Implementacion Del Sistema r3 Sap en Geneva Pharmaceuticals

8/6/2019 Implementacion Del Sistema r3 Sap en Geneva Pharmaceuticals

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RESUMENy Ante la intensa competencia en la industria de genricos drogas, los mrgenes

de la erosin, y continuas presiones de precios, Ginebra Farmacia, la deAmrica del Norte filial de Novartis International AG, hizo una audaz decisinde varios millones de dlares para reingeniera de todos sus procesos deoferta y la demanda mediante el sistema SAP R / 3.

y Este caso describe los pasos en la implementacin que sigui Geneva a travsde las dos primeras fases de implementacin de R / 3a partir de mediados de 1997 hasta mediados de 2000, y los planes de lacompaa para la Fase III(prevista para finales de 2000).

y En l se destacan los errores iniciales durante este proceso deimplementacin, las estrategias que ayudaron a superar esos errores y cmoR / 3 mejora la eficiencia operativa y la ventaja competitiva en empresasdifciles circunstancias.

y Como ilustra el caso, la aplicacin ERP es mucho ms que el cambiotecnolgico, sino que tambin incorpora la revisin del proceso del negocio yel cambio cultural en las personas. Sin las estrategias adecuadas de gestindel cambio y con experiencia liderazgo, la implementacin de proyectos deERP es probable que no se lleguen a implementarse de manera exitosa.


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ANTECEDENTESy Geneva Pharmaceuticals, Inc. es uno de los ms grandes de

fabricantes de medicamentos genricos del mundo. Originalmentefundada en Detroit por el farmacutico Tutag Stanley en 1946,Geneva traslad la sede a Broomfield, Colorado en 1974.

y Posteriormente fue adquirida por Ciba Corporation en 1979, Genevase convirti en una parte de Novartis, cuando se fusion con CibaSandoz Ltd. en 1996, en la fusin ms grande jams en la industriade la salud en ese tiempo.

y

Novartis recibi, una herencia de 200 aos de Ciba y Sandozsirviendo a los consumidores en tres segmentos principales denegocio: la salud, agroindustria, y la nutricin.


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HOYy Hoy en da, Novartis basado en Basilea Suiza tiene

82.000 empleados en todo el mundo, corre 275

operaciones de afiliados en 142 pases, y generaingresos anuales de 32 mil millones de Francos suizos.

y Principales datos financieros de Novartis en losltimos cinco aos (1995-1999) se presentan en la

Tabla 2.


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Antecedentesy Novartis lider global de marcas farmaceuticas, se

complementa con su divisin de medicamentos

genericos, Novartis Generics.y Geneva tiene ventas por 300 millones y emplea

cerca de 1000 empleados y fabrica 4.6 billonesunidades de dosis de medicamentos genericos.

y

Los medicamentos genericos son equivalentes a lasversiones de marca. Por ejemplo, Acetaminofn esel equivalente al medicamento de marca llamadoTylenol


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La Industria deMedicamentos genricosy Est fragmentada y es altamente competitiva.y Los mrgenes en el sector han permanecido

extremadamente bajos y existe una continua presin sobre

Geneva y sus competidores para reducir los costos deoperacin.y Las oportunidades de crecimiento son limitadas por dos

razones. Primera, los consumidores de algunos pases comoMxico no tienen confianza en productos genricos.Segundo, los fabricantes de genricos en EEUU songeneralmente superados por competidores de la India yChina, por los bajos costos de mano de obra barata y menos restricciones regulatorias (aprobacin FDA) dandocomo resultado un menor costo de manufactura.


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ProcesosdelNegocioy Los procesos de negocio primarios de Geneva es la

manufactura y distribucin.

y El proceso de Manufactura es cientfico, controlado, y dealta prescicin, y es ejecutado en Broomfield. Las materiasprimas son surtidas de proveedor, su calidad es examinada,se pesan en base a requerimientos de dosificacin,mezcladas y compactadas en forma de tableta.

y E

n base a la demanda del consumidor, el formato delempaque difiere. Esta variacin agrega complejidad yrequiere de un seguimiento por separado de las materiasprimas, materiales intermedios y producto terminado.


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ProcesosdelNegocioy Los materiales intermedios y productos terminados son almacenados

en los centros de distribucin de Broomfield y Knoxville. Ya que toda lamanufactura es hecha en Broomfield, la reposicin de inventario deproductos manufacturados es primero en Broomfield y luego en

Knosville. Geneva tambin compra productos terminados de pequeosfabricantes quienes manufacturan y empacan medicamentos genricos.La mayor parte de estos maquiladores se encuentran en la costa este,primero surten a Knoxville y luego a Broomfield.

y La compra es mucho ms simple que la manufactura porque norequiere de listado de materiales, ni de la gestin de producto enproceso as como una programacin maestra; Geneva simplementeconvierte las ordenes planeadas en requisiciones de compra que sonfacturadas al momento del despacho.


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SegmentosdeClientesy Geneva abastece un total de 250 clientes, incluyendo distribuidores,

cadenas de tiendas con farmacias y farmacias por correo.y Cerca del 70% de las ventas vienen de los distribuidores, otro 20% viene

por las cadenas de farmacias, el 10% restante viene de ventas a

gobierno, farmacias de venta directa al publico y otros clientes.y Los distribuidores compran medicamentos genricos de Geneva, y

entonces lo revenden a las farmacias retail y las de orden por correo,quienes son algunas veces clientes directos de Geneva.

y Un cliente emergente es el basado en ventas por Internet tal comoDrugstore.com y PLanetRx.com. Estos clientes no mantienen

inventario, pero aceptan ordenes de clientes y las pasan a cualquieralmacen fabricante que las pueda surtir en el menor tiempo posible.Estas pequeas ordenes, personalizadas e impredecibles no se ajustanbien al modelo estrategico de altos volumenes de produccin deGeneva,


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ProcesodelasOrdenesdeClientesy La mayora de las ordenes son electrnicas (EDI). Las ordenes son

revisadas para ver si el cliente est activo en el sistema y verificar su crdito,si el articulo ordenado es el correcto y si hay existencia en el inventario. Losclientes son asignados a Bloomfield Knoxville DC en base a la cantidad

ordenada, fecha de suministro, y tambin la aceptacin departe del clientede lotes fraccionados.

y Si la cantidad no esta disponible en Knoxville antonces pasa a Bloomfield.Si la orden no puede ser llenada inmediatamente, se genera un backorder yBlooming manufactura es informada de esto. Una vez llenada, distribucinimprime la orden y la enva al cliente, y enva la informacin de la orden a

contabilidad para si facturacin.y Empatar la demanda a la planificacin de la produccin es generalmente

difcil a causa de las compras especulativas de parte de los clientes. Preciosde medicamentos son normalmente re evaluados al inicio de cada aofiscal y el cliente puede colocar ordenes muy grandes al final del ao paraescapar de un potencial incremento del inicio del prximo ao.


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Limitacionesdelossistemasexistentesy Hasta 1996, los sistemas consistan de un amplio arreglo programas para

compras, manufactura, contabilidad, ventas y otros procesos crticos.

y Cada unidad de negocios tenia aplicaciones en Ad Hoc para cubrir sus

necesidades inmediatas, las cuales eran incompatibles entre las unidades denegocio.

y Los sistemas no eran inter-operativos y los datos que eran compartidos tenanque ser cargados manualmente en cada sistema. Esto conduca a altasincidencias de errores de entrada, altos costos de error en el proceso de lainformacin y gran inconsistencia en los datos.

yPosteriormente la informacin fue cerrada en silos funcionales fueronincapaces de soportar procesos end to end en supply management.. Eraaparente que una solucin comn, amplia e integral para toda la compaapodria no solo mejorar la consistencia y exactitud de la informacin, sinotambin reducir los costos de mantenimiento del sistema.


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Solucin: ImplementarSAPR/3y En vista de estas limitaciones, en 1996, la gerencia corporativa en Geneva

inici una bsqueda de soluciones de tecnologa que pudiera racionalizarsus procesos internos, disminuir los costos de operaciones y posicionarestratgicamente a la compaa para tomar ventaja del nuevo valor

agregado de los procesos.y Se requiri un Enterprise Resource Planning (ERP) que permitiera:

1. Implementar las mejores practicas en el proceso de negocios.

2. Proveer de eficiencia operacional integrando la informacin a travs de las unidades denegocio.

3. Reducir los errores de dedo en el momento de re introducir los datos.

4. Reducir los costos de mantenimiento.

5. Tener la flexibilidad para integrar nuevos sistemas (al momento de adquisiciones decompaas).

6. Soportar el crecimiento del producto y las categoras de clientes

7. Cumplir con el Y2K

y Geneva decidi implementar SAP R/3 y su agenda fue la siguiente


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SAPR/3 Implementacin

Fase 1

Los procesos de suministro eran muy manuales e intensivos.Un paqueteMacpack se ejecutaba en IBM AS/400.

El objetivo fue mi rar de Macpack a /3. Se esperaba montar tres modulos de/3: MM ( Materials Mana ement), ( roduction lannin ), I ( Accounts

payable, una porcion del modulo de contabilidad financiera)

4 meses despus, Geneva se encontr con un pequeo pro reso en laimplementacin del proceso a pesar de substanciales inversiones.Losrequerimientos del sistema no fueron definidos correctamente, fue poca lacomunicacin entre los consultores,personal de IT y rupos de usuarios. El liderdel proyecto fue incapaz de identificar o resolver problemas pr falta de

experiencia previa con /3.


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Fase 1 (cont)

Los cons ltores e lea os eran es ecialistas tcnicos y tenan ococonoci iento el ne ocio. La etodologa , a esar de ser na

etodologade r ida i le entaci n no lo er iti , ya e losrocesosde eneva re erangran cantidadde ada taci n , no

soporta a los procesosde ejora yprovoca a el rec azode loss arios f ncionales acia la i ple entaci n.


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Fase 1Cambiodeliderazgo

Para llevar el seguimiento en la implementacin, se contrat un CIO (RandyWeldon) quin tenia experiencia previa en SAP/R3. Weldon observ que ERPera fundamentalmente un proceso de cambio de procesos y personas, mas uqeinstalar y configurar sistemas y que el xito de la implementacin requera elcompromiso y la colaboracin de los tres grupos: Usuarios funcionales, Staff ITy consultores. El form un nuevo equipo para el manejo del proyectoconsistente en un gerente de IT, un gerente funcional y un especialistaconsultor en R/3.


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Fase 1 (cont)

Por febrero del 1999, materias primas y los componentes demanufactura de R/3 ( Modulo MM) estaba montado ycorriendo. Pero este modulo an no estaba integrado condistribucin ( Fase 2) y no tenia la capacidad para ajustarlas corridas de produccin de acuerdo a la informacin deventas.


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Fase 2 ProcesosdeDemanday Inicia en Octubre 1998 con el objetivo de residear los

procesos de demanda.

y Los procesos de demanda sufrieron perdida de tiempo en laintegracin de la informacin. Mac Pac y FYI planner nofueron hbiles para acomodar la transformacin delnegocio debido a los cambios dee las condiciones del

mercado.y El mayor reto fue que los procesos de venta y servicios no

eran estndar.


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Fase 2Plande Implementacin

La fase 2 fue implementada en tres etapas:

Diseo conceptual

Salon de conferencias piloto

Manejo del cambio.

Arthur Andersen Bussines Consulting fue contratadopara implementar la 2 y 3 fase de R/3.

Oliver White, una firma consultora especializada enprocesos operacionales de manufactura fue tambien

contratada para redidear los procesos de venta ydistribucin basados en las mejores practicas Best

Practices


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DiseoConceptual

Un proceso iterativo

fue utilizado paraidentificar y eliminarlas actividades que no

agregan valor. Elobjetivo fueidentificar

restricciones y reascon problemas para

entonces crearreingeniera de

procesos.

Equipo: Personal deIT, Usuarios yconsultores

trabajando juntosdurante 2.5 meses.

El equipo fue dividido

en cinco grupos paraexaminar losdiferentes aspectosdel proceso dedistribucin:

Plan de negocio yproducto.

Preorden

Proceso de la orden Llenado de la orden

Colocado de la orden.


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Salndeconferencias piloto

Propsito Probar y refinar losdiferentes aspectos de los procesos

rediseados tales como: planificacinde la demanda, precios, transacciones

de crdito, etc.

Los prototipos fueron probadosvarias veces observando su impacto

en un ambiente simulado de R/3utilizando la metodologa ASAP.


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Aprendizajesdela fase 2

Hubo un grado considerable de confusin entre los empleados acerca desus responsabilidades. Se tom atencin especial impartiendo adicionalentrenamiento a tales empleados para clarificarles su confusin.

Los departamentos fueron ms orientados hacia la funcionalidad que alos procesos.

El manejo del cambio tambin requiri del lado del cliente para hacerconciencia en ellos de los beneficios del nuevo sistema y hacer de ellos unuso apropiado.


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Implementacindela fase3Redisear el SOP (Sales and Operation Planning) de Geneva.

R/3 SOP integrado con APO ( Advanced purchase Optimizer), para auxiliar en elanlisis de la informacin y proveer capacidades de simulacin.

Oliver White cre un formato que puede agregar informacin relevante requeridapor SOP a partir de distribucin, operaciones, compras, control de calidad y otrasbases de datos funcionales.

Inclusin de la funcionalidad A P (Available to Promise) en R/3 para integrar elservicio al cliente y el desempeo del negocio.


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InformacinAdicionaly Geneva Pharmaceuticals, ha completado exitosamente la

implementacin de APS ( Advanced Planning andScheduling para gestionar la programacin de laproduccin en sus instalaciones en Boomfield.


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Lecciones aprendidas

Undise o s lido e refleje los re eri ientos del siste a es i portante.ayor rec rsos e pleados en esta fase de dise opuede reducir los costos

posteriores de desarrollo.

El procesode dise odeber resaltar proble as existentes en la organizaci n.Mejoras paralelas con control de ca bios ayudaran a la organizaci n en sueficiencia s all de las capacidades del siste a.

El anejodel ca bio efectivo, reduce la resistencia.

Para ue cual uier proceso sea alta ente efectivo, unplandei ple entaci ndebe ser llevado a cabo con la debida profundidaddedetalle.


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Conclusionesy Es obvio que durante la implementacin de un proyecto

mayor, contratiempos pueden ocurrir. Sin embargo, de larevisin del caso Geneva, el aprendizaje es que talesproblemas pueden ser superados con una buena gestin y unamejor planeacin.

y Enfatizar tambin la importancia de la contribucin que elpersonal tiene en el proyecto. Con Geneva, las fallas humanas

afectaron el proyecto en su etapa inicial. Sin embargo, cuandose cuenta con un equipo de implementacin con personalcon suficiente experiencia, se resalta la importancia de tenerel equipo correcto en la implementacin.


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Conclusiones

yA travs del uso de procesos efectivosde gestin, Geneva mejor

exitosamente las principales funcionesdel negocio por la incorporacin de unadecuado y eficiente ERP.

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