ANÁLISIS DEL CONTEXTO

ESTRATÉGICO DEL

MERCADO

IntroducciónIntroducciónProyectos estratégicos de SONY:

El abandono (desinversión) del negocio de reparación de radio.El desarrollo y comercialización de televisores (inversión en un nuevo negocio)La compra del sello de música de CBS (Columbia RecordsC d l t di d i t l i ió d Th CCompra del estudio de cine y televisión de The Coca-Cola Company (Columbia Pictures Entertainment )La extensión de Sony a negocios como las consolas deLa extensión de Sony a negocios como las consolas de videojuegos y computadores personales

Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica

Es un proceso organizacional que apunta a laespecificación de la estrategia de una firma y la asignaciónespecificación de la estrategia de una firma y la asignaciónde las tareas y responsabilidades necesarias para llevarla acabo.

Relación con la Evaluación de Proyectos: Muchas vecesun proyecto es parte de una estrategia más general, o bien,algunas veces una idea de proyecto da origen a una nueva

t t iestrategia.

El proceso de Planificación Estratégica consiste en:

Identificar la visión de la organización: misión, segmentar losnegocios/actividades, determinar el grado de integración horizontal yvertical, filosofía/cultura de la organización y tópicos especiales coni ifi ió t té isignificación estratégica.

Misión del negocio: identificación de segmentos de producto-mercado, ámbitos del negocio/actividad y forma de mantener unlid titiliderazgo competitivo.

Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica

Hay tres niveles de planificación estratégica:

Corporativo: las decisiones consideran a laorganización como un todo y no se puedeng y pdescentralizar sin correr el riesgo desuboptimizar.

De Negocios: las decisiones se centran en unnegocio/actividad específica y en asegurar una

t j titi t ibl l l lventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

Funcional: consolidan los requerimientosqfuncionales (finanzas, sistemas, personal, etc.)exigidos por un conjunto de negocios/actividades.

Planificación EstratégicaPlanificación EstratégicaLa generación de Ideas de proyectos esta

principalmente relacionada con la estrategia anivel de negociosnivel de negocios

Ejemplo UEN (Telefónica):

Telefonía FijaBanda AnchaTelefonía Móvil (Movistar)Telefonía Móvil (Movistar)Contenidos Internet (Terra)

Las definiciones sobre en que negociosLas definiciones sobre en que negociosparticipar, se toman a nivel corporativo.Posteriormente se desarrolla una estrategia agnivel de negocios para uno de ellos (estrategiacompetitiva)

¿Cuáles son los elementos básicosdeterminantes de la estrategia a seguir?

PROCESO DE PLANIFICACIÓN PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOSESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

Misión del Negocio-ámbitos: de producto, de mercado y geográfico-identificación de las competencias distintivasidentificación de las competencias distintivas(modo de conseguir un liderazgo competitivo)

Análisis Interno(Desempeño pasado y

Análisis Externo(Desempeño pasado y(Desempeño pasado y

proyecciones futuras)Identificación de factores internos

críticos para lograr una ventajacompetitiva

(Desempeño pasado yproyecciones futuras)

Identificación de factores externosque contribuyen al atractivo de la

industriacompetitivaDefinición de Fortalezas y

Debilidades

industriaDefinición de Oportunidades

y Amenazas

Formulación de la Estrategiade Negocios

Conjunto de programas generalesd ió l l d l ñde acción a lo largo del año

Programación EstratégicaDefinición y evaluación de

ífi d ióprogramas específicos de acción

Presupuesto y Control de Gestión

MISIÓNMISIÓN• La misión de una organización es su propósito general.Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la

i ió ?"organización?".• La misión sirve a la organización como guía o marco de

f i i t i l l d blreferencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseablecon lo posible".•Misión o propósito es el conjunto de razones fundamentales•Misión o propósito es el conjunto de razones fundamentalesde la existencia de la empresa. Contesta a la pregunta deporqué existe la compañía".p q p•De acuerdo a los autores Thompson y Strickland: "Lo queuna compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientesa menudo se califica como la misión de la compañía. Unaexposición de la misma a menudo es útil para ponderar el

i l l t l ñí lnegocio en el cual se encuentra la compañía y lasnecesidades de los clientes a quienes trata de servir"

MISIÓNMISIÓN•Define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividadespresentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección yguía en la toma de decisiones estratégicas" Además la misiónguía en la toma de decisiones estratégicas". Además, la misiónproporciona una visión clara a la hora de definir en qué mercadoesta la empresa, quiénes son sus clientes y con quién estaycompitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misión clara esimposible practicar la dirección estratégica".

b ñ l l i ió l i t t•cabe señalar que para que la misión cumpla su importantefunción, debe tener la capacidad de "mover" a las personas(propietarios, inversionistas, empleados, clientes y proveedores) a(p p , , p , y p )ser parte activa de lo que es la razón de ser o propósito general dela empresa u organización. Para ello: 1) Debe definir losprincipales campos de competencia de la compañía 2) debe serprincipales campos de competencia de la compañía, 2) debe sermotivante, 3) debe estar guiada por una visión, 4) debe enfatizaren las principales políticas a las que la empresa quiere honrar y 5)debe proporcionar a la compañía dirección durante los próximos10 o 20 años.

MISIÓN: EjemplosMISIÓN: EjemplosM S ÓN: Eje p osM S ÓN: Eje p osBanco Estado: Ser un banco universal, de todos y para todos, con servicios financieros integrales para que cualquiercon servicios financieros integrales, para que cualquier chileno, en cualquier lugar, pueda desarrollarse y emprenderGas Natural: La Misión del Grupo Gas Natural es atender las pnecesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente a sus accionistas una rentabilidadel medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales. ENAP: Empresa de energía, 100% del Estado de Chile, líder en hidrocarburos, integrada, que provee productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y contribuyanque satisfagan las necesidades de los clientes y contribuyan al desarrollo sustentable de los países y de las comunidades en que está inserta, operando en forma competitiva.q p p

Formulación de la estrategia de negocios y Formulación de la estrategia de negocios y programas generales de acciónprogramas generales de acciónprogramas generales de acciónprogramas generales de acción

ENTORNOENTORNO

OE 1OE 1O

SO

SA ÓN

A ÓN PPROYECTO PPPROYECTO

OE 3OE 3

OE 2OE 2

JET

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S R

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JET

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PROYECTO PPROYECTO PPROYECTO PPPPM

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IÓN

OE 3OE 3

OE 4OE 4

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EST

R DO

RG

A

PPROYECTO PPPROYECTO

PROYECTO PPROYECTO PPROYECTO PM VM V

Análisis del Medio ExternoAnálisis del Medio ExternoAnálisis Estructural del Sector Industrial o el Modelo de lasCinco Fuerzas Competitivas (Michael Porter, Profesor deHarvard University)y)

Postula que hay cinco fuerzas que conforman la estructurade una industria:

Intensidad de la rivalidad entre competidores

A d ti i tAmenaza de nuevos participantes

Amenaza de Sustitución

Poder de Negociación de los Proveedores

Poder de Negociación de los CompradoresPoder de Negociación de los Compradores

Estas fuerzas delimitan precios, costos y requerimientosde inversión que constituyen los factores explicativos dede inversión, que constituyen los factores explicativos dela rentabilidad esperada de largo plazo de la industria.

Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas Nuevos

Participantes

Amenaza de

P d d

Amenaza deNuevos

Participantes

CompetidoresActuales

C dP d

Poder deNegociación

de Proveedores

CompradoresProveedores

Rivalidad de id

Poder deNegociación

competidoresactuales

gde Compradores

Amenaza de Sustitución

Sustitutos

Determinantes de la Rivalidad entre CompetidoresDeterminantes de la Rivalidad entre Competidores

Nº de CompetidoresTamaño de CompetidoresCrecimiento de la industriaF ió d t fij t t t lFracción de costo fijo en costo totalDiferenciación de productosBaja Capacidad de Reacción de los RivalesBaja Capacidad de Reacción de los RivalesIntereses estratégicos de nivel corporativoBarreras a la salidaBarreras a la salida

especialización de activoscostos de salida por una vezrelaciones estratégicas con otros negociosbarreras emocionalesrestricciones gubernamentales y socialesrestricciones gubernamentales y sociales

Amenaza de Nuevos CompetidoresAmenaza de Nuevos CompetidoresBarreras a la entradaBarreras a la entrada

economías de escaladiferenciación o costo de cambioidentificación de marcaacceso a canales de distribuciónrequerimientos de capitalrequerimientos de capitalacceso a tecnologíaexperiencia y efectos del aprendizajeVentaja de Costo en los Factores

Acciones del gobiernoprotección a la industriaprotección a la industriaregulación de la industriaconsistencia de políticasmovimiento de capital entre paísespolíticas tributariaspolítica cambiariappropiedad extranjerasubsidios y ayuda a industrias

Amenaza de SustituciónAmenaza de SustituciónDisponibilidad de sustitutos cercanosCostos de cambio a sustitutos para loscompradoresAgresividad y rentabilidad del productor delsustitutoValor-precio del sustituto

Poder Negociador de los ProveedoresPoder Negociador de los ProveedoresggNúmero de proveedores importantesC t ió R l tiConcentración RelativaDisponibilidad de sustitutos para la industriaCosto de cambio de proveedorCosto de cambio de proveedorAmenaza de integración hacia atrás de los competidoresAmenaza de integración hacia adelante de los proveedoresAmenaza de integración hacia adelante de los proveedoresContribución de los insumos a la calidad de los competidoresFracción de Costo total de los competidores contribuido por p plos proveedoresImportancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores

Poder Negociador de los CompradoresPoder Negociador de los Compradoresg pg pNúmero de compradoresC t ió l ti d l C dConcentración relativa de los CompradoresDisponibilidad de sustitutos para los compradoresCosto de cambio de los compradoresCosto de cambio de los compradoresAmenaza de los compradores de integración hacia atrásAmenaza de la industria de integración hacia adelanteAmenaza de la industria de integración hacia adelanteContribución de la industria a la calidad/satisfacción de los compradoresFracción del Costo total de los compradores contribuido por la industriaImportancia de los compradores para los beneficios netos de la industria

Aplicación del Modelo de la Cinco FuerzasAplicación del Modelo de la Cinco Fuerzas

El objetivo es realizar una evaluación cualitativa de la rentabilidad a largo plazo de la industria determinando elrentabilidad a largo plazo de la industria determinando el nivel de cada fuerza.No sólo se debe analizar la estructura actual sinoNo sólo se debe analizar la estructura actual, sino además las tendencias futuras más probables.Para la determinación de la intensidad de cada fuerza sePara la determinación de la intensidad de cada fuerza se utiliza habitualmente la siguiente escala: Alta, Media-alta, Media, Media-baja y Baja.No todas las fuerzas son igualmente importantesNo todos los factores son igualmente importantes.No todos los factores están en la lista (son una guía).Ejemplo: Aplicación a una Industria Particularj p p

El trabajo pionero de Porter (o la matriz del j p (BCS) comienza a ser cuestionado después de un tiempo:de un tiempo:

Los factores determinantes de la rentabilidad tendrían que ver más con factores propios detendrían que ver más con factores propios de cada empresa (más que con la industria).El i P t t d ll l d lEl propio Porter y otros desarrollan el modelo de la cadena de valor ¿de qué depende el

l d ? (El di ó ti f bl i lvalor creado? (El diagnóstico favorable.i.e.,la oportunidad de hacer un proyecto)Foco se traslada de la industria a la compañía (y de los productos a los clientes)

Análisis del Medio InternoAnálisis del Medio Interno

El análisis del medio interno intenta identificar el conjunto de factoresque determina la posición competitiva que va a adoptar el negocio afin de obtener una ventaja competitiva sosteniblefin de obtener una ventaja competitiva sostenible.

La metodología para realizar el análisis es:

Id tifi l tid l tIdentificar los competidores relevantesAnalizar las capacidades que la firma puede controlar y en lasque tiene que sobresalir para lograr una ventaja competitivasostenible.Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno de los competidores de mayor importancia.Resumen de las fortalezas y debilidades generalesResumen de las fortalezas y debilidades generales.

Análisis de las Capacidades de la Firma:

Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorganEsto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan valor y separalas en etapas estratégicamente relevantes.

La metodología utilizada es la Cadena del Valor.

Análisis del Medio InternoAnálisis del Medio Interno

Hay dos grupos de actividades: las primarias y las de apoyo.

Actividades Primarias:Actividades Primarias:

Logística Interna: recepción, almacenaje, manejo de materiales,bodegaje, control de inventario, programación de vehículos ydevolución a proveedoresdevolución a proveedores.

Operaciones: transformación de los insumos en el producto/serviciofinal. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de

lid d l d icalidad, reemplazo de equipos.

Logística Externa: distribución del producto terminado. Almacenajede productos terminados, operación de vehículos de despacho,p , p p ,procesamiento y programación de pedidos.

Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a losclientes Diseño de producto selección y relación con canales declientes. Diseño de producto, selección y relación con canales dedistribución, determinación de precios, apoyo publicitario,cotizaciones, política de descuentos y despachos.

Servicio: mantener o acrecentar el valor del producto después de laServicio: mantener o acrecentar el valor del producto después de laventa. Instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestosy ajustes del producto.

Análisis del Medio InternoAnálisis del Medio Interno

Actividades de Apoyo:

Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otrosítems.

Desarrollo de Tecnología: conocimiento experto, procedimientos einsumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena delvalor.

Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y colocación;evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y relaciónaccionistas(dueños) / ejecutivos / empleados.( ) j p

Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación, finanzas,manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad.

Cadena del ValorCadena del Valor

Infraestructura de la Firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

AdquisicionesAdquisiciones

MarketingLogísticadO i

Logísticad y

Ventasde

SalidaOperacionesde

EntradaServicio

IDENTIFICACIÓN DE LOS IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES RELEVANTESCOMPETIDORES RELEVANTESEjemplo: Competidores relevantes de Líder:Ejemplo: Competidores relevantes de Líder:Santa Isabel- alta participación de mercadoJ bJumbo- ha experimentado crecimiento sostenido- logra elevados niveles de rentabilidad- tiene una base técnica sólida e importante fuerza de marketing.- Ofrece la mejor calidad de productosUnimarc- participación de mercado de relativa importancia- tiene una posición altamente vulnerable ante las acciones

competitivas que la firma puede emprender.p q p pCarrefour- tiene una posición altamente vulnerable ante las acciones

competitivas que la firma puede emprenderp q p p- Tiene una estrategia similar de liderazgo en costos

Ejemplo cadena de valor para LíderEjemplo cadena de valor para LíderEjemplo cadena de valor para LíderEjemplo cadena de valor para Líder

Ventajas competitivasVentajas competitivasVentajas competitivasVentajas competitivas

¿Tecnología?, ¿operaciones?: Se consideraron ¿Tecnología?, ¿operaciones?: Se consideraron alguna vez como fuente de ventajas competitivasalguna vez como fuente de ventajas competitivasg j pg j pHoy son prerequisitosHoy son prerequisitosS i d á Fl ibilid d lS i d á Fl ibilid d lSe requiere cada vez más: Flexibilidad ante el Se requiere cada vez más: Flexibilidad ante el cambio (fuente de ventaja).cambio (fuente de ventaja).El éxito de ayer no es garantía de éxito en el El éxito de ayer no es garantía de éxito en el futuro por el contrario parece desventaja efuturo por el contrario parece desventaja efuturo, por el contrario, parece desventaja e futuro, por el contrario, parece desventaja e impedimento a la innovaciónimpedimento a la innovación

Ventajas competitivasVentajas competitivasVentajas competitivasVentajas competitivas

Jack Welch, CEO de General Electric:Jack Welch, CEO de General Electric:“Lo que fue la clave del éxito en los 70, es una receta “Lo que fue la clave del éxito en los 70, es una receta q ,q ,para marcar el paso en los 80 y un boleto para el para marcar el paso en los 80 y un boleto para el cementerio en los 90”.cementerio en los 90”.

Hoy no podemos hablar de buenas o malas Hoy no podemos hablar de buenas o malas i d tri ( El “A áli i tr t r l d li d tri ( El “A áli i tr t r l d linsdustrias (v.g. El “Análisis estructural de los insdustrias (v.g. El “Análisis estructural de los sectores industriales” de los primeros trabajos de sectores industriales” de los primeros trabajos de Porter) sino de buenas o malas empresasPorter) sino de buenas o malas empresas

Estrategias Competitivas GenéricasEstrategias Competitivas Genéricas

W ll M t E t t i l d lid dWall Mart-> Estrategia general de liderazgo de costos. (ventaja Competitiva en Costos)

BMW-> Estrategia de diferenciación (ventaja g ( jCompetitiva en Beneficios)

Pampers-> Estrategia Enfocada.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS

•Los objetivos son estados futuros que seLos objetivos son estados futuros que sepretenden alcanzar en un periododeterminado; son los fines hacia los cuales sedeterminado; son los fines hacia los cuales sedirige la actividad de la organización (RussellL A k ff K t i d )L.Ackoff y Koontz y asociados).•Deben ser:

•Alcanzables y Realistas en un periodo detiempotiempo•Medibles•Retadores

ESTRATEGIASESTRATEGIAS•Corporativas:Pretende determinar en qué negocios quiere oPretende determinar en qué negocios quiere odebe estar una compañía.•Competitivas:Determina el cómo debe competir laDetermina el cómo debe competir laorganización en el mercado. Conjunto de

i f i d f iacciones ofensivas y defensivas para crearuna posición defendible en un sectorindustrial.

ESTRATEGIA: ConceptosESTRATEGIA: Conceptos

Es un patrón de decisiones coherente, unificador eintegrativointegrativo.

Determina el propósito organizacional en términos deobjetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades enj g p , p g y pla asignación de recursos.

Selecciona los negocios/actividades de la organización oéll taquéllos en que va a estar.

Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cadauno de sus negocios/actividades respondiendouno de sus negocios/actividades respondiendoadecuadamente ante las amenazas y oportunidades en elmedio ambiente de la organización, así como a susfortalezas y debilidades internasfortalezas y debilidades internas.

Abarca todos los niveles jerárquicos de la organización(corporativo, de negocios/actividades y funcional)( p , g y )

ESTRATEGIA: ConceptosESTRATEGIA: Conceptos

La estrategia es una marco conceptual a través del cual unaorganización puede sostener su continuidad a la vez queorganización puede sostener su continuidad, a la vez quefacilitar su adaptación a un medio cambiante.

La esencia de la estrategia es la gestión deliberada deg gcambio hacia el logro de ventajas competitivas en losnegocios/actividades en que participa la organización.

L t t i di ió d L Pl d bLa estrategia es una dirección de Largo Plazo que debentener permanencia.

PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICAPROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA

• Corresponde a la Definición y Evaluación de ProgramasEspecíficos de Acción. Incluye definiciones de:p y

•Procedimientos: Planes que establecen un método obligado paramanejar las actividades futuras. Son por tanto, guías para la acciónque describen la manera exacta en que deben realizarse ciertasque describen la manera exacta en que deben realizarse ciertasactividades hasta en sus más mínimos pormenores.•Reglas: Normas o regulaciones que sirven para definir lo que debe ono debe hacerse.•Programas: planes que incluyen el uso futuro de diferentes recursosen un esquema integrado y que establecen una secuenciaen un esquema integrado, y que establecen una secuenciacronológica de las actividades requeridas para el logro de objetivos.Se representa generalmente por una Carta Gantt

Para Profundizar….Para Profundizar….

• Del Sol, Patricio. Ganar sin Competir•Caps. 1, 2, 3 y 5

• Heizer, Jay. Direcciòn de la Producción. DecisionesEstratégicas. Prentice Hall. 6º Edición