Indicadores de gestión en la función de comunicación empresarial. Metodología

Objetivos y metodología

1. Una visión empresarial del objeto de investigación2. Formulación teórica3. Conocimiento de fondo no problemático4. Metodología5. Conclusiones6. Hacia un nuevo modelo de comunicación

Tesis Doctoral – Facultad de Ciencias de la Información – Universidad Complutense de Madrid

2. Objetivos y metodología

1. Una visión empresarial del objeto de investigación

Plantearse un escenario como el de Berelson

creyendo que “ciertos tipos de comunicación sobre

ciertos tipos de temas, sometidos a la atención de

ciertos tipos de personas en ciertos tipos de condición

tienen ciertos tipos de efectos”, más que entroncar

directamente con los autores y trabajos que han

investigado los efectos de la comunicación de masas,

intenta encontrar las claves necesarias para que el

directivo pueda disponer de un punto de partida desde

el que gestionar la comunicación de su empresa.

Si, efectivamente, la afirmación de Berelson es

cierta, podemos intentar definir qué tipos de

comunicación sobre qué temas, sometidos a la atención

de un grupo social que constituya una red de

comunicación, en su entono laboral, qué efectos

presentan. Si estos efectos los podemos definir en

términos de gestión económica, podemos determinar,

asimismo, cómo influyen, en su caso, en ciertos ratios

Página 2@ Lito García Abad


de gestión a través de la comunicación interna, por

ejemplo.

Establecer, pues, un "sistema de información para

la gestión de la comunicación empresarial" basado en el

seguimiento y control de indicadores que se refieran al

mensaje, a la arquitectura del conocimiento

empresarial, al capital humano, a la imagen, a la

estructura y, por supuesto, de carácter financiero

tradicional, nos permitirá incrementar la eficacia de

una función que atraviesa toda la organización.

Esta investigación nace, por consiguiente, con un

objetivo específico: plantear un modelo experimental

con el que refutar o corroborar si existe, y de qué

manera, una relación cierta entre los resultados

económico - financieros de las empresas y los procesos

de comunicación dentro de las organizaciones

empresariales, y así, identificar qué variables deben

ser gestionadas para que la empresa maximice su

beneficio a través de una adecuada gestión de la

comunicación empresarial.

Desde este primer objetivo nacieron nuevas

parcelas de investigación, como, por ejemplo, la



relativa a descubrir la existencia de relación alguna

entre la motivación del personal y la información

interna de la empresa, o entre el conocimiento de la

organización y su valor de mercado. Parcelas todas

ellas que nacen de la simple sustitución, en la

hipótesis teórica1 de carácter paradigmático2 de los

términos genéricos y explicativos por términos

contrastables y parciales de la gestión empresarial.

Algunos de ellos con un importante respaldo doctrinal y

científico.

El objeto de nuestro estudio son, pues, hechos

observables, tanto directa como indirectamente3,

pertenecientes al mundo de la gestión empresarial,

dentro de las Ciencias Sociales, sobre los que

construiremos nuestras hipótesis teóricas para,

aplicando el método científico4, llegar a unas

hipótesis contrastables empíricamente.

En nuestro caso, nuestra investigación concluye en

el momento mismo en que nos disponemos a corroborar o

1 Una teoría explica, organiza y predice (Montes, 1976).2 En el sentido que le da Moscovici (1985), que define la teoría como un conjunto de proposiciones ligadas lógicamente que clasifican y explican un conjunto de fenómenos, y distingue:

a) Las teorías paradigmáticas, que proponen una visión global de las relaciones y comportamientos humanos.

b) Las teorías fenomenológicas, que explican el cómo y el porqué.c) Las teorías operatorias.

3 Martínez Tercero, 2000.4 Bunge, 1975; Martínez Tercero, 2000.



refutar5 experimentalmente estos enunciados, puesto que

es totalmente necesario e imprescindible realizarlos

dentro de una única empresa a efectos de asegurar en lo

posible la no intervención de otras variables en el

experimento, con su total respaldo, y evaluando los

índices propuestos, tanto referentes al mensaje como a

la gestión económica6.

Esta premisa sine qua non no se ha dado en esta

ocasión, por lo que este trabajo, desde un punto de

vista estructuralmente académico, carece de la última

fase de un trabajo científico: la del contraste de las

hipótesis planteadas7. Sin embargo, la historia nos ha

demostrado que no siempre ha sido posible contrastar

las teorías desarrolladas por carecer de los medios

necesarios para ello, tanto técnicos como económicos.

Esperamos, pues, que este trabajo sirva para que

empresa y universidad se den de nuevo la mano para

aventurarse en un fructífero camino de colaboración

mutua, como realmente deberían hacer ambas

instituciones en la sociedad del siglo XXI8.

5 Popper, 1988.6 "Aún cuando el fin último de la ciencia sea el de descubrir, formular y justificar leyes generales, no por ello toda labor científica investigadora debe (quizá tampoco pueda) pretender el logro completo de este objetivo terminal" (Gutiérrez Cillán et al., 1999).7 Para Gutiérrez Cillán y Rodríguez Escudero (1999), existen tres tipos de investigación: descriptiva, exploratoria y explicativa. En nuestro caso, las explicaciones sólo se podrá hacer una vez terminada la fase experimental.8 García Abad, 2001c.



Bibliografía del capítulo

1. Bunge, M (1975): “La investigación científica”. Ed. Ariel, Barcelona.

2. García Abad, L (2001c): “A propósito de la Universidad”, en Xornal.com, 10 de diciembre.

3. Gutiérrez Cillán, J y Rodríguez Escudero, A. I.: “La investigación científica”, en Sarabia Sánchez (1999).

4. Martínez Tercero, M (2000): “Ciencia y Marketing. Manual para investigadores y doctorandos en Ciencia Social”. ESIC, Madrid.

5. Montes, S (1976). “Teoría de la información”. Pablo del Río Editor, Madrid.

6. Moscovici, S (1985): “Psicología social”. Ed. Paidós, Barcelona.7. Popper, K (1988): “Conocimiento objetivo”. Ed. Tecnos, Madrid.8. Sarabia Sánchez, F. J. (coord.) (1999): “Metodología para la

investigación en Marketing y dirección de empresas”. Pirámide, Madrid.




2. Formulación teórica

Hipótesis Teórica (HT):

A igualdad de otros factores, las unidades de

negocio de mayor éxito son las que gestionan

activamente su comunicación organizacional

porque la motivación y el conocimiento de sus

empleados se incrementa con una

administración sistematizada de la

información que se les suministra.

Hipótesis Básica 1 (HB 1):

Si esto es así, una unidad de negocio (UN),

X1, semejante a otras unidades de negocio,

Xi, presentará mejores ratios de gestión si

gestiona “activamente”9 sus mensajes

organizacionales.

HB 1.1:

Si esto es así, la motivación de los

empleados se modifica con sólo alterar

algún índice del mensaje, a igualdad de

otros factores.

9 Gestión activa en el sentido de gestión planificada de los contenidos y formas (continente y contenido) de los mensajes informativos emitidos de acuerdo con unos objetivos prefijados.



HB 1.2:

Si esto no fuese así, mensajes con

distinta forma gráfica o formal no

alterarían la motivación del individuo

ni los ratios de gestión de la UN.

HB 1.3:

Si esto es así, y a igualdad de otros

factores, si alteramos ciertos índices

del mensaje, podremos modificar

sustancialmente los ratios de gestión

económica de esa UN.

HB 2:

Si esto es así, las empresas que tienen más

éxito son aquellas cuya estrategia de

comunicación está bien reconocida con

carácter general entre los especialistas en

el sector.

HB 3:

Si esto es así, las políticas tendentes a

gestionar los canales de comunicación en

función de sus públicos receptores

incrementarán el éxito de las UE.



HB 3.1:

Si esto es así, los canales que mejor

alcanzan al público receptor también

serán los más idóneos para gestionar

cada tipo de comunicación empresarial.

HB 4:

Si esto es así, las UE que mejor gestionan su

conocimiento son las que más éxito tienen en

el mercado.

HB 4.1:

Si esto es así, los índices que

incrementen la atención del receptor

también incrementarán su conocimiento y,

por tanto, el valor de la unidad de

negocio.

HB 4.2:

Si esto es así, una administración activa de

la comunicación se traducirá en un mayor

índice de conocimiento de la organización.




3. Conocimiento de fondo no problemático

1. Indicadores formales

Partimos de los trabajos realizados por Tannebaum,

Asch, Farnsworth, Beaumont, Allport, Postman, Bruner,

Müller – Lyer, Poggnedorf, Ansbacher y Goodman10, entre

otros, sobre las distintas variables que pueden ser

operativas para producir algún efecto en un proceso de

comunicación.

A diferencia de ellos, nuestra intención es

comprobar si estas variables se ven modificadas

sustancialmente, ya por verse invalidadas ya porque

surjan otras nuevas, en procesos de comunicación

empresarial realizados mediante canales soportados en

lo que todos conocemos por nuevas tecnologías de la

comunicación y la información; esto es, las TIC

funcionarían como canales de comunicación que, en

ocasiones, no son más que producto de la integración de

otros canales.

10 Smith, 1977.



En términos de Tannebaum, en el esquema

simplificado del proceso de comunicación, se pueden

identificar factores que incrementan la eficacia

comunicativa tanto en el emisor como en el mensaje y en

el receptor. Por ejemplo, el prestigio del emisor es

una variable que incrementa la eficacia del mensaje

sobre el receptor, en la medida en que, si este

considera al emisor una autoridad en la materia sobre

la que versa el mensaje, puede incrementar su

predisposición a aceptarlo. De la misma forma, y a

título de ejemplo, el cansancio en el receptor puede

ser un factor que dificulte la eficacia del mensaje.

En un primer estadio, se puede partir de la

pluralidad de variables o factores identificados en los

trabajos antes mencionados, tanto relativos al ser

social del trabajador como a su ser físico-biológico o

a su ser cultural, con la diferencia de que ahora

dispondremos de canales de comunicación soportados en

las nuevas tecnologías de la comunicación y la


EMISOR MENSAJE RECEPTOR

RETROALIMENTACIÓN


información, fundamentalmente Internet e Intranet de

las empresas.

Multitud de estudios clásicos de la motivación y

el aprendizaje se han referido a M (mensaje), desde

Pavlov a los analistas de contenido que basaron sus

estudios en la frecuencia de aparición de ciertas

categorías o en el aislamiento de temas, o como

Tannebaum, en el proceso de “indicación”, donde el

mensaje es un conjunto de elementos – estímulos en el

que “una parte del mensaje que funciona como índice es

el que sensibiliza selectivamente una percepción

particular del mensaje al canalizar una particular

reacción mediadora hacia el primer puesto de la

jerarquía, siendo ésta un conjunto de reacciones

posibles cada una de las cuales tiene cierta

probabilidad de ocurrencia en un momento determinado”.

Es decir, cada estímulo – respuesta produce

ciertas reacciones en los receptores. Cuando una de

esas reacciones incrementa su probabilidad de

ocurrencia al alterar el estímulo – respuesta,

consideramos a ésta un “índice”: “Un índice sirve para

elevar la probabilidad de que se produzca una de esas

reacciones en vez de todas las otras” (Smith –comp.-,

1977).



Las propiedades que debe presentar un índice son:

Debe tener significado para el receptor, no para el

emisor. No es índice porque nosotros lo hayamos

elegido, sino porque el receptor le da un

determinado significado y le induce a una reacción

determinada. Ese significado que le da el receptor

se integra en el significado total del mensaje.

Por supuesto, los índices no tienen porqué ser

universales: pueden verse influidos por razones

socioculturales.

Tiene un “efecto desmedido”, como ya se ha dicho.

Contribuye a la percepción del mensaje final en una

proporción distinta a la de otros segmentos del

mensaje total.

Son estas características las que determinan que

un elemento – estímulo, simple o complejo, sirva para

predisponer al receptor a una particular interpretación

de la estructura total del mensaje o de algún segmento

del mismo distinto del propio índice.



Básicamente, los índices actúan o bien atrayendo

la atención hacia el mensaje (es el caso del nombre del

atleta popular de un colegio en el experimento de

Schramm), o bien influyendo en la decodificación del

mensaje, interactuando con los factores subjetivos del

receptor.

A efectos de nuestro trabajo, consideraremos los

siguientes grandes grupos de índices:

REFERIDOS AL MENSAJE

A) VERBALES:

I. Adjetivos (Asch) positivos y luminosos,

frente a los negativos y oscuros: bueno y

malo, blanco y negro, positivo y negativo,

mejor y peor, más de y menos de…

II. El valor comercial como valor estético

(Farsnworth y Beaumont). Se trata de

valorar la calidad – belleza en función de

su precio – valor comercial.

III. El titular del mensaje (Tannebaum). Este

llegó a determinar que su influencia es



inversamente proporcional a la cantidad

leída del mensaje. En un entorno papel,

lineal y secuencial no admite duda, pero

¿se mantiene en un entorno hipertexto, no

secuencial ni lineal como el de la

arquitectura digital?

IV. Epígrafe de las ilustraciones. Resaltando

segmentos diferentes del mensaje se

modifica la interpretación de éste.

V. El uso del “pero” como incitador al

desacuerdo. Es lo mismo que el uso de los

adjetivos, pero con conjunciones.

VI. El uso de ladillos como forma de remarcar

el mensaje e incentivar la lectura.

VII. El nombre de empresa frente a

denominaciones que primen la primera

persona y la economía del lenguaje: “Banco

X” frente a “nuestro banco” o “el Banco”.

VIII. El uso de las mayúsculas.



IX. La arquitectura por bloques del mensaje

(navegación frente a linealidad de la

lectura).

B) NO VERBALES:

I. Color. El color en el texto y el color en

el fondo de las páginas html. ¿Existen

colores que faciliten o entorpezcan el

mensaje? ¿Se incrementa la lectura por el

uso de colores?

II. Imagen. ¿Cómo afecta el uso de las imágenes

a la recepción del mensaje?

III. Composición de la mancha del texto. Uso del

100 por ciento de la superficie visual del

explorador frente al uso de márgenes sin

mancha y estructuras más limpias.

IV. Links a páginas de información

complementarias. Ligado al punto IX

anterior.

V. Longitud del texto.

VI. Redundancia, a través de la repetición de

contenidos que no de formas.



VII. Frecuencia (Véase 'Información y

comunicación' en "Algunos conceptos

previos").

VIII. Actualidad (Véase 'Información y

comunicación' en "Algunos conceptos

previos").

2. Indicadores de gestión

A. CAPITAL INTELECTUAL

Por otra parte, si existe una relación causal,

probablemente bidireccional, entre la motivación y la

comunicación, y por supuesto, una relación comunicación

– aprendizaje y generación de conocimiento, como hemos

visto, es lógico pensar que los procesos de

comunicación deben verse plasmados de alguna forma en

el valor de la empresa, entendiendo el término valor en

un concepto mucho más próximo al valor de mercado que

al valor contable.

En términos de Capital Estructural, la estructura

de comunicación de un grupo afecta al desempeño de

tareas (Bavelas; Guetzkow y Simon; Leavitt). Los

experimentos realizados detectan relaciones entre los

procesos de comunicación reales de un grupo y la



eficiencia en la resolución de tareas. A mayores,

cuando la toma de decisiones sí admite discusión (caso

de experimentos con varias soluciones que requieren

consenso general), los resultados obtenidos no parecen

ser los mismos (Shaw, Rothschild y Strickland, 1977).

Así, frente a los resultados que parecen indicar una

mejor organización para el desempeño de tareas cuando

las restricciones comunicativas son mayores, si se da

el caso de tareas que requieren consenso, entonces las

organizaciones multicanales resuelven sus problemas en

menor tiempo que las organizaciones con restricciones

comunicativas, y además las discrepancias son menores.

Esto parece sugerir que la estructura multicanal parece

fomentar más la satisfacción personal y la motivación.

En el caso de organizaciones orientadas a la adopción

de decisiones “discutibles”, como pueden ser la mayoría

de las empresas, la literatura parece favorecer la

organización multicanal, sin restricciones

comunicacionales, cosa que en organizaciones donde no

se puede admitir la disensión (ejército, por ejemplo),

los grupos deben estructurarse con posiciones centrales

muy definidas. En estos casos, la centralidad de la

posición en la estructura es la que registra los

índices más altos de satisfacción (Mulder; Bavelas),



aún reconociendo que hay otras variables de

satisfacción que las meramente posicionales.

En nuestro caso, estos experimentos parecen

sugerir la conveniencia de evaluar en todo momento los

comunicogramas de las unidades de negocio

experimentales, así como la incidencia de la existencia

de una pluralidad de canales formales en los niveles de

satisfacción del grupo.

B. FINANCIEROS

Los indicadores financieros y económicos que

proponemos son, básicamente, los clásicos indicadores

manejados en el sector financiero. Para nuestros

objetivos, debemos manejar tanto indicadores a nivel

Unidad de Negocio (objetivos de la oficina como tal)

como indicadores individuales, que denoten niveles de

productividad y resultados por cada individuo

integrante del grupo.



Indicadores grupales (outputs):

Indicador Forma de medición

1. Beneficio obtenidoCálculo de la cuenta de explotación de la unidad de negocio

2. Ventas * conseguidas Ventas reales / Ventas previstas

3. Rentabilidad sobre ventas Beneficio obtenido / Ventas realizadas

4. Gastos financieros sobre ventas

Gastos financieros / Ventas realizadas

5. Beneficio por empleado Beneficio obtenido / Número de empleados

6. Ventas por empleado Ventas realizadas / Número de empleados

7. Absentismo Horas absentismo totales / horas totales

8. Penetración en el mercado Nuevos clientes / Total de clientes

9. Fidelidad de clientes Número de cuentas activas / Total de cuentas

10. Tasa de morosidad Saldos morosos / Crédito activo

11. Pérdida de clientes(Número de cuentas inactivas año x-1 / Total de cuentas año x-1)- (Número de cuentas inactivas año x / Total de cuentas año x)

12. Índice de estabilidad

Número de empleados atribuidos a oficina / Número de empleados pasaron por oficina (Puede hacerse por número de horas de cada grupo)

13. Reclamaciones de clientesNúmero de reclamaciones de la unidad / número de reclamaciones totales de entidad

* El concepto “Ventas” puede desglosarse por tipos de productos o servicios, de forma que los análisis de Comunicación caminen paralelos a los propios análisis financieros de la empresa.



Indicadores individuales:


14. Esfuerzo comercial Número de clientes nuevos / Total clientes nuevos

15. Esfuerzo laboral Número de operaciones atendidas sobre total operaciones unidad

16. Esfuerzo laboral ponderadoNúmero de operaciones atendidas sobre total medio de operaciones en unidades similares

17. Penetración esfuerzo laboral

Número de operaciones atendidas sobre el total medio de operaciones de su categoría competencial entre unidades similares

18. Esfuerzo en productos/servicios

Número de operaciones cerradas en productos o servicios sobre totales medios de la unidad por área competencial

19. Absentismo individualHoras absentismo totales de cada individuo/ horas totales del individuo

20. Reclamaciones de clientesNúmero de reclamaciones con empleado involucrado / número de reclamaciones totales de la unidad

C. MOTIVACIÓN


A mayor absentismo, menor motivación

21. Absentismo individual

Horas de absentismo periodo / Total de horas (puede desglosarse en vida laboral, último periodo, periodo anterior)

Mayor tasa, mayor motivación

22. Tasa de formaciónAcciones formativas solicitadas / Total de acciones de la unidad

Mayor esfuerzo, mayor motivación

23. Esfuerzo de formación

Número de créditos realizados / Total de créditos de la unidad (se refiere a acciones formativas externas y no programadas por la empresa)

A mayor tasa, menor motivación

24. Tasa burocrática Número de impresos existentes / Número de personal



Cuanto mayor sea la tasa, más participa-ción en beneficios y más motivación. Importante para comparar éxito de entidades.

25. Justicia distributiva Media salarial / Beneficio después de impuestos

Mayor media, más motivación

26. Media salarialSalario del 80% empleados (desprecia 10% banda alta y 10% banda baja) / 80% empleados

Menor media, más motivación

27. Edad media Años edad totales / Número empleados

Mayor media, menos motivación. Importante para poner en relación con Media salarial en el sector.

28. Edad media 80% plantilla (despreciando 20% superior e inferior)

Años totales / Empleados

Poner en relación con Edad media 80%. Si tiende a igualarse o es menor, menor motivación.

29. Edad media directiva Edad media de los tres primeros niveles directivos


30. Tasa de abandono Personal que abandona la empresa / Total personal

A mayor tasa, mayor motivación

31. Tasa de éxito Premios, distinciones a la empresa / Total personal

32. Tasa de seguridad Personal no fijo / Personal Fijo


33. Tasa precariedadPersonal ETT, becarios y otros / Personal Plantilla (Temporales y Fijos).

34. Rotación de personal Personal desplazado funcionalmente / Total personal

A mejor imagen, mayor motivación

35. Imagen global de la empresa

Análisis de Imagen

INDICADOR SUBJETIVO

36. Opinión del personal sobre Desarrollo Profesional

INDICADOR SUBJETIVO

37. Opinión del personal sobre Calidad informativa

INDICADOR SUBJETIVO

38. Opinión del personal sobre Retribuciones



D. CONOCIMIENTO


39. Tasa de titulados Número de titulados medios y superiores / Total empleados

40. Antigüedad laboral Número años totales en la empresa / Número de empleados

41. Índice de rotaciónNúmero de destinos de los empleados / Número total empleados

42. Rotación de la informaciónNúmero de noticias activas / Total de noticias emitidas periodo

43. Tasa de actualizaciónNúmero de noticias actualizadas / Número de noticias emitidas periodo

44. Tasa de innovaciónNúmero de productos y servicios innovados / Total productos y servicios

45. Innovación comercial Número de productos innovados aparecidos en periodo / Ventas

46. Formación Días (horas lectivas...) de cursos / Personal

47. Tasa de páginas consultadas Número de páginas consultadas en periodo / Número de empleados

48. Tasa investigaciónNúmero de publicaciones, ponencias... / Personal investigador (incluso pode departamentos)

49. Tasa de consultasNúmero de individuos distintos que acceden a la información en periodo / Número total de individuos

Además de los indicadores del mensaje, hay

indicadores del emisor e indicadores en el receptor,

que no examinaremos en este momento, dejando la puerta

abierta a futuras investigaciones. Buena parte de estos

indicadores ya han sido investigados por los autores

citados.




4. Metodología

Cada uno de estos factores es evaluado por un

equipo de expertos de la empresa conforme a una escala

numérica que se determinará de acuerdo con el número de

participantes en la evaluación y el número de

indicadores que se incluyan en el sistema. Recordemos

que la metodología es genérica y se adaptará a la

realidad de cada empresa. A título de ejemplo, y

suponiendo una escala muy simplista (cuantos mayor sea

el número de grados en la escala, más diversidad en los

resultados obtenidos), veamos un ejemplo.

Una empresa califica de uno a diez el peso que le da

a cada índice. Sólo toma como índices relevantes los

que hayan obtenido una media superior o igual a la

media aritmética de los índices correspondientes a

cada grupo.

Posteriormente, entre el equipo directivo de la

empresa se puntuará cada uno de los índices obtenidos,

con puntuación superior a la media, como 1-Poco

importante, 2-Normal y 3-Muy importante. Se obtiene la

media y se redondea al nivel centesimal. Este será el



grado de ponderación de cada índice, de forma que o

bien es indiferente (en caso extremo, multiplica por 1

y queda igual) o bien es muy relevante (en caso

extremo, triplica su valor al multiplicar por 3).

Todo este proceso nos dará un valor numérico

final, tanto por indicador como global, que debe ser la

guía referente para nuestra empresa, y nos permitirá

comparar unidades de negocio. El global se obtiene por

sumatorio de los productos valoraciones primera

calificación por índice de ponderación respectivo.

Hagámoslo de forma práctica.

La entidad CajaBanco ha seleccionado un equipo de

diez expertos de todas las áreas de la organización

para que puntúen cada uno de los 39 factores

considerados.

Facto

r/

exper

to

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Media

1 8 7 9 10 6 7 7 8 9 9 8.0

2 6 6 7 9 7 8 5 10 10 9 7.7

3 7 7 6 7 8 6 6 6 9 8 7.0

4 9 8 7 8 9 7 8 7 6 6 7.5

5 6 7 8 7 7 8 9 6 5 5 6.8



6 5 5 6 7 6 8 5 5 6 6 5.9

7 6 6 5 7 5 6 8 7 7 6 6.3

8 4 5 5 5 6 4 5 5 6 6 5.1

9 7 7 6 8 7 6 5 7 4 7 6.4

10 6 5 7 6 6 5 8 5 8 6 6.2

11 7 6 5 7 7 8 8 7 6 5 6.6

12 4 4 3 5 5 4 5 4 3 5 4.2

13 6 5 6 6 6 5 4 6 5 6 5.4

14 8 8 7 6 8 9 7 7 8 7 7.5

15 7 7 7 6 7 8 7 8 8 6 7.1

16 7 8 7 7 5 7 8 7 7 7 7.0

17 7 7 6 7 7 5 7 8 7 7 6.8

18 7 8 8 7 7 8 7 6 7 8 7.3

19 5 6 5 5 6 7 5 4 6 5 5.4

20 6 5 6 6 6 5 4 6 5 6 5.5

21 6 6 5 7 5 6 8 7 7 6 6.3

22 4 5 6 5 5 4 4 6 5 6 5.0

23 4 6 4 4 5 5 4 7 4 5 4.8

24 4 3 4 5 4 4 5 5 5 4 4.3

25 3 3 5 2 4 3 4 4 4 4 3.6

26 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4.5

27 6 6 6 7 5 7 6 6 6 6 6.1

28 6 7 6 6 6 6 7 6 5 7 6.2

29 5 5 4 5 6 4 4 3 7 4 4.7

30 4 3 4 3 4 3 5 4 3 3 3.6

31 3 4 5 4 3 5 4 4 5 5 4.2

32 4 5 5 5 5 4 4 4 5 6 4.7

33 5 5 4 5 6 4 3 4 6 4 4.6

34 4 4 3 4 6 4 4 5 5 4 4.3

35 6 5 6 4 6 5 6 5 4 6 5.3

36 8 8 9 8 4 7 8 6 5 7 7.0

37 4 5 6 4 5 6 6 5 4 5 5.0

38 4 6 4 5 5 6 6 6 4 5 5.1

39 5 6 5 6 6 5 5 4 6 6 5.4

40 5 4 6 4 5 6 7 5 5 8 5.5



41 4 4 3 4 5 4 6 4 6 3 4.3

42 6 6 5 7 8 6 5 5 7 7 6.2

43 5 6 6 7 7 6 5 4 7 7 6.0

44 8 7 8 8 8 7 7 8 9 7 7.7

45 7 8 8 7 7 8 8 7 7 7 7.4

46 6 6 6 5 5 8 5 6 6 6 5.9

47 5 4 6 5 4 4 7 6 6 5 5.2

48 7 6 5 8 7 7 6 6 6 5 6.3

49 6 6 5 6 6 5 5 5 6 6 5.6

Media de indicadores grupales: 6.39

Media de indicadores individuales: 6.66

Media de indicadores de motivación: 4.96

Media de indicadores de conocimiento: 5.95

Tras esta evaluación, hemos obtenido 26 factores

que superan la media de sus respectivos grupos. La

tabla obtenida se presenta al equipo directivo, que

deberá puntuarlos como 1-Poco Importante, 2-Normal y 3-

Muy Importante, de la siguiente forma (suponemos un

equipo directivo de cinco personas).

Factor /

experto1 2 3 4 5 Media

1 3 3 1 3 1 2.2

2 1 2 1 1 3 1.6

3 3 3 3 1 2 2.4

4 1 2 1 3 1 1.6

5 2 2 3 3 1 2.2

9 1 1 3 2 3 2.0

11 2 2 1 1 2 1.6

14 2 1 3 2 1 1.8



15 2 3 3 2 1 2.2

16 3 3 3 2 1 2.4

17 3 2 2 1 2 2.0

18 3 2 2 1 3 2.2

21 3 1 2 1 2 1.8

22 3 1 1 2 3 2.0

27 3 1 1 1 2 1.6

28 1 1 1 2 1 1.2

35 3 2 2 1 1 1.8

36 3 1 2 1 1 1.6

37 2 2 2 2 1 1.8

38 2 1 3 2 3 2.2

42 2 2 1 2 2 1.8

43 3 3 2 3 2 2.6

44 3 2 3 2 2 2.4

45 1 2 2 3 1 1.8

48 2 1 3 2 3 2.2

La media obtenida en cada uno de los indicadores

servirá para ponderar la importancia de cada uno de

ellos, en la escala 1 a 3.

De cada valor, tenemos, pues, un valor global

proporcionado por el equipo de expertos, en una escala

del 0 al 10, y un valor de ponderación, en una escala

del 1 al 3. Su producto es el valor definitivo de cada

indicador, y el Sumatorio de los productos de los

valores seleccionados es el índice final de cada Unidad

de Negocio, que nos permitirá extraer su Indice de

Exito.



Facto

r/

exper

to

MediaSegunda

media

Índice de

éxito



1 8.0 2.2 17.6

2 7.7 1.6 12.32

3 7.0 2.4 16.8

4 7.5 1.6 12

5 6.8 2.2 14.96

6 5.9 5.9

7 6.3 6.3

8 5.1 5.1

9 6.4 2.0 12.8

10 6.2 6.2

11 6.6 1.6 10.56

12 4.2 4.2

13 5.4 5.4

14 7.5 1.8 13.5

15 7.1 2.2 15.62

16 7.0 2.4 16.8

17 6.8 2.0 13.6

18 7.3 2.2 16.06

19 5.4 5.4

20 5.5 5.5

21 6.3 1.8 11.34

22 5.0 2.0 10

23 4.8 4.8

24 4.3 4.3

25 3.6 3.6

26 4.5 4.5

27 6.1 1.6 9.76

28 6.2 1.2 7.44

29 4.7 4.7

30 3.6 3.6

31 4.2 4.2

32 4.7 4.7

33 4.6 4.6

34 4.3 4.3

35 5.3 1.8 9.54



36 7.0 1.6 11.2

37 5.0 1.8 9

38 5.1 2.2 11.22

39 5.4 5.4

40 5.5 5.5

41 4.3 4.3

42 6.2 1.8 11.16

43 6.0 2.6 15.6

44 7.7 2.4 18.48

45 7.4 1.8 13.32

46 5.9 5.9

47 5.2 5.2

48 6.3 2.2 13.86

49 5.6 5.6

Es decir, tenemos unos IE (índices de éxito)

genéricos, que multiplicados por el valor obtenido en

cada índice de cada unidad de negocio, extrapolándolos

en su caso a un formato numérico, nos dará un conjunto

de resultados cuyo sumatorio nos proporciona una

puntuación final de éxito de cada unidad de negocio y,

por ende, del conjunto de unidades de la empresa.

Si este sumatorio lo hacemos de todos los índices

(incluyendo, por tanto, los descartados en la primera

selección), tendremos un ranking general bruto donde se

puede evaluar la influencia de los índices descartados

en la puntuación final.

Así, pues, cada indicador se ha aplicado, de forma

paralela, a cada una de las unidades de negocio de la



entidad financiera, de forma que hemos obtenido una

clasificación de unidades de negocio por indicador

considerado. En esta clasificación, las puntuaciones

idénticas clasifican a cada unidad en el puesto

superior de las relacionadas; es decir, si existen tres

unidades con idéntico resultado en su indicador, en

posiciones 10,11 y 12, por ejemplo, las tres llevarán

la posición 10, aunque estén relacionadas

consecutivamente. Esto es para calificar las unidades

en cada uno de cuatro tramos posibles (excelente,

bueno, normal y bajo), dividiendo el número de oficinas

entre cuatro y asignándolas a cada uno de los tramos

correspondientes.

Hasta ahora hemos hecho lo siguiente:

1. Hemos evaluado la importancia de cada indicador y

hemos obtenido una segunda relación de indicadores

seleccionados que, a su vez, han recibido una

puntuación por peso atribuido por el Comité

Directivo de la entidad financiera.

Es decir, hemos evaluado cada indicador en función

de la estrategia de la empresa, representada en su

personal de primer nivel directivo. Esto significa

que, aún siendo todos los indicadores válidos para



todas las entidades financieras, su peso radicará

en la estrategia de la empresa en cada momento.

2. Hemos evaluado a cada Unidad de Negocio en función

de cada uno de los 49 indicadores, obteniendo un

ranking general (sumatorio de puntuaciones), un

ranking por indicador y un ranking por grupos de

indicadores.

3. De esta forma, podemos hacer equivalencias para

cada Unidad de Negocio Experimental y de referencia

en cada uno de los indicadores o grupos de

indicadores utilizados, extrayendo las conclusiones

oportunas. No olvidemos que las Unidades de Negocio

Experimentales y de Referencia presentan

similitudes socioeconómicas, como veremos más

adelante, que aminoran las influencias demográficas

y de entorno social.

4. Con estas equivalencias, podemos extraer

conclusiones referentes a cada prueba experimental

realizada sobre cada indicador, observando cómo se

han reflejado las variaciones de índicadores de

comunicación y motivación en los indicadores de

gestión económica - financiera.



5. Así pues, hemos obtenido un ranking de unidades de

negocio tanto experimentales como de referencia.

Cada uno de esos rankings es por cada uno de los

indicadores y, a su vez, está segmentado en cuatro

partes aproximadamente iguales (Excelente, Bueno,

Normal, Bajo).

6. Obteniendo los sumatorios de los productos de los

valores de cada indicador por su valor de

ponderación obtenemos rankings globales de éxito

que reflejan en sí mismos el peso de los diversos

indicadores de gestión, motivación y comunicación.

El modelo experimental adoptado para refutar las

hipótesis planteadas tiene como objetivo analizar los

resultados obtenidos, en cada una de las unidades de

negocio muestrales experimentales, por cada una de las

variables que se manejen y compararlos con los

resultados obtenidos en otras unidades muestrales de

referencia, donde las variables no hubieran sufrido

modificaciones previamente dirigidas.

Es decir, el modelo intenta responder a la

siguiente pregunta: ¿qué pasaría en oficinas semejantes

a éstas si yo modificara conscientemente los mensajes

tanto en su codificación como en su estructura?




UNUr = Unidad de Negocio Urbana de referenciaUNRr = Unidad de Negocio Rural de referenciaUNCr = Unidad de negocio Servicios Centrales de Referencia

Subdíndices e = experimentales

Las UNr son las que los indicadores no son gestionados proactivamente, es decir, con intención de mejorar la percepción del receptor R.

Los indicadores Xi son las variables que manejamos experimentalmente y se refieren a elementos del mensaje

En el output, podemos distinguir indicadores financieros e indicadores de capital intelectual, fundamentalmente relacionales y estructurales. Estos indicadores son input para el proceso de comunicación; constituyen su realimentación.

Graf. 66. Modelo experimental. Se pueden combinar subtipologías dentro de cada tipología de unidad de negocio seleccionada. Por ejemplo, dentro de las UNU pueden seleccionarse de distintas áreas geográficas (interesa, por ejemplo, si la empresa ha vivido adquisiciones o fusiones), de distintas áreas de negocio…________________________________


El método de contraste de hipótesis sigue las

siguientes etapas:

1. Elección de Unidades de Negocio.

Se eligen las Unidades de Negocio de una entidad

financiera clasificándolas en tantos grupos como

criterios de análisis se quieran manejar a la hora de

procurar invalidar las posibles variables externas que

pudiesen influir en el experimento. En nuestro caso,

por ejemplo, queremos invalidar variables de carácter

socioeconómico, como las manejables en torno a la

dualidad rural/urbano y oficina/servicios centrales. En

cualquier caso, y como es necesario preservar la

posible influencia de otras variables externas sobre el

experimento, como podría ser, por ejemplo, la

provincia, la comunidad autónoma, el nivel cultural de

los clientes, etcétera, es necesario asegurar que las

unidades muestrales experimentales y las de referencia

sean lo más iguales posible, en atención a criterios

sociales, económicos y financieros. Lo ideal, pues, es

seleccionar UN dentro de la misma ciudad y barrio, o

pueblos/comarcas, de forma que, presentando criterios

internos semejantes (nos referimos a variables de

negocio de carácter interno: empleados, nivel cultural



y formativo, volumen de negocio, tipo de operatoria,

etcétera), muestren, asimismo, criterios externos

similares: tipo de clientela, perfil de clientela,

imagen percibida, etcétera.

Así, pues, haremos los siguientes grupos:

Clase I. Oficinas Urbanas

Clase II. Oficinas Rurales

Clase III. Unidades de Servicios

Se trata de una selección modelo, atendiendo a una

combinación red/servicios centrales y, dentro de la

red, distinguiendo las oficinas por áreas

sociogeográficas. Podría haberse seguido un criterio

distintivo diferente, como el de considerar el perfil

medio de la clientela, la provincia, la comunidad

autónoma o cualquiera otra.

Clase I. Oficinas urbanas

Se eligen un mínimo de dos UN de similares

características en negocio y entorno. Para ello se

parte de la clasificación interna realizada por la

entidad financiera según sus parámetros de negocio

(volumen y desglose de negocio), que agrupa a las



diferentes oficinas de la red comercial por categorías

a efectos de asignación de objetivos y establecimiento

de categorías profesionales. A mayores, y dentro de la

misma categoría, las dos unidades seleccionadas

deberán:

Contar con una estructura interna similar, tanto en

número de empleados como en descripciones de

puestos.

Ubicarse en ciudades perfectamente comparables y,

preferiblemente, dentro de la misma ciudad, en áreas

geográficas que respondan a características

sociométricas y económicas parecidas.

Necesariamente, dentro de la misma comunidad

autónoma para asegurar también la mínima incidencia

de variables socioculturales; incluso dentro de la

misma provincia.

Estos criterios pueden incluso crear subgrupos y,

por ejemplo, seleccionar unidades comparables en

comunidades autónomas diferentes o por áreas

comerciales de interés para el estudio. Sería el caso,

por ejemplo, de estudiar específicamente, por



comparación con las UN seleccionadas en la comunidad de

origen de la entidad financiera, UN incorporadas a la

red por absorción o fusión (con variables culturales

residuales distintas), UN de países distintos, UN

especializadas en líneas de atención a clientes

seleccionados, etc., donde incluso el proceso de

comunicación con las variables de referencia darían

conclusiones por sí mismas, sin necesidad de atender

también a sus modificaciones intencionadas.

Clase II. Oficinas rurales

Se elegirán otras unidades URi de forma similar y

con los mismos criterios que para las unidades Uui.

Clase III. Unidades de Servicios

Se elegirán dos UN de Servicios Centrales,

entendiendo estos como unidades especializadas que

operan en el mercado en regímenes monopolíticos u

oligopolísticos. Sería el caso de un Departamento de

Compras, que actúa en régimen de monopolio en el

mercado para el resto de las unidades de la entidad

financiera.



Reiteramos que, como mínimo, dos UN, pero es

conveniente manejar al menos cuatro, para poder

obtener, en su caso, resultados que pudieran llamar la

atención comparándolos entre sí, y de los que

careceríamos en caso de manejar sólo dos unidades, una

experimental y otra de referencia.

2. Análisis de comunicogramas.

Se analizan las estructuras formales e informales

de las UN a través de sus comunicogramas, estableciendo

que sus respectivos perfiles sean similares. Se trata

de aislar en lo posible la incidencia de otras

variables de comunicación dentro de los respectivos

procesos de comunicación interna. Al mismo tiempo, el

análisis de los comunicogramas previos al experimento

en comparación con los obtenidos con posterioridad nos

permitirá determinar si el proceso de comunicación vía

Intranet ha alterado de alguna manera el perfil de

comunicación interpersonal dentro de la UN.



3. Establecer indicadores financieros y no financieros.

Los dos puntos anteriores se han realizado de

forma paralela a la obtención de los indicadores, que

hemos visto. Evidentemente, cada empresa presenta sus

características diferenciales que es preciso considerar

a la hora de manejar las variables que se juzguen

oportunas para el experimento. Incluso desde un punto

de vista puramente científico, es posible que se

consideren más relevantes, en un momento determinado,

otras variables dependiendo de si se trata del primer

análisis realizado en una empresa o si ya se hubieran

realizado algunos otros.


Fig. 67: Pantalla para crear documentos en Intranet. Ejemplo de gestor de información que permite controlar la emisión de información en Intranet, independientemente de dónde se genere la información, a través de work flows. En el equipo técnico para el desarrollo de este sistema (denominado Gc-Sic, Gestión del Conocimiento – Sistema de Información Corporativa) participó el autor.

Graf. 68. Funcionamiento del sistema de encuestas.


4. Requisitos de Intranet.

El primero de todos los requisitos es que el

sistema permita emitir información diferencial a cada

una de las unidades sometidas a experimentación. Para

ello, habrá al menos una sección que varíe diariamente

y que permita la emisión de una nota general para el

conjunto de la organización y otra específica para las

UN sometidas a control.

Todas las informaciones que aparezcan en esa sección

deberán ser controladas directamente por la unidad

responsable del control. Nadie podrá emitir

información en esa sección sin someterse a los

criterios vigentes en cada momento para esa sección.



La Intranet deberá contar con un gestor interno de

encuestas mediante las que realizar controles sobre

los individuos pertenecientes a cada una de las UN.

Conforme a lo establecido en los criterios ya

señalados, el sistema deberá contar con las

siguientes posibilidades:

Una estructura que permita diferenciar los tipos

de noticias que vamos a manejar y,

fundamentalmente, las secciones que van a estar

bajo nuestro control. En este caso, deberá haber

una sección de emisión diaria de información, que

se renueve también diariamente y que, una vez

finalizada la jornada, podamos eliminar esa

información para iniciar los sistemas de control a

distancia sobre los lectores.

Opción de encuestas a distancia, personalizadas y

que nos permitan tratarlas informáticamente y de

forma regular, sin necesidad de depender de

espacios temporales libres de cada posible

encuestado in situ.



Un sistema que permita personalizar las

informaciones por unidades destinatarias a través

de listas de distribución. Se crearían así tantas

listas de distribución como grupos de unidades de

prueba.

Un sistema de gestión de la emisión a través de un

flujo de trabajo controlado por los responsables

de la investigación. Los flujos de información

permiten descentralizar la capacidad de emisión de

todo tipo de información de la organización

(operativa o no operativa) sin convertir el

departamento gestor en un cuello de botella. Así,

el departamento gestor sólo comprueba que las

informaciones a emitir sean acordes con los

indicadores formales evaluados en cada momento.


Fig. 69: Work Flow departamental. Antes de publicar un documento o información, deberá recabar las autorizaciones necesarias para cada tipo de documento y unidad emisora. Ejemplo del sistema Gc-Sic.

Fig. 70: Ejemplo de árbol de clasificación de la información. Cada noticia tiene un tema y afecta a un determinado grupo de temas posibles.


Las informaciones emitidas se clasificarán en

un Tesauro específico para la Organización, de

forma que cualquier empleado pueda acceder a

toda la información relativa a cada "tema"

argumental creado en ese Tesauro, donde se

incluyen desde temas de productos y servicios

hasta temas de estructura u organización.

Se propone el siguiente árbol, en sus primeros

niveles, de productos y servicios posibles en una

entidad financiera:

Productos y servicios



Ahorro a la vistaLibretas de ahorro

Libreta de ahorroCuentas preferentesAhorro infantil-JuvenilAhorro viviendaAhorro Otro Ahorro especial (moneda extranjera, emigrante...)

Cuentas corrientesCuenta corrienteC/c preferenteC/c especial (moneda extranjera, empresa,

organismos, emigrante...)

Ahorro - inversiónRenta variable

NacionalInternacionalDerechos suscripciónOfertas públicas

Fondos de inversiónMonetarioRenta FijaMixtosRenta variableGarantizados

Planes de inversión sistemática

SICAV

Emisiones propias

Ahorro a plazo

Planes de pensiones

Seguros de ahorro - inversión

Deuda pública

FinanciaciónFamilias y particularesEmpresas, profesionalesAdministraciones



Medios de pagoTarjetasTPVCajeros

SegurosVidaNo vida

Banca Virtual

Servicios financierosDomiciliacionesDescuento de efectosGestión y cobro de efectosCompra-venta de monedaCajas de alquilerTransferencias y girosAbonos por ventanillaRecaudación de tributosCheques y medios de pago...

Comercio Exterior

Otros serviciosInmobiliariosTasaciones....

Régimen InternoEstructura y funcionamientoPersonalNormativa

Actividad socioculturalFundaciónObra Social

Información generalDossier de prensaForos de participaciónBiblioteca VirtualTablón Virtual....



Determinados todos estos aspectos, se necesita

implantar el proyecto en las unidades de negocio

seleccionadas. Para ello, se precisará entre uno y

tres meses, entre instalar los programas de software

necesarios, estudiar la idoneidad de los criterios

utilizados y poner en marcha el sistema.

Metodológicamente se actuará, pues, sobre cada

uno de los índices susceptibles de ser controlados

por el observador y se irán anotando los resultados

obtenidos en los índices dependientes, de carácter

económico-financiero. Así, a medida que vamos

corroborando los resultados obtenidos en cada una de

las unidades muestrales y de referencia al actuar


Fig. 71: Fases del proyecto de implantación..


sobre cada índice, obtenemos la evaluación de las

unidades de negocio en función de los índices de

éxito manejados.

De forma gráfica, si mantenemos en el tiempo un

determinado formato de noticia en las unidades

muestrales y otro distinto en las de referencia, que

sería el habitual de la entidad, obtendríamos unos

índices de carácter económico-financiero en unidades

similares cuando sólo se está modificando esas

variables de control. Al mismo tiempo, mediante

encuestas, obtendríamos cómo varía el ínidce de

conocmiento de la inforamción.

Las encuestas serán elaboradas en función de

cada índice y referidas al contenido de la

información transmitida. Se harán periódicamente

pero tras eliminar las noticias (para impedir su

consulta y asegurando el no intercambio de

información entre el personal de cada unidad

mediante la presencia de un observador).



El resultado de esta metodología nos

permitiría, en el caso de ser aplicada en empresas

que fueran evaluadas conforme a otros parámetros de

conocimiento/reputación, comprobar si existe un

paralelismo entre la gestión inetrna de la

información y su proyección externa a través de

monitores de imagen públicos.


Fig. 72. Ejemplos de informaciones actuando sobre distintos indicadores de formato. Se puede evaluar la incidencia de las familias, tamaños, ilustraciones, etc., en los indicadores de conocimiento, motivación y gestión. Así, si a las UN de referencia se les mantiene en el tiempo los indicadores, a las experimentales se le varían. En la imagen, varias páginas elaboradas conforme a las indicaciones de formato elaboradas por el autor para una entidad financiera



Fig. 73. Las 20 empresas más admiradas en tres años distintos. Otra posibilidad es estudiar la correlación entre reputación y gestión de la comunicación empresarial.



5. Conclusiones

1. Los modelos que explican los procesos de

comunicación son también los que pueden

explicar los procesos relacionales en la

empresa. La Comunicación, de hecho, funciona

como un sistema relacional que une Cultura,

Personas y Empresa.

2. Mediante la Comunicación explicamos la creación

de la Imagen de la empresa. La Imagen es un

conjunto de atributos percibidos por el

público: se puede modificar actuando sobre los

procesos de comunicación.

3. El conocimiento empresarial funciona como un

gran repositorio de información que debe ser

gestionado por la propia empresa. Sin embargo,

la creación del conocimiento se realiza a

través de procesos de relación/comunicación

repositorios-personas y personas-personas.



4. La Motivación es el resultado de un conjunto de

factores subjetivos que, en las organizaciones,

funcionan como agregados estadísticos. Si se

está motivado, se pueden alcanzar con mayor

facilidad los objetivos empresariales que si no

se está motivado. Entre esos factores se

encuentra la aprehensión subjetiva de la

Información y la percepción de los procesos de

comunicación interna.

5. Comunicación, Motivación y Éxito pueden

relacionarse teóricamente a través de una

metodología expermiental propuesta para el caso

específico de las entidades financieras,

comprobando así ai existe alguna forma de

correlación entre ellas.

6. La implantación de esta metodología permitiría,

a su vez, actuar con múltiples variables y

abrir constantemente nuevos campos de estudio

en función de las constantes ambientales que en

principio mantendremos lo más inalteradas

posible. Es decir, nos podríamos plantear

incluso si podrían existir diversas formas de



gestión de la comunicación en función del área

geográfica o de las características

socioambientales de la empresa.

7. La metodología propuesta nos permite, asimismo,

indagar experimentalmente la importancia de la

comunicación interna en las organizaciones como

función que puede actuar directamnente sobre

los resultados de la empresa.




6. Hacia un nuevo modelo de comunicación empresarial

Es necesario dar un paso más, como piensa

Thomson11. Quizá sea el momento de intentar construir

un modelo de comunicación empresarial que conjugue las

técnicas tradicionales de la comunicación “informativa”

con los modelos de gestión empresarial. La Comunicación

debe ser un área de gestión, como en muchas ocasiones

se reivindica.

Thomson habla de la Pancomunicación. Sin embargo,

este concepto, con ser un avance importante respecto a

la óptica sesgada de muchas empresas, sigue siendo

limitado. La 'Comunicación Empresarial' no necesita un

concepto diferente que la defina, sino este mismo: una

forma de aplicar la Comunicación a la Empresa, teniendo

en cuenta que no es más que un sistema orientada al

mercado.

11 Thomson, K. “Panorama Internacional: cómo y en qué dirección están evolucionando las estrategias de comunicación de las empresas”. En Corpcom’98. Institute for International Research: 1º Congreso Internacional de Comunicación Corporativa, 30 de junio, l y 2 de julio de 1998.



Se decía en el Corpcom’98 que la Comunicación12 es

una pieza básica del capital intelectual de una

empresa, que es ese margen entre el valor contable y el

valor real de mercado. Para Thomson, el capital

intelectual y el capital emocional deben fundirse en la

nueva empresa.

Ese modelo de comunicación empresarial, que plasme

la función de comunicación desde un punto de vista

teórico y práctico, se ha de traducir también en un

modelo estructural, que quizá no obedezca a los

principios sobre los que se apoya la estructura

tradicional de la empresa sino que quizá respondan a un

modelo de red ADN que se plasmaría en Unidades

Elementales de Comunicación, equivalente a las Unidades

Elementales de Negocio, y que en las entidades

financieras se pueden asimilar a las oficinas

bancarias.

Un modelo de comunicación empresarial debe

compendiar, sintetizar y analizar la realidad de su

gestión.

12 Lo que sabe una organización es crítico para su éxito y lo que sabe su comunicación es trasladar esos conocimientos de una mente a otra: eso es el capital intelectual.



El modelo de proceso del conocimiento en la empresa

(véase figura) consta de:

GC - M = Codificación del mensaje. El GC actúa

representando a la Empresa y según unas reglas de

redacción periodística y del canal a utilizar que se

han observado como óptimas para su caso específico.

Búsqueda de sistemas que faciliten la

lectura/audición/visión del mensaje y su captación y

comprensión por el destinatario. En un proceso de

conocimiento, este paso convierte conocimiento

implícito en conocimiento explícito o información.

M - P = Decodificación del mensaje. El

conocimiento explícito se convierte en implícito,

mezclándose con la experiencia y conocimientos previos


Gabinete

ComunicaciónPúblico interno Empresa

Mensaje 1

Canal 1

Mensaje 2

Canal 2


del receptor y actuando como input para generar nuevo

conocimiento. Aquí intervienen las variables propias

del receptor, como su nivel cultural, conocimiento

previo, creencias y valores, etcétera.

P - M = Codificación del mensaje 2. El

empleado genera un nuevo output informativo o

conocimiento explícito que debe codificar atendiendo a

las mismas reglas que en el caso de GC-M, que se

suponen optimizan el proceso para la empresa específica

que las utiliza.

El modelo de proceso de comunicación empresarial a

través de medios de comunicación consta de:

GC - M1 = Codificación de la información

atendiendo a reglas periodísticas. Es el proceso de

elaboración de información atendiendo al canal a

utilizar y a las características de MC como empresa.

M1 - MC = Proceso de decodificación del mensaje.

Intervienen los gatekeepers del MC, que tienen a sus

variables personales (creencias, valores, proximidad

con GC, etcétera), variables técnicas (calidad del M,



interés informativo, cantidad de información existente,

etcétera) y variables de empresa (relación de su

empresa con la empresa del GC, intereses de empresa,

etcétera).

MC - M2 = Codificación del mensaje de acuerdo

con el manual de estilo de la empresa.

M2 - P = Decodificación del mensaje por los

receptores. Intervienen variables de edad, sexo,

cultura, conocimiento, etcétera.

Éxito de la comunicación:

1. Si M2 - P es aproximadamente igual al objetivo

buscado en GC - M1


Gabinete

Comunicación Medio de Comunicación Público

Mensaje 1 Mensaje 2

Canal 1 Canal 2


2. Si M1 - MC es aproximadamente igual a la

codificación de MC - M2

3. Si M1 = M2

4. Si GC - M1 es aproximadamente igual a MC - M2

Es decir, el éxito se reflejaría cuando la

decodificación del mensaje por el público objetivo es

aproximadamente igual a la decodificación pretendida

por el gabinete, que se traduce en una determinada

codificación del mensaje transmitido a los medios.

A partir de este modelo, podemos intuir la

aplicación de los indicadores formales en el análisis

de formas de gestión de la comunicación empresarial

incluso para la comunicación externa.



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Indicadores de gestión en la función de comunicación empresarial. Metodología

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