662. Nuevas disciplinas ........................................................... 663. ¿Cómo trabajamos las consultoras con los departamentos de comunicación de las empresas? .................................. 674. Nuevosperfilesprofesionales .......................................... 68

TERCERA PARTE. ASUNTOS PÚBLICOS Y TRANSPARENCIA

La gestión de asuntos públicos: legitimidad y poder político de las organizaciones. Natalia Rodríguez Salcedo ... 71

1. Definición ........................................................................ 722. Contexto:ladimensiónpolíticadelasorganizaciones .... 733. Legitimidadyfunción:¿porquéyparaquéesnecesaria la gestión de los asuntos públicos? .................................. 764. Retos para el futuro de la gestión de asuntos públicos .... 78

Los asuntos públicos: más allá de la regulación. María Rosa Rotondo ................................................................ 83

1. Transparenciayregulación:¿dosretosinminentes? ........ 862. Los nuevos retos de la profesión ..................................... 89

CUARTA PARTE. POLÍTICA Y SOCIEDAD: ¿EL PROBLEMA ES DE

LA COMUNICACIÓN?

La academia ante los retos de la comunicación política. Karen Sanders .......................................................................... 95

1. Puntos de partida ............................................................... 952. La perspectiva social o the big picture ............................ 973. Lacuestióndelaconfianza ............................................... 994. Laalfabetizacióncívica/retórica ....................................... 100

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5. La comunicación que fomenta el respeto y la cooperación ....................................................................... 1016. Anexo.ElCódigoACOP ................................................. 102

Del storytelling al storydoing. Luis Arroyo .............................. 1051. Formación y preparación constante .................................. 1062. Dentro de la especialización, el consultor como estratega 1083. Laimportanciadelliderazgocontextual .......................... 1104. Del storytelling al storydoing .......................................... 111

QUINTA PARTE. REPUTACIÓN Y GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES: ¿UNA BRÚJULA PARA DECIDIR EN TIEMPOS TURBULENTOS?

Cultivar la reputación con ayuda de la comunicación. Juan Manuel Mora ................................................................... 117

1. ¿En qué consiste la reputación? ........................................ 1182. ¿Cómo se adquiere la reputación? ................................... 1183. ¿Cómo se gestiona la reputación? .................................... 1214. ¿Qué papel juega la comunicación en la gestión de la reputación? ................................................................... 122

La medición y gestión integrada de los activos y recursos intangibles estratégicos. Ángel Alloza .................................... 125

1. Identidad y reputación ..................................................... 1282. Comunicación y reputación ............................................. 1303. Medición .......................................................................... 133

Epílogo de Carlos Barrera .......................................................... 137

Notas ........................................................................................... 143

Bibliografía ................................................................................ 145

Autores ....................................................................................... 153

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Prólogo

Cuando en el año 2004 la Facultad de Comunicación de la Univer-sidad deNavarra dio vida alMáster enComunicación Política yCorporativa (MCPC), la comunicación era ya una realidad dinámi-ca que apuntaba una transformación profunda y un reconocimiento incipientedesuvalorcomofunciónestratégica.Hoyendíalaevo-lución continúa con el objetivo de dar una respuesta a los procesos decambioqueestáexperimentandolasociedad.Nosencontramos,comoseñalóeldirectordelMCPC,JordiRodríguezVirgili,enelen-cuentro celebrado en Madrid el 30 de mayo de 2014 con motivo del décimoaniversario,«anteuncambiodeépocaqueimplicadesafíospara la acción, docencia e investigación».

El encuentro fue tan oportuno como necesario, porque tanto en el ámbito público como en el privado, los sistemas de relación con las audiencias están sometidos a un cambio permanente, urgido por nuevosretos.Ahorahayquecontaryresponderanuevasexigenciassociales que no se pueden obviar y es imprescindible saber utilizar las nuevas herramientas que la tecnología pone al servicio de losprofesionales para propiciar, como escribe Christian Salmon «el en-cuentromágicoentreunmensajeylaaltatecnología».

Unaradiografíadelosúltimosdiezañosnosmuestraunconjuntode nuevas circunstancias. Unas, originadas por un entorno nuevo en


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una evolución incierta y otras, derivadas de los retos que la comuni-cación tiene que afrontar para conseguir tender nuevos puentes entre la sociedad y las instituciones.

Ladesigualdadsocial,elcambioclimático, lapérdidadeconfian-za en las instituciones, las movilizaciones de los ciudadanos con capacidadparasocavar la legitimidadde lossistemaspolíticos, laglobalización de valores, modas y mercados, o el resurgir de los na-cionalismos y de los populismos. Son estas algunas de las tendencias que van a determinar el futuro de la sociedad.

Losretosdelacomunicaciónestányaaquí:lairrupcióndelfenó-meno Internet, el big data, la personalización de la comunicación, la profundizaciónenlaspolíticasderesponsabilidadcorporativa,sos-tenibilidad y gobierno corporativo, el declive de la prensa escrita, laexigenciadetransparencia,elreconocimientodelaaportacióndelosintangiblesalvalordelacompañíaolasmétricas.

También es una tarea pendiente, según la profesora Elena Gutiérrez-García,subdirectoradelMCPC,lacristalizacióndelaprofesióndecomunicadores, objetivo aún no conseguido, quizá porque a la hora deconfigurarelroldelcomunicadorsehapensadomásenlapo-testas, que es sumatorio de poderes, que en la auctoritas, que es el reconocimiento necesario para conseguir la credibilidad necesaria eneloficio.

La complejidad del entorno plantea a la comunicación nuevos y di-fícilesretos.Laasuncióndelnuevopapelsupondráunesfuerzoparaencerrar en el baúl de las cosas inservibles las malas prácticas como el secretismo, el control de los medios por los poderes empresariales ypolíticos,lapropagandayladesconexiónconlarealidad,ycami-narconvalentíaalabúsquedadeunosvaloresqueactúendepuenteentre los ciudadanos y el tejido institucional y empresarial.

Recogiendoelespíritudeestelibro,podríaseñalarselatransparen-cia,elrestablecimientodelaconfianza,lareputación,eldiálogoylaética como vectores de referencia de la acción comunicativa.


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La transparencia no es sólo un valor, es una necesidad que la prác-ticaempresarialypolítica tienequeatender.Ahora todosestamosexpuestosenlagranpantalladelainformación.«Todoestávueltohaciaafuera,descubierto,despojado,desvestido,expuesto.Laeco-nomía capitalista lo somete todoa la coacciónde la exposición»,afirmaunodelospensadoresdemoda,Byung-ChulHan.

Sinembargo,elejerciciodelatransparenciadebetenerlímites,por-que sin control la transparencia desemboca en totalitarismo y hace inviable el funcionamiento de Estados y empresas. El rey desnudo delcuentoessinónimodesituaciónridícula,deindefensiónfrentealosotrosqueríen;laspersonasnecesitanmantenersuidentidadysussecretos para ser libres, y para competir, las empresas precisan de la sorpresa que sólo puede venir de estrategias no compartidas. Creo quenohayqueconfundirsociedadexpuesta,queesunapatología,consociedadtransparente,quesebasaenlaconfianzaentreciuda-danos y poderes públicos y privados.

Buscarlaconfianzaperdidaes,sinduda,elobjetivomásimportan-tedelosnuevostiempos.Algunoslíderespiensanquelafinaliza-ción de la crisis devolverá automáticamente el prestigio perdido, aunque más bien será el cambio de conductas que han originado la crisisloquetraeráelfindelciclonegativo.Nohayotrasoluciónquepasar, comoafirmaLuisArroyo,delstorytelling al storydoing. El Trust Barometer de Edelman sugiere el compromiso y la integridad comoactitudespreferentesparalarecuperacióndelaconfianza.Hayqueasumir,comoafirmaKarenSanders«queestamosviviendolatransición de una sociedad de mercados que destruye el capital so-cial,aunasociedaddondelacooperaciónylaconfianzaprimarán».

En este empeño, la gestión de la reputación se ofrece como un ins-trumento que los agentes sociales disponen para recuperar el diálo-go,lalegitimaciónylaconfianza.Noesunfin,sinounmedio;noesunartificiomediático,sinounacultura,comoacertadamenteseñalael profesor Juan Manuel Mora. La reputación es un producto de la historiaqueseafirmaenuncomportamientoconcretoalolargodeltiempo,yquesemanifiestaenelreconocimientodelospúblicos,«es


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un fruto, producto de la cosecha que es la gestión del capital reputa-cional», en palabras de Mora.

La cultura de la reputación permite a las organizaciones la integra-ción de sus públicos, su alineamiento con los objetivos de las empre-sas.UnestudiodelaCorporateExecutiveBoard(CEB),citadoporel profesor Cees van Riel en una entrevista (El País, 12 de mayo de 2014), establece que cada aumento de un 10% en la alineación eleva elniveldeesfuerzodeunempleadoenun6%yalgomás;unabuenareputación, en opinión de Ángel Alloza, es «una de las palancas de diferenciación duradera y de generación de márgenes y riquezas».

Transparencia,gestióndelaconfianzayreputaciónnecesitanunanue-va forma de comunicar o, por lo menos, un acercamiento a una forma idealdecomunicaciónqueVictoriaCampsdefinecomo«elreconoci-miento de los participantes en el diálogo como seres igualmente libres y dignos», poco que ver con la realidad distorsionada por una comu-nicación unilateral y manipuladora. Es decir, veracidad con una clara distinciónentrepropaganda/publicidadporunaparte,einformación,porotra;entreeventosyreputación,unaculturadelconsensoydelaescucha.

Laslíneasdeloquepodíamosllamarnuevacomunicaciónnosacer-can a una ética comunicativa. Aunque antes, viendo la realidad so-cial,debemospreguntarnos:¿cabelaéticaenlapolíticaoelmundodelasempresas,osonlapolíticaylosnegociosámbitosajenosalaética, autónomos, con reglas propias?

Sin entrar en el interesante debate que plantea la pregunta, porque desborda el ámbito de este prólogo, creo que es conveniente reivin-dicar el carácter utilitario de la ética cuando emerge como muro de contencióndelospoderespolíticosyempresariales,comoconcienciaética de una comunidad, imperativo moral ampliamente compartido.

Afortunadamente, en el seno de las organizaciones que representan a los responsables de la comunicación corporativa se están produ-ciendo movimientos que apuntan claramente a la recuperación de


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los valores. Tanto la Global Alliance, con su Mandato de Melbourne 2012 como la Arthur W. Page Society, tienen una clara preocupa-ción ética al apostar por la recuperación de valores y creencias. El encuentro mundial organizado por la Global Alliance y Dircom en septiembre de 2014 enMadrid, ha tenido un título significativo:«Comunicación con conciencia».

Sinembargo,estarevoluciónéticanecesitaunrenovadoperfildelcomunicador, un personaje con capacidad de transformar los com-portamientosdesuscompañíasoagentessociales,unlíderconvi-sión del presente y comprometido con la creación de un futuro en el que los retos de hoy sean promesas cumplidas, alguien que viva la profesión como una misión ética. «Proveedor de inteligencia. Ges-tordeconflictos.Conservadordelcaráctercorporativo.Gestoresdela transición», según la descripción de José Manuel Velasco, presi-dente de Dircom.

Eneldíaadíahayqueexigirlealcomunicadorvalentíaparadisentir,sentirseyserpuente.Humildad,autenticidad;tienequeserpedago-godelacomunicaciónética;endefinitiva,agentedetransformaciónde las organizaciones en un proceso urgente de legitimación y de cercaníaalasociedad.

¿Estamos preparados para los nuevos tiempos? A los hombres y muje-res que vivimos en los primeros años del siglo XXI nos espera una do-blepregunta:¿queremoscontribuiralaconstruccióndeunasociedadmás justa, en progreso, más humana? ¿O pensamos que la historia ya hallegadoasufin,quenohayprogresoéticoposibleyqueseránlosmercados los que marquen los destinos de los pueblos? Mi respues-ta es que una comunicación verdadera entre iguales, unas conductas éticas ampliamente practicadas pueden llevarnos a una sociedad de libertades, de compromisos y de esperanzas.

Antonio LópezPresidente de honor de la Asociación de Directivos de Comunicación

(Dircom) y miembro del Consejo Asesor del Máster en ComunicaciónPolíticayCorporativa(MCPC)


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Introducción. Comunicación, estrategia y grupos de interés: la gestión en la encrucijada. Elena Gutiérrez-García y Jordi Rodríguez Virgili

Cuando llegamos a una encrucijada suele suceder que las dudas y te-mores apelmazan nuestra capacidad para decidir qué camino tomar. Al situar la comunicación en una encrucijada parece que ponemos a la profesión en esta complicada tesitura. Sin embargo, hay dos argumentos que se contraponen a este riesgo. El primero es que si hemos llegado a este cruce de caminos y nos hacemos las preguntas adecuadas, sabremos tomar el mejor camino. El segundo radica en que estar en una encrucijada no es mirar a lo inmediato, los caminos, sino tener en mente la meta deseada.

Este libro pretende, precisamente, reflexionar sobre lasmetas, notanto sobre los caminos, y por consiguiente, sobre el futuro. En esta obra los autores abordan las trayectorias futuras de esta profesión en cinco áreas que están siendo especialmente relevantes en los últimos años:ladireccióndecomunicaciónylafiguradeldircom;laconsul-toría;losasuntospúblicos;lapolítica,yladenominadagestióndelareputación. Son las principales áreas de la comunicación estratégi-caenlasqueelMásterdeComunicaciónPolíticayCorporativade la Universidad de Navarra forma profesionales desde que inició su andadura en 2004.


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Nos encontramos ante un cambio de época que plantea estimulantes desafíosparalaacción,ladocenciaylainvestigación.Comoseñalaen el prólogo el presidente de honor de Dircom, Antonio López, la complejidaddelentornoplanteaa lacomunicacióndifíciles retos,porque «supondrá un esfuerzo para encerrar en el baúl de las cosas inservibles las malas prácticas». Hacer prospectiva es atender las grandes cuestiones de la profesionalidad y su mejora, y es este el hilo conductor que vertebra el libro. Y para aportar al debate públi-co, académicos y profesionales se unen para dibujar un sugerente horizonte.Losautoresprovenientesdelmundoacadémicosonex-pertos que se preguntan el deber ser y aportan un debate sopesado, con mirada internacional. Por su parte, los autores provenientes del mundo práctico son los presidentes de las principales asociaciones representativas en cada uno de los cinco ámbitos señalados.

Losanálisistienenunenfoqueensayístico.Porello,soncríticosyreflexivos,notantoconlaintencióndeofrecerfórmulasosolucionesprogramáticas, tácticas o métricas. El objetivo de este libro es mover al lector a la reflexión, una invitación a incrementar el necesariodiálogoprofesión-academiaysugerirnuevasvíasparapensarcuálessonlosvectoresqueguiaránlareflexión,lainvestigaciónacadémicay las prácticas del futuro.

1. ¿Por qué la gestión?

Lo verdaderamente interesante es que, en realidad, la comunicación no está sola en la encrucijada, por mucho protagonismo que haya adquirido en foros y organigramas organizativos. La peculiaridad de nuestros inicios del siglo XXI parece ser más bien que en la gestión general de las organizaciones, la estratégica, sus directivos y diri-gentesseencuentrananteunpanoramadesconcertante:estánfrenteauna ciudadaníadesconfiada, desafectade lapolíticay lospolíti-cos,delosdirectivosempresarialesydesusintencionesdepolíticasresponsables;descreídadelosasuntosdegobierno,einclusopartedeesaciudadaníacuestiona la legitimidadde las instituciones.Undistanciamientopeligroso,endefinitiva,queafectaalasinstitucionestradicionales,nosólopolíticas,sinotambiénempresariales.Enciertosentido, señalan pensadores como Robert D. Putnam o Pippa Norris,


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el capital social parece cotizar a la baja y los ciudadanos deciden organizarse por su cuenta, a riesgo de perder y fragmentar el sentido decomunidadcívica–donderepresentantesyrepresentadossonunbinomio esencial.

El denominado entorno multistakeholder [múltiples grupos de interés] muestra una sociedad más fragmentada, que se organiza en función de intereses, demandas y asuntos públicos. La paradójica esfera digi-tal facilita la organización social, pero alimenta, a su vez, la disper-sión;favoreceelencuentrodeopiniones,aunquetambiénfragmentala discusión pública. Y en este escenario, los directivos de las orga-nizacionesmanifiestansuincertidumbresobrecómoreaccionaranteelcambiodecoordenadassociales:losgruposdeinterésnoquierensersólooyentes–audiencias–,sinoquedemandanunaparticipaciónactiva en los procesos de toma de decisiones, en contraste con la uni-lateralidad que caracteriza con frecuencia a la gestión.

Dado que esta obra tiene intención de abordar el futuro, es pro-pio de los análisis prospectivos ofrecer un horizonte esperanzador, donde resplandezcan las oportunidades. Y la gestión comunicativa aparece en el horizonte como un bálsamo reparador de las descon-fianzas,queacortaelalejamientoinstituciones-públicosyrestauralegitimidades sociales. Sin embargo, las cualidades de la comuni-cación estratégica no son remedio para los males sociales descritos si no se ensancha su concepto y se integra en la gestión estratégica. ComoseñalaElenaGutiérrez-Garcíaensucapítulosobrelafigu-ra del dircom, el futuro pasa por avanzar hacia una comunicación transformadora,nosólodifusora.Ysólopuededarseencontextosorganizativos en los que sus dirigentes ejerzan un liderazgo que quieresertransformador,flexibleyporosoalasdemandassociales,inclusosiesosuponeunarenunciaalbeneficioacortoplazo,seaentérminoseconómicosoderéditospolíticos.

Pararecuperarlaconfianza,lacomunicacióndebeejercersedema-nera transformadora, sin guiarse por la mera notoriedad o por una influencia persuasiva que abandona la profundidad del mensaje yalientaunasexpectativasinalcanzables.Estaúltimamelodíahasido


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la interpretada con más frecuencia en nuestra profesión desde el siglo XX,agudizandolacrisisdeconfianzaylegitimidadinstitucional.Sinembargo,comoseveráenloscapítulossiguientes,losautoresinsis-ten, desde sus enfoques y perspectivas, en la necesidad de que los comunicadorescontribuyanalaautocríticainstitucionalyejerzansuasesoramientotambiéncomolíderestransformadores.Endefinitiva,la comunicación de instituciones de todo tipo, justamente por este contextotormentoso,tienelagranoportunidadcomoprofesiónparaofrecerotroparadigmaenlagestiónyayudaraengrandecerunespí-ritucríticoyconstructivodedirigentesydirectivos.

Profesionales y académicos reconocen que la época dorada de la uni-direccionalidad, la notoriedad y las campañas de imagen está dando pasoaunavisióncomunicativaqueesfielalapropianaturalezadelacomunicación,conmayúsculas:ponerencomún,compartir,llegara consensos, vertebrar discursos, ahondar en la racionalidad de los discursospúblicos,etc.Yesprecisamenteaquídondelagestión,yen ella la comunicación, se encuentran en la encrucijada. Tal y como venimos escuchando de R. Edward Freeman y sus seguidores de la teoríadelosgruposdeinterésostakeholders, la gestión requiere un nuevo modelo, con nuevos principios, más inclusivos y de apertura hacia las demandas sociales. Esta idea, que gana predicamento en elmundoempresarial,tambiénseestáfiltrandoalmundopolítico,aunquepuedaparecersorprendente,pues,sedicequelapolíticaysusinstitucionespúblicassehanalejadodelaciudadanía,auncon-traviniendo su propia razón de ser.

Elena Gutiérrez-García y José Manuel Velasco inauguran la pri-mera parte destacando la figura clave del dircom.Ambos autoresseñalan la necesidad de dotar a este profesional no sólo de herra-mientas tácticas, sino de capacidad de gestión y liderazgo interno. Y este, en última instancia, bebe de unas fuentes de autoridad, según Gutiérrez-García, que necesitan del concurso directivo general delas organizaciones, al tiempo que, como destaca Velasco, el dircom tienequetenerlavalentíasuficienteparaejercerdePepitoGrilloenla organización. A este rol de liderazgo, además, hay que añadir una mejor capacidad de gestión, métricas y procesos que aporten valor a las estrategias generales de la organización.


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Elsectordelaconsultoríadelacomunicación,comodibujanJorgedelRíoyTeresaGarcíaCisneros,debeadaptarseanteelmayorretodesuhistoria,quesuponeeldesarrollodelatecnologíadigital.Paraello, según JorgedelRío, las agenciasdeben«generarunanuevaculturadetrabajo»,flexible,capazdeatraeryretenereltalento,yque ayude a los clientes a innovar sus productos, distribución y cul-tura corporativa, poniendo en el centro a sus consumidores. Para TeresaGarcíaCisneros, presidenta de laAsociación deEmpresasConsultoras en Relaciones Públicas y Comunicación (ADECEC), este reto sitúa a las consultoras de comunicación en un gran momen-to. Apoyadas en los cimientos de la especialización, la convergencia y la internacionalización del negocio, las agencias se han convertido en guardianes de la reputación corporativa de sus clientes.

Lagestióncomunicativaylaconsultoría,justamenteporeseprogre-sivo ensanchamiento conceptual y profesional, están desempeñando unpapelesencialenlaconfiguracióndelosasuntospúblicos.Enloscapítulos5y6,NataliaRodríguezSalcedoyMaríaRosaRotondoabordanunáreaespecializadaque,enpalabrasdeRodríguezSal-cedo,planteareflexionescomolasiguiente:«¿resultalegítimoqueunainstituciónintentegestionarsudimensiónpolíticaenlaagendapública?».O,comodefiendeRotondo,elgrupodepresiónolobby noesmásque«larepresentaciónlegítimadelosinteresespúblicos y privados ante el poder legislativo o ejecutivo».

Endefinitiva,lagestióndeasuntospúblicospartedeunaideaesen-cial, aunque tiene manifestaciones concretas como el grupo de pre-sión: lanecesidaddeque las institucionescultiven su legitimidadsocial participando de la discusión de los asuntos públicos. Y en este punto,unavezmás,semanifiestalavalíadelacomunicación,puesla buena gestión de los discursos públicos de las organizaciones es muestra de qué vocación tienen para contribuir a la gestión de la cosapública.Esdecir,comoseñalanRodríguezSalcedoyRotondo,esesencialunabuenagestióndelainfluenciaenlaspolíticaspúbli-cas, en la legislación. El rigor, la transparencia, señala Rotondo, son condicionesquelegitimanelejerciciodelainfluenciasi,comodes-taca la autora, concebimos el derecho a participar como vertebrador de intereses múltiples en una pluralidad democrática.


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Las sociedades democráticas, no obstante, siguen teniendo entre sus protagonistasesencialesalospolíticosylasinstitucionespúblicas.Al respecto del distanciamiento y la crisis de confianza señalada,muchos analistas no han dudado en echar gran parte de la culpa a la profesionalizaciónysofisticacióncomunicativasobredichodescré-dito social. Aun con todo, también pensando en el futuro, la comu-nicaciónpolíticatieneantesíeldesafíoderecuperarsuverdaderanaturaleza. Según Karen Sanders y Luis Arroyo, tal y como señalan enloscapítulos7y8,elprocesodeprofesionalizacióndelacomuni-caciónpolíticatraeconsigounamejorymáseficienteorganizacióndelosrecursos,asícomolaadquisicióndelashabilidadesnecesariasparalograrloslegítimosobjetivosdeseados.

Para ello, Karen Sanders anima a los académicos a mirar The big picture, esdecir, laperspectivasocialde lacomunicaciónpolítica;entendermejor las raíces,modalidadesy tendenciasde ladesafec-ciónpolítica;colaborarconlaalfabetizacióncívicayretóricadelosciudadanos y fomentar un estilo de comunicación que promueva el respeto y la colaboración. Luis Arroyo sintetiza su diagnóstico en que lapolíticadebepasar«delstorytelling al storydoing», para lograr una narrativasostenidaqueayudealapolíticaasalirdelcortoplacismoen el que está instalada.

Losdosúltimoscapítulos,escritosporJuanManuelMorayÁngelAlloza, ofrecen un panorama sobre uno de los temas probablemen-temásanalizadosenlaúltimadécada: lareputación.Elcultivodela buena fama, apunta Mora, resulta «trascendental para las organi-zaciones, incluso para su supervivencia». Aristóteles, no sin razón, apuntaba en su obra Retórica, que «el honor es signo de buena fama de ser capaz de obrar el bien». Quizá por ello, la comunicación deba ser un elemento esencial en la gestión de los intangibles, puesto que, como apunta Alloza, su «gestión integral […] se ha convertido en una de las mayores oportunidades de creación y protección del valor para cualquier institución o empresa». Ambos autores analizan los retos queplanteanestasafirmacionesy,recogiendoalgunasdelasreflexio-nesdecapítulosprevios,concluyenquelacomunicacióndesempeñaun papel clave en hacer que las organizaciones sean mejores, pues en palabras de Alloza «la gestión integrada de los intangibles introduce


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necesariamente un enfoque de gestión a largo plazo y una visión multistakeholder y de escucha».

Yenestecontexto,desdelaencrucijada,académicosyprofesiona-lesseñalanunametaclara:introducirunaculturadeescuchaenlasorganizaciones,quenecesariamentedebasergestionadaconflexibi-lidad, lo que implica tener claros los principios rectores del compor-tamiento y razón de ser de la institución.

En última instancia, como señala Mora, y aunque resulte incongruen-te con nuestro tiempo, conviene evocar el «elogio de la lentitud» en la gestión de las instituciones si se quiere «cultivar» una cultura que logre el respeto y autoridad social. Y a dicho logro contribuye una comunicación estratégica que da importancia a las relaciones frente al resultado, al diálogo frente al monólogo, al largo plazo frente al corto, y no por conquistar más poder social sino, precisamente, por preguntarse cuál es su contribución al bien social del que las institu-ciones forman parte.

TalycomoconcluyeenelepílogoCarlosBarrera,apesardel«ca-lentamiento global de la sociedad propiciado por la acumulación de prácticas de dudosa moralidad», es un momento idóneo para unir esfuerzos,profesiónyacademia;parareflexionarypararseapensarhaciadóndequeremosir.Yconfiamosenquelassiguientespáginaspuedan contribuir, como sugiere Antonio López, a estar «mejor pre-parados para los nuevos tiempos».


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PRIMERA PARTEEL FUTURO DEL DIRCOM


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1 El dircom, cartógrafo social y estratega en las instituciones1

Elena Gutiérrez-García

Eldespertarde lafiguraprofesionaldeldirectordecomunicación–dircom–eninstitucionesdetodotipoesunodelostemasdediscu-sión más recurrentes en las últimas dos décadas. Las circunstancias queexplicansuadvenimientoylatodavíaescasasatisfacciónsobresu reconocimiento y autoridad, protagonizan el debate en España y otrospaíses.

¿Por qué el dircom pretende cobrar un papel protagonista en la di-rección estratégica de las organizaciones? ¿Son los directivos de empresaseinstitucionespúblicasypolíticasconscientesdelanece-sidaddeintegrarestafigura?¿Quéotorgalacomunicaciónallogrodelacredibilidadylaconfianzaciudadana?¿Quéexigenciassepue-den demandar a los profesionales para que cumplan su función ante tanaltasexpectativas?

Estasyotrascuestionesqueapareceránalolargodeltextonohacensino reclamar una mirada al futuro, casi profética, de esta encrucija-daparticularqueeselresponsabledecomunicación,quienfijarásumirada más en sus fuentes de autoridad, y no sólo en el poder con-ferido o logrado. Si esta obra, en general, hace referencia a la encru-cijada en que se halla la comunicación de organizaciones, entre sus


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caminos más destacados está la disciplina de la dirección estratégica delacomunicaciónydequienestállamadoadelinearla:eldircom.Comoseanalizaráen lassiguientes líneas, laelecciónde lapala-braestratégicaescrucialparadeconstruir–imitandoelmétodode JacquesDerrida–ladireccióncomunicativa,consusantecedentes,yes una observación para atisbar hacia dónde debe ir su futuro.

Unavezleídoelelencoinicialdepreguntas,pudieraparecerquetie-ne ya respuestas claras, habida cuenta de la viva discusión que se da enelrecienteexponencialcrecimientoprofesionalyporlavitalidadde sus asociaciones representativas, como la Asociación de Directi-vos de Comunicación en España (DIRCOM), la European Associa-tion of Communication Directors (EACD), la Global Alliance for Public Relations and Communication Management, etc. Sin embar-go, si se analiza atentamente la realidad profesional y académica, comoseñalanlosprofesoresAnneGregoryyGregorHalff,todavíase aprecia una fragmentación de debates, disciplinas y caminos para-lelossegúnáreasoespecialidades–ámbitoempresarial,políticoonolucrativo–(GregoryyHalff,2013).Además,existentodavíapocosdatosquenosmuestrencuálesexactamentelacapacidaddegestióndeldircomenlasinstitucionespúblicas,políticasuotrasdelsectorno lucrativo.

1. Cualidades de taumaturgo en el complicado orbe social

En los foros académicos y profesionales se encuentran argumentos coincidentes:sedicequeeldircomdebeser–dadoqueaúnno lologra–unafiguradirectivayestratégicadeprimerniveleninstitu-ciones de todo tipo. A este profesional se le atribuyen cualidades de taumaturgoparainterpretarlasclavessociales:saberasesorarconve-nientemente a las cúpulas dirigentes, ayudar a anticiparse a las opor-tunidades y riesgos sociales, contribuir a los procesos de toma de decisiones, ser un «guardián ético»–comodiríalaprofesoraJacquieL’Etang(2004)–oun«guardiándelareputación»–comoexpresaríaKevin Murray (2003), presidente de Chime Communications.


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Y estas necesidades se explican por un contexto digital que estátransformando el relato en el escenario social. Los tradicionales actores ya no ejercen solos el papel protagonista, se diluye la sen-sación de jerarquías y la ciudadanía se organizamás activamenteparainfluireneldebatedelosasuntospúblicos.Luegoelguiónseescribe conjuntamente y las ideas circulan de forma volátil y con tempos sociales difíciles de asumir o gestionar por las entidades.Por su parte, los ciudadanos «espectadores»asistenaunatrama–losmensajes–dispuestaporinstituciones–tradicionalesyemergentes–a las que les otorgan, por lo general, escasa credibilidad y observan con suspicacia sus actuaciones. Como se comprueba en los últimos lustros, los índices demoscópicosmarcan un alarmante estado dedescrédito y suspicacia, no ya de los mensajes lanzados al orbe so-cial,sinojustamenteporloscomportamientos,enocasionesilícitose inconsistentes, entre el decir-prometer y el hacer.

Anteestepanorama,institucionesdetodotipo–públicasoprivadas,conosinánimodelucro–,tienenantesíelretodereaccionarconagilidad y creatividad. Este cambio de paradigma está implicando la necesidad de transformar su cultura en valores inspiradores au-ténticamentevividos;yenunaculturaaplicadaenprocedimientos,estructuras organizativas y, sobre todo, en mentalidades directivas y modos de hacer coherentes y consistentes.

Cuando se analizan los estudios procedentes de la investigación académicaentodoelmundo,seentremezclanestosdesafíosenlaconsideración del dircom, porque este profesional no sólo es alguien llamado a ocupar posiciones altas en los organigramas, sino a ser un lídertransformadordelaculturainstitucional.Yestereto,quizá,seael principal de la profesión, para lo que se necesita una discusión más rica no sólo sobre la potestas del dircom, sino su auctoritas, internay externa, para ejercer su funciónplenamente.Considera-ciones que nos obligan a realizar prospectiva y dibujar un horizon-tedeseadoqueasimilecríticamenteelcaminoandado.Deahíque,brevemente, antes de abordar los elementos que se esconden tras estas consideraciones sobre el futuro, resulte interesante preguntarse cómohemosllegadohastaaquí.


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2. El camino del estrategaComo se hamencionado, en la encrucijada comunicativa conflu-yendisciplinasdiversas:lagestiónoelmanagement –consusáreas económico-financierasygestióndeequipos–,lacomunicaciónins-titucionalycorporativa–consustácticasytécnicas–,lacienciapo-lítica,lasociologíaylapsicologíasocial,etc.

Bien en el ejercicio práctico, bien en los análisis académicos, se necesitan ingredientesmás diversos, plasticidad en la reflexión yaplicación de saberes, competencias y habilidades múltiples. Sin embargo, cuando se estudia la investigación académica de los últi-mosaños,apenasseencuentraunadisposiciónhaciadichaflexibili-dad en la colaboración de investigadores en un diálogo disciplinar. Por su parte, en el ejercicio práctico, los informes del estado del sector–verreferenciasbibliográficasfinales–muestranquelospro-fesionales reconocen su falta de preparación en gestión, lo que les dificultaintegrarseenlosequiposdirectivos,contarconmétricasyprocedimientos estandarizados de gestión para ser considerados una fuente de autoridad más en los procesos de toma de decisiones.

Observando el panorama desde otro ángulo, si la comunicación se debe considerar un área de gestión estratégica, ¿está siendo obser-vadaasíporladisciplinadelmanagement? Sepodríadecirquenoexactamente,oalmenosnoenlostérminosapuntados.Enlaagendade la discusión del mundo del business management,sísehaavi-vado el debate sobre las relaciones con los stakeholders –términotraducidocomo«gruposdeinterés»o«públicos»segúnlamayoríadelosautoresencastellano–que,comodiríanR.EdwardFreemanysus colegas de la escuela de la stakeholder theory, supone un nuevo modo de concebir la gestión estratégica general, aplicable no sólo al mundo de los negocios (Freeman et al., 2010).Estateoríapartedela premisa de que la dirección de las organizaciones debe hacerse según coordenadas más complejas que los aparentes objetivos estra-tégicos unidimensionales (ventas, capitalización bursátil, captación de fondos, etc.).

Los actores del entramado social reclaman una identidad y misión institucionalesricas,profundasyaplicablesíntegramente–vividas–,


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queno siempre seguíanporobjetivosúnicos.Esdecir, la reddegrupos de interés en que está cualquier institución marca un terreno operativodondegestionarsenosóloporsuspropiosobjetivos–aúnlegítimos–,sinoaquellosquelesdemandanyqueconvieneatenderyresponder–aunquenosiempreafirmativamente.

Teniendoencuentalasideaspresentadasenlaapretadasíntesisdelos postulados del management, ¿por qué pervive una reivindica-ción dialéctica entre los dircoms ante las cúpulas dirigentes de sus organizaciones? O, planteado de otro modo, ¿por qué se acrecienta el debate sobre la potestas –ubicaciónenelorganigrama,áreasdecompetencia/poder, relaciónestrechaconelconsejerodelegado–yapenas se ahonda en las fuentes de la auctoritas, de su verdadero reconocimiento y credibilidad profesional? Varias razones pueden explicarestasituación.Enprimerlugar,lacomunicaciónhasidounaactividadtácticaotécnica–almenosdesdelosalboresdelaprofesiónafinalesdelsigloXIXeiniciosdelXX–,cuyaconsideración,notanestratégica todavía, seextiendehastanuestrosdías.Sehaprimadolanotoriedadypresenciaoinfluenciadecontenidosenlosmediosdecomunicación,elasesoramientoencuestionesdeimagen–ensuvertientedérmica–,campañaspublicitarias,etc.

En segundo lugar, los profesionales llamados a ser directivos tra-dicionalymayoritariamenteproveníandelmundoperiodístico,porlo que pasar «al otro lado»ha tenidoalgunas implicaciones: faltade formación en gestión estratégica y un enfoque de la actividad táctica-mediáticaqueresultainsuficienteparalacomplejidaddeunagestión comunicativa integral. Hecho que se ve más acusadamente enlacomunicaciónpolíticaydeinstitucionespúblicas.

En tercer lugar, en el ámbito empresarial ha primado una comunica-ción comercial que, siendo muy relevante, no puede o no tiene la capa-cidad de responder o de poder gestionar la comunicación en el entorno denominado multistakeholder, al menos con sus modos y formas. De este modo, se ha producido una suerte de sinécdoque comunicativa segúnlacuallafilosofíaytécnicasdelacomunicacióncomercialhantomado el todo, con la consiguiente falta de credibilidad, como señala elprofesorJorgedelRíoenelcapítulosobreconsultoría.


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En cuarto lugar, y consecuencia de lo anterior, la fragmentación y dispersión de actividades han promovido unos silos o compartimen-tosestancodegestiónquedificultanlacoordinaciónytienencomoconsecuencia fallas en la coherencia y consistencia del Mensaje Institucional–enmayúsculas–.Portanto,lasorganizaciones,vistasdesdefuera–tambiéneslavisióndelospúblicosinternos–parecequetienendificultadesporlograrunanarrativaconsistente–eldeno-minado ahora storytelling–. Y el quid no parece residir tanto en qué se comunica, como en el porqué y el cómo de la gestión, el quehacer. Por tanto, parece cumplirse aquí el dicho dematar almensajero:¿sonloscomunicadoresresponsablesdeladesconfianzapública,delainflacióndeexpectativas,delapromesadelogrosnoalcanzados?

3. Potestas y auctoritas del dircomEnestepuntodelareflexión,surgeunapreguntaprospectiva:¿cuá-les son las fuentes de la auctoritas para que el dircom legitime su potestas?Y,porextensión,¿quéaportaráunagestiónbasadaenlasfuentes de la autoridad para que las instituciones logren reconoci-miento social y no sólo el mantenimiento de su poder?

En páginas previas se señalaba que el responsable de comunicación aúnamuchosdelosdesafíosalosqueseenfrentanlasinstituciones:restaurarlacrisisdeconfianzaylegitimidad,mejorarlarelaciónconlos públicos, recuperar un discurso de auténtica identidad y misión, saber responder a las demandas sociales con coherencia y profun-didadyjustificarporquélaidentidadymisióninstitucionalescon-tribuyen al bien social. Como señalan los profesores Anne Gregory y Paul Willis, en Strategic Public Relations Leadership (2013), el futuro pasa por mejorar la contribución del profesional no sólo en los niveles tácticos y estratégicos, sino que le añaden un nivel más complejo y escurridizo en los hábitos directivos, pero consustancial aunaorganización legitimadayadmirada:sucontribuciónsocial.DeahíqueGregoryyWillisinsistanenlanecesidadacuciantedelosresponsablesdecomunicaciónparaserformadoscomolíderes,alavezqueasesoranyformanalosdemáslíderesorganizativos.

El liderazgo del dircom ha de ser, como se mencionó al inicio, un li-derazgo transformador de la cultura institucional que, necesariamente,


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debecontarconlosaliadosinternosdeprimernivel:laaltadirec-ción. En otras palabras, como suele señalar el presidente de honor de Dircom, Antonio López, el profesional es un director de orquesta, es decir, la comunicación interpreta una partitura que han escrito los dirigentes de la organización –entre los que debe encontrarseeldircom–.Dichodeotromodo,lapartituratieneeldesafíodeserinterpretada si hay un consenso interno y una visión clara de los va-lores y personalidad organizativa, y cuyos hechos o actuaciones no desafinenenelconjunto.

Laconsistenciaesmonedacaraenelentornosocial,deahíqueenlacomunidadcientíficaseinsistatantoenqueesnecesarioavanzarha-cia una consistencia no sólo de los mensajes per se–seríameramenteprocedimental–,sinodelMensaje–conmayúsculas–,quesederivalosactosyactitudes.Comoconsecuencia,lacapacidadanalíticayestratégica del dircom no está, al menos prioritariamente, al servicio de la imagen del consejero delegado o el dirigente coyuntural, ni si-quieraestáendiseñarlacomunicación–lastradicionalescampañasdifusoras, internasoexternas–,sinoalserviciode laorganizacióncomo institución social, para ayudar a preguntarse internamente los procesosdegestióndirectiva–conmandosaltoseintermedios–,elmodo y fondo con que se toman las decisiones, preguntarse sobre la capacidad interna demostrada para vivir la identidad declarada –cultivarlacultura–,olacapacidadinnovadoraparamejorarhábitosy comportamientos.

Yenestecomplejoyexigentepapelprotagonistadeldircom–tanabs-tractocomoconcretoalavez–encontramoslasfuentesparaalimentarla auctoritas actual y futura que, en última instancia, deviene en una cultura,profesionalidadpropiayreconocimientosocialdesutrabajo:

1. Eldircom tiene un cometidopolítico interno fundamental: ali-menta alianzas internas, potencia la colaboración interdeparta-mental y ayuda a generar sinergias. Pero este rol se interpreta auténticamenteenorganizacionesconunaculturaflexibleypers-pectiva integradora. Además, su papel no es de protagonista so-lista, sino coral. Esto es, aun siendo clave la colaboración interna, requerirá ciertos a priori: (1) una preparación más compleja de


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losdirectivos–especialmenteenlasescuelasdenegocio–,quevadesdeincidirmásenlaformaciónhumanístico-social,hastauna propia en comunicación que dilate la estrecha y tradicional concepción táctica –skills comoeficacia argumental–. (2)Unaconcepción comunicativa general que ponga el acento en la es-trategiaylaplanificación,ellargoplazo,ynotantoenlatácticao efectos de corto alcance.

2. Eldircomconcentrasutiempoydestrezasenlareflexión,quelellevaaunasesoramientoeficaz.Comoconsecuenciadelpuntoanterior, antepone el pensamiento y análisis a la ejecución. Este puntoexplicaelénfasisenunaactividadcomunicativatransfor-madora y no sólo difusora. Sin obviar, ignorar o despreciar la ejecucióndeldíaadía,undircomcuentaconequiposdetrabajopropios, además de las colaboraciones interdepartamentales, que lepermitendelinearydosificaresfuerzos,tempos, programas y actividades. Estos aspectos indican profesionalidad, y requieren igualmente el concurso de la cúpula directiva para dedicar ta-lentoypresupuesto,pacienciaparaellogrodelosfinesalargoplazoyconfianzaenunreporteadecuado.Ytodaestalaborsellevará a cabo si se invierten esfuerzos en la investigación.

Para entrar con autoridad en los procesos de toma de decisiones, losdircomsnecesitarándatosprecisosbasadosenmetodologías,en el seguimiento periódico de las constantes vitales del entorno ysuspúblicos–otravezconperspectivaintegral:internayex-terna–;hechoquenosremiteaunaculturadela investigaciónperiódica y rigor para el planteamiento de las estrategias.

3. Una de las fuentes de autoridad más discutidas en la última dé-cadatienequeverconelpuntoanterior:¿esposiblemedirefi-cazmente la labor de los departamentos de comunicación en un contextodetrabajointerdepartamental?Hayquetenerencuentaque las percepciones de los públicos no distinguen entre quién dicequéohacequé,sinoquemanifiestansusjuiciosglobalmentesegúnloscomportamientosdirectivosyorganizativos–aunqueprovengan de responsabilidades concretas–. Esta complejidadexplicalaproliferacióndeinvestigacionessobrelareputación,


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comoseñalanenlosúltimoscapítulosJuanManuelMorayÁn-gel Alloza, quizá como uno de los últimos intentos por valorar conjuntamente el decir y hacer de las instituciones.

4. Enrelaciónconelpuntoanterior,podríadecirsequelamediciónnotienevalorensímisma,salvoqueesfundamentalparaconocerlos efectos de nuestro trabajo. La comunicación se ha encerrado tradicionalmenteenelcírculoviciosodelvalorpublicitarioesti-mado–AVE,ensussiglaseninglés–,locualcontinúaredundandoen la confusa idea de equiparar comunicación con la sola presen-cia en los medios. Por ello, el futuro de la comunicación estraté-gica tomará la senda de esclarecer internamente los indicadores clave de gestión –Key Performance Indicators (KPI)–, modos estandarizados para valorar qué avances se producen en las distin-tas áreas y el papel jugado por la comunicación. Asimismo, otra tendencia que se viene observando está en la capacidad de los res-ponsables de comunicación para participar en el diseño de los cuadros de mando. De este modo sistemático de gestión, también en la comunicación, se derivan las prácticas sistemáticas de re-porting interno. Es decir, una de las fuentes de autoridad de las áreas competenciales es poder y saber mostrar con qué avances se contribuye a la buena marcha de la organización.

5. Lo comentado anteriormente nos lleva a otro punto cada vez más demandado: la transparencia y la rendición de cuentas –accountability–. Dado el clima social comentado, resulta clave contar con variables claras, métodos estandarizados para poder mostrar a los públicos cuál es la aportación a los dos grandes nivelesorganizativos–estratégicoysocial–.Latransparenciayelsaberexplicarcómocontribuyelaorganizaciónrequiere,sinembargo, unos estándares que aún son objeto de discusión. No obstante, la clave seguirá siendo cómo reportar o rendir cuentas a la sociedad sobre el desempeño en múltiples niveles y objeti-vos, no sólo los unidimensionales mencionados. Y dado que los grupos de interés son múltiples y con incidencia en distintos ni-veles organizativos, resulta inevitable una gestión compleja de la transparencia:ciertaespecializacióndereportesyenfoquesinformativos, sin perder la perspectiva o narrativa global.


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4. Reflexiones finales

Losdesafíosdeldircomenlagestiónestratégicasugierenunaprofe-cíaalentadoraparalaprofesiónylaacademia.Elcrecimientoexpo-nencial de la práctica indica que los dirigentes de las organizaciones reconocen que la comunicación tiene algo que puede aportar tran-quilidad en la convivencia social de las instituciones. Sin embargo, cómo se vieneproduciendodibuja ciertos claroscuros: la tranqui-lidad no proviene de la cierta obsesión por la notoriedad o el salir bien en la prensa y las redes sociales, ni en cultivar la imagen de los dirigentes;endefinitiva,escentrarseenlasfuentesdelapotestas. La función comunicativa debe ser una pieza clave más en la trans-formación cultural de las organizaciones, luego busca y alimenta las fuentes de la auctoritas. Y es este un trabajo que el dircom no puede, ni siquiera debe, capitanear solo.

Deahíqueelconceptodecomunicaciónenlasinstitucionesvayadelamanodeunavisiónholísticaeintegradora.Esdecir,esfuncióndirectiva, pero no acotada en un departamento, sino liderada por un profesional que necesita del concurso y colaboración de los múlti-plesactoresdirectivosdelaorganización.Endefinitiva,eltérmino«alineación» que se maneja habitualmente, es aplicable a una disci-plina transversal como esta.

La idea anterior no elude o ignora la necesidad de que se requiera como disciplina, como se ha apuntado, una práctica de gestión me-tódica y especializada. Precisamente la particularidad de la comuni-cación,yhastasuexcepcionalidad,resideenesadoblenaturaleza:lamultidisciplinariedad, coordinación con otras áreas, a la vez que se sabeacotarlascompetenciasespecíficas,manejarequipospropiosyreportar los indicadores de gestión.

Sin embargo, ese algo que aporta la comunicación para la tranqui-lidad de las organizaciones en su convivencia social no pasará por lograrun reconocimiento–reputación–alimentadopor las fuentesdelpoder,puesseríaunaimagensostenidaeneltiempoartificiosa-mente y de cimientos endebles. La comunicación, dirigida estraté-


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gicamente, supone el concurso de la dirección general de cualquier tipo de organización, de una visión auténticamente institucional. Su contribución más estratégica pasará por cultivar las relaciones con los grupos de interés –con intensidades dialógicas diversas– que,bien gestionadas, alimentan las fuentes de autoridad institucional, asícomolograrunaadmiraciónpúblicaporuncomportamientoor-ganizativo imperfecto, pero asentado en la consistencia del saber rectificar,escuchar,decidiryargumentarlosporqués.

La autoridad de los públicos se gana, conquista u obtiene, no se ges-tiona; loque,precisamente,confierea lagestióncomunicativaunvalor incalculable –porque no es calculable– si se entiende comoparte nuclear de la propia gestión general de cualquier institución.

Los desafíos profundos señalados para el futuro de la profesión,con todo, pasan por una siembra presente en los planes de estudio y formaciónde lapróximageneracióndeprofesionales, así comoen la investigación científica colaborativa profesión-academia.Laformación en comunicación, como se ha visto, no debe ser terreno exclusivodelasfacultadesdecomunicación,sinoquedebieraexten-derse–conunavisiónricayestratégica,nosólotáctica–aotrasfa-cultades y escuelas de negocio. Y en las facultades de comunicación, la tendencia y realidad que se avecina sugiere, igualmente, que la formación no sea táctica, sino estratégica, para lo que se necesita que los futuros profesionales adquieran, a su vez, una base fundamental en gestión, dirección y otros fundamentos de Ciencias Sociales y Humanidades.

Por su parte, el panorama presente y futuro descrito apremia a la comunidadcientíficayprofesionalamejorar suscaucesdediálo-goycolaboración.Losdesafíosdegestióncomunicativaenlages-tión estratégica no pueden resolverse en caminos paralelos por cada disciplina. Dado que nos encontramos en una encrucijada, la inves-tigación teóricayaplicadaesconsustancialpara reflexionar sobrecómo y cuáles son los procesos de gestión más adecuados y detectar mejoresprácticas.Ytalaplicaciónirádelamanodeunareflexiónteórica profunda sobre los conceptos que cimientan las aplicacio-nes, en modos de concebir, en los porqués de los qués y los cómos.


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Estoexplicaporquéseguimosenacaloradodebatesobrecuálessonloslímites,siloshay,deldiálogo,quéprincipiosdeberíanguiarlagestióndelainfluenciapública,porquéalgunascampañassonmáslegítimasqueotras,etc.

Lasreflexionesfinalesnosconducenaunaúltimavisiónpanorámicadelfuturo:engeneral,losdirectivosydirigentesdelasinstituciones,ypor extensión la sociedad, confiaránen losdircomsporquehanadquirido capacidad de integrarse en los equipos de gestión, trabajan conmétodosyestándaresdeeficaciaestratégicaysonpiezaclave enculturasinstitucionalescolaborativas,flexibles,porosasydialo-gantes en el entorno social.


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